Management de projet et entrepreneuriat : pistes de rflexion pour la conduite du projet entrepreneurial

Roland CONDOR Docteur en Sciences de Gestion et Virginie HACHARD Doctorante en Sciences de Gestion

Ecole de Management de Normandie 30, rue de Richelieu 76600 LE HAVRE FRANCE

Rsum Abstract

Dans la ligne des travaux sur le projet et le processus entrepreneurial, nous proposons daborder la question de la conduite du projet de lentrepreneur. De toute vidence, le projet entrepreneurial est un projet part entire. Ainsi, on peut mettre lhypothse que le management de projet offre des mthodologies utiles au crateur. Nous abordons cette question en partant de la littrature sur le projet et le processus entrepreneurial. Puis, en expliquant les principes fondateurs du management de projet, nous posons lhypothse que pour amliorer le processus entrepreneurial, il est ncessaire de mettre en place des mthodologies de management de projet. Cela suppose de ne pas les appliquer tel quel mais de rflchir des modes opratoires adapts car comme lindiquent certaines recherches sur la transposition de mthodes, le risque que la greffe ne prenne pas est important. Plus concrtement, nous tentons dappliquer deux mthodes du Project Management Institute : les neuf volets et le cycle de vie. Nous tirons de cette transposition des enseignements en termes de conduite de projet entrepreneurial mais aussi en termes de spcificits du projet entrepreneurial. Nous nous interrogeons finalement sur les apports croiss des recherches en sciences sociales sur le projet et des travaux des gestionnaires sur lentrepreneuriat.

Management de projet et entrepreneuriat : pistes de rflexion pour la conduite du projet entrepreneurial

Rsum Abstract

Dans la ligne des travaux sur le projet et le processus entrepreneurial, nous proposons daborder la question de la conduite du projet de lentrepreneur. De toute vidence, le projet entrepreneurial est un projet part entire. Ainsi, on peut mettre lhypothse que le management de projet offre des mthodologies utiles au crateur. Nous abordons cette question en partant de la littrature sur le projet et le processus entrepreneurial. Puis en expliquant les principes fondateurs du management de projet, nous posons lhypothse que pour amliorer le processus entrepreneurial, il est ncessaire de mettre en place des mthodologies de management de projet. Cela suppose de ne pas les appliquer tel quel mais de rflchir des modes opratoires adapts car comme lindiquent certaines recherches sur la transposition de mthodes, le risque que la greffe ne prenne pas est important. Plus concrtement, nous tentons dappliquer deux mthodes du Project Management Institute : les neuf volets et le cycle de vie. Nous tirons de cette transposition des enseignements en termes de conduite de projet entrepreneurial mais aussi en termes de spcificits du projet entrepreneurial. Nous nous interrogeons finalement sur les apports croiss des recherches en sciences sociales sur le projet et des travaux des gestionnaires sur lentrepreneuriat.

Introduction

Considrer lentrepreneuriat comme une conduite de projet semble une vidence mais suggrer au crateur dentreprise de se positionner en manager de projet lest certainement moins. La raison tient essentiellement au fait que le management de projet repose en grande partie sur le facteur humain pris collectivement et non individuellement. Il est de coutume en effet dappliquer le management de projet dans des situations o la complexit de loutput est importante. Le projet ncessite alors la collaboration de plusieurs personnes aux comptences et comportements divers de manire gnrer une offre innovante. En matire de cration dentreprise, cette situation se rencontre lorsque le concept repose sur une innovation technologique. La complexit du produit, le fait quil ait t dvelopp dans un contexte collaboratif et le besoin de financement impliquent une cration par une quipe dentrepreneurs (Chabaud et Condor, 2006). Dans ce cas de figure, on comprend bien que le management de projet et la cration dentreprise ne font quun. Il nest pas rare dailleurs que les crateurs soient danciens ingnieurs rompus la mthodologie de la gestion de projet. Plus surprenant est de considrer quun crateur individuel doit grer son projet selon la mme mthodologie. Deux lments permettent de rejeter immdiatement cette ide. Dune part, le crateur dentreprise est seul. Si lon part du principe que le management sexerce sur un collectif dindividus, celui-ci na donc plus lieu de sappliquer. Dautre part, lentrepreneur individuel est la fois commanditaire et matre duvre : le projet est conu et conduit par la mme personne. Or, en management de projet, une distinction est clairement tablie entre la phase de conception et la phase de ralisation. Le matre duvre travaille en gnral la mise en uvre du projet pour le compte du commanditaire. Il existe une relation de client donneur dordre que lon ne constate pas dans de nombreux cas de cration dentreprise pour lesquels client et prestataire sont confondus. Quel est donc lintrt de recourir la mthodologie de projet en matire dentrepreneuriat individuel ? Dans la ligne des travaux rcents sur le projet entrepreneurial (Schmitt et Bayad, 2005, Schmitt, 2006), nous pensons que la cration dentreprise est un processus autour duquel gravitent non seulement le ou les porteurs de projets mais galement des parties prenantes. Ainsi, en proposant une mthodologie de conduite dune activit crative, le management de projet a pour objectif de structurer laction collective vers le but que se fixe lentrepreneur. Il savre ainsi un guide possible pour toute cration dentreprise et ce quel que soit le nombre de porteurs de projet.

Tout au long de ce papier, nous allons chercher dmontrer en quoi le management de projet peut tre utile pour comprendre et conduire laction de lentrepreneur. Dans une premire partie, nous resituerons notre problmatique lintersection des deux champs de connaissances que sont le management de projet et lentrepreneuriat. Nous verrons que certaines recherches en entrepreneuriat tentent de se structurer autour de la notion de projet et de processus. Lenjeu sera alors de situer notre recherche dans ce courant et de poser les bases dune approche de la conduite de projet entrepreneurial. Dans une seconde partie, nous proposerons lapplication au domaine de lentrepreneuriat de deux approches du management de projet : les neufs volets du Project Management Institute et le cycle de vie du projet. Nous expliquerons pourquoi nous avons choisi ces deux approches et faisant notamment le lien avec lapproche processuelle de lentrepreneuriat. Une dernire partie sera consacre aux apports et limites de la transposition des mthodes de gestion de projet la cration dentreprise et aux enseignements tirer de cette tude pour la recherche en entrepreneuriat.

1. Structurer le projet entrepreneurial par le management de projet

Certaines recherches rcentes tendent dmontrer les limites des approches classiques de lentrepreneuriat et proposent ainsi une nouvelle perspective axe sur le projet entrepreneurial. Lide est de donner une dimension plus dynamique, globale et complexe aux travaux portant sur le parcours de lentrepreneur. Dans cette perspective, deux interrogations demeurent : en quoi le management de projet peut-il contribuer mieux apprhender le projet entrepreneurial ? Dun point de vue purement normatif, en quoi peut-il aider le crateur dentreprise structurer son projet ?

1.1. Un besoin de cadre danalyse du projet entrepreneurial

Les reproches adresss aux approches classiques de lentrepreneuriat sont quils donnent une vision partielle des facteurs de succs ou dchec des projets. Comme lindique bon nombre de chercheurs en entrepreneuriat (Bouchikhi, 1993 ; Fayolle, 2004 ; Fillion, 1999 ; Hernandez, 1999 ; Schmitt, 2006 ; Schmitt et Bayad, 2005), les recherches dans ce domaine se sont structures autour de deux axes : qui est lentrepreneur ? Quelles dcisions prend-t-il ? La question du qui renvoie notamment au profil de lentrepreneur et donc sa capacit entreprendre avec succs. Quant la question du quoi , elle fait rfrence aux dcisions 2

prises sur un plan marketing, financier, stratgique, bref sur une ensemble de points qui ne sont pas sans rappeler les diffrentes branches des sciences de gestion (Schmitt, 2006). Ces recherches nont pas convaincu la communaut acadmique. Dune part, elles supposaient implicitement que des variables exognes ou endognes expliquaient la russite ou non dun projet. Or, les observations montrent que ces variables agissent communment sur lissue du processus. Des chercheurs ont ainsi dvelopp des modles o les variables internes et externes sont mesures conjointement mais mme en recourant cette mthodologie, les rsultats ne sont pas probants (Bouchikhi, 1993). Le constat de cette inefficacit a conduit certaines recherches adopter une dmarche moins prdictive et plus qualitative avec un objectif de comprendre le processus entrepreneurial et de tirer des enseignements en termes de conduite du projet1. Face aux limites de la rgression linaire et dans la perspective de comprendre la complexit du processus, un nouveau courant tente dapprocher lentrepreneuriat par la question du comment : comment lentrepreneur conoit-il son projet et en quoi ce comment peut-il expliquer le succs ou lchec du projet entrepreneurial ? Dans la ligne de cette approche, une autre question peut se poser au chercheur et lentrepreneur : quelles mthodologies peuvent tre utiles au crateur pour mener bien son projet ? Cette approche plus normative et davantage centre sur la mise en uvre du projet que sur sa conception cognitive est troitement lie la prcdente. En effet, elle suppose de poursuivre la rflexion sur le projet par des propositions visant lamlioration du processus entrepreneurial. Les travaux de Schmitt et Bayad (2005) sinscrivent dans cette perspective. Aprs avoir prsent le projet entrepreneurial comme un artefact permettant de mieux concevoir et mieux traduire le projet, ils proposent une mthodologie axe autour de cinq questions : le projet cest quoi ? ; le projet pour quoi ? ; le projet fait quoi ? ; le projet dans quel environnement ? le projet dans quelle histoire ? Les auteurs expliquent ainsi que le projet nest pas une ralit en soi mais un moyen de se la reprsenter et de la communiquer aux parties prenantes. Leur mthodologie vise ainsi aider le porteur de projet dans la dfinition de sa vision (Fillion, 1999) et dans la traduction, cest--dire la communication auprs des tiers. Lapplication du management de projet lentrepreneuriat vise en partie les mmes objectifs. Toutefois, la dfinition de la vision de lentrepreneur nest pas le cur de cible de ce travail. Comme nous allons le voir par la suite le management de projet sest dvelopp dans la
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Cest qui a valu a Bouchikhi (1993) daboutir lide que la chance est un facteur explicatif de la russite dun projet, facteur qui jusqualors navait pas vraiment t avanc dans la mesure o il est par nature imprvisible.

perspective de mieux structurer une ralit venir juge complexe mettre en uvre. Dune certaine faon, il traduit la mise en place dune mthodologie pour permettre au porteur de projet de finaliser son projet. Nous ne sommes donc plus seulement dans la conception du projet mais dans la mise en uvre. Cela suppose de sortir du cadre artefact pour entrer davantage sur le terrain de la transposition de mthodes.

1.2. Le management de projet comme guide pour structurer le projet entrepreneurial

Le management de projet sest construit une identit autour des grands projets de construction publics ou privs. Les pyramides gyptiennes ou les grandes cathdrales gothiques sont rgulirement cites comme fondatrices du management de projet. Plus tard, la dfense, laronautique ou plus gnralement lindustrie ont permis de dvelopper les mthodologies de gestion de projets dont lobjectif pourrait tre rsum produire plus vite, mieux et sous contrainte budgtaire (Berkun, 2006 ; Gray et Larson, 2007 ; Project Management Institute, 2004). Aujourdhui, linformatique ou lEntertainment reprsentent la nouvelle gnration des applications du management de projet2. Le management de projet est indissociable de la notion de processus. Son but est bien de grer ce qui peut tre considr comme une projection dans le futur (Boutinet, 2003). Lobjectif du management de projet est de faire en sorte que ce qui a t conu dans lesprit des concepteurs soit effectivement traduit en ralit palpable. Le management de projet est ainsi davantage un outil de gestion et de traduction quun outil de la conception (Schmitt et Bayad, 2005 ; Schmitt, 2006) mme si certains outils comme le cahier des charges fonctionnel laissent penser quil vise aussi clarifier les contours du projet. Quel que soit le moment o commence le management de projet, son objectif est de structurer laction collective dans un univers o la technicit, la complexit, lincertitude et le nombre de participants est lev. On peut imaginer facilement que la construction dun pont en bois cinquante centimtres au dessus dune rivire ayant un mtre de large est bien diffrente que mener un projet de pont haubans au dessus dun grand fleuve europen. La complexit de la tche rend ncessaire la runion de plusieurs expertises dautant que les risques sont levs et quun seul individu nest pas en mesure de tout prvoir. Le management de projet a donc pour objectif de structurer le processus de construction du pont cest--dire -entre autres- de runir

Voir notamment De nouvelles figures du projet en management, ouvrage coordonn par O. Germain, Caen, Editions EMS, 2006.

une quipe, de planifier les tches, de piloter le projet, de grer les risques, de grer les cots et de faire en sorte que le client soit satisfait. Pour grer les petits projets, la question du recours des mthodologies lourdes et parfois complexes se pose irrmdiablement. Par exemple, on peut se demander si un entrepreneur a besoin de planifier les tches pour que son projet se finalise dans le temps imparti et selon la contrainte financire fixe ? Cette question soulve deux problmes : dune part, un projet de cration dentreprise doit-il tre class dans la catgorie des petits projets ? Dautre part, nous devons dlimiter le champ de la mthodologie de management de projet : de quoi parle-t-on ? Doit-on rsumer cette mthodologie aux outils hard si svrement critiqus par certains courants du management de projet (Hazebroucq et Badot, 1996) ou se limiter lesprit du management de projet ?

1.3. La problmatique du transfert de mthodes de management de projet lentrepreneuriat

La question du transfert de mthodes des grands projets vers les petits projets est resituer dans la littrature portant sur ladaptation des outils de gestion des grands groupes vers les petites ou moyennes entreprises3. Cette problmatique -rgulirement mise sur le devant de la scne dans les travaux nord amricains- part du constat que les petites ou moyennes entreprises ont des difficults structurer leur action et que bien souvent ce manque de structuration abouti lchec de ces entreprises. Les recherches partent donc du postulat que les entreprises de petite taille ont tout intrt mettre en place des processus adopts par des grands groupes car cest par cette structuration que ces derniers arrivent survivre et se dvelopper. Cette problmatique se pose de la mme faon dans notre recherche la diffrence prs quil sagit dappliquer des mthodes de management de projet. Par ailleurs, les objets sur lesquelles sappliquent le transfert ne sont pas les mmes : il ne sagit pas ici dentreprises mais de projets. Cela nous amne la distinction entre petits et grands projets. Lexemple donn prcdemment montre que le pont au-dessus de la rivire est une rplique une chelle plus petite du pont haubans au-dessus du fleuve. Les diffrences dchelle sont constates
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Dans le registre de la planification stratgique par exemple, voir la synthse ralise par Goy (2001) ainsi que la rflexion mene par Goy et Paturel (2004). Pour des articles caractre normatif voir les travaux de Robinson et Pearce dont cet article rcent : W.R. Sandberg, R. B. Robinson Jr and John A. Pearce II, Why small businesses need a strategic plan , Business & Economic Review, October-december 2001.

diffrents niveaux : la largeur de la largeur de la rivire et la hauteur au-dessus de la rivire. Ces deux diffrences entranent naturellement une diffrence dchelle au niveau du pont : lun sera moins haut et moins long que lautre ; de plus compte tenu de sa taille et de son usage, les exigences en termes de qualit de louvrage seront diffrentes. Ce parallle peut tre opr de la mme faon pour un projet entrepreneurial. Comment distinguer un projet de cration dentreprise dun autre projet plus haute chelle au sein dune entreprise confirme, comme par exemple une fusion ? On peut estimer par exemple que les diffrences fondamentales se situent trois niveaux : Les enjeux : la fusion de deux entits sinscrit dans un logique de forte pression concurrentielle, de rduction des cots, dindpendance de lune de lautre socit par rapport dautres concurrents, de pressions des actionnaires ; la cration dentreprise peut sinscrire dans le cadre dune relance de carrire, dun accs lemploi, de labandon dune activit salarie, dun choix familial. Les contraintes : dans le cas de la fusion, de doublons vont tre constats, un choix dquipe de management va devoir tre fait, la pression des syndicats va devoir tre gre ; en matire de cration dentreprise, des contraintes dimplantation gographique vont se poser, de mme que des contraintes budgtaires qui vont dans certains cas amener le salaris poursuivre une activit salarie en temps partiel. Le versement des allocations de chmage vont orienter galement la date de cration de lentreprise. Le budget : les sommes grs sont sans communes mesures si lon compare la fusion de deux grands groupes internationaux la cration dune entreprise de trois personnes mais chacun son niveau considre son budget comme limit et contraignant. Le budget allou limite lenvergure du projet. On voit bien que les deux projets nont pas la mme dimension : les enjeux, les contraintes et le budget laissent penser quils nont rien de comparable. Toutefois, nous sommes en face dobjets satisfaisants certaines dfinitions du projet. On peut estimer, par exemple, la lumire des travaux de Navarre et Schaan (1988) que dans leur univers respectif, ils sont peu rptitifs, que la capitalisation de lexprience est difficile, que lincertitude est forte, que les dcisions sont irrversibles, que des variables exognes les influences fortement et que les cash-flows sont ngatifs les premires annes. On se retrouve dailleurs parfaitement dans la dfinition du projet selon Kerzner : un projet est un effort complexe, non rptitif et unique, limit par des contraintes de temps, de budget et de ressources ainsi que par des spcifications dexcution conues pour satisfaire les besoins dun client (Kerzner, 2001). 6

Dans le cas prsent, nous avons volontairement compar deux processus semblables sur le plan de leur destination : dans les deux cas de figure, il y a cration dune organisation. Toutefois, les meilleurs exemples auraient pu tre tirs de lindustrie, de la construction ou de linformatique. Mme si la nature des projets est trs diffrente, les conclusions auraient t peu prs similaires. Quil sagisse dun projet entrepreneurial, dun projet de nouveau de produit, dun ouvrage dart ou dun projet de systme dinformation, il y a toujours une ralit nouvelle construire. Comme lindique Boutinet (2003) dans son anthropologie du projet, nous parlons peu prs de la mme chose dans ces contextes pourtant trs varis. Cela ne doit cependant pas conduire la conclusion htive que les mthodologies et les outils de management de projet sappliquent indiffremment aux projets. Nous pensons quil est ncessaire au pralable de comparer les processus de conduite de projets entre eux ou bien de les analyser la lumire dun rfrentiel. Dans la section suivante, nous proposons de comparer le processus entrepreneurial deux mthodologies proposes par le Project Management Institute. Lobjectif est double : dune part, il sagit de positionner le projet entrepreneurial par rapport dautres projets qui suivent cette mthodologie et de contribuer ainsi lenrichissement dune approche anthropologique du projet. Dautre part, il sagit de voir dans quelle mesure il peut tre utile dappliquer ces mthodologies compte tenu des pratiques existantes et de la nature mme du projet entrepreneurial.

2. Les mthodologies de management de projets appliques lentrepreneuriat

Quand le Project Management Institute dfinit la gestion de projet comme lart de diriger et de coordonner des ressources humaines et matrielles tout au long de la vie dun projet en utilisant des techniques de gestion modernes pour atteindre des objectifs prdfinis denvergure, de cot, de temps, de qualit et de satisfaction des participants 4, il suppose que lincertitude entourant le projet et la difficult capitaliser les connaissances rendent ncessaire une dmarche structure5. Et si lon considre le projet de cration dentreprise

Project Management Institute (2004). On retrouve dailleurs cette structuration dans la dfinition que donne le club de Montral : ensemble des mthodes et des techniques cres pour la conception, lanalyse et la conduite dactivits temporaires, fortement irrversibles, non rptitives, ralises sous contraintes de temps, en engageant des ressources rares et limites .
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comme un projet part entire, il peut tre tentant de proposer lapplication de ces dites techniques aux projets entrepreneuriaux. Cependant, deux raisons nous incitent ne pas franchir ce pas. Dune part, ces techniques sont nombreuses et trs varies puisquelles touchent aux diffrentes tapes de la vie dun projet (rdaction de cahier des charges, tablissement du plan de projet, planification, etc.) ; il nest donc pas possible de les traiter globalement dans un seul papier. Dautre part, avant de chercher savoir si ces techniques sont adaptes, il est ncessaire de se demander si les mthodologies de gestion de projet peuvent sadapter la cration dentreprise. Dans ce qui suit, nous avons choisi deux approches pour analyser les projets entrepreneuriaux : les neuf volets du Project Management Institute et le cycle de vie des projets. Pourquoi ces deux approches ? Le PMI reste aujourdhui la rfrence majeure en matire de transmission de bonnes pratiques de management de projets. Son approche du management de projet, bien que conteste et concurrence6, demeure une base solide pour analyser les projets entrepreneuriaux et proposer des pistes damlioration de la conduite de projet entrepreneurial. Lapproche par le cycle de vie, galement aborde par le Project Management Institute, est une vision historique du projet. A ce titre, elle est intressante pour apprhender le processus de cration dentreprise de la naissance de lide la finalisation du projet. Elle permet de reprer les principaux jalons dun projet et les risques associs chacune des tapes.

2.1. Lapplication des neuf volets du PMI lentrepreneuriat

Les neufs volets du management de projet sont intressants deux titres. Dune part, ils donnent une vision globale de ce quun chef de projet doit matriser pour pouvoir finaliser son projet. On peut ainsi comparer cette approche aux pratiques des crateurs dentreprise et voir si leur approche de la cration sinscrit dans une dmarche de management de projet. Dautre part et un niveau plus normatif, on peut se demander quels volets ne sont pas mobiliss, si ce manque une importance et si en dfinitive la mthodologie de projet est judicieuse pour orienter et optimiser la dmarche du crateur.

Notamment par des clubs de rflexion tels que le Club de Montral ou lAssociation for Project Management (APM). Voir ce titre Morris, P.W.G., Research trends in the 1990s : the need now to focus on the business benefit of project management, In The frontiers of project management research, 2000, p. 31-56. Voir galement Hazebroucq et Badot, Le management de projet, Paris, PUF, Que-sais-je ?, 1996.

Dans le tableau 2, nous avons appliqu les neuf volets la cration dentreprise. Nous avons ensuite tabli un ordre dimportance partir de lobservation de parcours entrepreneuriaux7.

Tableau 2 - Les neufs volets du management de projet du PMI Signification pour le crateur dentreprise
Management de lenvergure
Pour un crateur, lenvergure correspond la taille du projet et sa vision stratgique. Cette dimension est naturellement lie aux capacits de financement du crateur. Le management de lenvergure va consister bien dlimiter le projet en fonction de ses capacits financires ou bien savoir trouver les financements complmentaires si lenvergure est difficilement limitable. En gestion de projets, le management des cots consiste suivre lvolution des cots au cours du projet et la comparer la courbe des cots prvisionnels. On utilise notamment la courbe en S pour analyser si les carts de cots sont dus une augmentation du prix des matires premires ou des dlais dpasss. De la mme faon, le crateur est sens tablir des tats financiers prvisionnels, suivre ses dpenses jusqu la cration effective mais aussi au cours des premires dannes dexistence. Le management des dlais consiste comparer lavancement du projet au planning tabli. Cest sans doute un lment difficilement matrisable en matire de cration dentreprise dans la mesure o la pression exerce sur le chef de projet par le commanditaire ne sappliquent pas dans ce cas prcis. Les problmatiques de versement des indemnits de chmage titre dexemple- peuvent nanmoins reprsenter une pression pour le crateur, qui doit alors respecter certains dlais pour dposer les statuts de son entreprise. La qualit est naturellement lie aux attentes du client, en somme le commanditaire. Mais, comme dans le cas prcdent, la pression est moindre que dans le cas de la gestion de projet traditionnelle : cest le crateur lui-mme qui fixe ses propres exigences en termes de cration, sauf quand la cration dentreprise est directement issue de la demande dun ou de plusieurs clients (exemple : un entrepreneur qui cre une autre socit dans un domaine connexe parce que plusieurs de ses clients lon incit le faire). Cest un point important dans le management de projets collectifs. Cela peut sappliquer des crations dentreprises par un collectif dindividus mais pas vraiment un crateur seul, en tout cas jusqu la cration effective. Par la suite, il est vident que le management va savrer un facteur cl de succs pour lentrepreneur. Communications interne ou externe : le manager de projet doit savoir faire des points rguliers sur ltat davancement du projet. Il en est galement de mme pour le crateur individuel qui doit communiquer auprs de clients potentiels et en mme temps communiquer auprs de ses financeurs. On touche des questions de protection sociale du crateur et dassurance du risque (impays, risque naturels, etc.). Cette dimension intgre galement les problmatiques dhygine, de scurit et autres rglementations.

Importance

+++

Management des cots

+++

Management des dlais

Management de la qualit

Management des ressources humaines Management des communications

++

Management des risques

++

Dans le cadre de nos activits denseignement et dencadrement pdagogique, nous avons travailler avec une cinquantaine de crateurs dentreprises par an dont une grande partie opre individuellement et non en quipe. Nous supervisons des quipes dtudiants charges de raliser ltude de march et le business plan pour le compte de porteurs de projet Le contenu du tableau a t rdig partir dentretiens avec les entrepreneurs et la supervision dquipes sur les cinq dernires annes. Lensemble de notre dmarche est exploratoire ; il est vident que nos apports devront tre valids empiriquement.

Au mme titre quun chef de projet doit veiller lapprovisionnement des matires premires et la gestion des dlais et des cots sy Management des approvisionnements rattachant, le crateur dentreprise doit choisir les bons fournisseurs et

Management de lintgration

veiller ce que les cots prvus dans le business plan ne soient pas dpasss. En management de projet, cest la capacit grer les 8 autres volets en mme temps et mobiliser une certaine mthodologie/rigueur dans la faon de mener le projet (planification des tches, dfinition du plan de projet, reprage des contraintes, rsolution de problmes, etc.).

Lapplication des neufs volets au projet entrepreneurial montre que ce dernier se dmarque quelque peu du projet tel lentend le Project Management Institute. Trois points doivent tre souligns :

1. Limportance de grer lenvergure du projet et les cots :

La gestion des cots est une vidence et concerne tous les projets qui par dfinition gnrent des cash-flows ngatifs et pour lesquels les retours sur investissement sont incertains. La notion denvergure est beaucoup moins prsente dans les recherches en entrepreneuriat, chez les crateurs eux-mmes et dune manire gnrale chez tous les acteurs de la cration dentreprise. Lenvergure du projet est rapprocher de la vision (Fillion, 1999). Toutefois, elle se distingue de celle-ci trois niveaux : la notion denvergure ne fait pas rfrence une projection dans le futur, un avenir dsir avec tout ce que cela revt en termes dincantation. Elle correspond la taille du projet : le montant global de linvestissement, le nombre ou la valeur des clients, leffectif de lentreprise la cration Lenvergure est une notion plus neutre que ne lest la vision, en particulier en France, o cette dernire peut-tre perue comme utopique et assez peu porteuse de sens pour beaucoup dentrepreneurs. la notion denvergure invite lentrepreneur se poser la question du ce que je fais , ce que je ne fais pas et ce que je vais faire faire . Elle peut tre utilise pour dfinir les contours exacts du projet et aider le crateur par exemple choisir entre fabriquer un produit standard ou bien vendre une solution complte et unique au client. la notion denvergure invite naturellement lentrepreneur rflchir au financement de son projet et donc calibrer ce dernier en fonction de ses possibilits financires. Avec la vision, la dmarche est plutt inverse : savoir que les ressources doivent suivre les ambitions de lentrepreneur.

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Lenvergure nous semble un lment important matriser pour un crateur au mme titre que nimporte quel commanditaire ou chef de projet.

2. La relative importance de grer les communications et les risques

Mme si les enjeux ne sont pas les mmes entre un projet de cration dentreprise et un projet de fusion par exemple, les risques restent levs lchelle du porteur de projet. Il est vident quun entrepreneur prend des risques au mme titre quune entreprise lorsquelle fusionne avec un concurrent. Le chiffrage nest pas le mme mais hauteur des capacits de financement respectives, le risque est lev. Par ailleurs, dans le cadre de la cration dentreprise, la notion de risque invite le porteur de projet rflchir la protection sociale et plus gnralement lassurance du risque. Le management des communications peut paratre secondaire pour les crateurs dentreprises mais comme lindique Schmitt et Bayad (2005), ceux-ci sont entours de parties prenantes qui ils doivent communiquer leur projet. Ils doivent savoir adapter leur discours en fonction de linterlocuteur.

3.

Lentrepreneur est souvent seul et joue le rle de commanditaire et de matre duvre

Ce sont deux caractristiques essentielles du projet entrepreneurial. Dans le cas dune cration en quipe, le management des ressources humaines va effectivement avoir son importance mais lorsque lentrepreneur est seul et nembauche pas de personnel dans les premires annes de la cration, le management est de fait inexistant. Cest une dmarcation forte par rapport aux projets en gnral qui sont mens par une quipe ad hoc ou en temps partag et pour laquelle le management de projet tire lessentiel de sa substance. Lautre caractristique du projet entrepreneurial est que lentrepreneur est la fois commanditaire et matre duvre. Cest un des rares projets o les deux fonctions sont confondues. Les implications sont galement fortes puisque la pression du temps et de la qualit sestompent. Lentrepreneur doit grer lui-mme son temps de cration, dfinir son projet et faire en sorte que lentreprise cre corresponde sa vision.

Ces rsultats peuvent tre analyss de deux faons. Dune part, on peut conclure que le projet entrepreneurial a des spcificits qui font que lapproche par les neufs volets nest pas applicable la cration dentreprise ou du moins quelle lest mais partiellement. Le fait que le crateur soit seul et indpendant est sans doute une bonne raison pour affirmer que cette mthodologie est inadapte et difficilement appropriable par un crateur dentreprise. Dautre

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part, on peut voir dans les difficults dappropriation autant de cls pour aider le crateur mieux structurer son projet. Il est possible de considrer par exemple quun des facteurs dchec de la cration est justement le fait que le crateur est indpendant et na pas la pression que peut avoir un chef de projet face un commanditaire. La mthodologie des neufs volets condition dtre reconnue comme efficace par la communaut des chercheurs et des praticiens- peut alors tre considre comme un guide utile pour mieux structurer le projet entrepreneurial.

2.2.Le cycle de vie des projets appliqu lentrepreneuriat

Lapproche par le cycle de vie est galement intressante car elle conduit penser le projet comme une trajectoire ou comme un ensemble de phases se succdant pour aboutir un output. Elle renvoie ainsi invitablement sur lide de processus entrepreneurial (Fayolle, 2004). Le parallle avec lentrepreneuriat est ainsi plus vident que ne lest lapproche par les neuf volets du management de projet. En effet, si lon peut mettre en doute cette approche du fait de la solitude et de lindpendance du crateur, en recourant au cycle de vie, le processus de cration est dshumanis. On ne sintresse en ralit quau phasage de la cration dentreprise, qu la mthodologie mise en place. Que le chef de projet soit seul ou quil travaille en quipe, quil ait rendre des comptes un commanditaire ou non na que peu de prise sur lanalyse du projet. Dans le tableau 3, nous avons repris les sept tapes du cycle de vie du projet en cherchant faire un parallle avec la cration dentreprise. Des difficults de transposition sont notables mais les points dinflexion gnrent un certain nombre dides quant la conduite des projets entrepreneuriaux.

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Tableau 3 Le cycle de vie du projet entrepreneurial

Etapes Signification en management de projet
Le besoin est souvent flou au dpart ; il est donc important davoir une dmarche visant lexpliciter clairement. Le porteur de projet doit pouvoir expliquer pourquoi ce projet est n et en quoi il va dans le sens de la stratgie de lentreprise. Ces premires tudes constituent le premier niveau de slection du projet : on vrifie grce des sources dinformations sommaires la faisabilit du projet. Le passage direct aux tudes dtailles est le principal risque : si ltude dtaille aboutit la conclusion que le projet nest pas viable, il est possible que ltude sommaire ait pu le dmontrer avec une perte de temps moindre. Ceci constitue le second niveau dcrmage : la faisabilit est tudie dans les moindres dtails. On tudie la technique, le march et le retour sur investissement. Les tudes doivent tre pousses en veillant ce que la technique ne guide pas le march et inversement. Une vision la fois technique et marketing est ncessaire. La matrise duvre a en charge de raliser louvrage. Cest souvent ce niveau que des lments imprvus arrivent, que lon constate que toutes les prvisions sont modifies du fait dun changement de paramtre. Des essais sont effectus afin de vrifier diffrents points de contrles. Le risque est de sous-estimer cette phase essentielle. Des solutions aux problmes peuvent tre trouves mais elles ont des implications ailleurs : on gagne dun ct mais on perd de lautre. Louvrage est mis service sil sagit dun produit unique ; mis en fabrication sil sagit dun produit de srie ou de semi-srie.

Correspondance cration dentreprise

Emergence de lide, du concept : quel est vritablement lenvergure du projet ? Relation avec le projet de vie de lentrepreneur : pourquoi le crateur veut-il crer ? Quelles conditions de vie personnelle lui sont favorables ? Premiers lments de test du projet auprs des proches : famille, amis, accompagnateurs, inconnus Dans certains cas, premiers contacts avec les structures dappui la cration pour comprendre les dmarches suivre.

Emergence du besoin

Etudes prliminaires

Etudes dtailles

Conception

Etude de march, tude de faisabilit technique et financire, lments du business plan, structure juridique. Lentrepreneur doit tre capable de dfinir encore plus finement lenvergure de son projet partir des donnes financires prvisionnelles. Il doit tre capable galement didentifier le point mort, de choisir le statut juridique de lentreprise. Dpt des statuts, enregistrement auprs du Centre de Formalit des Entreprises. Cest la cration effective de lentreprise.

Tests

Le projet de cration se caractrise par une mise en service sans essais. Le crateur na quasiment pas loccasion de faire de tests et de rectifier le projet. Les tests peuvent ventuellement tre associs la premire anne de la cration. Cette tape pourrait correspondre la 2ime anne et 3ime anne de la cration : priodes au cours de laquelle le succs du projet nest pas encore garanti mais pour lesquelles lincertitude est rduite et lexprience du crateur plus importante. Point de contrle une fois les risques des 3 premires annes dexistence passs.

Mise en service Production

Feed-back

Le feed-back signifie la clture du projet : lquipe essaie de capitaliser sur le projet afin de mieux russir les suivants. Cette phase est parfois nglige alors quelle est essentielle pour mener bien les autres projets.

Lavantage de lapproche par le cycle de vie est quelle propose une srie de passages obligs au chef de projet, qui ne sont dailleurs pas sans rappeler le phasage propos par les

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organismes dappui la cration dentreprise8. Toutefois, la diffrence de ces derniers, elle met davantage laccent sur les points de contrle ou revue de projets la fin de chaque phase. En management de projet, chaque fin dtape est marque par un bilan o lon fait un tat de lavancement du projet et lon dcide de poursuivre le projet, de larrter ou de le rorienter. Il est fait assez peu allusion ces revues de projets en matire dentrepreneuriat. La raison tient peut-tre encore une fois lisolement du crateur. Ce dernier na pas besoin de faire de point puisquil na pas de compte rendre un quelconque commanditaire et quil na pas dquipe manager. Nous verrons plus loin lintrt que peuvent avoir les revues de projets lorsque le crateur a recours des financements externes. Deux autres diffrences notables sont constater entre lapproche traditionnelle du cycle de vie et le processus de cration dentreprise. Dune part, lide de test ou dessai est prgnante dans les projets de toutes sortes (informatique, construction, nouveaux produits). Or, quelle forme peut avoir de type de test dans la cration dentreprise ? Dautre part, partant du principe que lentreprise aura grer dautres projets par la suite et quil lui faut donc capitaliser son exprience, quel est lintrt de la revue post-implmentation en matire de cration ? Ce second point nous semble peu stratgique pour un crateur sauf pour les serials entrepreneurs qui ont tout intrt capitaliser leur exprience. Le premier point, en revanche, nous parat essentiel. La notion de tests applique la cration dentreprise peut renvoyer deux moments de la cration. On peut imaginer que le premier test est dordre comptable : grce au business plan, le crateur est en mesure danticiper ses rsultats financiers futurs et de l, dcider de la poursuite de son projet ou de labandon. Cette transposition conduit considrer la phase de mise en service/production comme le moment o le crateur dcide de poursuivre et donc dexploiter effectivement son entreprise. On peut imaginer galement -comme cela est expos dans le tableau 3- que le vrai test est le premier exercice comptable ; que la mise en service correspond aux deux annes qui suivent et que le feed-back est le bilan aprs trois ans dexistence. On voit que lapplication du cycle de vie du projet la cration dentreprise soulve des questions autres que celles voques avec la transposition des neuf volets du Project Management Institute. Si lide denvergure est nouveau prsente, cest le jalonnement propos par cette approche qui intresse au plus haut point les recherches sur le processus entrepreneurial. Les tapes du cycle de vie offrent une mthodologie de conception et de

Voir le site Web de lAgence Pour la Cration dEntreprise ou celui dOSEO.

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gestion de projet fonde sur les tests, la slection et, en dfinitive sur la gestion des risques. Contrairement aux approches dveloppes par les organismes daide la cration, le processus repose sur plusieurs filtres successifs : le crateur lui-mme, les proches, les clients potentiels, les organismes dappui. Cette vision squentielle pourrait trs bien tre dveloppe pour amliorer le processus de cration dentreprise. Une deuxime voie fonde sur lingnierie simultane (Bossard et al., 1997 ; Giard, 1999) est possible galement : elle repose non plus sur la squentialit des tches mais sur lingnierie concourante, cest--dire le passage de relais entre diffrents intervenants de la cration.

3. Vers un management du projet entrepreneurial

Comme nous lavons vu prcdemment, le projet entrepreneurial se distingue plusieurs niveaux des autres projets. Ainsi, vouloir appliquer les mthodes de management de projet dans ce contexte laisse prsager une greffe dlicate risquant finalement de tuer le projet entrepreneurial. Toutefois, plusieurs raisons laissent penser quil ne faut pas enterrer trop vite cette ide et quau minimum de bonnes pratiques sont retenir et proposer aux crateurs et leurs parties prenantes.

3.1. Avantages et limites de la transposition

Parce quil constitue une projection dans lavenir, quil vise la construction dune offre nouvelle, que lincertitude lentourant est trs importante et que la capitalisation dexprience est difficile, le projet entrepreneurial est un projet part entire. A ce titre, il ncessite dtre men de faon structure. Le management de projet en tant quoutil de structuration a donc a priori de multiples de raisons de sappliquer. Lapplication des neufs volets du management de projet et du cycle de vie montre nanmoins quil nest pas possible dappliquer tel quel les mthodologies de gestion de projet en raison de la nature mme du projet entrepreneurial. Cela tient en deux explications. Dune part, mme si un certain nombre dentreprises sont cres par une quipe, une grande majorit est cre par un entrepreneur unique. Sans vouloir limiter lentrepreneuriat la cration en solitaire, on ne saurait rtorquer que lentrepreneuriat est principalement une dmarche individuelle dun homme ou dune femme qui souhaite une forme dindpendance et pouvoir enfin accder une libert daction. On touche ici lessence mme de lentrepreneuriat qui

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se dmarque assez fortement de lidologie du management de projet fonde sur leffort collectif. Dautre part, le management de projet traditionnel rationnel et techniciste repose sur un principe de division entre la conception et la ralisation ou -sur la plan des acteurs- entre le commanditaire/porteur de lide et le matre duvre. Si lon reprend les neufs volets du Project Management Institute ou le cycle de vie, cette division est sous-entendue : derrire le mot management pour la premire mthodologie et derrire lide de point de contrle ou de jalon dans la seconde. Ainsi dans la mesure o lentrepreneur est seul, quil a cr en toute libert, les mthodologies de management de projets nont pas lieu de sappliquer. Deux remarques permettent nanmoins de contrebalancer cette conclusion partielle. Premirement, lidologie du management de projet nest pas fonde directement sur laction collective et le contrle mais plus gnralement sur la structuration de projet jug complexe, labor en contexte dincertitude forte et de risque. Si effectivement il y a effort collectif dans bon nombre de projets, cest parce que la taille de ces derniers le ncessite. Ainsi, le management de projet na pas pour but de grer un collectif dindividus mais de faire advenir un nouvel ordre en tenant compte de cette dimension essentielle. Appliqu la cration dentreprise, cela signifie que labsence dquipe ne doit pas conduire ignorer les mthodologies de gestion de projet. Deuximement, lentrepreneur nest pas isol mais travaille avec diffrentes parties prenantes qui peuvent tre considres certains gards comme des commanditaires de projet. Comme nous lavons dit prcdemment, lentrepreneur est la fois porteur de projet et matre duvre. La pression exerce par un client sur son chef de projet interne ou externe ne sapplique pas dans ce cas. Pourtant, tout entrepreneur connat cette pression un moment de son projet : celle du banquier qui prte de largent et prend des garanties ou celle des organismes dassurance-chmage, par exemple, qui menacent darrter le versement dindemnits. Ainsi, lentrepreneur doit grer diffrentes contraintes limage dun chef de projet qui a pour mission de crer un produit conforme au cahier des charges du client. Il ne sagit pas daffirmer que le management de projet doit sappliquer sous toutes ses formes la cration dentreprise. Les travaux sur la transposition doutils de gestion montrent que ces derniers doivent tre adapts au contexte. De plus, au-del de lapplication formelle doutils, cest lesprit du management de projet qui doit simposer.

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3.2. Pistes de recherches pour un management du projet entrepreneurial

La lecture du processus entrepreneurial sous langle du management de projet laisse entrevoir diffrentes pistes de recherches la fois pour les chercheurs et les praticiens. Outre la notion denvergure du projet qui mriterait dtre approfondie dans le contexte culturel europen o la vision stratgique na pas la mme connotation quen Amrique du nord, lessentiel de ce travail pourrait tre utilis pour mieux accompagner le crateur dentreprise. Certains crateurs regrettent quil ny ait pas de dmarche unifie daccompagnement de la cration. Les partenaires extrieurs sauf peut-tre dans le cas de projets forts enjeux - ne communiquent pas entre eux sur le projet. Le crateur doit rencontrer individuellement chacun des partenaires ce qui est fortement consommateur de temps et parfois difficile vivre dans le mesure o ces acteurs peuvent ne pas avoir le mme discours. En considrant le projet entrepreneurial comme un projet dquipe o diffrents partenaires interviennent pour atteindre lobjectif commun quest la russite du projet, il pourrait tre envisag de crer des structures transversales ou groupes de projets composs des parties prenantes de la cration dentreprise (banquiers, experts-comptables, ppinires, chambres de commerce, juristes, etc.). A limage des quipes projets runies sur un plateau technique, chaque groupe aurait en charge un ou plusieurs projets de cration et se runirait selon une planification tablie au pralable. Le crateur serait suivi la fois dans la conception de son projet que dans lexploitation de son entreprise mais au cours des trois premires annes dexploitation. On retrouve lide gnrique de rassemblement de toutes les parties prenantes sur un mme lieu limage du salon des entrepreneurs. Mais la diffrence de ce type de manifestation, lobjectif est dapporter une rponse sur-mesure chaque projet avec un rapport de client donneur dordre invers savoir que lquipe de partenaires travaille pour le compte du crateur, considr ici comme le commanditaire9.

Conclusion
La question de lapplication des mthodologies de management de projet lentrepreneuriat se pose de faon naturelle. En effet, partir du moment o lon considre le projet entrepreneurial comme un projet part entire, la question du transfert des modes opratoires semble vidente.
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Cette organisation existe dj pour des projets forte valeur ajoute (ex-concours Anvar par exemple) mais est totalement nglige pour des projets ayant des enjeux socitaux moindres.

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Notre propos ntait pas ici daffirmer que les mthodologies dveloppes et dfendues par certains courants du management de projet sappliquent des porteurs de projets qui ont besoin de mieux structurer leur action. Il sagissait plutt de poser les bases dune rflexion sinscrivant dans un courant de recherche mergent : celui du projet entrepreneurial. Le management de projet propose en effet des mthodologies visant la structuration des processus. En travaillant sur lapplication du management de projet lentrepreneuriat, notre recherche contribue ainsi alimenter ces travaux et plus gnralement ceux centrs sur question du comment . Outre la proposition de quelques pistes pour mieux structurer le projet entrepreneurial notre recherche a soulev un certain nombre de questions pouvant faire lobjet de rflexions plus approfondies. Ces sujets de recherches potentiels pourraient tre regroups autour de la problmatique gnrique quest la place du projet entrepreneurial dans lanthropologie du projet (Boutinet, 2003). Notre travail montre que le projet entrepreneurial se dmarque quelque peu des projets sur lesquels est fonde toute la littrature en management. Toutefois, plusieurs gards, il leur est semblable. Ainsi, la communaut des chercheurs en entrepreneuriat aurait-elle intrt tirer partie des travaux en sciences sociales pour alimenter ses propres recherches. J. P. Boutinet traite communment des projets ducatifs, des projets technologiques, des projets du jeune ou du moins jeune. Pourquoi ne pas tirer profit des recherches dans ces domaines pour mieux saisir les ralits de lentrepreneuriat ? Lautre piste consiste tudier le processus entrepreneurial sous langle de lanticipation. Boutinet (2003) considre que le projet est une anticipation opratoire mais que tout porteur de projet mobilise dautres anticipations pour construire son avenir. Dans le mme ordre dides, lopposition entre projet dur et projet mou peut tre source dinspiration pour les chercheurs en entrepreneuriat.

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