2010 Memoire M2 Logistique GHEERAERT

Romain GHEERAERT
Lexternalisation logistique
1

Universit Paris 1 Romain GHEERAERT
Panthon Sorbonne

Master 2 Professionnel
Spcialit Logistique

Mmoire de fin dtudes

Le phnomne de lexternalisation logistique aujourdhui en
France et le positionnement stratgique des prestataires de
services logistiques en troite synergie avec les industriels
travers des partenariats forts.

Matre de Mmoire : Patrice VOL Anne 2010
Romain GHEERAERT
2

REMERCIEMENTS

Si sur la page de garde il nest indiqu que mon simple nom, entreprendre un
mmoire est une chose qui nest pas aise, et dont la ralisation ne peut se faire seul. De
fait, la liste des personnes remercier est longue.
Je souhaite tout dabord tmoigner ma sincre reconnaissance mon matre de
mmoire, Monsieur Patrice VOL, pour stre toujours rendu disponible et avoir t de bon
conseil, que ce soit sur le fond, en maidant rorienter ma problmatique, que sur la
forme, en mapportant une mthode et une structure ncessaires la rdaction dun
mmoire de fin dtudes.
Merci galement mon directeur de formation, Monsieur Jean-Marc LEHU, pour
mavoir permis dintgrer la douzime promotion de son Master, mais aussi pour
permettre ses tudiants daxer leur mmoire et leur rflexion autour dun sujet librement
choisi.
Je tiens remercier galement toutes les personnes qui se sont rendues disponibles
pour rpondre mes questions, dans le cadre dinterviews intgres ce mmoire, ou de
simples discussions mayant permis de mieux cibler les enjeux lis mon sujet.
La douzime promotion du Master nest galement pas en reste, et je tiens
remercier tous les tudiants qui la composent un par un pour lexprience vcue leurs
cts, et plus particulirement Guillaume BOISSON et Nicolas POIRET, pour mavoir
aid prendre du recul sur ma problmatique. Je remercie galement les anciens tudiants
du Master, pour leur aide continue, avec une mention spciale pour Claire PASQUIER.
Je remercie enfin mes parents, pour leur soutien tout au long de ma vie tudiante, et
pour avoir apport un regard neuf mon mmoire, une vision extrieure, puisque leurs
domaines de comptences respectifs sont trs loigns de mon sujet.
Pour clturer ces remerciements, jexprime ma gratitude envers toutes les
personnes qui, de prs ou de loin, se sont penchs sur le thme de mon mmoire et mont
permis daboutir la ralisation de ce dernier.
Romain GHEERAERT
3

RESUME

De nos jours, lexternalisation logistique est un procd auquel les entreprises ont
de plus en plus souvent recours. Il sagit pour une entreprise industrielle ou commerciale
de confier tout ou partie dune chane logistique, assure pralablement linterne, un
prestataire extrieur
1
. Lobjectif de ce mmoire est de sinterroger sur les conditions de
recours lexternalisation, sur les critres qui vont amener une entreprise choisir tel ou
tel type de prestataire de services logistiques. Compte tenu de ces critres et des enjeux
actuels et futurs auxquels devront faire face les industriels comme les prestataires, cela
permettra de dterminer quels type de prestataires et de prestations vont se dvelopper :
Third Party Logistics, Lead logistics provider, Fourth Party logistics,. Ce mmoire
sera illustr par une enqute terrain ralise auprs dindustriels et de prestataires tels que
Geodis, FM logistic, Alstom, DHL Supply Chain, Johnson & Johnson, etc

Mots cls : externalisation logistique, conditions de recours lexternalisation, prestataire
de services logistiques, enjeux actuels et futurs, Third Party Logistics, Lead logistics
provider, Fourth Party logistics

ABSTRACT

Nowadays, the logistic outsourcing is a phenomenon enterprises more and more
often resort to. It consists, for an industrial or a commercial company, in confiding all or a
part of a supply chain, assured before the internal, by an outside provider
1
. The target of
this memory is to shed light on the conditions in which enterprises resort to outsourcing,

1
IVANAJ Vera, MASSON-FRANZIL Yvette (2006), Externalisation des activits logistiques : analyse conceptuelle et
propositions testables drives de la thorie des cots de transaction , Universit Nancy 2, Cahier de Recherche
n2006-03.
Romain GHEERAERT
4

and on the criteria which are going to spur a company on to choose one kind of logistic
services providers. According to these answers and to the current and future stakes which
industrialists and providers will have to be faced with, it will enable to determine which
kind of services is going to develop: Third Party Logistics, Lead logistics provider,
Fourth Party logistics This memory is illustrated by a ground investigation, realized
with these companies: Geodis, FM logistic, Alstom, DHL Supply Chain, Johnson &
Johnson, etc

Key words: Logistic outsourcing, logistic services provider, conditions of resort to the
outsourcing, current and future stakes, Third Party Logistics, Lead logistics provider,
Fourth Party logistics

Romain GHEERAERT
5

Table des matires
REMERCIEMENTS ................................................................................................ 2
RESUME ................................................................................................................... 3
ABSTRACT ............................................................................................................... 3
INTRODUCTION .................................................................................................... 8
1 Le phnomne de lexternalisation logistique aujourdhui .......................... 10
1.1 Dfinition de lexternalisation ..........................................................................10
1.1.1 Lexternalisation ............................................................................................ 10
1.1.2 Lexternalisation logistique ............................................................................ 13
1.2 Les diffrents acteurs ........................................................................................16
1.2.1 Les clients....................................................................................................... 16
1.2.2 Les prestataires de services ............................................................................ 17
2 Les enjeux de lexternalisation logistique et la relation entre industriels et
prestataires de services ........................................................................................... 21
2.1 Risques et avantages pour les acteurs...............................................................21
2.1.1 Risques ........................................................................................................... 22
2.1.2 Avantages ....................................................................................................... 22
2.2 Conditions de russite dun projet dexternalisation ........................................27
2.2.1 La thorie des cots de transaction ................................................................ 27
2.2.2 Le processus dOutsourcing suivi par le groupe Nestl ................................. 29
2.2.3 Les 10 conseils suivre pour externaliser, par Pierre FREYDIER ............... 31
2.3 Les relations entre les partenaires : le positionnement stratgique des
prestataires de services logistiques .............................................................................33
2.3.1 Des Prestataires de plus en plus forts ............................................................. 34
2.3.2 Le prestataire de services logistiques : assembleur de comptence ............... 34
2.4 Formulation des hypothses .............................................................................36
Romain GHEERAERT
6

3 Des secteurs dactivits davantage concerns par lexternalisation ............ 38
3.1 Limportance de la taille de lentreprise...........................................................40
3.1.1 Face la dcision dexternaliser .................................................................... 40
3.1.2 Face au choix du type de prestation ............................................................... 41
3.2 Limportance de la nature de lactivit de lentreprise ....................................42
3.2.1 La nature de lactivit face au type de prestation ........................................... 42
3.2.2 Limportance de la complexit de la chaine logistique .................................. 46
3.3 La maturit logistique de lentreprise .........................................................48
3.4 Quelques exemples de secteurs dactivits particuliers ...................................50
3.4.1 La grande distribution .................................................................................... 50
3.4.2 Industrie automobile....................................................................................... 52
4 La complexification des flux : le dveloppement des 4PL ............................ 56
4.1 Les besoins du march .....................................................................................57
4.1.1 Nouveaux besoins du consommateur ............................................................. 57
4.1.2 Mondialisation des changes.......................................................................... 58
4.1.3 Des nouvelles fonctions pour lentreprise ...................................................... 59
4.2 Loffre 4PL face ses concurrentes .................................................................60
4.2.1 Pas destines au mme public. ....................................................................... 60
4.2.2 Avantages/Inconvnients des prestations de type 3PL et 4PL ....................... 61
4.3 Les prestataires : le dveloppement doffres combines ..................................63
4.4 Limportance de la nation de partenariat : vers des contrats long terme .......66
5 Lexternalisation logistique : les prochains enjeux ....................................... 69
5.1 Vers un degr dexternalisation toujours plus pouss ......................................69
5.2 La logistique du dveloppement durable..........................................................71
5.3 La scurit de la Chaine logistique...................................................................73
5.4 Une Logistique toujours plus intgre..............................................................75
Romain GHEERAERT
7

5.5 Vers du multi prestataires ? ..............................................................................77
CONCLUSION ....................................................................................................... 80
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES ............................................................. 83
BIBLIOGRAPHIE.................................................................................................. 87

ANNEXES :
ANNEXE 1 - Entretien avec Tom TOMKINS - ALLYN INTERNATIONAL SERVICES
Inc ......................................................................................................................................... 90
ANNEXE 2 - Entretien avec Christophe-Clair BERNARD - ALSTOM ............................ 93
ANNEXE 3 - Entretien avec Didier LESUEUR DHL Supply Chain ............................... 95
ANNEXE 4 - Entretien avec Jrme JACEK FM Logistic .............................................. 98
ANNEXE 5 - Entretien avec Romain BLANCHON - GEODIS ...................................... 100
ANNEXE 6 - Entretien avec Mirjana DACIC - GEODIS ................................................. 102
ANNEXE 7 - Entretien avec Annelise BRUN Johnson & Johnson ............................... 104
ANNEXE 8 - Entretien avec Philippe VANNIER - ROSROCA ...................................... 106
ANNEXE 9 - Entretien avec Pierre TRONCHON - Pierre TRONCHON Conseil &
Formation ........................................................................................................................... 107
ANNEXE 10 - Entretien avec Rgis VINCKIER - RV Consultant................................... 109
ANNEXE 11 Fiche de lecture Article de Jrme BARTHELEMY - Lexternalisation :
une forme organisationnelle nouvelle ................................................................................ 112
ANNEXE 12 Fiche de lecture Article de Franois FULCONIS et Gilles PACHE - Le
prestataire de services logistiques comme assembleur de comptences : une identit
nouvelle pour la firme-pivot ? ............................................................................................ 114
ANNEXE 13 Fiche de lecture Livre de Albert DAVID et Doudja SAIDI-KABECHE -
Limpact des TIC : Logistique, transport, relation de service, organisation ...................... 116
ANNEXE 14 Fiche de lecture Article dEric FIMBEL Nature et enjeux stratgiques
de lexternalisation ............................................................................................................. 118
Romain GHEERAERT
8

INTRODUCTION

A la fin des annes 1980, les entreprises ont commenc externaliser des activits
priphriques comme linformatique, la reprographie ou la gestion de la paie par exemple.
La raison de cette premire vague dexternalisation tait alors purement conomique, base
sur des critres de cots. Dautres facteurs sont alors venus renforcer ce phnomne,
notamment le manque de capacits en propre pour raliser ces prestations. Cette
externalisation pouvait se manifester par un transfert de personnels et dactifs vers le
prestataire.
Lexternalisation a ensuite gagn du terrain pour arriver aux services fonctionnels
avant de finalement concerner les fonctions de base de lentreprise. La logistique sest de
fait retrouve directement implique dans ce processus. Plus ces fonctions externalises se
sont retrouves proches du cur de lactivit de lentreprise, plus le processus
dexternalisation est devenu complexe, coteux et long. Lexternalisation est donc devenue
une dcision stratgique au sein des entreprises. Les prestataires de services ont ainsi du
sadapter et proposer des offres de plus en plus pousses et labores.
En ce qui concerne la logistique de faon plus prcise, celle ci est passe, depuis la
premire phase dexternalisation, dune logique de flux pousss, o les seules
problmatiques taient de transporter et stocker, une logique de flux tirs, avec une vision
davantage oriente commerciale, replaant le consommateur final au centre de ses
proccupations. Les problmatiques sont alors devenues beaucoup plus complexes et
nombreuses.
De fait, lexternalisation logistique a volue, offrant des prestations toujours plus
complexes, et toujours plus intgres avec les industriels ou les distributeurs. Compose
lorigine de prestations dites standards (transport uniquement ou transport et entreposage),
on a ainsi vu apparatre des prestations beaucoup plus labores, les entreprises allant
mme aujourdhui jusqu confier un tiers le pilotage de lensemble de sa logistique,
cest ce que lon a appel du fourth party logistics, ou 4PL.
Romain GHEERAERT
9

Lobjet de ce mmoire sera de sintresser aux raisons qui poussent un industriel
externaliser sa logistique, et sur les relations que celui ci va entretenir avec son prestataire.
Ce mmoire va donc sarticuler autour de la problmatique suivante :
Le phnomne de lexternalisation logistique aujourdhui en France et le
positionnement stratgique des prestataires de services logistiques en troite synergie
avec les industriels travers des partenariats forts.
Dans un premier temps sera tabli un tat des lieux du march de lexternalisation
logistique aujourdhui en France. Les diffrents acteurs prsents et les enjeux qui leurs sont
associs seront ainsi passs en revue, de mme que la relation entre ces protagonistes.
Une analyse sera ensuite mene pour dterminer les lments qui vont caractriser,
pour une entreprise, si le recours lexternalisation prsente un intrt, et de fait quel type
de prestation sera choisi par lentreprise. Compte tenu de ces rsultats, il sera ensuite
possible de mener une seconde enqute pour mettre en avant les types de prestations qui
semblent avoir le plus de chance de tirer leur pingle du jeu lavenir.
Une dernire recherche sera effectue sur les nouveaux enjeux pour les industriels
comme pour les prestataires dans un avenir proche, sur les virages que ces derniers ne
devront pas manquer pour progresser ou tout simplement pour perdurer.

Romain GHEERAERT
10

1 Le phnomne de lexternalisation logistique aujourdhui

Cette premire partie va servir dans un premier temps dfinir ce quest
lexternalisation logistique, les diffrents acteurs impliqus dans ce phnomne, les
diffrents types de prestations offertes et prsentes aujourdhui sur le march.

1.1 Dfinition de lexternalisation
Dans ce paragraphe, lexternalisation de faon gnrale va tre dfinie, puis le cas
particulier de lexternalisation logistique, avec les secteurs de lactivit logistique les plus
concerns.

1.1.1 Lexternalisation

1.1.1.1 Dfinition
Lexternalisation est un service dfini comme le rsultat de lintgration dun
ensemble de services lmentaires, visant confier un prestataire spcialis tout ou partie
dune fonction de lentreprise client dans le cadre dun contrat pluriannuel, base
forfaitaire, avec un niveau de service et une dure dfinis
1
. Cest une technique
dissocier de la sous traitance, puisque avoir recours lexternalisation entraine, pour
lentreprise, une modification de son primtre dactivit. Lexternalisation consiste donc
en une cession dune partie ou de la totalit des activits dune firme un contractant
externe spcialis
2
.
On peut galement dfinir lexternalisation comme lactivit qui consiste se
procurer auprs dun prestataire un service qui tait auparavant fourni par les services

1
Dfinition de lAFNOR, Association franaise de normalisation.
2
SAINT AMANT G, LEQUIN G (1997) ; Les activits imparties et les raisons de limpartition informatique dans les
grandes entreprises au Canada , Cahiers CIRANO, Montral
Romain GHEERAERT
11

internes de lentreprise
1
. Les lments rentrant en compte dans ce type de dcision sont
donc assez varis, puisque tous les secteurs de lentreprise, dans leur majorit, peuvent tre
concerns. Ainsi, des critres caractres conomiques, humains, organisationnels
comptables, techniques, etc peuvent tre retenus dans la dcision de recourir, ou non,
lexternalisation.
De faon encore plus marque que pour la sous-traitance, la dcision de sinscrire
dans un processus de dcision doit se faire dans la dure, et ce pour deux raisons
2
:
La dure de la prparation et de la mise en uvre, ainsi que lengagement de
ressources financires, techniques et humaines
Lexternalisation sappuie sur une coopration contractualise entre les deux
parties.
La mise en place dune stratgie dexternalisation est donc trs complexe et trs
consommatrice en matire de temps, dargent et de perte ou dacquisition de savoir faire.
Avoir recours lexternalisation cest aussi faire confiance une entreprise extrieure,
avec tout ce que cela implique. Ce type de dcision est donc le fruit dune mre rflexion ;
dautant plus pour les grands groupes, o la stratgie et la prise de dcision sont beaucoup
plus centralises.

1.1.1.2 Les secteurs de lentreprise les plus touchs
Certains secteurs de lentreprise sont plus concerns que dautres, pour diverses
raisons. Lentreprise externalise ainsi trs peu les fonctions ayant un attrait direct avec son
cur dactivit, avec son savoir faire. De faon gnrale, lune des principales causes de
recours lexternalisation donnes par les entreprises est le recentrage sur le cur
dactivit. Il serait ainsi surprenant de voir lentreprise externaliser les activits o elle peut
exprimer son savoir-faire, marquer une diffrenciation vis--vis de ses concurrents.

1
BARTHELEMY Jrme (1999), Lexternalisation : une forme organisationnelle nouvelle , communication
lAssociation Internationale de Management Stratgique.
2
FIMBEL Eric (2003), Nature et enjeux stratgiques de lexternalisation , Revue franaise de gestion.
Romain GHEERAERT
12

Ainsi, pour venir appuyer ces lments, voici le baromtre Outsourcing publi par
Ernst & Young, qui catgorise les activits des entreprises selon le degr de recours
lexternalisation.
Ainsi, Ernst & Young ont ainsi class les fonctions de lentreprise en 7 catgories :
Informatique ou tlcommunications
Distribution, logistique ou transport
Services gnraux
Ressources humaines
Administration ou finances
Production
Marketing ou communication

Le baromtre donne les rsultats suivants, concernant le degr dexternalisation de
ces fonctions :

Source: baromtre Outsourcing Ernst & Young, 2002

Ces chiffres viennent valider la cause premire donne par les entreprises comme
raison de recours lexternalisation logistique, savoir se recentrer sur son activit et aller
chercher ailleurs une comptence que lon possde, ou du moins que jusqu prsent lon
73%
63%
53%
24%
22%
20%
13%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Romain GHEERAERT
13

tait capable de raliser en interne. En accord avec ces principes, on voit ainsi que les
fonctions les moins externalises sont la production et le marketing (communication
incluse). Cest somme toute logique puisquil sagit du cur dactivit de lentreprise, les
activits o elle exprime son savoir faire, apporte sa plus value son offre de bien ou de
service.

1.1.2 Lexternalisation logistique

1.1.2.1 Dfinition et contexte
La dfinition gnralement donne lexternalisation logistique est assez proche de
celle que lon attribue lexternalisation de faon gnrale. Ainsi, lexternalisation
logistique peut tre dfinie comme le fait de confier tout ou partie dune chane
logistique, assure pralablement linterne, avec un transfert ventuel de ressources, sur
une dure de long terme, un prestataire extrieur, dans un objectif de performance
1
. On
y retrouve ainsi les notions de long terme et dobjectifs de performance donnes par
lAFNOR dans sa dfinition de lexternalisation.
Lexternalisation logistique se justifie dautant plus aujourdhui que le climat
industriel est assez morose : baisse de la demande et de la productivit mondiale. Ainsi,
pour les entreprises, lincertitude commerciale devient de plus en plus prsente. La
rcession conomique actuelle nest pas la seule justification cette incertitude
commerciale, on pourrait galement voquer le changement du comportement du
consommateur de faon gnrale, celui-ci tant devenu beaucoup plus expert, beaucoup
plus exigeant et de fait beaucoup plus sensibles linnovation, crant un taux de rotation
des produits chez les consommateurs finaux bien plus important.

1
n2006-03.
Romain GHEERAERT
14

En consquence, lexternalisation logistique a pour but de diminuer, pour les
entreprises, les effets de cette incertitude commerciale. Lobjectif serait donc daccrotre
la flexibilit de la firme face aux alas du march
1
.
Lexternalisation logistique, de mme que lexternalisation de faon gnrale,
permet lentreprise de transformer ses cots fixes en cots variables, permettant ainsi de
concentrer ses propres ressources (financires et humaines notamment) sur sa production et
son propre savoir faire.
Dans le contexte de la mondialisation, avoir recours lexternalisation logistique
est galement un moyen de se rapprocher physiquement de ses clients, situs gnralement
dans des zones gographiques bien plus diverses que ce que pouvait connaitre une
entreprise il y a encore de cela quelques dcennies.

1.1.2.2 Les activits les plus concernes
Toutes les activits dune entreprise en rapport avec la gestion de sa chane
logistique peuvent tre externalises. La plus connue, ou dans tous les cas celle qui vient
en priorit lesprit est la fonction transport. En effet aujourdhui en terme de transport,
cest la prestation pour compte dautrui qui prdomine, trs peu dindustriels ayant encore
recours au transport en propre.
Dautres activits sont galement soumises un fort taux dexternalisation, comme
la Douane par exemple la facturation ou encore la prparation de commande
2
. Le tableau
suivant montre les offres dexternalisation logistiques offertes par les diffrents prestataires
logistiques :

1
,
2
SAUVAGE Thierry (2004), Quelles relations contractuelles pour lexternalisation logistique ? , Revue dconomie
industrielle, Volume 106, Numro 1.

Romain GHEERAERT
15

Prparation, picking, gestion des stocks 76%
Transport de lots (tous modes) 48%
Location de volumes de stockage 13%
Groupage et dgroupage : messagerie 42%
Conditionnement, tiquetage 39%
Oprations sous tempratures diriges 29%
Ingnierie, conseil et informatique 20%
Oprations douanires 20%
Gestion des commandes, facturation 15%
ECR, flux tendus, rapprovisionnement automatique 13%
Collecte des dchets et recyclage 8%
Assemblage, finition, rparation 7%
Achats 5%

Source : SAUVAGE Thierry (1997), Vers une conceptualisation de la relation dagences entre les
institutions du canal de distribution : application la relation prestataire logistique client , Thse de
doctorat en sciences de Gestion, Universit dAix Marseille II

Comme le montre ce tableau, mme sil date dil y a plus dune dizaine dannes,
lensemble des activits logistiques dune entreprise peuvent tre soumises
externalisation, puisque loffre de prestation couvre tout le primtre. Le transport a un fort
taux de couverture, que ce soit le transport par lot, par messagerie ou encore par
temprature dirige ou contrle. Ce tableau comporterait aujourdhui des pourcentages
bien plus importants, lexternalisation logistique tant passe lheure actuelle un niveau
bien plus lev et bien plus complexe. Loffre fournie par les prestataires est ainsi devenue
bien plus complte, le nombre doprateurs pouvant se permettre de se contenter de
lactivit transport tant assez rduit, compte tenu des faibles marges dgages par ce mode
de transport. Lensemble de loffre logistique fournie par les diffrents prestataires sera
dtaill de faon plus complte dans la suite de ce mmoire.

Romain GHEERAERT
16

1.2 Les diffrents acteurs
Il ya deux types dacteurs concerns par lexternalisation logistique :
Les clients : les industriels
Les prestataires de services
Cette partie va permettre de prsenter lensemble de ces acteurs, des industriels aux
prestataires de services logistiques, en dtaillant les diffrents types de prestations
prsentes sur le march lheure actuelle.

1.2.1 Les clients
Les industriels sont les partenaires cls de lexternalisation logistique, puisque ce
sont eux qui en sont lorigine, cest dire que cest eux qui en mettent dans un premier
temps la demande.
Comme cela a t prcis prcdemment dans lexplication du contexte de
lapparition du phnomne et du besoin dexternaliser sa logistique, les entreprises ont
commenc externaliser cette fonction afin daugmenter leur flexibilit vis--vis de
lactivit mondiale, qui fluctue normment. Ainsi la flexibilit nest plus endure par
lentreprise externalisatrice mais par le prestataire de service, pour qui cette flexibilit est
moindre puisquil a lavantage de ne pas avoir un seul industriel comme client, du moins
dans la majorit des cas.
Ici les industriels dsignent de faon gnrales les clients, les entreprises ayant
recours lexternalisation logistique. Il faut donc inclure dans cette catgorie dacteurs la
grande distribution, qui dans sa grande majorit fait appel des prestataires de services
logistiques. Cest le cas par exemple de Carrefour, auquel le site FM Logistic de Chteau-
Thierry dans lAisne est totalement ddi.

Romain GHEERAERT
17

1.2.2 Les prestataires de services
Les prestataires logistiques offrent des prestations de diffrents types, celle-ci allant
du Second Party Logistics (2PL) classique (c'est--dire un prestataire effectuant une simple
opration de transport), au Fourth Party Logistics (4PL), pilote de la chane logistique
globale. Ces diffrents types de prestataires sont prsents en dtail aprs le tableau
suivant, regroupant le classement 2008 des prestataires logistiques en France sur le critre
du chiffre daffaire
1
.

Sources : Supply Chain Magazine, N34, mai 2009

1.2.2.1 Second Party Logistics (2PL)
Il sagit ici de la premire forme dexternalisation apparue, avec le transport
effectu par un tiers. Il sagit de la premire fonction logistique qui t effectue par autrui.
On la nomme 2PL, pour second partenaire logistique. Le Premier L correspondant

1
Classement des 100 prestataires logistiques en France, (mai 2009), Supply Chain Magazine, N34
Romain GHEERAERT
18

lindustriel, ou en tout cas lentreprise faisant appel un prestataire pour raliser une
fonction auparavant ralise en propre.
Le 1PL est plus communment appel le chargeur. On pourrait le schmatiser de la
faon suivante :

Il sagit donc ici de la forme la plus ancienne, la plus classique dexternalisation, le
transport tant lactivit logistique la plus externalise.

1.2.2.2 Third Party Logistics (3PL)
La prestation de type 3PL consiste, pour une entreprise, sous-traiter une partie de
sa logistique, auprs dun prestataire qui ne se contente pas uniquement de raliser cette
fonction, mais galement de la planifier, den tablir le lien avec les autres activits
logistiques de lentreprise. Cette notion de 3PL est apparue dans les annes 80 aux Etats-
Unis, les pays Anglos saxons tant gnralement bien plus avancs que la France de
faon gnrale en matire dexternalisation.
Le 3PL effectue sa prestation aves ses moyens en propre, sans faire appel laide
de prestataire extrieurs, sinon il ne correspond plus une prestation de type 3PL, mais
devient une forme plus pousse dexternalisation, un autre type de prestation qui sera
dvelopp ultrieurement.
Les activits le plus souvent externalises dans le cadre de ce type de prestation
sont gnralement le transport et la gestion dentrept, avec tous les services lis et
associs (picking, traabilit, co-packing, etc)

1PL
Chargeur
2PL
Client

Opration de transport
Romain GHEERAERT
19

La prestation de 3PL pourrait tre schmatise de la faon suivante :

1.2.2.3 Fourth Party Logistics (4PL)
Les prestations de type 4PL sont apparues assez rcemment, pour faire face la
complexification des chanes logistiques, engendres en partie par lapparition et le
dveloppement du E-Commerce.
Le 4PL est de fait un intgrateur de Supply Chain, qui assemble et manage des
ressources, des capacits et des technologies au sein de son organisation avec les
infrastructures de partenaires tiers, afin de proposer son client la solution logistique la
mieux adapte
1
. Le cabinet Accenture dfinit pour sa part les 4PL comme un
intgrateur qui assemble ses propres ressources, capacits et technologies et celles dautres
prestataires pour concevoir et piloter des Supply Chains complexes
2
. Le 4PL est donc un
pilote de la chane logistique globale, mais qui effectue ces oprations non pas en propre,
mais avec les infrastructures de partenaires tiers, en manageant donc diffrents prestataires.
Cette forme de prestation pourrait tre schmatise sous la forme suivante :

1
Dow N. Bauknight, John R. Miller, The Evolution of Supply Chain Outsourcing, 1999
2
Dfinition par le Cabinet Accenture, 1996
1PL
Chargeur
3PL
Client

Opration de transport +
entreposage, etc
1PL
Chargeur
4PL
2 ou 3PL
3PL
3PL
Client
Romain GHEERAERT
20

Le 4PL a donc manager diffrents types de prestataire (2 PL ou 3PL) afin de
proposer au client la meilleure prestation possible.

1.2.2.4 Lead Logistics Provider
Sur la base dun modle 4PL, le LLP propose une solution de Supply Chain intgre,
la diffrence quil utilise tout ou partie de ses infrastructures pour la mener bien. Le
schma sous lequel il serait possible de reprsenter ce type de prestation serait donc le
mme que celui dun 4PL, sauf que dans les infrastructures manager il faudrait intgrer
les structures en propres de ce prestataire.
Pour terminer cette partie sur les acteurs intervenants dans le processus de
lexternalisation logistique, et plus particulirement les diffrents prestataires logistiques,
voici un tableau rcapitulatif des diffrents types de prestations prsentes sur le march, et
les caractristiques qui y sont attaches.

Type de prestataire
Type de prestation
offerte
Infrastructures
utilises

Second Part Logistics
(2PL)
Transport En propre

Third Part Logistics
(3PL)
Transport + entreposage
+ prparation de
commande
essentiellement
En propre

Lead Logistics provider
(LLP)
Pilotage globale de la
chane logistique
En propre +
Prestataires externes

Fourth Part Logistics
(4PL)
Pilotage globale de la
chane logistique
Prestataires externes

Romain GHEERAERT
21

2 Les enjeux de lexternalisation logistique et la relation entre
industriels et prestataires de services
Cette seconde partie va tre davantage axe sur les enjeux pour les diffrents acteurs
prsents prcdemment du processus de recours lexternalisation, sur les mthodes
existantes afin de russir ce type de projet, et enfin sur les relations entre ces diffrents
acteurs.

2.1 Risques et avantages pour les acteurs
Si cette partie concerne bien tous les acteurs de lexternalisation prsents
prcdemment, la notion davantages et de risques lis ce type de prestation est bien
videmment beaucoup plus prsente chez les clients, savoir les industriels et la grande
distribution entre autres. Pour les prestataires de services ce risque est somme toute assez
simple exprimer, puisquil sagit du cur dactivit de lentreprise, et donc sa principale
source de revenue. Sans externalisation les prestataires de services nauraient pas lieu
dtre, les avantages et les risques pour eux sont donc faciles dterminer.
Afin dintroduire les notions davantages et de risques pour les industriels, voici les
trois lments cls donns par Nestl dans sa revue logistique bien comprendre en
compte avant denvisager un recours lexternalisation
1
:
Ne pas externaliser un problme, le corriger dabord !
Ne pas perdre le savoir faire
Lexternalisation doit apporter une valeur ajoute lentreprise
Ce sont trois critres qui peuvent paraitre somme toute assez simples, mais qui
rsument assez bien les avantages et surtout les inconvnients et les drives qui peuvent
tre engendrs par le recours lexternalisation logistique.

1
Nestl, Physical Logistcs, R274, version 2.0, juillet 2008
Romain GHEERAERT
22

2.1.1 Risques
Les risques de lexternalisation logistique sont somme toute assez connus et assez
vidents, ses dtracteurs (de moins en moins nombreux certes) les mettant rgulirement
en avant.
Lun des premiers risques voqu par les entreprises est la perte de savoir faire,
dautant plus si la prestation ralise auparavant en interne tait globalement optimise, en
terme de qualit et de cot notamment. Dans ce cas prcis externaliser ce type dactivit
reprsente un risque important pour lentreprise, en perdant terme le contrle de ses
processus logistiques.
Externaliser sa logistique peut galement avoir pour effet, pour lindustriel
principalement, de perdre, au moins de faon partielle, la notion de contact direct avec son
client. En effet, si toutes les prestations de transports et dentreposage sont effectues par
un tiers, lindustriel limite ses interfaces avec son client. Ce phnomne sera dautant plus
marqu que le niveau dexternalisation sera pouss (comme par exemple si
ladministration des ventes est galement ralise par un partenaire extrieur). Cette limite
va dans les deux sens, avec du ct du client final, limpression de ne plus traiter en direct
avec son fournisseur, mais avec le prestataire de service. Pour le fournisseur, celui-ci
perdra en matire dchange avec son client, notamment ses retours de satisfaction et de
non satisfaction, et pourrait ainsi terme perdre en qualit de service.
Un dernier risque enfin est de souvrir une entreprise tierce, c'est--dire
dvelopper une relation de partenariat avec une autre entreprise, qui pourrait avoir des
objectifs divergents, ou en tout cas une mauvaise perception de limage de marque que
souhaite donner lindustriel. Limage et la qualit de service, ou en tout cas la perception
que se ferait son client de celle-ci, pourrait sen retrouver affectes.

2.1.2 Avantages
Les avantages de lexternalisation sont nombreux pour les industriels, sinon trs
peu dentreprises auraient recours ce type de prestation, et des entreprises de type 3PL ou
4PL ne connaitraient pas le succs qui est le leur depuis plusieurs annes dj maintenant.
Romain GHEERAERT
23

Ainsi lune des principales raisons de recours lexternalisation logistique est de
permettre lentreprise de se dcharger de ce type de tches, afin de se concentrer
principalement sur son cur de mtier, savoir la production de biens ou de services pour
lindustriel, ou la vente de faon gnrale pour la grande distribution. Lentreprise peut de
ce fait concentrer ses ressources financires et humaines notamment sur dautres activits
que la logistique de faon globale ou partielle, en fonction du degr dexternalisation
adopt par cette dernire.
Un autre avantage pour lentreprise est daller chercher chez un prestataire un
savoir faire, une expertise du mtier. Cela permettrait lentreprise de fournir son client
final une prestation de meilleure qualit, un taux de service suprieur. Limportant est de
sassurer que le prestataire de service ralise les activits de logistique externalises par
lentreprise en respectant les objectifs initiaux de lentreprise, sans en dnaturer la nature
de la prestation et limage de lentreprise auprs de ce client final.
Un autre avantage cl de lexternalisation est de permettre de passer les cots de la
logistique auparavant ralise en interne de fixes variables. Cela apporte une plus value
comptable et financire indniable lentreprise, en rduisant le volume de ses
immobilisations. Lentreprise bnficie ainsi de ressources supplmentaires, utiliser selon
ses besoins, selon ses souhaits.
Reporter la flexibilit de la demande, surtout dans priode de rcession conomique
comme peut le connaitre lactivit mondiale aujourdhui, est un autre vritable argument
en faveur de lexternalisation logistique. Lentreprise na donc plus subir, en tout cas
pour ses activits les logistiques, les fluctuations de la demande de ses clients, et les
impratifs qui y sont lis.
Un dernier avantage, pour le prestataire notamment, est de permettre les conomies
dchelle. En augmentant les volumes grs par le prestataire, celui-ci lui permet ainsi de
raliser une marge suprieure, en grant de faon efficace ses cots fixes. Cela peut
galement permettre lindustriel dobtenir un prix plus avantageux, sous rserve que sa
relation avec le prestataire soit suffisamment pousse et aboutie.
Afin daller encore plus loin dans ltablissement de la liste de ces avantages pour
les deux parties lexternalisation, voici deux schmas fournies par Allyn International
Romain GHEERAERT
24

Service Inc, cabinet qui ralise la fois des prestations de 4PL, de 3PL, de Consulting et
dAudit.
Le premier objectif donn par lentreprise pour lexternalisation est donc la
rationalisation et la centralisation des processus :

Source : ALLYN INTERNATIONAL SERVICES INC, Support de prsentation de son activit,
2009

Comme le montre ce premier schma, lexternalisation permet, outre les avantages
numrs prcdemment, dobtenir une stratgie de sourcing globale au niveau du groupe,
permettant ainsi de rduire les cots de sourcing.
Cette stratgie permet galement de centraliser les donnes lorsque le primtre
couvert par lexternalisation est suffisamment important. De faon gnrale,
lexternalisation permet ainsi une optimisation globale des flux matriels et des
chargements.

Romain GHEERAERT
25

Le second objectif prsent par cette entreprise est la rduction des cots :

Source : Support de prsentation de lactivit dAllyn International Service In, 2009
Cette seconde partie rejoint ce qui a t voqu prcdemment, en insistant
cependant davantage sur la notion de pouvoir de ngociation accru quoffre
lexternalisation logistique au client.
Pour conclure cette partie sur les avantages et les risques lis lexternalisation
logistique, voici galement les rsultats dune tude mene en 2003 par Eric FIMBEL sur
les enjeux lis lexternalisation.
Cette tude vise en lanalyse des gains et des pertes, engendres par
lexternalisation, sur les critres suivants :
Flexibilit Finances
Comptitivit Qualit de service
Expertise, comptences stratgiques Identit
Commerciaux

Pour tester ces gains et ces pertes, un questionnaire a t soumis plus de 140
responsables dentreprises, sous la forme Par rapport la solution antrieure interne
estimez vous que, pour lentreprise qui externalise, telle externalisation est intrinsquement
Romain GHEERAERT
26

porteuse de
1
. Les rsultats ont ainsi t les suivants en ce qui concerne lactivit
logistique, les critres tant valus de A F, A signifiant que plus de 60% des rpondants
jugent cette catgorie porteuse de gain, et F signifiant moins de 4% :

Flexib
ilit
Comptitivit
Expertise,
comptences
stratgiques
Commerciaux
directs
Financiers
Qualit
de
service
Identit
Amplitud
e maxi-
mini
Logistique B C E E B B F B-F
Source : FIMBEL Eric (2003), Nature et enjeux stratgiques de lexternalisation , Revue
franaise de gestion.

On retrouve ainsi dans cette analyse les gains de flexibilit en termes de finance
mais aussi de qualit de service offert au client voqus prcdemment dans cette partie.
On dnote galement une certaines perte (ou en tout cas peu de gains) en terme didentit
de lentreprise, de son image auprs de son client final.
Si lon tend cette analyse de faon gnrale, c'est--dire si on observe les rsultats
obtenus par M. FIMBEL sur lensemble des fonctions de lentreprise, on voit ainsi que la
logistique est, juste aprs les systmes dinformations, la fonction la plus gnratrice de
gains pour lentreprise lorsque celle-ci est externalise.

Source : FIMBEL Eric (2003), Nature et enjeux stratgiques de lexternalisation , Revue

1
FIMBEL Eric (2003), Nature et enjeux stratgiques de lexternalisation , Revue franaise de gestion.
Romain GHEERAERT
27

Ce graphique vient bien clore cette partie sur les avantages et les risques pour les
diffrents acteurs davoir recours ou non lexternalisation logistique. On y voit trs
clairement que dans lensemble les bnfices potentiels en terme de ressources (humaines,
financires, expertises, etc..) pour lentreprise sont importants. La difficult rsidera pour
lentreprise externalisatrice et le prestataire de service bien mener le projet
dexternalisation, ne pas tomber dans certains piges, au niveau de la mthodologie
notamment.

2.2 Conditions de russite dun projet dexternalisation
Dans cette partie vont tre dtailles trois mthodes donnes par divers
professionnels sur les mthodes suivre afin de raliser et de russir au mieux un projet
dexternalisation, sur les piges viter et les pistes suivre :
La thorie des cots de transaction
Le processus dOutsourcing suivi par le groupe Nestl
Les 10 conseils suivre pour externaliser, par Pierre FREYDIER, du groupe GCL
Europe, cabinet de conseil en logistique.

2.2.1 La thorie des cots de transaction
La thorie des cots de transaction est une mthode utilise de faon plus gnrale
afin dvaluer si lexternalisation dune activit est ncessaire, ou du moins profitable pour
lentreprise. Son rle est de dfinir si des activits spcifiques sont effectuer linterne
ou lexterne, en ayant recours au march
1
. Elle est donc parfaitement applicable au cas
de lexternalisation logistique.

1
n2006-03.
Romain GHEERAERT
28

Pour dterminer la forme adquate dorganisation, cette mthode se base sur 3
attributs de transaction
1
:
La spcificit des actifs : spcificit gographique, physique, humaines, les
diffrents actifs ddis, existence dune marque et spcificit temporelle,
etc
2

La frquence des transactions
Lincertitude, c'est--dire le comportement des individus et la difficult de
prvoir celui-ci face une situation donne (thorme de la rationalit
limite
3
).
Cette thorie des cots de transaction est notamment adapte la question de
lexternalisation par Jrme BARTHELEMY (1999), ainsi qu la logistique de faon plus
particulire par Vera IVANAJ et Yvette MASSON-FRANZIL (2006).
On dduit de cette mthode que plus les cots de transaction sont faibles, plus il est
recommand dexternaliser lactivit, et inversement. Ainsi, en termes de logistique, cette
thorie permet de rechercher une adquation entre les attributs de transactions, et la
structure de gouvernance, c'est--dire entre le march (transaction ponctuelle) et la
hirarchie (ralisation en interne). IVANAJ et MASSON-FRAZIL concluent en disant que
lexternalisation logistique pourrait tre considre comme une forme hybride de
gouvernance dont chacun admet des dispositions contractuelles diffrentes
4
.
Les limites de cette mthode rsident dans le fait quelle reste trs thorique, et a
toujours fait lobjet de critiques, comme Jrme BARTHELEMY qui en pose trois grandes
limites
5
:

1
2
WILLIAMSON, O. E. (1991), Comparative economic organization: the analysis of discrete structural alternatives,
Administrative Science Quarterly
3
SIMON Herbert (1997),Models of bounded rationality: Empirically grounded economic reason (Vol. 3), Cambridge,
MA: The MIT Press.
4
n2006-03.
5
Romain GHEERAERT
29

Le transfert des ressources : laspect foncier est souvent laiss de ct, le
concept de spcificits des actifs abord dans cette thorie ne couvrant pas
un primtre suffisant
Le contrat : la thorie naborde pas assez la question de contrat long terme
La conception de lopportunisme : la thorie vise verrouiller au maximum
les contrats afin de limiter lopportunisme du prestataire.

2.2.2 Le processus dOutsourcing suivi par le groupe Nestl
Il sagit ici de prsenter un cas concret dexternalisation, ou plutt une mthode, un
processus de prise de dcision dexternalisation logistique suivie par une entreprise la
renomme internationale, savoir le groupe Nestl.
Avant de se lancer dans un projet dexternalisation, Nestl vrifie toujours que les
activits qui vont faire lobjet de ltude dune possible externalisation ne sont pas
concernes par trois cas bien distincts
1
. On pourrait les assimiler des piges viter
quaurait fixs Nestl en se basant sur sa propre exprience :
Si le service raliser en interne est dj de bonne qualit et des cots
optimiss, dans ce cas lexternalisation pourrait reprsenter un risque
Si la logistique reprsente dj un avantage concurrentiel pour Nestl, c'est--
dire que Nestl fait sa diffrenciation vis--vis de ses concurrents par ses
activits dentreposage et de distribution, lentreprise aurait davantage y
perdre qu y gagner
Si le march nest pas encore assez mature pour lexternalisation, c'est--dire si
loffre prsente sur le march nest pas capable de rpondre aux attentes de
Nestl (ce qui nest plus ncessairement le cas aujourdhui), lintrt est de
conserver lactivit en interne
Il ne sagit ici bien sur que de pistes donnes par le groupe Nestl dans le cadre de
ses projets dexternalisation, la liste des piges viter prsentes ci-dessus nest donc en
rien exhaustive.

1
Nestl, Physical Logistcs, R274, version 2.0, juillet 2008
Romain GHEERAERT
30

Voici maintenant la procdure dexternalisation que doit suivre le groupe Nestl
lors dun projet dexternalisation logistique, les diffrentes tapes conseilles. Le premier
conseil de la dmarche Nestl est de bien accorder le temps ncessaire au projet
dexternalisation, et notamment la phase de prparation. En effet un projet ralis dans la
prcipitation est source de problme et doubli.
Un autre point important est de veiller ne pas perdre son savoir faire en matire de
distribution, le mettre jour rgulirement, de part une collaboration pousse avec son
prestataire. Cette volont de ne pas laisser le contrle totale de la distribution son
prestataire, la volont de garder la main sur certains points importants explique le fait que
dans toute sa prsentation sur loutsourcing, Nestl nvoque comme type de prestation
possible que du 3PL, et non une forme plus pousse et plus complexe comme le 4PL.
Nestl propose galement une longue phase de dialogue entre les diffrents
partenaires concerns par le projet dexternalisation : collaborateurs, 3PL, clients, etc Le
but est notamment dvaluer le potentiel des prestataires, qui correspond ltape la plus
difficile, notamment parce que les 3PL (le seul type de prestation souhait pour le moment
par Nestl) sont prsents en grand nombre sur le march. Ensuite, toujours dans cette
optique, Nestl insiste beaucoup sur la ncessit du contrat, savoir un accord crit et bien
dfinit avant le dmarrage de la prestation.
Pour rsumer les tapes prcises ci-dessus, Nestl propose le schma suivant, de la
prise de dcision de ltude dexternalisation jusqu ltablissement du contrat et la
relation au quotidien avec le prestataire :

Romain GHEERAERT
31

Source : Nestl, Physical Logistcs, R274, version 2.0, juillet 2008

2.2.3 Les 10 conseils suivre pour externaliser, par Pierre
FREYDI ER
Pierre FREYDIER est directeur de projet au sein du cabinet de conseil GCL
Europe, cabinet spcialis dans le conseil en logistique. Il prsente une mthode en 10
tapes, 10 conseils suivre pour russir son externalisation
1
.
1] Mesurer les enjeux :
Il sagit ici de bien tudier les consquences de lexternalisation logistique, savoir quelle
est la valeur qui va tre cre par ce nouveau processus au sein de lentreprise, et qui cela
vat-t-il profiter.

1
FREYDIER Pierre (2006), 10 conseils pour russir son externalisation logistique , Supply Chain Magazine, N6
Romain GHEERAERT
32

2] Partir de la vision de son client :
La logistique tant pilote par laval, Pierre FREYDIER propose de se concentrer sur la
valeur perue par le client, c'est--dire comment lexternalisation va se traduire en terme de
prestation et de qualit de service pour le client, et donc sur limage que va se faire le client
de lentreprise externalisatrice.
3] Dcouper le projet en 4 tapes :
Pour M. FREYDIER, un projet dexternalisation doit se diviser en quatre tapes bien
distinctes : la prparation, puis la recherche de prestataires, la mise en uvre et enfin le
suivi de la prestation.
4] Ne pas ngliger la phase de prparation
La phase de prparation va en effet garantir la cohrence du choix stratgique
dexternaliser sa logistique de faon totale ou partielle, et par consquent le choix du
prestataire et du type de prestation.
5] Effectuer un diagnostic oprationnel :
Celui-ci devra se concentrer sur les cots et le retour sur investissements, en couvrant des
rubriques telles que le service client, les transports, les indicateurs de performance, etc.
6] Etablir une short list de prestataires potentiels :
Il faut tout dabord tablir la liste de tous les prestataires prsents sur le march, puis selon
des critres de gographie ou de spcialisation, dterminer ceux qui vont recevoir le cahier
des charges de la prestation demande, et enfin garder ceux qui ont rpondu de faon
satisfaisante lappel doffre.
7] Complter les lments thoriques de la proposition par des visites
Le prestataire doit tre en mesure dtayer sa rponse lappel doffre par la prsentation
physique de son site et de ses processus actuels. Cest ltape indispensable afin de
procder la rdaction du contrat.

Romain GHEERAERT
33

8] Etablir un planning de mise en uvre raliste
Lobjectif est de limiter au maximum tout risque de drapage qui pourrait mettre en danger
la qualit de la prestation de lentreprise, et ainsi une perte de valeur pour son image, une
dgradation de sa relation avec son prestataire.
9] Instaurer durablement la confiance
Elle conditionne la russite long terme du projet dexternalisation. Elle se travaille
notamment par le dveloppement doutils de mesure de performance et damlioration
continue collaboratifs (en partenariat avec le prestataire).
10] Ny aller que pour faire mieux
Lexternalisation ne doit pas tre une dcision par dfaut. Elle ne doit pas tre la solution
une prestation dficiente en interne. Pierre FREYDIER conclue en disant on ne confie
efficacement dautres que ce quon matrise dj
1
.

Les trois mthodes prsentes prcdemment permettent de voir les diffrentes
approches possibles pour un projet dexternalisation, daborder diffrentes visions,
certaines plus thoriques, dautres plus axes sur le retour dexprience de professionnels,
de consultants, ou de grands groupes. Chacune delle prsente des avantages comme des
limites, la leon retenir de ces trois approches tant quil ne faut absolument rien ngliger
dans le cadre dun projet dexternalisation, que ce soit au niveau de lentreprise en interne
mais aussi de tous les partenaires impliqus et de leurs propres problmatiques.

2.3 Les relations entre les partenaires : le positionnement
stratgique des prestataires de services logistiques
Afin de complter le tour dhorizon du march de lexternalisation logistique
aujourdhui en France, la relation entre les diffrents acteurs de ce march, principalement
les industriels et les prestataires de services logistiques, va tre aborde.

1
FREYDIER Pierre (2006), 10 conseils pour russir son externalisation logistique , Supply Chain Magazine, N6
Romain GHEERAERT
34

2.3.1 Des Prestataires de plus en plus forts
Il y a encore quelques annes de cela, le transport routier en France tait compos
aux 2/3 de TPE
1
(Trs petite entreprise). Aujourdhui avec la complexification des chanes
logistiques des entreprises mais aussi le taux et le degr dexternalisation tant devenu plus
important, les prestations logistiques sont devenues plus pousses et plus complexes. Ainsi
lexpertise du prestataire est devenue prpondrante dans les projets dexternalisation.
Avec la mondialisation des changes notamment, les zones gographiques
comprenant les clients et les fournisseurs dune entreprise sont devenues plus larges, bien
plus denses. Les infrastructures et le rseau des prestataires de services logistiques sont
donc galement un critre dterminant.
Cest la raison pour laquelle on assiste une consolidation du march, c'est--dire
que les TPE et mme les PME souffrent normment, dautant plus que le climat actuel
peut tre qualifi de morose. Les TPE existantes encore sur ce march sont ainsi devenues
rares. En revanche, les grands groupes se renforcent, et mme si la crise conomique
dbute en 2008 les fait souffrir, leur chiffre daffaire global tend croitre sur les dernires
annes, en raison notamment de lexpertise quils ont su dvelopper, de leurs
infrastructures existantes et bien entendu de la capacit financire dont ils font preuve.

2.3.2 Le prestataire de services logistiques : assembleur de
comptence
Ce sont FULCONIS et PACHE qui introduisent cette notion de prestataire de
service en tant quassembleur de comptence. Les prestataires deviendraient non plus de
simples excutants chargs dassurer la ralisation oprationnelle dactivits logistiques,
mais des organisateurs (ou pivots) de rseaux de comptences
2
.
Cette tude mene par ces deux auteurs va mme plus loin dans la dmarche en
dplaant le centre de gravit des rseaux de comptences vers le prestataire de service,

1
Etude Xerfi, Transport routier de marchandises , 2009
2
FULCONIS Franois, PACHE Gilles (2004), Le prestataire de services logistiques comme assembleur de
comptences : une identit nouvelle pour la firme pivot , Proceedings of the 7th SAM-IFSAM World Conference,
Gteborg.
Romain GHEERAERT
35

dautant plus si le degr dexternalisation est pouss et complexe. La notion de PSL en tant
que satellite est voque. Ainsi les vrais pilotes de la chane de valeur ne seraient plus les
industriels, mais les prestataires logistiques, qui seraient au cur de lensemble des
diffrents rseaux dynamiques . Dans la version extrme du phnomne, ce ne serait
plus une entreprise qui externalise sa logistique, mais le prestataire de service qui
externalise dautres activits annexes telles que la production, le marketing, etc Ce cas
extrme pourrait tre schmatis sous la forme suivante, o le PSL (Prestataire de Service
Logistique) tendrait se rapprocher davantage de la firme-pivot, et serait donc au centre du
rseau de comptences, en serait le pilote :

Source: MILES E. Raymond, SNOW C. Charles (1992),"Causes of Failure in Network
Organizations," California Management Review, volume 34, number 4 (Summer)

Virginie HESSE (2009) propose une vision diffrente de la relation en entre
industriels et prestataires de services logistiques. En effet, pour HESSE, les prestataires
sont davantage des coordinateur et des architectes
1
au sein des stratgies de
comptition dans les relations industries-commerce. Ainsi, contrairement ce qui est
dvelopp par FULCONIS et PACHE, les industriels et les prestataires ne seraient pas lun
contre lautre dans le cadre dune lutte dinfluence, mais de vritables partenaires dans le
but de crer un avantage concurrentiel certain vis--vis dautres entreprises de march.
Ceci sera dautant plus vrai que le type de prestation auquel on aura recours sera avanc,
comme du 4PL par exemple.

1
HIESSE Virginie (2009), La comptition au sein des chanes logistiques : lintermdiation du prestataire de service
logistique dans la dynamique des relations industrie-commerce , 2
me
Journe de Recherche Relations entre Industrie et
Grande Distribution Alimentaire Jeudi 2 Avril 2009 Montpellier.
Romain GHEERAERT
36

Concernant les relations entre industriels et prestataires de services logistiques, il y
a donc plusieurs versions, avec une que lon pourrait qualifier de plus ancienne , plus
rtrograde o les parties essaient de prendre le pouvoir vis--vis de lautre, et une plus
moderne, o les parties ont compris limportance de la collaboration, afin daboutir la
production dun service et dune prestation de meilleure qualit, avec des objectifs
communs, dans une vritable optique de partenariat.

2.4 Formulation des hypothses

Aprs avoir fait le tour dhorizon de lexternalisation logistique aujourdhui en
France, avec notamment les particularits lies ladoption de ce type de prestations et les
enjeux pour les diffrents acteurs concerns, plusieurs interrogations questions se posent,
plusieurs points sont soulever principalement pour savoir comment vont voluer ces
prestations logistiques, et pour quels types dacteurs.
Ainsi, il est possible dmettre deux hypothses, qui seront dtailles, analyses et
confrontes par la suite dans ce mmoire.
Hypothse 1 :
La nature de lactivit, plus que la taille de lentreprise, est un lment prpondrant
dans le choix dexternaliser ou non sa logistique, et dans le choix du type de prestation.
Toutes les entreprises ne prsentent pas le mme intrt, nont pas des enjeux de la
mme importance vis--vis de lexternalisation logistique. Cette hypothse qui sera tudi
ultrieurement tend prouver que la nature de lactivit de lentreprise est llment
dterminant dans le processus dexternalisation. En effet, de par les problmatiques lies
lactivit de lentreprise (nature du produit, complexit de la chaine logistique, etc.)
lexternalisation va tre plus ou moins pertinente, et ncessiter des prestations plus ou
moins complexes.
En dveloppant cette hypothse un autre objectif va tre de dmontrer que la taille
de lentreprise, comparativement la nature de lactivit, na pas un rle si majeur et si
Romain GHEERAERT
37

prpondrant, mme sil sagit bien videmment dun lment prendre en compte dans le
cadre de la dcision dexternaliser sa logistique
Hypothse 2 :
Avec la complexification des chanes logistiques, les prestations dexternalisation plus
pousses tendent se dvelopper, favorisant ainsi lexpansion des prestataires de type
4PL.
Comme cela a t expliqu prcdemment, les chanes logistiques et les schmas de
distribution notamment sont devenus de plus en plus complexes, que ce soit en terme de
processus imposs (produit, traabilit, standards, etc..) ou de nombre dinterlocuteurs
concerns. Cette hypothse vise donc affirmer que dans cette optique le degr
dexternalisation va devenir de plus en plus pouss. Dans ce cadre, les prestations de types
4PL, c'est--dire des prestations de vritables coordinateurs de la chane logistique globale,
devraient encore gagner du terrain, mme si ce type de prestation nest pas ncessairement
adapt tous les types dentreprise.

Romain GHEERAERT
38

3 Des secteurs dactivits davantage concerns par
lexternalisation
Dans cette partie va tre dtaille et analyse lhypothse n1, prsente
prcdemment, et qui affirmait que :
Pour appuyer les arguments qui vont tre dvelopps dans cette partie, plusieurs
interviews ont t ralises, auprs de diffrents acteurs du monde de la logistique :
Des industriels
Des prestataires de services logistiques
Des consultants (anciens professionnels du monde du transport)
Les diffrents acteurs interviews sont reprsents dans le schma ci-dessous, pour
montrer que de faon gnrale tous les types dacteurs ont t sonds.

Romain GHEERAERT
39

Consultants :

Voici ensuite les noms et fonctions des diffrents interlocuteurs au sein de ces
entreprises :
Allyn International Services Inc : Michael TOMKINS, Business Development
Leader
ALSTOM POWER : Christophe-Clair BERNARD, PPLM (Project Procurement
and Logistics Manager), galement intervenant lEcole Suprieur des Transports.
DHL Supply Chain : Didier LESUEUR, directeur marketing France
FM Logistic : Jrme JACEK, directeur du site de Chteau-Thierry (Aisne)
GEODIS :
- Romain BLANCHON, Branch Manager
- Mirjana DACIC, chef de projet Supply Chain International
JOHNSON & JOHNSON : Annelise BRUN, planificatrice rgion Europe
ROSROCA : Philippe VANNIER, directeur de site
Pierre TRONCHON, Conseil et Formation : Pierre TRONCHON, qui est entre
autre intervenant au sein de la licence GESLO (Gestion et Logistique) au sein de
lIUT de Picardie, avec notamment un module sur lexternalisation logistique, le
4PL, 3PL, etc
RV Consultant : Rgis VINCKIER, ancien professionnel du transport (TDG,
ZIEGLER, DANZAS), aujourdhui consultant auprs dentreprises et intervenant
professionnel dans des tablissements tels que Paris IV, Interfor SIA, AFT-IFTIM

Toutes les diffrentes interviews ralises entre janvier et mars 2010 auprs de ces
professionnels sont disponibles en annexes, qui sont regroupes la fin de ce mmoire.
Ces interviews nous serviront pour appuyer tous les lments qui vont tre dvelopps par
la suite.
Aprs avoir dfinit la mthode terrain suivie pour tester la premire hypothse,
celle-ci va tre tudie, analyse et confronte aux interviews en question. Les critres
pour savoir si la nature de lactivit est bien prpondrante dans le choix de
Romain GHEERAERT
40

lexternalisation va tre aborde notamment sous laspect de la taille de lentreprise, puis
de la nature de lactivit en elle-mme, de part la complexit de la chane logistique, la
maturit de lentreprise. Les diffrents critres seront toujours analyss sous deux angles :
Limportance dans la dcision dexternaliser
Limportance dans le choix du type de prestation logistique

3.1 Limportance de la taille de lentreprise
3.1.1 Face la dcision dexternaliser
Lhypothse mise veut que la taille de lentreprise ait une importance moindre
dans la dcision dexternaliser ou non toute ou partie de sa logistique. En effet,
lexternalisation est aujourdhui accessible des entreprises de toutes natures certes, mais
galement de toutes tailles.
Ainsi, pour les TPE notamment, compte tenu des volumes qui peuvent tre gnrs
par leurs activits, possder ses propres infrastructures pour raliser sa logistique peut tre
inutile, ou dans tous les cas pas du tout rentable. Dans ce cas, au minimum la fonction
transport est externalise, les charges fixes associes cette activit devenant rapidement
exorbitantes. La question de savoir jusqu quel point la taille de lentreprise influe sur le
degr dexternalisation sera tudie et dtaille dans le prochain point.
Toutefois, pour les TPE, la frontire entre externalisation et sous traitance est assez
difficile discerner, puisque si seule la fonction transport est effectue par un tiers, seule la
nature des relations entre cette entreprise et la socit de transport dterminera sil sagit
dune externalisation ou dune opration de sous traitance. Savoir si la prestation tait
auparavant ralise en interne pourra tre un bon indicateur.
Dans le cadre o une petite entreprise livre une entreprise taille plus importante,
on peut cette fois assister une externalisation des oprations de distributions chez le
client. Cest le cas par exemple de lenseigne AUCHAN pour la rgion Aminoise, qui se
fournit chez les marachers du secteur que lon appelle les hortillonnages. Ces derniers ne
pouvant assurer leur logistique en interne, plutt que dexternaliser auprs dun prestataire
Romain GHEERAERT
41

ces oprations de logistique, cest le groupe AUCHAN, beaucoup plus puissant et
bnficiant dinfrastructures beaucoup plus dveloppes, qui ralise ces oprations,
quAUCHAN peut externaliser pour sa part auprs dun prestataire, le groupe bnficiant
dun pouvoir de ngociation plus important que les marachers aminois.
En ce qui concerne loppos de lchelle des entreprises, si les grosses entreprises
ont tendances externaliser une partie de leurs oprations logistiques, ce nest pas
ncessairement dtermin par leur taille. En effet, de part leur rseau et leurs
infrastructures, ils auraient les moyens de les raliser en interne. Ceci montre bien que la
taille de lentreprise ne rentre pas en compte de faon prpondrante dans le processus
dexternalisation.

3.1.2 Face au choix du type de prestation
Une fois la dcision dexternaliser prise, la taille de lentreprise devient un facteur
plus important pour dterminer le choix final du type de prestation, du transport
uniquement (2PL) jusqu lexternalisation totale de la gestion de la chane logistique
(4PL).
En effet, plus le schma de distribution de lentreprise est complexe, plus
lexternalisation va requrir un niveau pouss, du 3PL au 4PL par exemple. Gnralement,
il est quand mme plus frquent de retrouver ce type de chaine logistique complexe et
tendue dans les grands groupes, o les zones gographiques couvertes et le nombre
dinterlocuteurs est bien plus important, sans oublier la diversit de loffre de produits qui
peut tre propose.
Au regard des entretiens raliss auprs des diffrents acteurs du monde de
lexternalisation logistique, on se rend ainsi rapidement compte que les entreprises faisant
appel aux prestations plus labores comme les 4PL par exemple sont des entreprises
taille importante. Ainsi, Allyn International Services
1
, 4PL intervenant dans plus de 100
pays travers le monde, indique que ses clients sont principalement issus des industries de
pointes (nergie par exemple), o les petites entreprises ne sont que trs peu prsentes. On

1
Entretien avec Tom TOMKINS - ALLYN INTERNATIONAL SERVICES Inc, Annexe 1, 22 mars 2010
Romain GHEERAERT
42

a galement lexemple de FM Logistic
1
ou DHL
2
qui ont comme clients des acteurs de la
grande distribution comme Carrefour.
Avoir un niveau dexternalisation pouss requiert donc pour lentreprise davoir
une taille importante et de grer des volumes consquents, sinon linvestissement en
externalisation logistique auprs dun prestataire en deviendrait inutile. La taille rentre
donc en compte de faon plus dterminante lorsque la dcision dexternaliser ou non a t
prise. Le choix de la prestation sera davantage influenc par la taille de cette entreprise.
Pour conclure sur limportance de la taille de lentreprise, on peut voire que celle-ci
nest pas dterminante. Pour preuve ROSROCA
3
, PME produisant notamment des centres
de tri et des convoyeurs, la dcision de ne pas externaliser sa logistique a t dtermine
par la nature du service offert au client, savoir linstallation par ROSROCA de ces
centres de tri et autres convoyeurs sur le site du client.

3.2 Limportance de la nature de lactivit de lentreprise
Le thme central de la premire hypothse mise, sur limportance de la nature de
lactivit de lentreprise dans le processus dexternalisation va ici tre dtaill, au travers
des diffrents entretiens raliss.

3.2.1 La nature de lactivit face au type de prestation
Il sagit de la base de lhypothse 1. En effet, comme cela a t dmontr
prcdemment, si la taille de lentreprise joue un rle dans la dcision et le processus
dexternalisation, celui-ci est mineur en comparaison de la nature de lactivit de
lentreprise, de la diversit et du type de rfrences produites.
Pour appuyer cette hypothse, au cours des changes avec les entreprises prsentes
dans ce III, a t aborde la question suivante :

1
Entretien avec Jrme JACEK FM Logistic, Annexe 4, 2 avril 2010
2
Entretien avec Didier LESUEUR DHL Supply Chain, Annexe 3, 2 avril 2010
3
Entretien avec Philippe VANNIER ROSROCA, Annexe 8, 10 mars 2010
Romain GHEERAERT
43

Pensez vous que la nature de lactivit des industriels est dterminante dans le
choix du type de prestataire ?
Et au cours des dix entretiens diffrents, tous, sans exception ont rpondu par
laffirmative cette question, dans des proportions plus ou moins marques.
En ce qui concerne limportance de la nature de lactivit face la dcision
dexternaliser ou non ses fonctions logistiques de faon gnrale, celle-ci tombe sous le
sens, mme si dautres critres comme la taille et la complexit de la chane logistique
(point qui sera dtaill ultrieurement) rentrent galement en compte dans le processus de
dcision.
Les problmatiques, les enjeux lis lactivit de lentreprise sont en revanche bien
plus dterminants dans le choix du type de prestation. Cest ce que prouvent en tout cas
lensemble des interviews ralises.
Du ct des prestataires, pour Allyn International services
1
, Tom TOMKINS
dclare que cest lactivit du client qui va dterminer la valeur de ses transports et leur
typologie , et donc par consquent dfinir lintrt se tourner vers un modle 4PL .
DHL Supply Chain
2
, qui propose ses clients lensemble des diffrents types de
prestations prsentes sur le march, du 3PL au 4PL en passant par le LLP, dcrte que cela
est trs important, qualifiant mme ce critre de primordial .
Pour preuve de limportance quaccorde DHL Supply Chain lactivit de
lentreprise, le groupe sest organis en ples dexpertises, afin de dvelopper et de
prouver au client un savoir faire dans leur type dactivit. Les ples choisis par DHL sont
les suivants :
Life style and retail (avec une partie centre ville et dernier km)
Technologies
Industrie
Sant
Consumer

1
2
Romain GHEERAERT
44

Toujours en ce qui concerne les prestataires logistiques consults, il y a lexemple de
FM Logistic
1
, dont le directeur du site interrog ne se concentre que sur un seul client,
savoir Carrefour. Et comme le dit Jrme JACEK, cest parce que Carrefour est un
distributeur et quil souhaite garder un certain contrle de sa chane logistique que la
prestation choisie est de type 3PL, et que pour le moment il y a peu de chance de voir la
prestation voluer tant que Carrefour restera sur cette position, et ce mme si FM Logistic
a la sensation de pouvoir apporter bien plus son client en adoptant un type
dexternalisation plus pouss.
Concernant la grande distribution, cette vision est conforte par les deux entretiens
raliss avec GEODI S
2
, pour qui la grande distribution a une vision, des objectifs bass sur
les cots, et donc a fortement tendance se baser sur une stratgie gagnant-perdant (toute
proportion garde bien videmment), et opte donc plus facilement pour une prestation
standard de 3PL, base sur une simplicit de prestation et de flux et un effet de volume. La
grande distribution peut cependant avoir des exigences assez pointues, et ce mme avec un
type de prestation plus classique comme le 3PL, cest notamment le cas de Carrefour avec
FM Logistic, qui a exig un btiment ddi, avec les investissements que cela reprsente
pour le groupe FM Logistic.
En ce qui concerne le point de vue des industriels sonds maintenant, nous avons
tout dabord lexemple de ROSROCA
3
. ROSROCA, qui comme mentionn
prcdemment, fabrique en majorit des convoyeurs et centres de tri. Le groupe a dcid
de ne pas externaliser sa logistique cause, comme le cite lui-mme le directeur de site
Philippe VANNIER, de la nature de (son) activit . Le groupe ralise en effet des
produits sur mesure, avec installation chez le client, ncessitant lintervention de salaris
de ROSROCA. Tant que cette activit dinstallation sera ralise en interne, le groupe
naura aucun intrt externaliser lensemble de sa logistique auprs dun prestataire.
Lactivit de lentreprise est donc bien le facteur dterminant en matire dexternalisation
logistique.

1
2
Entretien avec Romain BLANCHON GEODIS, Annexe 5, 12 mars 2010
3
Entretien avec Philippe VANNIER ROSROCA, Annexe 8, 10 mars 2010
Romain GHEERAERT
45

Un autre exemple est celui dALSTOM
1
, charg de livrer sur les chantiers les
pices ncessaires la construction et lassemblage de centrales nuclaires, et notamment
les rcents projets dEPR (Racteur Pressuris Europen). Ce type de produits ncessite
des conditions de transport, dentreposage, des types dautorisations, de dmarches
administratives bien particulires. ALSTOM garde cependant la main dans une certaine
mesure, notamment parce que le groupe bnficie encore pour le moment dun savoir faire
que le prestataire na pas encore acquis. ALSTOM POWER est encore une entreprise
jeune, et qui na donc peut tre pas encore atteint tout le cheminement de la rflexion afin
de savoir si le recours au 4PL ne serait pas avantageux. Le critre dterminant du recours
dALSTOM une prestation de type 3PL reste quand mme le faible nombre
dexpditions et la particularit de chaque expdition, qui font que par consquent le
transfert du savoir faire et des connaissances sur le sujet au prestataire pourrait prendre un
temps trop important, et donc une perte dnergie et dargent majeure chaque fois.
J ohnson & J ohnson
2
enfin, indique que la prestation laquelle ils font appel varie
du 3PL dans la majorit des cas, sinon du 4PL . Le 3PL est ainsi utilis pour les flux
dits de masse, les volumes plus importants, et le 4PL pour les prestations un peu pus
particulires, plus sensibles relatives au mode pharmaceutique (notamment en termes de
traabilit et de systme dinformation).
Les deux consultants galement interrogs sur le sujet abondent dans ce sens de la
mme faon. En effet, Rgis VI NCKI ER
3
voque limportance de bien connaitre les
mtiers de lun et lautre , insistant ainsi sur limportance de ladaptation de la prestation
la nature de lactivit de lentreprise. Pierre TRONCHON
4
est pour sa part beaucoup plus
direct en prcisant que la nature de lactivit est ce qui dtermine la fois la dcision
dexternaliser ou non la prestation, mais galement le type de prestation choisie .
Tous ces retours dexprience de professionnels corroborent donc bien la premire
hypothse, qui affirmait limportance de lactivit de lentreprise, du type de produits
vendus par lentreprise, comme cause de choix du type de prestation. On peut ainsi se

1
Entretien avec Christophe-Clair BERNARD ALSTOM, Annexe 2, 18 fvrier 2010
2
Entretien avec Annelise BRUN Johnson & Johnson, Annexe 7, 16 mars 2010
3
Entretien avec Rgis VINCKIER - RV Consultant, Annexe 10, 8 mars 2010
4
Entretien avec Pierre TRONCHON - Pierre TRONCHON Conseil & Formation, Annexe 9, 6 mars 2010
Romain GHEERAERT
46

rendre compte que chaque secteur dactivit a ses objectifs, ses impratifs qui lui sont
propres, et que donc par consquent, des prestations de natures diffrentes simposent.
Problmatiques, enjeux
Type
d'entreprises
Type de
prestation
Savoir faire propre, intervention ncessaire chez le
client
ROSROCA
Pas
d'externalisation
Priorit aux cots
Grande
distribution
3PL
Effet de masse, prestation standard Carrefour, J&J 3PL
Savoir faire spcifique l'industriel
ALSTOM
POWER
3PL
Prestation complexe, produits forte Valeur
Ajoute
J&J 4PL, LLP

Le tableau prcdent nous montre bien les diffrents enjeux pour les entreprises
interviewes et les types de prestations qui se rapportent le mieux ce type de demande. Il
ne sagit ici que dun tableau rcapitulatif et analytique obtenus partir des points de vue
des professionnels rencontrs, et nest donc absolument pas exhaustif ou reprsentatif de
tout le corps professionnel. Nous allons maintenant passer en dtail un autre critre rentrant
dans le processus de dcision dexternalisation, savoir la complexit de la chane, du
schma logistique de lentreprise, dcoulant directement de lactivit de cette dernire.

3.2.2 Limportance de la complexit de la chaine logistique
Lorsquil a t demand aux diffrents acteurs concerns par le phnomne de
lexternalisation logistique si la nature de lactivit de lentreprise jouait un rle majeure
dans le choix du type dexternalisation, 70% des sonds (7 professionnels sur les 10
sonds) ont abord la notion de complexit de la supply chain, preuve que limportance de
la complexit du circuit de distribution est vidente.
En effet, plus la prestation raliser est complexe, c'est--dire plus le nombre
dinterlocuteurs est important, plus le produit prsente des spcificits bien particulires
(produits dangereux, produits inflammables, volumes exceptionnels, sensible au gel,
etc), plus les risques lis la gestion et la distribution notamment sont importants. Tous
ces critres vont imposer lentreprise des contraintes de flexibilit, que cette dernire sera
Romain GHEERAERT
47

plus encline reporter sur un prestataire. Cest pour cette raison que cette complexit de la
gestion logistique est un critre bien prendre en compte.
Ainsi, au cours des entretiens raliss, il y a par exemple DHL Supply Chain
1
qui
voque le cas de son client Carrefour, pour lequel le groupe a plus de 100 fournisseurs
diffrents grer. La chane dapprovisionnement ici de Carrefour est donc trs complexe,
et mme si le groupe garde les dcisions stratgiques comme les achats par exemple dans
son giron, les activits oprationnelles lies la logistique sont reverses sur DHL, qui
supporte les risques. Cest encore une fois une des raisons qui ont pouss le groupe
sorganiser en ples dexpertises pour coller au plus prs des besoins de ses diffrents
clients.
Allyn I nternational
2
voque galement limportance de ces lments en voquant
plusieurs reprises les notions de criticit et complexit . Pour le groupe, ce sont
principalement ces lments qui vont dterminer sil est plus pertinent de passer une
prestation de 4PL plutt qu une prestation de 3PL. Geodis
3
abonde dans le mme sens,
en voquant la spcificit des process .
Lindustriel J ohnson & J ohnson
4
insiste galement sur ces lments, en invoquant
les capacits particulires qui sont lies au monde pharmaceutique, et qui dtermine
donc le type dexternalisation, mais galement le choix du prestataire selon son savoir
faire. La position de J&J sur le sujet est quand mme moins marque, puisque la
complexit de la chane logistique voque par notre contact se rapporte plus la nature de
lactivit quaux processus proprement parler. ALSTOM
5
est dans le mme cas, le
manager projets procurement et logistiques abordant aussi la notion de complexit des
processus savoir ici le cas des marchandises ncessitant de faon assez frquente le
transport exceptionnel.
Enfin concernant les consultants, ce sont trs certainement ceux qui abordent avec
le plus de conviction limportance de cette complexit de la prestation offrir. Ainsi,

1
2
3
Entretien avec Romain BLANCHON GEODIS, Annexe 5, 12 mars 2010
4
5
Entretien avec Christophe-Clair BERNARD ALSTOM, Annexe 2, 18 fvrier 2010
Romain GHEERAERT
48

Pierre TRONCHON
1
va dterminer comme critre de choix de prestation la notion de
solution complexe . Rgis VI NCKI ER
2
voque exactement la mme notion, citant la
prestation complexe .
Tous ces lments viennent recouper ce qui a pour le moment t dvelopp depuis
le dbut de ce mmoire, savoir que cest le type de prestation ncessaire au client qui va
dterminer la fois si la dcision dexternaliser est pertinente, mais galement les activits
qui seraient le plus avantageuses dexternaliser, et enfin le degr dexternalisation, avec le
choix du type de prestataire. Et le type de prestation va de ce fait dpendre principalement
dun couple nature dactivit/complexit de la chane logistique, complexit de la
prestation qui sera dtermine par le nombre dinterlocuteurs, le type de produits mais
galement de faon moins importante certes mais tout de mme, par la taille de
lentreprise.
3.3 La maturit logistique de lentreprise

Toujours dans le but de dterminer les causes et les critres de recours
lexternalisation mais aussi du choix du type de prestation, un dernier lment apparait
comme important, qui nest cette fois pas li de faon directe lactivit de lentreprise : la
maturit de lentreprise. Cest une notion qui joue un rle important notamment en ce qui
concerne le choix du type dexternalisation (3PL ou 4PL ?).
Cest Didier LESUEUR de DHL Supply Chain
3
qui vient voquer de faon
concrte et marque cette ide. Il cite la notion de maturit logistique , quil qualifie
comme prise en compte de la valeur de la logistique dans ses processus . Ainsi, si
lentreprise a compris les enjeux de sa logistique, si lentreprise a compris la valeur ajoute
par cette prestation vis--vis de son client final, alors une prestation plus labore pourra
tre choisie par cette entreprise, qui va donc plus facilement opter pour du 4PL. En
revanche, si lentreprise a encore une vision archaque de la logistique, et quelle ny

1
Entretien avec Pierre TRONCHON - Pierre TRONCHON Conseil & Formation, Annexe 9, 6 mars 2010
2
3

Romain GHEERAERT
49

accorde quune importance minime, cette dernire aura davantage tendance se porter sur
du 3PL.
La notion de maturit logistique ici voque na aucun rapport direct avec la nature
de lactivit de lentreprise, il sagit plus dun tat desprit global, dune vision et dun
recul sur ses processus. La notion de valeur ajoute voque par DHL ne se rapporte pas
ce que va apporter lexternalisation de faon certaine lentreprise, mais davantage sur la
prise de conscience quaura celle-ci comprendre la place importante prise par la
logistique aujourdhui, lavantage concurrentiel que ce la reprsente.
Comment cela peut il se manifester de faon concrte ? Nous pouvons prendre
lexemple de FM Logistic
1
de Chteau-Thierry (Aisne), avec son site ddi Carrefour.
Malgr la complexit de la prestation, notamment en termes de nombre dinterlocuteurs et
de diversit des produits/rfrences grer, le groupe souhaite conserver une prestation de
type 3PL, afin de garder un certain contrle sur sa logistique, ici sa logistique amont en
loccurrence. Si cela peut tre comprhensif dans une activit comme la grande
distribution, pour un grand groupe tel que Carrefour, cette volont peut tre assimile,
certes selon un raccourci un peu rapide, un manque de maturit. En effet, comme le dit
Jrme JACEK, directeur du site FM Logistic situ dans lAisne, son entreprise pourrait
faire bnficier lenseigne Carrefour de ses conseils et (son) savoir faire , que possde
le groupe FM de part la diversit des entreprises clientes du groupe, et les processus acquis
depuis des annes maintenant.
Le manque de maturit pourrait se traduire pour une entreprise par le fait de ne pas
comprendre limportance de pousser le plus possible le degr de collaboration avec le
prestataire, en troite synergie, travers des partenariats forts. Ainsi, les deux parties en
sortent gagnant, le tout en permettant au client final de bnficier de la meilleure prestation
possible.
Limportance de la maturit de lentreprise va surtout tre dterminante dans les cas
o la prestation est somme toute assez standard, c'est--dire ne ncessitant pas
obligatoirement un savoir faire spcifique, une relle expertise du prestataire de service
logistique. Ainsi, on pourrait juger que la maturit de lentreprise en ce qui concerne sa
logistique aura un rel impact lorsque la nature de lactivit et la complexit du rseau de

1
Romain GHEERAERT
50

distribution ne permettront pas de dterminer de faon vidente le type de prestation
optimum. Limpact sera donc majeure lorsque la frontire, la diffrence entre le 3PL et le
4PL sera faible.

3.4 Quelques exemples de secteurs dactivits particuliers

3.4.1 La grande distribution
La grande distribution est un secteur qui se diffrencie de par les volumes
importants gnrs, la diversit des produits/rfrences gres, et le nombre
dinterlocuteurs. Les besoins de la grande distribution ont galement chang au cours des
dernires annes, principalement pour des raisons de changement de comportement du
consommateur, devenu beaucoup plus expert, mieux renseign, inform et par consquent
bien plus exigeant.
Au niveau de lorganisation logistique des groupes de la grande distribution, la
majorit sont passs dun canal court (directement de lindustriel au supermarch) un
canal plus long, gnralement en transitant par un entrept ou une plate-forme. Lenjeu
pour lexternalisation va tre de savoir si cette plate-forme et lensemble des flux associs
sont grs par le groupe ou par un prestataire.
Le cas de la grande distribution a dj t dvelopp prcdemment lors de
lanalyse des diffrentes interviews, des prestataires comme FM Logistic ou DHL Supply
Chain travaillant avec un groupe comme Carrefour.
Aujourdhui en France le march de la grande distribution est compos de cinq
grands acteurs. Le graphique ci dessous nous montre limportance de chacun de ces acteurs
en terme de nombre de points de ventes, lment impactant de faon certaine la complexit
des flux grer pour un groupe.

Romain GHEERAERT
51

Source : http://www.cat-logistique.com/grande_distribution.htm

Il est ainsi intressant de sintresser aux diverses options choisies par les acteurs
de la grande distribution en France, tous ayant adopt des stratgies assez diverses.
Il y a tout dabord les cas de Carrefour et de Cora, qui ont fait le choix
dexternaliser lensemble de leurs activits logistiques, notamment les fonctions transports
et entreposage. Comme cela a dj t prsent travers linterview de FM Logistic, ces
industriels optent pour une prestation de type 3PL afin de garder un certain contrle sur la
chane logistique, pour ne pas perdre leur savoir faire.
Le groupe I ntermarch a pour sa part une stratgie plus atypique, puisque le
groupe internalise, cest dire quil ralise en propre, lensemble de ses activits
logistiques. Le groupe justifie cela par le fait que cela reprsente lune de ses lignes de
forces, comprendre un avantage concurrentiel certain. Le groupe prsente aussi la
caractristique particulire, au mme type que Leclerc, dtre organis en franchise,
chaque magasin tant indpendant et appartenant un tiers.
Le groupe I ntermarchsorganise ainsi en huit rgions logistiques, constitues de
plate-formes rgionales pour les produits frais, dune flotte ddie au groupe et enfin dune
puissance informatique commune.
Pour finir, il y a lexemple de Casino, qui externalise lensemble de ses prestations
logistiques auprs de la socit Easydis, qui est en ralit une filiale du groupe 100%.
Romain GHEERAERT
52

Easydis tait dailleurs en 2002 le prestataire de services logistiques le plus important en
France
1
, en termes de chiffre daffaires.
On peut ainsi sapercevoir que le choix du type de prestation est avant tout le fruit
dune stratgie de groupe, et que pour une mme activit, ici la grande distribution, on
observe 3 grands choix dorganisation bien distincts :
Externalisation
Internalisation
Externalisation auprs dune filiale du groupe
La tendance est cependant au dveloppement de lexternalisation, des groupes comme
Cora, Carrefour, Auchan et un degr moindre Casino ayant dj adopt ce type de
processus avec succs. On peut cependant noter, la vue de ces faits et des entretiens
raliss avec les acteurs de lexternalisation en France, que dans ce secteur dactivit la
prestation adopte ne dpasse pour le moment pas encore le 3PL. Les distributeurs
prfrent garder un certain contrle, une certaine mainmise sur leurs processus logistiques,
peut tre afin dviter de devenir dpendant du prestataire.

3.4.2 I ndustrie automobile
Le cas de lindustrie automobile, secteur de pointe et modle dorganisation
logistique depuis des annes (mise en place du Juste temps et du Kanban par Toyota par
exemple) va tre analys.
Cette courte analyse de ce secteur ben particulier ne pourra pas tre appuye par
une tude dite terrain , comme cela a pu tre le cas pour la grande distribution, puisque
aucun professionnel de ce secteur na t sond dans le cadre de cette prsentation. Il faut
dire galement que le secteur automobile a moins tendance faire appel un type de
prestation standard, et sappuie de fait sur une organisation bien particulire.

1
FULCONIS Franois, PACHE Gilles (2004), Le prestataire de services logistiques comme assembleur de
comptences : une identit nouvelle pour la firme pivot , Proceedings of the 7th SAM-IFSAM World Conference,
Gteborg.
Romain GHEERAERT
53

Tout dabord en ce qui concerne la logistique amont des constructeurs automobiles,
ces derniers (Renault, PSA, Honda, Volkswagen, etc) dchargent toute cette gestion
leurs fournisseurs. En effet, lheure actuelle, les constructeurs automobiles sont devenus
davantage des assembleurs que des industriels proprement parler. Ils sapprovisionnent
auprs de fournisseurs que lon pourrait classer en deux catgories :
Fournisseurs de rang 1 : principaux fournisseurs livrant aux constructeurs des sous-
ensembles, des modules prts tre assembls
Fournisseurs de rang 2 : livrent les fournisseurs de rang 1 pour que ceux-ci montent
dj un premier sous-ensemble.
On pourrait schmatiser ces flux sous la forme suivante :
Source : http://www.cat-logistique.com/logistique_dans_l%27automobile.htm
Les fournisseurs de rang 2 sont gnralement des petites entreprises (PME), qui
externalisent leur logistique auprs des fournisseurs de rang1. Ils sont gnralement ddis
un seul site constructeur, et sont implants dans une zone gographique que lon pourrait
qualifie de proche. Les fournisseurs de rang 1 sont de grands groupes (Valo, Faurecia,
Bosch, etc) qui soit externalisent leur logistique, ou soit la ralisent en propre. Ces
groupes font gnralement leur diffrenciation concurrentielle sur leur organisation
logistique (exemple de Valo). Ces groupes ont galement tendance, comme les
Romain GHEERAERT
54

fournisseurs de rang 2, implanter une de leur structure dans une zone proche du site du
constructeur, et parfois mme sur le site de ce dernier (cest ce que lon va appeler un In-
Plant).
Il est intressant de voir comment les constructeurs automobiles parviennent
externaliser si lon peut dire leur logistique amont sur leurs fournisseurs, qui doivent
ainsi rpondre aux diverses contraintes imposes par le constructeur, qui se dcharge de
beaucoup daspects lis la flexibilit et la ractivit lies lindustrie automobile.
A laval, cest en revanche plus simple, les constructeurs devant livrer soit une
succursale, soit une concession (du groupe ou dun tiers). Les constructeurs auront le choix
de raliser cette prestation en interne, mais ce cas est trs peu prsent, la fonction transport
au minimum tant externalise, ou sous-trait selon les situations (exemple de Renault
avec GEFCO ou de PSA avec CAT, une de ses filiales). Les contraintes pour le
constructeur seront alors lis au contrle de son image, au suivi individualis des
vhicules, (traabilit). Les constructeurs sont en effet passs depuis quelques temps une
stratgie compose en grande partie du Built to order , cest dire en flux tirs, o
chaque vhicule est ds le dpart destin un client prcis.

Romain GHEERAERT
55

Bilan sur lhypothse 1 :
Au vu de ce qui vient dtre dvelopp, on peut sapercevoir que la nature de
lactivit de lentreprise joue un rle prpondrant dans le processus de dcision
dexternalisation, et plus particulirement dans le choix du type de prestation.
On peut cependant affirmer quil ne sagit pas du seul facteur dterminant, et au
cours des diffrents entretiens raliss on a ainsi pu mettre au point une liste de trois
facteurs majeurs dans ce processus dexternalisation
La nature de lactivit de lentreprise
La complexit de la chane logistique
La maturit logistique de lentreprise
Ces trois critres, comme cela a t dmontr, sont appuys par les dix entretiens
raliss auprs des diffrents acteurs du monde de lexternalisation, qui au travers de
leur retour dexprience valident, dans une grande majorit, les ides voques dans
cette premire hypothse.

Romain GHEERAERT
56

4 La complexification des flux : le dveloppement des 4PL
Dans cette quatrime partie va maintenant tre analyse la seconde hypothse
mise, savoir :
4PL.
Comme pour lhypothse n1, cette analyse, cette critique sera appuye sur une
tude ralise base dinterviews et dentretiens. Les acteurs du march de
lexternalisation logistique interrogs dans le cadre de cette seconde hypothse sont les
mme que ceux prsents prcdemment, savoir :

Pour rappel lensemble des dix interviews ralises sont disponibles en annexe.
Romain GHEERAERT
57

Cette tude permettra de confronter les diffrents points de vue des diffrents
interlocuteurs, danalyser leurs diffrentes positions sur le sujet, et donc de dterminer
quels sont les nouveaux besoins du march pour les industriels, et quel est le type doffres
de prestations qui a le plus de chance de simposer lavenir.

4.1 Les besoins du march

Comme cela a t voqu prcdemment, le march a subit au cours des deux
dernires dcennies notamment quelques volutions majeures qui ont eu un impact plus ou
moins direct selon les cas sur la logistique des entreprises, influant sur lexternalisation
logistique et loffre mise par les prestataires, afin de rpondre aux nouveaux besoins de
leurs clients.

4.1.1 Nouveaux besoins du consommateur
Lclatement de la bulle internet, il y a de cela dix ans maintenant, a profondment
modifi le comportement du consommateur, et donc celui des entreprises.
Le consommateur est ainsi devenu beaucoup mieux inform, beaucoup plus expert
et a donc des besoins diffrents. Le client veut avoir le choix face une gamme de produits
beaucoup plus diversifie que cela na pu tre le cas auparavant. Il ne tient galement plus
compte des saisons, et veut avoir sa disposition, titre dexemple, les mmes fruits et
lgumes tout au long de lanne.
On a pu observer semblablement le dveloppement dun comportement qualifi de
Click and Mortar , c'est--dire que le consommateur va auparavant se renseigner sur
internet avant de venir directement en magasin choisir le produit quil aura au pralable
choisi.

Romain GHEERAERT
58

De ce fait, les industriels doivent tre capables de proposer leur client :
Une gamme de produit beaucoup lus large et diversifie
Un renouvellement beaucoup plus frquent (besoin dinnovation)
Une offre personnalisable
Une scurit de tous les instants, pour lalimentaire notamment (besoin en
traabilit).
Tout cela a eu un impact considrable sur lorganisation des activits des
entreprises, et plus particulirement de la grande distribution, qui a du revoir beaucoup de
ses concepts dorganisation interne et de vente.
Les entreprises de e-commerce se sont galement fortement dveloppes, apportant
avec elles de nouveaux besoins, en terme de rapidit, de flexibilit, de traabilit mais
aussi de livraison personnalise, apportant ainsi des nouveaux concepts de livraisons,
auparavant uniquement utiliss par les entreprises de VPC (Vente par Correspondance), du
type La Redoute ou 3 Suisses.

4.1.2 Mondialisation des changes
La mondialisation, ou globalisation des changes observe ces dernires dcennies
a galement apport de profond changement dans la logistique des entreprises. Ainsi, les
zones gographiques couvrir, la diversit des produits et la rapidit des mises
disposition de diverses rfrences sont devenus des enjeux prpondrants pour les
entreprises.
Pour ses fournisseurs, une entreprise ne va plus se limiter simplement sa zone
gographique (rgion ou pays), mais pourra aller sapprovisionner aux quatre coins de la
plante. De mme pour ses clients, une entreprise na pas plus uniquement un groupe de
clients restreint, bass proximit du sige social ou dune enseigne. Ces clients vont de
fait tre beaucoup plus volatiles, et surtout moins fidle. Ils ne se concentreront plus
ncessairement dans une seule zone gographie, mais pourront encore une fois tre
dispatchs sur lensemble du globe. La mondialisation a galement abouti une
Romain GHEERAERT
59

dlocalisation forte des entreprises, avec tout ce que cela induit en termes de processus et
de flux.
Cette mondialisation a donc profondment complexifi les circuits et schmas
logistiques des entreprises, que ce soit lamont ou laval.

4.1.3 Des nouvelles fonctions pour lentreprise
A la vue des nouveaux besoins voqus prcdemment, lentreprise doit faire face
de nouvelles fonctions, de nouvelles tendances, des nouveaux besoins pour rpondre la
demande du consommateur.
Principalement, les nouveaux enjeux se concentrent sur des aspects de traabilit.
Le consommateur, ainsi que la rglementation de faon gnrale, demandant aux
entreprises des actions beaucoup plus pointues dans ce domaine. De ce fait sont apparues
des notions telles que le tracing et le tracking. Le tracing tant un suivi par tape et le
tracking un suivi en temps rel.
Ces nouvelles problmatiques tant apparues de faon assez soudaines et
ncessitant un savoir faire bien particulier, les entreprises ont par consquent eu plus
facilement tendance basculer ces prestations valeur ajoute sur des prestataires de
services logistiques, plus experts sur ces sujets, qui reprsentent, si ce nest le cur de leur
activit, au moins lune des composantes majeures.
Ces ainsi que sont apparues ou se sont dveloppes depuis les annes 2000
principalement de nouvelles tendances dans lexternalisation logistique
1
:
Le Co-packing, packaging et co-manufacturing : on parle ici de
conditionnement faon, ou dassemblage dans un mme packaging de
produits distincts
Le tracing et le tracking
Le 4PL, qui est apparu pour rpondre ces nouveaux besoins

1
ARTOUS Antoine (2003), Lvolution du mtier de prestataire logistique et lexpansion du march europen de la
logistique , Note de synthse du SESP, n148. Paris : Ministre de lEcologie, du Dveloppement et de lAmnagement
durables.
Romain GHEERAERT
60

Les prestations tant devenues de plus en plus complexes, les prestations
logistiques assures par les prestataires de services ont donc suivi cette tendance.
Lexternalisation, pour rpondre aux nouveaux besoins du march, a de ce fait abouti une
forme plus pousse, plus labore doffres, caractrise par lapparition des 4PL.
Tous ces nouveaux besoins tant apparus rcemment, et les prestataires logistiques
ayant jusqu ce jour donn dans leur grande majorit satisfaction, ces entreprises nont pas
hsit rebasculer ces activits sur leurs partenaires logistiques.

4.2 Loffre 4PL face ses concurrentes
Il ne sagit pas ici de comparer les prestataires entre eux, une majorit des
prestataires, tout du moins les plus importants, offrant leurs clients tout lventail des
prestations disponibles (du 3PL au 4PL en passant par le LLP). Lobjectif est uniquement
de comparer les offres.

4.2.1 Pas destines au mme public.
Comme cela a t dduit dans lanalyse de lhypothse une, les conditions de
recours telle ou telle offre seraient dtermines par les critres suivants :
La nature de lactivit de lentreprise
La complexit de la chane logistique
La maturit logistique de lentreprise
Ces offres sont ainsi difficilement opposables selon le simple critre de la nature de
la prestation. Elles ne sont pas destines au mme type dentreprise, ou plutt elles
dpendent de la stratgie choisie par lentreprise externalisatrice, et par le contrle quelle
souhaite conserver ou non sur sa logistique.
Romain GHEERAERT
61

Une offre de type 4PL nest pas accessible toute entreprise. Comme le dit si bien
Allyn I nternational Services
1
, un industriel important des nains de jardin de Rpublique
Tchque vers la France mme en quantit astronomique naura pas dintrt se tourner
vers un modle 4PL car ni la criticit, ni la complexit (camion standard, peu de lignes
transport) nappellent un modle 4PL . La nature de lactivit de lentreprise reste donc
un critre dterminant.
Pour dterminer lavenir quel type doffre va avoir le plus de succs, il faut
davantage se pencher sur les optiques choisies par les entreprises dans un futur plus ou
moins proche, sur leurs axes stratgiques.

4.2.2 Avantages/I nconvnients des prestations de type 3PL et 4PL

Une offre de 4PL se diffrencie tout dabord dune offre 3PL par le fait que loffre
de prestation est dmatrialise, c'est--dire que le 4PL ne possde pas dinfrastructure.
Cest un lment qui peut jouer sur la perception que se fera le client de ce type doffre,
nayant pas de conception visuelle des infrastructures dans son esprit. Loffre 4PL peut en
effet manquer de traduction concrte pour le client. Cet argument est toutefois modrer
puisquil existe trs peu de 4PL part entire (Allyn International Services tant lun des
rares exemples), la majorit des prestataires les plus puissants offrant lensemble des
prestations disponibles sur le march.
En ce qui concerne les avantages du 4PL, comme le dit Allyn I nternational
Services, une offre de 4PL se diffrencie dun 3PL par (son) principe de neutralit. (Un
4PL) n (a) pas dquipement transport en propre ni dobligations ou dengagement envers
tel ou tel transporteur, transitaire. (Il va) analyser les besoins de (ses) clients et devenir leur
vritable reprsentant sur le march . Cest un avantage qui est repris par Rgis
VI NCKI ER
2
, consultant, pour qui un 4PL bnficie dune analyse plus objective, dune
meilleure vision transversale, permettant au final une meilleur coordination des
ressources .

1
2
Romain GHEERAERT
62

Un autre trs gros avantage de la prestation de type 4PL cit notamment par des
prestataires tels que FM Logistic
1
et DHL Supply Chain
2
, est de permettre au client de
bnficier pleinement de lexpertise de ces prestataires. En effet, ces derniers, au fil des
annes et des contrats passs ont pu dvelopper un vritable savoir-faire, une culture pour
faire face aux diffrentes problmatiques que peut rencontrer un client. Une meilleure
collaboration, un partenariat plus pouss entre prestataires de services logistique et
industriels permettrait ainsi aux deux acteurs de mieux maitriser les problmatiques et les
enjeux de leur partenaire, pour aboutir au final une prestation de meilleure qualit.
Une des limites donnes par Rgis VI NCKI ER
3
sur loffre de type 4PL est le
budget plus important que cela gnre. Il est en effet souvent prtendu que le 4PL est plus
cher le 3PL. Or cet argument peut facilement tre contredit. Comme cela a t signal
prcdemment, le 4PL ne possde aucune structure en propre. Il na donc pas dintrt
utiliser tel ou tel infrastructure, comme cela peut tre le cas pour un autre prestataire, afin
de rentabiliser ses investissements. Le 4PL a de fait tout le libre choix de trouver la
meilleure solution possible son client, que ce soit en termes de prestation proprement
parler, mais aussi en terme financier. Et plus le prestataire 4PL sera important, plus il aura
de pouvoir de ngociation pour arriver au final au meilleur prix.
Cest dailleurs ce qui va diffrencier du 4PL dune offre de type LLP o le
prestataire utilise ses propres infrastructures, et aura donc plus facilement recours un
service en interne, qui pourra tre plus cher que si lentreprise tait alle le chercher auprs
dun prestataire extrieur.
Loffre de type 4PL prsente des inconvnients mais aussi beaucoup davantages,
ce qui explique son dveloppement croissant. Certes sa progression est moins importante
que ce qui tait prvu lorigine, mais elle est davantage le fruit dune prise de conscience
de la part de lentreprise externalisatrice. Et comme le dmontrent les entretiens raliss
dans le cadre de cette hypothse, aucun des prestataires offrant une offre de type 4PL na
vu dentreprise ayant fait ce choix du type de prestation faire machine arrire.

1
2
3
Romain GHEERAERT
63

4.3 Les prestataires : le dveloppement doffres combines
Quand sont apparus les 4PL sur le march de lexternalisation logistique, certains
prestataires, notamment ceux ayant une position confortable sur le march des prestations
dites standard (2PL, 3PL) ont violemment critiqu ce type de prestation. Cest notamment
le cas de Jean-Pierre BARLATIER, de TNT Logistics, qui dclarait en 2001
1
:
Ces gens l ne font que tirer les prix vers le bas sans apporter de vritables
solutions. Chez les prestataires qui ont comme nous une offre globale, il y a des
responsables qui rflchissent et qui n'ont pas besoin d'un pilote de bateau qui leur dirait
voil comment je veux positionner les marins. Nous n'avons pas encore connaissance d'un
seul dossier o un 4PL aurait t le pilote d'un gros contrat logistique. Car enfin, la
logistique c'est quoi ? On prend un produit un endroit, on l'achemine un autre endroit,
et au milieu il se passe plein de choses. Dans ce contexte le client il veut quoi ? Que la
gestion de ses flux soit assure dans les meilleures conditions. Qu'est-ce que le 4PL qui n'a
pas dasset peut apporter en termes de garanties face aux risques que reprsente une
mauvaise gestion des produits stocks ? Vous croyez qu'un 4PL connat mieux les process
que nous ? Qu'on se serve d'un 4PL comme conseil sur telle ou telle spcialit qu'il
matriserait mieux que nous, pourquoi pas ? Qu'on l'utilise comme aide l'action
commerciale pourquoi pas ? Mais pour ce qui est de la connaissance des mthodes et de
la mise en uvre des processus, je n'y crois pas une seconde. Rien ne vaut un 3PL qui
possde des actifs, des ressources humaines et matrielles et qui est capable de proposer
au plan mondial des solutions globales.
Le but ici avec cette citation est de montrer laccueil qui avait t rserv aux 4PL,
en leur prdisant peu davenir et en les attaquant sur des critres un peu simples, sur des
raccourcis. En fait il y a toujours eu ds le dpart des partisans du 4PL, mettant en avant les
avantages substantiels que pouvait apporter ce type de prestation, et les opposants, qui ne
les jugeaient pas crdibles. A titre dinformation il est amusant de voir quaujourdhui
majorit de grands groupes logistiques comme TNT proposent des offres de prestations de
type 4PL, ou au minimum de type LLP.

1
http://www.lomag-man.org/supply%20chain%20dossier/4pl_externalisation_definition.php
Romain GHEERAERT
64

De faon gnrale, comme le dmontrent les analyses prcdentes, lexternalisation
est un phnomne qui tend se rpandre. Les demandes des clients en termes de prestation
logistique devenant de plus en plus complexes, il est somme toute assez logique de penser
que les offres de type 4PL vont encore gagner du terrain, mme si celles-ci ne sont pas
appropries tous les types de clients.
Cependant, lavenir de lexternalisation logistique, ou du moins les prestataires qui
risquent de sen sortir le mieux dans un futur proche sont les prestataires qui seront
capables, comme cest le cas aujourdhui des plus gros acteurs de ce march, de proposer
leur client un large choix de prestation, un large panel doffre. En effet il est important
aujourdhui de pouvoir rpondre aux besoins de tous les types de clients. Et pour cela, un
prestataire doit tre capable de proposer un choix de prestation allant du 3PL au 4PL en
passant par le LLP, selon les infrastructures dont bnficie ce dernier.
Ce point est important afin de pouvoir proposer au client le type de prestation qui
lui sera le mieux adapt. De plus, comme cela va tre expliqu ultrieurement, la notion de
partenariats forts sur une priode assez longue se renforce. Lindustriel sera donc prs
travailler sur le long terme avec un client, sur des contrats pouvant aller jusque 5 ans par
exemple. Et ce client aura davantage tendance se tourner vers un prestataire si celui-ci est
capable de lui offrir plusieurs prestations. En clair, si le client est un stade o il se
demande sil ne va pas passer du 3PL au 4PL par exemple, il sera peut tre plus enclin
choisir comme prestataire un partenaire capable de lui offrir au dpart du 3PL et de
basculer rapidement sur du 4PL si cela devient ncessaire, tout en bnficiant de la relation
long terme voque prcdemment.
De plus, pour lindustriel, avoir faire un prestataire capable doffrir tous les
types de prestations permet davoir face soi une plus grande objectivit, entendre par la
que le prestataire aura moins tendance vouloir orienter son client vers tel ou tel type de
prestation. De fait, mme si ce type de prestataire aura toujours vocation prfrer une
prestation de type 4PL, plus avantageuse pour lui comme le signale Jrme JACEK de FM
Logistic
1
, son avis sera quand mme moins orient quun prestataire ne faisant que du 3PL
ou linverse que du 4PL, puisque celui-ci naura quun seul but : amener le client

1
Romain GHEERAERT
65

potentiel vers son type de prestation, ce qui nest pas impratif pour un prestataire capable
doffrir tous les types doffres.
Un des autres enjeux des prestataires sera aussi dtre capable de dmontrer une
relle expertise son client. Cest lexemple de DHL Supply Chain
1
, qui comme le dit
Didier LESUEUR est la fois capable de fournir des prestations de type 3PL, LLP et 4PL,
mais qui est organis en ple dexpertise, afin doffrir le choix le plus large au client, tout
en montrant que lon sait rester expert dans chacun des domaines. DHL Supply Chain
propose ainsi 5 ples majeurs, et tend galement se spcialiser en reverse logistique par
exemple :
Technologies
Industrie
Sant
Consumer
Au-del du dbat 3PL/4PL, mme sil semble que les 4PL vont tendre gagner du
terrain, le vritable enjeu pour les prestataires logistique est dtre capable de fournir
lensemble des prestations dont peut avoir besoin un client, tout en dmontrant chaque
fois un niveau de savoir faire et dexpertise suffisant. Les prestataires vont donc devoir,
sauf relle volont de devenir uniquement spcialiste, dvelopper un savoir faire de
comptence assez large. Cest dailleurs le cas puisquil suffit de regarder le classement
des prestataires logistique en France donn dans la premire partie de ce mmoire, pour
sapercevoir que les prestataires qui occupent les premires places offrent leurs clients
des prestations varies allant du 3PL au 4PL en passant par le LLP, comme cela peut tre e
cas pour des acteurs comme Geodis, FM Logistic et DHL Supply Chain, interviews dans
ce mmoire.

1
Romain GHEERAERT
66

4.4 Limportance de la nation de partenariat : vers des contrats
long terme
Au cours des entretiens raliss dans le cadre des deux hypothses, lune des
dernires questions poses aux interlocuteurs tait : Gnralement, privilgiez-vous des
contrats long, moyen ou court terme et pourquoi ? . Lobjectif ici tait de savoir si le
ncessit daller vers des prestations plus pousses, aller vers une collaboration beaucoup
plus importante se traduisait bien dans les faits par des partenariats long terme.
Et le rsultat des entretiens est assez frappant, puisque dans leur majorit les acteurs
se sont tous entendus sur limportance de ltablissement de contrats long terme. En effet,
comme le dit Rgis VI NCKI ER
1
, un contrat dexternalisation doit avoir obligatoirement
une dure pouvant justifie un retour sur investissement pour le prestataire, en gnral un
contrat est au minimum de 3 ou 5 ans renouvelable avec une indemnit en cas de rupture
non justifie . Rgis VINCKIER va mme plus loin en qualifiant cette relation de
mariage .
DHL Supply Chain
2
de mme que FM Logistic
3
sont en adquation avec ce
discours, voquant limportance du long terme dans les prestations afin daboutir un rel
partenariat, dautant plus si la prestation atteint un niveau plus labor comme du 4PL ou
du LLP.
Allyn I nternational Services
4
, qui ne propose dans sa majorit que du 4PL, va plus
loin en justifiant cela par les investissements que reprsentent la mise en place dune
prestation de ce type, notamment en termes de personnel et de systmes . Et outre ces
critres conomiques, le groupe voque les dlais que vont ncessiter la mise de cette
collaboration, car Le systme atteint gnralement sa vitesse de croisire entre 9 mois et
1 an et .
Geodis
5
, travers Romain BLANCHON, est aussi du mme avis notamment pour
les prestations les plus pousses. Mais pour le groupe, cela dpend galement beaucoup du

1
2
3
4
5
Entretien avec Mirjana DACIC GEODIS, Annexe 6, 4 avril 2010
Romain GHEERAERT
67

type de prestation requis, puisque les contrats court terme sont gnralement des
solutions temporaires dues une mutation de lactivit de lindustriel . Les prestations
standardises de type 3PL sont dont plus soumises des contrats court termes, car moins
exigeantes.
Sur la dure, on peut voir que tous les sonds qui ont voqu une priode pour les
contrats saccordent sur un intervalle allant de 3 5 ans, trois ans tant le minimum si lon
souhaite tablir un partenariat et une collaboration, et cinq le maximum si lon ne souhaite
pas une relation fige entre les parties.
Les contrats long terme sont donc primordiaux si lon souhaite tablir un
partenariat digne de ce nom, si lon souhaite mettre en place une vritable relation
collaborative entre le prestataire de service et son client, quil soit industriel ou
distributeur.

Romain GHEERAERT
68

Bilan sur lhypothse 2 :
4PL.
A travers de ce qui vient dtre dtaill et analys dans cette partie, on peut voir
que compte tenu des besoins des entreprises, les prestations de type 4PL et LLP
notamment devraient gagner du terrain, mme si cela sera trs progressif.
Cette progression sera lente car dj dune part ce type de prestation ne sapplique
pas de faon vidente tous les types dentreprises, et dautre part parce que la mise en
place de ce type de prestation, outre les aspects lis la nature de lactivit de
lentreprise, est galement le fruit dune prise de conscience de la part de ces dernires,
dun vritable axe de dcision stratgique.
Cette complexification des chanes logistique et des flux et processus associs
entrainera donc bien un dveloppement, certes long mais significatif tout de mme, des
offres de 4PL. Cela se traduira de fait par des partenariats beaucoup plus forts, et donc
sur des contrats plus long terme.
Les prestataires qui tireront leur pingle du jeu face ce phnomne seront les
prestataires capables doffrir leurs client toute la gamme de prestations possibles et
prsentes sur le march, du 3PL au 4PL en passant par le LLP, ce que proposent dj es
leaders du march de la prestation logistique comme Kuehne + Nagel, DHL ou FM
logistic entre autres

Romain GHEERAERT
69

5 Lexternalisation logistique : les prochains enjeux

Cette dernire partie vient servir de synthse tout ce qui a t dvelopp
prcdemment, notamment les deux hypothses mises puis confrontes aux interviews
ralises, interviews qui pour rappel sont prsentes dans les annexes de ce mmoire.
Cette partie sera davantage oriente sur lavenir de lexternalisation logistique, sur
ce quelle pourrait devenir moyen terme, et principalement sur les enjeux dont auront
faire face les acteurs de ce march : les prestataires de services logistiques et leurs clients
(industriels, distributeurs, etc).

5.1 Vers un degr dexternalisation toujours plus pouss
Compte tenu de ce qui a t dvelopp dans les parties prcdentes, on peut
difficilement imaginer un recul de lexternalisation logistique. En effet, il y a de grades
chances pour que ce phnomne perdure, et que le nombre de fonctions logistiques
externalises dans une entreprise devienne de plus en plus important, et dans le cadre dune
collaboration plus pousse comme peut ltre le 4PL.
Dans tous les cas, il est possible, partir des divers entretiens raliss dans le cadre
de lanalyse des deux hypothses voques prcdemment, daffirmer avec conviction
quune r-internalisation de ces fonctions est quasiment possible.
Certes dans les faits, rien nempche, concrtement, une entreprise de se
rapproprier ses processus logistiques. Mais compte tenu du savoir faire du prestataire, du
temps qua pu prendre la mise en place de lexternalisation pour les deux partenaires, r-
internaliser pourrait tre assimil un pas en arrire. Cette r-internalisation serait dautant
plus complique sil sagit de prestations que lentreprise ne ralise plus en interne depuis
un certain dlai dj, ce qui est le cas de la majorit des entreprises. Racqurir le savoir-
faire et mettre en place les investissements ncessaires la rappropriation de ces activits
sont des freins considrables.
Romain GHEERAERT
70

Les diffrents professionnels interrogs vont dailleurs dans ce sens. Pour DHL
Supply Chain
1
, cela est assez difficilement imaginable, notamment en raison des degrs
de collaboration atteints . Concrtement, DHL pourrait concevoir un retour dune
prestation de type 4PL vers du 3PL plus classique, mais le groupe ny a pour le moment
pas t confront, et les autres personnes sondes non plus. FM Logistic
2
se joint aussi
lavis de DHL Supply Chain, mettant en avant le fait que les clients ne voudraient pas sa
voir r-imputer lensemble des risques et donc des cots qui peuvent tre associs la
gestion en interne de leurs activits logistiques.
Geodis
3
apporte mme des complments supplmentaires, en montrant de faon
claire que le groupe ne conoit pas un recul du phnomne de lexternalisation. De fait, le
groupe crot en lexternalisation, qui est une tendance qui se confirme de plus en plus .
Geodis va mme plus loin en tablant de faon significative sur un dveloppement des
offres de type 4PL, lobjectif 2010 tant de gagner le plus de contrats 4PL possibles. Le
recrutement chez Geodis suit cette tendance galement (besoin de spcialistes 4PL,
etc.) .La perspective, au moins court terme, nest donc pas la r-internalisation des
activits logistiques.
Allyn International Services
4
a en revanche un avis moins tranch, puisque pour le
groupe il est possible quun industriel dcide de r-internaliser une activit quAllyn aurait
cr sur une certaine priode un groupe logistique centralis pour un client en regroupant
les besoins de diffrentes implantations ou usines et pour des raisons stratgiques . Dans
ce cas il sagirait dactivits logistiques que le prestataire aide mettre en place et que le
client se rapproprie par la suite.
En ce qui concerne les industriels, lavis de J ohnson & J ohnson
5
est intressant,
puisque pour ce groupe la r-internalisation est inenvisageable, puisque cest trop
dinvestissement financier, et surtout lexpertise nexiste pas dans lentreprise .
Tous ces lments dmontrent bien, au moins en ce qui concerne une vision cour
terme, que la r-internalisation des activits logistiques nest pas rellement envisageable,

1
2
3
Entretien avec Mirjana DACIC GEODIS, Annexe 6, 4 avril 2010
4
5
Romain GHEERAERT
71

sauf si comme le dit Rgis VI NCKI ER
1
, le processus de dcision dexternaliser au dpart
na pas t men correctement. Dans ce cas cela est diffrent puisque cela signifie
quexternaliser tait une erreur, qui ne concerne donc pas les entreprises ayant recours
lexternalisation depuis plusieurs annes maintenant.
Concrtement, on devrait plutt assister un renforcement de lexternalisation
logistique au sein des entreprises, avec un renforcement des offres plus pousses comme le
4PL, comme cela est dmontr par lanalyse de lhypothse n2 mais aussi par la stratgie
donne par le groupe Geodis. Lenjeu est donc pour les prestataires comme pour les
clients, travers ce type de prestation, daboutir la meilleure offre possible.

5.2 La logistique du dveloppement durable
Il sagit ici dun enjeu dterminant pour la logistique de faon gnrale et qui
devrait se reporter terme sur lexternalisation logistique. Cest du moins un critre
prpondrant dans un futur trs proche que les prestataires de services logistiques vont
devoir inclure dans leurs offres.
Selon la treizime dition de ltude annuelle consacre aux prestataires logistiques
par Capgemini, le Georgia Institue of Technology, Oracle et DHL, 98 % des responsables
logistiques interrogs, c'est--dire 1644 responsables logistiques au total en Amrique du
Nord, en Europe, en Asie Pacifique et en Amrique Latine, considrent que la mise en
place dune chane logistique respectueuse de lenvironnement est un facteur essentiel dans
la russite de lentreprise
2
.
Les entreprises sont donc de faon gnrale daccord sur limportance de ce critre.
En termes de prestation logistique, en termes de processus choisis par ces entreprises, cela
pourrait se manifester par exemple de la manire suivante :

1
2
CAPGEMINI, GEORGIA INSTITUE OF TECHNOLOGY, ORACLE, DHL (2008), Les prestataires logistiques
jouent un rle cl dans lintgration, la viabilit et la scurit de la chane logistique , Treizime dition de ltude
annuelle consacre aux prestataires logistiques.
Romain GHEERAERT
72

Dveloppement des offres de reverse logistique
Choix de sapprovisionner via des fournisseurs locaux (moins de sourcing
linternational)
Choix de modes de transport alternatifs (multimodal)
Etc
Il est toutefois intressant de noter que, toujours selon cette mme tude, sils sont
98% dclarer la notion de dveloppement durable essentielle, ils ne sont plus que 46%
dclarer prendre en compte ce critre dans le processus de slection du prestataire. La prise
de conscience est donc bien relle, mais elle ne se traduit pour le moment pas encore
concrtement dans les faits.
Il sagit toutefois dune dmarche qui ne pourra se faire quen parfaite collaboration
entre les deux parties. En effet cest un travail qui doit tre effectu en commun.
Prestataires de services et industriels doivent travailler afin de dterminer la source et les
effets des missions de CO2. Une telle prise de conscience des deux parties pourrait
aboutir une refonte globales des processus, notamment en terme de
1
:
Conception des rseaux
Modes de transports choisis
Choix des quipements
Processus mtier
Comportements de faon gnrale
Cest une donne primordiale car aujourdhui mme le consommateur particulier se
sent concern par ces problmatiques environnementales, comme peuvent le tmoigner les
derniers rsultats des partis cologiques que ce soit aux lections europenne lan pass ou
rgionales cette anne. Lentreprise qui prendra donc conscience de faon relle de cette
problmatique et qui lappliquera sa structure aura un avantage concurrentiel certain,
notamment en terme dimage de marque.

1
CAPGEMINI, GEORGIA INSTITUE OF TECHNOLOGY, ORACLE, DHL (2008), Les prestataires logistiques
jouent un rle cl dans lintgration, la viabilit et la scurit de la chane logistique , Treizime dition de ltude
annuelle consacre aux prestataires logistiques.
Romain GHEERAERT
73

Mais encore une fois il est intressant de noter quau cours des diffrents entretiens
raliss dans le cadre de ce mmoire, seul DHL Supply Chain
1
a abord cette notion,
notamment avec la volont du groupe de se spcialiser dans la reverse logistique, conscient
de lavantage en terme doffre vis--vis de ses principaux concurrents que cela pourrait
apporter.
Il ne faut cependant pas jeter la pierre aux prestataires logistiques, puisquencore
une fois la mise en place dune logistique verte , qui tient compte du dveloppement
durable devra tre le rsultat dune collaboration troite entre les deux parties, toujours
dans cette volont de partenariats, travers des contrats long terme, voqu tout au long
de mmoire. En effet, si lheure actuelle les industriels dclarent comprendre
limportance des problmatiques environnementales, peu sont prs leur allouer un budget
ncessaire.
Inclure le dveloppement durable dans la logistique des entreprises et russir
communiquer sur le sujet afin damliorer in fine limage de lentreprise mais aussi du
prestataire logistique est donc lun des enjeux majeurs de lexternalisation logistique, et
non pas moyen ou long terme, mais court voire trs court terme.

5.3 La scurit de la Chaine logistique
Un autre enjeu important pour lavenir des prestations logistiques est limportance
accorde la scurit. Cest une notion galement voque par la treizime dition de
ltude de Capgemini, le Georgia Institue of Technology, oracle et DHL sur les prestataires
logistiques. Pourtant, toujours sur les 1644 responsables logistiques interrogs, 76% des
sonds dclarent que les prestataires logistiques sont fiables.
En matire de scurit de la chane logistique, les proccupations ne se focalisent
plus uniquement sur le vol de marchandise en tant que tel. En effet, aujourdhui dj et
encore davantage dans un avenir proche, les entreprises et les prestataires seront galement
concerns par :

1
Romain GHEERAERT
74

Vol de proprit intellectuelle
Sabotage des marchandises
Menaces terroristes
Catastrophes naturelles
En effet, au del du vol de marchandises au sens premier du terme qui vient
directement lesprit, la scurit de la chane logistique englobe un panel de risques
beaucoup plus large. De nouvelles contraintes sont apparues, ou du moins se dveloppent
et deviennent des sources dinquitude majeures pour les industriels comme pour les
prestataires logistiques. Ces derniers vont donc devoir tre en mesure de proposer une offre
de prestation tenant compte de ces critres.
Le vol de proprit intellectuelle devient un risque majeur notamment en raison de
la dmatrialisation de linformation. Si des technologies comme lEDI (Echange de
Donnes Informatises) offrent un minimum de scurit, elles ne garantissent pas 100%
la fiabilit des donnes. Le dveloppement dInternet dans les relations B to C (Business to
Consumer) comme dans le B to B (Business to Business) favorisent galement le vol de
ces informations. Lenjeu ici pour les prestataires logistiques sera donc doffrir des
prestations garantissant la confidentialit, mais aussi la sauvegarde de tous les aspects lis
aux licences dutilisation, encore une fois pour des marchandises prsentant ces
caractristiques (logiciels, donnes personnelles, etc.)
Le sabotage des marchandises est une donne allant au del du simple vol de
marchandises encore une fois. Le rle du prestataire sera donc de veiller prserver la
marchandise tout au long de la chane logistique, ou du moins des activits quil aura
grer. Ce sabotage pourra avoir diverses origines, et notamment les menaces terroristes.
Ces menaces terroristes seront dautant plus prsentes que les produits concerns seront
jugs sensibles ou haute valeur ajoute, pour ne pas dire stratgiques. Une entreprise
comme ALSTOM, sonde dans le cadre de ce mmoire, pourrait galement tre vise, car
ses marchandises sont dites risques, puisque destines la construction de centrales
nuclaires. Les livraisons de pices pour ALSTOM se font donc gnralement en accord
avec la gendarmerie, qui assure une protection, une scurit pour ces envois.
Romain GHEERAERT
75

Les catastrophes naturelles sont galement une autre menace en termes de scurit
pour la logistique. Lenjeu ici va tre de prendre en compte ces risques, les rglementations
qui y sont lis et prendre toutes les prcautions possibles pour y pallier. Ces prcautions
pourront aller des moyens mis la disposions en terme de transport et dentreposage, mais
aussi des scurits prises par le prestataire notamment en matire dassurance. Les
transports longue distance et utilisant le maritime seront plus sensibles ce risque, dautant
si certaines zones gographiques risque sont couvertes.
Encore une fois, mieux maitriser cette problmatique et les risques qui y sont lis
passera par une collaboration troite, une parfaite synergie entre les acteurs de
lexternalisation logistique. Les prestataires ont besoin des industriels pour mener bien
cette volution, et la rciproque est galement relle. Lune des limites, comme pour la
problmatique environnementale, sera de russir dterminer qui supportera les cots
supplmentaires lis au renforcement de la scurit dans la chane logistique. Car si les
acteurs sont daccord sur la ncessit damliorer cet aspect, accepter une augmentation
des cots en est un autre.

5.4 Une Logistique toujours plus intgre

Ce nouvel enjeu dcoule directement de tout ce qui a pu tre dvelopp tout au long
de mmoire. En effet, pour arriver une prestation de meilleure qualit, au moindre cot
tout en restant efficace, prestataires de services logistiques et industriels doivent travailler
main dans la main.
Cela peut se manifester de diffrentes faons :
Contrats long terme
Objectifs de russite clairs et prcis
Dveloppement de systmes dinformation communs : transparence
Le point sur une volution vers des contrats long terme a dj t voqu dans ce
mmoire, il nest pas ncessaire de revenir dessus plus en dtail. Il est toutefois important
Romain GHEERAERT
76

de signaler quil sagit de la condition sine qua non une relation de partenariat fort entre
le prestataire et lindustriel.
Un autre lment important pour aboutir une logistique totalement intgre est la mise en
place dobjectifs clairs et prcis, fixs lavance par les deux parties. En effet, au del du
classique taux de service, industriels et prestataires doivent fixer en parfaite synergie des
objectifs gradus et ralisables. Si le seul le client (industriel ou distributeur) impose des
objectifs son prestataire, cela va lencontre dune dmarche de logistique collaboration.
Une autre volution ncessaire est la mise en place de systmes dchanges dinformations
communs et optimiss. Le dveloppement des NTIC (Nouvelles Technologies de
lInformation et de la Communication) permet une collaboration optimise sur ce point.
Cest notamment une donnes importante car elle permet un change dinformation
instantan et donc une transparence totale entre les deux parties. De fait, lun comme
lautre peut aller chercher en temps rel linformation qui lintresse, et est inform de tout
changement de faon immdiate. Il faut cependant que les deux parties acceptent cette
transparence de tous les instants, avec ce que cela implique pour leur activit.
A lheure actuelle, le principal obstacle la mise en place de cette logistique
intgre est que les entreprises peroivent encore cela comme un risque en termes de :
Contrle de la chane logistique
Visibilit
Perte de savoir-faire
Dpendance vis vis du prestataire
Mais comme cela a t signal dans ce mmoire, notamment dans lhypothse 1,
ces peurs refltent encore un manque de maturit des entreprises qui les expriment, les
autres ayant compris les avantages et les bnfices que cela leur apporte en terme de cot
et de qualit de prestation.

Romain GHEERAERT
77

5.5 Vers du multi prestataires ?
Cette nouvelle tendance fait suite au dveloppement des prestations de type 4PL ou
LLP, qui tend se dvelopper, mme de faon trs progressive, comme cela a t dmontr
via lhypothse 2.
En effet, le 4PL comme le LLP, doit grer de multiples interfaces avec lensemble
des diffrents acteurs intervenant dans le bon droulement de sa prestation. Ces interfaces
pourraient tre modlises sous la forme suivante :

On voit ainsi que le 4L, le pilote de la chane logistique, a grer non seulement
son client (industriel) et le client de son client , mais galement les prestataires quil
manage dans le but de raliser au mieux la prestation demande. Dans le schma
prcdent, le nombre de prestataire (de type 3PL ou 2PL) est donn titre dexemple, il
ny a bien videmment aucune rgle.
Lenjeu va donc tre, pour le prestataire et un degr moindre pour lindustriel, de
russir grer lensemble de interlocuteurs, afin dobtenir la meilleure prestation possible.
Car si avant, dans le cadre dune prestation standard de type 2PL ou 3PL, le nombre
dinterlocuteurs tant moindre (gnralement un seul prestataire dans la chane logistique),
il faut maintenant grer plusieurs prestataires, qui peuvent tre, dans dautres occasions,
des concurrents.
4PL
ou LLP
Prestataire
Prestataire
Industriel -
Chargeur
Client
final
Prestataire
Romain GHEERAERT
78

DHL Supply Chain
1
au cours de lentretien ralis a voqu cette notion de grer
parfois ses concurrents, mme si pour le moment le groupe na pas encore eu manager un
concurrent direct (type Kuehne + Nagel, Geodis) mais plutt des groupes moins
importants.
Trs clairement, les chanes logistiques risquent de devenir de plus en plus multi
prestataires. Si cela permet un assemblage de comptence non ngligeable, cela
complexifie la gestion des interfaces. Les entreprises qui arriveront se dmarquer seront
donc celles qui parviendront grer efficacement cet assemblage de comptence en
utilisant au mieux les ressources de chaque prestataire.

1
Romain GHEERAERT
79

Bilan et ouverture sur les nouveaux enjeux de lexternalisation logistique

Cette dernire partie avait pour vocation de dfinir, ou du moins dessayer de
dterminer les prochains enjeux qui joueront un rle majeur dans lexternalisation
logistique.
On peut ainsi affirmer que les prochains centres dintrts des industriels comme
des prestataires logistiques pourront tre :
Grer un degr dexternalisation toujours plus important
Grer la prsence de toujours plus dacteurs dans la chane logistique
Aboutir une prestation logistique qui tient compte du dveloppement durable et
scurise
Aboutir un degr dintgration toujours plus fort entre le prestataire et son client
Il sera intressant dobserver comment cela va se traduire dans les faits, et
comment va voluer la relation industriel/prestataire logistique face ces nouveaux
enjeux. Une non-prise en compte de ces enjeux ds aujourdhui pourrait aboutir, pour ces
acteurs, de grosses dsillusions dans un futur proche.

Romain GHEERAERT
80

CONCLUSION

Lexternalisation logistique reprsente une problmatique majeure pour les
entreprises. Gnratrice de gain, elle engendre galement un lourd investissement et est le
fruit dune dmarche dcisionnelle assez longue. Aujourdhui, toute entreprise a t
confronte un jour ou lautre la question de savoir si externaliser sa logistique serait
pertinent en terme de cots, de qualit de service, ou de ractivit, etc.
On peut ainsi dterminer que face cette question de lintrt dexternaliser sa
logistique, il existe trois critres dterminants : la nature de lactivit de lentreprise, la
complexitde la chane logistique, via son circuit de distribution notamment, et la maturit
logistique de lentreprise.
La nature de lactivit de lentreprise, avec les problmatiques qui y sont lies
comme la complexit des produits fabriqus, les contraintes lies ces produits et
lexpertise requise, vont dterminer la pertinence dexternaliser sa logistique, et le cas
chant le choix du type de prestation : gnralement entre le 3PL et le 4PL.
Plus la chane logistique et principalement le schma de distribution de lentreprise
sera complexe, plus lentreprise aura galement intrt externaliser de faon pousse sa
logistique, afin de reporter sur les prestataires les risques qui vont de paire avec cette
complexit, que ce soit en terme de flexibilit, de ractivit mais aussi de fiabilit des flux.
Une chane logistique sera dautant plus complexe que lentreprise aura dinterlocuteurs
grer, et que la zone gographique couverte par ces interlocuteurs sera importante. Cest
lexemple de la grande distribution qui gre des dizaines de fournisseurs, et tout autant de
points de vente, et qui dans sa majorit a dcid davoir recours lexternalisation.
La maturit logistiquede lentreprise est galement un critre prpondrant dans le
processus dexternalisation.. Cest en effet grce cette maturit que lentreprise va
comprendre limportance que peut avoir la logistique dans ses processus et dans la qualit
du service offert. La maturit de lentreprise se manifestera aussi si celle ci garde les
possibilits en interne tout moment de r-internaliser les prestations confies un
prestataire. Ceci dans le but de permettre lentreprise dviter une dpendance vis vis de
son prestataire.
Romain GHEERAERT
81

Face au climat conomique actuel, mais aussi face la mondialisation des changes
et le dveloppement des nouvelles technologies de linformation et de la communication,
on a pu voir apparatre des processus et donc des besoins en prestations beaucoup plus
labors, voir compliqus. Les industriels, de par cette complexification de leur flux, vont
donc de fait avoir recours de faon beaucoup plus forte des prestations plus pousses,
donc davantage vers du 4PL. Ce degr dexternalisation plus important va conduire
prestataire et industriels aboutir un niveau de collaboration plus fort. Ceux-ci vont donc
tablir des contrats plus longue dure, afin dobtenir des partenariats forts, en parfaite
synergie entre les diffrents acteurs. Les stratgies actuelles du grand groupe de la
prestation logistique en France, interrogs dans le cadre de ce mmoire, confirment cette
nouvelle tendance.
Pourtant, si les prestations de type 4PL tendent gagner du terrain, elles ne
couvriront jamais lensemble de loffre du march. Ainsi, les prestataires qui devraient tirer
leur pingle du jeu seront les prestataires capables doffrir leur client le panel complet
des types de prestations disponibles sur le march. Cest dailleurs dj le cas aujourdhui
avec les leaders du march franais qui ont dvelopp des offres allant du 3PL au 4PL en
passant par le LLP. Cela leur laisse ainsi la possibilit doffrir leur client loffre adquate.
Si pour continuer rester leader ces prestataires doivent tre capables de matriser
tous les types doffres logistiques, ces derniers vont galement avoir besoin de faire face
de nouveaux enjeux, et ce dans un futur trs proche. Ces nouveaux enjeux ont pour but de
rpondre des besoins, des exigences supplmentaires du consommateur final, qui se
rpercute donc sur les impratifs des entreprises. Lun des enjeux majeurs va tre
lintgration du dveloppement durable dans leur offre, tout en restant cohrent avec la
notion de cot inhrente lexternalisation logistique. Un autre enjeu va tre le
renforcement de la scurit dans la chane logistique, afin daugmenter la fiabilit des
prestations, face diffrents facteurs : malveillance, terrorisme, catastrophe naturelles,
etc.
Le point retenir de ce mmoire est que le processus dexternalisation nest pas une
chose prendre la lgre, tous les lments relatifs aux processus logistiques et de faon
gnrale lensemble du primtre lentreprise et de ses partenaires doivent tre pris en
compte. Une externalisation inapproprie peut avoir en effet des consquences ngatives
trs importantes pour lentreprise. Pour aboutir la meilleure prestation possible et faire
Romain GHEERAERT
82

face des enjeux et des problmatiques toujours plus nombreux pour les diffrents acteurs,
ceux ci doivent mettre en place une collaboration trs pousse, en parfaite synergie
travers des partenariats forts.

Romain GHEERAERT
83

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

OUVRAGES :
BAGLIN Grard, BRUEL Olivier, GARREAU Alain, GREIF Michel (2007),
Management Industriel et Logistique : concevoir et piloter la Supply Chain , Broch,
France
BARTHELEMY Jrme (2006), Stratgies d'externalisation : Prparer, dcider et mettre
en uvre l'externalisation d'activits stratgiques , Broch, France
COEURDEROY Rgis, QUELIN Bertrand, (2004), Lconomie des cots de transaction,
un bilan des tudes empiriques, Les cahiers de recherche, HEC, France
DAVID Albert, SAIDI-KABECHE Doudja (2006), Limpact des TIC : Logistique,
transport, relation de service, organisation , La documentation franaise, France.
JOFFRE Patrick (2001), La thorie des cots de transaction, regard et analyse du
management stratgique, institut Vital Roux, Editions Vuibert, France
MEDAN Pierre, GRATACAP Anne, LABASSE Olivier, JAMES David (2008),
Logistique et supply chain management : Intgration, collaboration et risques dans la
chane logistique globale , Broch, France
MILES E. Raymond, SNOW C. Charles (1992),"Causes of Failure in Network
Organizations," California Management Review, volume 34, number 4 (Summer), USA
SIMON Herbert (1997),Models of bounded rationality: Empirically grounded economic
reason (Vol. 3), Cambridge, MA: The MIT Press, USA
WILLIAMSON, O. E. (1991), Comparative economic organization: the analysis of
discrete structural alternatives, Administrative Science Quarterly, USA

Romain GHEERAERT
84

REVUES SCIENTIFIQUES, ARTICLES DE RECHERCHE :
ARTOUS Antoine (2003), Lvolution du mtier de prestataire logistique et lexpansion
du march europen de la logistique , Note de synthse du SESP, n148. Paris : Ministre
de lEcologie, du Dveloppement et de lAmnagement durables.
BARTHELEMY Jrme (1999), Lexternalisation : une forme organisationnelle
nouvelle , communication lAssociation Internationale de Management Stratgique.
BAUKNIGHT D.N., MILLER R.J. (1999), Fourth Party Logistics: the Evolution of
Supply Chain Outsourcing , CALM Supply Chain Logistics Journal.
CAMMAM Christelle, LIVOLSI Laurent (2007), Les prestataires de services logistiques
dans les relations industrie-distribution : vers lmergence dun vritable acteur , 1
re

Journe de Recherche Relations entre Industrie et Grande Distribution Alimentaire
Jeudi 29 mars 2007 Avignon.
CAPGEMINI, GEORGIA INSTITUE OF TECHNOLOGY, ORACLE, DHL (2008), Les
prestataires logistiques jouent un rle cl dans lintgration, la viabilit et la scurit de la
chane logistique , Treizime dition de ltude annuelle consacre aux prestataires
logistiques.
FIMBEL Eric (2003), Nature et enjeux stratgiques de lexternalisation , Revue
FULCONIS Franois, PACHE Gilles (2004), Le prestataire de services logistiques
comme assembleur de comptences : une identit nouvelle pour la firme pivot ,
Proceedings of the 7th SAM-IFSAM World Conference, Gteborg.
HIESSE Virginie (2009), La comptition au sein des chanes logistiques :
lintermdiation du prestataire de service logistique dans la dynamique des relations
industrie-commerce , 2
me
Journe de Recherche Relations entre Industrie et Grande
Distribution Alimentaire Jeudi 2 Avril 2009 Montpellier.
IVANAJ Vera, MASSON-FRANZIL Yvette (2006), Externalisation des activits
logistiques : analyse conceptuelle et propositions testables drives de la thorie des cots
de transaction , Universit Nancy 2, Cahier de Recherche n2006-03.
Romain GHEERAERT
85

LIEB Robert, HICKEY Michael (2002), The use of third party logistics services by large
american manufacturers, the 2002 survey , Transportation Journal, Vol. 43 No.3, pp.24-
33.
SAINT AMANT G, LEQUIN G (1997) ; Les activits imparties et les raisons de
limpartition informatique dans les grandes entreprises au Canada , Cahiers CIRANO,
Montral
SAUVAGE Thierry (2004), Quelles relations contractuelles pour lexternalisation
logistique ? , Revue dconomie industrielle, Volume 106, Numro 1.
SAUVAGE Thierry (1997), Vers une conceptualisation de la relation dagences entre les
institutions du canal de distribution : application la relation prestataire logistique
client , Thse de doctorat en sciences de Gestion, Universit dAix MarseilleII
TLAHIG Houda (2009), Vers un outil d'aide la dcision pour le choix entre
internalisation/externalisation ou mutualisation des activits logistiques au sein d'un
tablissement de sant: cas du service de strilisation , Thse pour obtenir le grade de
Docteur de linstitut polytechnique de Grenoble, France.
Etude XERFI (2009), Transport routier de marchandises , 9STR13/X7

ARTICLES DANS PRESSE SECIALISEE:
Classement des 100 prestataires logistiques en France, (mai 2009), Supply Chain
Magazine, N34
FREYDIER Pierre (2006), 10 conseils pour russir son externalisation logistique ,
Supply Chain Magazine, N6

Romain GHEERAERT
86

PRESENTATIONS, REVUES DENTREPRISE :
ALLYN INTERNATIONAL SERVICES INC, Support de prsentation de son activit,
2009
NESTLE, Physical Logistics , R274, version 2.0, juillet 2008

SITES WEB :
http://www.cat-logistique.com/grande_distribution.htm
http://www.cat-logistique.com/logistique_dans_l%27automobile.htm
http://www.lomag-
man.org/supply%20chain%20dossier/4pl_externalisation_definition.php

Romain GHEERAERT
87

BIBLIOGRAPHIE

OUVRAGES :
MOCELLIN Fabrice (2004), Gestion des entrepts et plateformes , Lusine nouvelle,
France
MEDAN Pierre, GRATACAP Anne (2008), Logistique et Supply Chain Management ,
Gestion sup, management industriel, France
OCED (2002), Logistique des transports: dfis et solutions , Broch, ditions
Organization for Economic Co-operation and Development, France
PONS Jacques (2005), Transport et Logistique, Broch, ditions Hermes Science
Publications, France
VENTURELLI Nadine, MIANI Patrick (2007), Transport logistique , Broch, ditions
Le gnie des glacierss, France

ARTICLES DE RECHERCHE :
PACHE Gilles (1998), Distribution alimentaire et prestation de services logistiques ,
Economie Rurale, Volume 245, Numro 1.
LES ECHOS (2007), Supply Chain : le 4PL doit encore faire ses preuves , Les Echos.
LES ECHOS (2002) Les 3PL regardent avec rserve larrive des 4PL , Les Echos
BRULHART Franck (2002), Le rle de la confiance dans le succs des partenariats
verticaux logistiques : le cas des cooprations entre industriels agro-alimentaires et
prestataires logistiques , Finance Contrle Stratgie Volume 5, N4, dcembre 2002.
UHLIG Thomas, GELINAS Ren (1996), Les PME et la sous traitance logistique en
Allemagne, Actes du congrs CIFPME, Trois rivires, Tome 2
Romain GHEERAERT
88

SITES WEB :
http://www.logistiqueconseil.org/
http://www.cat-logistique.com/externalisation.htm
http://www.developpement-durable.gouv.fr/-Transports-et-securite-routiere-.html
http://www.physicalsupplychains.com/
http://www.fourpl.com/

DIVERS :
Cours de Mr MEDAN, Maitre de confrences, Paris 1 Panthon-Sorbonne
Cours de Mme Van Heems, Maitre de confrences, Paris 1 Panthon-Sorbonne
Cours de Mr VOL, Professeur associ, Paris 1 Panthon-Sorbonne
Newsletter Supply Chain Magazine

Romain GHEERAERT
89

UNIVERSITE PARIS 1
PANTHEON SORBONNE

MASTER 2 PROFESSIONNEL
SPECIALITE LOGISTIQUE

Lexternalisation
logistique
Mmoire de fin dtudes

ANNEXES

Matre de Mmoire : Patrice VOL
Romain GHEERAERT
90

ANNEXE 1 - Entretien avec Tom TOMKINS - ALLYN
INTERNATIONAL SERVICES Inc
Business Development Leader ralis le 22 mars 2010

Quel type de client avez-vous ?
Nos clients sont gnralement dans le domaine de lnergie, des produits industriels et dans
les produits dexploitation gazifire or ptrolifre.
Quel type de prestation leur fournissez-vous ?
Nous leur fournissons une prestation dexternalisation logistique (4PL) qui comprend aussi
bien la mise en place de procdures transport, la coordination des achats transport au
niveau stratgique, la gestion quotidienne des transports notamment par le biais de la mise
disposition dun systme de gestion de transport en ligne et dun personnel ddi ainsi
que des activits de support tel laudit de facture transport (correspondance avec le prix
contract / command) ou lexploitation de donnes.
Quest ce qui vous diffrencie dun 3PL par exemple et pourquoi pensez vous que vos
clients font appel vous plutt qu ce type de prestation ?
Nous nous diffrencions principalement dun 3PL par notre principe de neutralit
(contrairement dautres acteurs 4PL sur le march). Nous navons pas quipement
transport en propre ni dobligations ou dengagement envers tel ou tel transporteur,
transitaire. Nous allons analyser les besoins de nos clients et devenir leur vritable
reprsentant sur le march.
Nous devenons gestionnaires des transports mais le client reste lacheteur nous sommes
rmunrs comme prestataire indpendant et cela garantit la transparence complte de
lachat transport de nos clients.

Romain GHEERAERT
91

Pensez vous que la nature de lactivit des industriels est dterminante dans le choix
du type de prestataire ?
Oui. Lactivit du client va dterminer la valeur de ses transports et leur typologie. La
typologie va guider le type de systme de gestion transport ncessaire la gestion des
transports de camions pleins vers des ports pour une consolidation sur navire affrt ne
ressemble en rien la gestion automatique de transport en distribution le systme, les
procdures, les temps de cycles et surtout le niveau dimplication humaine par rapport
une systmatisation doit tre adapt. La valeur moyenne des transports et la dpense totale
vont aussi dfinir linvestissement possible dans le modle 4PL et par consquent dfinir le
capital disponible pour le dveloppement du systme ou la mise en place de personnel
ddi.
Par exemple un industriel important des nains de jardin de Rpublique Tchque vers la
France mme en quantit astronomique naura pas dintrt se tourner vers un modle
4PL car ni la criticit, ni la complexit (camion standard, peu de lignes transport)
nappellent pas un modle 4PL. De plus la faible valeur dachat de ces transports et le
faible capital humain pour leur gestion ne permettront pas de rentabiliser limplantation
dun modle 4PL.
Comment qualifierez-vous votre relation avec vos clients industriels ?
Intgre. En effet, nous devons devenir lextension de nos clients, nous parlons en leur
nom sur le march. Il est donc essentiel que nous soyons parfaitement intgrs dans leur
organisation et stratgies, cela passant forcment par une relation de confiance mutuelle et
douverture.
Gnralement, privilgiez-vous des contrats long, moyen ou court terme et
pourquoi ?
Long terme - car nous devons investir en personnel et en systme pour un client et
prfrons partir sur une rentabilit long terme plutt quun revenu court terme.
De plus la mise en place de dun systme 4PL prendra au minimum 3 mois et la premire
anne est consacre la rengociation des achats transport. Le systme atteint gnralement
sa vitesse de croisire entre 9 mois et 1 an et . Un contrat de 3 ans minimum est
prfrable, ou un contrat long terme avec clause de rsiliation ce qui assurera une bonne
performance du fournisseur 4PL.
Romain GHEERAERT
92

Avez-vous des contacts directs avec les clients de vos industriels ?
Oui - gnralement. Au niveau stratgique, nous pouvons reprsenter nos industriels lors
de runion / communication avec leurs clients pour les questions logistiques. Au niveau
oprationnel, nous sommes souvent en contact avec les clients pour coordonner les
livraisons.
Ne pensez vous pas que les industriels peuvent avoir le sentiment de perdre la
maitrise totale de leur logistique et de leur CRM en faisant appel vos services ?
Non, car le systme que nous proposons leur donne en fait une plus grande visibilit aussi
bien au niveau oprationnel (suivi en ligne, rapport de livraison, demande de transport en
ligne) quau niveau stratgique (stratgie achat, procdure en place, revue / runion
stratgique). En temps que prestataire nous impliquons le client dans toutes les dcisions
stratgiques. En un mot, nous agissons comme un dpartement logistique aux procdures et
productivits amliores et avec une obligation de performance aussi bien financire
quoprationnelle bien suprieure un dpartement logistique en interne.
Nous ne grons pas le CRM ; la seule interaction se situe au niveau des oprations
logistiques.
Pensez vous quil soit possible que certains industriels dcident de r internaliser leur
logistique, ou tout au moins de repasser une prestation de type 3PL ? Cela vous est-
il dj arriv ?
Oui, cela est possible. Nous navons pas une dexprience de mouvement vers un systme
3.5 PL (transitaire exclusif) mais plus vers une r-internalisation au niveau corporate ,
cest dire que nous aurons cr sur une certaine priode un groupe logistique centralis
pour un client en regroupant les besoins de diffrentes ou usines et pour des raisons
stratgiques certains Clients peuvent dcider dinternaliser cette prestation globale.

Romain GHEERAERT
93

ANNEXE 2 - Entretien avec Christophe-Clair BERNARD -
ALSTOM
Project Procurement and Logistics Manager Intervenant lEcole Suprieure des
Transports - ralis le 18 fvrier 2010

Quelles sont les activits de sa logistique quexternalise ALSTOM ?
ALSTOM externalise la fonction transport. Le service transport dALSTOM ne ralise
donc plus que de la gestion de contrats de transport.
ALSTOM est en charge des :
Devis
Achat
Expertise
Pensez vous que la nature de lactivit de lactivit dALSTOM ait dtermin le type
dexternalisation
Oui bien sur, nous sommes sur du nuclaire donc un march de niche, avec un savoir faire
difficilement accessible pour le prestataire. Aujourdhui, seuls 3 ou 4 prestataire en France
sont capables de rpondre nos attentes.
Pensez vous que les industriels doivent privilgier les contrats courte dure avec le
prestataire ou au contraire instaurer un rel partenariat sur le long terme ?
Dans notre activit nous privilgions des contrats allant de 2 ans minimum, jusque 5 ans
(dure de construction dune centrale).
Que pensez-vous des 4PL ? Pourquoi devrait-on ou non avoir recours ce type de
prestation plutt qu des 3PL par exemple ?
Le 4PL est pertinent dans le cadre dune prestation standard, avec des produits dits
classiques. En effet, sur des activits plus spcifiques comme la notre, il est compliqu
Romain GHEERAERT
94

pour un prestataire dacqurir un savoir faire, de matriser les tenants et aboutissant de
notre activit&, de bien cerner la mentalit de lentreprise.
Il est ainsi pertinent de se demander si un service transport en interne, avec des capacits et
une expertise propre, ne remplirait pas mieux son rle quun 4PL.

Romain GHEERAERT
95

ANNEXE 3 - Entretien avec Didier LESUEUR DHL Supply Chain
Directeur Marketing ralis le 2 avril 2010

Notre groupe est organis en ple dexpertise, correspondant chacun un groupe de client,
un type dactivit :
Technologies
Industrie
Sant
Consumer
Ainsi nous un panel de client assez large, de Carrefour Flunch par exemple.
Je sais que vous fournissez la fois des prestations de type 3PL et 4PL, quest ce qui
dtermine un client faire appel un type de prestation plutt quun autre?
Nous offrons certes des prestations de type 3PL et 4PL, mais nous tendons davantage
nous rpandre vers du 4PL pur ou de la prestation de type LLP, qui nous permet dutiliser
une partie de notre rseau et de nos infrastructures.
Je dirais que le choix de tel ou tel type de prestation dpend du niveau de maturit
logistique atteint par lentreprise, c'est--dire sa prise en compte de la valeur de la
logistique dans ses processus.
Ainsi, si lentreprise considre que la logistique ne fait pas partie intgrante de son cur de
mtier, et ne reprsente aucune valeur ajoute ses yeux, lentreprise va aborder
lexternalisation dun point de vue achat, c'est--dire essayer dobtenir une prestation
standard et au prix le plus attractif. Dans ce cas loffre sorientera vers une prestation de
type 3PL.
Romain GHEERAERT
96

En revanche si pour lentreprise la logistique apporte une plus value indniable si elle
souhaite optimiser son taux de service dans le domaine, alors la on pourra avoir recours
une offre de type 4PL, pas ncessairement beaucoup plus onreuse et optimise.
du type de prestation ?
Oui bien sur, cest la raison pour laquelle nous avons organis notre groupe en ples
dexpertise, afin de rpondre au plus prs aux attentes de nos clients, et aux caractristiques
propres leurs activits. Nous sommes ainsi plus mme de leur proposer une prestation
optimise de type 4PL. La nature de lactivit est donc importante, voire primordiale.
Comment qualifierez-vous votre relation avec vos clients industriels dans le cadre de
chaque type de prestation ?
Le plus important est la notion de partenariat et de collaboration.
Dans le cadre de vos prestations de 4PL, comment qualifieriez-vous vos relations avec
les prestataires que vous avez manager, qui peuvent tre dans le cadre dautres
contrats vos concurrents ?
En ralit, lors des prestations de type 4PL ou LLP, nos infrastructures, comme celles de
nos concurrents directs (Kuehne +Nagel, Norbert Dentressangle), nous permettent de ne
pas faire appel leurs services. Nous faisons ainsi appel des entreprises de taille moins
importantes, comme cela peut par exemple tre le cas pour notre client Flunch, avec lequel
nous avons recours aux services de STG.
Les relations sont donc des relations classiques daffaire. Nous ne serions pas opposs
travailler avec nos concurrents directs que ce soit en temps que pilote de la prestation 4PL
ou comme partenaire, mais cest une opportunit qui ne sest jusqu prsent pas prsente.
pourquoi ?
Nous accordons une forte valeur la notion de partenariat, nous misons donc davantage
sur des contrats long terme, dautant plus si la prestation se complexifie et se rapproche
dune prestation de type 4PL ou LLP.
Romain GHEERAERT
97

Oui bien videmment, partir du moment o nous grons leur chane logistique nous
avons galement grer des interfaces avec les clients de nos clients.
A titre dexemple, nous avons un client comme Carrefour, pour lequel nous avons grer
la fois sa logistique, mais pour lequel nous sommes aussi prestataire pour lensemble de
ses fournisseurs, savoir une centaine dindustriels. Pour un client au dpart nous avons
donc 100 clients, 100 interfaces diffrentes grer.
logistique ? Cela vous est-il dj arriv ?
Concrtement non. Bien videmment dans les faits cela est toujours possible, mais au vu
des degrs de collaboration atteints, nous avons du mal imaginer comment certains
industriels pourraient revenir une prestation ralise en interne. A la limite un passage du
4PL au 3PL serait plus probable, mais nous ny avons pas encore t confronts.

Romain GHEERAERT
98

ANNEXE 4 - Entretien avec Jrme JACEK FM Logistic
Directeur de site ralis le 2 avril 2010

Le site FM Logistic de Chteau-Thierry est un site monoclient, aspect plutt rare pour le
groupe FM puisquen moyenne un site est ddi 4 ou 5 clients diffrents. Notre site est
entirement consacr Carrefour.
Quel type de prestation leur fournissez-vous (4PL, LLP, 3PL)?
La prestation que nous ralisons pour le compte de Carrefour est une prestation que je
qualifierai de 3PL+. En effet nous ralisons pour ce client des prestations dentreposage, de
transport et de co-packing, selon les process imposs par celui-ci. Cette prestation sarrte
ce stade de collaboration car Carrefour souhaite garder la main ses approvisionnements
notamment, et refuse ainsi de nous confier le pilotage globale de sa Supply Chain.
Pourquoi pensez-vous que vos clients ont recours ce type de prestation plutt quun
autre ?
Comme prcis la question prcdente, Carrefour refuse daller un stade
dexternalisation plus pouss afin de garder un certain contrle de sa chane logistique, ce
qui est quand mme souvent le cas pour les acteurs de la grande distribution.
Pensez vous que la nature de lactivit de vos clients est dterminante dans le choix du
type de prestataire ?
Bien videmment, cest parce que ce sont des distributeurs quils refusent de passer un
type de prestation plus aboutie, o ils pourraient davantage bnficier de nos conseils et du
savoir faire du groupe FM Logistic.
Comment qualifierez-vous votre relation avec vos clients ?
Je dirais que nous avons un partenariat assez peu dvelopp, c'est--dire que ce que
recherche Carrefour avant tout cest une relation axe sur les cots, afin dobtenir la
prestation la plus accessible possible. Pour cela Carrefour nous demande beaucoup de
Romain GHEERAERT
99

reporting, de contrle interne, afin de nous suivre au plus prs, toujours dans une optique
de cots.
pourquoi ?
Etant donn que notre site est totalement ddi un seul client, nous sommes parties sur un
contrat long terme, savoir de 5 ans (3 + 2). Compte tenu que le btiment qui leur est
ddi a t construit pour eux, il est logique, pour permettre FM Logistic damortir son
investissement, que le contrat soit si long. Cependant je pense quun contrat trop long
terme est galement dangereux, puisque les deux parties peuvent ainsi un peu se reposer
sur leurs lauriers . A contrario, un contrat trop court est galement problmatique et ne
pas permet pas dinvestissements importants, la prestation ne peut donc pas atteindre un
niveau de personnalisation et de complexit lev.
Etant donn quil sagit dun acteur de la grande distribution, nous navons pas de contact
avec leurs clients finaux, qui sont des particuliers. Nous grons en revanche certaines
interfaces avec leurs fournisseurs.
Je ne pense pas non. Carrefour ne pourrait se permettre de r-internaliser toutes ses
activits logistiques, notamment parce que le groupe ne souhaite prendre se voir imputer le
risque social qui y est li. De mme, je ne vois pas Carrefour passer un stade
dexternalisation plus lev, puisque comme je lai prcis dans les premires questions le
groupe souhaite garder un certain contrle sur la gestion de sa chane logistique,
notamment en amont.

Romain GHEERAERT
100

ANNEXE 5 - Entretien avec Romain BLANCHON - GEODIS
- Branch Manager ralis le 12 mars 2010

Malaisie : Metro Group (grande distribution)
3PL.
autre ?
Garder la logistique dans les couts variables (pas dinvestissement direct).
Pouvoir bnficier du savoir faire du prestataire suppose tre au top de la
technologie et de lorganisation de plateformes logistiques.
Bnficier dconomies dchelles dans le cas dun entrept multi-client (partage
des couts fixes entre les clients).
Faire payer les carts dinventaire au prestataire (au-del dun seuil ngoci entre
les deux parties). Donc rduire les cots encore une fois.
Cela dpend du type de service attendu. Un industriel qui a des fournisseurs partout dans le
monde va rechercher un prestataire qui est prt a laccompagner tout le long de sa chaine
logistique et va regarder la capacit du prestataire fournir des services de consolidation
des achats dans diffrentes zones du monde.
Si les principales matires premires utilises par lindustriel sont sujettes a de fortes
fluctuations de cours, lindustriel peut travailler avec un prestataire local pour un service de
stockage prs de son site de production afin daccumuler les achats dopportunit et
dassurer son approvisionnement durant les priodes ou les cours ne permettent pas
dacheter a prix comptitif.
Romain GHEERAERT
101

Donc oui, la nature de lactivit industrielle guide les choix en termes de prestataire.
La taille de lindustriel et de son besoin logistique va aussi lorienter vers des prestataires
de diffrentes tailles localement ou mondialement. Poussez un prestataire investir dans
des infrastructures lexpose un risque qui doit tre mesur face a la dpendance du
revenue du prestataire sur lactivit de lindustriel. Si lindustriel coule, il ne doit pas faire
couler le prestataire. Ce dernier doit avoir une base assez solide. Aussi, lindustriel ne doit
pas tre trop petit parmi les autres clients du prestataire afin de garder un pouvoir de
ngociation suffisant.
Belliqueuse.
pourquoi ?
Cela dpend du dsir du client. Les contrats long terme permettent damortir les
investissements en douceurs et de proposer une offre plus comptitive. Les contrats court
terme sont gnralement des solutions temporaires dues une mutation de lactivit de
lindustriel. Cela peut aussi correspondre une priode dessai pour valider des procds
ou valuer la relle valeur du service avant de choisir un prestataire dfinitif.
Pas dans mon cas. Grande distribution. Le seul contact que lon a avec les magasins en
Allemagne, cest une liaison EDI via la centrale dachat asiatique de Metro Hong-Kong.
Encore une fois, cela dpend de la nature de lactivit. Pour certain industriels,
lexternalisation logistique est une tape temporaire avant une rationalisation de leur
activit et une rorganisation de la chaine logistique. Je nai pas dexprience ou
dexemple en tte.
Romain GHEERAERT
102

ANNEXE 6 - Entretien avec Mirjana DACIC - GEODIS
Chef de projet Supply Chain International ralis le 4 avril 2010

Tous types, tous secteurs dactivits, toutes tailles
Tous types
autre ?
Qualit : Pour avoir accs au plus grand nombre de possibilits de sous-traitance et
montages supply-chain possibles (rseaux de sous-traitance plus dvelopps
gographiquement que ceux des clients)
Prix : Pour faire des conomies sur les cots logistiques (IT, RH, douane, etc.).
Les prestataires peuvent proposer des solutions de qualit (qui rpondent aux exigences du
client) au moindre cot (souvent solutions proposes sont dveloppes pour plusieurs
clients : conomies dchelle).
Le client souhaite se recentrer sur son cur de mtier (investissement) et cherche rduire
ses cots au maximum sur les autres activits annexes (ex : supply-chain).
Ca dpend du secteur dactivit :
Grande Distribution : process standards, grand choix de prestataires ; le cot est
surtout dterminant pour le prestataire
Automotive : plus industriel, besoin dune trs forte ractivit et savoir-faire du
prestataire ; dveloppement dune relation troite et de confiance ncessaire (partage plan
de Production, etc.)
Romain GHEERAERT
103

Pharmacie : Systmes dinfos et process trs spcifiques que ne possdent pas tous
les prestataires
Donc beaucoup de prestataires ont tendance se spcialiser dans certains secteurs
dactivits quand ils ne sont pas dimensionns pour rpondre tous les types de demande
Trs troite et satisfaisante avec les grands comptes.
La plupart des contrats existants sont renouvels et les clients avec qui on a mis en place
plusieurs contrats font appel nous en priorit sur du re-engineering ou nouveaux appels
doffre avant de faire appel la concurrence.
pourquoi ?
Ca dpend des contrats (en fonction du retour sur investissement : dveloppement IT,
btiment, cots dimplmentation, etc.). Je pense que la moyenne doit tourner autour de 3
ans.
Non, au contraire, la tendance est de plus en plus au Cost reduction plan .
Les industriels cherchent avoir une visibilit complte sur la supply chain sans que a
leur cote. Lexternalisation est une tendance qui se confirme de plus en plus.
Dailleurs, la stratgie de Geodis est depuis quelques mois de dvelopper son offre 4PL au
maximum. Lobjectif 2010 est de gagner le plus de contrats 4PL possibles. Le
recrutement chez Geodis suit cette tendance galement (besoin de spcialistes 4PL, etc.).

Romain GHEERAERT
104

ANNEXE 7 - Entretien avec Annelise BRUN Johnson & Johnson
Planificatrice rgion Europe - ralis le 16 mars 2010

Quest ce qui a dcid votre entreprise externaliser sa logistique ?
Dabord le cout, et surtout, le know how est du cot des prestataires, pas des industriels
Quel est votre degr exact dexternalisation, quelles sont les fonctions externalises ?
Production, transport, warehousing, facturation, et toutes les oprations non gnratrices de
valeur
A quel type de prestataire (3PL, 4PL, LLP,) avez vous recours et pourquoi ?
Je pense 3PL en majorit, sinon 4PL.
Pensez vous que la nature de votre activit a t dterminante dans le choix du type
de prestataire ?
Oui, lindustrie pharmaceutique requiert des capacits particulires en matire de tracking
de batch, de rgulations -> un System dinfo adapt est requis, le plus souvent un intgr a
lERP du client
Comment qualifierez-vous votre relation avec votre prestataire logistique ?
Etant donn la multitude des prestataires travers lEurope, il est difficile de les qualifier.
Mais en gnral, nous exerons une pression importante sur eux.
Avec quel prestataire travaillez-vous ? Depuis combien de temps ? Pourquoi ce
prestataire ?
FM, Geodis, DHL, et beaucoup de prestataires locaux
Votre prestataire a-t-il des contacts directs avec votre (vos) client(s) ?
Bien sur, pour toute les oprations
Seriez-vous prt r internaliser votre logistique ?
Romain GHEERAERT
105

Non, cest trop dinvestissement financier, et surtout lexpertise nexiste pas dans
lentreprises

Romain GHEERAERT
106

ANNEXE 8 - Entretien avec Philippe VANNIER - ROSROCA
Directeur de site - ralis le 10 mars 2010

Quest ce qui a dcid votre entreprise ne pas externaliser sa logistique ?
C'est la nature de notre activit, nous somme ensemblier ralisateur d'installation complte,
en sur mesure, ncessitant notre intervention chez nos clients.
Seriez-vous intresss plus ou moins long terme par externaliser votre activit
logistique ? Si oui dans quelles proportions ? Sous quelle forme ?
Nous sommes en 1PL et ne pouvons aller plus loin. Tant que nous aurons toujours une
intervention dinstallation raliser chez nos clients nous ne pourrons pas recourir une
externalisation logistique plus pousse, et ceci nest pas prvu que ce soit court ou long
terme.
Que pensez-vous des prestations de type 3PL et 4PL ?
Cela ne correspond pas notre activit, je prfre donc me garder de donner un avis
extrieur sur des formes de prestation auxquelles je nai jamais eu recours.
Pensez vous que la nature de votre activit a t dterminante dans votre choix de
non externalisation ?
Bien videmment, comme je lai voqu prcdemment cest la nature de notre activit et
tout ce que cela implique en termes de prestation qui fait que notre entreprise na pas
recours lexternalisation logistique.

Romain GHEERAERT
107

ANNEXE 9 - Entretien avec Pierre TRONCHON - Pierre
TRONCHON Conseil & Formation
Consultant et intervenant en externalisation logistique notamment au sein de licence
GESLO (Gestion Logistique) ralis le 6 mars 2010
Quelles sont pour vous les causes de recours ou de non recours lexternalisation
logistique ?
Les principales causes de recours pour moi sont :
- Economies de fonctionnement
- Ciblage des investissements
- Economies dchelles
- Souplesse / Flexibilit
- Transformation de cots fixes en cots variables
- Externaliser la gestion du personnel : transfert du risque social

A contrario, les raisons de ne pas externaliser sont :
- Perte de savoir faire, des secrets de fabrication
- Mise en vidence des cots cachs
- Malaise social / changement de culture
- Crainte du prestataire bloquant tout
Le 4 PL est valable dans le cadre de solutions logistiques complexes, avec une multitude
dacteurs, mais nest pas LA solution tous les problmes. Limportant est de trouver le
type de prestation qui convient le mieux lentreprise.
Romain GHEERAERT
108

Pensez vous que la nature de lactivit dune entreprise est dterminante dans le
Bien videmment, cest ce qui dtermine la fois la dcision dexternaliser ou non la
prestation, mais galement le type de prestation choisie.
Comment qualifierez-vous votre la relation industriel - prestataire logistique ?
Jinsisterais sur la notion de partenariat, primordial mes yeux.
Sur le long terme, justement pour rentrer dans cette notion de partenariat.
Ne pensez vous pas que le rapport de force entre lindustriel et le prestataire a volu
et que ce dernier prend davantage de pouvoir ? Comment expliqueriez-vous cela ?
Je ne pense pas, sinon nous serions lencontre de cette ide de partenariat.
Pensez vous que lon pourrait assister une phase de r internalisation de la
prestation logistique de la part des industriels ?
Dans le cas actuel tout est possible mais je ne le pense pas. Les prestations sont devenues
complexes et les prestataires ont acquis un vritable savoir faire, quil serait difficile pour
les industriels de r-internaliser.

Romain GHEERAERT
109

ANNEXE 10 - Entretien avec Rgis VINCKIER - RV Consultant
Consultant - ralis le 8 mars 2010

Quelles sont pour vous les causes de recours ou de non recours lexternalisation
logistique ?
La non externalisation peut avoir plusieurs sources
Limage que veut garder lentreprise
Le choix rationnel ou irrationnel du PDG
La logistique est une partie intgrante de son mtier et lexternalisation serait une perte de
leur SAVOIR-FAIRE
La production est trs spcialise et il ny a pas doffres des prestataires pour y rpondre
Les volumes traits justifient une logistique intgre
Lentreprise est leader sur son march est les marges rendent la question hors de propos

Lexternalisation pour un industriel peut avoir plusieurs causes, 3 principales :
Recentrage sur son activit, son mtier suite, par exemple, un manque de connaissance,
de moyen
Rduction des cots
Phase de rduction budgtaire suite des difficults.
Analyse analytique des postes et recherche doptimisation ou de pertes de productivit,
transformer un cot fixe par un cot variable, le transport est principalement concern.
Dveloppement de son activit
Phase dextension des besoins de production do des moyens logistiques supplmentaires
ne pouvant pas ou ne voulant pas tre assums par lindustrie

Le 4m PL peut se justifier que lors dune prestation complexe et avec un budget
important. Une autre justification est dobtenir une vision plus large, avec un certain recul
de la situation permettant une analyse plus objective et une meilleure coordination des
Romain GHEERAERT
110

ressources (connaissances transversales). Le pige est que le 4PL devienne un effet de
mode ou un motif pour que les autres acteurs se dgagent de leur responsabilit.

Pensez vous que la nature de lactivit dune entreprise est dterminante dans le
Oui la spcialisation du prestataire, son exprience, ses rfrences sont impratives, il doit
y avoir une symbiose entre lindustriel et le prestataire.
Une sous-estimation des critres de capacits et ou de mtiers de lun et lautre peut avoir
des consquences graves sur le contrat

Comment qualifierez-vous votre la relation industriel - prestataire logistique ?
Confiance, collaboration, partenariat

Un contrat dexternalisation doit avoir obligatoirement une dure pouvant justifier un
retour sur investissement pour le prestataire, en gnral un contrat est au minimum de 3 ou
5 ans renouvelable avec une indemnit en cas de rupture non justifie.
Un contrat court nintressera pas de prestataire sauf si le contrat est simple et sans
investissement particulier.
Une externalisation est une sorte de mariage pour quil est une chance de russir il doit
y avoir une confiance et un partenariat. On ne met pas des moyens important pour
quelques mois.

Ne pensez vous pas que le rapport de force entre lindustriel et le prestataire a volu
et que ce dernier prend davantage de pouvoir ? Comment expliqueriez-vous cela ?
Considrer ou imaginer un rapport de force entre lindustriel et le prestataire est dj
admettre un conflit potentiel ou rel, dans ce cas un contrat dexternalisation est vou
lchec.
Sil y a une volution dans le sens de la question il vaut mieux ne pas tablir de contrat.

Romain GHEERAERT
111

Pensez vous que lon pourrait assister une phase de r internalisation de la
prestation logistique de la part des industriels ?
Oui dans plusieurs cas :
Mauvaise qualit de prestation
Lindustriel constate quil a fait une erreur est que la logistique fait partie de son mtier et
de son savoir-faire
La facturation dpasse les cots initiaux (phnomne rare)
Un certain nombre de professionnels de la logistique est maintenant engag par les
industriels, ce qui peut les tents de r internaliser leur logistique
Changement de direction chez lindustriel donc en gnral modification de la politique
logistique

Romain GHEERAERT
112

ANNEXE 11 Fiche de lecture Article de Jrme
BARTHELEMY - Lexternalisation : une forme
organisationnelle nouvelle
Form Reading report 1/
Title (Original version):
Lexternalisation : une forme organisationnelle nouvelle
Release date: 1999
Source type Article scientifique
Language Franais
Author(s) (name, nationality, elements of credible reputation):
Jrme BARTHELEMY
Professeur lESSEC
Doctorat s Sciences de Gestion, HEC
DEA "Stratgie et Management", Universit de Paris X-HEC-ESSEC
Diplme ESSEC
Publisher Ecole centrale Paris
Volume (number of pages): 18
Part(s) selected for the thesis
(Pages, chapter(s), ) :

Reference academic discipline:
Supply Chain Management Stratgie dentreprise
Romain GHEERAERT
113

Keywords:
Externalisation, outsourcing, Cots de transaction
Key figures for the thesis:
Les composantes dune opration dexternalisation : risques, limites, quelle forme
dexternalisation choisir
Obtaining mean: personal research,
recommendation from a professor:
Recherche personnelle
Place of availability: Internet
Abstract:
Cet article dfinit de faon trs prcise lexternalisation de faon gnrale.
Sont introduites des notions comme la dpendance entre les parties, de contrats, de la
complexit dexternaliser, etc.

Le texte met ensuite en rapport les composantes foncires (ressources) et les composantes
transactionnelles (cots de transaction). La thorie des cots de transaction dans la dcision
dexternaliser sa logistique est trs intressante.
Plusieurs hypothses sont alors mises sur la complexit de lopration externalise et les
spcificits lies au contrat.

Ce texte est trs intressant dun point de vue thorique, et est dune grande aide notamment
pour la prsentation de lexternalisation et des problmatiques qui y sont lis. La limite est
que la logistique ny est pas ou trs peu voque.

1.Overall scoring for the thesis
(1 = very int. 2 = int. ; 3 = fairly int. ; 4 = useless)
2
Romain GHEERAERT
114

ANNEXE 12 Fiche de lecture Article de Franois FULCONIS et
Gilles PACHE - Le prestataire de services logistiques comme
assembleur de comptences : une identit nouvelle pour la firme-
pivot ?

Le prestataire de services logistiques comme assembleur de comptences : une identit
nouvelle pour la firme-pivot ?
Release date: 2004
Language Franais
Franois FULCONIS : Matre de Confrences en Sciences de Gestion, Universit dAvignon et des Pays de
Vaucluse
Gilles PACHE : Professeur, section CNU : 06, Logistique, Distribution Universit de la
Mditerran

Publisher Proceedings of the 7th SAM-IFSAM World Conference, Gteborg.

Supply Chain Management
Romain GHEERAERT
115

Keywords:
Externalisation, prestataire de services logistiques, firme pivot
Le rle des PSL et leur importance dans la maitrise de la chaine logistique, comme possible
danger pour les industriels
Abstract:
Cet article se concentre sur le rle des prestataires de services logistiques et sur lvolution de
leur statut au sein de la gestion de la Supply chain.

Les auteurs mettent ici lhypothse que les PSL ont pris une importance prpondrante dans
cette gestion, et que leur pouvoir vis--vis des industriels en devient dsquilibr.

Les 3PL et 4PL seraient en ralit les vritables maitres duvre de lensemble du circuit, et
nutiliseraient les industriels que pour externaliser la production. Le problme serait donc pris
lenvers.

Ce texte est trs intressant pour dfinir les relations entre industriels et prestataires de
services logistiques, et donc sur lvolution de ce phnomne.
1. Overall scoring for the thesis
1

Romain GHEERAERT
116

ANNEXE 13 Fiche de lecture Livre de Albert DAVID et Doudja
SAIDI-KABECHE - Limpact des TIC : Logistique, transport,
relation de service, organisation
Limpact des TIC : Logistique, transport, relation de service, organisation
Release date: 2006
Source type Livre
Language Franais

Albert DAVID : professeur de management lEcole normale suprieur de Cachan, directeur
de M-Lab.

Doudja SAIDI-KABECHE : maitre de confrences linstitut national agronomique de Paris
Publisher La documentation franaise

Supply Chain Management , TIC, Systmes dinformation
Romain GHEERAERT
117

Keywords:
TIC, E commerce
Limpact des TIC sur la logistique notamment
Place of availability: Librairie
Abstract:

Je mtais attaqu ce livre pensant trouver beaucoup plus sur la logistique et les TIC. Ce
livre se porte en ralit uniquement sur le e-commerce, il ne mest donc pas dune grande aide
pour mon mmoire.

Il maura simplement permis de comprendre limportance des systmes dinformations dans
la gestion de lentreprise, tous les niveaux.

Il permet galement de bien comprendre les enjeux que reprsentent les TIC dans le cadre de
ltablissement dune logistique intgre entre le prestataire et lindustriel, sur les difficults
de mettre en place une transparence totale.

Il explique galement trs bien lvolution des besoins des consommateurs, et les rpercutions
sur la logistique et le transport de lclatement de la bulle internet.
3

Romain GHEERAERT
118

ANNEXE 14 Fiche de lecture Article dEric FIMBEL Nature
et enjeux stratgiques de lexternalisation
Nature et enjeux stratgiques de lexternalisation
Release date: 2003
Language Franais

Eric FIMBEL
Publisher Revue franaise de gestion 2003 2 (N 143)

Externalisation, logistique, conditions dexternalisation
Keywords:
Externalisation, nature et enjeux, contributions antrieures
Dfinition de lexternalisation et comparaison des effets sur la logistique en comparaison
dautres secteurs externaliss
Romain GHEERAERT
119

Abstract:
Ce texte est trs utile car, dans un premier temps, il dfinit trs bien ce quest lexternalisation
et les critres de dcisions qui amnent une entreprise avoir recours ce type de processus.
La premire partie constitue donc un bon tat des lieux de lexternalisation lpoque de la
parution de cet article.

La seconde partie est une tude qui montre les effets du recours lexternalisation pour une
entreprise, en termes de pertes et de gains, selon une liste de critres bien dfinies : flexibilit,
comptitivit, finances, etc

Cette tude montre que la logistique, aprs les systmes dinformation est la fonction la plus
gnratrice de gain lorsquelle est externalise.

Cet article pourra tre utilis plusieurs reprises dans la revue de littrature.
1

2010 Memoire M2 Logistique GHEERAERT

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

2010 Memoire M2 Logistique GHEERAERT

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Romain GHEERAERT

Vous aimerez peut-être aussi