Rsum du travail en franais

Lorsquune entreprise souhaite dvelopper son activit internationale, il lui est souvent
indispensable de dlocaliser ses activits de production, de gestion et de marketing.
Pour ce faire, lentreprise dveloppe des filiales ltranger, et le problme des diffrences
culturelles apparat alors entre les employs de la filiale, qui sont pour la plupart indignes, et
la maison mre, qui est gre par des nationaux.
La principale difficult rencontre par ces entreprises multinationales est celle de
lharmonisation des diffrentes pratiques de lentreprise.
Une filiale implante ltranger regroupe des personnalits diffrentes, de langue diffrente.
Il nous parat essentiel de comprendre comment sorganise le management au sein dune
filiale.
Un grand nombre de questions se pose :
Tout dabord, comment sont slectionns les managers internationaux, sur quels critres ?
Comment se passe le dpart pour ltranger ? Comment sorganise le suivi des filiales ?
Comment la maison mre peut tre garder son identit ltranger ? Quelle est limportance
de la culture dentreprise ?
Pour essayer de rpondre ces questions, nous avons tout dabord ralis un travail relevant
de la thorie en tentant de dfinir le management interculturel, puis nous avons tudi les
thories scientifiques du management interculturel dHOTSTEDE, de DIRIBARNE et de
HALL & HALL.
Pour illustrer notre mmoire, nous avons travaill sur des tudes concernant le profil des
managers internationaux.
Nous avons aussi pris contact avec Auchan, qui nous a prsent son mode de gestion de
linternational et plus prcisment son implantation en Russie.

Rsum du travail en anglais

When a company wants to develop her activity at the international level, its necessary to
relocate her activities of production, of business management, of marketing...
When a company implants affiliated firms in foreign countries, the problem of cultural
differences appears between the employees of the affiliated firms and the managers who come
from the head office.
The main difficulty is to harmonize the companys practices.
An affiliated firm regroup different personalities, languages.
Its necessary to understand how a head office organise his management in the several
affiliated firms.
Many questions are important :
First, how the international managers are selected, from which criteria?
Then, how is planned the departure for foreign countries? What is the method to control the
affiliated firms? How the head office can keep her identity? What is the importance of the
companys culture?
Firstly, we tried to define the intercultural management and we studied the scientific theories
of HOTSTEDE, DIRIBARNE and HALL & HALL.
Then, to illustrate our statement, we worked on studies about the international managers job
profile.
Finally, we got in touch with Auchan. The human resources manager explain us the process of
management at the international level and more precisely the establishment in Russia.

Synthse du mmoire
Ce mmoire a pour objectif de comprendre les enjeux du management interculturel.
Comment grer un management interculturel dans l'implantation d'une filiale et quel est alors
le rle des managers internationaux.
Compte tenu du contact que nous avons obtenu avec le Groupe Auchan, nous avons plutt
tourn notre tude vers l'expatriation.
Dans un premier temps, nous avons choisi une approche thorique du management
interculturel.
Pour cela, nous nous sommes servi de diffrentes sources de documentation telles que des
ouvrages littraires (cf. bibliographie), Internet, articles de presse.
Nous avons divis cette premire partie en cinq sous parties.
La premire sous partie s'est intresse la dfinition du management interculturel. Il s'agit en
fait d'un mot compos de deux termes distincts "management" (art de diriger et grer les
hommes) et "interculturel" (en rfrence diverses cultures).
La seconde sous partie s'est attache dcouvrir les thories du management interculturel de
divers auteurs. Ces derniers ont eu une approche diffrente mais les rsultats de leurs tudes
sont trs intressants.
La troisime sous partie a eu pour but de dfinir les acteurs du management interculturel. Un
des principaux acteurs est le manager international. Cette sous partie a servi dfinir les
comptences et les qualits ncessaires des managers internationaux, surtout dans le cas de
l'expatriation.
La quatrime sous partie nous a permis d'exposer les composantes du management
interculturel. Nous avons dcouvert comment slectionner, choisir et grer les managers
internationaux. Cette partie nous a aussi permis de relever les diffrentes problmatiques
qu'engendre une expatriation.
Dans la cinquime sous partie, nous nous sommes pench sur l'importance de la culture
d'entreprise, la culture de groupe.
Pour rpondre notre problmatique, nous avons dcid de nous baser sur un cas pratique.
Nous allons traiter les 3 points suivant: Linternationalisation dAuchan en gnral et plus
particulirement son implantation Auchan, ensuite le profil des expatris et pour finir la
gestion des expatris selon la politique dAuchan.
Linternationalisation dAuchan :
Bloqus sur les marchs nord-europen et nord amricain qui pour lessentiel sont saturs,
Auchan recherche la croissance et veut alors se dvelopper sur des marchs neufs dAmrique
latine, dAsie et dEurope de lest qui ont une esprance de croissance leve.

Lors de son internationalisation, Auchan a pour objectif dimporter avec une sa culture et son
mode de management et donc garder de son identit. Mais compte tenu des diffrences
culturelles dun pays un autre, il parait impossible dadopter exactement la mme politique
quen France. Nous le voyons lors de son implantation en Russie o Auchan propose des
produits, des prix et un slogan adapt. De plus, la vision du management tant diffrente
quen France, Auchan doit prendre en compte ses lments pour russir son implantation.
Le profil des expatris :
Les expatris sont principalement des hommes qui emmnent avec eux leur famille. Cela pose
alors le problme de la perte de lemploi du conjoint qui dcourage souvent les salaris
partir. Les entreprises doivent alors proposer des avantages aussi bien financiers que matriels
pour les inciter partir. On constate que les travailleurs franais ltranger essaie de
sintgrer au pays et nont pas un dsir profond de se retrouver entre eux dans des associations
ou des banques rserves aux expatris.
La politique de mobilit internationale dAuchan :
Les 3 principes de base de la politique sont de favoriser le recrutement local, de former les
quipes locales et denvoyer des expatris seulement en cas de besoin. Les expatris ont pour
objectif denseigner leur savoir faire et la culture dentreprise aux quipes locales. Pour
pouvoir atteindre au mieux cette objectif, Auchan a dcid de navoir recours qu un
recrutement interne . En effet, les expatris ont alors une certaine exprience dans lentreprise
indispensable pour transfrer son savoir faire. Pour que lexpatriation soit un succs aussi bien
pour lexpatri, que pour sa famille et lentreprise, Auchan prend en compte le projet
professionnel de lexpatri, il propose un accompagnement financier, matriel et de
rmunration, il effectue un suivi rgulier de chaque expatri, propose des solutions pour le
conjoint et effectue une politique de gestion des retours. Auchan propose donc une politique
attractive pour inciter ses salaris partir, l expatriation tant la base de la russite de
limplantation dans un pays tranger et du management interculturel.
Lobjectif dAuchan est qu terme les pays jouissent dune totale autonomie et quil nest
plus de besoins en terme dexpatris.

INTRODUCTION GENERALE
Ce mmoire a pour sujet le management interculturel.
Notre problmatique est la suivante : Comment grer et mettre en place le management
interculturel et quelle est le rle de lexpatri dans cette dmarche ?
Pour rpondre cette problmatique, nous allons, dans un premier temps, nous baser sur des
tudes ralises par des auteurs. Nous verrons tout dabord la dfinition du management
interculturel, les approches scientifiques, les acteurs, les composantes et pour finir nous
aborderons la culture dentreprise.
Pour rendre plus raliste notre analyse, nous nous sommes bases dans une seconde partie sur
un cas pratique, celui dAuchan. Nous avons eu un rendez-vous tlphonique avec le
responsable de la gestion des carrires internationales dAuchan Groupe. Il nous a donn des
informations sur la politique dinternationalisation dAuchan en gnral et plus
particulirement sur sa gestion des expatris. Nous avons donc dans cette seconde partie pu
traiter les points suivants : linternationalisation dAuchan avec lexemple de la Russie, le
profil des franais travaillant ltranger et pour finir la politique de gestion des carrires
internationales dAuchan.

PARTIE 1
ANALYSE THEORIQUE

1. Dfinition du Management Interculturel

Avec la mondialisation croissante des activits conomiques et l'instauration du grand march

europen permettant une libre circulation des biens et des services, des salaris et des
capitaux, les dirigeants d'entreprises, qu'elles soient multinationales ou exportatrices, sont de
plus en plus confronts aux exigences d'une gestion internationale, qui s'accompagne
ncessairement d'un management interculturel.
Qu'il s'agisse de ngocier un contrat en Arabie Saoudite ou au Japon, de s'implanter aux tatsUnis, d'tablir une joint-venture en Russie, de lancer un grand chantier en Indonsie ou de
diriger une filiale au Maroc, le manager pourra s'interroger sur les ncessits d'un
management adaptatif . D'autre part, dans une runion d'une multinationale avec des
collgues allemands et italiens, le dirigeant franais pourra s'interroger sur le sens d'un
management intgratif .
Plus frquemment, on parlera de management interculturel , dont il importe de dfinir les
termes:
a. Culture

C'est l'ensemble des valeurs, des savoirs et des modes de pense, des techniques, et des modes
d'action, des modes d'expression et de communication qui sont communment partags par
une collectivit ou une population.
Le langage est par exemple un lment important de la culture d'une communaut, qu'il
s'agisse de la langue d'une nation, du dialecte ou patois d'une rgion, du langage professionnel
ou jargon d'une profession.
La culture se situe au niveau de la communaut: elle est acquise par l'ducation, la formation,
l'apprentissage social au sein de cette communaut. Elle ne relve donc ni des caractristiques
personnelles d'un individu, ni des caractristiques universelles de la nature humaine. Elle se
situe au niveau intermdiaire d'un groupe social qui peut tre une entreprise ( culture
d'entreprise ), une profession ( culture juridique ), une classe sociale ( culture ouvrire ),
une rgion ( culture corse ), un pays ( culture franaise ), une religion ( culture
chrtienne )

b. Management

C'est l'ensemble des stratgies, modes d'approche du march, modes de gestion et modes de
conduite des hommes dans une organisation professionnelle.

c. Management Interculturel

Il est gnralement entendu au sens du management indiqu ci-dessus, mais en privilgiant les
formes de management les plus en relation avec les personnes et les groupes humains, c'est

dire essentiellement le marketing et la vente en relation avec les consommateurs ou clients, et

la gestion des ressources humaines avec le personnel.
En ce qui concerne la dimension culturelle, il s'agit ici du sens particulier des cultures
nationales.
Le management interculturel peut ainsi se dfinir de faon simplifie comme l'ensemble
des stratgies ou modes de gestion des hommes ou des marchs qui prennent en compte
les cultures nationales des interlocuteurs (clients, personnel, partenaires, pouvoirs
publics, opinion publique).

2. Les approches scientifiques du Management Interculturel

Nous allons dvelopper des lments de dcodage interculturel, c'est dire des grilles et des
rfrences d'analyse permettant d'interprter une large gamme de comportements culturels que
l'on peut rencontrer dans les modes de management de nombreux pays du monde.
Il existe diffrentes approches scientifiques du management interculturel.

a. L'approche d'HOFSTEDE
L'analyse factorielle multicritres
Cette approche repose sur une analyse statistique des critres culturels dterminants dans le
management des hommes, qui a t ralise au sein du groupe IBM au moyen de 116.000
questionnaires administrs en 20 langues dans 72 pays du monde.
Les quatre critres dterminants du management permettant des comparaisons internationales
sont:
la distance hirarchique,
Lorsqu'elle est leve, elle signifie, pour HOFSTEDE, les principales caractristiques
suivantes: le pouvoir est un fait social de base ; les rapports conomiques et sociaux
sont marqus par l'ingalit et la dpendance ; une grande importance est accorde au
statut socioprofessionnel (qui s'accompagne de privilges et de signes extrieurs du
pouvoir).
Exemple: les pays mditerranens, latins, arabes ou latino-amricains ont gnralement une
forte distance hirarchique l'inverse des pays anglo-saxons, scandinaves
l'individualisme/le sens communautaire
L'individualisme, au contraire du sens communautaire, est marqu par l'importance de
la responsabilit personnelle, de l'initiative individuelle et du respect de la vie prive,
strictement distingue de la vie professionnelle. Les intrts individuels sont
privilgis dans le fonctionnement des organisations.
A l'inverse, le sens communautaire implique un sentiment fort d'appartenance
l'entreprise et un sens important de la solidarit. Les intrts collectifs y sont
privilgis.

Exemple: la plupart des pays occidentaux sont individualistes. Les pays latino-amricains,
arabes, d'Extrme Orient et d'Afrique sont communautaires.
la masculinit/la fminit
La masculinit peut signifier pour HOFSTEDE, une diffrenciation des sexes dans les
rles socioprofessionnels, mais elle ne signifie pas ncessairement que la masculinit
soit une attitude des hommes, ou que la fminit soit une attitude des femmes.
La masculinit se caractrise par les lments suivants: l'affirmation de soi, l'absence
de pudeur, l'importance accorde la russite, l'argent et l'image extrieure,
l'ambition et la volont de ralisation personnelle.
Exemple: la masculinit est marque que l'axe Tokyo-Berlin-Rome, mais aussi dans les pays
anglo-saxons, dans les pays de la Mditerrane orientale et les pays arabes.
A l'inverse, la fminit signifie notamment la priorit accorde l'harmonie
relationnelle, plutt qu' l'affirmation de soi: la fminit est la recherche du consensus
et de l'harmonie, l'importance accorde aux relations humaines.
Exemple: la fminit se retrouve donc dans les pays scandinaves et aux Pays-Bas, mais aussi
au Portugal. La France se situe peu prs au milieu de l'chelle mais plutt du ct fminin.
le contrle de l'incertitude
Il signifie la volont de se garantir du risque, qui peut se traduire par les lments
suivants: l'inquitude du futur, la peur du changement et de la diffrence, la prfrence
pour des structures stables et rigides, et ventuellement pour la grontocratie, le souci
d'tablir des procdures claires, prcises et dtailles pour viter les alas.
Exemple: le contrle de l'incertitude est fortement marqu dans les pays latins et au Japon
mais il est faible dans les pays anglo-saxons et scandinaves.

Pour chacun des quatre critres ci-dessus, HOFSTEDE tire des tableaux de situation
managriales dans lesquels les diffrentes cultures nationales peuvent tre positionnes selon
l'indice qu'elles obtiennent respectivement pour ce critre dans l'analyse factorielle.
Les critres sont ensuite combins deux deux pour en tirer des modles illustrant diffrents
types de comportements managriaux dans le monde. On peut ainsi interprter les
combinaisons de critres effectues par HOFSTEDE pour tablir des modles managriaux
comparatifs dans les trois domaines suivants:
- le style de commandement, selon les critres distance hirarchique et individualisme/sens
communautaire.
- le mode de motivation, selon les critres masculinit/fminit et contrle de l'incertitude.
- le modle d'organisation, selon les critres distance hirarchique et contrle de l'incertitude.
Critique de cette thorie: Geert HOFSTEDE reste un pionnier dans son domaine et sa
recherche une rfrence: elle a de plus une dimension universelle puisque presque toutes les
rgions du monde ont t couvertes. Mais son approche a t critique pour diffrentes
raisons:
- Pour certains pays, le nombre d'observations est relativement faible et diminue la
fiabilit statistique.

Lenqute mondiale date de 1973 et certains comportements nationaux ont pu voluer

avec laccroissement des changes internationaux.
Les quatre critres isols offrent le grand avantage de permettre des comparaisons
internationales, mais leur sens peut parfois prter des interprtations divergentes ou
contestation.
La terminologie de masculinit/fminit est difficile faire passer pour des raisons de
connotation sexiste . On prfre parler d affirmation de soi et
comptition/recherche de lharmonie et du consensus .

La critique a t mene par Philippe dIribarne et porte sur le sens des deux critres des
comparaisons internationales, la distance hirarchique et le contrle de lincertitude, qui lui
paraissent ambigus.

b. L'approche de D'IRIBARNE (CNRS)

L'tude consiste analyser le sens des relations d'organisation et de management par des
sjours de chercheurs au sein de diffrentes usines, d'abord au sein du mme groupe
multinational en France, aux USA et aux Pays-Bas. Elle s'est poursuivie par une recherche
comparable dans diffrents pays d'Europe, d'Amrique et d'Afrique.
Philippe D'Iribarne prfre une approche ethnologique en choisissant un site circonscrit o le
chercheur partage en profondeur le vcu de l'entreprise et s'interroge sur le sens des signes
observs.
Les principaux traits culturels identifis:
En France, les rapports socioprofessionnels se caractrisent par une organisation en strates,
dont on peut voir l'origine dans les trois tats de l'ancien rgime: noblesse, clerg et tiers-tat.
Leur transposition moderne pourrait tre la suivante:
- la notion de cadres, spcifique la France, peut tre interprte comme une survivance de la
noblesse, surtout quand elle s'incarne dans des corps ferms et litistes des anciens lves des
grandes coles . Ce qui n'est plus tellement l'origine de la naissance qui compte, mais le
talent reu la naissance. Le fait d'tre issu de ces grandes coles conditionne largement,
encore aujourd'hui, le recrutement et le droulement de carrires.
- le clerg dtenteur du savoir peut se retrouver dans les corps de techniciens, employs et
ouvriers hautement qualifis, et encore plus chez les artisans, dtenteurs et dfenseurs d'une
qualification reconnue et d'une culture professionnelle identifie par mtiers; l'identit se
forme donc autour de cette fiert du mtier et de l'appartenance une profession.
- le tiers-tat peut donc tre reprsent actuellement par les ouvriers de production ou les
employs peu qualifis dont l'appartenance relve davantage d'une catgorie sociale que d'une
profession.
La logique de l'honneur de chacune de ces castes est de raliser, sans ingrence, d'une
autre caste, les obligations inhrentes son tat et d'obtenir sans manquement les droits qui y
sont attachs. Dans cette logique, on peut accepter de rendre service, mais non d'tre au
service d'autrui.
Aux USA, les relations de travail restent marques par l'thique des Pilgrim Fathers ,
considrs comme les pres fondateurs des USA, fuyant au XVIIe sicle sur le Mayflower

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les perscutions religieuses de l'Angleterre. Les immigrs amricains fuyaient aussi les
ingalits des socits europennes et leur intolrance politique et religieuse. Tous ces
exclus avaient donc la volont de repartir de zro et taient dsireux de russir par leur
seul mrite, dans l'galit des chances et, pour les Protestants d'inspiration calviniste, de
marquer leur prdestination par leur russite individuelle. Les relations socioprofessionnelles
aux USA sont donc fondamentalement des rapports entre gaux, rgis, non pas par une caste
ou un statut, mais par la loi et par le droit.
Aux Pays-Bas, la coexistence du catholicisme et du protestantisme a permis progressivement
l'instauration de la tolrance religieuse et du respect de la diffrence. Les rapports
socioprofessionnels, trs polics, sont marqus par la recherche continuelle de l'accord et si
possible du consensus: il en rsulte une organisation harmonieuse, o les divergences sont
traites et les conflits vits, mais souvent fort lourde dans les procdures de concertation et
de prise de dcision. Les diffrences de statut sont attnues par cette ngociation permanente
tous niveaux et il apparat peu de marques extrieures de pouvoir.
Critique de cette thorie: Cette approche historique et ethnologique permet de comprendre
l'origine et le sens des comportements nationaux, mais prsente l'inconvnient de ne pas faire
apparatre immdiatement des comparaisons internationales, notamment par absence de
critres communs de diffrenciation.

c. L'approche de HALL & HALL

Les anthropologues Edward et Mildred HALL ont longuement tudi les comportements dans
les relations de travail de diffrents pays et ont isol quelques critres dterminants permettant
des comparaisons, notamment entre les USA, la France et l'Allemagne.
Cette approche est l'intermdiaire entre les deux approches prcdentes, dans la mesure o
elle prsente la fois des critres de diffrenciation inter-culturelle facilitant les comparaisons
internationales, et une description anthropologique de diffrentes cultures nationales.
Ils dcrivent les relations socioprofessionnelles en Allemagne, aux tats-Unis et en France.
Les deux critres dterminants:
Ces critres ont un impact important dans les modes de travail et de relations professionnelles:
le polychronisme/monochronisme et ce qu'ils appellent la rfrence au contexte .
L'organisation du temps peut relever de deux tendances opposes:
v Le monochronisme est essentiellement le fait d'accomplir une seule action la fois:
Lorganisation du temps est squentielle, chaque tche est planifie successivement et ne
souffre pas d'interruption, ni de remise en cause du programme; l'ordre du jour des
runions doit tre trait comme prvu; les rendez-vous doivent tre pris l'avance et
l'exactitude est de rigueur; les dlais sont respects; les individus prennent des mesures
pour protger leur temps, leur espace et la concentration de leur travail.
Exemple: Ce comportement est caractristique des Allemands et des anglo-saxons.
v Le polychronisme est l'inverse le fait d'accomplir plusieurs actions dans la mme
priode. Ce qui est privilgi, c'est la ractivit l'vnement, la saisie de l'occasion qui

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passe, la flexibilit; l'organisation du temps est souple, voire improvise, les programmes
peuvent tre remis en cause; les drangements et les interruptions sont admis et
l'exactitude est toute relative, comme le respect des dlais; les individus se protgent peu
des intrusions extrieures et sont prts saisir l'opportunit du moment, mme si elle
modifie ce qui tait prvu et convenu.
Exemple: Ce comportement est caractristique des pays mditerranens et se retrouve assez
largement en France.
La rfrence au contexte est un critre dorganisation de linformation, qui peut tre implicite
(forte rfrence au contexte) ou explicite (faible rfrence au contexte).
v Faible rfrence au contexte : information explicite et formelle : les cultures de ce type
ont une organisation trs structure, voire cloisonne, de linformation. Celle-ci est
diffuse selon les canaux formels aux personnes qui sont censes la connatre. Il en rsulte
la ncessit de fournir aux interlocuteurs concerns des explications dtailles avec une
rfrence explicite au contexte (historique, finalits, objectifs), car celui-ci est suppos
inconnu priori. Linformation est trs prcise et complte, et de prfrence crite.
Exemple : ce comportement est caractristique des Allemands, des Scandinaves et dans une
moindre mesure, des Anglo-Saxons.
v Forte rfrence au contexte : information implicite et informelle : ceci correspond un
systme dinformation largement spontan et multidirectionnel, o prennent place parfois
les rumeurs. Linformation circule de faon instantane entre un grand nombre dacteurs
plus ou moins concerns. Il en rsulte que la communication, si elle est faite
officiellement a tendance aller directement au fait, car linterlocuteur est gnralement
dj au courant du contexte, ou croit ltre mme sil lest de faon inexacte ou
incomplte.
Exemple : ce comportement est le fait des socits mditerranennes, y compris la France.
Elle est encore plus marque en Extrme Orient.

Conclusion: ce qui frappe au travers de ces approches, c'est qu'elles aboutissent des
rsultats trs complmentaires et convergents tout en utilisant des mthodes trs diffrentes.

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3. Les acteurs du Management Interculturel

a. Le manager international : quel profil ?

Qui sont les managers internationaux? Quelles sont leurs qualits, leurs comptences?
Des profils stratgiques
Les questions stratgiques pourraient premire vue s'exprimer essentiellement dans les
termes suivants: qui est le mieux mme de porter la mission confie par l'entreprise
internationale, de porter la vision correspondante? De qui, de quelle structure, de quels
intrts, de quelle culture doit-il tre le reprsentant?
Pour concilier une gestion d'ensemble cohrente dans le groupe international et en mme
temps une gestion adapte aux clients nationaux et au personnel national des filiales, les
cadres dirigeants jouent souvent un rle d'interface que les multinationales organisent selon
deux voies classiques:
- Des expatris du centre (socit-mre), capables d'adaptation des cultures
nationales diffrentes, sont placs aux postes-cls des filiales: c'est par exemple une
pratique franaise ou japonaise.
-

Des cadres nationaux, forms par le centre sa culture et ses mthodes, sont
placs aux postes de responsabilit des filiales de leur propre pays: c'est une pratique
amricaine.

Il existe diffrents facteurs de dcision pour le type de dirigeant:

- Lintensit en capital de l'activit: si la part du capital possde par une socit-mre
dans une filiale trangre est importante, et s'il y a une volont de r affectation des
bnfices de la filiale pour le dveloppement d'autres exploitations dans le monde, on
sera plus tent de nommer dans les filiales nationales des dirigeants du centre ou
apatrides . Dans le cas contraire, on sera plus prpar y nommer des dirigeants
nationaux du pays.
-

Les apports des partenaires: Dans les montages de plus en plus frquents de JointVenture, les responsabilits et les dirigeants sont partager avec le partenaire tranger,
selon une rpartition des rles convenue d'avance. Le partage du capital et le partage
du savoir-faire jouent un rle essentiel dans cette rpartition: par exemple, le savoirfaire technique d'une entreprise peut de substituer pour partie sa contribution au
capital et renforcer sensiblement le pouvoir d'un partenaire financirement minoritaire.
Dans ce cas, l'apport de savoir-faire se traduit par l'apport des hommes qui le
possdent. L'origine et/ou la nationalit des dirigeants et cadres dpendent donc aussi
de cet quilibre entre les partenaires.

La culture de la multinationale: celle-ci est plus ou moins porte vers la

dcentralisation. On a not que les entreprises de biens de consommation, de
distribution ou de services avaient plus une culture de dcentralisation par souci de la

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proximit du client. Les entreprises de haute technologie ont plus une culture de
centralisation par souci de matrise homogne de processus de production complexes.
Mais la politique de centralisation ou de dcentralisation dun groupe peut dpendre
aussi de sa propre culture, de la culture nationale de son pays dorigine, ou de la vision
de ses dirigeants. Dune manire gnrale, une culture centralise pousse davantage
nommer des expatris du sige, une culture dcentralise nommer des dirigeants
nationaux du pays concern.
-

Loptimisation financire de la gestion des ressources humaines : le cot des expatris

et quelquefois la raret des managers expatriables tendent faire rechercher davantage
des dirigeants nationaux ou mme des contrats locaux avec des managers de
diffrentes nationalits. Les cots relatifs des marchs du travail nationaux peuvent
aussi entrer en ligne de compte dans le choix des dirigeants internationaux : par
exemple, un cadre franais cote souvent plus cher quun cadre italien.

Des profils oprationnels

Sur le plan oprationnel, un facteur essentiel du contexte managrial est le type d'implantation
dont il s'agit l'tranger. S'agit-il d'une reprsentation commerciale? D'un chantier temporaire
obtenu par un grand contrat? D'une exploitation permanente, industrielle ou commerciale?
Dans ce dernier cas, s'agit-il d'une cration d'activit, ou d'une reprise d'exploitation prexistante? Ou encore s'agit-il d'une structure holding coordonnant le dveloppement et
l'exploitation dans un pays ou un groupe de pays?
Diffrentes situations impliquent donc diffrents profils de managers: selon la nature de
l'implantation, un profil commercial ou exploitant; selon la phase d'implantation, un chef de
projet ou un directeur d'exploitation.
En considrant la fois le type d'intervention et la phase d'implantation, diffrentes grandes
entreprises internationales distinguent trois grands types de profils oprationnels, qui
correspondent en particulier aux oprations d'implantation l'tranger:
-

Le chef de projet, charg de la prparation de l'implantation et des ngociations de

toute la phase situe en amont de l'exploitation: il a notamment la charge des
oprations de montage de partenariats et des financements et d'laboration de business
plan.

Le manager oprationnel, charg de l'exploitation dans son ensemble ou de l'une de

ses grandes fonctions (commercial, finance, production): il peut en particulier avoir
la charge du dmarrage ou de la reprise de l'exploitation.

L'expert intervenant en appui, en amont (phase de projet), et/ou en aval (phase

d'exploitation) de l'implantation: tudes, audits pralables, transferts de comptence ou
de technologies, assistance technique.

Toutes ces considrations montrent qu'il n'y a pas de profil unique de manager international.
S'il est souhaitable qu'il y ait, en fonction de son niveau de responsabilit, le profil stratgique
prcdemment dfini, il faut aussi qu'il ait le profil oprationnel correspondant au type de
mission conduire.

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Le manager international peut se dfinir comme un cadre de niveau stratgique, mobile sur le
plan international, qui intervient en contexte interculturel, en situation d'interface entre le
sige et une (ou des) implantation(s) trangre(s), et qui exerce, avec un champ de
responsabilits plus ou moins large, l'une de ces grandes missions de chef de projet (ou de
l'un de ses adjoints), de manager oprationnel (de l'exploitation ou de l'une de ses grandes
fonctions) ou d'expert diffrents stades de l'implantation.
Les 7 comptences spcifiques du manager international
Ces 7 comptences peuvent s'organiser en deux domaines: la communication internationale et
le dveloppement international.
la communication internationale
Plurilinguisme, management interculturel, transfert de comptences et usage des moyens de
communication distance constituent les 4 lments ncessaires la communication
internationale.
- l'aspect linguistique: c'est la fois une requte banale et une condition vitale. L'anglais est
presque systmatiquement utilis dans les projets internationaux, et souvent la gestion des
projets n'exige qu'un vocabulaire relativement simple et standard. De plus, l'anglais
international tend perdre ses spcificits saxonnes et se latiniser, ce qui le rend plus
accessible aux franais.
Nanmoins, les malentendus restent frquents si la langue est mal matrise, du fait de
formulations maladroites et ambigus. Surtout, le niveau gnral du discours risque de perdre
en prcision et alors l'change perd de son intrt et le projet de sa qualit, car le langage reste
l'instrument de la pense. Enfin, l'absence de nuances nuit aux relations interpersonnelles car
les mots utiliss expriment plus ou moins bien la communication recherche, que ce soit dans
le sens de la critique ou dans celui de l'adhsion.
De plus, la possession de la langue internationale ne dispense pas d'un effort de
communication dans la langue du pays d'accueil, voire dans une langue vhiculaire rgionale.
Cet effort favorisera non seulement la convivialit des relations, mais souvent aussi le
caractre oprationnel du management.
- le management interculturel: c'est la capacit adapter sa communication, sa ngociation et
son leadership au contexte culturel diffrent d'un pays ou d'un groupe de pays. La
mconnaissance de ce domaine peut entraner des erreurs lourdes de consquences.
Pour dvelopper cette capacit, on peut adopter une approche globale, transversale plusieurs
pays, ou une approche par pays. Mais on ne peut se satisfaire de dmarches comme l'approche
par recettes ( dos and don'ts en anglais), car trop anecdotique et ne permettant pas une
comprhension relle des cultures considres, ou encore l'adhsion un gourou
isolment: Il est ais de dmontrer en effet qu'il est plus riche de prendre en compte les
principales approches scientifiques du management interculturel, aussi diffrentes soient-elles
dans leur dmarche mthodologique, car elles sont, comme nous l'avons vu prcdemment,
largement convergentes et complmentaires.
- le transfert des comptences: il rpond souvent une ncessit de dveloppement de
l'implantation l'tranger et une exigence des partenaires nationaux. Ceci fait appel la fois
la capacit de rassembler et de formaliser ses savoir-faire et celle de les transmettre. Les

15

voies en sont diverses: sminaires classiques, ou transferts sur les lieux de travail inspir de
mthodes du type Training Within Industry (compagnonnage formalis), ou encore
laboration de didacticiels ou de supports multimdias. On ne peut demander au manager
international toutes les comptences de l'ingnierie de formation, mais il doit tre en mesure
de dfinir un cahier des charges pour ce transfert de know-how et ventuellement d'tre un
formateur occasionnel disposant d'un minimum de techniques pdagogiques.
- la capacit utiliser des outils multimdias: C'est une ncessit spcifique pour grer la
distance, notamment entre le sige de la multinationale et la filiale considre. Elle porte sur
l'utilisation de rseaux Intranet pour l'accs des banques de donnes de la multinationale, de
l'E-mail pour le reporting ou la communication de donnes, de la vido-confrence pour des
runions ou sminaires inter-continentaux, ou de bases de donnes portables (CD ROM) pour
emporter des manuels techniques ou didactiques sous forme lgre.
le dveloppement international
Il peut requrir des comptences techniques et managriales spcifiques: par exemple, celles
du montage d'oprations internationales, de l'audit, du dmarrage ou de la reprise d'entreprises
l'tranger.
- le montage d'oprations: il regroupe un ensemble d'activits pralables une implantation
l'tranger.
1. Elles portent d'abord sur le montage de partenariats internationaux, concernant des
acteurs de la mme profession ou d'une profession complmentaire, ou des apporteurs
de capitaux. Ces partenaires peuvent tre eux-mmes de dimension internationale ou
des acteurs nationaux du pays vis, dont la collaboration est souvent indispensable du
point de vue conomique, culturel, politique ou rglementaire. Le montage de ces
partenariats requiert la fois de solides connaissances de droit international et une
perception fine des enjeux socio-politiques du pays et de ses acteurs influents.
2. Le montage des financements internationaux peut dpasser le cadre des partenariats,
notamment par le jeu des crdits internationaux. Ceci fait souvent appel la
connaissance des procdures de financement de projet appliques par les grandes
banques commerciales, comme la connaissance des programmes et des procdures
d'institutions telles que la Banque Mondiale ou la Socit Financire Internationale ou
d'autres banques internationales de dveloppement, rgionales ou europennes.
- l'audit d'entreprises pr-existantes: il fait appel des capacits d'analyste et
d'organisateur compliques par le contexte tranger. L'audit technique, commercial, humain et
financier s'exerce sur une entreprise ou l'accs n'est pas forcment direct ni tendu, o les
acteurs ne sont pas ncessairement acquis la perspective de la reprise, o la rtention
d'informations peut tre d'autant plus facile que les rgles d'organisation locales ne sont pas
toujours connues de l'auditeur, et o gnralement le temps est compt. Il faut la fois bien
connatre le mtier, gagner la confiance des interlocuteurs, savoir poser les bonnes questions
et recouper les informations. L'laboration d'offres techniques et financires est souvent aussi
un exercice oblig, les procdures d'appels d'offres tant frquentes pour une grosse opration,
qu'il s'agisse d'un grand chantier, du rachat d'une entreprise contrle par l'tat, ou de la
reprise d'une exploitation de service public en gestion dlgue. Elle demande d'excellentes

16

capacits de synthse et de rdaction, mais surtout la connaissance des rgles de prsentation

de cet exercice spcifique.
- le dmarrage ou la reprise d'une entreprise l'tranger: Ils supposent des grandes
aptitudes d'organisateur et de stratge, en particulier dans le cas d'une reprise. A partir du jour
o l'entreprise est juridiquement transfre au repreneur, celui-ci a instantanment la
responsabilit d'un personnel dont le statut peut tre chang, d'un quipement qui peut tre
vieilli et peu fiable, d'une clientle qui peut tre attache des produits ou services de marque
nationale; il est confront une presse et une opinion qui guettent l'investisseur ou le
repreneur tranger, un tat attentif au respect de ses prrogatives et de ses rentres fiscales,
ventuellement des cranciers qui jugent le moment venu de se manifester
Le manager de la reprise doit donc avoir prvu une organisation sans faille, servie par un audit
pralable fiable; il doit prendre des mesures rapides pour faire passer les dcisions urgentes
dans le contexte de l'vnement; il doit imprimer sa marque et si ncessaire, nommer de
nouveaux responsables. Cette situation requiert autant d'esprit de dcision que de doigt
diplomatique. Elle est compltement nouvelle pour un manager, habitu dans son pays
d'origine conduire une organisation bien huile, avec l'appui d'un tat major connu et
comptent, et o beaucoup de problmes relvent de procdures identifies l'avance.
En d'autres termes, la russite du manager dans son propre pays ne prjuge pas de sa russite
l'tranger.
Le tableau ci dessous rcapitule les comptences spcifiques du manager international en les
modulant selon son type de profil oprationnel:
Sept comptences spcifiques du manager international
Types de capacit

Degr d'existence selon le profil de manager

Chef de projet
Manager oprationnel
Expert

Communication internationale
1. Linguistique
2. Management interculturel
3. Transfert de comptences
4. Communication multimdia
Dveloppement international
5. Montage d'oprations
6. Audit international
7. Dmarrage d'entreprises

+
++
+/+

+
++
+
+

+
+
++
+

++
+
+

+
+/++

+
++
+/-

Les 7 comptences comportementales du manager international

Les comptences vues prcdemment peuvent s'acqurir par l'exprience ou la formation. Il
faut par ailleurs dfinir des lments plus qualitatifs, relevant davantage du potentiel et de la
personnalit, mme si ces aptitudes peuvent aussi tre dveloppes par l'entranement.
- l'analyse d'une situation complexe, quand les partenaires et les enjeux sont multiples, les
systmes de rfrences diffrents, et les informations prsentes sous des formes et avec une
fiabilit variable, cette aptitude est ncessaire pour conduire un audit l'tranger.
- la disposition apprendre, qui se caractrise par une ouverture et une curiosit
intellectuelles, une attitude d'coute, et l'aptitude reconnatre ses erreurs ou ses checs et

17

en tirer des leons, sans dgager sa responsabilit personnelle mais en mettant en place de
nouvelles solutions.
- la dcision en contexte incertain, quand le manager doit trancher partir d'informations
partielles et partiellement vrifies, et assumer les risques encourus par ses choix, par exemple
au moment de la conclusion d'un accord avec un partenaire tranger, ou de la nomination de
nouveaux responsables dans les premiers jours de la reprise d'une exploitation.
- l'adaptabilit: c'est l'aptitude faire face des situations inhabituelles, avec des partenaires
aux valeurs et ractions diffrentes des siennes, maintenir le cap fix tout en remettant en
cause la faon de l'atteindre, par exemple pour assurer l'interface entre les exigences de la
multinationale et celles de la filiale nationale.
- la diplomatie: transmettre un message tout en le prsentant autrui ou en s'adaptant sa
raction de telle faon qu'il le comprenne et si possible qu'il y adhre.
- la ngociation, en identifiant ses enjeux et ceux de son partenaire, sa marge de man uvre, en
mettant en place une stratgie et en assumant une situation conflictuelle sans agressivit.
- la rsistance au stress et l'isolement: pour maintenir son efficacit dans un univers tranger,
si ncessaire en dcidant seul et en trouvant par soi mme ses propres critres de russite et
raisons de satisfaction personnelle.

Sept aptitudes transversales du manager international

Types d'aptitude
1. Analyse d'une situation complexe
2. Disposition apprendre
3. Dcision en contexte incertain
4. Adaptabilit
5. Diplomatie
6. Ngociation
7. Rsistance au stress et l'isolement

Degr d'existence selon le profil de manager

Chef de projet
Manager oprationnel
Expert
++
++
++
+
++
+
++
++
+/++
++
+
++
+
+
++
++
+/+
++
+/-

b. Les 12 principes fondamentaux caractristiques de la mentalit de lexpatri

1. Il fait preuve dune vive curiosit envers la culture locale. Il agit comme un spcialiste
en anthropologie culturelle. Il sintresse srieusement aux coutumes et aux passetemps des habitants de la ville ou de la rgion dans laquelle il vit et travaille. Il Lit les
priodiques locaux et essaye de bien se mettre au courant des tendances les plus
rpandues dans lopinion publique du moment. Il Prend connaissance de la culture de
son futur pays daccueil avant de se rendre ltranger, et ne manque pas de relire la
documentation dont il dispose aprs avoir acquis une certaine exprience directe sur
les lieux. Cest ce moment-l, en effet, que les ides dveloppes dans cette
documentation lui paratront plus valides et plus claires, lui permettant ainsi de mieux
comprendre son nouvel environnement culturel.

18

2. Il respecte les coutumes de son pays daccueil. Il sefforce de comprendre les

coutumes locales avant dassumer ses nouvelles fonctions. Il continue ses efforts
visant se familiariser avec ces coutumes aprs son arrive. Il vite de sous-estimer la
ncessit de comprendre la culture. Il fait attention aux diffrences, quelles soient
culturelles ou autres. Il relve les subtilits dexpression et de pense; il note
galement les nouveaux comportements et les attitudes insolites. Dans tous les cas, il
fait lloge des diffrences dopinion au lieu de sy opposer.
3. Il se rend son travail quotidien avec lintention dapprendre. Il tche de comprendre
pourquoi les gens se comportent dune certaine manire plutt que de remettre en
question lutilit de leurs habitudes et de leur faon dagir. Il noublie jamais quil est
comme un invit au sein de lenvironnement culturel dautrui. Il dtermine donc, quel
est ltayage soutenant les structures particulires de cette culture, et fait un effort pour
en percevoir les antcdents historiques afin de mieux comprendre les gens avec
lesquels il est appel travailler.
4. Il vrifie la justesse de ses observations auprs de collgues de confiance pour
confirmer la valeur de ses perceptions. Il partage les fruits de son exprience et de ses
perceptions avec des pairs locaux et dautres dirigeants trangers travaillant dans le
mme environnement culturel. Ce processus lui permettra datteindre un niveau
suprieur de comprhension pour prdire avec plus dexactitude les ractions que ses
actions provoqueront et aussi pour comprendre comment il pourrait avoir une
influence plus positive sur la conduite des affaires.
5. Il fait preuve dhumilit personnelle et est conscient de son influence dans le cadre
dun nouvel environnement culturel. Il adopte un programme continu dauto
formation. Il prte une attention toute particulire ses propres traits de caractre,
ses prfrences et aux particularits de sa personnalit pour dterminer comment ils
saccordent avec la culture locale.
6. Il vite dtre sur la dfensive lorsquil lui faut faire face des critiques, des
gnralisations, des strotypes et mme des perceptions ngatives envers la culture de
son propre pays et celle de son entreprise. Il fait un effort particulier pour mieux
comprendre comment la culture de son pays dorigine est perue par les gens avec
lesquels il travaille. Il lit les reportages sur les vnements se droulant dans son pays
publis dans la presse locale et il sefforce de bien couter le point de vue et les
commentaires de ceux dont lopinion est diffrente de la sienne. Il garde un esprit
ouvert et sans parti pris afin de continuer largir ses horizons lchelle mondiale. Il
nhsite pas non plus, parfois, se moquer de lui-mme et mme participer des
changes de remarques humoristiques satirisant les murs de son propre pays.
Lacceptation avec bonne humeur dune plaisanterie raconte ses dpens permet de
dvelopper plus rapidement une solide comprhension interculturelle et mne trs
souvent llimination des obstacles et la formation de liens exceptionnellement
solides. Cependant, il est important de se souvenir que le sens de lhumour varie dune
culture lautre; par consquent, il est bon de savoir distinguer les plaisanteries
amusantes de celles qui ne le sont pas, en gardant lesprit que beaucoup de
plaisanteries se traduisent mal dans lautre langue.

19

7. Il est conscient des connaissances qui lui manquent encore et de tout ce qui lui reste
apprendre. Plus on en sait au sujet dune culture diffrente, plus il semble quil reste
encore beaucoup apprendre. Il shabitue ne pas tre gn par son ignorance; le fait
quil provienne dun milieu culturel distinct signifie quil ne pourra jamais partager
exactement le mme point de vue que ceux qui lentourent. Cest une constatation qui
ramne les gens la ralit et leur donne un sentiment de grande humilit.
8. Il sait accepter sa propre faillibilit. Il sait quil commettra certainement de
nombreuses erreurs. Au lieu de sen affliger, il tire parti de ses bvues, et tche de se
rendre compte du ct comique de certaines situations. Une telle attitude lui permettra
de mieux discerner ce qui se passe tout autour. Les rectifications en cours de route
sont de rgle plutt que dtre considres comme des exceptions. On pourrait mme
dire quelles sont prvisibles.
9. Il apprend se sentir laise avec les paradoxes. En particulier, il est important de
pouvoir diriger tout en sachant accepter les ides dautrui. Il doit faire preuve de
leadership tout en tant en position dapprentissage. Sil dsire russir en tant que
leader, il est important quil apprenne de ceux qui lentourent comment ils souhaitent
tre dirigs, tout en sachant quil sagira probablement dun processus distinct de celui
pratiqu dans son propre environnement culturel.
10. Il met en place un processus dintgration et dapprentissage rciproque.
Personne napprcie un je-sais-tout dpch par le sige social. Il sait reconnatre
quil arrive parfois que dautres dtiennent une meilleure rponse un problme. Il
vite dessayer de forcer les autres accepter son point de vue, ou les rgles,
rglements et procdures administratives de sa socit. Par contre, il sefforce de crer
de solides rseaux entre pairs et shabitue changer des informations et partager la
responsabilit aussi bien que lautorit dans la conduite des affaires. Il est important de
reconnatre les avantages de la diversit dans lentreprise et mme den tre fier, tout
en faisant les connexions entre diffrents lments.
11. Il est prt modifier sa faon daborder les problmes et les perspectives davenir
dans la conduite des affaires. Il sait rajuster son style de ngociation et modifier la
manire dont il sexprime, ainsi que son comportement social, selon les situations qui
se prsentent. Sans perdre de vue qui il est, la flexibilit est son mot dordre et
samuse surmonter les obstacles qui pourraient lempcher de sadapter ou de
sintgrer son nouvel environnement. Il ragit avec flexibilit aux coutumes
culturelles locales incompatibles avec les procdures et les valeurs de lentreprise.
Ainsi, il est recommand de faire en sorte que la ligne suivie par la compagnie soit
dveloppe dans le cadre des valeurs de lentreprise plutt que dans lesprit
dappliquer la lettre les procdures mises par le sige social, tout en respectant, bien
entendu, les lois et les rglements en vigueur.
12. Il tolre lambigut. Il apprend ne pas attendre davoir toutes les inf ormations en
main avant de prendre des dcisions importantes. Il sait tre laise mme lorsquil
ignore comment une certaine situation va voluer. Il ne perd pas de vue son objectif et
ne se laisse pas dconcerter par un amalgame de signes socioculturels. Il prend plaisir
se laisser surprendre de temps en temps; ce genre de situation ne manquera pas
dtre un vnement formateur de grande valeur. Par contre, il sait quand il est

20

ncessaire de rduire lambigut au profit de ses collaborateurs qui compt ent sur lui
pour tre leur leader.

4. Les composantes du Management Interculturel

a. Comment constituer un vivier de managers internationaux?

Il s'agit de dvelopper quantitativement et qualitativement la mobilit internationale des

cadres d'un groupe, la fois pour mieux rpondre aux postes pourvoir l'chelle
internationale et pour prparer de faon volontariste de futurs dirigeants en leur donnant une
exprience internationale qui leur sera indispensable.
Le vivier de managers internationaux vise donc :
- susciter davantage de candidatures pour la mobilit internationale,
- dvelopper leur qualit en proposant en amont aux candidats un parcours de formation la
mobilit internationale,
- disposer de plus de temps, d'opportunits et de moyens pour choisir et prparer
soigneusement les managers en anticipant priori l'urgence probable des affectations
l'tranger,
- prparer, aprs la dcision d'affectation, de faon prcise leur dpart et celui de leur famille.
Pour ce faire, le vivier se situe en amont d'une premire mobilit internationale.
Il consiste pour l'essentiel organiser les 5 tapes suivantes:
La dtection de candidats: il s'agit de susciter et recueillir davantage de candidatures de
cadres pour une mobilit internationale.
Elle consiste faire exprimer l'intrt des cadres pour la mobilit internationale, pendant
l'entretien d'valuation ou par un questionnaire de manifestation d'intrt adress tous, et
ventuellement enregistr sur une base de donnes informatises.
La validation des candidatures: il s'agit d'analyser et de vrifier les aptitudes des
candidats des missions internationales.
Cela consiste faire valider par le candidat et sa famille d'une part leur candidature pour
une mobilit internationale, par l'entreprise d'autre part la qualit de la candidature de
l'intress.
La formation aux missions internationales: il s'agit de dvelopper les comptences
ncessaires une mobilit internationale.
Cela consiste mettre en place un cycle de formation modulable pour chaque cadre du
vivier. Les formations correspondantes, communes ou personnalises, visent dvelopper
des comptences qui seront ncessaires au manager pour des missions internationales.
Elles ne visent pas ncessairement une affectation prcise l'tranger, laquelle pourra tre
encore inconnue lors de l'entre dans le vivier.
La dcision d'affectation: il s'agit de confirmer l'accord de toutes les parties engages
dans cette mobilit internationale pour effectuer le meilleur choix.
Le processus de dcision est la fois celui de l'entreprise et celui du candidat, ds lors
qu'une affectation prcise peut tre propose (et elle doit gnralement tre dcide

21

rapidement, mme si le projet l'tranger a souvent t longuement prpar avant de

pouvoir se dclencher).
La prparation directe: il s'agit de prparer prcisment le manager choisi et sa famille
l'expatriation dcide.
Elle a directement pour objet l'affectation vise, du point de vue de la gestion des
comptences.

b. Comment choisir les managers internationaux?

Beaucoup d'entreprises internationales s'interrogent sur le choix des managers qui confier
des missions en expatriation ou des projets plurinationaux. Si ce sont de plus en plus des
passages obligs pour une carrire de dirigeant, il apparat souvent que les comptences
dmontres en France ne sont pas ncessairement une garantie suffisante pour la bonne
conduite des ces missions internationales.
Les critres d'aptitude et de slection des managers peuvent tre:
Lexprience et la comptence professionnelles, et le niveau de matrise professionnelle:
ceci peut tre apprci l'examen du curriculum vitae du cadre ou lors des entretiens
d'valuation.
Les motivations pour une carrire internationale et la situation familiale (ge et tude des
enfants, profession du conjoint, motivations de la famille). Ceci implique que l'entreprise
s'intresse la question familiale, bien qu'elle soit souvent considre comme relevant du
domaine priv. Cela peut se faire de plusieurs faons: entretien approfondi avec le cadre sur
cette question, remise de questionnaire l'usage du cadre et de son conjoint afin de les amener
rflchir et prendre position sur toutes les implications, avantages et inconvnients d'une
expatriation.
Des comptences spcifiques aux managers internationaux (notamment dans le champ de
la communication, y compris linguistique, et du dveloppement international): ces capacits
peuvent tre dveloppes par des formations correspondantes avant le dpart en mobilit
internationale: perfectionnement linguistique, sensibilisation au management interculturel).
Des aptitudes comportementales transversales: analyse d'une situation complexe,
disposition apprendre, dcision en contexte incertain, adaptabilit, diplomatie, ngociation,
gestion des conflits.
Des attitudes culturelles pouvant tre positionnes par rapport diffrentes rgions du
monde: en termes de relation hirarchique, de relation l'individu et la collectivit, de
relation dans l'quipe, de gestion du temps, de gestion de l'information, de gestion d'un statut
socioprofessionnel. Il apparat important que les entreprises puissent disposer d'un instrument
d'valuation particulier pour ce dernier type d'aptitudes internationales. Une solution peut tre
fonde sur le principe des assessment centres , c'est--dire de mises en situations
professionnelles simules et observes par des spcialistes qui valuent les ractions et les
solutions mises en uvre par les managers qui se prtent l'exercice.
La fiabilit de ces assessment centres a t dmontre comme suprieure celle des autres
mthodes d'valuation des comptences managriales. C'est dans cette perspective que les
entreprises commencent utiliser des mthodes telles que le Bilan Managers
Internationaux , qui est un assessment centre spcifique pour valuer les aptitudes des
missions et une carrire internationale. Il s'agit d'une action de diagnostic personnel sur ses
capacits travailler dans un contexte culturel diffrent du sien, ou un contexte pluri-culturel,
dans la perspective de responsabilits internationales. Ce bilan ne suffit pas en lui-mme pour

22

arrter un choix, car les comptences professionnelles et linguistiques et les motivations

personnelles et familiales sont des critres aussi importants mai il donne des indications
complmentaires essentielles.

c. Les points dcisifs du management interculturel

La gestion des emplois
Les "job-descriptions" doivent comporter des rubriques communes prcises pour analyser des
emplois estims a priori comparables.
Les conditions d'accs aux emplois doivent tre dfinies si possible, indpendamment des
diplmes, car ceux ci peuvent tre peu comparables d'un pays l'autre.
L'valuation du niveau des emplois doit tre effectue sur la base de critres communs aux
diffrents pays et transversaux pour les diffrents emplois, pour peser la responsabilit et la
difficult inhrentes l'exercice de chaque emploi, et permettre ainsi des comparaisons
internationales pour l'tablissement de filires internationales d'emplois.
La cohrence des rmunrations d'un pays l'autre est un facteur-cl de mobilit
internationale. Il faut prendre en compte: le niveau rel de l'emploi, la situation des marchs
nationaux du travail, la raret relative des qualifications par rapport aux diffrents emplois et
le cot de la vie dans les diffrents pays.
Le recrutement dimension internationale
Les entreprises internationales commencent dvelopper une politique de promotion de
l'entreprise et de recrutement auprs des universits et grandes coles europennes et
amricaines, pour recruter des jeunes cadres de diffrentes nationalits et mieux pourvoir ainsi
leurs besoins de ressources humaines travers le monde.
Le critre linguistique et la clause de mobilit internationale sont de plus en plus utiliss au
recrutement par les entreprises internationales.
La mobilit internationale
Elle se dveloppe pour plusieurs raisons:
- des raisons de spcialisation technique: expatriation d'un expert pour apporter une
technologie un autre pays du Groupe.
- des raisons de raret relative des ressources humaines: redistribution des comptences en
fonction des disponibilits et des besoins des diffrents pays du Groupe.
- des raisons de dveloppement: l'initiative du sige de s'implanter dans un nouveau pays.
- des raisons de cohrence ou de renforcement d'une politique de Groupe: nomination par le
"centre" de directeurs dans les filiales, notamment en matire financire.
- des raisons de formation de jeunes cadres: certaines technologies du Groupe s'apprennent
surtout dans des pays dtermins.
- des raisons d'enrichissement mutuel par des changes de pratiques de production et de
gestion entre diffrents pays du Groupe.
- des raisons de formation de futurs dirigeants, dont on estime que dans le monde global
d'aujourd'hui, ils doivent avoir acquis une exprience internationale et interculturelle concrte.

23

 La gestion du dpart , du pendant et du retour

Il existe diffrents modes de prparation de la mobilit:
- voyages de reconnaissance du cadre et son conjoint sur le site projet l'tranger,
- rflexion organise avec le cadre et le conjoint sur les avantages et inconvnients de
l'expatriation (questionnaires, entretiens),
- formation l'expatriation avec le conjoint.
Cette prparation permet d'viter les checs et les retours prmaturs d'expatriation, mais
aussi de gagner du temps dans la gestion administrative et matrielle de l'expatriation et de
gagner de la qualit relationnelle dans les contacts tablis dans le pays d'accueil.
En cas d'chec, on peut citer diffrentes causes:
- difficults et dcouragements (dmnagement, formalits administratives),
- insuffisance de prparation culturelle (strotypes, prjugs, habitudes, coutumes)
- mauvaise prparation familiale (conjoint et enfants).
Pendant la mobilit
Pour grer le choc culturel, il existe diverses solutions:
- Accompagnement de l'expatri et de sa famille par un consultant,
- Coaching du cadre expatri dans son management pendant les premiers mois,
- Entretiens tlphoniques avec le gestionnaire de carrires du sige ou le parrain .
Des questions se posent aussi au niveau de la rmunration.
Il est possible de prendre comme rfrence le salaire du pays dorigine ou le salaire du pays
de destination. Nanmoins, cela peut aboutir des rsultats trs diffrents. La prise en compte
du cot de la vie est alors indispensable.
Le salaire de base peut ensuite tre pondr par un coefficient multiplicateur qui prend en
compte des facteurs tels que le climat, lloignement, lhygine, la scurit
Il peut aussi prvoir les frais de dmnagement, dhtel, de logement, de voyages familiaux
pour les congs, de voiture de fonction, dcole
En ce qui concerne la protection sociale, deux statuts sont possibles. Le dtachement est
fond sur le maintien pendant une priode dfinie du rgime de la Scurit Sociale franaise.
L expatriation est fonde sur le principe de laffiliation la Scurit Sociale du pays
daccueil.
Il faut ensuite prvoir lassurance maladie, retraite, chmage, prvoyance.
Il est ncessaire de prvoir une carte de sjour ou de rsidence, un permis de travail (sauf dans
le cadre de lUnion Europenne), limmatriculation du vhicule, un permis de conduire
international, un compte bancaire ltranger dans la monnaie du pays, les prcautions de
sant (vaccins, rapatriement).

24

 La gestion du retour
De nombreuses dmissions sont souvent enregistres lors des retours d'expatriation. Elles sont
souvent dues une mauvaise rinsertion, non valorisante ou non prvue.
La mise en place d'un parrainage permet de restaurer l' galit des chances entre les cadres
expatris et les cadres rests dans le pays d'origine. Le parrain assure l'interface entre les
dirigeants et le cadre expatri. Il tient au courant l'expatri des opportunits de carrire.
Le retour se prpare plusieurs mois l'avance par des runions de pr-affectation dans le pays
d'origine. On essaie aussi dinciter le cadre expatri et sa famille rflchir sur le retour.
Il est aussi trs important de valoriser le travail qui a t effectu l'tranger: runions,
rdaction d'crits
La communication au sein du Groupe
La communication internationale est un moyen de rapprocher les managers des diffrents
pays et peut prendre diverses formes: sminaires annuels entre dirigeants, constitution de
rseaux d'experts techniques, publications de groupe et organisation d'vnements.
Les multinationales ne doivent pas se contenter d'affirmer l'importance d'un personnel
diversifi ; il leur faut adopter des mesures efficaces pour faciliter la communication, la
comprhension et l'change d'ides. Crer un environnement dans lequel il soit possible de
dbattre sereinement des diffrences est un bon point de dpart - en d'autres termes, il est trs
important de pouvoir dbattre des diffrences dans un esprit positif et constructif.
Outre les mesures visant amliorer la comprhension entre les salaris, les multinationales
doivent aussi engager des efforts explicites pour favoriser les changes d'ides et
l'interpntration des mthodes de travail. Il leur faut liminer au sein de leur personnel le
syndrome du a ne vient pas de chez nous pour lui substituer un tat d'esprit ouvert des
points de vue diffrents.
De nombreuses entreprises s'efforcent de faciliter
moyens: rotation des effectifs, mise en place de
frquents dplacements dans le cadre d'affectations
intensif des moyens lectroniques de communication.
stimuler l'change d'ides.

le partage d'informations par divers

groupes de rflexion transnationaux,
l'tranger de courte dure et usage
Ces initiatives et bien d'autres peuvent

5. La Culture d'Entreprise

La culture de management de la multinationale:

Trois types de cultures managriales sont souvent distingus dans les multinationales:

Une culture de management dominante qui est le reflet de la culture du pays d'origine
de la multinationale: par exemple, un management amricain diffus dans le monde
par une multinationale amricaine.

Une culture de management dominante transnationale, qui est le produit original de

l'entreprise mre, par exemple sous l'effet du charisme de ses fondateurs qui ont dfini
des valeurs propres l'entreprise, laquelle les diffuse dans les diffrents pays.

25

Une culture de management minimum pour le groupe, avec une volont d'adaptation
aux cultures nationales dans leur diversit.

Dans tous les cas, l'entreprise multinationale est oblige de composer un ple intgratif sans le
quel elle n'existerait pas comme groupe, et un ple adaptatif sans lequel elle ne pourrait grer
sans heurt ses clientles nationales et ses personnels nationaux. Mais le positionnement des
politiques des diffrentes multinationales est trs variable sur l'axe compris entre ces deux
ples (centralisation/dcentralisation).
Dans les cas de fusions-acquisitions d'entreprises de taille comparable mais de pays diffrents,
on estime souvent que la culture de l'une ne peut l'emporter sur l'autre: c'est un vritable
travail de refondation d'une nouvelle culture, cohrente avec les deux prcdentes, qu'il faut
souvent se livrer.
Management de la multinationale de type intgratif = tendance expatrier des managers
reprsentatifs de cette culture centrale dans de nouvelles implantations
Management adaptatif = managers nationaux du pays d'implantation
Les facteurs d'mergence d'une culture commune ou partage:
Ce dveloppement est li des facteurs qui ne peuvent pas s'analyser seulement en termes de
centralisation, par exemple:

Le dveloppement de la mobilit internationale est plutt un facteur

d'homognisation culturelle par enrichissement rciproque, plutt que de
centralisation proprement parler.
La tendance la diffusion de chartes internationales va dans le sens d'une corporate
culture ; c'est aussi le cas des ralisations et des projets de centres internationaux de
formation ou d'une universit internationale du groupe.
La participation des socits de diffrents pays industrialiss en Europe et en
Amrique du Nord l'laboration de manuels techniques ou de management ou
l'accueil en stages pratiques de futurs dirigeants internationaux.

Y a t-il une politique de groupe pour la gestion internationale des ressources humaines?
La gestion des missions internationales sera d'abord dtermine par la politique du Groupe
pour la gestion internationale des ressources humaines: plusieurs dmarches significatives de
la part du niveau corporate peuvent illustrer cette politique.

La dfinition d'une culture de groupe international: a t-on identifi des valeurs

communes, dfini une charte du Groupe l'chelle internationale, qui traduisent une
volont de promouvoir des principes de management dans les diffrents pays? Pour
cela on peut employer la dmarche suivante:
Identifier les principes culturels fondateurs de la multinationale et ses applications au
management des hommes: on pourra par exemple les effets sur les modes de travail en
quipe d'un principe de qualit fond sur la notion de relations internes clientsfournisseurs, les effets sur les modes de dlgation et sur l'apprciation du personnel
d'une gestion par objectifs, les effets sur les circuits d'information d'un principe de
reporting immdiat et transparent
- identifier la volont d'homognisation ou au contraire, d'adaptation du management
dans les diffrents pays du Groupe, et les raisons stratgiques d'une telle option;

26

Apprcier, selon le degr de libert donn par la politique culturelle du Groupe, les
adaptations nationales pour le management des hommes, en tenant compte des
ractions culturelles des personnels et en recherchant avec eux les modalits nationales
de management rpondant la fois la politique du Groupe et aux valeurs et usages
du pays.

L'internationalisation du management suprieur dans les instances dirigeantes du

Groupe: quelle est la proportion des dirigeants qui n'appartiennent pas la nationalit
de la socit-mre du Groupe dans son conseil d'administration, son comit excutif,
les directions de ses grandes divisions mondiales?

La volont de dvelopper les carrires internationales, par exemple par l'exigence

d'une exprience internationale pour accder une fonction de dirigeant, et d'y
prparer les managers, par exemple par la constitution d'un vivier de managers
internationaux.

L'existence d'une communication internationale par des mdias internes au Groupe ou

des runions internationales rgulires, tant au niveau des dirigeants qu' celui des
spcialistes de certaines fonctions d'entreprises.

27

Conclusion PARTIE 1:
Un minimum de culture sur le management interculturel est certainement indispensable au
manager international, mais aussi cela ne suffit pas lui garantir des relations harmonieuses
avec ses partenaires trangers. Dans la recherche de telles relations, il faut aussi savoir utiliser
bon escient toutes ces connaissances sur les diffrences culturelles.
A l'intrieur d'une entreprise internationale, il convient de rechercher davantage ce qui
rapproche plutt que ce qui divise. Autrement dit, s'il est important et ncessaire de prendre
conscience des diffrences de valeurs, de comportements et de procdures chez les collgues
d'autres pays pour pouvoir les traiter, il est plus important encore de mettre en vidence la
culture professionnelle, la culture d'entreprise et les objectifs communs qui rassemblent les
diffrentes nationalits de l'entreprise. Il s'agit donc de transcender les diffrences culturelles
nationales pour une vision commune et des projets communs qui favoriseront l'mergence
d'une mme culture oprationnelle.
Il est en effet de l'intrt de l'entreprise de chercher mettre en harmonie les cultures de ses
personnels de diffrents pays et de leur permettre de se comprendre, de pouvoir les faire
travailler ensemble sur des problmes ou des projets plurinationaux d'intrt commun, de faire
merger des valeurs communes partir des valeurs propres aux socits qui composent le
Groupe dans diffrents pays.
Pour mener bien ces diffrentes dmarches, on en revient au rle essentiel d'interface
culturel qui incombe au manager international.
Pour raliser des missions l'tranger, il est videmment ncessaire de se former au pralable,
d'une manire ou de l'autre, la culture et l'environnement de l'autre pays s'il s'agit d'une
mission de longue dure.
De mme, s'il s'agit d'une mission de courte dure, il convient au minimum de lire un ouvrage
document sur la culture et l'histoire du pays que l'on s'apprte visiter pour la premire fois.
Mais, plus qu'une question de connaissance, la relation avec l'tranger est une question de
comportement. Le meilleur conseil qui puisse sans doute tre donn est sans doute une
attitude d'empathie, c'est dire d'tre capable de "se mettre la place de l'autre". Il s'agit de se
dcentrer par rapport son propre point de vue national et mme par rapport son point de
vue d'ventuel reprsentant du sige d'une multinationale.
Cette attitude sera toujours comprise et apprcie, beaucoup plus sans doute que les efforts
pour respecter les rites de politesse locaux dont l'interlocuteur sait trs bien que l'tranger qui
vient chez lui ne les connat pas ncessairement et dont il n'attend pas vraiment qu'il les
utilise.
Finalement ce sont les valeurs humaines profondes que l'on pourra se trouver en commun qui
"feront la diffrence" dans le succs de la relation, davantage encore qu'une habile matrise
des subtilits des diffrences culturelles.

28

PARTIE 2
ETUDE DE CAS

29

La grande distribution franaise dcide de

sinternationaliser : lexemple dAuchan.
De Rio Moscou, en passant par Madrid, les distributeurs franais font un tabac. Quils
sappellent Auchan, Carrefour, Leclerc.., on les retrouve travers le monde.
En effet, bloqus sur les marchs nord-europen et nord amricain qui pour lessentiel sont
devenus matures c'est--dire saturs, les distributeurs recherchent la croissance. Ils veulent
alors se dvelopper sur des marchs neufs dAmrique Latine, dAsie et dEurope de lEst qui
ont une esprance de croissance leve.
Le choix de la croissance linternational ayant t fait, les distributeurs se doivent alors de
rsoudre de nombreux problmes de management : o aller ? quel concept exporter ?
Racheter ou crer ? Produits dorigine ou locaux ?
Pour rpondre cette problmatique nous avons dcid de nous baser sur le cas du
distributeur Auchan et de sa stratgie dinternationalisation.

1. Linternationalisation dAuchan

a. Prsentation dAuchan

En 1961 ; Grard Mullier cre son premier magasin Roubaix dans les quartiers des Hauts
Champs qui donne son nom lentreprise. En 1967, le premier hypermarch discount est
inaugur Roncq.
En 40 ans, le groupe Auchan na cess de se dvelopper. Avec un chiffre daffaires de 26.2
milliards deuros hors taxes, Auchan figure parmi les leaders mondiaux de la grande
distribution. Il est aujourdhui implant dans 14 pays. Fidle ces principes fondateurs, il
affirme son indpendance et sa vision dentreprise ambitieuse au service de ses clients. Sa
stratgie de croissance interne et externe se fait au travers de ses 2 principaux mtiers :
lhypermarch et le supermarch.
Lambition de Auchan est de passer du statut de distributeur celui de marque et construit son
offre en fonction des besoins des clients : un choix adapt de produits, des prix discounts, des
produits de qualit.

b. Le choix de linternationalisation

Ds 1981, Auchan se lance dans le pari de linternationalisation, Alcampo est alors cre en
Espagne.
Si la croissance interne reste le mode de dveloppement historique et privilgi du groupe, il
nhsite pas sallier avec diffrents groupes comme il la fait en 1997 avec la Rinascente en
Italie et, au dbut 2001,avec le groupe ONA au Maroc.

30

Aujourdhui Auchan est prsent travers le monde :

France : 118 Auchan et 261 ATAC
Espagne (1981) : 43 Alcampo et 117 Sabeco
Italie (1989) : 35 Auchan Gruppo Rinascente ; 1 Finiper ; 206 SMA et Cityper ; 16
Grands magasins la Rinascente, 166 UPIM, 39 Bricocenter ; 8 Leroy-Merlin
Portugal (1996): 13 Jumbo ; 1 Pao de Aucar
Luxembourg (1996): 1 Auchan
Pologne (1996) : 17 Auchan et 11 Elea
Argentine (1997) : 3 Auchan
Hongrie (1998) : 7 Auchan
Chine (1999) : 5 Auchan ; 32 RT Mart
Taiwan (2001) : 16 Apic et RT Mart
Maroc (2001) : 8 Marjane et 7 Acima
Russie (2002) : 2 Auchan
Etats-Unis : 2 Auchan
Mexique : 5 Auchan
A la question o aller ? Les marchs pouvoir dachat lev, forte urbanisation et ayant une
capacit dveloppe de consommation, mais ignorant lhypermarch la franaise nest
pas forcment la bonne rponse. En effet, ces pays sont habitus dautres formules de grand
commerce moderne et ne sont pas trs rceptifs linnovation apport par Auchan. Cest le
cas des Etats-Unis o le groupe Auchan projette de fermer ses 2 hypermarchs.
Laccentuation trs forte de la concurrence depuis 2 ans limite totalement les perspectives de
dveloppement des 2 magasins qui enregistrent des pertes. Le groupe Auchan projette aussi
de cder ces 5 centres commerciaux situs au Mexique.
Aujourdhui, le groupe souhaite poursuivre et accentuer sa croissance en concentrant ses
moyens financiers et humains dans les pays prioritaires pour son dveloppement : lEurope
dune part, incluant la Pologne, la Hongrie et la Russie et lAsie dautre part, avec la Chine et
Taiwan.
Il dcide de simplanter que dans des pays ou il peut apporter une relle valeur ajoute ses
clients et dveloppe des centres commerciaux rgionaux.

Le service GRH du groupe

Le service GRH du groupe Auchan est situ Croix, il est compos dun directeur des
Ressources humaines du groupe et de 6 dpartements :
Rmunration et avantages sociaux
Gestion des carrires linternationales
Gestion des cadres dirigeants
Formation des cadres dirigeants
Actionnariat
IFE International
Dans le cadre de linternationalisation, ce sont les dpartements gestion des carrires
linternational, dpartement rmunrations et avantages sociaux, gestion des dmnagements
et gestion des cadres dirigeants. Cest avec le responsable junior Gestion des Carrires
internationales, Monsieur Denis Lionnet, que nous avons un RDV tlphonique. Il nous a

31

donn des informations sur la culture dentreprise dAuchan et sur sa politique

linternational.
c. La culture dentreprise

La culture dentreprise dAuchan peut se rsumer en 3 mots cls : partage, confiance et

progrs. Elle est base sur le bon sens et le respect des valeurs.
Cette culture est commune lensemble dAuchan groupe c'est--dire que quelque soit le pays
o simplante Auchan, elle importe avec elle cette culture quelle applique au sein de
lentreprise.
Le mode de management est lui assez directif mais aussi participatif car il y a un vritable
dsir de formation. Ce mode de management est aussi commun lensemble des pays mme
si on verra par la suite quAuchan est oblig de prendre en compte les diffrences lies la
culture de chaque pays.
Le mode de management est donc retranscrit mais adapt au pays et sa lgislation.
La mise en place de linternationalisation
Avant de simplanter, une tude est tout dabord ralise pour connatre le march. On va
prendre connaissance des modes de consommation, de la lgislation, des concurrents, du
potentiel du march, des diffrences culturelles, de la vision du management
Ensuite une quipe dexpatris est envoye pour ouvrir et diriger le magasin. Leur mission
principale sera le transfert de savoir faire et amneront avec eux leur exprience. Au dbut
lquipe de direction et les postes responsabilit seront uniquement assums par des
expatris. En effet, Auchan simplante, parfois, dans des pays qui nont jamais vu ce mode de
distribution, il parat donc impossible de mettre la tte du magasin des personnes qui ne
connaissent pas et qui nont jamais travaill dans une telle entreprise. De plus, les expatris
amneront avec eux la culture dentreprise et le mode de management propre Auchan.
Les expatris formeront les quipes locales et transmettront leur savoir faire. Lorsque les
quipes locales sont formes et que le dveloppement du magasin est assur, il ny a plus de
raisons davoir recours aux expatris. Lobjectif dAuchan est donc bien que les pays
sapproprient Auchan et quil bnficient dune totale autonomie. Pour acqurir cette
autonomie complte, sans quil ny est plus aucun expatri, il faut compter une moyenne de
15 ans. Aujourdhui, le Portugal est le seul pays o lquipe de direction et lensemble des
salaris du magasin sont uniquement composs dindividus recruts localement.
Avant den arriver l, Auchan groupe adopte une approche polycentrique cest dire quelle
envoie des expatris selon les besoins communiqus par le service ressources humaines du
pays. Auchan laisse aux pays une totale autonomie de dcisions, elle met en place le principe
de dcentralisation.

32

2. Le choix de la Russie :

Nous allons nous concentrer sur le choix d Auchan de sinternationaliser en Russie.

a. Un potentiel important

Auchan part la conqute du march russe, il est la premire chane de distribution

alimentaire simplanter en Russie. Le seul distributeur occidental prsent, lexception de
Cash&Carry, est le gant sudois de lameublement, Ikea, install en 2000.
A moyen terme, la Russie reprsente un potentiel trs important avec un march de 150
millions dhabitants. Ce pays sinscrit dans la stratgie dexpansion linternational de
lenseigne, qui privilgie lAsie et lEurope de lEst, deux zones lintrieur desquelles se
dgagent deux pays : la Chine et la Russie.
Dj prsent en Europe de lEst avec la Pologne et la Hongrie, Auchan voit la Russie comme
le prolongement naturel de sa prsence dans cette rgion.
A terme, lenseigne compte ouvrir cinq ou six grandes surfaces mais il est certain que les
magasins ne seront pas rentables avant quelques annes.
Une diffrence de management

Auchan est dj prsent, comme nous lavons vu, en Pologne depuis maintenant 6 ans. Elle a
donc dj fait face ce changement de culture typique de lEurope de lEst. On note
principalement des diffrences en terme de management qui nest pas du tout peru de la
mme faon quen Europe Occidentale. Tout dabord, la dsormais banale gestion par projet a
bien du mal simplanter. Les cadres de lEurope de lEst nont jamais t habitus
travailler par projet et des tentatives de ce genre se sont traduits par des checs. De plus, lide
quun cadre doive faire de son poste ce quil en voudra, comme cela se fait dans les pays
industrialiss, nest pas encore rentre dans les murs. Il attend beaucoup de son patron:
quil soit trs prcis dans ces directives et quil ne craigne pas de faire acte dautorit. Il y a
deux ans un grand groupe franais avait entrepris dintroduire un management participatif en
33

Pologne et lorsque les cadres polonais ont t interrogs sur cette mise en place, ils restaient
silencieux. Ils pensaient que si lon prenait la peine de les interroger, cest que le chef ne
remplissait pas son rle. Dautre part, le tmoignage dune jeune cadre polonaise travaillant
pour une grande socit raconte : mes collgues, moi la premire, ne comprennent pas que
notre PDG ne nous accompagne jamais boire une bire aprs le boulot. Bref, quil ne cherche
pas mieux nous connatre.
La caricature ci-dessus met bien en vidence les difficults lis non seulement au problmes
de langues mais aussi lis aux coutumes du pays.
Cette vision du management propre aux pays de lEst est donc aussi prsente en Russie. La
Russie est aussi caractrise par le fait que lentreprise ne peut pas vraiment avoir confiance
dans les salaris. En effet, ils nhsitent pas voler lentreprise en utilisant en abondance
le tlphone, les voitures
Pour russir son internationalisation en Russie, il parat donc indispensable de prendre en
compte ses diffrences. Cest ce stade que les managers internationaux auront un rle
primordial, ils sont l pour amener avec eux la culture dentreprise et leur mode de
management. Cela ne peut se faire quavec le temps, en respectant les diffrences et en
prenant en compte les coutumes du pays.

b. Un client diffrent

En France, cest bien connu, le client est toujours roi !!!!

En Russie, cela nest pas peru du tout de la mme faon : cest le commerant qui est roi. En
effet, pendant longtemps, les russes ont manqu de nourriture et donc les commerants taient
rares et trs recherchs.
Les russes sont en gnral trs dsagrables avec les employs mais montrent un grand
respect envers la direction.
On constate donc une grande diffrence entre le client russe et le franais et Auchan, lors de
son implantation en Russie, ne peut faire abstraction de cette diffrence.

c. Des produits adapts

Mme si les Moscovites ont des modes de consommation comparables aux ntres, ils est
vident que lon ne peut pas propos les mmes produits.
Lors de son implantation en Chine, Auchan avait du sadapter au mode de consommation du
pays. En effet, les chinois achtent du poisson en trs grosses quantits, ni frais ni congels
mais vivant et Auchan avait alors du adapter ses hypermarchs en aquariums gigantesques.
Pour tudier les habitudes de consommation Moscovites, Auchan a envoy lan dernier des
tudiants vivre quelques mois dans des familles russes de diffrents niveaux sociaux, chargs
danalyser la composition de leur rfrigrateur. Cela a permis Auchan de proposer des
produits le plus possibles adapts la demande.
Auchan propose donc une offre large et structure en fonction des besoins des clients. Au
total, 40000 rfrences sont proposes, regroupes dans une logique clients, en quatre grands
espaces :
Se nourrir : pains prpars et cuits sur place, de la viande dcoupe sur place, poisson
frais, charcuterie, fromages, boissons
Soccuper de soi : produits dhygine, sant, beaut, vtements, chaussures
34

 Soccuper de la maison : bricolage, lectromnager, meubles..

Soccuper de ses loisirs : lectronique, TV, hi-fi, informatique, photo, sport, camping,
livres, CD, vidos, DVD et la possibilit dcouter des CD sur place.
On constate que mme si Auchan veut proposer des produits adapts, le principe reste le
mme puisque lon retrouve bien ses quatre grands espaces dans les hypermarchs franais.
Lon retrouve mme la possibilit dcouter des CDs sur place.
Le slogan :
En France, Auchan a pour objectif de devenir une marque apporteuse de bonnes solutions
pour mieux vivre. Cest le sens de la campagne de communication lance en aot 2000,
avec une nouvelle signature LA VIE. LA VRAIE.
Auchan a dcid de ne pas reprendre le mme slogan en Russie et den choisir un plus adapt
au pays. Compte tenu, des problmes de pauvret en Russie, son slogan est le coup sur les
prix . On se rend dons compte du problme de standardisation de la communication
linternational, en effet la France et la Russie ne sont pas confronts aux mmes problmes et
il parait incohrent pour Auchan de choisir le mme slogan.
Le prix discount :
Auchan importe avec elle les prix bas comme le signale son slogan : notre politique est
dtre le moins chre possible . En effet les moscovites sont moins riches que les europens
et donc Auchan doit anticiper ce niveau dachat infrieur ceux des autres pays. La politique
dAuchan est de viser le plus grand nombre de Moscovites en pratiquant des prix gaux ou
jusqu 10-15% infrieurs ceux proposs dans les autres enseignes moscovites.

d. Un emplacement stratgique

Le choix de Moscou comme ville test nest pas fait par hasard. Selon Frdric
Mioche : Moscou est la premire capitale du monde en terme de potentialit.
Le premier magasin est donc au centre dun bassin de population de plus de 800 000
personnes. Le public vis : les Russes qui vivent en centre ville mais surtout ceux qui habitent
en banlieue nord et qui ont un revenu mensuel tournant autour de 250 euros.

e. Des produits et des fournisseurs majoritairement russes

Auchan offrira en moyenne 60% des produits russes, 90% en agroalimentaire et 10% pour
llectromnager.
Ce recours aux produits alimentaires russes est expliqu par 2 raisons. Dune part, cela permet
de rpondre plus spcifiquement la demande locale qui peut tre mme changeante dune
rgion une autre. Prenons lexemple de la Chine, on ne consomme pas la mme chose
Pkin ou Hong Kong. Dautre part, Auchan comme ses concurrents sont esclaves de ce
prix le plus bas qui fait leur raison dexister et leur notorit. Or un produit de grande
surface, mme sans rival, ne peut, aprs un long transport, des ruptures de change, des taxes

35

douanires, prtendre au prix le plus bas. Il est donc ncessaire de travailler avec les
fournisseurs de la rgion.
De ce fait, Auchan privilgie un approvisionnement local, 700 de ses 800 fournisseurs tant
des socits russes. Auchan importe avec elle les prix bas quelle obtenait sur son march
principal, ou ailleurs dans le monde, et sefforce de les imposer parmi les fournisseurs de son
nouveau magasin. En retour, elle apporte avec elle le volume et la rgularit de ses achats.
La politique RH
Pour ce magasin, Auchan a embauch prs de 800 personnes dont 700 Russes.
Le salaire des employs russes est dfini selon les contrats locaux et selon un barme propre
au pays aprs avoir pris connaissance du cot de la vie. Comme en France et dans les autres
pays, Auchan offre ses employs la possibilit de se former et dvoluer au sein du groupe,
la promotion interne tant la base de sa politique de ressources humaines. Le groupe
envisage aussi douvrir lactionnariat de lentreprise aux salaris russes. Aujourdhui, 80 000
collaborateurs dAuchan dans le monde dtiennent 16% du capital de lentreprise.

Une nouvelle faon de faire ses courses

Malgr son adaptation aux modes de consommation Russe, Auchan a une relle volont
dimporter avec elle un nouveau concept : elle veut faire dcouvrir une nouvelle faon de faire
ses courses aux clients qui ne sont pas habitus aux grands distributeurs.
Auchan a donc conu un magasin pratique, clair, avec des alles larges (alle centrale de
6.50m) et une signaltique prcise. Lhypermarch se prolonge par une galerie commerciale.
Elle regroupe 47 magasins boutiques : de vtements, produits de beaut, articles de
dcoration, accessoires. Elle compte aussi 13 restaurants pour djeuner en famille
agrablement et rapidement, et un grand nombre de services (banque, pressing, agence de
tourisme, bureau de change). Cest la fois un lieu pour faire ses achats, se dtendre, se
promener dans un cadre accueillant et convivial.
Conclusion
On constate que lors de son implantation en Russie, Auchan doit faire face des diffrences
de culture, de management, dhabitudes de consommation, de produits : Auchan ne peut pas
arriver en Russie et imposer sa culture sans prendre en compte ses diffrences. Il ne parat en
effet pas concevable de proposer exactement les mmes produits en France et en Russie. Pour
pouvoir sadapter au pays, Auchan propose donc des produits majoritairement russes, travaille
en grande partie avec des fournisseurs Russes, embauche sur 800 salaris 700 russes et a un
slogan adapt au contexte du pays . Mais mme si Auchan essaie de prendre en compte les
coutumes du pays, elle importe avec elle un concept qui est une nouvelle faon de faire ses
courses. Ce concept est international et prsent dans tous les pays o Auchan dcide de
simplanter. On retrouve en effet la mme configuration des magasins avec de grandes alles,
de nombreuses caisses et des espaces identiques. Comme en France , Auchan se retrouve
implante en Russie au milieu dune zone commerciale regroupant 47 magasins. Malgr son
adaptation, Auchan amne avec elle sa culture dentreprise et son mode de management,
chose qui est possible grce aux expatris quelle envoie chaque anne. On va donc dans une
troisime partie concentrer notre analyse sur ses travailleurs franais que lon envoie
ltranger pour russir limplantation des filiales. Nous allons voir tout dabord les profils de

36

ses expatris et les problmes lis lexpatriation et dans une seconde partie nous nous
concentrerons plus particulirement sur la politique de mobilit internationale dAuchan.

3. Lexpatriation

Envoyer une personne en mission ltranger cote deux fois et demi trois fois plus cher
que dembaucher une personne localement pourtant de nombreuses entreprises ont recours
lexpatriation. On aurait en effet pu penser que le nombre dexpatris serait, en moyenne, en
diminution, au regard du climat financier actuel cependant les chiffres en disent autrement : la
grande majorit des socits indiquent que leur nombre dexpatris reste stable. Sur une
enqute ralise auprs de 69 socits dont 66% ont plus de 1000 employs, les deux tranches
les plus importantes ont des populations dentre 10 et 50 expatris (32% des rponses) et entre
50 et 250 expatris (38% des rponses).
Le type de mission le plus courant reste lexpatriation classique, et la dure dune mission est
de 3 ans en moyenne. Il existe nanmoins un nombre important de missions court terme ce
qui nest gure tonnant compte tenu de la crise financire actuelle.
Les raisons pour lesquelles les socits doivent envoyer des individus en mission ltranger
sont diverses. La plus frquente reste le transfert de savoir faire mais dautres raisons
telles que le transfert de savoir faire mais dautres raisons apparaissent :
Installation de matriel
Dveloppement dune filiale
La promotion
Lapprentissage
Difficult rencontres par les ressources humaines
Le service des ressources humaines se retrouvent parfois face des difficults lors du
recrutement des expatris. En effet, partir ltranger pour en moyenne 3 ans pose de grosses
difficults. Cest souvent la situation familiale qui reste le plus problmatique avec bien
souvent lobligation pour le conjoint de quitter son emploi et de ne pas tre sre den trouver
un autre.
Dautres points tels que le lieu de la mission, ou des questions financires comme la
diffrence dimposition dans le pays daccueil sont lorigine du refus du personnel.
Lentreprise doit donc prendre en compte ses problmes et faire en sorte de proposer une
politique de mobilit internationale attractive.
Lentreprise prend donc en charge diffrents cots tels que le loyer, les frais de voyage
annuel, la prise en charge de la scolarit des enfants, lindemnisation engendre par la perte de
lemploi du conjoint ou de la conjointe, les frais demmnagement, une voiture de fonction.

a. La gestion des cots

Au regard du climat actuel, certaines socits ont supprimes des avantage afin de diminuer
leur dpenses mais ces rductions sont moins importantes que lon aurait imagin. La
rduction la plus courante est lannulation des cours de langue pour le conjoint ou la conjointe
mais qui nentrane pas une baisse totale des cots trs significatives. Donc les entreprises
peuvent aussi jouer sur :

37

La suppression ou la diminution de la prime dexpatriation

La suppression ou la diminution de la prime dinstallation
Moins de voitures de socits proposes
Baisse de la compensation pour la perte demploi du conjoint

Notons que dans dautres domaines, les entreprises ont dcids daugmenter leurs dpenses
tels que la prvoyance/ la sant qui apparat comme importante pour les salaris.
On constate donc que les expatriations classiques restent le type de mission le plus courant
mme si elles sont plus onreuses que les missions court terme qui sont gnralement moins
chres car la famille reste dans le pays dorigine et que les avantages en nature sont nettement
moins gnreux.
La partie la plus difficile de lexpatriation concerne les ressources humaines car les expatris
continuent avoir des besoins qui vont au-del de la pratique de la mobilit internationale. Le
plus gros problme reste la perte de lemploi et donc du salaire du conjoint quand le couple
part en mission ltranger.
Nous allons voir maintenant nous attarder sur ses travailleurs qui partent ltranger.

b. Qui sont les franais travaillant ltranger ?

Leur profil :
Nous pouvons constater que prs des trois quarts des rpondants sont des hommes (73%), et
60% des conjointes ne travaillent pas.
Bien souvent, les hommes emmnent avec eux leur femme et leurs enfants, la conjointe tant
oblige de quitter son emploi. Trouver un travail ltranger nest pas alors chose facile
compte tenus des diffrences culturelles et de langues. De plus, lorsquil y a un changement
denvironnement, la femme peut prfrer rester avec ces enfants pour les aider se
familiariser avec ses nouvelles habitudes de vie.
En revanche, les femmes travaillant ltranger, quand elles sont en couple, vivent 88%
avec un homme qui lui aussi travaille. Ce rsultat peut sexpliquer par le simple fait que le
nombre dhommes qui travaillent est plus important que le nombre de femmes et mme si cela
commence rentrer dans les murs, il reste encore trs rare que des hommes restent la
maison soccuper des enfants.

38

Votre conjoint(e) travaille -il(elle) ?

ne travaillent pas
travaillent dans la mme
entreprise
dans une autre
entreprise fanaise
dans une autre
entreprise trangre

33%
48%

5%

14%

LAge
On constate quil ny a pas vraiment dge pour partir :
21% ont entre 25 et 30 ans
22% entre 31 et 35 ans
16% entre 36 et 40 ans
34% entre 41 et 59ans
Cela fait un ge moyen de dpart de 39 ans. Mme si les travailleurs trangers ont tous les
ges, on constate tout de mme une majorit de jeunes puisque 43% ont entre 25 et 35 ans.
Cela peut tout dabord sexpliquer par les aspirations des jeunes diplms qui maintenant
dsirent tre mobiles et sont prts partir ltranger. De plus, cet ge on na pas encore
denfants et si ils en ont, ils sont encore jeunes et donc nont pas besoin dun systme scolaire
spcifique.
Leur situation familiale
Divorc
clibataire

6%

Clibataire

21%

En couple

71%

41%

A des enfants

0%

20%

40%

60%

39

80%

Prs des trois-quarts sont donc des couples avec ou sans enfants et parmi ceux-ci, seuls 8 %
vivent sparment de leurs familles. Lexplication est que la dure de leur contrat et de leur
sjour est assez longue et donc ne veulent pas tre spars longtemps de leur famille.
Les emplois occups
Contrairement ce que lon pourrait penser prs de la moiti des franais qui travaillent
ltranger sont employs par une entreprise locale. Ceux qui bnficient du statut dexpatri
ou de dtach ne reprsentent finalement quun tiers des franais travaillant ltranger et
ainsi seuls un quart travaillent dans des filiales de grandes entreprises (plus de 500 salari).
On recense donc 5 catgories de postes que les travailleurs franais occupent ltranger soit
sous contrat local soit sous contrat franais :

Sous contrat franais

Sous contrat local

Dtach par une entreprise 7%

franaise

2%

Expatri par une entreprise 21%

franaise

6%

Employ dans une entreprise

locale

47%

Crateur
Commerant

10%

dentreprise /

Profession librale

7%

On constate donc bien cette majorit de contrats locaux.

Les salaires
Les salires annuels, quant eux, sont assez variables : si 22% gagnent 76000 ou plus, 25%
gagnent moiti moins.
La dure du contrat :
Nous pouvons remarquer les contrats et les sjours de courte dure sont peux nombreux :

7% de contrats dun an ou moins

10% de contrats de 1 2 ans
20% de contrats de 2 5 ans
54% de contrats de 5 ans ou plus

Bien entendu cette rpartition varie en fonction des statuts et on peut noter une dure
moyenne du contrat de 3 ans et 8 mois pour les expatris et les dtachs.

40

Comment vivent ils ?

Les associations
Plusieurs associations franaises se sont cres l'tranger : elles se sont spcialises, soit
selon l'origine de certains rsidents franais, soit selon leur profession. Elles permettent de
runir ceux qui sintressent plus particulirement aux questions scolaires et pdagogiques,
la vie culturelle, religieuse, sportive, ou la formation professionnelle.
Ces associations permettent donc de conserver des liens avec la France ; elles peuvent
faciliter linstallation, informer et donc permettrent ainsi de mieux sadapter au nouveau lieu
de rsidence.
78% des travailleurs trangers disent ne pas faire partis dune association et donc montrent
quils nont pas forcement un besoin de se retrouver entre franais et quils arrivent
sintgrer seuls ce nouvel environnement.
Les journaux
Par contre, ils restent attacher certains mdias puisque 80% lisent des titres de la presse
franaise tel que le monde et 95% regardent TV5 Monde. Cela montre une volont de garder
des contacts et de continuer suivre lactualit de son pays dorigine.
La scurit sociale
On constate un vritable attachement la protection sociale franaise qui est rpute pour tre
de qualit. La grande majorit (plus de 80%) continue bnficier du systme de protection
sociale franaise telle que :
La scurit sociale
La prvoyance
Assistance rapatriement
Retraite complmentaire
Assurance chmage
Ils jugent la plupart du temps indispensable conserver cette protection franaise.
Les comptes bancaires
Les Franais vivant ltranger ont opt pour la simplicit en matire de gestion de leurs
comptes bancaires. La plupart (70%) ont conserv leurs comptes dans leur agence habituelle
et ont ouvert un ou plusieurs comptes dans une agence locale, quelle soit ou non filiale de
leur banque franaise.
Il est intressant de noter que 30% utilisent les services dune banque en ligne et quune toute
petite minorit (4%) fait appel des agences ddies aux expatris.
Notons que les expatris et les dtachs ont une approche similaire aux autres et quils sont
tout aussi peu attirs par les agences ddies aux expatris (7%).

41

c. Laccompagnement de lentreprise

Participation aux frais

Pour inciter ses salaris partir, les entreprises essaient de proposer une politique
dexpatriation attractive et se voit donc participer certains frais dus linstallation dans le
nouveau pays. Pour faire notre analyse, nous nous sommes uniquement bass sur le cas des
expatris, celui que nous tudions.

Frais de logement pris en charge par

l'employeur

24%
100% des frais
76 99% des frais
51 75% des frais
26 50 % des frais
jusqu' 25% des frais

2%
4%
69%

1%

On constate tout de mme un pourcentage important dentreprises qui prennent en charge

lensemble des frais de logement.

Formation

Certaines entreprises mettent en place des formations avant le dpart dans un autre pays telles
que des formations interculturelles ou linguistiques. Les formations linguistiques peuvent tre
destines lensemble de la famille ayant pour but lapprentissage dune nouvelle langue. Les
formations interculturelles elles permettent par exemple de dcouvrir le mode de management
du pays, les habitudes culturelles, le mode de vie ces formations ont pour but de faciliter
lintgration dans le nouveau pays daccueil pourtant seuls 20% se disent avoir bnficier
dune telle formation.

Le suivi de lentreprise

65% se disent avoir des contacts avec la maison mre tous les jours ou au moins une fois par
mois. 17% disent avoir des contacts moins dune fois tous les trimestres. Ces contact se font
majoritairement par Internet ou par tlphone mais ils peuvent aussi se faire par Intranet ou
encore par la visite de la maison mre. Ces contacts permettent un suivi de lexpatri dans son
travail et dans son intgration.

42

Niveau de satisifaction concernant la

politique de gestion des RH
l'international
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
pas du tout
satisfait

plutt pas
satisfait

plutt satisfait

trs satisfait

Alors quune majorit des expatris sont satisfaits de la politique de gestion des ressources
humaines linternational de leur entreprise, seules 43% des entreprises ont prvu une
politique de gestion des retours. Ce qui peut laisser supposer quune grande partie des
entreprises envoient leurs salaris et font tout pour quils partent mais ne se proccupent pas
forcement de leur retour dans le pays la mission termine. Cela peut paratre dommage que
lentreprise ne prenne pas en compte les projets de carrires de ses expatris et quelles ne les
aident pas lors de leur retour dans leur pays dorigine. Cest faire partir sans vraiment
soccuper du retour.
On peut donc dire comme conclusion que les entreprises se doivent de faire une politique de
gestion des ressources humaines linternational attractive pour inciter les salaris partir ;
cela peut se traduire par des avantages financiers, par un suivi rgulier de lentreprise, par la
prise en compte des objectifs professionnels ou encore par une politique de gestion des
retours. Lexpatri doit avoir aussi limpression que cela lui apportera un intrt. On a pu
constater que mme si les travailleurs franais ltranger suivaient en grande majorit les
mdias franais, ils ne sont pas beaucoup vouloir se retrouver par exemple dans des
associations ou dans des banques cres pour eux . Ne pas vouloir rester absolument entre
franais est un bon moyen pour sintgrer aux habitudes du pays et palier les diffrences
culturelles.
Nous allons maintenant baser notre analyse sur ltude concrte dun cas qui est celui
dAuchan et principalement sa politique de gestion des carrires linternational.

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4. La politique de mobilit dAuchan

La mobilit interne prsente une trs grande importance.

Lexpansion en France et ltranger implique de nombreux transferts de savoir faire. La
mobilit devient donc une vritable ncessit pour lentreprise et un lment essentiel
permettant doptimiser la gestion des ressources humaines.
La mobilit gographique se dfinit par un changement de rsidence principale pour le salari
et sa famille suite la demande de lentreprise et non pour convenances personnelles.

a. La mobilit internationale

Un des lments cl de la politique dAuchan est le dveloppement linternational ce qui

implique une gestion de la mobilit internationale.
Les objectifs fondamentaux du DRH de groupe est de :
Promouvoir une politique humaine et cohrente linternational qui apporte une
valeur supplmentaire lentreprise.
Optimiser les comptences humaines et managriales des collaborateurs du groupe
tous les niveaux.
Contribuer de faon efficace au dveloppement international
La mobilit internationale est donc un soutien au dveloppement linternational et la mission
des expatris est de faire russir les ressources locales.
La politique de mobilit internationale dAuchan prsente 3 principes de base.
Tout dabord favoriser tous les niveaux lembauche de managers locaux chaque
fois que cela est possible. On prfre embaucher du personnel sur place plutt que
dexpatrier des collaborateurs.
Ensuite Auchan va essayer de recruter et de former des quipes locales fortes et
compltes de faon recruter, former et prparer les ressources humaines ncessaires
au commencement de lactivit. Lautre objectif est de faciliter et permettre un
dploiement rapide et efficace ce qui permettra une autonomie plus importante et une
plus grande efficacit.
Pour finir lorsquun besoin est identifi, on procde lexpatriation en prenant en
compte des exigences des expatris. Si il ny a pas de besoins, il ny a pas de dparts.
Lautre cause dexpatriation peut tre la ncessit dune exprience acquise chez
Auchan et non disponible au sein de lenvironnement local.
On constate quAuchan a pour politique de privilgier loptimisation des ressources locales et
elle naura recours lexpatriation que lorsquun besoin sera identifier et quelle ne trouvera
pas sur place ce quelle recherche.

44

Le droulement du recrutement :
Comme nous venons de le voir, on a recours des expatris que lorsquun besoin est
dtermin. Cest le service ressources humaines du pays qui dtermine le besoin et qui le
transmet au service Ressources humaines du groupe. Cest lui qui communique ce besoin
travers les mdias interne dAuchan telles que les revues de presse, Intranet, Internet planet
Auchan France, Internet planet Auchan monde.
On a recours un recrutement uniquement en interne. En effet, on a recours
lexpatriation pour transmettre un savoir faire et une politique dentreprise et seules les
personnes travaillant dj dans le groupe et donc possdant une exprience peuvent avoir ces
comptences.

Les missions de base de lexpatri :

Lorsqu Auchan a recours lexpatriation, les expatris ont trois missions de base dans le but
de favoriser le dveloppement linternational dAuchan :
Tenir la fonction qui leur est confie en atteignant un haut niveau de rsultats. En
effet, lexpatriation na un avantage que si les expatris obtiennent des rsultats
suprieurs que ceux des manages locaux ayant une fonction quivalente. Si cela nest
pas le cas lexpatriation ne prsente pas davantages et Auchan optera donc pour
lembauche de managers locaux.
Accompagner, former et coacher les quipes locales ainsi que les managers locaux
qui le remplaceront. Pour cela, lexpatri doit travailler avec et non ct des salaris
locaux. Il doit utiliser des mthodes de formation tel que la reformulation, la
dmonstration et le contrle. Une bonne formation est essentiel pour rendre
oprationnel le plus vite possible les quipes locales. De plus, la diffrence de culture
et de techniques managriales ncessitent des qualits chez lexpatri telles que la
patience, la tnacit ou encore lenthousiasme.
Apporter une valeur ajoute afin daider prenniser la filiale de lentreprise dans
laquelle ils sont dtachs. Leur rle est daider Auchan son dveloppement
linternational et de tout faire pour que limplantion dAuchan dans un pays se fasse
avec succs et permette par la suite une extension lintrieur mme de ce pays.
La quasi-totalit des difficults enregistres ce jour lors de lexpatriation ou lors de son
retours sont dues :
A une erreur de casting en ce qui concerne la performance, exprience, le
potentiel, les capacits managriales, le courage, la tnacit, lhumilit.
La mauvaise analyse de son projet :
Professionnel : capacit transmettre le savoir faire et la culture de
lentreprise, gnrer une forte valeur ajoute pour lentreprise,
motivations.
Personnel : capacit se remettre en cause, facult dadaptation et
dintgration pour lui et sa famille, raisons personnelles, motivations.

45

Familial : acceptation du projet par le conjoint et les enfants, projet

moyen terme du conjoint.

Pour viter au maximum les difficults que peuvent rencontrer les expatris, Auchan met en
place une srie de mesures destines les encadrer et les intgrer dans le pays daccueil.
b. Le profil des expatris
Lge moyen de lexpatri Auchan est de 36 ans. 70 % partent avec leur famille et seules
10% sont des femmes. Tous les salaris dAuchan groupe peuvent postuler donc aussi bien
des chinois, des portugais que des franais.
Pour pouvoir raliser les missions que nous avons vu au dessus, lexpatri doit tout dabord
possder un capital de comptences et tre un homme de rsultats. En effet, si lon envoie des
expatris cest pour transmettre un savoir faire ce qui require un niveau de connaissances
lev et une exprience lintrieur de lentreprise.
De plus, lexpatri devra possder une grande ouverture desprit indispensable pour pouvoir
sintgrer dans un pays tranger : il devra prendre en compte les coutumes et les diffrences
culturelles du pays. Il devra aussi possder un bon niveau de langue ncessaire pour palier le
barrage de la langue.
exemple du profil recherch pour le recrutement de managers internationaux
Mission : expatriation de 3 ans en Italie du Sud pour participer au dveloppement de ce pays.
Profil :
- Chefs de rayon Produits Frais, Bazar ou Textile
- Age 25/30ans
- Minimum 2 ans dexprience dans leur fonction
- Evolutifs avec de bons rsultats
- Mobiles linternational : en Italie du Sud, Sicile, Sardaigne
- Ouverts et adaptables dautres cultures
- Parlant espagnol ou anglais et tant capables dapprendre rapidement litalien
- Capables de transmettre, former et coacher
Sans enfants de plus de 2 ans car rgion non dotes dcole franaise

c. Le recrutement des expatris

Le processus de recrutement :
La slection des candidats se fait sur la base du mrite et de la performance.
1- dfinition des besoins, des profils recherchs
2- communication des besoins. Par exemple grce Intranet, outil informatique interne
dAuchan, disponible daccs pour lensemble des salaris de France dAuchan cf
annexe
3- constitution du dossier de mutation
4- transmission du dossier au responsable de la gestion des carrires linternational
46

5- pr slection sur dossier

6- entretiens de slection ( par groupe et par demie journe)
1re partie :
- laccueil des candidats
- la prsentation synthtique de la politique dexpatriation et des mesures
- la prsentation du cycle de formation avant dpart
- la prsentation du projet et du poste
2me partie :
- une doublette de recruteurs
- un entretien dune heure et quart en moyenne men principalement en
anglais, et sur la base dune grille spcifique
- conclusion et dbriefing
7- rponse individuelle
8- prparation des conditions dexpatriation et prparation du dpart
9- voyage de reconnaissance et validation dfinitive du pays daccueil
10- dfinition date expatriation
11- prparation de lexpatriation : prparation des cours de langue et du dmenagement,
voyage de recherche de logement, formation lIFE INTERNATIONAL
12- arrive dans le pays dexpatriation
13- dtachement
14- prparation du retour
15- dfinition date retour
16- retour - accueil
17- nouveau dpart ?
Lentretien de slection
Lors de lentretien de slection, le service RH du groupe reoit non seulement le candidat
mais aussi sa conjointe. Le service veut les mettre tous les deux sur le mme pied dgalit et
les informer de la mme faon sur les conditions dexpatriation. Lors de cet entretien, la
cohrence du projet professionnel du candidat, de sa conjointe et leur projet de vie sera
vrifier. Prenons lexemple, dun candidat dsireux de partir et tant mari avec une femme
avocate qui gagne 10000 par mois. Il sera trs important pour le DRH dinsister et de mettre
en vidence les problmes financiers et relationnels quengendrera la perte de lemploi de la
femme. En effet, un dsquilibre dans le couple peut tre un facteur dchec.
Il est donc indispensable de vrifier cette cohrence pour russir dans les meilleures
conditions lexpatriation et quelle soit un succs aussi bien pour lentreprise que pour
lexpatri et sa famille.
La formation
La formation se droule lIFE International, elle dure 3 4 jours et se droule 2 moins avant
le dpart. Lors de cette formation, le conjoint est aussi invit ce qui permet aux 2 poux dtre
informer de la mme faon.
Cette formation a pour thme la culture en gnrale : les diffrences culturelles, les
diffrentes visions du management et comment grer ces diffrences.

47

Les difficults rencontres lors du recrutement

Comme nous lavons vu auparavant, la plus grosse difficult rencontre par le service des
ressources humaines reste la gestion de carrire du conjoint. Lors du dpart, il est oblig de
quitter son emploi ce qui engendre une grosse perte financire pour le couple.
Pour palier ce problme, Auchan propose diffrentes solutions au conjoint et choisit alors
parmi celle quil prfre :
Obtention dune prime due la perte de lemploi
Ou possibilit pendant les annes de dpart de capitaliser pour la retraite
Ou suivre une formation
Auchan est donc une entreprise qui a dcid de prendre en considration ce problme et pour
encourager lexpatriation propose diffrentes solutions pour compenser ou diminuer de
dsagrment du la perte de lemploi.

d. Les mesures daccompagnement matrielles, financires et rmunration

Pour facilit le plus possible lexpatriation, Auchan a mis en place des mesures
daccompagnement destines encourager les salaris sinternationaliser.
Les mesures daccompagnement matrielles : prise en charge des frais lis au
dmnagement
Reconnaissance des lieux avant linstallation :
Auchan offre la possibilit deffectuer 2 voyages de 2 jours chacun (hors dlai de route) avec
votre famille. Les frais sont rembourss sur justificatifs sur la base du barme socit en
vigueur.
Le dmnagement :
Les frais de dmnagement sont rembourss aprs prsentation dau moins deux devis
pralables dont lun de la socit TRANSECO Express, et lautre avec une socit de leur
choix.
Le jour du dmnagement, la socit prend en charge les frais de route, dhtel et de
restauration de lexpatri et de sa famille.
Le voyage de retour pour la famille lors des congs annuels est aussi pris en charge.
Les mesures daccompagnement financires : lindemnit de mobilit
Elle est destine couvrir les premiers frais dinstallation suivant immdiatement la mutation.
Auchan propose donc une enveloppe globale dont le montant est fix suivant un barme et qui
prend en compte la situation familiale du collaborateur et sa nouvelle fonction
professionnelle.
40% verss sur le bulletin de salaire et soumise charge et impt
60% verss directement au salari sous forme dindemnisation, nets de charges et dimpts.
Auchan prend aussi en charge la scolarit des enfants et des cours de langue pour tous et une
indemnit forfaitaire est prvue pour le conjoint sil doit abandonner son emploi.

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Les mesures daccompagnement des rmunrations, de protection sociale :

La mutation na pas dincidence sur le salaire de base. Or pour chaque pays, un diffrentiel de
niveau de vie est estim par rapport au pays dorigine. Si le cot de la vie est plus leve, une
prime destine compenser cet cart est verse. Pour certains pays, une prime de difficult
de vie est ajoute. Pour ce qui est limpt sur le revenu, Auchan prend en charge le surcot.
Il garantit par ailleurs ses expatris un niveau de protection sociale et mdicale au moins
quivalent ce quils connaissaient dans leur pays. Pour finir, le ncessaire est bien sr fait
pour assurer la continuit en matire de retraite.
Les objectifs fondamentaux de la direction des ressources humaines du groupe sont donc
promouvoir une politique humaine ambitieuse et cohrente linternational, soutenir
lexpansion du groupe dans le monde et optimiser les comptences humaines et managriales.
Pour cela, elle a labor une politique de la gestion de la mobilit et dexpatriation attractive
et comptitive dans un contexte de concurrence mondiale. Cette politique doit permettre un
traitement quitable et cohrent et inciter les collaborateurs sexpatrier.
La gestion des expatris
Les expatris sont grs par le service RH du groupe qui entretient des relations serres avec
eux Les expatris ont un contrat de dtachement et sont toujours salaris de Auchan France.
Professionnellement, ils sont rattachs au service ressources humaines du pays de dpart qui
fixe les objectifs. Le service RH du groupe fait linterface entre le pays dorigine et le pays de
dpart et vrifie que lexpatriation se passe bien.
Bien grer le dpart pour bien grer le retour
Le principe nest pas de parti pour partir, mais de sexpatrier pour rpondre un besoin dun
nouveau pays dans le cadre dun plan de carrire cohrent. On pense donc dj au retour avant
de penser au retour.
Les enjeux :
Avoir dans chaque pays une quipe dexpatris qui correspond par sa composition et ses
comptences aux besoins, la stratgie et aux politiques de lentreprise.
Etre en mesure de favoriser la russite du retour de chaque expatri dans son pays dorigine.
Les objectifs :
Tout dabord, lobjectif est de vrifier rgulirement lvolution de chaque expatri par
rapport au poste qui lui est confi en tenant compte :
Ses rsultats quantitatifs et qualitatifs
Son apport, sa valeur ajoute
Son volution personnelle et professionnelle par rapport au dveloppement du pays et
ses besoins
Ensuite Auchan se veut daccompagner ds le dpart la carrire des expatris et de
prparer leur retour avec anticipation, srnit et efficacit de faon :
Prendre en compte leur russite managriale et organisationnelle
Les fidliser
Valoriser les carrires internationales
Faciliter linternationalisation de lentreprise

49

 Permettre la rinsertion positive de ceux dont le retour est difficile

Pour finir, Auchan veut pouvoir apporter des rponses adaptes aux besoins des diffrents
pays en fonction des ressources locales et internationales dont elle dispose.
Les moyens :
Pour pouvoir atteindre ses diffrents objectifs, Auchan met en place un ensemble de moyens
destins suivre lvolution des expatris.
1- Etat de suivi des expatris :
Ldition est bimestrielle (le 1r de chaque mois pair) et est destin aux DRH du pays
daccueil et aux DRH du groupe. Il donne la situation prcise des effectifs des expatris. Les
tats de suivi comprennent les lments suivants :

nom, prnom
pays et rgion dorigine
pays daffectation
date de naissance de lintress(e)
anciennet Auchan de linteress(e)
date de dpart
fonction actuelle
date de fin du contrat prvu ce jour

2- Etat de programmation des retours sur 2 ans :

Il est important quun tat le plus prcis soit mis 2 fois par an ( le 1r avril et le 1r octobre).
De cette faon, la DRH du pays dorigine pourra analyser ses informations et les intgrer dans
les plans dembauche et dorganisation.
3- Point annuel de gestion des carrires :
Une fois par an, la DRH du groupe fera un point prcis sur tous les expatris avec chaque
DRH des pays daccueil. Lors de ce point annuel, il sera aborder le bilan personnel de
lexpatri, son bilan professionnel, ses projets dans le pays et ceux dans le pays de retour.
Conscutivement aux entretiens dactivit, le DRH du pays daccueil prparera pour chaque
expatri un point synthtique sur divers lments.
Le retour :
Lors du retour, lexpatri peut choisir de travailler entre plusieurs rgions. Il revient au
minimum au niveau avant quil ne soit parti et jamais en dessous. Si il est volutif et quil a
fait ses preuves, il peut retrouver un niveau plus lev.

Conclusion :
En conclusion cette partie consacre la politique internationale dAuchan, on constate qu
Auchan na recours lexpatriation quen cas de besoin, elle a pour but deffectuer un
transfert de savoir faire et terme, son lobjectif est de recruter lensemble des salaris
localement.

50

Auchan propose une politique internationale attractive, son but nest pas deffectuer un
dpart sans prendre en considration le retour des salaris. Pour que lexpatriation soit un
succs aussi bien pour lexpatri, que pour sa famille et lentreprise, Auchan met en place un
srie de mesures telles que la prise en compte du projet professionnel de lexpatri, propose
un accompagnement financier, matriel et de rmunration, effectue un suivi rgulier de
chaque expatri, propose des solutions pour le conjoint et effectue une politique de gestion
des retours.
On peut donc dire quAuchan met tout en uvre pour encourager les salaris sexpatrier en
proposant un ensemble davantages.

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CONCLUSION GENERALE
Lors de limplantation dune filiale ltranger, le management interculturel est un problme
central.
Les expatri reprsentent un moyen de mise en place du management. Ils en sont les acteurs.
De plus, le manager international a un rle essentiel dans le bon droulement de lactivit
internationale. Il doit avoir une capacit dadaptation, douverture desprit, et possder un bon
niveau de langues, et si possible, une certaine exprience internationale.
Cest pour cette raison que le processus de recrutement est trs important.
Les expatris constituent donc un pilier essentiel dans le management interculturel.
Le but du management interculturel est dassurer le transfert de savoirs, de savoir-faire dune
part, et duniformiser la culture dentreprise et le mode de gestion et de management.
En effet, lexpatriation lie linternationalisation offre la possibilit de garder lidentit de
lentreprise tout en permettant la collaboration de personnes de culture diffrente : points de
vue diffrents, ouverture desprit, fin des prjugs sur les cultures
.
Les entreprises souhaitant sinternationaliser doivent mettre en place une politique attractive
concernant la mobilit internationale et mettre en place des mesures afin dinciter leurs
collaborateurs lexpatriation.

52

Bibliographie
Articles :
Auchan sinstalle en Russie
Le Figaro conomie 2002
La grande distribution investit la Russie
Le Figaro conomie 2002
Auchan dveloppe son implantation internationale
La Tribune 2002
Quand les filiales reprennent linitiative
Les Echos 2002
Donner aux managers une envergure mondiale
Les Echos 2002
Lentreprise europenne : grer la diversit culturelle
Les Echos 2002
Carrefour, transmettre la culture du groupe
Les Echos 2002
Livres :
Evalde Mutabazi, Yochanan Altman, Audrey Klesta, Philippe Poirson
Management des ressources humaines linternational
Valrie Boronad, Frdric Didierlaurent, Laure Lavorata, Martine Massobie-Franois,
Elisabeth Poulain
Commerce international, marketing et ngociation
Marc Bosche
La management interculturel
Benot Thry
Manager dans la diversit culturelle
Philippe Hermel
Management europen et International
D. Biget
Management interculturel
C. Pasco-Berho
Marketing international
Bareleir, Duboin, Duphil, Gvaudan-Contal, Grataloup, Kuhn, Paveau, Sarhan
Pratique du commerce international

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ANNEXES
QUESTIONNAIRE DESTINE A AUCHAN

1. Pouvez vous donner votre dfinition du management interculturel ?

2. Quel est pour vous le profil type du manager international ? (qualits, comptences)
3. Comment recrutez vous vos managers internationaux ? (candidatures internes,
externes)
4. Quels sont vos critres de recrutement ? (exprience obligatoire linternational ?)
5. Comment se prpare le dpart du manager international ? (relations avec le conjoint,
les enfants ; entretiens)
6. Comment est accompagn le manager international lorsquil est ltranger ? A t-il de
nombreuses relations avec le sige ? (a t-il un parrain, des entretien avec ses dirigeants
dorigine ?)
7. Le manager part-il seul ou avec une quipe de cadres ou demploys ?
8. Comment est gr le retour du manager et de sa famille ?
9. Comment est valoris le travail du manager international ?
10. Comment se passe la communication internationale du groupe ? (sminaires,
Intranet)
11. Comment grer la culture dentreprise ? Quelle est celle dAuchan ? Y a t-il une
culture commune aux diffrentes filiales ? (Charte ?)
12. Comment la maison mre peut elle garder son identit ltranger ?
13. La socit mre laisse t-elle une marge de man uvre ses managers internationaux
ou est-elle trs prsente dans la gestion des filiales ?
14. Comment est contrl le travail des managers internationaux ? (systme
dvaluation ?)
15. Quels sont les facteurs dchec de lexpatriation ?
16. A votre avis, quels sont les apports dune collaboration entre personnes de culture
diffrente ?
17. Combien de salaris en poste ltranger grez-vous ?
18. Ce nombre est-il en volution ?
19. Quelle est la dure moyenne des missions ?
20. Quels sont majoritairement les objectifs de mission ?
21. Rencontrez-vous des difficults dans le recrutement des candidats lexpatriation ?
22. Faites-vous des estimations budgtaires avant de prendre la dcision denvoyer
quelquun en mission ?
23. Le cot de lexpatriation du candidat va-t-il peser dans sa slection ?
24. Faites-vous de loptimisation fiscale quand vous tablissez vos contrats dexpatris ?
25. Faute de budget, certains avantages ou formations dispenses auparavant ont-ils
disparus o t rduits ?

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