ASLOG

Analyser et piloter la gestion des flux physiques :
Construction du tableau de bord
lundi 13 dcembre 2010
A22, Expert en Logistique

Expert en Logistique
Prsentation A22, Expert en Logistique
Cabinet Conseil cr en 2006

3 consultants experts
Interventions tous secteurs
Problmatique traite : Optimisation , amlioration de la Supply Chain
Stratgie Supply Chain
Prendre en compte les leviers supply chain.
Aligner lorganisation logistique sur la
stratgie de votre entreprise
Audit logistique
Dresser un Bilan objectif de la logistique en identifiant le niveau de son organisation et de ses pratiques laide
dun rfrentiel
Diagnostic logistique
Identifier les points forts et les points faibles de votre organisation pour dterminer et conduire un plan
damlioration
Systme de gestion des

transports
Stratgie- Tactique- Excution
Design Networks
Planification
Optimisation des tournes
TMS
Rduction des Cots

Suivi des performances
Evaluer pour evoluer
KPI logistique
Tableaux de bord
Benchmarking logistique
Amlioration des Processus
Optimisation
Logistique
La performance de
lentrept
Systmes de Previsions
Plan de Production
Le dimensionnement et
limplantation dun nouvel entrept
Ordonnancement ,Suivi des Fabrications

Schmas De Distribution
Optimisation des Stocks

et des approvisionnements
Concevoir son entrept afin quil performant

soit rentable
Lamlioration des performances

dun entrept existant
Rendre son entrept plus productif
et ractif aux alas de la demande
Intgration des Fournisseurs et des Clients

dans le Processus
Optimiser lutilisation dun WMS
Traabilit des Produits

Prendre en compte les aspects
environnement

Prsentation A22, Expert en Logistique

laboration
des stratgies
Management
de projet
Coaching
Innovation
A22,
Expert
en logistique
Schmas
logistiques
SI, SCM, NTIC
Environnement
Achats

Organisation logistique
Exemples d'tudes dj ralises:
Diagnostic logistique,
tude de configuration de la distribution,
Analyse critique des processus logistiques,
Conception et mise en uvre de Tableaux de bord,
Analyse des avaries transport,
Cahier des charges pour lexternalisation de diffrentes prestations (stockage, prparation de commandes,
personnalisation de produits, transports, ...)
Assistance pour rpondre un appel doffres logistique,
Construction dune grille danalyse pour trier et hirarchiser les rponses un appel doffres,
Analyse de la productivit des entrepts,
Audit du cot des transports,
Analyse des besoins, rdaction dun cahier des charges, assistance au choix dun outil informatique,
Diagnostic sur lefficacit des outils utiliss (prvisions, WMS, TMS, ...),
Benchmarking logistique de la concurrence (qualit, cots, dlais),
Assistance oprationnelle au dmarrage dune activit dans des dlais relativement courts,
Assistance au transfert dun entrept,
.../...

A22, Expert en logistique - Rfrences depuis 2006

Quelques rfrences plus anciennes (hors et avant A22, Expert en Logistique)
Champ de lanalyse
Partie
entrept
Analyser et
piloter la
gestion des
flux physiques
Supply chain
Globale
Performances entrept
Suivi des oprations physiques et des flux dinformations lis aux activits de
l entrept:
Gestion des approvisionnements

Gestion des rceptions, mise en stock, prparation,
Gestion des oprations de distribution
/
Organisation du dpt
Dimensionnement de lentrept
Matriels et Implantation
Mthodes dorganisation du stock
Scurit, aspects techniques et
rglementaires
Pistes et axes damliorations
Suivi des stocks
Classification des stocks
Calcul des cots des stocks
Valorisation des stocks
Procdures dinventaires
Rception des marchandises
Magasinage
Prparation de commandes
Chargements et expditions
Emballages et conditionnement
Couts et efficacit des livraisons
Flux dinformation
Echanges dinformation
Les donnes techniques
Indicateurs dactivit
/
Mesure de lefficacit entrept efficacit de la Supply Chain
Optimum local Optimum global

On peut avoir un entrept trs performant et une Supply Chain dficiente
Entrept excute
parfaitement les ordres
transmis par le central
Entrept
Les oprations sont
parfaitement excutes
Chane
Logistique
Schmas logistique inadquats

Ruptures dapprovisionnement
Dlais et exigences clients
non respects
Reporting traditionnel
Approche comptable : orient
rsultats financiers actuels
(reflte le prsent et le pass :
rtroviseur)
Sans lien avec la stratgie
Tourn vers le suivi,
loptimisation des cots
Cloisonn par fonction et par
centres de cot
Rsultat : analyses de dtail
pointilliste, sans perspective
densemble
Mesurer la performance globale

Si beaucoup dindustriels et de
prestataires sont conscients de
la ncessit de mesurer la
performance du processus
logistique, peu dentre eux ont
mis en uvre des
programmes systmatiques de
mesure de la performance. De
nombreuses entreprises ne
savent pas rellement mesurer
la performance ou ne sont pas
conscientes des avantages
quelles pourraient en tirer.
Traditionnellement, dans la plupart des entreprises, les performances financires incluant

des indicateurs tels que la rentabilit, la productivit, la rotation des actifs, le cot des produits vendus,
les taux horaires, etc. reprsentent la principale mesure du succs.
Besoin de mesure global des

performances
Besoin dvaluer la contribution de la logistique latteinte des objectifs de lentreprise,
mais aussi la ncessit de satisfaire les exigences des clients en termes de cot, dlai,
ractivit, fiabilit et de respect de lenvironnement.
Pour engager ou suivre les changements dicts par le march, les entreprises doivent pouvoir
ventuellement augmenter la flexibilit de la fabrication et de la distribution (par exemple, un
dlai de production rduit, des dates de livraison modifies, une reconfiguration donne, un
temps rduit de mise sur le march, une raffectation et un renouvellement des partenaires
logistiques).
Ces changements ne peuvent tre effectus avec succs que sils sont soutenus par des
performances logistiques appropries.
Dans le cadre de la sous-traitance dactivits logistiques, il convient aussi que les
performances des prestataires logistiques respectent les exigences nonces dans le contrat
et soient mesures par une partie ou les deux parties.
Enfin, la matrise de la coordination de la chane logistique ncessite des mesures de
performances internes et externes, notamment au niveau des interfaces avec les acteurs
impliqus dans le processus logistique.
Les questions qui se posent

Quelle est la traduction des objectifs stratgiques et financiers en termes
logistiques ?
Quels sont les indicateurs quantitatifs de la logistique ?
Quels sont les indicateurs qualitatifs de la logistique ?
Quels sont les leviers logistiques pour chacun des axes concurrentiels de
lentreprise (cot, qualit, service, innovation) ?
Quels sont les leviers logistiques ayant un impact sur le taux de marge et
le taux de rotation du capital dexploitation ?
Comment garantir que lamlioration de la performance logistique ne
porte pas prjudice la performance dun autre domaine de lentreprise ?
Quels sont les liens logistiques pouvant tre dvelopps avec les clients,
les fournisseurs, les prestataires pour quels enjeux de cration de
valeur ?
Les questions qui se posent
Comment mesurer les flux d'interactions logistiques internes et externes ?

Comment vrifier que linteractivit logistique est bien exploite, avec quels
indicateurs ?
Quelle mthodologie utiliser pour choisir les bons indicateurs du processus
logistique la fois pour la chane de loffre et la chane de la demande ?
Comment rpartir les indicateurs logistiques selon les dimensions finance, client,
processus, personnel et environnement satisfaire ?
Comment concilier gestion de la chane logistique et stratgie financire ?
Comment articuler les indicateurs les uns avec les autres par rapport aux objectifs
stratgiques de lentreprise ?
Comment mesurer la performance logistique ? Comment concevoir et reprsenter
la performance logistique ?
Comment intgrer les variables de taille, de secteur dactivit, de march, de
stratgie, de gamme produits, de rseau commercial, dorganisation, de processus
logistique, etc. de lentreprise dans le systme de mesure de performance
logistique ?
Comment faire le lien entre les systmes dinformation et la mesure de la
performance, entre la performance globale et la performance locale ?
Mesurer des objectifs

Une action avec une batterie dindicateurs
DISTRIBUTION
Dlai de prparation
Erreurs de prparation
Dlai de transport
Erreurs de transport
Taux de litiges
Taux de retours
COMMERCIAL
Qualit de
service client
PRODUCTION
Ruptures
Fiabilit Plan de production
Ractivit, flexibilit industrielle
Conformit Production
Prvisions de vente
Temps de cycle commande
Respect des engagements
Erreurs de saisie
Nombre davoirs mis
Dlais de rglement
Gestion de lAV
Process retours
/

DISTRIBUTION
COMMERCIAL
Dlais de prparation
Expditions frquentes
Supply Chain
Agile et ractive
PRODUCTION
Changements rapides de sries
Approvisionnement frquents
Standardisation des composants
Prvisions de vente
Sadapte aux besoins du client
/

DISTRIBUTION
Planification des oprations
Expditions programmes
par grandes quantits
COMMERCIAL
Supply Chain
efficace en termes
de cots
Prvisions de vente
Commandes programmes
Peu ou pas de modifications
possibles
/
PRODUCTION
Production planifie sur plusieurs mois
Approvisionnement en quantit au meilleur cout

DISTRIBUTION
Entrept HQE
Mesures des
consommations dnergie
Mesure du C02 transports
Gestion des dchets
Consommation Eau
Pollution
Mesure du bruit
COMMERCIAL
Image
dveloppement
durable
Image produit
Emballages recyclable
Gestion des retours
Taux de recyclage des matires
PRODUCTION
Approvisionnement spcifique
Taux d missions de gaz / processus industriel
Taux de consommation dnergie / produit
Arbitrages dans la chane logistique

Cots de
production
Taille de lot
Cots des
stocks
Cots de
transport
Frquence de livraison
Cots des stocks et

service la clientle
Cots de
transport
Quantit Minimale de transport
Service la clientle
Cots de
production
tendue de la gamme de produits
Service la clientle
Cots de transport
et des stocks
Niveau de service la clientle
Satisfaction de la
clientle
Exemple : Contribution et variables daction du levier Service client sur la

stratgie de lentreprise
Stratgie de diffrenciation
Avantage concurrentiel S
Objectifs stratgiques
Levier
Service la
clientle
Levier
logistique
2
Levier
logistique
n
Variables daction : Qualit des prvisions de vente, dure du cycle de

commande, disponibilit du stock, taille de commande, facilit de prise de
commande, frquence de livraison, fiabilit des livraisons, qualit des
transactions, procdure de rclamation, taux de commandes compltes, support
aprs-vente, informations sur lavancement de la commande
Identifier
Concevoir
Produire
Distribuer
Vendre
Soutenir
Matriser
Batterie dindicateurs de performance logistiques la base de chaque variable.
Eric Mamy Expandi 2009, 3 novembre PARIS Page 19
Quels outils de mesure et danalyse ?

Pour tre en mesure d'amliorer les performances
de la Supply Chain d'une entreprise, il est ncessaire
de disposer des outils permettant d'analyser le
fonctionnement, les flux et les processus de cette
entreprise.
Le choix des indicateurs dpend des objectifs
principaux de l'entreprise (la qualit de service, le
respect des dlais, la rduction des cots logistiques,
etc.).
Kits dindicateurs Possibles

ECR
Distribution
WCL
MIT 2020
SCOR
SC 2020
SC Master
CCI RENNES
ASLOG
CLASS A
Oliver Wight
EVALOG
Industrie
EFQM
Tailles des entreprises
Tourns vers lexcellence les

principaux rfrentiels ont t
conus par diffrents
organismes professionnels en
France, en Europe et dans le
monde.
Selon leur orientation, ils
sappliquent tout ou partie de
la chane logistique et
permettent la ralisation de
benchmarks en interne ou par
rapport la concurrence, voire
dautres secteurs comparables.
Par lidentification de tout cart
de performance et la mise en
uvre de bonnes pratiques
logistiques selon un objectif
cible, ils permettent damliorer
la performance de la Supply
Chain.
ITEMS
sites internet
Site internet
Caractristiques principales
Version, date
SCOR
(APICS /
CPIM) / Oliver
Wight Class A
site APICS USA/ CPIM

Lien entreoui
processus,
bonnes pratiques et
indicateurs avec pour
finalit le benchmarking: The
Supply Chain Operations
Reference-model (SCOR) is
the product of the SupplyChain
Council (SCC), an
independent, not-for-profit,
global corporation w ith
membership open to all
certification par rapport aux
companies and
"best practices" : "To
organizations interested in establish and manage the
applying and advancing the process for setting vision,
state-of-the-art in supplystrategy, and direction in
chain management systems
order to be an upperand practices. The SCORquartile company / The
model captures the
Class A standard focuses
Councils consensus view
on a longer term journey
of supply chain
of business improvement,
management. While much of
incorporating multiple
the underlying content of
consecutive business
the Model has been used by
change programs and
practitioners for many
initiatives"
years, the SCOR-model
provides a unique
framew ork that links
business process, metrics,
best practices and
technology features into a
unified structure to support
communication among
supply chain partners and
to improve the
effectiveness of supply
chain management and
Version 8.0 - 2006
Class A: version 6 juin 2005
EVALOG
ECR / GCI
World Class
Logistics
(Michigan
State
University)
oui Evalog accs Libre
oui plusieurs libre
oui
L'objectif de ce rfrentiel
est d'aider les entreprises
concevoir et mettre en
uvre un systme
logistique de classe
mondiale.
L'objectif de ce document
est de proposer un
document commun pour
l'valuation de la logistique
qui peut tre utilis la fois
par les fournisseurs et les
clients tout au long du cycle
de vie du produit, partir
des premires tapes de
son dveloppement jusqu'
la fin de vie. Ce document
peut tre utilis par chaque
partenaire de la chane
logistique pour s'autovaluer, ou entre
partenaires pour s'auditer. Il
fournit une valuation
dtaille de la
perform ance et de
l'aptitude logistique d'un
site.
2003 Automotive
Industry Action Group
2003 Odette
International Ltd. Tous
droits rservs
Les Cartes mondiales de

maturit ECR 2006
Un outil d'valuation, un
langage et des concepts
communs
Les Cartes Intgrales
(indicateurs et grille de
maturit)
NB: il existe aussi les
Cartes intermdiaires
(2005) et une introduction
avec les cartes d'accs
Manuel de 2006
C
C
I
Travaux du
MIT (Supply
Chain 2020)
EFQM
oui
document
achat de document ?
Projet visant valuer la

performance logistique en
tant en phase avec le
Benchmark : 68 questions
positionnement stratgique
divises en 4 grands axes
et concurrentiel de
de performance . Couvre le
l'entreprise. Les indicateurs
niveau stratgique de
de performance sont
l'organisation. Evalue le
classifis en 3 catgories.
niveau de maturit de la
En fonction du
chane complte : entreprise
positionnement stratgique,
tendue.
le projet souhaite orienter
l'entreprise sur la
Grille d'valuation de 1 5
recherche de tel ou tel
niveaux
optimum de performance
(rponse au client vs
Public
gestion des actifs,
efficience vs gestion des
actifs, ...)
version 2000
version 2006
Guide de revue de
processus pour les
approvisionnements
EFQM-Philips 2006
R REFERENTIEL
E AUDIT ASLOG
N
N
E
Swww.aslog.org
d
dpas de diffusion officielle de
I
Annes 1990 : Volvo (voitures)
n
dite un rfrentiel
d
logistique,Volvo se fiance avec
i
Renault,Le rfrentiel tombe
c
dans la corbeille de
a
fianailles,Cest la
t
sparation.Renault met au point
e
son propre rfrentiel.1997 :
u
LAslogsinspire de la philosophie
r
de ce rfrentiel et lance son
s
premier rfrentiel avec 53
questions qui suivent le cycle de
l
vie du produit2000 : 2 me
o
dition, renforce sur le flux aval
g
avec 63 questions2002 : 3 me
i
dition, qui suit cette fois la
s
SupplyChain avec 116
t
questions2005 : 4 me dition :
i
aujourdhui avec 140 questions
q
toujours orientes SupplyChain
u
1Management, Stratgie et
e
Planification
s
2 Conception et Projets
3 Approvisionner
p
4 Produire
o
5 Dplacer
u
6 Stocker
r
7 Vendre
8 Retour et Aprs vente
P
9 Indicateurs de pilotage
M
10 Progrs Permanent
I
V
e
r
s
i
o
Lintgration des contraintes

environnementales
Elles vont inciter les entreprises aller plus loin et
tre plus innovantes.
Il va falloir essayer de trouver dautres schmas
de fonctionnement . Ces derniers vont permettre
de continuer tre performant
conomiquement, vont pousser mettre en
place des schmas collaboratifs, de
mutualisation, de massification dont il faudra
mesurer lefficience
Selon leur organisation logistique, les distributeurs ont recours plusieurs types de chanes
Les besoins des clients expliquent la diversit des organisations logistiques et donc des
systmes mis en place
Le passage par des plates-formes intermdiaires (centre de distribution national ou
international, centre de prparation et/ou de transformation, centre de distribution urbain
ou local) est variable selon les secteurs dactivits
Modles possibles de distribution

A
Units de Production
Centre de
distribution national/
international
Centre de
transformation
Centre de
distribution Local
Points de Ventes
destination
finale 2010
lundi 13 dcembre
Modles de distribution
A
Fournisseurs
Stocks Matires
premires /
composants
Units de
Production
Centre de
distribution
national/
international
Centre de
transformation
Centre de
distribution Local
Points de Ventes
destination finale
A
Fournisseurs
Stocks Matires
premires /
composants
Units de
Production
Centre de
distribution
national/
international
Centre de
transformation
Centre de
distribution Local
Points de Ventes
destination finale
A
Fournisseurs
Stocks Matires
premires /
composants
Units de
Production
Centre de
distribution
national/
international
Centre de
transformation
Centre de
distribution Local
Points de Ventes
destination finale
Systme dinformations logistique

Comment construire un tableau de

bord Logistique ?
Le gestionnaire qui veut choisir les KPI clefs de son
entreprise aura des difficults les choisir (mme sil possde
une liste exhaustive dindicateurs) ; et les questions suivantes
resteront sans rponses :
Comment choisir les mesures de performance Supply-chain?
Quels sont les indicateurs clefs pour mesurer la performance Supplychain :
Que doit-on mesurer prcisment ?
Quand mesurer ?
Comment mesurer ?
Est-ce quil existe des kits dindicateurs Supply Chain prts lemploi
par rapport aux spcificits dune entreprise ?
Les tapes de la dmarche

Clarifier les missions
Dfinir les objectifs
Identifier les variables dactions
Choix des indicateurs
Choix des normes et clignotants


La base de la dmarche
Les objectifs et les variables dactions
Elles exigent au pralable:
Une clarification des domaines dactions et des
responsabilits de chaque manager
Elles permettent galement aux diffrents
responsables de mener une rflexion pousse sur les
vecteurs par lesquels les objectifs peuvent tre
atteints et sur les relations de causes effets
existants entre eux

Dfinition de la mission
Quel est le service rendu ?
Centre(s) de responsabilit logistique
Pour qui travaille t-il ?
Pourquoi travaille t-il ?
Objectifs qualitatifs et/ou objectifs quantitatifs ?


KPI logistiques
(Key Performance Indicator)
Les indicateurs de performance : valuer pour voluer
Piloter la performance de la chane logistique implique de savoir la mesurer. Se doter d'indicateurs

pertinents est donc essentiel. Ils sont la base mme des tableaux de bord, vritables outils de
management oprationnel, fonctionnel et stratgique.
- Quels objectifs logistiques s'assigne-t-on ? Optimiser les approvisionnements ? Rduire les stocks ?
Fiabiliser les commandes ? Dynamiser les processus collaboratifs avec ses partenaires ? Rduire les dlais
de livraisons ?...
- Comment identifier et hirarchiser ses indicateurs logistiques par rapport aux priorits dfinies par une
stratgie d'entreprise ?
- Comment exploiter un tableau de bord comme outil d'amlioration continue de performance ?
- O et comment mettre en place les capteurs de donnes permettant de remonter les informations et de
nourrir le tableau de bord ?
- Comment impliquer les quipes dans la mise en oeuvre de ces tableaux de bord et faire accepter les
nouvelles pratiques logistiques ?
- Comment faire voluer le systme de pilotage en fonction des contraintes extrieures et intrieures
l'entreprise ?

Prambule
Pour tre en mesure d'amliorer les performances
de la supply chain d'une entreprise, il est ncessaire
de disposer des outils permettant d'analyser le
fonctionnement, les flux et les processus de cette
entreprise.
Le choix de ces indicateurs est primordial et dpend
du secteur tudi ainsi que des objectifs principaux
de l'entreprise (le respect des dlais, la rduction des
cots logistiques, etc.).

Mesure des Performances

Il n'existe pas de tableau de bord et de
pilotage standards en logistique:
l'agroalimentaire, la mcanique, les
quipementiers automobiles, les services,
l'industrie pharmaceutique, les cosmtiques,
les services . chaque industrie et chaque
march a ses caractristiques.

Quest ce quun tableau de bord ?

Un tableau de bord de gestion regroupe des
informations slectionnes et prsentes de
manire synthtique , afin dclairer les
dcisions des responsables et de leur en faire
connatre trs vite les consquences
essentielles.

Tableau de bord
Cest un outil :
de mesure des performances
de diagnostic
de dialogue et de ractivit
dinformation
de motivation
de perfectionnement

Quatre finalits guident lorganisation pratique dun tableau de bord

de gestion logistique, qui doit permettre:
Danalyser les tendances dun phnomne, pour connatre son
volution dans le temps; rotation des stocks, absentisme,taux de
pannes, taux doccupation, prix dachats des matires premires,
consommation dlectricit, ..
Dtablir des comparaisons dans lespace afin de situer par exemple
lensemble de la production ou celle dun atelier
De mettre en vidence les carts entre les objectifs et les ralisations
correspondantes; programmes mensuels de fabrication et de
production rels, budget des dpenses,
De dtecter des problmes de coordination entre des sous fonctions
dun systme logistique, comme par exemple des dcalages entre
production et distribution, ou entre approvisionnements et production

Que cherche t-on gnralement ?
Un pilotage oprationnel, au plus prs du

terrain.
pour atteindre le taux de service attendu par les
clients
pour utiliser au mieux les comptences de tous
les collaborateurs
pour "produire au plus juste"

Notion de Supply Chain Management (SCM)
Echange information contre adaptation des approvisionnements aux

besoins, entre les diffrents partenaires dune chane de clientsfournisseurs
Planification en fonction des rgles doptimisation propres chaque

situation
Management de la Supply Chain

Rsultats benchmarking ASLOG( version2002)
Ltude a rvl quen moyenne, 65% des entreprises (tout secteur dactivit confondu) utilisent un
tableau de bord global de la logistique et, en particulier, une importante majorit (79%) des grandes
entreprises (cest dire de plus de 500 salaris ).
La non prsence dun tableau de bord global met en vidence un manque dobjectifs
permanents et du suivi de ceux-ci permettant une dmarche damlioration constante vers
une flexibilit et une rponse adapte au besoin du client.
(graphique construit partir de 130 rponses exploitables)
Rsultats benchmarking ASLOG( version2002)
Le graphique suivant montre que 7% des entreprises interroges rvisent leurs indicateurs
2 fois par an et 9% une fois par an, c'est dire que 16% des entreprises sondes attachent
peu d'importance ce qui leur permet de mesurer leurs performances. Peut-tre sontelles sres de leur activit et de leur place sur le march, cependant, lheure actuelle,
cette situation peut devenir dangereuse, tant donn la variabilit des marchs, la forte
concurrence et lexigence croissante des clients.

Notion de Supply Chain Management
PLANIFICATION
Planification
Planification
Planification
Planification
Liv. Appro Fab. Liv. Approvisionnement Fabrication
FOURNISSEUR
DU
FOURNISSEUR
FOURNISSEUR
Interne ou Externe
Livraison
VOTRE SOCIETE
Appro Fab. Liv. Appro

CLIENT
Interne ou Externe
CLIENT
DU
CLIENT
Entreprise tendue

Le Supply Chain Management

Vente
Achat
Appro
Fabrication
Stockage
Matires 1res
Stockage produits
semi-finis
Vente
Achat
Distribution
Stockage
produits finis
Stratgique
Annes
Tactique
Mois
Intgration de la gestion des ressources
Clients
Oprationnel
Fournisseurs
Intgration des planifications
Semaines
Inter relation des systmes d'excution des oprations
Temps rel
Excution

Le management par objectifs

Lentreprise dcline sa stratgie en objectifs
tactiques, oprationnels et dexcution
Ceux-ci sont rpartis sur la chane de
management en fonction des dlgations de
responsabilit

Le management par objectifs

Les responsables disposent doutils
dautocontrle et dinformation
Ils intgrent les lments de ce contrle un
systme de reporting
les deux lments fondamentaux du
pilotage de lentreprise

Fonction des Tableaux de bord

Fournir des informations aux responsables
dentit pour quils en rgulent le
fonctionnement
Fournir des informations la chane
hirarchique pour quelle puisse exercer son
contrle
Fournir des informations lenvironnement
du poste pour en rendre visible lvolution

Tableaux de bord
Ils font linterface entre les diffrents niveaux
de lentreprise :
Stratgique
Tactique
Oprationnel
Excution

Tableaux de bord
Ils permettent de piloter le dploiement de la
stratgie en actions oprationnelles au sein
des services :
stratgie formalise
traduite en objectifs
dcline en plans dactions
dont le rsultat est mesur

Fonction des Tableaux de bord

NIVEAU STRATEGIQUE DE L'ENTREPRISE
NIVEAU TACTIQUE DE
L'ENTREPRISE
ORDONNANCEMENT
DES OPERATIONS
Excution
des
oprations
Excution
des
oprations
ORDONNANCEMENT
DES OPERATIONS
Excution
des
oprations
Excution
des
oprations
O
B
J
E
C
T
I
F
S
NIVEAU TACTIQUE DE
L'ENTREPRISE
ORDONNANCEMENT
DES OPERATIONS
Excution
des
oprations
Excution
des
oprations
ORDONNANCEMENT
DES OPERATIONS
Excution
des
oprations
Excution
des
oprations
Informations - Donnes

Tableaux de bord
Ragir aux dysfonctionnements
Avoir une vision rapide dutilisation des
moyens
Mesurer les carts
Piloter les changements
Reporting
Benchmarking

Tableaux de bord
Ils doivent donc tre :
Simples : nombre limit dindicateurs
Pertinents : contenir les indicateurs relatifs aux
responsabilits concernes
Synoptiques : donner une vue densemble
Personnaliss : adapt en fonction de lutilisation du
responsable
Rapides : dlais dobtention des donnes

Principes de base pour la constitution dun tableau de bord Logistique
Choisir des informations significatives pour les responsables, en fonction de leurs

situations: il est prfrable de fournir des informations quantitatives lencadrement ( atelier
ou entrept) Le chef datelier ou le patron de la prparation peuvent jouer sur le nombre
dheures et non pas sur les taux horaires sur lesquels il na aucune dcision
Utiliser des donnes gnres par les services spcialiss, par exemple utiliser les
informations du service du personnel, celles de la comptabilit analytique et budgtaire ou
celle du service commercial
Harmoniser les dfinitions, la priodicit et la prsentation des principales informations

afin dtablir des comparaisons dans lespace et de raliser des compilations plus faciles
Permettre la rapidit de prsentation et dexploitation qui suppose une relative simplicit et

un travail allg dlaboration des donnes
Distinguer les informations permanentes des informations temporaires: Un tableau de bord

doit rester simple et lger. Un tableau de bord trop riche , donc lourd laborer est inutile.
Le rle des indicateurs

Parmi les informations disponibles, il est
ncessaire de slectionner celles qui
permettent de piloter lactivit afin datteindre
les objectifs fixs
Elles sont prsentes sous forme

dindicateurs, et regroupes en tableaux de
bord


Recueil des
donnes
INDICATEURS
MANAGER
TABLEAUX DE BORD
INDICATEURS
INDICATEURS
INDICATEURS
Objectifs
de l'entreprise
Services clients
Cots
Flexibilit
Gestion des actifs

Les indicateurs doivent tre :
simples, peu nombreux,
comprhensibles par les personnes
concernes,
lies aux objectifs stratgiques,
en soutien de changement, en alerte de
drive

Typologie sommaire des indicateurs

NIVEAU
FLUX
Excution
Planification
Achats
Production
Taux de rotation
Taux d'utilisation
Physiques
Rceptions / Expditions
Oprationnel
Achats
Production
Incidents
Optimisation
Degr de conformit
Incidents
Commercial
Satisfaction client
Commercial
cots
service client
Informatifs
flexibilit
Charges et cots
Rsultats et marges
Financiers
Charges et cots
Produits
Rsultats et marges
Immobilisations
Charges et cots
Rsultats et marges
Rentabilit conomique
Rentabilit d'exploitation
Rentabilit financire
gestion des
actifs


des indicateurs :
de rsultats,
de processus,
denvironnement, clairant la situation


Les indicateurs sont lis :
des processus,
dcoups en activits,
les activits regroupant des oprations.

Conception dun Tableau de bord

Principe dembotement : contraintes du
reporting
Indicateurs : slection en fonction des
critres defficacit et de cot de production
des informations
Formalisation : prsentation pdagogique
(type de graphique fonction de lindicateur)

Caractristiques des indicateurs

Les indicateurs doivent tre :
Lisibles
Fiables
Significatifs
Durables
Pertinents
Prospectifs

Fabrication dun Tableau de bord

3 zones :
les donnes
les commentaires
les graphiques
4 niveaux :
Stratgique
Tactique
Excutif
Oprationnel
Stratgie
Tactique
1
Oprations
G H
Excution
a
DONNEES - COMMENTAIRES - GRAPHIQUES


La zone des donnes :
dpend de lutilisation / destination du tableau
de bord
permet le calage entre le prvisionnel et le rel

prsente les donnes les plus pertinentes en
fonction de lutilisation du tableau de bord


Zone des donnes
n-1
MOIS
Budget
Ralis
n-1
CUMUL
Budget
Ralis
n 1
Ralis
n-1
CUMUL
Budget
Ralis
n 1
ANNUALISE
Budget n Prvisionnel n
Activit
a
b
c
Rsultats fin.
a
b
c
n-1
MOIS
Budget
Activit
A
B
Rsultats fin.
A
B
ANNUALISE
Budget n Prvisionnel n

Autres types de prsentations :
Rel
mois
Objectifs
mois
cumul
cumul
Ecarts
mois
Projection
cumul
Activit
A
B
Rsultats fin.
A
B
MOIS
INDICATEURS
rel
cart / obj.
CUMUL
variation / n-1 project fin d'anne obj. fin d'anne
janvier
fvrier
mars
...
rel
MOIS
cart / obj.
INDICATEURS
variat / n-1
rel
cart / objectifs
CUMUL
variat / n-1
project fin anne obj. fin d'anne


La zone des commentaires :
les carts importants entre le prvisionnel
et le rel
les autres faits marquants


La zone des graphiques :
permet une prsentation pdagogique des
principaux indicateurs
le graphique (courbes, secteurs, diagramme
polaire, histogramme, btons, ...) dpend du
type dindicateur reprsenter

Tableau de bord
ASSAINISSEMENT DU REFERENTIEL ET DU STOCK
Rduction de la valeur de stock (en MF)
2,0
#REF
!
#REF
!
#REF
!
#REF
!
#REF
!
1,0
0,0
-1,0
-2,0
-3,0
-4,0
Performance exprime en nb. de mouvements par personne

450
400
350
300
250
200
150
100
50
0
janv-99
f vr-99
mars-99
avr-99
mai-99
juin-99
juil-99
aot-99
sept-99
oct-99
nov-99
dc-99


CTR - en % du nombre de lignes servies par fournisseur
UC
transit
12%
EX
EX
sur stock
transit
2%
9%
PR
transit
26%
SF
transit
33%
SUC
40000
TCR
20000
CTR 0
SF
sur stock
18%
CTA
CTL


Exemple de donnes dun tableau de bord :
Nb. de Mvts Cumuls
Entres
Sorties
Ecart inventaire
Montants Cumuls
Entres
Sorties
Ecart inventaire
Saisies en sus
Nb. d'articles mouvements
Nb de ruptures
Nb de produits en catal.
Nb de produits en stock
% art;mvts/art.catalog
Effectif
Effectif sous-traitance
janv-99
2512
5280
494
fvr-99
2833
5393
49
mars-99
avr-99
mai-99
juin-99
juil-99
janv-99
1416436
1698100
-9807
fvr-99
1956480
2142441
2501
mars-99
avr-99
mai-99
juin-99
juil-99
janv-99
2897
492
6225
6543
47%
9
4,5
fvr-99
2951
425
6169
6397
48%
9
4,5
mars-99
avr-99
mai-99
juin-99
juil-99


4 000,00
2 000,00
dc-99
nov-99
oct-99
sept-99
aot-99
juil-99
juin-99
mai-99
avr-99
mars-99
fvr-99
-2 000,00
janv-99
0,00
-4 000,00
-6 000,00
-8 000,00
-10 000,00
-12 000,00
Dates
Ecart
d'inventaire
janv-99
fvr-99
-9 806,91
2 500,52
mars-99
avr-99
mai-99
juin-99
juil-99


dc-98
1703
365
752
341
1336
9207
13704
TCR
CTA
CTL
CTR
TPZ
PAP
Total
janv-99
1630
306
611
385
137
7551
10620
fvr-99
1799
343
653
338
252
6320
9705
mars-99
1629
315
742
328
432
6211
9657
avr-99
1607
352
896
324
768
5884
8224
CHIFFRES D'AFFAIRES en KF sur sorties code 601

mai-99
juin-99
juil-99
aot-99
sept-99
oct-99
nov-99
CA par mois et par site
KF
1 800
1 600
1 400
1 200
1 000
800
600
400
200
0
dc-98
janv-99
fvr-99
mars-99
TCR
avr-99
CTA
mai-99
juin-99
CTL
juil-99
CTR
aot-99
sept-99
TPZ
oct-99
nov-99
PAP
COMMENTAIRES
- Les chiffres de la Papetrie se rapportent l'chelle situe droite du graphique.

BENCHMARKING ASLOG





Les indicateurs logistique

Recensement des indicateurs

Autres sources pour crer un tableau de bord

logistique
Les tudes Benchmark ou guide daudit sont prcieux pour la cration de
tableau de bord, sachant que certaines entreprises utilisent le mme
rfrentiel et quil est ensuite plus facile de se comparer entre diverses
entreprises dun mme secteur ou de secteurs diffrents.
Parmi ces modles, on peut notamment citer
ASLOG
EVALOG
APICS
SCOR
/
Chacun de ces modles prsentent dune certaine manire des outils de

mesure de la performance logistique. Aucun ne simpose vritablement
sur le march. Notons toutefois que les modles proposs par SCOR
commencent tre intgrs au sein de quelque ERP
647 indicateurs recenss dans diffrents

modles
SCOR 466
Oliver WIGHT APICS 159
ECR 14
CCI + SPCS 251
WCL Modle DUPONT 7
Hors indicateurs environnement
Modle DUPONT: 7 indicateurs supply chain, financiers et

commerciaux
Nombre de jours de stocks (Inventory Days of Supply) :Le concept du nombre de jours de stocks est trs important dans le supply chain management, puisquil
permet de calculer le temps ncessaire pour convertir un investissement en stock en bien vendu. Plus le niveau de stock dune entreprise est lev, et plus largent
de celle-ci est immobilis.
Nombre de jours de crances clients (Days of sales outstanding) :Lindicateur du nombre de jours de crances client reprsente le nombre de jours requis pour
convertir une crance client en liquidit. Cet indicateur mesure le dlai de paiement des clients une entreprise et est li la relation client-fournisseur
Nombre de jours de dettes fournisseurs (Days of payables outstanding) :Lindicateur du nombre de jours de dettes fournisseur est important pour mesurer le besoin
en trsorerie ( Cash flow ) dune entreprise. Il mesure le dlai de paiement dune entreprise ses fournisseurs. Il parat vident quune entreprise ayant un nombre
de jours de dettes fournisseurs lev aura un trs bon cash flow . Pourtant, dans la perspective de la mise en place dune chane logistique collaborative, il ne faut
paspenser sa situation de manire isole. Il faut considrer limpact de sa faon doprer sur les entreprisessitues en amont, ainsi que celles situes en aval.
Dure du cycle dexploitation (Cash-To-Cash Cycle Time ) = Nombre de jours de stocks + Nombre de jours de crances clients - Nombre de jours de dettes
fournisseurs Le cycle d'exploitation est un indicateur de mesure important dans l'analyse financire de l'entreprise mais aussi pour tudier sa performance
logistique.Le cycle d'exploitation mesure le temps ncessaire pour rentabiliser un Euro investi par lentreprise.Le management des flux financiers et des liquids
dune entreprise peut tre valu au travers de cetindicateur. Plus le temps de ce cycle est long et plus lentreprise aura besoin dactifs circulants. Si uneentreprise
prsente un cycle d'exploitation ngatif, cest que celle-ci se fait payer par ses clients avant de payer ses fournisseurs. Le cycle d'exploitation est exprim en jour.
L'analyse financire classique exprime cecycle d'exploitation en monnaie et le dcrit comme le besoin en fond de roulement.
Rotation des actifs (Asset turn) :Cet indicateur reprsente une rotation totale des actifs dune entreprise au cours dune anne ; cest unlment important car il
mesure lefficacit avec laquelle l'entreprise utilise ses actifs. Cest galement unindicateur de lactivit financire, cest dire quil reflte lefficacit avec laquelle les
actifs de la socit sont grs.
Endettement / Fonds Propres Cet indicateur permet de mesurer la sant financire dune entreprise. Il permet de savoir si lentreprise estsolvable, et de mesurer
son niveau dendettement. Un bon ratio pour cet indicateur est un ratio infrieur 1. Cet indicateur sanalyse en parallle des indicateurs de cycle d'exploitation et
de rotation des actifs. Uneentreprise qui a une bonne gestion oprationnelle aura donc un cycle d'exploitation court, une rotation des actifs forte et donc,
normalement, un endettement sur fonds propres faible.
Lvolution du chiffre daffaires Lvolution du chiffre daffaires (C.A.) seule nest pas trs rvlatrice de la situation de lentreprise. Cette volution doit tre
compare avec celle du COGS (Cost Of Good Sold = cot des produits vendus). Si le C.A. de lentreprise augmente et que son COGS baisse, ceci rvle que lentreprise
est en phase de maturitet quelle matrise son outil de production. A contrario, si le COGS volue plus rapidement que le C.A. cestque lentreprise nest pas encore
matresse de son outil de production.
Indicateurs SCOR
Nombre de indicateurs
thme
niveau
Approvisionner
Approvisionner Niveau 2
Mise en uvre du processus approvisionner
Total Approvisionner
Fabriquer
Fabriquer Niveau 2
Fabriquer Niveau 3
Mise en uvre du processus Fabriquer
Total Fabriquer
Grer les retours
grer les retours Niveau 2
Total Grer les retours
Livrer
Livrer niveau 2
Livrer niveau 3
Mise en uvre du Processus Livrer
Total Livrer
Planifier
Planifier niveau 2
Planifier niveau 3
Total Planifier
Total
clasement
efficience
processus
qualit
4
13
17
12
20
32
3
28
31
6
20
26
8
15
23
129
70
70
47
47
2
2
33
33
1
1
2
154
(vide)
2
27
1
30
5
23
28
7
26
33
13
45
1
1
58
12
17
29
178
1
2
1
3
5
Total
6
40
71
117
17
43
47
107
10
57
67
19
66
33
118
23
34
57
466

pourcentage de sources approvisionnement unique

pourcentage de contrats fournisseur rpondant aux objectifs de
termes et conditions
dure moyenne en jours par changement de conception
dure moyenne en jours par changement dansl'ordonnancement
cycle moyen de lancement des changements
cot par facture
Indicateurs logistiques dans le

cadre du modle Scor
ratio commande sur ligne entirement traite
jours de stocks
cots d'approvisionnement des produits
temps et cots lis au traitement des urgences
jours de stocks
temps de cycle total pour les approvisionnements

valeur des actifs fournis par les prestataires de services en conomie
de cots
pourcentage de rception et paiement de factures gnres par EDI
pourcentage de factures traites sans problme et erreurs
temps de cycle de paiement

cout de planification et de gestion des produits en pourcentage du
cot d'approvisionnement des produits
cout de conception de produits en pourcentage du cot
d'approvisionnement des produits
coup de rception en pourcentage du cot d'approvisionnement des
produits
pourcentage de commandes / ligne rceptionne sans dfaut
temps de cycle de rception
pourcentage de commandes/ lignes rceptionnes complte
temps de cycle d'identification des sources approvisionnement
temps de cycle de qualification des sources approvisionnement
pourcentage de commandes / ligne rceptionne sans dommage

pourcentage de commandes de Paris et rceptionne temps par
rapport la demande initiale
pourcentage de commandes / ligne rceptionne avec documents
d'expdition correcte
pourcentage de fournisseurs potentiels qui obtiennent leur
qualification
pourcentage de produits transfrs rceptionns complts
pourcentage de produits transfrs rceptionns sans dommage

pourcentage de produits transfrs rceptionns temps par rapport
la demande initiale
temps de cycle de slection des sources approvisionnement

cot d'approvisionnement en pourcentage du cot
d'approvisionnement des produits
rduction du temps et des cots lis au traitement en urgence du
processus de transfert
rduction du temps et les cots lis l'identification des sources
approvisionnement
coup de transfert et de stockage des produits en pourcentage du
cot d'approvisionnement des produits
Temps de cycle de transfert
pourcentage de produits transfrs sans erreur de transactions

pourcentage de fournisseur qualifi rpondant aux besoins dfinis

valeur des actifs ourdis par un prestataire de services

cot de la vrification en pourcentage du cot de proviendraient
produits
pourcentage de rception sans vrification des articles des quantits

temps de cycle de vrification
pourcentage de rception sans vrification de la qualit

pourcentage des dates de livraison modifie dans les dlais
fournisseurs
2010 standards
A22,
pourcentage de dates de livraison gnre dans les dlais
fournisseurs standards
Approvisionner
Niveau 3
lundi
13 dcembre
Mise en uvre du processus

approvisionner
approvisionner
pourcentage d'accords ngocis sans erreur par rapport aux

demandes de modification

approvisionner
cots de maintenance des donnes

nombre de pices dfectueuses par million
pourcentages actifs physiques obsoltes ou inactifs

approvisionner

approvisionner
pourcentage de commandes passes sans erreur

approvisionner
degrs et frquence auquel des commandes fournisseur par rapport

aux contrats peuvent tre modifis

approvisionner
cot rel de maintenance des actifs en pourcentage de la valeur de

remplacement

approvisionner

approvisionner
degrs et frquence de mesures de conformit avec les rgles de

l'entreprise
temps de cycle d'approbation

approvisionner

approvisionner
degr de flexibilit dmontre
actifs en pourcentage du cot d'administration des rgles de l'entreprise

approvisionner

approvisionner
degr de flexibilit pour accder aux donnes d'approvisionnement et

les analyser
actifs en pourcentage du cot de maintenance de la base de donnes

approvisionner

approvisionner
Temps quai de chargement
actifs en pourcentage des cotsde non conformit

approvisionner
disponibilit et exactitude des donnes fournisseurs par rapport aux

approvisionnements

approvisionner
contrle des taxes douanires

approvisionner

approvisionner
indice de retour vide des camions
dure moyenne des contrats

approvisionner

approvisionner
temps de cycle complet des processus de l'entreprise
Tendances des performances de l'entreprise

approvisionner

approvisionner
Taux d'utilisation des quipements en heures
cours intrinsque des actifs physiques

approvisionner
conformit avec les rglementations

approvisionner
Taux d'utilisation des quipements marge de contribution des produits

approvisionner
temps de traitement des expditions l'tranger

approvisionner
Tendances sur les efforts d'amlioration continue

approvisionner
cot de conformit

approvisionner
cot des actifs physiques endommags

approvisionner
taux de satisfaction des commandes

approvisionner
frquence de mise jour des paramtres

frquence des modifications personnelles et impact

approvisionner
cot de maintenance des donnes en pourcentage des dpenses par

rapport au chiffre d'affaires

approvisionner

approvisionner
cots de gestion de tous les contrats en pourcentage des dpenses

par rapport au chiffre d'affaires

approvisionner
frquence de mise jour des donner fournisseurs par rapport aux

approvisionnements

approvisionner
cots de gestion des accords long terme en pourcentage des

dpenses par rapport au chiffre d'affaires

approvisionner
cot intrinsque du stock

jours de stocks
cots de non-conformit aux rgles de l'entreprise

approvisionner

approvisionner
Cot des actifs physiques obsoltes

approvisionner
valeur du stock

approvisionner
cot de documentation de surveillance et d'audit des rgles de

l'entreprise

approvisionner
temps moyen de rparation des actifs (outillage et quipement)

approvisionner
Cot concernant des types spcifiques de non-conformit

approvisionner
retard d l'intervention des douanes minimises sur les produits en

transite

approvisionner
temps de cycle des oprations de ddouanement

approvisionner
nombre de sources de donnes pour la collecte de donnes
temps ncessaire pour amener un produit au lieu d'utilisation

approvisionner
performance de livraison quantit demande, date demand

approvisionner

approvisionner
performance par rapport aux exigences dfinies dans les contrats ou

approvisionner
temps de cycle d'approbation et de documentation de la politique de

l'entreprise

approvisionner
amlioration de la productivit

approvisionner
temps de cycle de la demande d'achat la commande fournisseur

approvisionner
amlioration de la qualit

approvisionner
temps de cycle de rengociation avec les fournisseurs

approvisionner
vitesse de mise jour des paramtres exemple taux

approvisionner
performance de livraison des fournisseurs en pourcentage

approvisionner
valuation de la performance des fournisseurs

approvisionner
performance des fournisseurs en termes de prix, en pourcentage

approvisionner
performance des fournisseurs en termes de qualit, en pourcentage

approvisionner
termes et conditions

approvisionner
temps d'accs aux donnes des fournisseurs par rapport

l'approvisionnement temps pour rpondre au besoin

approvisionner
cot total de non-conformit en pourcentage du chiffre d'affaires

approvisionner
cot total de livraison

approvisionner
temps total de livraison

approvisionner
cot total de traitement

approvisionner
cot total des produits

approvisionner
dlai total d'approvisionnement

approvisionner
interruption pour maintenances imprvues en pourcentage du temps

total de production

approvisionner
valeur des actifs fournis par un prestataire de services, conomies de

cots

approvisionner
cots de maintenance des vhicules

approvisionner
volume des amendements par rapport la totalit des contrats

cadre du modle Scor
Planifier niveau 3
Planifier niveau 3
Planifier niveau 3
Planifier niveau 3
Planifier niveau 2
Planifier niveau 2
Planifier niveau 2
Planifier niveau 2
Planifier niveau 2
Planifier niveau 2
Planifier niveau 2
Planifier niveau 2
Planifier niveau 2
Planifier niveau 2
Planifier niveau 2
Planifier niveau 2
Planifier niveau 2
Planifier niveau 2
Planifier niveau 2
Planifier niveau 2
Planifier niveau 2
Planifier niveau 2
Planifier niveau 2
Planifier niveau 2
Planifier niveau 2
Planifier niveau 2
Planifier niveau 2
Planifier niveau 2
Planifier niveau 2
Planifier niveau 3
Planifier niveau 3
Planifier niveau 3
Planifier niveau 3
Planifier niveau 3
Aptitude augmenter rapidement la capacit de gestion des retours

taux d'utilisation de la capacit cycle de rotation des liquidits
Temps de cycle de fabrication
Temps de cycle d'approvisionnement
Temps de cycle approvisionnement par rapport la fabrication
cumule
Performance de livraison la date demande par le client
Cot li la planification de la demande par rapport aux sources
Taux de satisfaction des commandes
Source des stocks de produit fini
Prcision des prvisions
Jours de stocks
temps de cycle de traitement des commandes
respect du plan de production
temps de cycle de requalification
taux d'utilisation des actifs lis la gestion des retours
retour d'investissement sur actifs
temps de cycle pour le retour des produits
temps de cycle pour le retour des produits
vente employer
flexibilit des approvisionnements
performance des fournisseurs sur livraison la date promise
taux de satisfaction des commandes aux fournisseurs
cot total de la livraison
cot total de la supplychain ne
jours de stocks des encours de production
rotation des actifs
cycle de rotation des liquidits
temps de cycle de fabrication cumule
temps de cycle approvisionnement par rapport la fabrication
cumule
performance de livraison la demander par le client
Planifier niveau 3
Planifier niveau 3
Planifier niveau 3
Planifier niveau 3
Planifier niveau 3
Planifier niveau 3
Planifier niveau 3
Planifier niveau 3
Planifier niveau 3
Planifier niveau 3
Planifier niveau 3
Planifier niveau 3
Planifier niveau 3
Planifier niveau 3
Planifier niveau 3
Planifier niveau 3
Planifier niveau 3
Planifier niveau 3
Planifier niveau 3
Planifier niveau 3
Planifier niveau 3
Planifier niveau 3
Planifier niveau 3
Planifier niveau 3
Planifier niveau 3

jours de stocks de produit fini
prcision des prvisions
cot des SI gnrant la planification de la demande
taux de couverture de la demande par produits en stock
temps de cycle de requalification intrasite
jours de stocks
rotation du stock
cout de planification des matriaux
performance livraison la date promise
dlai d'excution des commandes
temps de cycle de traitement des commandes
pourcentage d'heures supplmentaires
excution parfaite des commandes
cots lis la qualification en pourcentage du cot total de la
Supply Chain
cots de gestion des donnes dans les systmes d'information
flexibilit de la production
respect du plan de production
taux d'erreur sur les emplacements rayons
exactitude des rfrences en rayon
taux de satisfaction des commandes aux fournisseurs
performance des fournisseurs sur livraison la date promise
cot financier de la Supply chain
temps de rponse de la supply chain
cot total de la Supply chain
jours de stocks des encours de production
productivit des activits valeur ajoute
Indicateurs logistiques
dans le cadre du modle
Scor
grer les
grer les
grer les
grer les
grer les
grer les
grer les
grer les
grer les
retours
retours
retours
retours
retours
retours
retours
retours
retours
Niveau 2
Niveau 2
Niveau 2
Niveau 2
Niveau 2
Niveau 2
Niveau 2
Niveau 2
Niveau 2


pourcentage de retour produit trait correctement

temps de cycle cots de mise en place des critres
d'autorisation de retour
jours de stocks obsoltes
valeur du stock MRO
jours de stocks de retour
cot des retours
cot total des activits de gestion des retours
temps de cycle total des retours de livraison
cot total d'approvisionnement pour les retours
temps de cycle total des retours de livraison
valeur du stock MRO irrparable en pourcentage du
cot total de garantie
pourcentage des demandes d'autorisation
transmises sans erreur par rapport au nombre total
de demandes d'autorisation
pourcentage de retour expdi sans erreur
pourcentage de produits MRO identifi et retourn
au service
cout d'ordonnancement li aux produits MRO
perdus ou endommags pendant leur transfert en
pourcentage du cot total d'approvisionnement des
retours
pourcentage de programme de retour gnr dans
les dlais standards fournisseur
pourcentage de commandes par rapport aux lignes
rceptionnes complte
rceptionnes sans dommage
rceptionnes avec documents d'expdition correcte
pourcentage de transfert de produits sans erreur de

transactions
pourcentage de rception sans vrification des
articles et des quantits
pourcentage de programmes d'expdition tenant
lundi 13 dcembre
2010
compte de la date de livraison des retours
demands par le client

grer les
grer les
grer les
grer les
retours
retours
retours
retours
Niveau 3
Niveau 3
Niveau 3
Niveau 3


grer les
grer les
grer les
grer les
retours
retours
retours
retours
Niveau 3
Niveau 3
Niveau 3
Niveau 3


taux d'utilisation
produit confirm mRO en pourcentage du nombre
total de demandes de service MRO
cout identification des produits MRO en
pourcentage du cot total d'approvisionnement des
retours
cout par demande d'autorisation
cot de cration des autorisations autour
temps de cycle du processus de transfert
temps de cycle du conditionnement la rception
par le prestataire de services
temps de cycle de l'identification du problme la
confirmation de l'tat du produit
temps de cycle de l'autorisation de retour
l'enlvement rel
Temps de cycle de l'autorisation retour
l'enlvement programm
Temps de cycle du moment o le client constate
qu'il doit demander l'autorisation de retour au
moment o il reoit cette autorisation
temps de cycle de modification des critres
temps de cycle d'intgration des modifications dans
le traitement des autorisations au retour
temps de cycle de mise jour du plan d'expdition
temps de cycle d'obtention d'autorisations de
retour, de retour au service ou de dcision de mis
au rebut
cot de traitement, mis au rebut, recyclage etc.
jours de stocks d'excdent
cot des retours de livraison MRO
cot de traitement des produits destructions
recyclage etc. en pourcentage du cot total
d'approvisionnement de retour
jours de stocks obsoltes
cots de gestion des commandes pour retourner un
produit dans laSupply chain
rapport cot des autorisations par rapport au cot
total de livraison de retour
cout de rception et de stockage de produits en
pourcentage des cots de retour produit,
cout de rception en pourcentage des couts MRO
cout de rception en pourcentage des cots de
retour produit
temps de cycle de rception
dans le cycle de rponse

grer les
grer les
grer les
grer les
retours
retours
retours
retours
Niveau 3
Niveau 3
Niveau 3
Niveau 3

grer les
grer les
grer les
grer les
grer les
grer les
retours
retours
retours
retours
retours
retours
Niveau 3
Niveau 3
Niveau 3
Niveau 3
Niveau 3
Niveau 3

temps de cycle de cration de programmes

d'autorisation de retour
jours de stocks de retour
cout de saisie et de maintenance des commandes
de retour
jour de stocks de retour
cout de saisie et de maintenance des commandes
de retour
jours de stocks de retour produit
cots de gestion du plan produit et de la
planification des retours en pourcentage des cots
associs au retour
retour expdie en temps voulu
cots de transport de retour
cot des transports de retour
courant des MRA autorisation des retour de
matriaux
temps et cots associs au traitement en urgence
temps et couts engendrs pour rpondre une
augmentation du volume de mise au rebut
temps et couts de transfert
effectif total en production
cots de transfert et de stockage des produits
valeur des retours produits
valeur du stock MROirrparable en phase de retour
physique en pourcentage du stock MRO total
valeur du stockMRO irrparable en phase de
demande d'autorisation de retour en pourcentage du
stock MRO total
valeur du stock MRO irrparable en face de
demande d'autorisation de retour en pourcentage du
stockMRO total
valeur du stock MRO irrparable en face de
programmation en pourcentage du stock MRO total
valeur du stock MRO irrparable face au transfert
dans le stock en pourcentage du stock MRO total
cout de vrification en pourcentage de des couts de
retours produits
couts de garanties


cadre du modle Scor
Livrer niveau 3
exactitude de la mise en stocks
Livrer niveau 3
taux d'adoption
Livrer niveau 3
taux d'utilisation
Livrer niveau 3
temps d'obtention des devis du transporteur
Livrer niveau 3
main-d'uvre aux caisses en pourcentage d'affaires
Livrer niveau 2
jours de stocks dans la grande distribution
Livrer niveau 2
temps de cycle de livraison
Livrer niveau 2
performance de livraison la date promise aux clients
Livrer niveau 3
temps de cycle fabrication jusqu' prts l'expdition
Livrer niveau 2
performance de livraison la date demand par le client
Livrer niveau 3
cout d'efficacit et d'lasticit des plans d'expdition
Livrer niveau 2
flexibilit de baisse de livraison
Livrer niveau 3
cours de cration des commandes clients
Livrer niveau 2
Livrer niveau 3
cout de facturation comptabilit client
Livrer niveau 2
jours de stocks de produits finis
Livrer niveau 3
Livrer niveau 2
obsolescence du stock en pourcentage du stock total
Livrer niveau 2
cots de gestion des commandes
Livrer niveau 3
de la rception de la commande par le client la fin de

l'installation
temps entre la signature l'autorisation du client et la rception
de la commande
jours de crances en cours
Livrer niveau 2
Livrer niveau 3
temps de cycle de livraison
Livrer niveau 2
temps de cycle de livraison publie
Livrer niveau 3
Livrer niveau 2
exactitude des rapprovisionnements
Livrer niveau 3
performance de livraison l'aide demande par le client
Livrer niveau 2
dlai de rapprovisionnements
Livrer niveau 2
ponctualit des rapprovisionnements
Livrer niveau 3
cots de distribution
Livrer niveau 2
cout des points de vente
Livrer niveau 3
temps de cycle du quai la mise en stock
Livrer niveau 2
niveau de service et exactitude
Livrer niveau 3
documentation
Livrer niveau 2
rapport espace en magasin par rapport la part de march
Livrer niveau 3
flexibilit de livraison la baisse
Livrer niveau 2
pourcentage de rupture au rayon
Livrer niveau 3
flexibilit de livraison la baisse
Livrer niveau 2
flexibilit la hausse sur les livraisons
Livrer niveau 3
flexibilit de commandes la baisse
Livrer niveau 3
Livrer niveau 3
flexibilit d'expdition la baisse
Livrer niveau 3
nombre de rappels en pourcentage nombre total de

demandes client
pourcentage d'exactitude ou taux d'chec
Livrer niveau 3
stocks de produits en fin de vie
Livrer niveau 3
pourcentage d'installations sans erreur
Livrer niveau 3
Livrer niveau 3
pourcentage de factures sans erreur
jours de stocks de produits finis dans le rseau et chez les

clients
Livrer niveau 3
Livrer niveau 3

Livrer niveau 3
cot intrinsque du stock de produits finis
Livrer niveau 3
Livrer niveau 3
besoin de vrification de prix par caisse
Livrer niveau 3
cot d'acquisition des produits
Livrer niveau 3
cot de main-d'uvre pour la rception produit
Livrer niveau 3
jours de stocks de produits finis dans le rseau et chez les

clients
exactitude du stock en magasin
Livrer niveau 3
cot des matriaux la rception
Livrer niveau 3
pourcentage de ruptures sur les promotions
Livrer niveau 3
quantit des matriaux la rception
Livrer niveau 3
pourcentage de satisfaction des besoins
Livrer niveau 3
cots d'installation
Livrer niveau 3
niveau de service
Livrer niveau 3
temps de cycle d'installation en jour
Livrer niveau 3
temps de cycle de stockage
Livrer niveau 3
pourcentage en stock
Livrer niveau 3
temps d'enlvement
Livrer niveau 3
erreur de stocks pendant la prparation des commandes
Livrer niveau 3
cots de transport
Livrer niveau 3
obsolescence du stock en pourcentage du stock total
Livrer niveau 3
flexibilit de livraison la hausse
Livrer niveau 3
articles stocks par quivalent temps plein
Livrer niveau 3
flexibilit d'installation la hausse
Livrer niveau 3
cots de main-d'uvre par cout produit direct
Livrer niveau 3
flexibilit des commandes la hausse
Livrer niveau 3
niveaux de stock minimum
Livrer niveau 3
flexibilit d'expdition Laos
Livrer niveau 3
nombre d'oprations de rappelions dans par jour
nombre de commandes exigeant une intervention due un

non-respect des rgles
valeur du stock
Livrer niveau 3
livraison complte et attend
Livrer niveau 3
profils de consolidation des commandes
Livrer niveau 3
cots de maintenance et de saisie des commandes
Livrer niveau 3
Livrer niveau 3
temps entre la saisie des commandes et le moment o elles

sont prtes tre expdi
temps entre la fin de saisie des commandes et le dmarrage
de fabrication
cots d'excution des commandes
Livrer niveau 3
cots de gestion des commandes
Livrer niveau 3
Livrer niveau 3
temps coul du moment o la commande est prte

expdier sa rception par le client
temps coul de la rception de la commande sa saisie
Livrer niveau 3
Mise en uvre du Processus

Livrer
Livrer
Livrer
Livrer
Livrer
Livrer
Livrer
Livrer
Livrer
Livrer
Livrer
Livrer
Logistique
Livrer
Livrer niveau 3
A22, Expert en
pourcentage de capacit utilise

pourcentage de rception de produits endommags et
pourcentages expditions client endommages
pourcentages de stocks obsoltes
pourcentagede commandes clients parfaites
cot d'acquisition des systmes oprationnels
cots d'administration
ge des donnes
conformit avec les rglementations gouvernementales
cot d'acquisition des matriaux en pourcentage du cot de
distribution
cot des systmes immobiliss ou des services fournis par
des tiers
taux d'utilisation des quipements, contribution des produits
la marche de l'entreprise

Livrer
Livrer
Livrer
Livrer
Livrer
Livrer
Livrer
Livrer
Livrer
Livrer
Livrer
Livrer
Livrer
Livrer
Livrer
Livrer
Livrer
frquence de mise jour des paramtres

exactitude du stock par site
jours de stocks
rotation des stocks parents
retards minimiss en transit d l'intervention des douanes
nombre de sources de donnes pour la collecte de donnes
excution de commandes parfaites par le prestataire
rapport des donnes client actives ou inactives
temps de mise en uvre des rgles
cots de gestion des rgles
vitesse de mise jour des paramtres
Temps de mise jour des tats et enregistrements client
cot total de la distribution en pourcentage du chiffre d'affaires
actif de transport
cots de maintenance des vhicules
cots de distribution pour les entrepts
Indicateurs logistiques dans le cadre

du modle Scor
Fabriquer Niveau 2
rotation des actifs
Fabriquer Niveau 2
salaire moyen au niveau de l'usine
Fabriquer Niveau 2
taux d'utilisation
Fabriquer Niveau 2
cots par unit
Fabriquer Niveau 2
cot ECO Engenering Change Order
Fabriquer Niveau 2
Fabriquer Niveau 2
rendement
Fabriquer Niveau 2
jours de stocks d'encours
Fabriquer Niveau 3
pourcentage de commandes ordonnanes la date demande par le

client
Fabriquer Niveau 3
pourcentage de pices rceptionnes sur le lieu d'utilisation
Fabriquer Niveau 3
pourcentage d'erreur de lancement
Fabriquer Niveau 3
rotation des actifs
Fabriquer Niveau 3
taux d'utilisation
Fabriquer Niveau 3
cycle de rotation des liquidits
Fabriquer Niveau 3
cart de date sur livraison la promise
Fabriquer Niveau 3
flexibilit de baisse de production
rapport entre effectifs directes et indirectes
Fabriquer Niveau 2
vieillissement du stock
Fabriquer Niveau 2
temps de changement de srie d'articles ou de produits
Fabriquer Niveau 2
cots indirects
Fabriquer Niveau 2
Fabriquer Niveau 3
cout d'ECO
Fabriquer Niveau 2
performance de livraison la dame demande par le client
Fabriquer Niveau 3
Fabriquer Niveau 2
cots d'exportation de l'usine par heure
Fabriquer Niveau 3
taux d'chec sur les encours
Fabriquer Niveau 2
perte de produit (achet en cours produit finis)
Fabriquer Niveau 3
temps de cycle de requalification pour la fabrication
Fabriquer Niveau 2
temps de cycle de requalification
Fabriquer Niveau 3
exactitude des donnes de stock
Fabriquer Niveau 2
temps total de fabrication d'un article ou d'un produit
Fabriquer Niveau 3
Fabriquer Niveau 2
cot unitaire
Fabriquer Niveau 3
jours de stocks
Fabriquer Niveau 3
jours de stocks de produits finis l'usine
Fabriquer Niveau 2

Fabriquer Niveau 3
obsolescence du stock
Fabriquer Niveau 2
cout de garantie
Fabriquer Niveau 3
jours de stocks d'encours de production
Fabriquer Niveau 3
variabilit du rendement
Fabriquer Niveau 3
rendement

Fabriquer
pourcentage du cot des actifs utiliss pour la conformit par rapport au

cot total des actifs de fabrication
cot de gestion des commandes au niveau de l'usine

Fabriquer
pourcentage du temps d'arrt de production due aux banques d'encours

de production
Fabriquer Niveau 3
temps de changement srie

Fabriquer
pourcentage d'arrt de production due la non livraison d'encours de

production
Fabriquer Niveau 3
temps de cycle d'industrialisation
Fabriquer Niveau 3
temps de quarantaine ou de mise en attente

Fabriquer
pourcentage d'utilisation des quipements pour le traitement par rapport

au stockage des encours de production

Fabriquer
pourcentage d'utilisation des quipements pour le traitement transite les

mouvements d'encours de production
Fabriquer Niveau 3
nombre d'ECO
Fabriquer Niveau 3
nombre de ruptures de stocks
Fabriquer Niveau 3
temps de cycle de conditionnement
Fabriquer Niveau 3
cout de conditionnement
Fabriquer Niveau 3
Fabriquer Niveau 3
rapport temps de cycle rel par rapport temps de cycle thorique

cots de lancement par unit

Fabriquer
pourcentage d'exactitude des donnes
Fabriquer Niveau 3
Fabriquer Niveau 3
temps de cycle de lancement

Fabriquer
pourcentage d'active de gestion des informations utilises par rapport

aux actifs de production
Fabriquer Niveau 3
respect de l'ordonnancement

Fabriquer
pourcentage d'installation et d'quipements nouveaux ou modifier

disponibles o et quand ncessaire
Fabriquer Niveau 3
frquence ordonnancements

Fabriquer
pourcentage du temps o les donnes sont disponibles quand elles sont

ncessaires
Fabriquer Niveau 3
cout de ressources ordonnances

Fabriquer
pourcentage en temps voulu
Fabriquer Niveau 3
dpenses associes au rebut

Fabriquer
cout de non-conformit
Fabriquer Niveau 3
dpenses associes au conditionnement des rebuts

Fabriquer
cot de l'espace de stockage
Fabriquer Niveau 3
temps de cycle de demande de produits achets ou en cours
Fabriquer Niveau 3
temps de mise disposition depuis le stock

Fabriquer
cot des encours de production endommage durant leur traitement par

rapport au stockage en pourcentage du cot total des matriaux
temps de cycle total de fabrication

Fabriquer
cots associs la gestion de la performance de production
Fabriquer Niveau 3
emplois totaux pour la production

Fabriquer
temps de prise de dcision
Fabriquer Niveau 3
Fabriquer Niveau 3
flexibilit d'augmentation de la production

Fabriquer
cots de maintenance des quipements par rapport aux installations en

pourcentage du cot de fabrication contrlable
Fabriquer Niveau 3

Fabriquer
temps moyen entre pannes
Fabriquer Niveau 3
cout de garantie

Fabriquer
temps moyen de rparation des actifs

Fabriquer
cots de gestion des commandes au niveau de l'usine

Fabriquer
interruption de production due des projets de conformit

Fabriquer
frquence de validation des processus de production

Fabriquer
pourcentage de rejet

Fabriquer
pourcentage de rglementation respecte la date demande

Fabriquer
pourcentage d'utilisation d'espace pour le stockage des encours de

pollution

Fabriquer
pourcentage des standards atteints en temps voulu

Fabriquer
pourcentage de prparation des rgles de gestion pour la production

Fabriquer
pourcentage des commandes de maintenance prventive compltes

Fabriquer
pourcentage d'actions correctives efficaces d'emble

Fabriquer
courre relle de maintenance des actifs en pourcentage de la valeur de

remplacement

Fabriquer
cots administratifs associs au traitement par rapport au stockage des

encours de production

Fabriquer
cots administratifs associs au mouvements des encours

Fabriquer
cout de conformit, y compris les cots administratifs

Fabriquer
cots de traitement des encours de production

Fabriquer
cours de l'espace de stockage en transit

Fabriquer
temps de cycle de prparation drgle de production

Fabriquer
temps de cycle de documentation rglementaire

Fabriquer

Fabriquer
gravit des non-conformits partant d'units

Fabriquer
tant de recours ses pions du rseau

Fabriquer
temps coul entre un vnement et la diffusion des informations

correspondantes

Fabriquer
temps coul entre une demande de standards de performance et sa

disponibilit

Fabriquer
temps ncessaire pour dplacer des matriaux d'encours de production

Fabriquer
temps ncessaire pour se conformer des changements de

rglementation

Fabriquer
cot total gnre par les dtails inexacts de rgles de production

Fabriquer
temps de fabrication totale

Fabriquer
interruption pour maintenance d'en planifier en pourcentage du temps

total de production

Fabriquer
exactitude des calculs de cycle des stocks d'encours de production
Modle CCI + SPCS

Nombre de Indicateurs Domaine
Achat
administratif Entreposage/ Fabrication
Retour Sav
TRANSPORT (vide)
approvisionne
prparation
- LIVRAISON
ment
tri
efficience
20
5
15
21
10
20
processus
13
4
18
11
2
3
qualit de service
10
6
15
7
5
16
Total
43
15
48
39
17
39
Indicateurs tous domaine
Rsultats
dlais
26
3
12
41
Total
1
7
8
119
61
71
251
Oliver WIGHT APICS

Essentiellement tourn vers la fabrication
Palification Temps de cycle
Nombre de TERM
QCD
domaine
Cout
dlai
qualit Total
Administratif
9
3
3
15
approvisionnements
2
6
8
commercial
2
3
5
fabrication
37
55
15 107
livraison
9
9
5
23
RH
1
1
Total
57
69
33 159

ICP 01
Progrs par
rapport
lobjectif
commercial de
part de march
ECR
ICP 07
Couverture de stock du poinrt de vente
ICP 08
Ruptures en linaire/ au point de vente
ICP 09
ICP 02
Dlai de
rapprovisionnement
Taux de service / taux de remplissage unitaire
ICP 10
ICP 03
Cots de
distribution (%
de la valeur des
ventes)
Livraison temps
ICP11
ICP 04
Couverture de stock des matires premires
Cots de
distribution
(unit
montaire de la
devise locale
par colis)
ICP 12
ICP 05
Couverture de
stocks de
produits finis
de lindustriel /
fournisseur
Exactitude des donnes de base de la facturation
ICP 13
Exactitude de la
facturation
ICP 06
Couverture de stock du centre de distribution du

distributeur
ICP 14
Taux de
commande
parfait
Oliver Wight Class A
Oliver Wight Class A

Indicateurs
Dlai de conception
Objectifs
Mode de Calcul
Mesurer le temps
de conception d'un
nouveau produit ou
d'un nouveau
service que veut
offrir l'entreprise
Temps entre
date de prise de
dcisionu GO et
la ralisation
des prototypes
Valeur de
rfrence
branche ou
secteur
Priodici
t
Domaine
Type de mesure
Fabrication
TEMPS DE CYCLE
m
Dlai d'industrialisation
Dlai de fabrication
Temps de rglage
Temps d'essai
Temps de changement de srie
Temps de maintenance
Dlai de rfrencement (codification)
Dlai administratif / OA
Dlai d'approvisionnement
Dlai d'obsolescence produit
Dlai de planification
Dlai de replanification
Dlai d'appro nouveau produit
Dlai de paiement des crances
Dlai de paiement des avoirs
Dlai d'approvisionnement
Dlai de destockage des produits obsoltes
Dlai de rception
Dlai lundi
de prparation
13 dcembre 2010
Fabrication
TEMPS DE
Fabrication
TEMPS DE
Fabrication
TEMPS DE
Fabrication
TEMPS DE
Fabrication
TEMPS DE
Fabrication
TEMPS DE
Achat approvisionnement
TEMPS DE
TEMPS DE
TEMPS DE
TEMPS DE
TEMPS DE
TEMPS DE
TEMPS DE
TEMPS DE
TEMPS DE
CYCLE
CYCLE
CYCLE
CYCLE
CYCLE
CYCLE
CYCLE
CYCLE
CYCLE
CYCLE
CYCLE
CYCLE
CYCLE
CYCLE
CYCLE
TEMPS DE CYCLE
Mesurer les temps
ncessaires une Temps pass
rception de
entre le moment
produits
o un camion se
prsente et le
moment o les
produits sont
disponibles en
stock
mesurer le temps
ncessaire la
constitition d'une
commande
Entreposage/
prparation
TEMPS DE CYCLE
Entreposage/ prparation
TEMPS DE CYCLE
Nb vnements/OF
Tx d'changes EDI
Nb vnements/OA
Tx d'changes EDI
Prcision du stock
Prcision des pickings
Ecarts de quantit entre SI
Nb vnements/commande
Tx d'changes EDI
Nb vnements/expdition
POD fournies/POD demandes
Tx de POD disponibles
Tx d'changes EDI
Tx d'changes EDI
Tx d'changes EDI
Tx d'OF planifis
Fabrication
VISIBILITE & TRANSPARENCE
Fabrication
TRANSPORT - VISIBILITE
LIVRAISON& TRANSPARENCE
Retour Sav
administratif VISIBILITE & TRANSPARENCE
Fabrication
PLANIFICATION & SYNCHRONISATI
Ratio d'incertitude(7)
Fabrication
PLANIFICATION &
Fabrication
PLANIFICATION &
Fabrication
PLANIFICATION &
Fabrication
PLANIFICATION &
PLANIFICATION &
PLANIFICATION &
PLANIFICATION &
PLANIFICATION &
PLANIFICATION &
PLANIFICATION &
PLANIFICATION &
PLANIFICATION &
PLANIFICATION &
PLANIFICATION &
PLANIFICATION &
Tx d'heures supplmentaires
Nb de jours de retard
Tx de replanification
Tx d'OA planifis
Tx d'OA urgents
Tx d'OA hors calendrier
Tx d'erreurs de prvisions
Tx de replanification
Nb d'OA en retard
Tx d'articles synchroniss
Tx de commandes planifies
Tx de respect des dlais
Tx de rceptions sur rendez-vous
Tx de rceptions hors calendrier
Tx de commandes d'approvisionnement
urgentes
SYNCHRONISATI
SYNCHRONISATI
SYNCHRONISATI
SYNCHRONISATI
SYNCHRONISATI
SYNCHRONISATI
SYNCHRONISATI
SYNCHRONISATI
SYNCHRONISATI
SYNCHRONISATI
SYNCHRONISATI
SYNCHRONISATI
SYNCHRONISATI
SYNCHRONISATI
SYNCHRONISATI
PLANIFICATION & SYNCHRONISATI
Tx d'absentisme
Tx d'erreurs de prvisions
Nb de commandes en retard
Tx de livraisons planifies
Tx de respect des dlais
Tx de ponctualit au chargement
Tx de ponctualit en livraison
Tx de rests quai en expdition
Tx d'instance
Tx de seconde prsentation
Tx de livraison sur rendez-vous
Tx de livraison sur date souhaite
Tx d'express
Tx de sous-traitance
Tx de reprises planifies
Tx de reprises dans les dlais
Tx de retours "sauvages"
Tx de rponse dans les dlais
Tx
Tx
Tx
Tx
PLANIFICATION & SYNCHRONISATION
TRANSPORT - PLANIFICATION
LIVRAISON
& SYNCHRONISATION
LIVRAISON
& SYNCHRONISATION
LIVRAISON
& SYNCHRONISATION
LIVRAISON
& SYNCHRONISATION
LIVRAISON
& SYNCHRONISATION
LIVRAISON
& SYNCHRONISATION
LIVRAISON
& SYNCHRONISATION
LIVRAISON
& SYNCHRONISATION
LIVRAISON
& SYNCHRONISATION
LIVRAISON
& SYNCHRONISATION
LIVRAISON
& SYNCHRONISATION
Retour Sav
Retour Sav
Retour Sav
administratif PLANIFICATION & SYNCHRONISATION
QUALITE DE SERVICE Ces
indicateurs doivent permettre de
juger du niveau de qualit des
produits et des services qui
confrent l'aptitude satisfaire les
besoins exprims ou implicites
(norme Afnor NF X 50-120).
Fabrication
Fabrication
QUALITE DE SERVICE
Fabrication
QUALITE DE SERVICE
Fabrication
QUALITE DE SERVICE
de non conformit
de refaisage
de sous-traitance
de dispo des appareils de contrle
Tx de qualit
Nb de chantiers de progrs
Tx de rotation
Tx de rupture
Tx de service
Tx de DRL
Tx d'articles stocks non livrables
Fabrication
QUALITE DE
Fabrication
QUALITE DE
QUALITE DE
QUALITE DE
QUALITE DE
QUALITE DE
QUALITE DE
Tx de qualit produit (8)
QUALITE DE SERVICE
QUALITE DE SERVICE
QUALITE DE SERVICE
Tx de remplacement si rupture
Tx de remplacement si fin de vie
Tx d'erreurs de facturation(6)
QUALITE DE SERVICE
QUALITE DE SERVICE
QUALITE DE SERVICE
Tx de retours
Tx d'erreurs sur OA (par les achats)
Tx d'identification CAB
(19)
QUALITE DE
QUALITE DE
QUALITE DE
QUALITE DE
QUALITE DE
QUALITE DE
QUALITE DE
QUALITE DE
QUALITE DE
QUALITE DE
QUALITE DE
QUALITE DE
QUALITE DE
QUALITE DE
QUALITE DE
QUALITE DE
TRANSPORT - QUALITE
LIVRAISON
DE
TRANSPORT - QUALITE
LIVRAISON
DE
TRANSPORT - QUALITE
LIVRAISON
DE
TRANSPORT - QUALITE
LIVRAISON
DE
TRANSPORT - QUALITE
LIVRAISON
DE
TRANSPORT - QUALITE
LIVRAISON
DE
TRANSPORT - QUALITE
LIVRAISON
DE
Tx de produits contrls en entre
Tx de produits contrls en sortie
Tx de DRL (entre et sortie)
Tx de freinte [+]
Tx de service en prparation
Tx de fiabilit des prparations
Tx de pnurie
Tx de qualit
Tx d'erreurs d'adresse (dont NPAI)
Tx d'erreurs de remise transport
Tx d'erreurs de facturation
Indice logistique
Tx d'identification CAB
Tx de DRL
Tx d'avaries
Tx de manquants
Tx de rserves au chargement
Tx de rserves la livraison
Tx d'erreurs de facturation
SERVICE
SERVICE
SERVICE
SERVICE
SERVICE
SERVICE
SERVICE
SERVICE
SERVICE
SERVICE
SERVICE
SERVICE
SERVICE
SERVICE
SERVICE
SERVICE
SERVICE
SERVICE
SERVICE
SERVICE
SERVICE
SERVICE
SERVICE
SERVICE
SERVICE
SERVICE
SERVICE
SERVICE
SERVICE
SERVICE
Tx de fonctionnement brut
Tx de performance
Tx de rendement synthtique (TRS)
Tx de rendement d'assemblage
Tx de rendement de montage
Tx d'utilisation
Tx de remplissage de l'entrept
Tx d'utilisation des quipements
Productivits
Tx de remplissage des vhicules
Tx de kilomtres vide
Tx d'utilisation des vhicules
Cot de R&D
Cot de conception
Cot d'industrialisation
Cot de fabrication
Cot de la non-qualit
Cot de premire acquisition
Cot du transport amont
Cot de passation d'un OA
Cot d'achat (services, matires, fournitures, ...)
Valeur du stock
Cot de rupture
Cot d'obsolescence
Cot de planification
Cot de possession (Frais financier sur stocks)
Cot de manutention
Cots supplmentaires
Indices FEDIMAG
Indice INSEE cot de la construction
Indice INSEE cot de la MO
Cot du transport aval
Cot des litiges
Cots supplmentaires
Cot de la freinte
lundi
13 dcembre 2010
Cot de
la non-qualit
Cot de planification
Fabrication
TAUX D'UTILISATION
Fabrication
TAUX D'UTILISATION
Fabrication
TAUX D'UTILISATION
Fabrication
TAUX D'UTILISATION
Fabrication
TAUX D'UTILISATION
TAUX D'UTILISATION
TAUX D'UTILISATION
TAUX D'UTILISATION
TAUX D'UTILISATION
Quotidien TRANSPORT - TAUX
LIVRAISON
D'UTILISATION
LIVRAISON
D'UTILISATION
LIVRAISON
D'UTILISATION
mensuel Fabrication
COUTS
mensuel Fabrication
COUTS
mensuel Fabrication
COUTS
mensuel Fabrication
COUTS
mensuel Fabrication
COUTS
mensuel Achat approvisionnement
COUTS
COUTS
COUTS
COUTS
COUTS
COUTS
COUTS
COUTS
COUTS
mensuel Entreposage/ prparation
COUTS
COUTS
COUTS
COUTS
COUTS
COUTS
COUTS
mensuel TRANSPORT - COUTS
LIVRAISON
LIVRAISON
LIVRAISON
LIVRAISON
LIVRAISON
LIVRAISON
taux d'efficience main-d'uvre, moyens mis

en uvre,
Indicateur de productivit
arrts de production rupture de chane

taux de pannes
taux d'utilisation des moyens de production
taux d'utilisation des moyens de stockage
taux d'utilisation des moyens de transport
ratio de tension des flux
cots globaux de transport
cot unitaire de transport
coup des transports exceptionnels
cot financier du stock
cot d'une rupture de stock
cots d'entreposage
cot de pilotage de la chane logistique
cots logistiques globaux
cots logistiques unitaires
cout du personnel logistique
Taux de rebut et retouche
cout de sous-traitance
indicateurs de rsultats: services
taux de service au client
taux de service aux fournisseurs
taux de service de production
rclamations des clients
taux de rclamations des clients
taux d'erreur sur les commandes
taux de retour client
taux de litige client
taux de rebuts
indicateurs de rsultats stock
Taux moyen de couverture des stocks

Matires et composants
lundi
13 dcembre
2010
Taux moyen
de couverture
des stocks
Produits finis
Indicateurs de base - Version 1

Taux de service de la chane logistique
Taux de service livraisons
% de cdes o 1 cde 1 liv 1 fact 1 paiment

OTIF : % de cdes o 1 cde 1 liv
Cot global de la chane logistique

Stocks (lis au flux produits)
Cot oprationnel en ou % du CA
En ou nbre de jours de vente ou rotation/an
Fiabilit de la demande
Flexibilit (rponse des variations)
En gnral Prvisions de Vente (dviation en %)

Taux de service pour rponse des variations (non prvues ?)
Taux de service pour la production (/ordres)
ou pour l'approvisionnement (/commandes)
Fiabilit de l'offre/de l'approvisionnement

Dlai de commercialisation
Innovation
Nbre de jours entre conception d'un produit et mise sur le march

Avance en innovations logistiques sur son march
Conformit rglementation/environnement/scurit/ % de non-conformit ?

Performance des ressources humaines logistiques
?
Fiabilit de la matrise du processus logistique
% d'anomalies tudies/corriges ?
% apport logistique la valeur ajoute

Cohrence avec stratgie de l'entreprise
% des rduction de cots logistiques/rduction totale de cots
% de l'apport logistique dans la baisse du BFR,
Indicateurs lis aux leviers logistiques/cette stratgie Ex : avancement de la gestion collaborative avec les clients
Global EVALOG (MMOG/LE)
Un projet commun d'Odette et AIAG visant remplacer le standard europen

EVALOG et celui utilisaux tats-Unis (MMOG) est arriv son terme dbut 2004
avec la cration du standard Global
(MMOG/LE).Il est le fruit d'une collaboration entre Odette International Limited et
l'Automotive Industry Action Group. S'appuyant sur le rfrentiel Odette Logistics
Evaluation (OLE) et le Materials Management Operations Guidelines (MMOG),
utiliss respectivement en Europe et aux tats-Unis, l'objectif des deux
associations tait au dpart du projet de concevoir un rfrentiel mondial unique.
Largement utilis en Europe, le guide Odette EVALOG a t publi en 1999 pour
fournir aux acteurs de l'industrie un outil commun d'valuation de leurs systmes
logistiques. Bien que dvelopp pour l'industrie automobile, il a galement t
utilis dans d'autres secteurs. Il peut permettre une amlioration mme aux
entreprises utilisant les normes qualit ISO/TS.
Le schma ci-dessous illustre l'interconnexion des diffrents processus logistiques
avec ceux d'autres fonctions de l'entreprise, signifiant notamment que ce
rfrentiel ne s'adresse pas uniquement aux
logisticiens mais toutes les fonctions.
Autres exemples de tableau de

bord

Statistiques Quotidiennes Activit PIRELLI
ABX logistics
Date : 05/08/2003
Site de ST WITZ Autos

ITEMS
01-aot
02-aot
04-aot 05-aot 06-aot
Stock
112174
115048
115048 118349 115041
nb de commande reues
Nb of orders received
Nb de pneus commands
nb of tires ordered
nb de cdes reues av. 17h
nb of orders received before 17H00
nb de pneus command av.17h
nb of tires ordered before 17H00
nb de commandes prpares
nb of Orders prepared
747
792
970
nb de pneus prpares
Nb of Tires prepared
3397
3907
3308
nb de pneus en appro
nb of tires received inbound
6271
7208
nb de camions en appro
nb de camions en appro sans
messages
Nb of trucks received inbound

Nb of trucks received inbound without
messages
nb de camions valids
Nb of truck validated
rclamations
Claims
13
2269
1352
223
Backlog Tire
408
18
529
475
2150
68
2922
2179
376
18
501
451
2056
68
2744
2084
07-aot
08-aot 09-aot
11-aot
12-aot
13-aot 14-aot 15-aot 16-aot 18-aot 19-aot 20-aot 21-aot 22-aot 23-aot 25-aot 26-aot 27-aot 28-aot 29-aot 30-aot
07-aot
08-aot 09-aot
11-aot
12-aot
07-aot
08-aot 09-aot
11-aot
12-aot
Site de MIRAMAS Autos

ITEMS
01-aot
02-aot
Stock
113254
107933
107933 102823 106067
Nb de oneus commands
nb of tires ordered
502
749
545
nb de pneus prpares
6397
6810
1595
1076
1700
4839
messages

messages
rclamations
Claims
13
15
5131
318
59
Backlog Tire
201
457
316
1065
1995
1336
187
426
295
1015
1917
1277
Site de ST WITZ Motos

ITEMS
Stock
01-aot
02-aot
47393
46208

46208
44985
116
214
150
Nb de oneus commands
nb of tires ordered
609
959
439
78
192
106
482
894
311
444
509
360
nb de pneus prpares
1185
1223
644
1493
messages

messages
rclamations
Claims
11
525
261
56
Backlog Tire
45834
Justified Claims
DELAYS
ERREUR PREPARATION
LIVRAISON PARTIELLE
RETARDS Log
MANQUE BL
2,50%
2,00%
1,50%
1,00%
0,50%
0,00%
week
22
week
23
week
24
week
25
week
26
week
27
week
28
week
29
week
30
week
31
week
32
week
33
week
34
week
35
week
36
week
37
week
38
week
39
week
40
Les enjeux du transport

Les INDICATEURS du TRANSPORT
TRANSFERT
LIVRAISONS
tonnes / km
tonnes par camions
tonnes / km
poids par livraison
tonnes par camions
Cot/Tonne
Cot/Tonne
KPI
Driver
Routes
Trips
Shifts
Overnight
43
46
60
17
Time
Orders
Calls
861
417
Collect
455
78923
%
4,7%
73,0%
8780
Overnight Waiting/Rest
708:21
13:16
68,5%
1,3%
Time
% Time
% Utilisation
Driving Other Work Paid Time

141:46
170:40
325:47
13,7%
16,5%
31,5%
26,3%
54,3%
Time/Shift
05:26
Used
54,3
Paid Time %
1034:12
Distance : Kms
Cost Analysis
Driver
Pay Normal
Pay Overtime
Overnight
Vehicle
Veh Fixed
Veh Dist : Km
Colis
Kgs
Deliver
2172
100713
Revenue
Costs 15 685,04
Profit/Loss (15 685,04)
Margin%
-100,0%
45,7
26,3
Driving Time %
0%
10%
Unused
73,7
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Vehicle
8 805,29
-
%
0,0%
56,1%
0,0%
6 000,00
879,75
38,3%
5,6%
per Hour
per Km
per Calls
per Orders
15,17
1,79
37,61
18,22
per Colis
per Kgs
7,22
0,09
Colis
Kgs
Used
2172
100713
Unused
43828
37287
%
4,7%
73,0%
%
95,3%
27,0%
Used
Colis % 4,7
95,3
73,0
Kgs %
0%
Unused
10%
20%
30%
40%
27,0
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Driver
Overnight Waiting/Rest
708:21
13:16
68,5%
1,3%
Time
% Time
% Utilisation
Driving Other Work Paid Time Time/Shift

141:46
170:40
325:47
05:26
13,7%
16,5%
31,5%
26,3%
54,3%
Used
54,3
Paid Time %
Driving Time %
0%
45,7
26,3
10%
20%
73,7
30%
40%
50%
60%
Vehicle
Unused
70%
80%
90%
100%
Rpartition des cots dexploitation dans lentrept
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Divers (eau,
lectricit, ...)
Systmique et
informatique
Volumes et
construction
Main d'uvre

Sources : PWC Consulting, June 2002
Rpartition des cots en fonction des postes dexploitation
Autre (conditionnement, )
10%
Rception
20%
Chargement /
Expdition
20%
Prlvement
50%

Sources : PWC Consulting, June 2002
Visualisation charge pour processus de rception
JANVIER
C.A
LOGISTIQUE
3 663 000
FVRIER
5 282 000
MARS
4 962 000
AVRIL
3 897 000
MAI
4 157 000
JUIN
3 303 000
JUILLET
3 943 000
AOT
3 054 000
314 203,68
8,6%
440 745,83
8,3%
423 796,28
8,5%
317 567,13
8,1%
328 273,27
7,9%
191 416,70
5,8%
204 443,29
5,2%
819,00
0,0%
2 691,00
0,1%
1 930,50
0,0%
2 515,50
0,1%
1 579,50
0,0%
2 125,50
0,1%
994,50
0,0%
1 540,50
* prparation Colis
37119,16
1,0%
79 096,81
1,5%
48 846,72
1,0%
36 373,22
0,9%
39 668,20
1,0%
29 711,60
0,9%
35 760,66
0,9%
28 528,50
* prparation UVC
57722,98
1,6%
77 105,42
1,5%
80 275,72
1,6%
57 436,82
1,5%
67 813,06
1,6%
54 407,60
1,6%
54 880,98
1,4%
53 926,46
* Traitement cde
151167,20
4,1%
177 476,57
3,4%
209 085,52
4,2%
143 465,00
3,7%
186 509,60
4,5%
75 321,90
2,3%
104 724,80
2,7%
102 120,00
* Remise au transporteur
47410,00
1,3%
64 183,00
1,2%
77 803,00
1,6%
69 146,00
1,8%
* Prparation Spc.
12657,63
0,3%
7 572,70
0,2%
25 084,41
* Emballage
7307,71
0,2%
* prparation Palette
40 193,03
0,8%
5 854,82
0,1%
8 630,59
0,2%
* interface Extand
TRANSPORT
1 302,91
0,0%
31 400,00
0,8%
238 518,12
29 850,10
0,9%
509,65
0,0%
27 318,25
282 206,23
7,7%
323 272,04
6,1%
338 986,01
6,8%
272 361,08
7,0%
329 688,77
7,9%
236 676,81
7,2%
226 003,39
5,7%
265 650,32
* HAYS
100 811,50
2,8%
25 059,00
0,5%
15 578,00
0,3%
25 763,00
0,7%
22 651,08
0,5%
17 236,00
0,5%
14 165,00
0,4%
27 760,00
* CALBERSON
38 187,34
1,0%
67 633,54
1,3%
58 571,10
1,2%
50 482,20
1,3%
56 732,86
1,4%
40 881,93
1,2%
43 202,52
1,1%
42 537,38
* EXTAND
143 207,39
3,9%
230 579,50
4,4%
264 836,91
5,3%
196 115,88
5,0%
250 304,83
6,0%
178 558,88
5,4%
168 635,87
4,3%
195 352,94
430 446,68
10,9%
504 168,44
TOTAL COUT
596 409,91 16,3%
764 017,87 14,5%
762 782,29 15,4%
589 928,21 15,1%
657 962,04 15,8%
428 093,51 13,0%
DOMESTIC KPI SUMMARY
ASSEMBLY
Number of orders picked
Number of lines picked
Number of Kgs picked (paint/no paint)
Average Kgs per order
Jan
Feb
Mar
Apr
May
Jun
Jul
2 414
21 183
836 990
347
1 912
22 788
434 387
227
1 893
26 547
488 550
258
2 093
27 935
508 166
243
1 776
25 941
565 056
318
2 116
26 482
505 099
239
2 287
32 584
555 907
243
Aug
Sep
Oct
Nov
Dec
1 010
15 982
251 003
249
2 170
28 974
665 527
307
2 427
30 234
539 980
222
1 717
24 332
415 320
242
ASSEMBLY ON TIME
Number of orders picked on time
Actual % orders picked on time
Target % orders picked in time
2 408
99,75%
99,00%
1 898
99,27%
99,00%
1 889
99,79%
99,00%
2 062
98,52%
99,00%
1 757
98,93%
99,00%
2 084
98,49%
99,00%
2 270
99,26%
99,00%
1 001
99,11%
99,00%
2 147
98,94%
99,00%
2 401
98,93%
99,00%
1 702
99,13%
99,00%
ASSEMBLY ACCURACY (N of orders)

Missing / exceeding
Inversions
Administrative errors
% assembly accuracy
Target assembly accuracy
12
12
99,01%
99,00%
8
8
1
99,11%
99,00%
7
10
1
99,05%
99,00%
8
12
99,04%
99,00%
4
8
99,32%
99,00%
4
8
3
99,29%
99,00%
12
14
1
98,82%
99,00%
10
6
98,42%
99,00%
14
11
1
98,80%
99,00%
10
10
1
99,13%
99,00%
9
6
99,13%
99,00%
ORDERS CHECKED PRE SHIPMENT

Number orders checked (FULL SCQ)
% orders checked
76
3,15%
121
6,33%
139
7,34%
128
6,12%
137
7,71%
130
6,14%
129
5,64%
78
7,72%
144
6,64%
141
5,81%
99
5,77%
DAMAGE IN WAREHOUSE
Volume of damages & spillages (kg)
Value of dam. & spill. (manufact. costs)
% damages & spillages
Target % damages & spillages
0,05%
0,05%
0,05%
0,05%
0,05%
0,05%
0,05%
YTD 2002
21 815
282 982
5 765 985
264
1 983
25 726
524 180
264
99,00%
21 619
99,10%
99,00%
1 965
99,10%
99,00%
99,00%
98
105
8
99,03%
99,00%
9
10
1
99,03%
99,00%
1 322
6,06%
120
6,06%
0,05%
0,05%
0,05%
0,05%
0,05%
0,05%
40
24
2
12
2
35
17
12
5
1
31
18
2
11
-
37
20
1
16
-
0,05%
22
12
4
6
-
40
15
4
21
-
50
27
7
13
3
FR
Average
YTD
ACCIDENTS IN WAREHOUSE
Number of recordable accidents
Target 0%
INCIDENT REPORTS / CLAIMS
Number reports received by Whse
Number accepted
Number received too late to analyse
Number refused
Number outstanding
Total
30
16
6
6
2
45
26
5
14
-
33
21
9
3
20
15
2
3
-
383
211
54
110
8
35
19
5
10
1
GENERAL KPI SUMMARY
ASSEMBLY
Number of orders picked
Number of lines picked
Number of Kgs picked (paint/no paint)
Average Kgs per order
Budgeted Kgs
Jan
Feb
Mar
3 430
34 659
1 435 465
419
2 891
37 221
1 078 047
373
Apr
2 854
40 568
1 119 576
392
3 026
42 283
1 107 419
366
May
Jun
Jul
2 752
41 030
1 153 085
419
2 983
40 467
1 165 635
391
Aug
3 329
49 641
1 261 651
379
Sep
1 793
28 378
736 605
411
Oct
3 298
44 860
1 353 008
410
Nov
3 687
48 444
1 337 830
363
2 710
38 688
956 930
353
ASSEMBLY ON TIME
Number of orders picked on time
Actual % orders picked on time
Target % orders picked in time
3 406
99,30%
99,00%
2 873
99,38%
99,00%
2 847
99,75%
99,00%
2 979
98,45%
99,00%
2 707
98,36%
99,00%
2 942
98,63%
99,00%
3 304
99,25%
99,00%
1 781
99,33%
99,00%
3 268
99,09%
99,00%
3 657
99,19%
99,00%
2 684
99,04%
99,00%
ASSEMBLY ACCURACY (N of orders)

Missing / exceeding
Inversions
Administrative errors
% assembly accuracy
Target assembly accuracy
21
16
98,92%
99,00%
18
10
2
98,96%
99,00%
14
15
1
98,95%
99,00%
13
18
98,98%
99,00%
11
12
99,16%
99,00%
14
12
3
99,03%
99,00%
22
18
1
98,77%
99,00%
20
8
98,44%
99,00%
23
17
1
98,76%
99,00%
18
19
1
98,97%
99,00%
16
11
99,00%
99,00%
94
3%
156
5%
175
6%
155
5%
180
7%
175
6%
166
5%
116
6%
166
5,03%
235
6,37%
152
5,61%
5
99,55
0,00%
0,03%
8
159,78
0,00%
0,03%
5
66,95
0,00%
0,03%
418
1600,00
0,07%
0,03%
0,00%
0,03%
ORDERS CHECKED PRE SHIPMENT

Number orders checked (FULL SCQ)
% orders checked
DAMAGE IN WAREHOUSE
DAMAGE ON RECEIPT INTO WAREHOUSE
Volume of Goods In (kg)(paint/no paint)
ACCIDENTS IN WAREHOUSE
Number of recordable accidents
Target 0%
INCIDENT REPORTS / CLAIMS
Number reports received by Whse
Number accepted
Number received too late to analyse
Number refused
Number outstanding
GOODS-IN
Number product lines received
Number product lines booked in on time
% product lines booked in on time
Target % product lines booked in on time
INVENTORY & RECORD ACCURACY
Stockholding kg (paint/no paint)
Forecasted Stockholding (IMG)
Number SKU no movement > 6 months
Volume SKU no movement > 6 months KG
Volume of Returned products (KG)
Stockholding in pallets
% Utilisation in pallet
Inventory Accuracy Actual %
Target inventory record accuracy
COSTS ()
Operating Wh Cost (Euro)
Average Cost per Kg (euro/kg)
13
263,82
0,00%
0,03%
1 242 010
494
0,04%
0,05%
0,03%
1 256 400
5 127
0,41%
0,05%
0,03%
955 048
800
0,08%
0,05%
0,03%
1 147 549
865
899 209
-
0,08%
0,05%
0,05%
963 050
1 981
0,21%
0,05%
1 212 600
1 255
0,10%
0,05%
703 635
330
0,05%
0,05%
13
1 193 834
1 840
0,15%
0,05%
1
13,00
0,00%
0,03%
1 337 445
1 005
0,08%
0,05%
Total
YTD
Dec
0,03%
Average
YTD 2003
32 753
446 239
12 705 251
388
-
2 978
40 567
1 155 023
388
-
4 764
29 953
1 554 867
326
-
32 448
99,07%
99,00%
2 950
99,07%
99,00%
4 739
99,47%
99,00%
190
156
9
98,92%
99,00%
17
14
1
98,92%
99,00%
19
19
1
99,19%
99,00%
1770
5%
161
5%
431
9%
463
2 203
0,00
0,03%
42
200
0,00
0,06%
36
86
0,00
0,06%
0,05%
1 095 503
1 296
0
0,05%
1 484 604
2 473
0,17%
0,06%
99,00%
99,00%
0,03%
1 139 753
557
0,05%
0,05%
Average
YTD 2002
0,05%
68
37
11
17
3
67
30
22
12
3
57
30
7
19
1
51
31
2
18
-
51
23
22
6
-
66
29
5
32
-
77
41
14
17
5
51
28
9
12
2
83
41
12
27
3
63
38
16
8
1
45
27
10
8
-
679
355
130
176
18
62
32
12
16
2
100
39
17
31
14
1 673
1 941
1 574
100%
100%
100%
3 276 989
1 018
511 791
2 805
13 954
82,08%
99,5%
3 461 458
1 132
512 376
16 447
13 862
81,54%
96,25%
99,5%
3 184 928
1 097
552 369
9 759
12 124
71,32%
98,77%
99,5%
2 004
1 835
91,56%
100%
3 290 829
1 458
1 375
94,31%
100%
3 060 146
1 131
552 376
4 996
12 199
71,76%
99,03%
99,5%
1 131
552 376
1 244
11 224
66,02%
100,00%
99,5%
1 833
1 661
90,62%
100%
2 883 088
1 131
552 376
6 297
10 770
63,35%
96,74%
99,5%
1 996
1 801
90,23%
100%
3 003 432
826
410 155
10 396
10 897
88,54%
99,70%
99,5%
1 124
1 022
90,93%
100%
2 975 884
826
410 155
3 519
10 591
86,06%
99,37%
99,5%
1 970
1 831
92,94%
100%
2 747 532
826
410 155
4 134
10 219
83,03%
98,55%
99,5%
2 268
2 199
96,96%
100%
2 707 876
883
425 151
11 059
10 240
83,20%
96,10%
99,5%
2 014
1 807
89,72%
100%
100%
19 855
13 531
68%
100%
2 861 256
515
231 389
2 169
10 753
87,37%
100%
99,5%
1 805
1 691
94%
100%
3 041 220
99,5%
99,5%
956
465 515
6 620
11 530
78,69%
98,45%
99,50%
1 812
1 363
75%
100%
3 811 462
1 001
551 428
21 356
14 615
85,97%
99,30%
98%
Rcapitualitif des donnes de base

total an
moyenne
mois
janvier
fvrier
mars
avril
mai
juin
juillet
aot
septembre
total an
moyenne
mois
janvier
fvrier
mars
avril
mai
juin
juillet
aot
septembre
total an
moyenne
mois
janvier
fvrier
mars
avril
mai
juin
juillet
aot
septembre
ENTREE
nombre de vhicule en rception
nombre de palette dcharges
ratio palette homo
ratio palette htro
nb colis vrac dchargs
gabarit palette constitues
nb palette constitues
saisonnalit palette homogne
nb palette mises en stock
STOCKAGE
nb rfrences en stock
nb rfrences actives au picking
gabarit moyen palette en stock
gabarit moyen colis en stock
ratio 80x120
nb palette 80x120 en stock
ratio 120x120
nb palette 120x120 en stock
ratio colis code barrs
SORTIE
nb commande
saisonnalit ommande
nb ligne de commande
nb ligne/commande
nb palette en rappro picking
nb palette homogne sortie
nb colis prlevs au picking
gabarit palette constitue
nb palette constitues
nb colis prlevs en hauteur
nb uvc
nb uvc / colis constitus
nb palette charges
nb vhicule en exp
nb transporteur rcurrents
Fournisseur
Matires
premires
Fabricant
fabrication et assemblage
En cours
Matires
premires
Produits
finis
Centre de
distribution
Produits
finis
Types de stocks dun produit

Niveaux de stocks fin de mois
Taux de rotation
Distributeur
dtaillant
Produits
finis
Produits
consommateur finis
Strategic
Capability
Quality
Traditional Performance Measurement

% defect reduction (incoming shipments and work center output)
% scrap value reduction
% product returns or warranty claims reduction
% unscheduled downtime reduction
% supplier reduction
% inspection operations eliminated
%reduction in time between defect detection and correction
Cost
Total product cost as a function of lead time % inventory turnover increase

% average setup time improvement
%reduction of employee turnover
% reduction in total number of data transactions per product (logistical, balancing, quality, change)
% improvement in labor/desired labor
Flexibility
% increase in average number of direct labor skills

% increase in average number of setups per day (or percent average lot size reduction)
% decrease in number of bottleneck work centers
% increase in vendor inputs obtainable in X-days or less % increase in multipurpose equipment
A increase in portion of product made for which a special level of slack time exists
Dependability
% reduction in lead time per product line

% reduction in average service turnaround per warranty claim
% increase in proportion of delivery promises met % reduction in purchasing lead time
% improvement in output/desired output
Innovation
% increase in annual investment dollars in new product and process research and design
lundi 13 dcembre
2010
A22, %
Expert
eninLogistique
% reduction
in material travel time between work centers
increase
annual number of new product introductions % increase in common parts per
product
Tableaux de bord Transporteur
Tableau de bord hebdomadaire 2007

Entrept1
Entrept2
Palettes
Colis
Palettes
Palettes
Colis
Palettes
Nb de
bouges
bougs
en stock
bouges
bougs
en stock
cdes
CA total
CA
parc
propre
CA PF45
CA PF01
S01
S02
S03
S04
S05
S06
S07
S08
S09
S10
S11
S12
S13
S14
S15
S16
S17
S18
S19
S20
S21
S22
S23
S24
CA PF47
CA PF54
CA AFF
Marge
Brute %
CA STOCK Km / moteur
CA/km
Tableau de Bord Service 2007

QUALITE DU SERVICE
janvier
fvrier
mars
avril
mai
juin
juillet
aot
livraisons hors dlais %

date de clture de facturation
livraisons non conformes parc propre %
livraisons non conformes affrtement %
nb avoirs
prparation de commandes non-conformes %
REPARTITION DE L'ACTIVITE TRANSPORT

2 mtres %
2,1 5,9 mtres %
6 9,9 mtres %
complet %
PERFORMANCE COMMERCIAL
nb clients nouveaux ( potentiel)
nb clients nouveaux (ponctuels)
nb clients perdus (hors ponctuels)
nb commande transport
part des clients directs dans le CA %
CA moyen /commande transport
remise/CA %
PERFORMANCE FINANCIERE
taux marge affrtement %
CA/km transport
CA/km location
CA / km global
Cot global au km
rsultat transport
rsultat affrtement
rsultat stockage
septembre
octobre
novembre dcembre
Total
Moyenne
N - 1
N - 2

PERFORMANCE EXPLOITATION TPT
janvier
fvrier
mars
avril
mai
juin
juillet
aot
tps cond / tps service %

taux remplissage
km vide
Kms / moteur hors location
utilisation du parc %
CA / temps de service
conso moyenne du parc
Prix litre de GAS OIL
stock palette SNCF
taux absentisme
PERFORMANCE EXPLOITATION LOGISTIQUE

palettes manutentionnes
colis manutentionns
taux remplissage
COT TRACTEUR+SEMI
cot km
cot fixe journalier
cot heure de service
cot heure de route
cot heure immobilisation
cot journalier
COT AFFRETEMENT
Cot moyen / dossier AF
COT STOCKAGE
cot emplacement palette / mois
cot manutention palette
cot picking
DIVERS
effectifs
moteurs
non-moteurs
septembre
octobre
novembre dcembre
Total
Moyenne
N - 1
N - 2
Tableaux de bord transporteur
Tableau de bord hebdomadaire 2007

Entrept1
Entrept2
Palettes
Colis
Palettes
Palettes
Colis
Palettes
Nb de
bouges
bougs
en stock
bouges
bougs
en stock
cdes
CA total
CA
parc
propre
CA PF45
CA PF01
S01
S02
S03
S04
S05
S06
S07
S08
S09
S10
S11
S12
S13
S14
S15
S16
S17
S18
S19
S20
S21
S22
S23
S24
CA PF47
CA PF54
CA AFF
Marge
Brute %
CA STOCK Km / moteur
CA/km

QUALITE DU SERVICE
janvier
fvrier
mars
avril
mai
juin
juillet
aot
livraisons hors dlais %

date de clture de facturation
livraisons non conformes parc propre %
livraisons non conformes affrtement %
nb avoirs
prparation de commandes non-conformes %
REPARTITION DE L'ACTIVITE TRANSPORT

2 mtres %
2,1 5,9 mtres %
6 9,9 mtres %
complet %
PERFORMANCE COMMERCIAL
nb clients nouveaux ( potentiel)
nb clients nouveaux (ponctuels)
nb clients perdus (hors ponctuels)
nb commande transport
part des clients directs dans le CA %
CA moyen /commande transport
remise/CA %
PERFORMANCE FINANCIERE
taux marge affrtement %
CA/km transport
CA/km location
CA / km global
Cot global au km
rsultat transport
rsultat affrtement
rsultat stockage
septembre
octobre
novembre dcembre
Total
Moyenne
N - 1
N - 2

janvier
fvrier
mars
avril
mai
juin
juillet
aot

taux remplissage
km vide
stock palette SNCF
taux absentisme
PERFORMANCE EXPLOITATION LOGISTIQUE

palettes manutentionnes
colis manutentionns
taux remplissage
COT TRACTEUR+SEMI
cot km
cot fixe journalier
cot heure de route
cot journalier
COT AFFRETEMENT
COT STOCKAGE
cot picking
DIVERS
effectifs
moteurs
non-moteurs
septembre
octobre
novembre dcembre
Total
Moyenne
N - 1
N - 2
janvier

taux remplissage
Suvi des rceptions

fvrier
mars
avril
mai
juin
juillet
aot
septembre
octobre
novembre dcembre
Total
Moyenne
N - 1
N - 2
km vide
WEEKLY TOTALS

stock palette SNCFTotal PO

Week
taux absentisme Received
Total PO
put away
late
%
RECEPTIO
N IN TIME
PERFORMANCE
EXPLOITATION
LOGISTIQUE
1
10
0
palettes2manutentionnes
17
colis manutentionns
3
9
taux remplissage
4
11
5
4
COT TRACTEUR+SEMI
6
8
cot km
7
6
cot fixe journalier
8
10
9
14
cot heure de route
10
3
3
0
3
0
0
0
1
0
0
100,00%
82,35%
100,00%
72,73%
100,00%
100,00%
100,00%
90,00%
100,00%
100,00%
%
RECEPTION
IN TIME
CORRIG
94,12%
100,00%
100,00%
MONTHLY TOTALS
Month
Total PO
Received
Total PO put
away late
janv-07
fvr-07
mars-07
avr-07
mai-07
juin-07
juil-07
aot-07
sept-07
oct-07
nov-07
dc-07
51
38
21
28
25
45
46
56
62
110
88
64
6
1
0
0
0
2
0
0
4
9
2
0
cot journalier
COT AFFRETEMENT
COT STOCKAGE
cot picking
DIVERS
effectifs
moteurs
non-moteurs
%
% RECEPTION
RECEPTIO
IN TIME
N IN TIME
CORRIG
88,2%
97,4%
100,0%
100,0%
100,0%
95,6%
100,0%
100,0%
93,5%
91,8%
97,7%
100,0%
98,04%
100,00%
100,00%
96,77%
100,00%
100,00%
TARGET
97,00%
97,00%
97,00%
97,00%
97,00%
97,00%
97,00%
97,00%
97,00%
97,00%
97,00%
97,00%
RETURN REPORT - RETURNS PUT AWAY IN TIME

WEEKLY TOTALS
Week
Returns to
process
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
47
178
114
192
152
320
249
216
107
244
Put away in % RETOUR IN

time
TIME
47
175
113
190
151
313
234
216
107
244
100,00%
98,31%
99,12%
98,96%
99,34%
97,81%
93,98%
100,00%
100,00%
100,00%
% RETOUR IN
TIME
CORRIGER
100,00%
99,44%
100,00%
100,00%
99,34%
99,69%
94,38%
100,00%
100,00%
100,00%
MONTHLY TOTALS
Week
Returns to
process
janv-07
fvr-07
mars-07
avr-07
mai-07
juin-07
juil-07
aot-07
sept-07
oct-07
nov-07
dc-07
683
892
655
804
585
1167
640
775
412
509
480
347
Put away in % RETOUR IN

time
TIME
676
870
653
804
585
1167
640
774
412
509
480
345
98,98%
97,53%
99,69%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
99,87%
100,00%
100,00%
100,00%
99,42%
% RETOUR IN
TIME
CORRIGER
99,71%
98,32%
99,69%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
99,87%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
TARGET
97,00%
97,00%
97,00%
97,00%
97,00%
97,00%
97,00%
97,00%
97,00%
97,00%
97,00%
97,00%
SHIPPED ON TIME
WEEK
ORDERS
SHIPPED
SHIPPED
ON TIME
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1144
4032
558
2116
1366
266
1007
548
354
490
1144
4031
558
2112
1326
265
1004
540
354
488
%
% EXPEDITION IN
EXPEDITIO
TIME CORRIG
N IN TIME
NR
NR
100,00%
99,98%
100,00%
99,81%
97,07%
99,62%
99,70%
98,54%
100,00%
99,59%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
MONTH
ORDERS
SHIPPED
SHIPPED
ON TIME
janv-07
fvr-07
mars-07
avr-07
mai-07
juin-07
juil-07
aot-07
sept-07
oct-07
nov-07
dc-07
9216
2175
3451
4789
2669
6403
3910
1751
3879
7551
15229
1830
9171
2163
3441
4785
2665
6219
3910
1751
3875
7435
12314
1774
%
%
EXPEDITION
EXPEDITIO
IN TIME
TARGET
N IN TIME
CORRIG
NR
NR
99,51%
99,45%
99,71%
99,92%
99,85%
97,13%
100,00%
100,00%
99,90%
98,46%
80,86%
96,94%
100,00%
100,00%
100,00%
99,94%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
99,64%
91,82%
100,00%
97,00%
97,00%
97,00%
97,00%
97,00%
97,00%
97,00%
97,00%
97,00%
97,00%
97,00%
97,00%
TABLEAU KPI DU CONTROLE DES COMMANDES ET DES ERREURS CONSTATEES

ET RECTIFIEES
01/01/2007
02/01/2007
03/01/2007
04/01/2007
05/01/2007
06/01/2007
07/01/2007
08/01/2007
09/01/2007
WEEK
Month
Nb de Cdes
contrles
Nb de commandes
rectifies
Nb de pices
rectifies
1
1
1
1
1
1
1
2
2
janv-07
janv-07
janv-07
janv-07
janv-07
janv-07
janv-07
janv-07
janv-07
0
552
333
318
364
0
0
197
266
0
1
0
0
0
0
0
0
2
0
1
0
0
0
0
0
0
3
Weekly
% Picker
Accuracy
(Cde)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
99,94%
99,77%
99,50%
100,00%
99,67%
99,26%
97,84%
98,99%
98,85%
99,19%
% Picker
Accuracy
(Cde)
99,82%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
99,25%
Monthly
% Picker
Accuracy
(Cde)
TARGET
janv-07
fvr-07
mars-07
avr-07
mai-07
juin-07
juil-07
aot-07
sept-07
oct-07
nov-07
dc-07
99,78%
98,71%
99,58%
99,82%
99,95%
99,78%
99,05%
99,68%
99,20%
97,30%
99,30%
98,84%
97,00%
97,00%
97,00%
97,00%
97,00%
97,00%
97,00%
97,00%
97,00%
97,00%
97,00%
97,00%

ET RECTIFIEES
01/01/2007
02/01/2007
03/01/2007
04/01/2007
05/01/2007
06/01/2007
07/01/2007
08/01/2007
09/01/2007
WEEK
Month
Nb de Cdes
contrles
Nb de commandes
rectifies
Nb de pices
rectifies
1
1
1
1
1
1
1
2
2
janv-07
janv-07
janv-07
janv-07
janv-07
janv-07
janv-07
janv-07
janv-07
0
552
333
318
364
0
0
197
266
0
1
0
0
0
0
0
0
2
0
1
0
0
0
0
0
0
3
Weekly
% Picker
Accuracy
(Cde)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
99,94%
99,77%
99,50%
100,00%
99,67%
99,26%
97,84%
98,99%
98,85%
99,19%
% Picker
Accuracy
(Cde)
99,82%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
99,25%
Monthly
% Picker
Accuracy
(Cde)
TARGET
janv-07
fvr-07
mars-07
avr-07
mai-07
juin-07
juil-07
aot-07
sept-07
oct-07
nov-07
dc-07
99,78%
98,71%
99,58%
99,82%
99,95%
99,78%
99,05%
99,68%
99,20%
97,30%
99,30%
98,84%
97,00%
97,00%
97,00%
97,00%
97,00%
97,00%
97,00%
97,00%
97,00%
97,00%
97,00%
97,00%

ET RECTIFIEES
Monthly
STOCK FIN
DE MOIS
% TAUX DE
FREINTE
janv-07
fvr-07
mars-07
avr-07
mai-07
juin-07
juil-07
aot-07
sept-07
oct-07
nov-07
dc-07
3280393
2672127
3675130
2536373
3564649
3387009
3693454
3720427
3517835
3823107
3484151
3913881
0,016614%
0,011002%
0,002612%
0,000631%
0,005975%
0,008798%
0,016597%
0,027416%
0,021974%
0,002485%
0,021009%
0,025525%
% TAUX DE FREINTE
CORRIGER
0,0059%
KPI 2007 - BVHE
KPI
No
KPI
INBOUND
C
Description of KPI s as per a
TARGET
contract
l
c
Inbound performance
97%
97%
97%
RETURNS
1
Returns - on time
Processed on time (within the

window - 3 days )
(5 days for big quantities
+20000 pices)
Returns - reworking
Reworks ( 10 working days )
OUTBOUND
On time accuracy -new
3,1 release
On time accuracy -
Shipped on time NR
3,2 back catalogue
Shipped on time BC
3,3 In full accuracy
Packed/shipped in full
S
U
97%
N
S
U
97%
N
QUALITY
5 Pickers accuracy **
%
% of orders before packing o
97%
with no defects when
picking
f Logistique
A22,
Expert en
o
% number of units damaged
%
3,1 release
On time accuracy -
Shipped on time NR
3,2 back catalogue
Shipped on time BC
U
97%
N
S
U
97%
N
QUALITY
5
Pickers accuracy **
Shrinkage rate
Customer satisfaction
7A
Claims- on time
Productivity
%
o
97%
f
o
%
and debited / number of unit in &
0,03%
stock
Q
%
% claims received/ cde
o
dispatched and return received 97%
f
(all claims / DHL claims)
p
% of orders before packing with no defects when picking

window - 3 days in the month/ 95%
5 days Out )
BC UNIT PER MAN/HOUR
180
NR UNIT PER MAN/ HOUR
358
RETURN
MAN/HOUR
140
UNIT
PER
D
e
s
250
p
a
t
GLOBAL UNIT
PER/MAN/HOUR
Staff follow-up
% of lost hours due to sickness

(include national average of
industry)
5S
% rating from 5's
85%
informatic Technology
availablility in DHL area
S
U
97%
N
/
E
10 IT availability
STOCK
MANAGEMENT
STOCK
MANAGEMENT
Number of unit adjusted
credited
11,1
Inventory accuracy
UNIT
Inventory accuracy
11,2 LOCATIONS
Storage capacity
number of unit adjusted debited

E
a
% Of units accurate taken from
c97%
P.I. Cycle Counting.
h
S
% Of locations accurate taken
from P.I. Cycle Counting.
Number of equivalent 80*120
pallets unit in the storage (rate
card=6500)
l
97%
o
c
KPI 2007 - BVHE
KPI
No
KPI
INBOUND
C
Description of KPI s as per a
TARGET
contract
l
c
JANUARY
BRUT
CORRIG
Inbound performance
97%
88,24%
98,04%
FEBRUARY
BRUT
97,37%
MARCH
CORRIG
100,00%
BRUT
100,00%
APRIL
CORRIG
BRUT
100,00%
100,00%
CORRIG
100,00%
MAY
BRUT
100,00%
JUNE
CORRIG
100,00%
BRUT
95,56%
JULY
CORRIG
BRUT
AUGUST
CORRIG
BRUT
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
99,87%
SEPTEMBER
CORRIG
BRUT
CORRIG
93,55%
96,77%
99,87%
100,00%
100,00%
100,00%
RETURNS
1
Returns - on time

window - 3 days )
(5 days for big quantities
+20000 pices)
97%
98,98%
99,71%
97,53%
98,32%
99,69%
99,69%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00% 100,00%
100,00%
Returns - reworking
Reworks ( 10 working days )
97%
69,01%
87,32%
82,64%
100,00%
80,00%
98,75%
79,41%
95,59%
97,73%
100,00%
76,19%
99,57%
85,71%
100,00%
53,40%
100,00%
42,03%
86,23%
99,51%
100,00%
99,45%
100,00%
99,71%
100,00%
99,92%
99,94%
99,85%
100,00%
97,13%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
99,90%
100,00%
93,20%
99,89%
90,18%
98,02%
97,56%
100,00%
98,04%
100,00%
97,80%
100,00%
90,57%
100,00%
98,29%
100,00%
98,46%
100,00%
97,67%
99,97%
99,64%
99,64%
99,84%
99,91%
99,77%
99,84%
99,68%
99,71%
99,86%
99,86%
99,44%
99,44%
99,91%
99,91%
99,45%
99,65%
95,18%
99,10%
OUTBOUND
S
U
97%
N
S
U
97%
N
On time accuracy -new

Shipped on time NR
3,1 release
On time accuracy 3,2 back catalogue
Shipped on time BC
QUALITY
5
Pickers accuracy **
Shrinkage rate
Customer satisfaction
7A
Claims- on time
Productivity
% of orders before packing with no defects when picking

and debited / number of unit in
stock
% claims received/ cde
dispatched and return received
(all claims / DHL claims)
o
%
&
0,03%
Q
%
o
97%
f
p

window - 3 days in the month/ 95%
5 days Out )
99,78%
98,71%
0,01%
0,0034%
99,90%
77,42%
99,90%
99,98%
99,58%
0,0080%
100,00%
99,95%
0,0013%
99,78%
0,00456% 0,00598%
99,308%
99,607%
99,777%
50,00%
33,333%
33,33%
66,67%
87,76%
99,882%
98,956%
99,76%
99,05%
0,004%
99,405%
100,00%
99,68%
0,0070%
99,84%
99,537%
99,97%
99,20%
0,0124%
0,0274%
0,0010%
0,0220%
99,691%
99,95%
99,594%
99,88%
97,06%
100,00%
100,00%
100,00%
180
219
297
162
201
231
218
269
249
156
NR UNIT PER MAN/ HOUR
358
297
379
395
286
304
289
183
172
221
140
131
137
161
167
160
172
172
178
134
D
e
s
250
p
a
t
235
331
273
258
283
267
218
212
195
3,56%
3,45%
5,92%
2,89%
7,82%
15,73%
14,61%
9,10%
12,19%
RETURN
MAN/HOUR
UNIT
PER
Staff follow-up
% of lost hours due to sickness

(include national average of
industry)
5S
% rating from 5's
85%
86,00%
88%
84,00%
informatic Technology
availablility in DHL area
S
U
97%
N
/
E
100,00%
97,08%
100,00%
10 IT availability
99,82%
BC UNIT PER MAN/HOUR
GLOBAL UNIT
PER/MAN/HOUR
%
o
97%
f
82,00%
99,78%
88,00%
100,00%
92,00%
100,00%
90,00%
100,00%
92,00%
100,00%
90,00%
100,00%
STOCK
MANAGEMENT
11,1
Inventory accuracy
UNIT
Inventory accuracy
11,2 LOCATIONS
Number of unit adjusted

credited
1064
762
476
110
22
540
524
889
345
100
number of unit adjusted debited
1329
295
329
560
45
253
613
984
773
100
E
a
% Of units accurate taken from
c97%
P.I. Cycle Counting.
h
S
95,15%
99,93%
99,95%
99,999%
99,99%
99,95%
99,93%
99,84%
99,89%
% Of locations accurate taken

from P.I. Cycle Counting.
99,88%
96,68%
98,12%
98,22%
98,20%
97,64%
97,04%
95,16%
97,79%
76,58%
80,63%
88,02%
105,83%
l
97%
o
c

Storage capacity
Number of equivalent 80*120

pallets unit in the storage (rate
card=6500)

84,84%
87%
82,69%
89,12%
81,37%
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Analyser et piloter la gestion des flux physiques :

Construction du tableau de bord

lundi 13 dcembre 2010

A22, Expert en Logistique

Prsentation A22, Expert en Logistique

Cabinet Conseil cr en 2006

Systme de gestion des

Rduction des Cots

Amlioration des Processus

Ordonnancement ,Suivi des Fabrications

Optimisation des Stocks

Concevoir son entrept afin quil performant

Lamlioration des performances

Intgration des Fournisseurs et des Clients

Optimiser lutilisation dun WMS

Traabilit des Produits

lundi 13 dcembre 2010

A22, Expert en Logistique

Prsentation A22, Expert en Logistique

SI, SCM, NTIC

lundi 13 dcembre 2010

A22, Expert en Logistique

lundi 13 dcembre 2010

A22, Expert en Logistique

A22, Expert en logistique - Rfrences depuis 2006

lundi 13 dcembre 2010

A22, Expert en Logistique

Quelques rfrences plus anciennes (hors et avant A22, Expert en Logistique)

lundi 13 dcembre 2010

A22, Expert en Logistique

lundi 13 dcembre 2010

A22, Expert en Logistique

Gestion des approvisionnements

lundi 13 dcembre 2010

A22, Expert en Logistique

Mesure de lefficacit entrept efficacit de la Supply Chain

Optimum local Optimum global

lundi 13 dcembre 2010

A22, Expert en Logistique

Schmas logistique inadquats

Mesurer la performance globale

Traditionnellement, dans la plupart des entreprises, les performances financires incluant

lundi 13 dcembre 2010

A22, Expert en Logistique

Besoin de mesure global des

lundi 13 dcembre 2010

A22, Expert en Logistique

Les questions qui se posent

A22, Expert en Logistique

Les questions qui se posent

Comment mesurer les flux d'interactions logistiques internes et externes ?

lundi 13 dcembre 2010

A22, Expert en Logistique

Mesurer des objectifs

lundi 13 dcembre 2010

Mesurer des objectifs

A22, Expert en Logistique

Mesurer des objectifs

A22, Expert en Logistique

Mesurer des objectifs

A22, Expert en Logistique

Arbitrages dans la chane logistique

Cots des stocks et