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Gestion de La Relation Client PDF
Gestion de La Relation Client PDF
dition 2005
Connaissance du
client et marketing
relationnel
Data warehouse et
data mining
Gestion de campagnes
marketing
Automatisation des
ventes et du service client
Panorama des outils
Guide de conduite de projets
Retours dexprience et critres
de russite
DITIONS EYROLLES
61, bd Saint-Germain
75240 Paris Cedex 05
www.editions-eyrolles.com
Prface
VI
Remerciements
VII
VIII
Remerciements
Enfin, nous souhaitons remercier certaines personnes qui nous ont aids
crire ce livre :
Mlle Vlaminck pour son travail de recherche auprs des diteurs de gestion de campagnes et son support constant dans les missions.
M. Culligan, M. Adam, M. Mouheb pour leur travail de recherches auprs
des diteurs de logiciels de forces de vente.
Les tudiants de la licence professionnelle en SID de Lille 2 pour leur
travail de recherche dinformations.
Les compagnons invisibles de ce livre qui nous ont aids par leur soutien : Me Benach, Mme Parent, M. Clerquin, M. Mouheb.
Lensemble des consultants de Soft Computing qui nous ont accord du
temps pour relire, complter et alimenter ce livre.
Ren Lefbure remercie luniversit de Lille II, et plus spcifiquement les
enseignants et tudiants de lIUT C de Roubaix, pour la confiance accorde depuis de nombreuses annes.
Ce livre a t conu avec laide des experts de Soft Computing, qui apportent des conseils et mettent en uvre des solutions pour mesurer et
mieux tirer profit du capital client. Merci toute lquipe du Groupe Soft
Computing, laquelle ce livre est ddi.
IX
Prface. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . V
Remerciements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . VII
Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
Pourquoi ce livre ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1
La gestion de la relation client en bref . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3
Les objectifs de ce livre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4
Lorganisation de louvrage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5
Parcours de lecture . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5
Partie I
XI
XII
XIII
XIV
Partie II
XV
XVI
XVII
XVIII
XIX
La qualification . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 365
Le cross selling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 366
Le suivi du cycle de vente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 367
Le service aprs-vente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 369
Le partage des connaissances . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 371
La recommandation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 372
Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 374
Partie III
XX
Partie IV
Annexes
Glossaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 437
Bibliographie et adresses utiles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 445
Ouvrages de rfrences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .445
Articles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .449
XXI
Sites Web. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Les sites de fournisseurs de solutions. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Les sites de documentation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Quelques adresses utiles. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
451
451
452
453
Index . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .455
XXII
Introduction
Pourquoi ce livre ?
La dcision dcrire ce livre est dabord venue dun tonnement. Alors que
tous les livres succs, les coles de commerce et les confrences sur le
management mettent en avant le client comme le vritable actif de lentreprise, il nous est apparu que les systmes de gestion et dvaluation de cet
actif taient particulirement dficients. Cette faiblesse se reflte dans les
deux contradictions suivantes.
Une absence de raction : une entreprise qui perd 10 % de ses stocks
ragit, mais, lorsquelle perd 10 % de ses clients au profit de ses concurrents, elle nest souvent pas capable de le voir !
Une absence de suivi : alors que 87 % des entreprises mentionnent la
satisfaction client comme un des points essentiels dans la russite de
lentreprise, moins de 18 % ont mis en place une mthode de mesure de
cette satisfaction !
Comment expliquer cette absence de suivi et de mesure du principal
actif ?
Une premire analyse nous a permis de constater que les systmes de
collecte, de mesure et dvaluation du capital client commencent seulement tre dcrits. Ils ne sont appliqus que dans quelques entreprises,
la plus notable tant Skandia. Par ailleurs, il nexiste pas de consensus sur
Introduction
Lors de la premire dition nous avions fait un constat svre des systmes dinformation et de valorisation de linformation dans les entreprises.
Pour cette seconde dition, nous faisons un constat svre sur les mthodes de dploiement et dvaluation de ces projets.
dun portail unique pour la vente de tous les biens que prfigurent galement des sites comme eBay ou Cdiscount en France !
Et, pourtant, aucune de ces entreprises na puis lensemble des possibilits quoffrent les nouveaux modes de relation avec le client et les technologies associes.
Le CRM est un enjeu stratgique pour les dirigeants car il concerne la
croissance du chiffre daffaires et des bnfices, linverse des vagues
prcdentes, qui ne sattachaient qu la rduction des cots ou
laugmentation de la productivit.
Il est vident que le CRM est une opportunit de rebondir :
pour un marketing qui veut oublier les vagues successives de rduction
des cots et dvelopper une culture financire du client ;
pour une informatique qui veut se positionner comme un levier
stratgique et amliorer la satisfaction des clients ;
pour un contrle de gestion qui souhaite revisiter la chane de valeur de
lentreprise en positionnant le client dans les lments de cots et de
revenus ct des produits ;
pour la recherche et le dveloppement, qui doivent concevoir de nouvelles offres pour les clients.
Introduction
de mise en place. Une seconde rgle : ne vous focalisez pas sur la technologie et les composants, mais sachez anticiper les difficults dintgration.
Avant daborder le problme dune nouvelle technologie dans lentreprise,
il faut ncessairement prendre en compte les hommes, les comptences,
lorganisation et les ressources financires pour obtenir le maximum de
retour sur investissement. Dans la majorit des cas, les cots dimplmentation des infrastructures (certes lourds) ne sont rien compars aux difficults de dploiement.
Comme lnonce Michael Schrage dans son ouvrage Shared Minds : Nous
avons besoin de passer dune vision de la technologie comme outil de
gestion de linformation celle dune technologie comme moyen de construire des relations.
Lorganisation de louvrage
Ce livre est construit en trois parties :
Une premire partie, du chapitre 1 au chapitre 6, aborde les besoins
couverts et les fonctionnalits gnralement embrasses par les technologies.
Une deuxime partie, du chapitre 7 au chapitre 11, dresse un panorama
de loffre des technologies, des outils et de leurs caractristiques.
Une troisime partie, du chapitre 12 au chapitre 14, prodigue quelques
conseils tirs de notre exprience pour maximiser les chances de russite et prenniser votre projet.
Parcours de lecture
Cet ouvrage a t crit et conu pour tre utilis de plusieurs faons. Il
peut tre vu et lu comme la runion de quatre livres dans un seul.
Cest dabord un livre qui met en avant les bnfices et les risques dans
la mise en place dune dmarche de gestion de la relation client. Il
sadresse aux managers qui souhaitent se construire une vision globale.
Les chapitres 1, 2, 6, 12, 13 et 14 leur sont plus spcifiquement ddis.
Cest un livre qui cherche expliquer les principales techniques utilises par les hommes de marketing pour connatre le client et mettre en
uvre des campagnes promotionnelles. Il sadresse aux informaticiens
qui veulent dvelopper une connaissance fonctionnelle des mtiers du
marketing. Les chapitres 4, 5, 6 et 12 leur sont plus spcifiquement
ddis.
PARTIE
Dfinition
et primtre
du CRM
Cette premire partie prsente la gense, les enjeux et la couverture fonctionnelle de la gestion de la relation client. Elle sarticule autour de six
chapitres.
Le chapitre 1 retrace les volutions de la gestion de la relation client sur
les trente dernires annes. Il souligne la disparit et le ct htroclite
de la gestion de la relation avec le client dans la plupart des entreprises.
Il prsente les principaux dfis qui doivent tre relevs par les entreprises
pour rester comptitives et faire face aux exigences de plus en plus fortes
des clients.
Le chapitre 2 donne une dfinition du CRM (Customer Relationship
Management), prsente les perspectives et propose une dlimitation du
primtre de ce march. Il prsente, exemples lappui, les bnfices
constats suite la mise en uvre dune solution de gestion de la relation
client. Il fournit un inventaire des diffrentes technologies et composants
qui se retrouvent en tant qulment central ou priphrique dans le CRM.
Le chapitre 3 prsente le concept dentrept de donnes. Il donne une
dfinition des termes data warehouse et datamart. Il montre les avantages des
entrepts de donnes et propose une mthodologie de mise en uvre,
ainsi quune check-list des donnes recenser pour alimenter les data warehouses.
Le chapitre 4 expose les principales techniques utilises par les hommes
de marketing pour mieux connatre le client. Il explique les apports et les
utilisations des techniques de segmentation, de scoring et de data mining. Il
Chapitre 1
La relation client :
dveloppement
et enjeux
Ce sont les clients qui paient nos salaires.
Jack Welch, ex-CEO de General Electric
force de se consacrer lamlioration de leurs produits et de leur fonctionnement interne, les entreprises avaient fini par perdre de vue la
composante primordiale de leur fonds de commerce : leurs clients. On
assiste depuis prs dune dcennie un retour de balancier ; les entreprises se tournent aujourdhui avec passion et ferveur vers leurs clients.
Dans cette rue vers lor, certaines en ont pourtant oubli les principes
lmentaires de matrise des cots. Expertes dans la mesure de la qualit
des produits, elles ont t incapables de transposer leurs mthodes de
mesure la gestion de leur clientle. En oubliant ces principes de mesure
et de qualification des enjeux, la gestion de la relation client a connu ses
premires dceptions. Trop despoirs ont parfois t placs dans les technologies, au dtriment dune rflexion sur lorganisation, les processus ou
les comptences des hommes.
Ce chapitre introductif prsente dans un premier temps lhistorique de ce
virage du produit au client, volution dlicate, rcente et somme toute
peu matrise tant par les entreprises que par leurs clients. Nous verrons
comment et pourquoi cette volution a entran des modifications du
comportement du client et les impacts sur la stratgie des entreprises.
Ensuite, nous mettrons en vidence les nouveaux enjeux de la relation
client pour la mise en place de cette stratgie.
10
11
rvle problmatique pour faire face trois tendances de fond : ralentissement de la croissance, banalisation des produits et exigences toujours
plus fortes des consommateurs.
Ralentissement de la croissance
Force est de constater que la qualit des produits est aujourdhui sans
commune mesure avec ce quelle tait il y a quelques dcennies. Paralllement, les consommateurs ont amlior leurs comptences et sont
globalement mieux forms lutilisation des produits. Ces deux facteurs
influent directement sur la dure de vie des produits et, partant, le taux
de renouvellement.
Par ailleurs, le vieillissement de la population et une dmographie
stagnante dans les pays les plus dvelopps ralentissent le rythme de
croissance. Ainsi, certains marchs arrivent naturellement une quasisaturation. Les entreprises doivent donc trouver des solutions de diversification pour continuer crotre. Il sagit dune vritable rvolution par
rapport la situation de laprs-guerre, quand le simple fait de proposer
des produits et den amliorer la qualit suffisait garantir une forte croissance des ventes.
La banalisation de loffre
Jusquau dbut des annes 1990, les entreprises se focalisaient sur leur
optimisation interne, savoir lautomatisation de la production et la
rationalisation de la gestion. Il sagissait dune course la productivit
pour produire plus et moins cher. La mode de lpoque tait au reengineering des processus et la gestion de la qualit totale. Ces optimisations des processus furent probablement bnfiques sur la productivit. Elles eurent, en revanche, des effets dplorables sur loffre en contribuant gommer les diffrences entre les produits.
12
La course la diffrenciation
La course la diffrenciation se matrialise pour le client par des produits
plus personnaliss et un service sans cesse amlior.
Raccourcir le temps
Le temps devient ainsi progressivement un facteur essentiel dans les
choix des consommateurs. La comptition se joue de plus en plus dans la
rapidit rpondre aux attentes du consommateur, tendance exacerbe
par la perce du commerce lectronique qui met la porte dun simple
clic une multitude de services et de produits. Les fournisseurs doivent
donc en permanence chercher des moyens pour repousser les limites de
lespace et du temps. volution qui va dailleurs parfois lencontre dune
vritable relation personnalise et qui tend globalement favoriser le
comportement de zapping.
13
de campagnes est multipli par dix, voire par cent. Elles ne sont plus seulement lances par la direction centrale ; mais elles peuvent tre dclenches
par les volutions de comportement de chaque client. Cette explosion des
sollicitations doit tre dose et coordonne afin dviter de perdre le client
dans une masse de messages parfois incohrents entre eux.
Proposer du sur-mesure
Les nouveaux modes de production contribuent plus de souplesse dans
la composition des produits. Les fabricants peuvent plus facilement
dmultiplier leur offre, jusqu sapprocher du sur-mesure. Il devient
possible de personnaliser sa chemise avec ses initiales, de composer soimme sa configuration de micro-ordinateur ou de se concocter un vhicule unique par la combinaison des options.
Affiner la personnalisation
La dmultiplication de segments de clients toujours plus fins facilite la
comprhension des attentes et des comportements individuels. Il nest
plus rare aujourdhui de voir des entreprises crer plusieurs centaines de
segments et les suivre de manire quasiment quotidienne.
Trop de complexit
En suivant ces cinq directions, certaines entreprises innovatrices ont pu
vritablement distancer leurs concurrents directs. Mais, en multipliant les
options, elles ont cr une complexit qui ne fait pas ncessairement bon
mnage avec les rsultats financiers. Les hommes de marketing ont dvelopp des offres, multipli les options, mais ils ont souvent oubli de
mesurer. Ils nont pas cherch industrialiser. Ils voulaient mieux satisfaire le client. Mais la satisfaction du client a un prix, et la part des cots
du service aux clients reprsente un montant de plus en plus significatif
des dpenses de commercialisation.
Le virage dune culture produit vers une culture client sest opr dans un
contexte de dveloppement technologique et culturel. Face cette
complexit galopante des systmes et leur manque de comprhension
de la technologie, les hommes de marketing estiment, dans leur majorit,
ne pas disposer doutils pour assumer leurs responsabilits. On ne sait
pas o on va, mais on y va !
Lhomme de marketing nest pas le seul tre emport par ce
malstrom . Nous prsenterons quelques effets de cette complexit sur
le client et lensemble de lentreprise.
14
La rationalit du client
Les clients sont de moins en moins nafs ; ils ne se laissent plus prendre
aussi facilement aux offres exceptionnelles que leur promettent les
hommes de marketing. Plus opportunistes, ils ont appris dcoder les
mcaniques promotionnelles des entreprises. Ils ont compris leur puissance avec les techniques de ciblage et les bases de donnes, qui ont mis
nu les processus de relances systmatiques en cas de non-rponse. De
plus en plus habitus avoir des offres de plus en plus attractives sur des
produits qui les intressent, certains clients modifient leur
comportement :
Il est inutile de rpondre une offre de remise moins 20 % si dans trois
semaines, le client sait quil recevra une offre moins 40 % en restant
inactif.
Il est prfrable dindiquer dans son questionnaire sur les produits
mnagers lutilisation des marques non consommes pour augmenter sa probabilit de recevoir des offres sur ses marques prfres :
jaime et jutilise Ariel, alors je dclare utiliser Omo pour recevoir un bon
de rduction Ariel !
Lanalyse des bases de donnes et les tudes de fidlisation montrent que
20 30 % des clients dveloppent ce comportement opportuniste.
Le dveloppement du self-service
Le client souhaite avoir des renseignements non seulement sur le prix et
les produits, mais aussi sur les disponibilits des produits et sur les informations consommateur.
Les entreprises mettent en place de nouvelles mthodes pour que les
clients puissent sexprimer. Ceux-ci disposent aujourdhui de numros
verts, de service Minitel, de clubs de consommateurs, voire de communauts virtuelles Internet pour faire part de leurs remarques, transmettre
leurs questions ou leurs commandes.
Labolition du temps de rponse devient alors un facteur de croissance
des besoins dinteraction des clients. La capacit rpondre dans un dlai
court devient un lment diffrenciant. Ce rapport au temps est un
lment cl dans le dveloppement du self-service (distributeurs automatiques de billets, stations-service ouvertes 24 heures sur 24, automates
SNCF). Son acceptation trs large a permis le dveloppement de services
additionnels des cots toujours plus bas.
Les entreprises doivent tirer un avantage de cette prfrence de plus en
plus marque des clients faire eux-mmes certaines oprations. Il leur
faut pour cela diffuser toujours plus dinformations leurs clients.
15
tion des messages se traduit par une difficult de plus en plus grande
obtenir lattention du client. En effet, le client est soumis un vritable
brouhaha vantant les mrites de produits de plus en plus nombreux. La
dmultiplication des messages tend en affaiblir la force sur le consommateur.
Alors que le marketing de masse avait russi crer une demande forte
par des campagnes de masse (TV, affichage, presse), le marketing diffrenci se proposait didentifier et de satisfaire des besoins sur des segments
de clients. Toutefois, ces deux approches supposaient quil tait possible
davoir le contrle de lattention des clients. Or, ils deviennent de plus en
plus difficiles orienter dans leur choix et rejettent les contraintes.
La multiplication des nouveaux canaux fait seffondrer les barrires
daccs aux informations. Aujourdhui, pour identifier une offre concurrente ou changer de fournisseur, il suffit simplement de taper quelques
mots-cls sur un moteur de recherches... et de recevoir une liste de 1 000
fournisseurs potentiels.
Cette tendance extrme est illustre par lmergence de bots , agents
intelligents sur le Net, programms pour vous aider acheter (pricebots pour la recherche du meilleur prix, shopbots pour lassistance la
recherche des produits). De plus en plus, cest le client qui contrle les
mthodes dapproche de lentreprise. Dans ce contexte totalement
invers, les entreprises devront inventer de nouveaux leviers pour capter
lattention du client.
Cette tendance lourde linversion des rapports est bien illustre par les
estimations du META Group en matire douverture des systmes dinformation.
Entre 1999 et 2003, la proportion de temps pass par les salaris collecter et saisir des donnes est pass de 70 % 30 % : le client est de plus en
plus acteur dans le processus de collecte de donnes par exemple, en
saisissant lui-mme les donnes de sa commande. Sur la mme priode,
lutilisation des donnes de lentreprise par des acteurs externes lentreprise est passe de 30 70 % de lutilisation totale des donnes de lentreprise. Les informations, auparavant usage interne, sont de plus en plus
ouvertes aux acteurs externes et notamment aux clients. Ainsi, le catalogue produits ou la liste de prix sont, notamment sur Internet, frquemment fournis aux clients, ce qui tait loin dtre une vidence il y a dix ou
vingt ans.
Les entreprises sont contraintes de prendre en considration cette volution inluctable dans leurs stratgies. Le matre du jeu nest plus le
producteur mais le client, qui exerce de mieux en mieux sa libert de
choix, sur un march dont il a appris faire jouer les lois de la concurrence.
Le client est nouveau roi. Il retrouve en fait une place quil naurait
jamais d perdre. Il prend de plus en plus la main, et cest lentreprise qui
16
rencontre le client, qui le guide, qui rpond ses questions. Le pouvoir est
en train de sinverser. Lentreprise avait la connaissance, maintenant le
client ou les clients ont le pouvoir !
Lexpos de cette inversion ne serait pas complet sans terminer par une
prsentation des consquences sur la rentabilit des entreprises.
La baisse de la rentabilit
La spirale du toujours plus pour le client a des consquences qui agissent ngativement sur la rentabilit des entreprises : complexit croissante des produits, allongement des cycles de vente et complexification
du processus de vente.
17
Complexit
des produits
Baisse de
la rentabilit
Complexit
des oprations
Renchrissement
du service client
18
19
dtre perus par les clients. Daprs lenqute de lAssociation des agences conseils en communication (AACC) de 2000 sur le capital client, 45
50 % des clients, selon les secteurs dactivit, sont incapables de dterminer si oui ou non les enseignes les considrent comme de bons clients. La
mme tude AACC montre que 60 90 % des consommateurs ne sont pas
interrogs sur leur satisfaction, alors quils sont 50 70 % dsirer ltre.
Une indiffrence lourde de menace lorsquon apprend que 27 % des
clients sont insatisfaits des services au point de stopper la relation (pour
seulement 4 % qui se manifesteront par une rclamation).
Une autre tude ralise sur linitiative de Business Objects en 1999
auprs de grandes organisations britanniques, intitule Customer Relationship Management The marketing function at a technological crossroad, a mis en
vidence le fait que la fonction marketing est particulirement mal lotie
en termes de capacit daccs aux donnes de lorganisation. Par voie de
consquence, elle se trouve bride dans sa capacit exploiter efficacement le capital dinformation. Seulement 1,5 % des responsables marketing interrogs pensent que leur organisation procde une excellente
exploitation des informations disponibles. linverse, prs de 80 % des
personnes sondes considrent que ces actifs sont lobjet dune mauvaise
exploitation, voire dune absence totale dexploitation.
la lumire de ces rsultats, il apparat que les responsables marketing
sont conscients des faiblesses de leur systme dinformation et quils le
considrent comme leur handicap majeur. Ce constat est dautant plus
proccupant que la mme tude souligne que deux des trois premires
priorits des dirigeants dentreprise sont lies au marketing, savoir la
conqute de nouveaux clients et la fidlisation des clients existants.
Toutefois, il ne suffit pas de crer une base de donnes et des moyens
daccs cette base, puis dy appliquer des analyses de donnes pour
russir la gestion de la relation client. Il est ncessaire dapporter un
bnfice ou, plus exactement, de la valeur au client et lentreprise, cest-dire du profit. Il ne doit pas y avoir dquivoque sur ce point : la gestion
de la relation client est un moyen de construire une relation profitable. Or
la mesure mme de la profitabilit reste dficiente : ltude susmentionne souligne que 66 % des responsables marketing prouvent des
difficults accder aux donnes descriptives de la rentabilit client.
Dans la pratique, cela signifie quen majorit les responsables marketing
ne peuvent pas apprhender correctement la performance sur laquelle ils
seront jugs et ignorent parfois des informations cls comme la rentabilit de leur portefeuille de clientle (customer profitability) ou les facteurs
influant sur les taux de fidlisation ou de changement de marque (rtention
versus attrition ou churn) de leurs clients.
Cette lacune est dautant plus grave que la fidlisation est aujourdhui
essentielle dans les stratgies marketing : le cot de la fidlisation est
cinq fois infrieur au cot dacquisition. Les travaux de Reichheld, expert
20
reconnu en fidlit client et auteur notamment des livres The Loyalty Effect
et Loyalty Rules!, montrent les effets dramatiques de la perte de clients sur
le rsultat dexploitation. Le fait de rduire le taux dattrition de 5 % se
traduit par une croissance des revenus de 75 % dans certains secteurs
dactivit. Cependant, malgr ces certitudes affiches dans les colloques :
Le marketing continue dpenser dix fois plus pour conqurir des
clients que pour valoriser les clients existants.
Le service client reste encore peu informatis : une entreprise sur deux
ne possde pas de progiciel pour la gestion des relations aprs-vente
avec le client. Et, pourtant, si un client satisfait en vaut deux, un client
mcontent en fait fuir jusqu dix !
Il y a dans ce paradoxe une des causes dchec de la gestion de la relation
client. Labsence dindicateurs financiers pour valuer le client ne permet
pas de mesurer les bnfices dune politique de fidlisation. linverse,
les gains financiers dun nouveau processus de production sont souvent
estimables. Les indicateurs de succs sont encore trop basiques (nombre
de clients) et peu relis aux critres financiers.
21
marketing brassent et partagent de plus en plus dinformations. Lavantage concurrentiel se construit de plus en plus sur la collecte, la compilation, le traitement et la diffusion de donnes. Les technologies de linformation doivent contribuer pour le marketing, le service client et les ventes
obtenir une meilleure productivit et des outils pour plus de personnalisation.
Les clients veulent plus de conseils sur des produits plus personnaliss ;
ils attendent quon les aide, quon leur facilite la vie pour accder aux
produits et les choisir. Ils attendent quon leur fasse des propositions
vraiment adaptes leurs habitudes pour leur faire gagner du temps en
22
comparaison et en slection de produits. Cette tendance la personnalisation est connue comme la stratgie marketing du one to one. Le marketing one to one correspond une volution du marketing vers plus de
personnalisation et plus dinteractivit.
Figure 1-4 : Du marketing direct
au marketing one to one
Le one to one sappuie sur les jeux dinteraction entre le client et la firme
pour construire une offre diffrencie. Une mise en uvre dun marketing
one to one efficace sappuie sur un mode de relation dans lequel le client
est trait comme un partenaire.
Plus de productivit
Les gains de productivit sobtiennent par lapproche traditionnelle
damlioration des processus, par une meilleure gestion des interfaces
entre les services de lentreprise et par une approche plus innovante
danticipation des besoins.
La premire approche consiste essentiellement automatiser les fonctions du marketing oprationnel, cest--dire la gestion des cycles
dactions/ractions entre le client et lentreprise en apportant les informations indispensables sur le client aux diffrents points de contacts.
La seconde approche consiste urbaniser et fluidifier la communication
entre les diffrents systmes dinformation de lentreprise, afin damliorer les dlais de traitement et raccourcir les dlais de migration des applications.
23
La prcision
La prcision se dcline sur quatre axes : prcision sur la cible, sur loffre,
sur le timing et sur le mode de diffusion. Il sagit au final de faire la bonne
proposition au bon client au bon moment et par le mdia appropri.
La prcision du ciblage : elle est construite sur la possibilit de rassembler le maximum dinformations sur un client et de prdire ses besoins et
attentes. Elle passe par lutilisation des techniques statistiques pour
modliser la probabilit de rponse, pour identifier les acheteurs rptitifs, les clients rentables et les facteurs de dfection. Un des points essentiels est didentifier les 20 % de clients qui apportent 80 % des bnfices
et den dgager les caractristiques dominantes. Il devient plus facile, par
extension, dattirer les clients qui prsentent des caractristiques
proches.
Capital One Financial Corporation
La banque Capital One Financial Corporation, aux tats-Unis, a cr une offre
autour de 3 000 combinaisons de taux et de formules pour sajuster aux besoins individuels des clients. Cette entreprise a compris la valeur de linformation
accumule : [] La valeur relle dune carte de crdit rside dans les informations
quelle apporte au niveau des clients, qui peuvent tre analyses et utilises pour
tester lintrt pour des nouveaux produits financiers. (Extrait de larticle On the
cutting edge, paru dans Business Week.)
24
25
La rapidit
La rapidit se dcline selon trois axes : rapidit daction, de transmission
et dvaluation.
La rapidit daction : le temps est un facteur primordial en marketing
oprationnel et en service client, car les besoins et les attentes dun client
peuvent changer de manire trs rapide. Trop souvent, les dcisions
sappuient sur des donnes passes, qui ont chang de manire significative entre le moment de la collecte et le moment de la campagne ou du
contact. Les rsultats dun tel dcalage peuvent se traduire par une offre
inadapte et rduire lefficacit de laction. Il est bien rvolu, le temps o
une entreprise pouvait prendre plus de six semaines pour construire et
excuter une campagne marketing, laisser le client choisir parmi un
ensemble de produits et services faiblement documents, et en plus lui
demander dattendre plus de vingt-quatre heures pour une information
complmentaire. Aujourdhui, les affaires ncessitent de ragir de plus en
plus rapidement, la fois parce que les conditions concurrentielles changent plus rapidement, mais aussi et surtout parce que les clients ont
dvelopp une nouvelle vision de leur temps. Pour supporter cette rapidit, les entreprises doivent se doter doutils pour mieux dfinir, excuter
et mesurer les campagnes (courriers, appels sortants, e-mails ou SMS) et
les points de rception des contacts (nombre dappels/heure, taux de
dcroch, taux de concrtisation, temps moyen dun appel, etc.).
La rapidit de transmission : la gestion de la relation client devient le
cur du mtier de lentreprise. De simple acheteur en bout de chane de
la valeur ajoute, le client devient llment central qui concentre lorganisation. Fonctionnellement, cela signifie que tous les mtiers qui
touchent le client doivent tre rinvents pour faire face directement au client. Il nest plus envisageable dclater limage du client entre
les dpartements de lentreprise. Le client ne doit pas reconstruire lhistorique de ses contacts avec chacun des interlocuteurs. Il est indispensable
damliorer la communication entre les diffrents services avec lesquels il
est en contact : le commercial, le SAV, le marketing direct, etc. La masse
26
de donnes collectes est considrable, mais il faut que la bonne information soit transmise au bon interlocuteur au bon moment.
La rapidit dvaluation : les outils de reporting et danalyse mesurent la
raction des clients et lefficacit conomique des actions. Ils amliorent
ainsi la coordination de lensemble des activits de promotion. Les entreprises ne peuvent plus survivre avec des systmes qui mettent des mois
ou des semaines pour valuer lefficacit des campagnes marketing. Le
march change rapidement et les fentres dopportunits sont de plus en
plus troites. Il est primordial, dans un marketing en temps rel, de
raccourcir les dlais de retour des informations pour permettre dvaluer
rapidement le rsultat dune campagne et mettre en place les mesures
correctives si les rsultats sont insuffisants. La rapidit de raction conditionne non seulement la rentabilit de lopration, mais aussi la crdibilit de lentreprise. Lalliance de la prcision et de la rapidit permet le
dveloppement dune boucle vertueuse defficacit.
Figure 1-5 : La boucle vertueuse
Il ne suffit plus de stocker des donnes. Il faut construire et livrer de linformation pertinente, immdiate et de manire approprie. Cette nouvelle
approche ncessite une intgration forte des logiciels de marketing avec
lensemble du systme dinformation pour apporter des rponses immdiates aux besoins du client. Il faut accepter une dose dautomatisation du
marketing pour allier la prcision et la rapidit.
Cette industrialisation est un dfi pour les hommes de marketing. Elle
correspond un virage culturel important pour des quipes plus habitues travailler au feeling.
27
Un meilleur suivi
Cette industrialisation traduit une profonde volution dans la complexit
de la gestion commerciale. Il faut faire plus, plus vite, de manire plus
varie et en matrisant les cots et les dlais. Une nouvelle culture de rsultat pour un domaine qui a pu longtemps dpenser sans pouvoir rellement
mesurer. Un fameux publicitaire na-t-il pas dit : Dans la publicit, la
moiti des dpenses ne sert rien, mais malheureusement on ne sait
jamais laquelle ! Un langage qui passera de moins en moins au niveau
des directions gnrales : il faudra apprendre savoir quelle est la partie
utile.
28
Les gains
Lautomatisation du marketing contribue la productivit, mais elle
apporte surtout des gains en termes defficacit :
Les recommandations marketing sont reprises par tous les canaux
dinteraction.
La rtention des clients est amliore grce un meilleur ajustement
des propositions dans le temps.
Les campagnes marketing sont globalement plus efficaces donc plus
rentables.
La relation aux clients est mieux individualise.
Les dlais de mise en uvre et doptimisation des campagnes commerciales sont rduits.
29
relance de paiement, lemploy de la comptabilit peut vrifier les propositions commerciales en attente de dcision.
Il faut donner aux agents sur le terrain un accs aux informations
dordre administratif : lagent dassistance peut vrifier le compte du
client avant daccder sa demande.
Il faut avoir une ide globale des modes dinteraction des clients avec
lentreprise : le responsable marketing peut mettre au point un nouveau
produit ciblant un segment de clientle repr par des demandes
damlioration identiques.
Il faut dvelopper des interactions avec la clientle suivie par le systme
comme des cas et non comme des transactions isoles.
Il faut coordonner les dpartements et autoriser une intgration des
partenaires commerciaux, tels que les fournisseurs.
Il faut ouvrir des bases de connaissances, accessibles aux employs de
divers niveaux de comptence, apportant des prcisions sur les clients,
les produits, les suggestions damlioration, les opportunits commerciales, la rsolution des problmes clients.
Il faut permettre une utilisation du systme par les clients, les
employs, les partenaires commerciaux et les prospects, leur permettant davoir un accs dynamique aux informations, de commander et de
communiquer de manire interactive par diffrents canaux.
Il sagit dexploiter le savoir explicite existant sous forme de donnes, de
manuels ou de procdures, mais aussi et surtout le savoir implicite qui
chappe toute codification. Ce savoir implicite est relatif au savoir
comment alors que le savoir explicite fait rfrence au savoir-faire. Le
partage de la connaissance est certes impossible sans une infrastructure
technique de communication mais il ncessite surtout une volont de
partage.
Nous traiterons dabord les aspects techniques, avant daborder les
aspects politiques. Mais, dans un premier temps, nous prsenterons de
manire plus dtaille le CRM.
30
Chapitre 2
La gestion
de la relation
client
Lhomme nest rien dautre que la srie de ses actes.
Hegel
Larrive dun nouveau sigle pose toujours problme : sagit-il de quelque
chose de totalement nouveau, ou encore dun habillage marketing dun
problme ancien. Ni tout fait lun, ni tout fait lautre, rpondrons-nous.
Non, le CRM nest pas un nouveau concept, car les entreprises ont
toujours cherch satisfaire le client. Non, le CRM est plus quune cration marketing des cabinets de consultants, car il propose une vision totalement nouvelle de la gestion de la relation client.
Il faut constater que la technologie permet de traiter, dans une approche
unifie et dcloisonne, des problmatiques qui ont t spares
pendant de nombreuses annes : stratgie marketing, gestion de la force
de vente, service client, ringnierie des processus, rentabilit des clients,
conception assiste des produits par les clients, etc. Le CRM est un terme
fdrateur pour dfinir un objectif commun des fonctions encore trop
souvent cloisonnes. Afin dtablir la vision fdratrice du concept CRM,
il nous a sembl important de faire un travail prliminaire dinventaire des
thories et des composants du CRM.
Ce chapitre se propose tout dabord dexpliciter le contenu de ces trois
lettres et la convergence des huit leviers du CRM. Nous prsenterons
ensuite les avantages escompts et quelques rsultats observs lors de la
mise en uvre de la gestion de la relation client. Enfin, nous proposerons
une dcomposition des solutions de CRM en blocs fonctionnels.
31
32
la mise en uvre dune mthodologie fonde sur les nouvelles technologies de linformation pour aider les entreprises atteindre le SaintGraal des annes 2000 : lamlioration de la satisfaction des clients ;
une approche marketing pour construire des relations de proximit avec
ses clients et ses prospects, afin de les encourager concentrer une
forte part de leurs achats, en les travaillant diffremment selon leur
cycle de vie, leur potentiel et leurs attentes ;
une vision globale qui dpasse les frontires naturelles de lentreprise
pour associer les fournisseurs, les partenaires, les collaborateurs et les
clients dans un dispositif global damlioration du service au client.
Un essai de dfinition
Toutes les acceptions saccordent, malgr ces nuances, pour dire que le
CRM permet de dvelopper et damliorer les relations avec les clients. Il
existe une autre dimension commune qui nest pas aussi vidente au
premier abord : la rentabilit.
Le CRM est une dmarche qui doit permettre didentifier, dattirer et de fidliser les
meilleurs clients, en gnrant plus de chiffre daffaires et de bnfices.
Cette dfinition, qui allie simplicit et compacit met en avant le souhait
de construire une relation choisie, et non subie, et souligne le souci de
rentabilit.
Sous-tendant cette dfinition, trois dimensions sont implicites dans le
CRM :
une dimension temporelle avec la ncessaire construction dune relation profitable sur le long terme ;
une dimension relationnelle avec le souhait dtre le plus proche possible du client, quels que soient le point de contact et le moment choisis
par ce dernier ;
une dimension oprationnelle avec le besoin de grer la complexit de
la combinaison clients-offres-canaux avec des outils ddis.
Pour tenir compte de toutes ces dimensions, nous proposons de dfinir le
CRM de la faon suivante :
Le CRM est la capacit btir une relation profitable sur le long terme avec les meilleurs
clients en capitalisant sur lensemble des points de contacts par une allocation optimale
des ressources.
La construction de la profitabilit de la relation impose de sappuyer sur
le temps pour construire le CRM. Mais les clients profitables, au contraire
des bons vins, ne se bonifient pas par le simple repos. Il faut utiliser les
technologies analytiques des systmes dinformation pour raccourcir ce
temps. Elles doivent identifier au plus tt les bons clients, cest--dire
ceux avec qui il est possible de construire une relation profitable et de
long terme. Ensuite, elles doivent augmenter et prserver la relation avec
33
ce cur de clients par une meilleure gestion des propositions. Pour cela,
le marketing doit recourir des techniques spcifiques :
la slection du cur de cible par la mise en uvre de techniques de
segmentation partir de donnes socio-dmographiques ou de comportement dachat ;
la mise en place dalertes sur des variations significatives du comportement ou doutils prdictifs du comportement futur ;
lactivation des cibles prioritaires pour attirer une part plus importante
de leurs dpenses au profit de lentreprise ;
la mise en uvre de politiques de communication permettant damliorer le recrutement des cibles prioritaires ;
la fidlisation par la mise en uvre dun programme de fidlit, mesur
par un taux de rtention lev et un allongement de la dure de la
relation ;
lorientation client avec une approche active, oriente vers le client
plutt que par la seule organisation de campagnes produit.
Le CRM doit permettre de construire une relation significative, long
terme, individualise avec les clients qui gnreront les revenus de
demain, tout en assurant moindre cot la relation avec des clients plus
opportunistes. Lobjectif du CRM est devenu plus complexe : il ne sagit
Figure 2-1 :
Le client au centre du processus
34
35
36
37
Le mix marketing
est lensemble des
variables dont lentreprise dispose pour
influencer le comportement de lacheteur.
4 P : Produit,
Place, Promotion,
Prix.
38
Le positionnement du CRM
Les objectifs
Les moteurs de linvestissement dans le CRM, selon le Baromtre du CRM
2003 (disponible sur www.planeteclient.com), sont les suivants :
43 % pour fidliser les clients existants,
26 % pour acqurir de nouveaux clients,
20 % pour capitaliser sur les clients les plus profitables,
11 % pour rduire les cots.
Selon ce baromtre, lvolution la plus notable sur quelques annes est
laugmentation de la part de lobjectif damlioration de la productivit et
de rduction des cots dans lensemble des raisons qui motivent le lancement dun projet de gestion de la relation client.
Les objectifs du CRM ne sont pas nouveaux : grer la relation dans une
perspective de conserver le client et daugmenter les revenus a toujours
t une priorit des forces de vente, mais le retour dexpriences des
entreprises les a conduites vers le tangible plus immdiat de la rduction
des cots. Les nouvelles technologies offrent de nouvelles opportunits
pour atteindre ces objectifs.
Le baromtre du CRM tabli depuis 1993 par le cabinet Insight Technology
Group montre une volution intressante sur les dix dernires annes.
Auparavant, les entreprises taient essentiellement intresses par une
amlioration de la productivit des vendeurs (augmentation du temps
pass la vente, diminution des tches administratives et du papier).
Aujourdhui les entreprises ralisent que laugmentation de lefficacit
des vendeurs nest plus suffisante. Il ne sagit plus seulement damliorer
leur productivit moyenne. Il faut galement donner plus de latitude aux
personnes au contact du client ou au personnel administratif dans loptique damliorer la qualit du service au client.
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Lobjectif vis est la satisfaction et la profitabilit des clients. Les entreprises ralisent quun produit ne peut pas leur assurer un avantage
concurrentiel durable. En revanche, elles sont conscientes que la faon
dont elles le vendent peut leur permettre de construire une relation long
terme profitable avec les clients. Elles insistent davantage sur les apports
du CRM comme un moyen damliorer la relation entre le vendeur et le
client, ainsi quun moyen de contrler les cots commerciaux.
Le dveloppement des services client et des canaux alternatifs de
communication sinscrit dans ce contexte. Il faut la fois assurer une
proximit avec le client, tout en assurant un contrle des cots de service.
Le service, certes, mais pas mimporte quel cot et sans condition. Le
bilan des premiers projets CRM a t celui de lhumilit : il ne faut pas
croire que vouloir satisfaire tout le monde se traduit par la rentabilit.
Loin de cette utopie, les entreprises ont compris quil existe un pas
important franchir pour passer dun systme simple, qui couvre une
fonction de la chane de la relation client, un systme intgr, multifonction et multicanal. Les budgets et les impacts organisationnels sont
importants. Lapproche unifie du client intgre dans un tout cohrent :
le marketing stratgique, qui doit tre plus terre terre ;
le marketing tudes et le marketing oprationnel, qui doivent savoir
assurer une meilleure liaison entre concept et mise en uvre ;
le service aprs-vente, qui doit concilier respect des normes de productivit et reconnaissance des meilleurs clients ;
la gestion de la force de vente qui doit accepter de vivre avec lvidence
quelle ne matrise plus lensemble de la relation client. Le partage est
ncessaire et profitable pour tous.
Figure 2-2 : Les fonctions cibles du CRM
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41
Le retour sur investissement aprs six mois est de 6,2 avec 50 000 dollars
dinvestissement pour 2 565 000 dollars daugmentation des revenus.
Les estimations chiffres sur des cas prcis sont difficiles obtenir, et
napportent pas dinformation. En effet, seules les entreprises qui russissent acceptent de communiquer, souvent sous la pression de leurs fournisseurs soucieux damliorer limage de marque du CRM. Il faut donc
prendre avec une certaine suspicion ces rsultats. Voici nanmoins quelques lments chiffrs qui dmontrent le potentiel de retour sur investissement dun projet CRM bien gr.
Retour sur investissement constat la Banque de Montral
La mise en uvre du CRM la Banque de Montral la division carte de crdit a
permis la mise en uvre danalyses sophistiques de manire obtenir une vision
complte des prfrences du client, de son risque potentiel et de sa profitabilit.
Grce cette information, la Banque de Montral dveloppe des approches spcifiques pour retenir les meilleurs segments et maximise leur valeur par un service
client amlior et une offre de produits sur mesure. La Banque de Montral peut
conduire des campagnes de marketing sur la partie de sa base de donnes qui gnre la plus grande partie des profits. Elle peut aussi mieux grer le risque en adoptant des stratgies diffrencies de recouvrement. Les impacts mtiers ont t
importants. La Banque a observ une croissance de 59 % du nombre de ses porteurs, de 129 % de ses encours. Le retour sur investissement du projet est infrieur
deux ans.
42
Les avantages
Au-del des retours chiffrs, la mise en place dune solution de CRM
impacte la force de vente, le client et par consquent lentreprise.
43
44
Pour lentreprise
Rduire les cots
Laffectation des investissements marketing sur des segments plus petits,
le narrow casting, entrane une diminution des cots de marketing direct,
sous rserve dune industrialisation des cots de conception. Lefficacit
des propositions se traduit par une amlioration du taux de transformation des propositions en vente et de la fidlit du client (je le connais
mieux et il prend conscience quil nest plus un anonyme). Cette capacit
de mieux le cibler se traduit immdiatement par une amlioration des
rendements de la fonction commerciale.
La mise en uvre dinstruments de mesure et dvaluation des actions
facilite la prolifration de tests et loptimisation des actions sur la base
dun apprentissage progressif. Lentreprise redcouvre une certaine forme
de crativit au moyen des tests et acquiert une courbe dexpriences.
Lanalyse de lefficacit des ventes par canaux permet de mieux allouer les
dpenses par canal, segment ou client. La multiplication des critres pour
valuer les impacts ncessite de rviser les mthodes traditionnelles de
test car il devient difficile de tester toutes les combinaisons. La mise en
uvre de nouveaux plans dexpriences, limitant les combinaisons est
obligatoire. Les stratgies se multiplient pour optimiser les combinaisons
(plan-mdia-cible), mais les mthodes dvaluation voluent en consquence (trade-off adaptatifs).
La mise disposition de bases de donnes documentaires en ligne rduit
les frais ddition des documents commerciaux et facilite le travail de mise
jour des tarifs. La limitation des volumes de papiers est le premier gain,
mais la rduction des erreurs de facturation est aussi un gain apprciable.
Elle amliore la qualit de la relation et limite les frictions non productives.
La possibilit offerte aux clients de contrler certaines oprations et de
trouver par eux-mmes la rponse leur problme baisse les cots. La
mise en ligne de FAQ, voire la possibilit de poser des questions sur un
groupe de discussion, permet lentreprise de sinformer et de faciliter le
dlai de traitement des incidents. De nombreuses entreprises sponsorisent, de manire plus ou moins directe, des sites communautaires sur
leurs produits, car ils apportent une rponse aux problmes des clients
dune manire plus souple et plus rapide que les services internes !
Certaines fonctions typiquement centres de cots comme le service
client sont partiellement transformes en centres de profit ds lors
que, grce aux outils de CRM, un appel au service client peut se transfor-
45
mer en occasion de ventes additionnelles. Ainsi, les oprateurs de tlphonie mobile et les organismes financiers ont tous, des degrs diffrents, insr des oprations de rattrapage sur les appels entrants des
clients identifis comme fragiles ou fort potentiel. Les processus de traitement de certains incidents deviennent des opportunits de rebond
commercial, en fonction du profil du client ou de lvnement dtect.
Augmenter le rsultat
Lorchestration efficace des diffrents canaux de recrutement et leur optimisation permanente gnrent plus de prospects et moins de perte de
clients. Ces prospects mieux renseigns ds lamont sont plus rapidement et plus efficacement transforms en clients. Les clients, qui prsentent certains signes prdictifs dattrition, se voient allouer des efforts
spcifiques (offres spciales, prise de contact, entretien dcouverte, etc.)
afin dessayer de modifier leurs comportements.
Une meilleure connaissance de la valeur conomique des clients permet
dattribuer les ressources financires en priorit aux clients ou prospects
ayant le plus fort potentiel. Les politiques de communication ou de
promotion peuvent tre modifies pour attirer les meilleurs profils de
clients et viter de dvelopper des tendances opportunistes, axes sur les
prix ou les remises, chez les clients. Les techniques de segmentation
offrent la possibilit de construire des offres plus adaptes avec un
meilleur mix des offres et des canaux. Elles amliorent la part de march
par client ( share of customer ) et elles diminuent lattrition.
La possibilit de mettre en place des processus de traitement des informations se traduit par un raccourcissement des dlais de mise sur le
march et le lancement de nouveaux produits. Lentreprise peut plus rapidement identifier les tendances mergentes dans le comportement des
clients, suivre la croissance du chiffre daffaires et mettre en uvre des
politiques commerciales ddies. Le phnomne du Home Cinma sest
dabord rvl dans une tude des associations entre les produits. Cette
tude a permis de constater lingniosit dont faisaient preuve certains
clients pour connecter leurs tlviseurs et leurs chanes hi-fi, et elle a mis
en vidence les besoins de crer une offre plus simple pour rpondre
cette attente inscrite dans le contexte du cocooning .
La connexion des outils CRM avec les systmes des fournisseurs dans une
logique de flux tendus diminue les cots dapprovisionnement, qui sont
70 % imputables la gestion des ruptures et des surstocks. La livraison
dun bloc opratoire dans une clinique ou un hpital ncessite de collecter et dorganiser les plannings de multiples fournisseurs. Laccs au
stock, au planning et au tarif est absolument ncessaire pour construire
le devis ou finaliser la date de livraison.
Rduire lattrition
Lattrition, aussi dnomme churn (pour change and turn) dans le secteur
des tlcommunications, exprime la dsaffection des clients. Elle se
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47
analystes financiers, qui considrent que les entreprises quipes de logiciels de CRM ont plus de facilits de communication avec des partenaires
et sont donc plus faciles fusionner. Cette capacit de communication est
tant dirige vers lamont (architecture en flux tendus avec des systmes
dEAI) que vers laval. Le CRM est un actif immatriel reconnu par le
march boursier pour estimer le goodwill dune entreprise.
Quelques indicateurs de mesure
Ces avantages intangibles peuvent se dcliner en indicateurs de mesure
dont voici quelques exemples :
Lamlioration des ventes qui rsulte de lautomatisation du marketing
et des ventes. Le temps pargn doit permettre de vendre plus (amlioration du ratio CA/RDV). Il faut suivre laugmentation de la performance
des vendeurs.
Lamlioration de la notorit de lentreprise par le nombre dinteractions avec les clients et prospects, et le taux de fidlisation par gnration de clients.
Lamlioration des communications dans lentreprise, mesure par la
frquence des informations changes entre lavant-vente et laprsvente.
La meilleure matrise des dpenses lies lactivit commerciale, par le
ratio frais/CA.
La diminution du taux dattrition avec la rduction du nombre de clients
perdus et lamlioration des concrtisations (propositions transformes en commande).
Lamlioration du fonctionnement de lentreprise par le ratio du temps
pass traiter de linformation sur le temps pass rechercher cette
information, ou le temps administratif sur le temps total.
La diminution du nombre de rclamations et de litiges, accompagne
par une croissance des recommandations et des tmoignages de satisfaction.
Lamlioration de lutilisation des outils par leur taux dutilisation.
La pertinence et laccs facilit aux donnes par le nombre daccs ou
le nombre de requtes.
Lamlioration de la position par rapport aux concurrents avec la comparaison du ratio de churn, ou lamlioration de la note de lentreprise
par rapport ses concurrents dans les enqutes qualitatives.
Pour le client
Amliorer la qualit des contacts
Grce aux outils de CRM, le client est globalement mieux accueilli,
orient et conseill lorsquil entre en relation avec lentreprise.
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laccueil, il est reconnu par son nom, et les informations sur les relations
prcdentes peuvent tre mises profit pour orienter et personnaliser le
dialogue.
En cas dorientation entre diffrents dpartements, lintgration de linformatique et du tlphone permet de transmettre lappel au bon interlocuteur en mme temps que le dossier informatique suit : le client na pas
raconter son histoire encore et encore chaque nouvel interlocuteur.
Amliorer la fidlisation
Grce aux fonctions de conseil et daide la vente quoffrent les outils de
CRM, le client se voit proposer des offres sur-mesure en fonction de son
profil ou de son comportement lors de lentretien. Cette personnalisation,
si elle est correctement paramtre par lentreprise, se traduit naturellement par une intensification de la relation avec les clients, et un dveloppement du taux de multiventes (ventes de plusieurs produits sur un
contact).
Faire du client un ambassadeur
La confiance dveloppe doit se traduire par des recommandations
auprs de prospects. La recommandation reste le stade ultime de la
satisfaction : le client se transforme en ambassadeur de lentreprise. Cette
reconnaissance peut se traduire de diffrentes faons : obligations de
passer par un fournisseur en B to B, communication de coordonnes
clients ou parrainage en B to C (Business to Consumer). Ce mode de
recrutement par le bouche oreille ou par des formes plus structures de
parrainage reste de loin le mode dacquisition le moins coteux, le plus
efficace et le plus fidlisant.
Quelques indicateurs de mesure
Ces avantages intangibles peuvent se dcliner en indicateurs de mesure
dont voici quelques exemples :
lamlioration du service client avec la rduction du nombre derreurs de
commandes ou du temps pass en service ;
lamlioration des dlais de rponse aux clients par la rduction du
nombre de jours entre lacte de prospection et le suivi de la relance ;
lamlioration de la satisfaction et de la fidlit client mesure par une
tude spcifique ;
lamlioration de la ractivit aux demandes des clients par le temps
moyen de rponse une demande ;
lamlioration de limage de lentreprise.
49
Dans un contexte donn, seuls quelques-uns des avantages cits ressortent effectivement de la rflexion pralable la mise en place dune solution de CRM.
Ces avantages attendus doivent tre transcrits en indicateurs de mesure
de la performance et mesurs avant et aprs le projet. Cest cette condition quil est possible de chiffrer les rsultats rels de limplmentation
dun logiciel de CRM. Cette phase de quantification des objectifs permet
de mesurer les gains potentiels du projet CRM. Elle a galement pour
intrt de faciliter le dcoupage du projet en tapes :
en permettant de choisir les projets qui obtiennent le meilleur ratio
avantages/cots/dlais ;
en facilitant, pour chaque lot, la mesure des gains obtenus par rapport
aux gains escompts, de manire inscrire le projet global CRM dans
une logique defficacit.
Oui
50
Non
Si vous avez rpondu au moins sept fois positivement, vous avez des chances dtre concern par la suite de ce livre.
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52
53
Les composants
Une solution de CRM se construit autour des lments suivants :
les systmes et les donnes de back office : supply-chain, ressources
humaines, comptabilit, finance
des bases de donnes client qui capturent lensemble des informations
relies aux clients, ventuellement unifies sous la forme dun data
warehouse ;
des canaux de relation qui permettent dinteragir avec les clients ou les
fournisseurs ;
des accs des bases de donnes externes pour enrichir le systme
dinformation ;
des outils de gestion des donnes qui permettent dassurer les fonctions stratgiques de pilotage et les fonctions tactiques pour raliser les
actions commerciales ;
des outils de gestion de la connaissance pour transformer la donne en
information.
Nous allons dtailler ci-aprs chacun des composants.
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Lentrept de donnes
La connaissance des clients dpend directement de la qualit et de la
richesse des informations les concernant. La constitution de bases de
donnes commerciales et marketing, axes sur la clientle, requiert une
collaboration troite entre les quipes marketing et commerciales. La
base de donnes, complte ou non par des fichiers de production ou par
des fichiers externes, permet non seulement dassurer le stockage de cette
masse dinformations, mais aussi de segmenter les clients et de dfinir
des actions cibles qui pourront tre ensuite diriges vers les vendeurs.
La conception dune vision unifie du client vise connatre son histoire,
son chiffre daffaires, ses gots, son potentiel dachat. Un outil de CRM
capture, dans une base unifie, lensemble des donnes comptables
mais aussi lensemble des interactions effectues avec les clients et les
prospects. Il est ds lors plus facile de suivre lvolution de ces affaires en
cours. Loutil de CRM offre une vision globale et historique du client. Les
bnfices de cette unification sont trs importants. Elle permet au
personnel dtre plus ractif aux demandes dinformation du client en
accdant lhistorique des propositions ou des achats, les refus et les
acceptations, les incidents, etc. Cette unification de la vision client est
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56
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58
Le kit du CRM
Larchitecture fonctionnelle tant prcise, prparez-vous affronter une
gamme plthorique doutils dans le cadre dune offre trs fragmente.
Vous trouverez ainsi sur le chemin de votre qute des diteurs prsentant
des offres trs diffrentes les unes des autres.
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Classe
Description
Exemple de fournisseur
Extracteur
Interfaces ERP
Structure dentrept de
donnes
EAI
Gestionnaire de rgles
Base de donnes
Requteur
Un outil dinterrogation et
dextraction des donnes
Workflow
Data mining
Traitement dadresses
Un outil de normalisation
des adresses et de dduplication
Gestion de campagnes
Siebel
Cohris,
Microsoft CRM
60
Encyclopdie de loffre
Configurateur
Trilogy,
Camlon
Agenda partag
Lotus Domino,
Microsoft Exchange
Script
Un outil de personnalisation
dynamique du Web
BroadVision,
Blue Martini
Intelligence conomique
Search
Tmis
Un peu de sentiment
Jusqu maintenant, la prsentation du CRM a t essentiellement
technique : des outils, des fonctions largies et des processus optimiss.
Il serait pourtant dangereux de croire que le CRM se limite la slection
et la mise en uvre des bons outils. Les chapitres 4 6 sattachent
dvelopper une connaissance des fonctions principales.
Il faut aussi positionner le CRM en termes davantages pour le client. En
ce sens, la dfinition des gourous du one to one Peppers et Rogers a le
mrite de repositionner le client au cur du CRM : Le CRM est une stratgie qui vise amliorer le taux de rtention des clients en rendant pour
un client la fidlit plus avantageuse que linfidlit.
Cette valeur ne peut pas tre estime quen euros ; il faut aussi recrer un
sentiment de proximit, daffinit, de connivence avec le client, qui existe
dans la relation face face. Il faut crer des motions, du vcu, du sentiment pour diffrencier lentreprise. Le CRM nest pas quun moyen de
produire mieux du service de meilleure qualit et moindre cot.
61
Cette matrise des cots de la relation client est galement vitale : les
entreprises qui ne les matriseront pas disparatront. Les travaux de
Porter sur lanalyse concurrentielle des entreprises ont mis en vidence
quun leader se doit de produire moins cher, mais aussi de construire de
la diffrenciation. Le CRM permet de baisser les cots, mais ses outils
sont publics. Toutes les entreprises peuvent les acqurir. La diffrenciation ne peut se construire durablement sur les prix du service. Il faut
donner au CRM une dimension sociale pour insuffler dans lentreprise
une dynamique de culture client.
Les informaticiens seront surpris par ce sentimentalisme dplac. Mais
nous sommes convaincus que le CRM doit gnrer une image chaleureuse
de lentreprise et de ses produits. Il sagit de dvelopper une qualit relationnelle comme barrire dentre pour les concurrents.
62
63
Chapitre 3
Collecte
et traitement
des donnes :
le data warehouse
Une somme de connaissances en constante accumulation est
aujourdhui parpille de par le monde. Elle suffirait probablement rsoudre toutes les grandes difficults de notre temps, si elle
ntait disperse et inorganise.
H.G Wells, 1940
On la vu, pour fidliser son client, il faut le connatre. Pour matriser les
cots, il faut identifier les postes de dpenses. Cette connaissance passe
par la compilation des informations internes et externes disponibles sur
le client et sur les niveaux dutilisation des canaux et des offres de lentreprise. Plus dinformations, cest plus de connaissance et donc plus defficacit dans la relation.
Il est donc essentiel daccder dans des conditions correctes toutes les
donnes disponibles dans lentreprise et qui se rapportent au client.
Or, force est de constater que les donnes relatives aux clients sont gnralement parpilles dans les bases de donnes de diffrents systmes oprationnels. Dans les banques, il nest pas rare de devoir compiler plus de deux
cents sources dinformation pour obtenir une vision complte de la relation. Dans la distribution, on aura compiler des informations depuis les
systmes de gestion de la fidlit, du service aprs-vente, du service
commandes, de lactivit dagence de voyage, de lactivit de financement
Donc, plutt que de remettre plat lensemble de ces systmes dinformation pour les centrer sur le client, projet titanesque sil en est, la plupart
des entreprises dcident de faire du neuf avec du vieux : elles interfacent
leurs diffrents systmes oprationnels pour en compiler le contenu dans
une base de donnes part, lentrept de donnes. Cette base de
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Info-dluge et info-famine
Ces perspectives de toujours plus, toujours plus vite pour moins cher sont
relayes par lensemble des acteurs du monde informatique. Elles apparaissent comme le Saint-Graal de la comptitivit : les nouveaux leaders
sont ceux qui dveloppent cette culture de mouvement, de flexibilit, de
portabilit et douverture. Sur ces prceptes, linformatique draine la
moiti des investissements amricains. Mais, dans le mme temps, les
tudes menes auprs de managers montrent que linformation dont ils
disposent nest gure meilleure quauparavant. La technologie informatique a permis daccumuler et de stocker une quantit incroyable de
donnes. Mais la priorit des entreprises nest plus seulement de collecter
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Entrept de donnes
Les premiers infocentres : librer lutilisateur
Dans les annes 1970, IBM a lanc le concept dinfocentre. Il sagissait
dextraire des donnes des systmes de production et de les rendre accessibles lutilisateur final autrement que par des langages de programmation destins des spcialistes. Vritable rvolution si lon se rappelle
cette poque ; linformatique tait encore une technique sotrique, citadelle totalement hermtique la comprhension des utilisateurs. Linfocentre comprenait des fichiers destins lutilisateur final et un langage
de requte volu et convivial.
Les systmes dinfocentre prsentaient les caractristiques suivantes :
Administration. Elle tait la plupart du temps mise entre les mains des
utilisateurs afin de respecter la lettre la logique dautonomie qui avait
guid la cration de ce concept.
Alimentation. Linfocentre tait souvent charg par des mcanismes
dannule et remplace, par opposition des mises jour incrmentales,
o seules les modifications sont charges chaque vacation.
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SQL (Structured
Query Language) est
un langage de
requte de base de
donnes relationnelle. Adopt, avec
quelques variantes,
par tous les diteurs
de bases de donnes,
il est plus simple que
la moyenne des
langages de
programmation, mais
reste complexe pour
lutilisateur final.
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Nous verrons plus en dtail laxe client ; laxe produit comprend une
profondeur historique et des attributs produit utiles pour la logistique ou
les stocks, mais sans intrt du point de vue du client : encombrement du
produit, fournisseurs, historique des commandes fournisseurs, historique
des prix dachat De mme, laxe structure intgre une description
dtaille de lorganisation et des moyens ainsi que leur volution dans le
temps : par exemple, les horaires douverture/fermeture des caisses, les
remplacements de personnes, les niveaux de dlgation dans la banque
Pour illustrer ce propos, voici trois exemples dutilisation de lentrept de
donnes :
Axe client. Quels sont les clients ayant achet un micro-ordinateur entre
janvier et fvrier de lanne dernire, ayant ensuite achet des cartou-
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ches dencre couleur et nayant pas dans les douze mois prcdant
lachat de leur micro-ordinateur achet une imprimante ?
Axe structure. Quelle est lvolution du chiffre daffaires quotidien rapport au nombre dheures de prsence des caissires depuis un mois ?
Axe produit. Quel est le dlai de livraison moyen des salades fraches par
mes diffrents fournisseurs depuis un mois sur mes magasins de la
rgion parisienne ?
Des donnes, telles que les horaires historiques des caissires ou le fournisseur de la salade acquise par un client donn la semaine prcdente,
nont en dfinitive que peu dimportance pour amliorer la relation avec
le client. En ce sens, lentrept de donnes comprend gnralement un
surensemble des donnes effectivement utiles pour le CRM.
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Les fonctions
Lentrept de donnes doit, soit directement, soit par le biais de bases de
donnes drives, supporter quatre grands ensembles de fonctions pour
les utilisateurs du marketing :
Le pilotage des ventes, des forces commerciales et des actions marketing.
Le contrle de gestion avec le suivi des diffrents postes de cots de
commercialisation, de service aprs-vente permettant dvaluer la rentabilit globale des produits, des clients ou des activits de lentreprise.
Lanalyse statistique des facteurs explicatifs de tel ou tel comportement, ou la recherche de segmentation pertinente de clientles.
Le marketing oprationnel avec la gestion de campagnes depuis le
ciblage jusquau suivi des remontes.
Ces deux dernires fonctions sont respectivement dtailles dans les
chapitres 4 et 5.
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Les alimentations
Il sagit des processus et des programmes qui vont, dune part, transformer les informations des systmes oprationnels avant de les intgrer
dans lentrept de donnes et, dautre part, assurer lenvoi des informations pertinentes vers les diffrents systmes oprationnels que recouvre
le CRM.
Pour le chargement des donnes, la complexit est trs largement fonction du nombre de sources intgrer dans lentrept de donnes.
Le nettoyage consiste liminer les donnes aberrantes et harmoniser
des codifications qui peuvent varier dun systme oprationnel lautre ;
par exemple, les codes dcrivant la fin dun appel tlphonique peuvent
avoir des significations diffrentes selon quils proviennent du systme de
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La production
Lentrept de donnes se veut statique, du moins est-ce ce que nous en
disent les gourous du domaine. Force est de constater que lentrept de
donnes, vu du marketing, a une dimension de plus en plus oriente
production, en ce sens quil est le centre o sont produites de nouvelles
informations, ncessaires pour lexcution de nombreux processus.
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Ces formules doivent tre programmes sur lentrept, qui est la plupart
du temps la seule source disposant de lensemble des donnes ncessaires pour ce calcul. Il devient ainsi possible de calculer cette probabilit de
manire systmatique et sur lensemble des clients. De plus, stocke dans
lentrept, elle devient une cl possible pour effectuer des tableaux de
bord, des ciblages, des tests de performance ou dautres tudes, qui viennent ainsi sajouter des agrgats plus simples mais tout aussi, voire plus
prolifiques : des indicateurs de moyennes, de sommes ou de comptages
directement calculs au niveau du client, dans loptique dviter de les
calculer la vole, pour amliorer les temps de rponse et simplifier la vie
de lutilisateur.
Le marketing oprationnel sentend traditionnellement comme un moyen
de grer des campagnes que nous qualifierons de batch. Linformatisation
aidant, il est aujourdhui possible de passer une gestion vnementielle
du client : partir de la dfinition de rgles comme lenvoi dun welcome
pack trois semaines aprs labonnement sauf si le client a appel entretemps le service rclamation. Les outils dautomatisation du marketing
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Figure 3-4 : Exemple de dfinition dun vnement avec Chordiant (a, b) et AIMS (c)
a. Dfinition des
rgles de
traitement
b. Dfinition des
squences denchanement des
traitements
c. Planification des
agendas
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Les transactions
Les cas o lentrept de donnes sert galement de support au transactionnel sont extrmement rares. Nanmoins, il arrive parfois que certaines entreprises dcident de faire fonctionner des applications transactionnelles de CRM comme les outils de services client ou de mesure de
risque directement sur lentrept de donnes. Cette approche prsente de
nombreux avantages : fonctionnement en temps rel sur des donnes
jour, interfaces moins nombreuses et plus simples, conomies de stockage lies la non-redondance des donnes Linconvnient majeur de
cette architecture est de mler sur une mme base de donnes des traitements dcisionnels transversaux lourds avec des applications transactionnelles, exigeantes en termes de qualit de service et de temps de
rponse.
Les technologies voluent ; elles sont de plus en plus mme de proposer des solutions de cohabitation : architectures massivement parallles,
clustering et redondance pure des systmes disques En parallle, lexplosion dInternet rend le CRM de plus en plus orient sur le temps rel. Les
besoins de ractivit et les progrs technologiques convergent donc
progressivement pour apporter des informations de plus en plus actuelles
et fiables aux points de communication entre les clients et lentreprise.
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Domaine Personne
Ce domaine permet la recomposition de la personne et la prparation de
regroupements foyers ou de tout autre regroupement : parrain, rle dans
une affaire Idalement, ce domaine englobe la fois les clients et les
prospects pour permettre une gestion des personnes dans le temps.
Un lment critique dans le domaine Personne est la gestion des
coordonnes :
fiabilit des adresses au niveau de la forme (respect des normes postales),
gestion des adresses invalides (NPAI, retour des e-mails),
enrichissement des numros de tlphone.
Une base qui prsente une obsolescence de 5 % par an se rvle rapidement inexploitable. Il est important de prvoir des procdures pour
contrler la qualit des saisies, grer les retours, maintenir la base des
rfrentiels adresses.
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Avantages
Efficacit : communication diffrencie par foyer et/ou par personne.
conomie : rduction des cots de communication, diminution des cots
de non-qualit des adresses.
Qualit : communication foyer homogne, par exemple, cartes de fidlit.
Principaux sous-domaines
Personnes, foyers, rles, liens clients-guichets et rle/prestations,
caractristiques socio-dmographiques, adresses.
Domaine Prestations
Ce domaine gre les caractristiques des prestations (contrats) en termes
de donnes administratives et financires et est rattach aux personnes
par lintermdiaire de rles (souscripteur, bnficiaire, cosignataire,
caution). Il intgre des regroupements de prestations par famille de
prestations pertinents du point de vue marketing. Par analogie, dans la
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Principaux sous-domaines
Canal, rentabilit client, cot des oprations et des canaux, tarification,
modles de prvision.
Domaine Calcul
Il sagit de la zone de stockage des informations construites dans la base
marketing : scores prdictifs, segments de clientle, potentiel par client,
dure inter-achat, rentabilit par client, canal de prdilection, qualifications, stock prvisionnel...
Cette zone a tendance crotre avec la maturit de lentrept (qualit et
exhaustivit des donnes) et la maturit des quipes en charge de la vie
de lentrept. On constate que les retours sur investissement des entrepts se concrtisent avec larrive de ces donnes valeur ajoute. En
effet, la simple rplication des donnes lmentaires ne cre pas de diffrenciation de lentrept par rapport un existant, alors que les modles
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Domaine Dclaratif
Il sagit de la zone de stockage structure des informations qualitatives
collectes par les diffrents canaux. Ce domaine permet de rapprocher des
donnes collectes soit par des questionnaires auprs dun chantillon de
clients, soit par des qualifications client lies des jeux ou des navigations sur Internet.
Avantages
Enrichissement : prendre en compte le dclaratif pour les actions et actes
commerciaux.
Extrapolation : dterminer les niveaux de satisfaction, de fidlit sur
lensemble de la base partir de modles construits sur lchantillon.
Stratgique : identifier les impacts de la satisfaction, de la fidlit sur le
chiffre daffaires ou la marge.
Principaux sous-domaines
Questionnaire, rclamations, navigation, concurrence, projets client,
simulation client.
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Avantages
Lisibilit : la structure organisationnelle peut tre reprsente avec les
diffrents niveaux.
Rattachement : les personnes peuvent tre positionnes facilement par
rapport des comptences et des profils.
Productivit : les contacts entrants peuvent tre dirigs de manire plus
efficace vers les bons profils.
Principaux sous-domaines
Base des comptences, gestion des habilitations, moyens gnraux,
base de donnes des ressources humaines, base des immobilisations.
Domaine vnements
Il sagit de lensemble des actions futures entreprendre, dduites partir
des contacts et/ou des prestations et de leur utilisation. Il est possible de
distinguer deux types dvnements : ceux dont lapparition est certaine
comme un anniversaire, une date de fin de contrat, et ceux dont lapparition est probabilise comme la date du prochain achat, lapparition dun
impay ou la fin de la relation. La gestion vnementielle complte la
gestion de campagnes pour alimenter une base dopportunits de
contacts. La gestion des vnements ncessite une activit de coordination beaucoup plus importante pour viter de dverser trop dvnements
sur un mme canal, un mme interlocuteur ou un mme client.
Avantages
Traitement vnementiel du client et rgles de gestion pour le choix du
timing, du message et du canal en fonction des caractristiques personnelles du client.
Planification de lactivit commerciale en fonction des vnements
clients ou produits identifis.
Anticipation du comportement futur par une mise en relation dlments prdictifs.
Principaux sous-domaines
Liens client-vnement, liens scores-vnement, liens produitvnement, scores, moteurs de rgles.
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centres dintrt des clients et surtout dviter de leur proposer des offres
quils auraient pu rsilier ou dcliner. De mme, la conservation du mode
dentre en relation permet souvent dinterprter les motivations du client
lors de lentre en relation.
Collecte auprs de tiers : une prestation peut englober des composantes
gres par des tiers, par exemple, une assistance dpannage dans le cadre
dune carte de crdit. Les vnements intervenant chez ces tiers ont une
importance qui justifie de rcuprer et de stocker ces informations client
externes. La gestion de la relation client doit tre mise en uvre dans une
logique globale.
Intrt marketing : les systmes de gestion nont besoin de la trace dune
commande qu partir du moment o elle est effective ; en marketing, il
est primordial de conserver la trace des demandes dinformations ou des
devis, ainsi que lensemble des sollicitations qui ont d tre mises en
uvre pour dclencher lacte dachat. Ils reprsentent la marque dun
centre dintrt du client qui doit tre trait de manire prioritaire.
Caractristiques des produits achets : il nest pas rare que les systmes de
gestion soient faits de telle sorte que les caractristiques volatiles des
produits disparaissent des bases de donnes une fois quelles sont devenues obsoltes. Ainsi, le fait quun article ait t en promotion pendant
quinze jours disparatra des bases de donnes aprs ces quinze jours. Il
est important dassocier lachat de ce produit pendant la priode, un
indicateur permettant de reprer quil y a effectivement eu promotion. En
effet, le comportement dachat darticles en promotion peut se rvler
important pour lanimation marketing dun client ou dun groupe de
clients.
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En B to C
Sur le client
Nom
Prnom
Titre
Type de client : prospect, client
Date de naissance
Sexe
Situation familiale
Enfant
Statut dhabitation : locataire, accdant la proprit, propritaire
Type dhabitat
Adresse
Ville
Code postal
Tlphone, fax, e-mail
Profession : codification Insee ou texte libre
Code segmentation
Employeur
Coordonnes professionnelles
Niveau de revenus
Anciennet de la relation
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En B to B
Les donnes suivantes sont non exhaustives ; elles viennent complter
des informations numres ci-dessus pour le B to C et galement utiles
en B to B.
Sur lentreprise
Nom de lentreprise
Secteur dactivit code NAF
Type dentreprise
Date de cration
Taille de lentreprise : nombre de salaris par catgorie, chiffre daffaires, nombre de points
de vente
Chiffre daffaires et rsultat
Conditions tarifaires
Mode de paiement
Banque
Rgularit des paiements
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aboutit la construction dun modle de donnes (MCD : Modle conceptuel de donnes), cartographie thorique de lorganisation des donnes.
La troisime tape sattache identifier les sources et la disponibilit des
donnes pour remplir le systme cible. Il faut remonter aux sources des
systmes oprationnels. Il sagit dune tche importante et laborieuse qui
consiste dterminer les processus de nettoyage ncessaires ainsi que
les rgles de transformation des donnes source vers la structure cible de
lentrept de donnes. ce stade, il faut choisir la donne de rfrence
parmi de multiples origines possibles : un client ne doit avoir quune
seule adresse postale, et il faudra choisir laquelle. Chaque systme
prsente ses propres rgles ou dfinitions pour dcrire un client, une offre,
un produit ou un march. Ainsi, dans une banque, un client sera considr
comme actif, par un responsable de march, sil effectue plus de 15 % de
ses mouvements financiers avec la banque, alors que le marketing le
considrera comme actif partir du moment o il aura fait au moins un
mouvement sur les douze derniers mois ! Si vous projetez cet cart de
dfinition sur lensemble des donnes qui devront tre intgres, vous
imaginez la difficult organiser un entrept unifi de donnes. Il est
galement souvent ncessaire danalyser et de valider les donnes : identification des valeurs aberrantes, des donnes manquantes, etc. Lexprience montre quil est illusoire de vouloir atteindre une fiabilit 100 %
au premier chargement. La dfinition et lexcution de la recette se rvle
trop coteuse et complexe, elle alourdit les cots de dveloppement par
une complexification des rgles de chargement, elle ralentit la livraison
des donnes aux utilisateurs in fine les seuls pouvoir vritablement
analyser la qualit des donnes. Il faut savoir se contenter dtre juste sur
98 % des donnes de dpart, en nalimentant pas les donnes non conformes aux rfrentiels, ce qui permet de laisser le temps de corriger au fur
et mesure. Les utilisateurs doivent tre impliqus pour dfinir comment
ils veulent voir les donnes mises en forme et reprsentes. La manire
dintgrer une dimension historique doit galement tre prcise ce
stade. Lobjectif de cette troisime tape est de dfinir prcisment
comment transformer des donnes source parpilles et htroclites,
pour les restituer dans le cadre dune structure de donnes oriente
mtier, structure et historique. La plupart du temps, il est ncessaire,
pour les volutions ultrieures, de disposer dun dictionnaire centralis
qui prcise la signification des donnes, leurs origines, les changements
effectus et les rgles de constitution partir des donnes source. Ces
informations sont communment appeles les mtadonnes. Ce dictionnaire est trs utile pour lutilisateur, qui sait ainsi quelles sont les
donnes disponibles, et pour ladministrateur, qui bnficie dune vision
centralise et unifie de lentreprise ou du mtier. Celui-ci peut par la
suite complter, modifier cette reprsentation en veillant prserver la
cohrence du systme.
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Orients donnes : les traitements ne sont pas ncessairement parfaitement dfinis lors de la conception dun entrept de donnes ; ds lors,
il est ncessaire de structurer certaines donnes sans pour autant tre
sr quelles soient utiles.
Traitements non dterministes : la manire dattaquer la base de donnes
dpendra de la crativit des utilisateurs, qui pourront sappuyer sur
des requteurs ouverts. Ds lors, face des requtes inconnues par
avance, il est trs dlicat doptimiser a priori la structure de la base de
donnes.
Spcifications initiales faibles : dans la continuit du premier point,
lentrept de donnes est avant tout un lieu dexploration. Ces explorations aboutissent des conclusions qui elles-mmes justifient lindustrialisation de certains traitements. En dautres termes, les spcifications sont trs faibles au dpart et voluent sans cesse.
Sous-estimation de la non-qualit des donnes : de nombreuses donnes ont
t entres dans les systmes oprationnels sans contrle. Labsence
dun audit pralable des donnes ne permet pas davoir une vision
exhaustive des modalits et conduisent de lcriture de scripts de
chargement au fur et mesure de la dcouverte des problmes. La
phase de recette est sous-estime, ce qui se traduit par la livraison de
donnes fausses au dmarrage. Il est alors trs difficile de reconstruire
la confiance des utilisateurs.
Projet rcurrent : corollaire des points prcdents, un entrept de donnes est un projet rcurrent avec des volutions permanentes. La surconsommation budgtaire pour le chargement des donnes se traduit
par une rduction des budgets de maintenance. Les erreurs sont identifies par les utilisateurs, mais les quipes techniques nont plus les
moyens de faire voluer, voire de corriger les dfauts les plus flagrants.
Lentrept passe du statut de huitime merveille du monde celui de
ruine inutile !
Critres de ractivit : la plupart des systmes sont jugs sur leur stabilit
et leur prcision. Dans le cas dun entrept de donnes, il nest pas rare
de prfrer obtenir des informations partiellement justes mais dans un
temps record, plutt que dattendre trop longtemps linformation parfaite. La limitation des espaces de stockage ou des rseaux se traduit
pour les utilisateurs par des procdures rptitives pour calculer des
agrgats, des temps dexcution des traitements et une perte de productivit vidente. En 2003, nous avons eu loccasion de rencontrer des
utilisateurs de donnes dentrept avec une place disque de 10 Mo
(vous avez bien lu !).
Qualit dpendant des autres systmes : une caractristique essentielle de
lentrept de donnes est la totale dpendance de celles-ci vis--vis des
systmes source pour ce qui concerne leur qualit. Labsence de procdure de contrle des donnes en entre, mais aussi de contrle des
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Exemple : une grande banque prenait deux mois de retard tous les mois sur son projet de base marketing, car le primtre tait si large au dpart que les spcifications
voluaient ncessairement pendant la mise en uvre.
Leffet tunnel
Le cycle de crativit marketing est beaucoup plus rapide que dautres
fonctions dune entreprise. Le risque est donc, sur un projet long, de dcaler la solution par rapport des attentes en constante volution.
Exemple : une banque a mis quatre ans sortir sa base marketing. Entre-temps, les
centres dappels taient devenus des outils de vente part entire, et la fonction
distribution tait totalement distingue de la fonction production, ce que la base
marketing navait pas prvu.
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Exemple : un club de fidlit voulait lancer des actions de vente croise et sest alors
aperu que les ges et les CSP taient renseigns moins de 30 %.
Cette erreur peut tre contourne en gardant, dans la base marketing, les
indicateurs primaires et les donnes transformes.
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Pour viter cela, il faut trouver des moyens pour former, assister et motiver
les acteurs impliqus sur la collecte, dater les donnes et trouver des
moyens doffrir des contreparties au renseignement des informations de
la base de donnes.
Le manque de perspective
La base de donnes est conue dans une optique court terme sans
ouverture sur les volutions probables. Ds lors, la prise en compte de
changements tels que des nouveaux produits, canaux, marchs ne peut
pas se faire dans la base marketing sans une refonte profonde.
Exemple : la vente par tlphone pour une grande banque navait pas t prvue
initialement dans la base marketing ; dans ces conditions, il a t ncessaire de lancer des volutions lourdes pour intgrer ces nouvelles conditions.
Le manque de ractivit
La base de donnes dans sa premire version est fige et les demandes
dvolution ne sont pas ou sont peu prises en compte. Ds lors, se crent
des divergences entre la solution et les besoins.
Exemple : une socit de VPC entre sur le march dInternet et a donc besoin dune vision internationale de ses clients. Les budgets ne le permettant pas, la division Internet
dveloppe sa propre base marketing, au dtriment de la vision globale du client ncessaire lentreprise. Les offres reues par un mme client, notamment en termes de prix,
deviennent incohrentes, ce qui dgrade la qualit perue par le client.
Le sous-dimensionnement technique
Les requtes tant non dterministes, il est difficile destimer a priori le
calibrage technique de lentrept de donnes. Or, le sous-dimensionnement impacte les temps de rponse et la satisfaction des utilisateurs, qui
peuvent se lasser si ces dlais deviennent inacceptables.
Exemple : une socit de VPC ayant des contraintes budgtaires trop serres impose ses utilisateurs des dlais de requte de deux ou trois jours entre chaque comptage complexe. Ceux-ci utilisent de moins en moins la solution et laborent de
manire artisanale diffrents datamarts plus performants.
103
Afin dviter cette situation pnible, il est ncessaire de prvoir une marge
de manuvre pour amliorer la solution en fonction des besoins, de
nommer un administrateur technique en charge de loptimisation de la
solution et de crer, au fur et mesure de lutilisation, des vues mtier
fondes essentiellement sur des agrgats.
Il est donc important de favoriser le dveloppement transversal des utilisations, par exemple, vers la force commerciale ou le contrle de gestion,
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et de communiquer en interne sur les possibilits de la base afin de susciter des vocations dutilisateurs.
Face ces cueils potentiels, il nexiste pas de solution miracle, mais
quelques conseils de bon sens peuvent tre donns :
Think big and start small.
Dfinir les indicateurs de succs et les convertir en euros.
Intgrer une logique de processus plutt quune logique de projet.
Sappuyer sur des experts du domaine.
Affecter les moyens en consquence des objectifs et des ambitions.
Dployer en releases rapides par une hirarchisation des sources.
Dfinir un MCD le plus large et prenne possible, et accepter une
logique o les donnes ne sous-tendent pas forcment des processus,
mais des objectifs stratgiques.
Prvoir une structure commune et internationale indpendamment des
choix dimplantation.
Intgrer la matrise douvrage en continu dans toutes les tapes.
Faire des audits de la qualit des donnes.
Prvoir une sensibilisation particulire des forces de vente.
Former et prvoir un support significatif.
Dmultiplier les utilisateurs centraux.
Intgrer la rsistance naturelle face au changement.
Assurer une administration technique et fonctionnelle.
Accompagner les nouveaux mtiers dans la reconnaissance de leurs
fonctions.
105
proposition dhoraires tendus ou de services 7/7 pour certaines applications du support client ;
meilleure organisation des oprations en petites sries lies la gestion vnementielle ;
apport dquipes spcialises dans la conception de la modlisation du
comportement client.
Lhbergement des bases de donnes marketing, voire du processus de
marketing relationnel lui-mme, est donc probablement appel un
avenir radieux. Pour autant, avant daller dans cette direction, lentreprise
devra sentourer dun maximum de prcautions dans le transfert vers un
tiers dune fonction et de donnes qui constituent une part non ngligeable de sa valeur.
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Chapitre 4
La connaissance
du client
Au lieu de se concentrer sur un produit la fois, en essayant de
le vendre au plus grand nombre possible, concentrez-vous sur un
client la fois et essayez de lui vendre autant de produits que
possible.
Peppers et Rogers
La mise en uvre dune base de donnes marketing, voire dun entrept
de donnes, reprsente gnralement une tche complexe, lourde et
coteuse pour lentreprise. Mais les avantages et les promesses de retour
sur investissement, effleures dans le chapitre prcdent, dpendent en
fait essentiellement du traitement intelligent des informations ainsi stockes et de la capacit le dcliner en actions concrtes. Cette transformation des kilo-octets en information et lexploitation de cette information
reprsentent un vritable dfi pour les hommes de marketing. En effet,
aprs plusieurs annes de connaissance qualitative de leurs clients, le
marketing doit soudain apprendre travailler sur des bases de donnes
qui contiennent les informations dtailles sur plusieurs millions de
clients, et modifier les processus de masse en des actions de plus en plus
personnalises. Cette volution implique pour les quipes marketing le
dveloppement dune culture informatique et statistique plus importante
et une modification du mode dapprhension et de traitement des
donnes.
Lun des facteurs essentiels de la russite ou de lchec dune entreprise
est sa capacit exploiter linformation. Il faut tre attentif ce quil
convient dappeler aujourdhui la voix du client. Il faut aussi traiter dune
manire plus efficace les informations quil communique sur lensemble
des canaux dinteraction qui lui sont offerts.
Un data warehouse orient client est une formidable opportunit de poser
de nouvelles questions et dapporter de nouvelles rponses aux attentes
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pour loffre de lentreprise ? Cette dualit est sous-jacente dans les tudes
de segmentation ou de scoring que nous prsentons dans ce chapitre.
Dois-je prdire quels sont mes meilleurs clients ou comment amliorer
mes offres ? La rponse est simple : les deux ! Les deux approches sont
ncessaires : les deux analyses reprsentent en fait les faces opposes
dune mme pice. Ce nest que par lvolution de la connaissance de ses
clients et de ses produits quune entreprise construit sa diffrenciation et
amliore sa comptitivit.
Les analyses client, dune faon ou dune autre, rpondent toujours ces
quatre questions de base :
Objectif
Question
Ces quatre questions traduisent des priorits diffrentes. Lordre de prfrence dpend du secteur dactivit et de la position concurrentielle de
lentreprise. Il diffre selon la position de la firme (leader ou start-up) et le
cot dacquisition des clients.
Une entreprise qui est leader, et dont le cot dacquisition des clients est
lev, aura intrt construire une stratgie de fidlisation pour construire
une barrire concurrentielle forte. En revanche, si les cots dacquisition
des clients sont faibles, elle aura plutt intrt dvelopper une logique
dintensification de la relation par la mise en vidence de son offre.
Les analyses produit cherchent rpondre des questions
complmentaires :
Objectif
Question
Positionner le produit
Amliorer le produit
Une entreprise qui cherche diffrencier son produit devra construire une
mesure rgulire des indicateurs de valeur pour le client (image, usage, etc.).
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La segmentation
La segmentation est la division des clients en des groupes homognes
dindividus aux comportements identiques face aux variables du marketing-mix. Les similarits dans les groupes doivent tre plus importantes
que les diffrences entre les individus lintrieur dun mme groupe.
Chaque segment correspond des individus homognes dans leurs
comportements et donc, probablement, dans leurs besoins et leurs motivations.
Traditionnellement, beaucoup dentreprises orientes client valuent
leurs clients partir de donnes socio-dmographiques (ge, sexe,
revenu), gographiques (urbain, rural, proximit au point de vente), socioculturelles (personnalit, activits et opinions), comportementales (occasion dusage, fidlit la marque, etc.). Il est pratique, par exemple, de
dfinir des segments homognes tels que les couples de cadres moyens
propritaires avec enfants pour effectuer une proposition dabonnement
au cble.
Lapparition des entrepts de donnes et laugmentation du spectre des
donnes accessibles sur le client, les produits et les transactions ont
entran une augmentation des critres de segmentation comportementale. Les nouvelles techniques utilisent un nombre trs large de donnes
relatives au comportement pour construire un nombre de moins en moins
limit de segments. Avec les bases de donnes, les contraintes traditionnelles daccessibilit, de substantialit et de mesure, qui constituaient
autant de limites dans le dbut des annes 1990, sont maintenant dpasses. En effet, avec lexplosion des moyens de contacts et la baisse des
cots de personnalisation, il devient de plus en plus vident que le
nombre de segments matrisables au niveau oprationnel augmente trs
fortement ; certaines entreprises franaises ont dj plus de 500 segments
distincts.
Les modes traditionnels de segmentation sont gnralement bass sur le
chiffre daffaires, des critres de rcence, de frquence et de montants, le
cycle de vie du client ou des critres comportementaux.
Le chiffre daffaires
Cette mthode est la plus simple. Elle consiste positionner les clients
en fonction du chiffre daffaires ralis par ordre dcroissant. Retenez les
premiers 5 % pour en faire la catgorie des bons clients, puis rangez les
15 % suivants dans la catgorie des clients standards, les 80 % restants
constituant vos petits clients. Ce mode de segmentation sinspire de la loi
des 20/80 de Pareto (voir figure 4-1).
Dans la majorit des cas, les 20 % des meilleurs clients peuvent reprsenter environ 80 % du chiffre daffaires. Ce mode de segmentation aboutit
une pyramide des clients permettant une diffrenciation des modes de
116
80 %
revenus
20 %
La segmentation RFM
La segmentation RFM ( Recency, Frequency, Monetary value ou, en
franais, rcence, frquence, montant ) a t dveloppe dans la vente
par correspondance. Elle reste le pivot du fonctionnement de la plupart
des VPCistes compte tenu de ses vertus oprationnelles pour prvoir les
rendements des oprations commerciales. Elle sappuie sur trois
variables :
rcence, ou date du dernier achat ;
frquence, ou nombre de fois o le client a effectu des achats lors des
douze derniers mois, par exemple ;
montant, ou montant accumul des dpenses.
Pour chacune des variables, une analyse par tranche est effectue. Ainsi
les clients qui ont le plus fort chiffre daffaires ont le code 1, ensuite 2, etc.
Cette approche est dcline sur chacune des trois variables. Les clients
qui prsentent les plus forts chiffres daffaires, la plus faible rcence
117
dachat et la plus forte frquence ont le code 111. Une segmentation RFM
construite sur trois critres avec trois valeurs donne vingt-sept segments,
avec sept critres deux mille segments. Il est plus traditionnel de se
limiter un dcoupage entre trois et cinq classes, et de procder ensuite
des regroupements des catgories RFM les plus proches. Plus rcemment, le RFM sest diversifi avec lapparition du modle FRAT
( Frequency, Recency, Amount of purchase, Type of purchase ou, en
franais, frquence, rcence, achat, type dachat ) qui introduit une
dimension produit en complment des trois premiers indicateurs.
Figure 4-2 : La segmentation RFM
Le stade de vie
La segmentation par stade de vie, le lifestage marketing comme le surnomment les Anglo-Saxons, consiste associer aux clients une notion de
cycle. Ce type de segmentation est assez utile dans les secteurs o les
cycles dquipement sont longs, comme lautomobile ou la banque. Ainsi,
dans le domaine financier, lge du client permet de linscrire successivement dans une logique :
de besoin de crdit dquipement ;
dacquisition de la rsidence principale ;
de dveloppement de la protection familiale ;
de phase de prparation la retraite ;
de prparation de la succession.
118
119
relation. Ces segmentations comportementales se distinguent des prcdentes par le fait quelles sappuient sur un nombre important de variables, et que les individus qui composent un segment se regroupent sur
une vritable notion de similarit.
Elles utilisent lensemble des donnes descriptives du client, de ses interactions et de ses achats pour construire des groupes homognes avec
des techniques statistiques multivaries comme lanalyse factorielle.
Cette technique simplifie les variables qui sont corrles en les regroupant sous des axes, dnomms facteurs. Les individus sont positionns
par rapport ce systme daxes factoriels et regroups en segments sur
une notion de proximit. Les axes peuvent tre au nombre de deux ou de
trois, voire plus. Les rsultats dune segmentation par analyse factorielle
sexpriment sous la forme dun schma.
Figure 4-4 : Schma de segmentation
La construction de la segmentation
Pour laborer une segmentation, il faut dabord construire un chantillon
reprsentatif de la population, soit par tirage alatoire, soit par quota, en
veillant obtenir des segments terminaux suffisamment reprsentatifs.
Ainsi, pour avoir une stabilit du modle, il faut veiller ce quun segment
soit au minimum constitu de trois cents individus. Une premire tche
120
121
122
123
124
comme la rponse un mailing, dans un groupe test de clients. On recherche quelles sont les caractristiques qui sparent ce groupe test, les
rpondants, du reste de la population qui a reu le mailing, les non-rpondants. Lanalyse peut mettre en vidence les facteurs cits prcdemment
tels que le code RFM, le code segment ou la part des achats passs dans
tel ou tel rayon, mais aussi certaines caractristiques socio-dmographiques
comme lge, le revenu, le statut dhabitation ou la zone dhabitat.
Certains outils combinent automatiquement les variables avec des oprateurs logiques (et, ou, non) ou des oprateurs mathmatiques (, , +, )
pour faire merger des agrgats encore plus significatifs. La lisibilit est
parfois difficile, mais ces agrgats apportent un gain de performance de
20 % qui peut faire la diffrence.
Il est vident que le comportement des individus varie en fonction de
certains critres. Ainsi, les auteurs de ce livre, qui sont de grands consommateurs (et nous esprons amateurs !) de disques et de livres, ne
pouvaient totalement se laisser aller leurs passions lorsquils taient
tudiants. Toutefois, avec lge et laugmentation des revenus, ils peuvent
se livrer avec moins de retenue la satisfaction de cette passion. Le travail
du modle est didentifier cette relation, de le quantifier et dappliquer sa
prdiction pour lidentification de ventes futures.
Les modles les plus courants aujourdhui sont les rgressions multiples
et lanalyse CHAID (Chi 2 Automatic Interactive Detector).
125
La rgression logistique
La rgression logistique appartient la famille des modles loglinaires . Elle permet ltude des relations entre des variables qualitatives.
126
127
Le data mining
Le terme data mining a pris son essor vers 1995 ; mais les techniques
sous-jacentes ont, pour certaines, plusieurs dcennies. Les outils de data
mining utilisent les mmes fondements thoriques que les techniques
statistiques traditionnelles. Ils sappuient sur des principes relativement
similaires avec un zeste dintelligence artificielle et dapprentissage automatique. Ils correspondent une avance technologique, qui doit
permettre de faire face au volume croissant des donnes. Lmergence de
ces outils vient de lvolution conjugue des techniques statistiques, des
capacits des logiciels de gestion de bases de donnes et des algorithmes
dapprentissage automatique.
Les outils de data mining construisent des modles de manire plus ou
moins interactive avec lutilisateur. Cette notion de processus et dinteractivit est bien illustre par la dfinition de Michel Jambu dans son ouvrage
Introduction au Data Mining : Le data mining est un processus danalyse fine
et intelligente des donnes dtailles, interactif et itratif, permettant aux
managers dactivits utilisant ce processus de prendre des dcisions et de
mettre en place des actions sur-mesure dans lintrt de lactivit dont ils
ont la charge et de lentreprise pour laquelle ils travaillent.
Les automatismes des outils de data mining sappuient sur lintgration
de tests statistiques et dalgorithmes de choix des meilleures techniques
de modlisation en fonction des caractristiques du cas. Lexpertise
statistique et le processus sont ainsi codifis dans le produit. Le logiciel
de data mining prend en charge de manire transparente certains choix
intermdiaires, notamment en ce qui concerne la discrtisation des variables, la technique de modlisation ou son paramtrage. Il autorise ainsi
les utilisateurs des dpartements fonctionnels de lentreprise, comme les
chargs dtudes, les contrleurs de gestion, les responsables commerciaux, les ingnieurs, etc., mieux connatre leurs donnes, sans pour
autant devenir des experts en statistiques. Grce linteractivit dans la
construction des modles, il permet aux utilisateurs mtier dorienter les
recherches pendant le processus danalyse.
128
Les arbres de dcision et les bases de rgles sont trs faciles interprter,
mais ils ne reconnaissent que des frontires nettes de discrimination. Les
grilles de score et, plus spcifiquement, les rgressions logistiques sont
un peu plus fines, mais perdent un peu en lisibilit. Les rseaux de neuro-
129
130
rgions, le code segmentation permet danticiper la clture. La construction des liens logiques entre les variables structure la rflexion sur le
phnomne tudier.
Lavantage principal des systmes base darbres de dcision est sans
conteste la lisibilit du modle construit. Tout le monde comprend une
rgle de type : Si... Alors. Cette formulation sous forme de rgles facilite le
travail de validation et de communication du modle.
Comme lillustre le graphique ci-dessus, les arbres de dcision ont un
formalisme de restitution simple et facile lire. Il est par ailleurs possible
chaque niveau de larbre de construire une dmarche de dcouverte par un
simple clic de souris pour apprcier les impacts des autres variables. Les
produits base darbres de dcision sont simples dutilisation. Ils sont
souvent trs visuels et offrent une prise en main de manire trs intuitive.
Aprs une formation dune demi-journe une journe, il est possible de
confier un logiciel base darbres de dcision un utilisateur mtier.
En synthse, on peut dire que les techniques de data mining, de par leurs
caractristiques spcifiques, savoir leur universalit, leur auto-organisation, leur facilit, leur puissance et leur volume, apportent une aide aux
hommes de marketing et de service client pour comprendre le comportement des clients. Ils sont un moyen daugmenter rapidement le capital
information de lentreprise.
Lanalyse dun tra octet ncessiterait plusieurs annes de travail dun
statisticien. Mme si les travaux de modlisation sont gnralement effec-
131
132
lit suffisante ou prsentent une valeur potentielle pour justifier linvestissement en service et en personnalisation. Certes, avec le dveloppement de
la technologie, les cots de communication avec les clients ne cesseront de
dcrotre, largissant le primtre du one to one. Toutefois, il existe un juste
quilibre trouver entre le pur marketing de masse et ses conomies
dchelle, et le pur one to one et ses cots inabordables dans la plupart des
cas. Les cots organisationnels pour grer la complexit du one to one
doivent tre intgrs dans la mesure du retour sur investissement. Les gains
observs dans le taux de remonte des campagnes commerciales ne
doivent pas tre absorbs par les frais danalyse des donnes !
La recherche du juste quilibre passe avant tout par une approche de la
valeur du client, qui devient de plus en plus le point central dune dmarche de CRM. Au fur et mesure du dveloppement dun projet CRM, les
entreprises sont confrontes des choix pour tenter de matriser les cots
lis au projet. Lapproche la plus rationnelle consiste allouer les investissements en priorit sur les cibles prioritaires.
La valeur du client
De lesprance de profit au capital client
Il y a encore peu de temps, les entreprises ne cherchaient pas savoir
exactement ce que leur rapportaient ou cotaient leurs clients, quils
133
Consommations
intermdiaires
transforme
Produits
Entre 50 et 80 %
des dpenses
productives
ont un caractre
immatriel
Travail
Intelligence
Immatriel pur
consomme
Informations
Actifs immatriels
(systmes dinformation,
fichiers clients, etc.)
Actifs corporels
accumule
Progrs technique
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135
136
Combien et o
dpensons-nous ?
Total des
charges
Centre
Cot 1
Centre
Cot 2
20 %
Centre
Cot 3
Centre
Cot 3
Centre
Cot 4
55 % 25 %
Pour quelles
oprations ?
Activits
Activits
Activits
Activits
Activits
Ralises
pour quels
produits ?
Produit A
Produit B
Produit C
Produit D
Produit E
137
Reichheld F. :
Loyalty-based management, 1993,
Harvard Business
Review.
VC : valeur du client
Qi : volume dachat sur la priode ti
i : marge par unit dachat aprs impts sur la priode ti
Di : cots de dveloppement sur la priode ti
Ri : cots de rtention sur la priode ti
A : cots dacquisition du client
di : pourcentage de remise sur la priode ti avec d = 1/(1+COC)
138
139
Valeur
perue
Satisfaction
Fidlit
Rentabilit
140
141
142
en uvre dune politique de CRM. Lobjectif unique du CRM est la construction de la profitabilit du client et la mise en uvre de moyens pour
dvelopper cette profitabilit. Trs souvent, tous les clients reoivent le
mme niveau de service, en dpit du fait que les clients trs rentables
justifieraient une qualit de service suprieure.
Une analyse de la base de donnes permet de donner une apprciation
correcte des enjeux et des moyens mettre en uvre. Il peut apparatre
que certains clients, qui contribuent beaucoup en chiffre daffaires,
cotent aussi beaucoup lentreprise. En effet, les cots de promotion et
de services dpassent la marge sur le CA. Dans ce cas de figure, il est plus
intressant pour lentreprise de ne pas chercher retenir ce type de client,
moins quil ny ait un moyen de redfinir le prix ou le contenu de la prestation de service. La loi de Pareto se vrifie l aussi avec 20 % des clients
qui gnrent plus de 80 % du CA. Les recherches montrent que ces 20 %
de clients gnrent souvent plus de 150 % des profits, et moins de 10 %
des clients dtruisent 50 % des profits : savoir qui ils sont et ce quils
attendent est une des cls du succs.
Lanalyse de la rentabilit par client souligne souvent des carts. Elle
permet ainsi de structurer le portefeuille de lentreprise en groupes homognes en termes dallocations de ressources et dorientations
stratgiques : stratgies de dfense pour protger certains groupes ou, au
contraire, stratgies plus offensives sur des clients qui prsentent des
potentiels sous-exploits.
La pyramide clients
La pyramide des clients (voir figure 4-15) est un des lments cls dans le
CRM. Elle matrialise lvolution du client dans lentreprise. Un simple
classement sur le chiffre daffaires des clients par ordre dcroissant
montre souvent que :
Les 5 % de bons clients peuvent se scinder en deux catgories : les premiers 1 %, qui sont les trs bons clients et les 4 % suivants, qui sont les
bons clients qui vous font travailler.
Les 15 % suivants sont les clients standards.
Les petits clients reprsentent les 80 % restants. Ils nachtent quune
fois de temps en temps et/ou trs peu. Ils englobent aussi de nouveaux
clients susceptibles dentrer ultrieurement dans la catgorie des bons
clients.
La pyramide se complte avec les anciens clients, les prospects et les
suspects, des consommateurs ou des socits avec lesquels des contacts
ont eu lieu, mais qui ne sont pas encore des acheteurs. On peut les
segmenter de la faon suivante :
Prospects chauds : personnes prtes acheter et pour lesquelles vous
faites partie des derniers fournisseurs potentiels retenus.
143
Bons clients
Clients standards
Petits clients
Nouveaux clients
Prospects chauds
Prospects tides
Prospects froids
Contacts
Suspects
144
bons indicateurs pour effectuer ces choix. Elles laissent une place trop
importante des critres subjectifs. Par exemple, il est commun
dentendre : Il faut des clients jeunes, car cest stratgique , mme si les
cots dacquisition sont suprieurs une esprance de profit sur dix ans !
Seule la dtermination pralable de lEPC permet de fixer un indicateur
rel de valeur client pour lentreprise.
Il est indispensable de calculer cette esprance de profit pour dterminer la
valeur client. Cette fameuse valeur client nest que le ratio entre lesprance de
profit du client et les sacrifices quacceptera de faire lentreprise pour lobtenir :
Figure 4-16 : Dfinition
de la valeur client
145
146
La reconnaissance du client
La fidlisation
Beaucoup dentreprises entreprennent des dmarches de gestion de la
connaissance. Laspect le plus important de cette dmarche est le renforcement du lien avec les clients. Lefficacit ne se limite pas des choix de
techniques ou doutils, mais passe par un pralable essentiel : la mesure
de lintensit de la relation et de la fidlit des clients.
Les tudes sur les pertes de clients ont mis en vidence la nouvelle rgle
des 90/10 : 90 % des dfections sont le fait danciens clients et 10 %, celui
de nouveaux. Les entreprises souffrent dun problme dinfidlit de leurs
anciens clients.
Et, malgr ce constat, beaucoup dentreprises consacrent plus de 70 % de
leurs ressources marketing lacquisition de clients, plutt qu la fidlisation des clients anciens. Elles continuent investir dans des processus
coteux de conqutes de nouveaux clients pour compenser les dparts.
Cette illusion du nouveau client est troublante car les diffrents travaux
montrent, dune part, que plus le cot dacquisition est lev, plus limpact
de la fidlisation est important, et dautre part, quune petite proportion des
nouveaux clients pourront devenir un jour de trs bons clients.
147
148
Il faut pour cela arrter de considrer le client comme une charge, un mal
ncessaire, pour voir en lui le vritable actif de lentreprise. La fidlit est
lindicateur que lentreprise cre de la valeur pour ses clients, elle est donc
un indicateur prcieux dapprciation de la comptitivit de lentreprise.
149
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151
Lcoute du client
Il est vident quun faible taux de satisfaction est la plupart du temps
synonyme de faible fidlit. Mais il convient davoir une approche raisonnable des tudes de satisfaction et de les utiliser avec une certaine
prudence lorsquil sagit de construire une politique de fidlisation.
Il est possible daugmenter la satisfaction des clients en amliorant les
attributs qui encouragent lachat. Mais il faut tre conscient que cette
amlioration est diffrente de la valeur du produit aux yeux du client. Un
client peut tre totalement satisfait, mais dcider malgr tout de changer
de produit ! Le client est-il totalement irrationnel ?
Non, mais la valeur aux yeux du client se matrialise dans son utilisation,
qui peut tre positive ou ngative. Il ne sagit pas simplement dun ratio
prix sur bnfices retirs.
Premirement, elle ne tient absolument pas compte des diffrences
dutilisation que le client peut faire du produit ou service. La valeur est
quelque chose que le client construit par lusage et lexprience. Ainsi,
lentreprise qui utilise son traitement de texte pour faire des campagnes
marketing et industrialiser ses relances attache une valeur diffrente au
produit de celle des auteurs qui tapent maladroitement ce livre. La facilit
dutilisation des fonctions complexes jouera dans la construction de la
valeur du traitement de texte pour lentreprise, mais pas pour les auteurs.
En second lieu, ce ratio simpliste suppose que le client est totalement
rationnel et quil sait valuer lensemble de loffre avant acquisition ; ceci
est totalement irraliste, mme lheure dInternet.
La valeur est une attente du client. Elle exprime un futur et existe
dailleurs indpendamment des produits et des concurrents. Elle est
abstraite. Comprendre cette attente, cest pouvoir anticiper. Au contraire,
la satisfaction mesure une raction par rapport ce qui a t fourni. Elle
exprime une vision passe, forge sur lutilisation. Elle value la position
dun produit particulier ou dun fournisseur. La satisfaction est un moyen
de mesurer le travail effectu dans la conception du produit.
Il est donc illusoire de penser mesurer la valeur au travers des tudes de
satisfaction. Pour toutes ces raisons, avoir des clients satisfaits ne constitue pas une garantie davoir des clients fidles. Un client peut tre satisfait du produit et navoir aucune intention de le racheter, car une autre
offre peut prsenter une valeur plus grande ses yeux. Par contre, un
client insatisfait ne prsentera aucune valeur future ! Il est donc ncessaire de comprendre les racines de la satisfaction client pour esprer
capter la valeur future ou potentielle du client. En ce sens, nous pensons
que la mesure de la satisfaction apprcie la valeur comptitive. lment
indispensable dans la dtermination de la valeur client, la satisfaction
mesure ce qui est important aux yeux du client et permet didentifier les
actions prioritaires et dassurer le futur de la relation : sans valeur comp-
152
Services
utilit
Cot de la carte
utilit
153
Une recherche mene par luniversit du Texas a montr que les attentes
du client pouvaient se classer en cinq grandes catgories rsumes sous
lacronyme TERRA :
Tangibles : lapparence physique du point de vente, du produit ou du personnel.
Empathy : lattention, les soins apports par le personnel dans la comprhension du problme.
Reliability : la capacit fournir ce qui est attendu.
Responsiveness : la facult ragir.
Assurance : la confiance inspire par le personnel.
Lidentification de la position de lentreprise sur chaque paramtre
TERRA ncessite la mise en place dtudes de satisfaction client au
moyen de panels ou dinterviews de clients priode rgulire.
Les tudes montrent que les dfections des clients proviennent davantage
dune accumulation de petites insatisfactions et dun effet de lassitude que
dune insatisfaction majeure : litige mal rsolu, qualit des produits,
problme relationnel avec le commercial. Or, ces petites insatisfactions
sont ignores des systmes dinformation. Compte tenu de leur caractre
parfois anodin ou drangeant, elles remontent peu au service rclamation.
Il est donc ncessaire de mettre en place des modes complmentaires de
collecte des opinions des clients. Internet constitue un moyen de collecter
de linformation client efficace et peu coteux. Mme si les donnes prsentent une fiabilit beaucoup plus faible que dans les enqutes par face face
ou au tlphone, elles permettent de sentir lopinion.
Lexemple de Ford
Ford souhaitait fondamentalement revoir le mode de conception des vhicules en
utilisant Internet. Ses objectifs taient de construire par cet intermdiaire une relation long terme et de permettre une rduction des cots de conception. Plutt que
de sappuyer sur les seules remontes dinformation du rseau traditionnel de distribution, Ford a mis en place un site qui permet de construire une voiture en combinant toutes les options. Ford envoie toutes ses informations ses services
marketing et production pour concevoir des nouveaux modles et amliorer le processus de production des modles les plus demands.
154
Chapitre 5
Le marketing
relationnel
Le customer marketing est un processus planifi qui exploite
une base de donnes client et un ensemble intgr de mthodes et
de supports pour atteindre des objectifs de clientle mesurables.
Jay Curry et Ludovic Stora
Ce chapitre dcrit les modifications profondes des techniques de diffusion (mode push) et de mise disposition (mode pull) de linformation
apportes par les solutions de CRM. La premire partie met en avant les
fondamentaux de la gestion des bases de donnes et des campagnes
marketing. Avant de penser automatisation, il est en effet essentiel de
comprendre et doptimiser les processus et lorganisation du marketing
oprationnel. La seconde partie prsente, quant elle, de nouvelles techniques au service de la customisation de profils, de linteractivit et de la
diffusion dinformation.
Le marketing relationnel
Avec le dveloppement de la connaissance du client, limportance de la
fonction marketing sest accrue dans lensemble des secteurs dactivit.
Comme souvent, les dnominations les plus diverses se bousculent pour
qualifier ce marketing orient client ou en mettre en avant telle ou telle
caractristique : du traditionnel marketing de bases de donnes au
marketing one to one lanc dans les annes 1990, en passant par le
marketing situationnel. Ces diffrents qualificatifs sappliquent tous
mettre en vidence la ncessit de construire et de maintenir la relation
avec le client.
Ce marketing relationnel se dfinit comme lutilisation dun ensemble de
mdias pour interagir avec un client dont le profil est entr dans une
155
Dfinition donne
par The Direct Marketing Association
(www.the-dma.org).
banque de donnes. Cette dfinition englobe notamment celle du marketing direct : un marketing interactif qui utilise un ou plusieurs mdias en
vue dobtenir une rponse ou une transaction1. Si le marketing direct met
en avant le caractre mesurable de la rponse, le marketing relationnel met
davantage laccent sur la construction dune relation long terme. Tandis
que le marketing traditionnel se concentre sur lenvoi de messages vers le
client, le marketing relationnel vise introduire un vritable dialogue.
Dans cette perspective, lobtention et le traitement de linformation sont
aussi importants que lenvoi dinformation. Ainsi, chaque canal devient
un moyen de collecter et de distribuer de linformation. Qui plus est, par
extension, lensemble de la chane de gestion de la relation client, avec les
fonctions administratives ou de support, devient galement un moyen de
collecte et de distribution. Ainsi, les fonctions de back office, souvent
dconsidres des projets de modernisation informatique ces dernires
annes, comme la prise de commande, le service clientle, la facturation,
la gestion des incidents et des sinistres, deviennent autant doutils potentiels au service du marketing relationnel.
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Lexamen des NPAI est pourtant une tche prioritaire pour viter de
contacter des clients dcds, pour suivre les zones de mobilit de la
population et rduire les frais de marketing direct. Un fichier peut facilement prsenter un taux de 5 % de NPAI. Sans efforts de correction, 25 %
des adresses seront au bout de quatre cinq ans inexploitables.
Il existe diffrentes faons techniques de minimiser le taux de NPAI dans
une base de donnes client-prospect, notamment la confrontation avec
des fichiers externes, tels que le fichier des abonns au tlphone, hors
liste rouge, ou le fichier SIREN qui recense lensemble des entreprises. Si
les moyens existent, il est important que la maintenance de la qualit des
adresses soit clairement affecte un responsable dans lorganisation. Il
est dailleurs frquent de constater que les socits qui vivent de
ladresse, cest--dire avant tout les entreprises de VPC, fournissent de
gros efforts dans ce domaine. Les entreprises qui souhaitent construire
une logique de CRM ne doivent pas oublier daborder ce point, soit en
interne, soit avec des sous-traitants spcialiss. Nous allons nous intresser aux traitements spcifiques de ladresse.
Les adresses sont souvent saisies partir de coupons ou dans un entretien en face--face. Compte tenu de ces conditions, la qualit de retranscription dpend de multiples facteurs :
la qualit de lcriture du client ;
la qualit sonore de lenvironnement au moment de lentretien (un
entretien en hypermarch le samedi aprs-midi ct dune promotion
nest pas facile) ;
les accents rgionaux de chacun des deux interlocuteurs ;
le caractre exotique du nom (avenue du Gnral Schwarzkopf peut
poser des problmes dcriture) ;
les automatismes de transcription de la personne au moment de la
saisie (une personne habitant prs de Roissy pourra abrger 5, avenue
du Gnral-de-Gaulle en 5, avenue CDG ).
Compte tenu de tous les facteurs de variabilit, la gestion de ladresse
ncessite la mise en place de trois oprations de nettoyage : la restructuration de ladresse, la normalisation et le ddoublonnage ou la dduplication.
La restructuration de ladresse
Elle consiste scinder ladresse en plusieurs parties qui correspondent
ses grandes composantes. Dans un premier temps, on distingue les
parties spcifiques telles que les nom, prnom de la personne et les
parties gnriques telles que la rue, le type de voie, les mentions spciales (btiment, entre, appartement), pour les intgrer dans des emplacements spcifiques de la base de donnes.
162
Ainsi, ladresse :
M. Frdric CHOPIN
53, rue J.-B. Lebas
Appt 42, entre C
59100 ROUBAIX
La normalisation
La normalisation consiste homogniser les diffrents lments de
ladresse. Par exemple, dans la ligne adresse, la normalisation des types
de voies donnera les transformations suivantes :
BVD Boulevard
BDL Boulevard
BLD Boulevard
R. Rue
R Rue
163
Le ddoublonnage
Le ddoublonnage consiste liminer les enregistrements dun mme
fichier prsentant des noms et des adresses identiques. Par extension, la
dduplication consiste trouver des doublons par comparaison sur deux
fichiers. Le ddoublonnage est une activit difficile raliser par des traitements informatiques car il faut apprendre un programme distinguer
les abrviations, les fautes dorthographe et les omissions. Par exemple,
un algorithme de ddoublonnage doit reconnatre les deux libells
suivants comme tant quivalents :
23 boulevard de la
Grande-Arme
23 Bd
Grde Arme
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165
La dduplication
Le gocodage
Le gocodage consiste transformer une adresse en des coordonnes
spatiales, exprimes sous forme dun couple x,y par rapport un rfrentiel. Lespace, la France par exemple, tant dcoup en polygones comme
les dpartements, les communes, les tournes de facteurs, les lotypes1,
les iris2 ou tout autre dcoupage, il est facile dattacher le point, cest-dire ladresse, au polygone dans lequel il est contenu. Chaque polygone
portant des attributs socio-dmographiques, il est ensuite possible, par
transitivit, de rattacher ces attributs ladresse. On obtient ainsi de
nouvelles donnes socio-dmographiques pour enrichir les enregistrements du fichier dadresses (voir figure 5-2).
Il est ainsi possible dassocier des donnes externes, telles que des
donnes commerciales sur les entreprises, par exemple, le nombre
dhypermarchs dans les cinq kilomtres autour du domicile du client, ou
telles que des donnes socio-conomiques de population, par exemple,
la proportion sur la zone gographique de mnages avec deux vhicules.
Le gomarketing permet de reprsenter sur des fonds cartographiques la
localisation de la clientle.
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Le workflow
lorigine, le workflow cherchait automatiser le temps administratif et
tait gnralement troitement li aux flux de documents papier. Il a
dabord merg du traitement de documents dans les annes 1990 et a
depuis trouv des applications dans le commerce lectronique.
Son champ privilgi dans le domaine du CRM se situe dans la gestion
des enchanements de tches en back office. Un workflow gre les dlais,
179
Comme nous lavons soulign, la gestion des vnements est un processus complexe. Dans ce contexte, un outil de workflow est essentiel pour
consolider toutes les interactions avec le client et les organiser en
squences. Il permet dordonner et dorganiser lensemble des interactions dans un tout cohrent en regard des objectifs de rentabilit de
lentreprise (pas de pression trop forte sur les cibles non prioritaires) et
de la perception du client (pas plus de x messages sur une priode).
Il est donc possible de paramtrer, dans le workflow, laction dclencher
en fonction de lvnement, mais aussi le mdia support de laction.
Loutil de workflow est un moyen de grer, de manire globale, la complexit
des profils de clients, des offres et des canaux de distribution, en guidant par
exemple le prospect vers le reprsentant ou le distributeur adquat.
lidentique des rgles de dclenchement des vnements, la combinaison des phases et des actions doit pouvoir tre construite de manire
graphique. Le mode le plus appropri de reprsentation des phases dun
workflow consiste construire un arbre de dcision.
chaque nud, on dfinit :
le groupe cible avec des critres de slection ;
le nombre de fois o lopration doit tre excute ;
lopration suivante gnrer ;
180
181
LEAI
LEAI (Enterprise Application Integration) englobe lensemble des
mthodes, outils, et services qui concourent faire communiquer des
applications htrognes dans le cadre de lentreprise traditionnelle,
rpartie ou tendue (B. Manouvrier de Sopra). Il sagit dun concept qui
dsigne le regroupement dune offre logicielle et de projets dintgration.
Cette notion a commenc tre aborde par des consultants du Gartner
Group (Ross Altman et Roy Schulte) en 1998.
LEAI, traduit en franais par intgration des applications dentreprise,
permet de faire communiquer tous types dapplications, que ce soit des
dveloppements internes ou des progiciels intgrs de CRM ou dERP par
exemple. Il sagit de remplacer le dveloppement manuel dinterfaces par
le paramtrage de rgles dchange dans un cadre dintgration souple et
robuste, lEAI. Deux facteurs technologiques tirent le march de lEAI :
le dveloppement massif des technologies Internet et la possibilit
dutiliser ce rseau et ses protocoles pour y crer de la valeur ajoute ;
la gnralisation de solutions packages : Enterprise Ressource Planning (ERP), Customer Relationship Management (CRM), Supply Chain
Management (SCM), permettant lmergence de standards mtier.
Les outils dEAI contiennent gnralement les modules suivants :
Les outils de gestion de processus mtier, qui grent lensemble des
donnes mtier et assurent le suivi des tapes et des dcisions prises.
Des moteurs de rgles pour le routage et la transformation des flux, plus
connus sous le nom de message brokers.
Des connecteurs et adaptateurs de progiciels intgrs permettant une
intgration aise de ces applications dans le systme.
Des connecteurs vers des formats dchange dj en usage (EDI, systmes de compensation de chques, de transactions sur cartes bancaires ou dordres de bourses, etc.).
Des passerelles bas-niveau vers les multiples formats de transport
(fichier, message, base de donnes, e-mail, etc.).
Des middlewares de communication (mode message, transfert de
fichiers, Web, messageries).
La valeur ajoute de lEAI se situe au niveau de la rduction des cots de
dveloppement des interfaces, dun gain de flexibilit et dun gain de
robustesse.
Concrtement, du point de vue du CRM, lEAI peut tre vu comme un
ciment facilitant lassemblage et les liens, entre, dune part, le front office
CRM, et dautre part, le back office ERP. Par exemple, un grand oprateur
tlcom franais utilise un outil dEAI pour assurer les interfaces entre
loutil de CRM utilis par ses forces de ventes et son progiciel de prise de
commandes.
182
183
tifs de vente, du calcul de la rentabilit, et des stocks de produits disponibles peut tre confie des agents. Les systmes base dagents traitent les activits complexes par linteraction entre des entits
relativement autonomes. Chaque agent coopre pour aboutir la ralisation de lobjectif global, en poursuivant son objectif personnel.
Le push
Le push est n avec le Web. Il consiste envoyer automatiquement des
informations personnalises vers des clients. Cette technique est utilise
pour informer les clients ou prospects, identifis par courrier lectronique, sur les nouveauts, les mises jour de grilles tarifaires ou les
offres exceptionnelles ne pas manquer. Le push est une volution du
mailing lre du Web !
Il sagit thoriquement de faciliter la tche de recherche dinformation des
clients et pour lentreprise de maintenir un contact rgulier avec le
client. Le courrier lectronique tant beaucoup moins coteux construire et distribuer quun mailing, il est en effet plus facile de densifier
la relation. Un moteur push permet dautomatiser lensemble des tches
dexcution dune campagne :
Le ciblage est gr par lintermdiaire de listes de diffusion, regroupements de personnes homognes en termes de besoins et de choix.
Le contenu ditorial peut tre conu de manire traditionnelle ou par
une collecte automatique darticles par des agents logiciels sur des
sites Web ou des bases de donnes externes.
184
185
Pour plus de
dtails sur les rgles
de bonne conduite
en matire demailing, voir Halte au
spam de Frdric
Aoun et Bruno Rasle
(Eyrolles, 2003).
186
187
La refonte de lorganisation
Les impacts de la mise en uvre dun logiciel de CRM sont relativement
nombreux sur lorganisation des campagnes. Nous allons illustrer ces
impacts en montrant la situation avant et aprs sur les diffrents points
dorganisation de la campagne : ciblage, offre, excution, contrle.
188
Le dveloppement des nouvelles offres sopre par un processus dobservation des clients et une participation forte de ceux-ci dans le processus
de cration.
La refonte des processus est continuelle. Elle sappuie sur une culture de
la mesure et de lvaluation de la pertinence de certaines tches. Il faut
essayer de maximiser la valeur de la proposition en raccourcissant les
cots et les dlais. Rien nest jamais acquis !
Le mode dexcution de la campagne emprunte plus une logique de
gestion de portefeuille. Un gestionnaire de la population cible sengage
sur des objectifs moyen terme en chiffre daffaires et de nombre (recru-
189
190
Chapitre 6
Les canaux
dinteraction
Supprimer la distance, cest augmenter la dure du temps. Dsormais, on ne vivra pas plus longtemps ; seulement, on vivra plus
vite.
Alexandre Dumas, Mes mmoires
Les chapitres prcdents nous ont aids comprendre comment les techniques et mthodes utilises par les hommes de marketing permettent de
dterminer le qui, le quoi et le quand. Ce chapitre se propose de prsenter
le levier complmentaire toute stratgie ou action : le comment. Il est
vident que les progrs dans les tlcommunications ont multipli les
possibilits dinteraction entre lentreprise et ses prospects ou clients, et
que se pose, de manire de plus en plus frquente, le choix du canal
dinteraction optimal.
Tout dabord, nous prsenterons les perspectives et les enjeux de la multiplication des canaux de distribution, avant de nous intresser aux canaux
principaux : le face--face avec le commercial et laprs-vente, le tlphone et Internet. Il est ncessaire de comprendre les enjeux stratgiques
dune distribution multicanal avant de construire une solution de CRM.
Une stratgie CRM avec une non-coordination des canaux, se traduit invariablement par des problmes de communication qui conduisent linsatisfaction du client et lincohrence dimage. Il faut penser multicanal
quitte dmarrer, pour des raisons de budget ou de dlai, par une application monocanal.
Si la conception dun data warehouse impose de penser grand, pour viter
les problmes dvolutivit, la logique des canaux impose de penser large
pour viter les problmes dincompatibilit entre les applications. La
construction dune solution multicanal est un des facteurs cls de slection dune solution CRM. Les chapitres suivants sur le march et les outils
montreront dailleurs que les fournisseurs se segmentent selon le canal
191
La ralit du multicanal
Le dveloppement de la relation distance
La multiplication des canaux de distribution a permis doffrir aux clients le
7 jours sur 7 et le 24 heures sur 24 . Les clients se sont rapidement
engouffrs dans cet espace de libert. Ils ont successivement consult leurs
comptes, demand des informations, pass les commandes en ligne, suivi
le parcours de leur colis. Laugmentation des services disponibles, des
options offertes et la facilit daccs a entran une croissance naturelle et
exponentielle des interactions. Ainsi, une tude dAccenture illustre le rle
croissant dInternet comme vecteur de relation :
Canal
1999
2004 (p)
Force de vente
40 %
40 %
Point de vente
33 %
35 %
Centres dappels
10 %
19 %
11 %
16 %
Internet
5%
27 %
7%
26 %
192
193
Le besoin de cohsion
Le dploiement des canaux est souvent un rvlateur des dysfonctionnements de lentreprise. Alors que la technologie devait permettre de rpondre de manire satisfaisante aux besoins du client, elle ne fait que rendre
plus flagrants les dfauts.
Dfauts de dimensionnement : les centres dappels ne dcrochent pas,
les temps dattente avant dtre en contact avec le bon interlocuteur
sont excessifs.
194
80,00
70 e
60 e
50 e
40 e
30 e
20 e
8,00
10 e
0,80
0,03
Courrier
0e
Visite
Tlphone
195
196
197
Gnralement, ces processus de vente se dclinent par phases : la prospection, la qualification, lidentification du besoin, laccroche, la ngociation, la commande, la mise en place du produit ou service, la facturation
puis laprs-vente. La vision linaire de lapproche commerciale est peu
peu remplace par une vision cyclique, dans laquelle chaque information
collecte devient un nouvel lment didentification qui peut dclencher
une autre prospection.
La mise en place dun outil de SFA (Sales Force Automation) permet de
partager et de coordonner les informations entre les diffrents acteurs.
Les gains sont souvent importants au niveau :
de la tarification avec des grilles tarifaires jour, qui intgrent les conditions de remise et limitent les allers-retours suite aux erreurs de
facturation ;
de la disponibilit, actuelle ou future, des articles et des moyens de
substituer certains produits qui augmentent le taux de rotation des
stocks ;
du suivi des rglements avec un contrle plus puissant des encours
client.
Cette justesse des informations permet, dune part, de rduire de manire
consquente les litiges avec les clients, et dautre part, damliorer le
dlai moyen des encaissements.
198
Le dveloppement de linformatisation
Afin de remdier aux problmatiques telles que la productivit, le cycle de
vente et la capitalisation des informations, de nombreuses entreprises
ont informatis leur force de vente. Dabord, les logiciels de gestion de la
force de vente nont t que de simples outils de productivit personnelle.
Ils se contentaient de grer des informations qualitatives sur lentreprise
et ses interlocuteurs. Linformatique navait fait que remplacer le calepin
papier dans une forme plus lectronique et mieux partage ou partageable. Quelques procdures automatiques permettaient de faire des ciblages et de suivre une affaire.
199
Les rticences lchange des informations sont encore nombreuses dans beaucoup de secteurs dactivits. Les arguments de confidentialit et de difficults de
matrise de linformatique se mlangent aux craintes du contrle de lactivit, de
menaces sur la prennit de lemploi et sur lautonomie des commerciaux. Avant
denvisager une informatisation de la force de vente, il est souvent ncessaire dassurer un travail important de sensibilisation et doffrir des garanties sur lutilisation
des informations par la direction commerciale, voire de rmunrer la remonte dinformations.
Il faut distinguer les commerciaux itinrants et les commerciaux sdentaires. Linformatisation des commerciaux itinrants est beaucoup plus difficile, car elle requiert une infrastructure technique de communication. En
France, le Minitel a offert cette infrastructure technique pour synchroniser
les informations gres en local avec le fichier central des clients et des
prospects de lentreprise. Il a facilit les premires exprimentations de
remonte des informations et la consolidation des rsultats au sige
social. La transmission des commandes, le reporting dactivits, le calcul
des commissions et le remboursement des frais ont permis des gains
importants de productivit. Ces premiers pas raliss grce au Minitel
sont dsormais relays et amplifis par les intranets.
Aujourdhui, la vente doutils dinformatisation de la force de vente
explose ; ces outils couvrent essentiellement les changes dinformations
sur le client entre lentreprise et ses commerciaux :
La collecte des informations sur le terrain est devenue une source
importante pour le marketing, mais aussi pour la production, la logistique et laprs-vente. Les forces de vente deviennent un maillon essentiel pour collecter ce qui nest pas mesurable au travers des factures : les
attentes et les besoins du client.
Laide la vente, grce laquelle le commercial accde toutes les
informations ncessaires pour prparer son argumentaire, laborer des
scnarios de vente en fonction du profil du client.
La fiabilit des informations communiques au client : disponibilit
des articles, niveau de stock, dlai de livraison, prix de facturation.
200
201
sous format PDF sur les produits de lentreprise ou sur ceux de la concurrence, rduit de manire importante les cots lis limpression et lenvoi
des documents. Une entreprise de matriels lectriques a constat une
baisse de plus de 35 % de son budget documentation avec la mise en
place dun outil de gestion de force de vente. De plus, la fourniture dinformations actualises comme la disponibilit de la rfrence, le prix, les
remises, etc., diminue les problmes aprs vente, par exemple, un article
supprim ou une erreur de prix. La rduction des problmes daprs-vente
est donc un des avantages des produits de SFA. Cette amlioration de la
qualit des informations transmises lors des entretiens est de plus en
plus importante pour prouver le professionnalisme de lentreprise et
construire la diffrenciation. Elle influe positivement sur la confiance du
prospect et lencourage passer une premire commande. Linformatique
commerciale est donc devenue un lment de limage de marque dune
entreprise. Toutefois, les types doutils varient selon la complexit du
mtier de lentreprise.
Pour la vente de produits standards (livres, disques, articles mnagers,
meubles, etc.), il est ncessaire daccder un fichier des articles et des
tarifs spcifique au client. Les besoins de connexion entre le poste mobile
et lordinateur central sont importants pour :
vrifier la disponibilit des produits avant de confirmer la commande ;
accder aux tarifs des produits et aux offres spciales ;
intgrer les conditions administratives du client (le dlai de rglement,
le mode de livraison, ladresse du centre et de linterlocuteur payeur) ;
vrifier les donnes financires du client (encours, montant de risque
autoris, tat des paiements).
Dans cette configuration, le lien de loutil avec les bases des ERP est
crucial. Pour faciliter ce transfert des informations, lutilisation dun outil
de type EAI comme WebMethods ou BizTalk est fortement recommand
(voir figure 6-3).
Pour les produits complexes qui rsultent de la combinaison de multiples
lments (matriels informatiques, blocs opratoires, matriels industriels), il faut souvent grer les interactions entre les diffrents composants, associer des gammes de fabrication et prendre en compte des
options ou des variantes. Ces tches de contrle et de cohrence sont
prises en charge par des configurateurs de produits comme Cameleon,
qui compltent les outils de SFA. Ils se substituent aux anciens catalogues et permettent dassembler en temps rel un produit adapt la
demande du client, en fonction des options et des variantes possibles. Ils
permettent aussi de matriser la dfinition des produits selon les besoins
du client : ils contribuent au one to one.
Un configurateur profite de linteractivit pour guider et tre guid par
lutilisateur. Il sappuie sur les informations apportes par le client pour
construire le questionnement. Le vendeur recherche la solution en acc-
202
Receive
Functions
Great Plains
Microsoft CRM
Channel
Great Plains
BizTalk
Pipeline
Server
Component
Adapter
Port
Microsoft
CRM BizTalk
Pipeline
Server
Component
Adapter
203
204
205
Le support client
Une reconnaissance rcente
Le support client est aujourdhui totalement intgr dans les rflexions
sur la mise en place de solutions pour la gestion de la relation client.
Cette activit a longtemps t perue comme un mal ncessaire. Mais,
depuis quelques annes, les entreprises ont compris quelle reprsente
un lment majeur de la satisfaction client : de la russite dun dpannage dpend souvent la confiance qui sinstaure entre lentreprise et son
client. Elle est devenue un moyen daccompagner les clients dans une
meilleure utilisation des produits de lentreprise, mais aussi un moyen de
comprendre la faon dont les clients utilisent les produits. La nature des
prestations lies aux services client est trs large :
aide la mise en service du produit (produits lectroniques ou
informatiques) ;
aide la comprhension de la facturation (oprateurs de tlcommunication) ;
gestion des problmes de paiement (socit de crdit, tlcommunication) ;
dclarations des sinistres (banques, assurances) ;
assistance en cas de panne (automobiles, nergie, ascenseur) ;
conseils pour lutilisation des produits (produits alimentaires, lessives,
etc.) ;
gestion et traitement des rclamations.
Ces activits de support au client permettent daccompagner ce dernier
dans son cycle de dcouverte des produits de la marque. Elles contribuent
crer la qualit du produit et construire la confiance du client. Compte
tenu de ses impacts trs forts sur la fidlisation, les entreprises nhsitent
plus investir pour leur service aprs-vente. De nombreuses tudes
montrent limportance de la gestion des rclamations sur la fidlit des
clients.
Lorsquune entreprise commence quiper sa force de vente doutils de
communication, elle en fait maintenant de mme avec ses techniciens.
206
Ceux-ci, comme les commerciaux, accdent aux donnes pour personnaliser la prestation daprs-vente. Grce un accs lhistorique du
compte, le technicien value plus prcisment le type de prestation quil
doit raliser. Dans le domaine des biens lectromnagers, il peut prparer
le stock de pices dtaches ncessaires, ce qui diminue le temps dintervention et les dlais de rsolution pour le client. Il accde ventuellement
une liste des interventions effectues sur ce type de matriel, aux solutions apportes et il peut faire des propositions de prt de matriel. Le
SAV prsente parfois un intrt commercial : le technicien est mme de
dtecter de nouvelles affaires et de recueillir des informations qui peuvent
tre utiles sur le plan commercial ou marketing.
La difficult du diagnostic
Les services aprs-vente doivent tre capables :
dapporter des solutions rapides aux clients ;
de fournir des conseils pour la mise en service ou lutilisation dun
produit ;
de diagnostiquer la dfaillance du produit ;
de mesurer le type dintervention ncessaire comme lenvoi de composants ou le dplacement dun technicien.
Or, lorsque le nombre de produits est important ou que lvolution de la
gamme est rapide, le problme de la formation et de la comptence des
agents de maintenance se pose. Par exemple, pour un fabricant de matriel informatique, compte tenu de lhtrognit des environnements, il
est presque impossible de rpertorier a priori tous les types de problmes.
207
Le centre dappels
Une croissance soutenue
Simplicit dutilisation, facilit dutilisation et large diffusion ont contribu faire du tlphone un mdia naturel de la relation client. Il remplace
progressivement le courrier surtout pour les petits problmes. Selon une
tude Datamonitor de 2002, le nombre de positions (cest--dire de
postes occups par des tloprateurs) serait en France de lordre de
150 000 et devrait continuer crotre rapidement.
Aux yeux des clients de lentreprise, le centre dappels (call center) reprsente lentreprise elle-mme. Les critres qui dterminent lefficacit dun
centre dappels, comme le temps de rponse ou laiguillage efficace des
appels entrants, doivent tre bien matriss. Mais dautres critres, plus
qualitatifs, sont plus difficiles contrler : le tloprateur doit tre en
mesure de rpondre autant que possible toutes sortes de questions
relatives lentreprise poses par son interlocuteur tlphonique. Par
ailleurs, le souhait de baisser les cots de conqute et/ou de fidlisation
des clients ont conduit de nombreuses entreprises largir la palette des
activits traites par les centres dappels.
208
Objectifs
Le centre dappels permet de maintenir la relation avec le client en rservant une composante humaine forte cette relation. Toutefois, le contact
par tlphone ncessite de dvelopper un mode relationnel spcifique :
Il faut savoir aller lessentiel car la dure de communication a un cot
pour les deux parties. La migration progressive des numros gratuits
vers les numros payants sest traduite par une monte de lexigence
des clients qui appellent. De plus en plus conscients des cots du service, ils veulent des prises en charge rapides et des solutions pertinentes.
Pour traiter les appels de la manire la plus efficace possible, il faut
avoir sa disposition le maximum dinformations sur le client, les paiements et les produits proposables, pour rpondre et faire sentir au
client que lentreprise se proccupe de ses prfrences et de ses gots.
Cette information doit tre facilement accessible pour la personne
charge de traiter les appels :
informations essentielles sur lcran daccueil dans un format explicite pour minimiser la formation des collaborateurs ;
facilit de navigation dans les menus pour accder des points plus
spcifiques avec des possibilits daller dans des thmatiques diffrentes par des liens hypertextes.
Le poste du tloprateur doit tre efficace pour ne pas faire perdre
patience au client, mais aussi pour ne pas faire perdre la chance au
tloprateur de conduire un appel chaleureux. Si loutil de travail est
trop pnible, en utilisation ou en performance, le tloprateur ne peut
se consacrer lcoute de son client. Il faut savoir couter les silences
et les hsitations du client, car loue est le seul sens sur lequel on peut
sappuyer pour qualifier la rceptivit du client.
Ces contraintes spcifiques se sont traduites par une volution du poste
de travail du tloprateur. Dans un premier temps, celui-ci a travaill
avec un poste de travail standard, plus un casque et un micro pour lui
permettre de taper sur son clavier tout en dialoguant par tlphone. Puis,
les particularits de la profession ont justifi le dveloppement de postes
de travail plus spcifiques et utilisant les possibilits du couplage entre la
tlphonie et linformatique.
Les centres dappels sont double tranchant : redoutables defficacit, ils
permettent de raliser des conomies importantes dans les fonctions de
vente et daprs-vente ; mal organiss ou mal quips, ils peuvent avoir
un impact calamiteux sur la qualit de service et sur les cots de traitement. Lergonomie dun poste de travail, ddi au traitement des appels
est donc spcifique : alliance de vision de synthse pour identifier rapidement le profil du client ou de lappel, mais aussi dinformations dtailles
pour rpondre des demandes prcises.
209
ACD
(distributeur
dappels)
liaison
tlphonique
interne
liaison
tlphonique
de raccordement
Poste de
travail
Serveur vocal
interactif
LIAISON IP
(rseau local)
Donnes
liaison
de raccordement
Rseau
Internet
Espace extrieur
Informatique
mtier
Espace intrieur
210
Les fonctions
Lintgration CTI permet damliorer lensemble du processus daccueil et
de traitement de demandes client. En fonction de toutes les informations
transmises, le serveur se fonde sur des scnarios prtablis pour dterminer les actions effectuer. Cest ce niveau que se situe la vritable intelligence du CTI. Dans un premier temps, il qualifie lappel, cest--dire
lidentification de lappelant et ventuellement la raison de son appel
(commande, renseignement, SAV). Cette qualification peut tre effectue
soit par un oprateur de premier niveau, soit par un serveur vocal interactif.
Au premier niveau, la reconnaissance du numro appelant permet
dorienter le processus de traitement :
en fonction du numro compos, il est possible de connatre le motif de
lappel. Ainsi, les centres dappels mutualiss identifient la nationalit
de la personne et/ou lentreprise pour lequel le client appelle ;
en fonction du numro de lappelant, un lien avec la base de donnes
permet de vrifier son niveau de service et de le diriger vers le serveur
vocal ou un conseiller.
Au second niveau, le client est pris en charge soit par le serveur vocal, soit
par un intervenant humain. Les serveurs vocaux permettent deffectuer
des fonctions assez traditionnelles de consultation, mais offrent toujours
la possibilit de se diriger vers un intervenant humain.
Le serveur vocal doit tre simple et intuitif en navigation. Il est ncessaire
de suivre les retours en arrire des clients dans les nuds SVI (suite de
touches) car ils traduisent souvent une incomprhension du client.
Au troisime niveau, linteractivit avec un conseiller recourt de
nombreuses technologies. Les outils de supervision du centre dappels
permettent dorienter le client vers un agent disponible et qualifi, de le
211
mettre en attente, de signaler le temps probable dattente, etc. Paralllement, le serveur CTI peut lancer les oprations sur le rseau informatique
pour lextraction des donnes dans la base concernant lappelant, effectuer des calculs de score la vole et transmettre les informations synthtises sur le poste de travail de lagent.
Lintgration CTI comprend des logiciels de reconnaissance des numros,
des outils de reconnaissance vocale et des automates de numrotation
automatique. Le tlphone commande lordinateur pour lexcution de
certaines fonctions comme la prise dappels et la recherche de la fiche
dinformation sur le client. Lautocommutateur qui fait le lien avec le
rseau tlphonique supporte un ACD (Automatic Call Distribution) qui
permet de distribuer les appels en fonction de la disponibilit des tloprateurs et de lencombrement des lignes. Un module dalerte signale
automatiquement les appels urgents en attente et dtermine leurs priorits de progression. Il est capable de grer les temps dattente de chacun
des appelants et de les renvoyer vers un serveur vocal, ou de leur proposer
dtre rappels en cas dattente prvisible trop longue.
La liaison CTI amliore la relation pour les appels entrants, mais aussi
pour les appels sortants avec la composition automatique des numros.
Les outils composent les numros de tlphone, identifient la disponibilit de la ligne, vrifient si un rpondeur prend la communication et ne
transmettent lappel que lorsquune personne a dcroch. Ils ne distinguent pas encore sil sagit dun enfant qui dcroche !
Les avantages
Une rapidit de raction : il est possible de traiter diffremment un
client important dun client occasionnel, en diminuant le temps
dattente du premier par une gestion des priorits. En effet, les mesures
de productivit des centres dappels sont tablies sur des nombres
dappels traits par heure ou des temps moyens dappels. Ces indica-
212
213
214
215
Total
Moyen
1261
81%
292
19%
Montant
256 537
879
Aucun
achat
Total
Moyen
Achat
Montant
300
150
2
50%
4
0%
1553
99%
Achat
Aboutement
Service 2
1567
61%
Total
Moyen
2
50%
Aucun
achat
Montant
159 957
987
162
25%
Achat
nombre de personnes
passes sur le nud
pendant la periode
2587
647
63%
Aboutement
Service 1
Aboutement
Service 1
485
75%
Aucun
achat
Total
Moyen
1020
39%
Montant
97 191
1 246
78
21%
Achat
372
36%
Aboutement
Service 2
294
79%
Aucun
achat
Internet
Internet dpassera dans quelques annes le tlphone comme mode
privilgi de communication. Cette tendance, facilite par la gnralisation du haut dbit et de la tlphonie mobile de troisime gnration,
sera certainement plus forte dans le domaine du Business to Business.
La part du Web dans les canaux de service client grossit rapidement. Cet
engouement se comprend quand on analyse le cot du contact : 0,03 euro
par Internet contre 4 euros par tlphone (source : PA Consulting Group).
Plusieurs facteurs, comme le cot, la facilit de mise en uvre, etc.,
contribuent au dveloppement de solutions de self-service ou de selfcustomer care, mais le plus important est le confort et laccessibilit pour le
client.
En B to C, les demandes de support interviennent en majorit en dehors
des heures de bureau, au moment o justement les entreprises sont les
moins armes pour rpondre ces demandes. Il est donc naturel et rentable dorienter les demandes de premier niveau vers un site Internet, et de
mettre en place un systme de communication par e-mail. La mise
disposition des FAQ est le moyen le plus utilis pour favoriser lautodpannage des clients.
216
Les avantages
Internet offre une opportunit importante :
pour attirer des clients par une politique dinformation, de communication interactive ;
pour amliorer la fidlit des clients en fournissant un meilleur service ;
pour collecter un nombre impressionnant de donnes sur le mode
dinteraction, les structures choisies et la construction des cibles.
Les entreprises voient dans le Web des avantages conomiques identiques ceux de lutilisation des serveurs vocaux interactifs sur les centres
dappels, avec le traitement automatis des questions simples. Il offre un
accs immdiat et de plus en plus convivial linformation. Laccs aux
informations sur le Web permet de faire des conomies importantes, en
hommes et en communication, et aussi dans le service assur par le
centre dappels. Sachant que le cot moyen par client dun centre dappels
est de 4 euros, le glissement des demandes dinformation et de documentation vers le Web rduit de manire considrable le cot du service.
217
218
219
Le opt-out consiste
offrir la possibilit
de ne plus recevoir
de-mail par un lien
Pour vous dsinscrire, cliquez ici la
fin de chaque e-mail
envoy.
Un site Web doit tre conu de manire conserver le visiteur le plus longtemps possible en suscitant son intrt. Cette dure de visite est le meilleur
critre dapprciation pour valuer lintrt du site. Elle peut tre compare
la dure dargumentation dun VRP avec un client. Plus celui-ci a la possibilit
de dvelopper son offre et de prsenter son produit, et plus la probabilit de
vendre augmente. Pour crer cette dure, le site doit rpondre la rgle des
4 C (contenu, communaut, communication et commerce) :
Contenu : il faut offrir des informations en relation avec le produit ou le
service offert. La mise disposition de livres blancs, de tmoignages
client, dun support de prsentation, darticles thmatiques, de rapports, danalyses de march, de liens vers des sites communautaires
participe la valeur du site. La mise disposition dun contenu sur
Internet est un peu diffrente de lcrit traditionnel avec le besoin de
respecter les normes daffichage, de rduire le texte et dintroduire des
liens hypertextes pour faciliter les accs directs aux sous-parties. Il est
important dajouter, de manire continue, des nouvelles informations
pour gnrer un trafic rgulier. Le tlchargement de certains documents se fait souvent au moyen dun formulaire, mais il faut savoir
laisser ouvertes des parties du site afin de permettre aux visiteurs une
valuation de la qualit du contenu. En effet, de nombreux visiteurs ne
souhaitent pas laisser leurs coordonnes, surtout sils nont pas pu valuer le contenu du site. Le formulaire doit se limiter au minimum
dinformations pour communiquer avec le prospect : plus il est long, et
plus la probabilit dabandon augmente. Lenvoi des documents peut
tre totalement automatis pour rpondre dans les meilleurs dlais la
demande du visiteur.
Communaut : il sagit de construire une relation plus proche avec les
visiteurs du site Internet pour gnrer plus de visites et faciliter linteraction. Le-mail est le support privilgi pour animer votre communaut. Compte tenu du dveloppement des virus, le message doit tre
court et il est prfrable de fournir un lien vers le site. Le-mail, ses
dbuts, a constitu une forme de permission marketing, mais le dveloppement du spam a entran des ractions de crispation face lafflux
de-mails non sollicits. Il faut donc veiller sassurer que le sujet concerne bien linterlocuteur. La meilleure pratique consiste construire
une liste de opt-in, cest--dire de clients ayant consenti explicitement
recevoir de linformation par e-mail. La mise en place de boutons pour
recommander un texte un ami participe au dveloppement et lanimation de la communaut au moyen du marketing viral. Il faut savoir
distinguer ensuite dans la liste des e-mails, ceux qui ont opt volontairement pour la rception de documents et ceux qui ont t recommands. Dans tous les cas, la possibilit de sortir de la communaut
doit tre possible au moyen dun opt-out1 facile daccs. La prservation
220
221
222
PARTIE
II
Panorama
de loffre
et des outils
La premire partie a permis de dtailler les aspects fonctionnels dun
projet CRM pour prsenter la problmatique qui se pose chaque mtier.
Nous avons essay de couvrir lensemble des blocs fonctionnels dun
projet CRM pour en donner une vision globale et cohrente. Nous esprons avoir couvert les applications et les enjeux dun projet CRM multicanal.
Il est vident que le dveloppement des nouvelles technologies a un
impact sur la recomposition des processus mtiers dcrits. Cependant, si
les technologies changent, les fondamentaux dans le domaine de la
gestion de projet, du pilotage, des tudes marketing, de la gestion de
campagnes et du contact client restent.
Ce constat est moins vrai lorsquil sagit dvoquer les acteurs du march
et la couverture fonctionnelle et technique de leurs offres. Entre la
premire dition et sa mise jour, le march du CRM a connu de profonds
bouleversements : arrive des diteurs poids lourds sur ce march,
disparition de nombreux diteurs, recomposition des offres des acteurs
de niches, acquisitions et alliances multiples. Cette seconde partie est
donc moins stable. Les leaders daujourdhui ne seront certainement pas
ceux de demain.
Conscient de cette limite, nous avons nanmoins voulu prsenter, et non
valuer, certains outils du march. Cette seconde partie se propose de
dresser un panorama de loffre des technologies, des outils et de leurs
caractristiques, mais nous recommandons au lecteur dentreprendre
quelques actualisations (surtout sil sagit de faire lacquisition doutils).
Le lecteur trouvera une prsentation des socits et des produits, ainsi
que des critres dvaluation des outils pour faciliter sa prise de dcision.
Cette partie ne peut tre exhaustive car la panoplie des outils rattachs au
march du CRM est trs importante. Nous avons choisi de prsenter deux
ou trois solutions par bloc fonctionnel. Nous remercions les diteurs qui
ont accept de rpondre nos demandes dinformations et qui nous ont
fourni les moyens de construire ces fiches de synthse. Nous invitons par
avance certains diteurs nous contacter pour mettre jour et construire
des fiches de synthse pour dventuelles mises jour disponibles sur
Internet.
Cette seconde partie sarticule autour de cinq chapitres.
Le chapitre 7 prsente un panorama gnral de loffre des solutions de
CRM du march. Il met en perspective la croissance du march et les principaux acteurs. Une segmentation des fournisseurs sur une matrice fonctions/processus est propose pour interprter le march.
Le chapitre 8 prsente quelques applications innovantes des principales
technologies sous-jacentes au CRM. Il prsente de manire succincte le
fonctionnement, les enjeux et des exemples dans lintgration tlphonieinformatique, le groupware, les systmes dinformation gographique, la
tlphonie mobile, le data mining et les assistants personnels.
Les chapitres 9 11 prsentent successivement les critres de choix, les
fonctions et quelques outils dans les domaines de la gestion de campagnes, de lautomatisation des ventes et du service et de la personnalisation sur Internet.
224
Chapitre 7
Panorama gnral
de loffre
Le client tait roi, maintenant, le client est dictateur.
Sir Richard Greensbury, directeur de Marks & Spencers
En guise de prambule...
Nous allons dresser ici un panorama de loffre en matire de solutions de
gestion de la relation client. Ce panorama ncessite quelques mises en
garde pralables.
225
Gense de loffre
Le CRM sinscrit dans une nouvelle phase dinformatisation des entreprises qui concerne lautomatisation des forces de vente, du marketing et du
service aprs-vente. Afin de mieux comprendre lmergence du CRM et de
mesurer son impact sur lorganisation, il faut retracer lvolution rcente
de linformatisation des fonctions ventes et marketing sur les vingt
dernires annes.
226
227
228
difficile, les cots de mise en uvre sont souvent plus importants que
prvu. Linstabilit du march se traduit par la disparition ou le rachat de
certains diteurs, car un rythme lev dans la mise jour des applications
impose aux entreprises des migrations frquentes des applications.
Le march semblant se stabiliser, il est important de rflchir dune
manire moins parcellaire lintgration globale des diffrentes applications en partant des changes dinformation de celles-ci. Le CRM doit tre
conu dans une vision processus utilisant des ressources comme les
donnes, les applications et le personnel au service dactivits telles que
vendre, communiquer, analyser, contrler, etc.
Figure 7-2 : Les composants du CRM
Seconde Gnration
CRM
ANALYTIQUE
Valeur
Data Mining
Fidlisation
Risque
EAI
CRM
OPRATIONNEL
Entrept
de
Donnes
H
b erg e m en
EAI
Stratgie
Pilotage
Mtiers
EAI
CRM
COLLABORATIF
Vente
Services
Canaux
E AI
CRM
PROCDURAL
Campagne
vnement
Processus
229
ERP
26 %
19 %
15 %15 %
8%
10 %
2001
20 %
17 %
11 % 12 %
2002
2003
230
2004
2005
Pour ce qui est du march franais du CRM, aprs une priode difficile en
2001 et 2002, Pierre Audouin Conseil prvoit une croissance annuelle
moyenne de 15,6 % entre 2003 et 2005, anne o le march devrait atteindre prs de 2 milliards deuros comme le montre le tableau ci-dessous :
tude parc CRM France 2002
March CRM France (Me)
Croissance/an
2001
2002
2003-2005
1 115
1 224
1 890
19,30 %
10 %
16 %
231
232
Afin de clarifier les enjeux du CRM, nous allons proposer une cartographie
du CRM sur les quatre dimensions principales :
Le CRM oprationnel : capacit de mise en uvre, qui correspond
laction.
Le CRM analytique : capacit danalyse, qui correspond la capacit
danalyse.
Le CRM procdural : capacit de formaliser, qui correspond la capacit
de reproduction.
Le CRM collaboratif : capacit fdrer les forces de lentreprise, qui
correspond la capacit de dmultiplication.
Le CRM ne cible pas uniquement le Business to Consumer. Il concerne
galement les entreprises spcialises dans le business to business. Ainsi
les laboratoires pharmaceutiques, les fournisseurs informatiques ou les
VPCistes de fournitures de bureau sattachent fournir leurs clients une
intgration des processus logistiques et des systmes dinformation. Ils
cherchent lier leur organisation leurs clients de faon rduire les
cots de passation de commandes ou de facturation.
Dune manire gnrale, une entreprise est un terrain dautant plus privilgi pour limplantation du CRM quelle interagit frquemment et intensment avec ses clients : les banques, les tlcommunications, la tlvision interactive, lautomobile, la distribution, les assurances, la vente par
catalogue sont ainsi en premire ligne.
Limplantation dune solution est en revanche dautant plus facile que les
biens et services sont peu tangibles. En effet, lun des facteurs essentiels
de complexit pour lintgration du CRM est lintgration des contraintes
de gestion des flux physiques et de planification de la production.
233
Assurance
Tlcommunications
Vente par
Transport
correspondance
Distributeur
spcialis
Banques
nergie
Fournisseurs
Pharmaceutique
accs Internet
Fabricants
automobiles
Tourisme
Biens
consommations
lectromnagers
Presse
Tlvision
cble
Biens
Distribution
consommations
gnraliste
courantes
Administration
Technicit
des
traitements
Tlcommunications
Distributeur
spcialis
Banques
Vente par
correspondance
Assurance
Tourisme
Fournisseurs
accs Internet
Presse
Fabricants
automobiles
Biens consommations
courantes
Biens consommations
lectromnagers
Transport
Tlvision
cble
Distribution
gnraliste
nergie
Pharmaceutique
Administration
Volume des informations
234
235
Les entreprises de vente par correspondance matrisent depuis de nombreuses annes les techniques de ciblage pour optimiser le rendement
de leurs mailings et la gestion de leurs achats. Ancien leader de lanalytique, ce secteur a perdu progressivement son avance, essentiellement
du fait de la relative anciennet des systmes dinformation qui ne leur
offrent pas la souplesse des deux secteurs prcdents.
Le secteur de la distribution spcialise a su compenser une frquence
des contacts relativement faible par la mise en uvre de programmes
de fidlit qui lui permettent de recueillir des donnes. La raret des
donnes a conduit ce secteur innover essentiellement avec les techniques de data mining.
Les challengers nous semblent tre les fournisseurs daccs Internet qui
doivent affronter un paradoxe. Ils ont beaucoup de donnes de dtail
utilises pour personnaliser la relation, mais il devient ncessaire de
synthtiser ce flux dinformations pour construire des stratgies. Ce
secteur est tiraill par le choix entre dtail ou global au niveau du traitement des donnes. La ncessit de maintenir les parts de march se substituera progressivement la logique de conqute et ce secteur devrait se
situer terme au mme emplacement que celui des tlcommunications
sur le diagramme de la figure 7-6.
236
21 % pour le logiciel ;
10 % pour le conseil ;
5 % pour la formation.
Elles soulignent bien que le cot des logiciels nest pas llment le plus
important du projet. Il faut prvoir de multiplier par cinq le cot des progiciels pour avoir une ide globale du budget dun projet CRM.
Cependant, la rcession aidant, lre des projets titanesques est rvolue.
Aujourdhui, les entreprises ont revu drastiquement leurs ambitions :
Une rduction de la taille des projets jusqu aboutir des sous-projets
matrisables et surtout fort retour sur investissement.
Une inversion du rapport de force client-diteur qui tire trs nettement
les prix vers le bas, tant dans le domaine des licences que dans le
domaine des services.
Une consolidation des positions et larrive de grands gnralistes sur
le segment du CRM, tels que SAP et Microsoft, qui tirent trs nettement
vers le bas le prix par utilisateur des licences.
Lmergence de solutions logicielles plus cibles sur le midmarket
dont les prix par poste sont nettement infrieurs.
De ces tendances fortes, il rsulte que le prix dentre dun projet CRM
baisse globalement en fonction du nombre dutilisateurs.
237
En France, le Giga Group recense aujourdhui prs de 60 logiciels dautomatisation des ventes1. Dans ce recensement, la moiti compte moins de
100 rfrences. Incontestablement, cet tat de fait est la caractristique
dun march en maturation.
Aux tats-Unis, le rythme des fusions et acquisitions est frntique dans
le monde des diteurs doutils de CRM et la consolidation tend rduire
rapidement le nombre dditeurs. Le secteur continuera trs probablement se consolider, permettant aux plus gros diteurs de constituer des
suites intgres couvrant tout ou partie des canaux dinteractions avec le
client et des fonctions du CRM comme les ventes, le service et le marketing, au dtriment des petits diteurs condamns lhyperspcialisation
ou la disparition (pure et simple ou par rachat).
Paralllement, le retournement de conjoncture a ralenti notoirement le
nombre de nouveaux entrants et a contribu rduire le nombre dacteurs :
Des financements plus difficiles : lclatement de la bulle Internet a
rendu plus rares les capitaux, ce qui a naturellement limit lapparition
de nouveaux produits.
Une source Internet qui sest tarie : de nombreux outils de CRM sont
apparus dans un premier temps sur la vague dInternet. La bulle ayant
clat, moins de produits mergent de cette mouvance.
Des clients qui prfrent la prennit linnovation : confrontes au
problme des fournisseurs de technologies dfaillants, les grandes
entreprises ont naturellement recentr leurs investissements sur des
leaders. Ceci a conduit un certain nombre de petits acteurs mettre la
cl sous la porte, ce qui a favoris la consolidation des parts de march
des plus gros acteurs.
238
Automatisation du marketing
Fonctions :
Gestion des campagnes
Ciblage
Extractions
Mesure des remontes
Acteurs :
Unica-Marketing
Chordiant
TD-CRM
AIMS
Neolane
Automatisation
du marketing
Service
Client
Suites
Fonctions :
Prise en charge demande client
Gestion des actions sur demande
Suivi de dossier
Clture des demandes
Acteurs :
Conso+
Clarity
Remedy
Microsoft CRM
Automatisation
des ventes
Suites
Fonctions :
Fiches client
Gestion des contacts
Comptes rendus daction
Suivi du cycle de vente
Acteurs :
Microsoft CRM
Saleslogix
Selligent
Fonctions :
Intgration de 2 ou 3 des
fonctions
Acteurs :
Siebel
SAP
PeopleSoft
Avenue
Access Commerce
Epiphany
239
Intgration tlphonie-informatique
ou Computer Telephony Integration
(CTI) : intgration de
fonctions de tlphonie dans des applications informatiques,
par exemple, pour le
transfert simultan
dun appel tlphonique et de la fiche
client informatique
correspondante.
240
La verticalisation sectorielle
Paralllement cette segmentation des trois grands marchs du CRM, les
diteurs procdent pour la plupart des dclinaisons verticales de leurs
offres. Les secteurs gnralement cibls par cette verticalisation sont les
suivants : banque/assurance, produits de grande consommation, laboratoires pharmaceutiques, socits de service, tlcommunication et
secteur des utilities.
Cette verticalisation a lieu la plupart du temps sur les modules ventes et
aprs-vente : elle se prsente sous la forme dun paramtrage initial des
crans adapt aux spcificits de lindustrie cible.
Plus rarement, certains outils de gestion de campagnes vendent galement des verticalisations comme TD CRM, qui propose des modles de
donnes prformats.
241
242
Challengers
Leaders
Siebel
SAP
Ability to
Execute
Pivotal
Sage
SuperOffice
Onyx
Update
Oracle
FrontRange
PeopleSoft
Selligent
S1 (Point)
Software
Access Commerce
Innovation
Amdocs
Ascent
ACCPAC
(eWare) Blue Martini
Niche Players
As of February 2003
Visionaries
Completeness of Vision
Source : Gartner
Les chapitres suivants prsentent dans le dtail les diffrentes composantes dune solution de CRM : les technologies de base, les outils de gestion
de campagnes, puis les outils dautomatisation des ventes et du service
et, enfin, les outils de personnalisation sur Internet.
243
1. diteurs
FAH
Plate-forme
hautement
scurise
hbergeant
les applications
des diteurs
A
2. FAH
B
Donnes
entreprises
3. Oprateurs
tlcoms
Internet, ATM
ligne spcialise
SAP, SAGE, Office
A
4. Clients
244
Concept de lASP
Location dapplications : le FAH propose de louer les applications plutt
que de les acheter. Ce nest pas tant sur le cot des licences des logiciels
que lentreprise ralise des conomies que sur ladministration et la
maintenance dune infrastructure dsormais prise en charge par le FAH.
Service packag qui offre :
la location dapplications ;
linfrastructure matrielle ;
les liaisons rseaux qui permettent laccs sa plate-forme ;
un seul interlocuteur pour toutes les prestations.
Accs aux applications distantes : bti sur le modle du client lger, les
entreprises clientes accdent leurs applications par des navigateurs
Web, des clients ICA (Intelligent Console Architecture), ou des terminaux
Windows.
245
246
247
248
Chapitre 8
Exemples
dapplication
des technologies
de base
Le petit mot "Je ferai a perdu des empires. Le futur na de sens
qu la pointe de loutil.
Alain, Minerve ou De la sagesse.
Il ne sagit pas ici de passer en revue toutes les technologies sousjacentes au CRM. En effet, le CRM sappuie sur de nombreux outils informatiques de base : les bases de donnes relationnelles, les mcanismes
de rplication, les rseaux tendus, Internet, la messagerie, le travail de
groupe Une telle liste risquerait trop de sapparenter un dictionnaire
encyclopdique de linformatique.
Nous avons privilgi une optique plus slective et avons mis laccent sur
quelques exemples dapplications de technologies de base qui nous
semblent innovantes et illustrent loptimisation de la relation client dans
les domaines suivants :
lintgration tlphonie-informatique ;
le travail de groupe ;
les assistants personnels ;
le GPS ;
le sans-fil et la tlphonie mobile ;
la gestion des connaissances ;
le data mining ;
les systmes dinformation gographiques ;
les outils dextraction et de transformation.
249
Lintgration tlphonie-informatique
Le CTI (Computer Telephony Integration) est lintgration de la tlphonie avec linformatique. Elle offre la capacit de relier les logiciels, les
bases de donnes, les outils de workflow avec la tlphonie. Ces fonctions
visent composer plus rapidement des numros de tlphone, traiter
plus vite les appels entrants, transfrer les communications et partager les dossiers entre plusieurs interlocuteurs.
Lutilisation de standards ouverts au niveau des centraux tlphoniques
(PABX) et une baisse du prix des quipements a permis une dmocratisation des applications. On peut distinguer trois mouvements distincts
dans les applications CTI :
les serveurs vocaux interactifs ;
les plates-formes de commande et de gestion des appels qui sinterfacent avec le PABX ;
la fusion totale entre le central tlphonique et le rseau informatique.
Il sagit essentiellement de dclencher des fonctions tlphoniques telles
que lmission dappels depuis des programmes informatiques et de
lancer des traitements informatiques, par exemple, laffichage dun
dossier client partir de donnes captes par le standard tlphonique
comme le numro de lappelant.
Le CTI est le dbut dune nouvelle volution des technologies de
linformation : lintgration totale de lensemble des machines manipulant des informations. Demain les ordinateurs, les tlphones, les assistants personnels numriques, les voitures, les consoles de jeu, les tlviseurs... interagiront en toute harmonie.
250
251
Le travail de groupe
Le travail de groupe englobe un ensemble de technologies permettant de
partager des informations et de collaborer grce loutil informatique dans la
ralisation dun objectif commun. Les technologies de workflow sont les
formes les plus abouties pour le travail de groupe. Elles permettent de modliser des enchanements de tches et des rgles daffectation des tches des
acteurs. Ces modles sont ensuite appliqus (choix de la tche suivante et de
lacteur qui la prendra en charge) pour traiter des vnements tels que larrive dun courrier de rclamation ou une demande de support.
252
253
Deux mois aprs lacquisition, lacheteur reoit un welcome pack. Aprs six
mois et sous rserve que le client nait pas appel le service rclamation
entre temps, 10 % des clients sont appels personnellement pour une
enqute de satisfaction.
Dans les douze mois, si le client ne sest pas prsent dans le rseau, il
est relanc sur le thme des services dentretien.
Lensemble de ces enchanements est paramtr dans le moteur de workflow du gestionnaire de campagnes et mis en uvre automatiquement.
254
Le GPS
Le Global Positionning System a pour vocation de fournir des services de
localisation. Lutilisateur dispose dun terminal GPS. Celui-ci dialogue
avec des satellites, qui par triangulation lui permettent de dfinir sa localisation prcise, quelques mtres prs, sur terre. Coupl avec des cartes
ou des bases de donnes contenant les plans de ville, il est la base de
laide la navigation, par exemple pour les bateaux, mais aussi pour les
vhicules roulants.
Le sans-fil
Les technologies de transport de donnes
Le sans-fil englobe lensemble des technologies permettant de connecter
un terminal quelconque comme un tlphone mobile, un PC, un assistant
personnel, etc., une application centralise via une liaison utilisant le
plus souvent les ondes radio. ce titre, le sans-fil comprend :
255
SMS (Simple
Message Service) : il
sagit dune fonctionnalit des rseaux de
tlphonie mobile
qui permet dcrire et
denvoyer un
message textuel qui
apparatra sur lcran
du tlphone mobile
du destinataire.
Le Wi-Fi (Wireless Fidelity), qui repose sur la norme IEEE 802.11 (ISO/
IEC 8802-11), est un standard international qui offre les caractristiques
dun rseau local sans fil haut dbit (11 Mbit/s) sur de courtes distances (20 50 mtres en intrieur, plusieurs centaines de mtres dans
un environnement ouvert). Ainsi des socits commencent couvrir des
zones forte concentration dutilisateurs, appeles hot spots :
gares, aroports, htels, trains, etc.
Le GPRS (Global Packet Radio Service), qui permet dutiliser des tlphones sans fil pour se connecter aux rseaux et de transporter des
donnes avec une rapidit suffisante (de lordre de 50 Kbit/s contre
9,6 Kbit/s pour le GSM) pour envisager des applications professionnelles.
LUMTS (Universal Mobile Telecommunications System), norme de
transmission pour les tlphones mobiles de troisime gnration, qui
sera amene supplanter le GPRS et pourra atteindre des capacits de
transmission de lordre de 2 Mbit/s.
Ces technologies offrent plusieurs avantages :
Le faible cot des terminaux (tlphones et PDA) compar celui dun
PC portable.
Un faible cot des transmissions (tarification au volume transfr) compar la tarification au temps de connexion via le RTC (Rseau tlphonique commut). Des simulations montrent des cots cinq fois moindres avec le GPRS par rapport des connexions RTC lors de la
synchronisation de postes nomades.
La possibilit de travailler en mode client/serveur sur le terrain :
accs des informations mises jour ;
suppression des inconvnients des mcanismes lourds de synchronisation de postes nomades comme la gestion des conflits de mise jour
sur un mme dossier par plusieurs personnes, les mises jour en temps
diffr, etc. ;
ergonomie des PDA, plus maniables et lgers que les PC.
256
Les applications interfaces via un terminal de type BlackBerry, technologie propritaire amricaine qui est trs utilise pour des applications
horizontales : messageries, agenda Pour linstant, elle nutilise que le
mode caractre. Une interface spcifique de type Web est en cours de
mise en uvre.
Les applications interfaces via un serveur de type Ipracom (technologie
ouverte franaise qui peut tre utilise par nimporte quelle application
y compris des applications multimdias et tous types de terminaux).
Cette technologie permet en outre de grer des groupes et donc le travail collaboratif, par exemple, le commercial, son responsable et le
directeur marketing peuvent tre informs en mme temps, en temps
rel.
2006
Taux de
pntration
Volume
(en milliers)
Taux de
pntration
Volume
(en milliers)
Tlphones mobiles
16 %
2 800
22 %
4 000
2%
360
15 %
2 700
PDA
2%
360
5%
900
0%
3%
540
Ordinateurs portables
5%
900
12 %
2 160
0,5 %
90
6%
1 080
0%
3%
540
Exemples dapplications
De plus en plus dapplications dintervention sur site ou de forces de
ventes sont bascules sur un rseau sans-fil, ce qui permet des changes
257
Solutions
quiper les commerciaux nomades dune application daide la vente
connecte aux applications centrales.
Crer des formulaires simples ne contenant que les informations les
plus pertinentes.
Permettre aux commerciaux daccder en temps rel aux bases commerciales.
Enjeux
Amliorer la productivit commerciale, la fidlit et le CA en pilotant
mieux les processus commerciaux : prospection, propositions, devis,
vente, diffusion dinformations telles que les promotions, les nouveaux
produits, les incentives
Recentrer les vendeurs itinrants sur leurs fonctions de base : coute,
relationnel, pertinence de loffre, etc.
Simplifier le dploiement et la maintenance des applications pour les
directions informatiques.
258
259
Le data mining
Le data mining consiste extraire, au moyen de techniques dapprentissage et de statistiques, des connaissances partir de gros volumes
dinformations. Les techniques de data mining sappliquent essentiellement des problmatiques de classification ou de prdiction.
260
Exemple : Onstar
Filiale de General Motors, Onstar (http://www.onstar.com) est une socit
spcialise dans lassistance au conducteur. Elle combine un centre
261
262
263
264
Messagerie
MonClient
Internet
Inte rnet
Rseau public
Pare-feu
265
Serveur
APACHE
HTTP
SMTP/POP
Serveur de
Messagerie
XML
Pare-feu
XML_myEFMA
Logger
SRV_Mail_myEFMA
IO_myEFMA_toDAT
MS
WORD
Rfrentiels
Internes
WORD
File
AGT_ILA_myEFMA_Scoring
IO_myEFMA_fromSiebelChecking
IO_myEFMA_to siebel
JDBC_ORACLE_my EFMA
IO_myEFMA_fromWorldLetter
DAT
File
Conclusion
Ces diffrentes technologies sintgrent pour la plupart de manire transparente dans les outils de CRM. Les diteurs proposeront pour cela des
interfaces assurant le dialogue entre leurs propres outils et ceux du
march.
Ainsi, la plupart des technologies innovantes peuvent trouver des applications dans le monde du CRM : la reconnaissance vocale pour le service
client, linformatique nomade pour le diagnostic distance, les cartes
puce couples un metteur/rcepteur hertzien pour animer un
programme de fidlit en magasin, les outils de mesure daudience sur
Internet, etc. Plus gnralement, les outils de CRM intgreront la plupart
des technologies ayant un impact sur le client final, et notamment toutes
les technologies dInternet susceptibles de contribuer au service client ou
lefficacit marketing.
266
Chapitre 9
Les outils
de gestion
de campagnes
Le vrai moyen de gagner beaucoup est de ne vouloir jamais trop
gagner et de savoir perdre propos.
Fnelon, Les Aventures de Tlmaque.
Les logiciels de gestion de campagnesou dautomatisation du marketing
(dont le segment de march est souvent dnomm EMA pour Enterprise
Marketing Automation) sont gnralement proposs en tant que modules
par les diteurs de suite CRM comme Siebel, Peoplesoft ou SAP. Ces
modules sont, par construction, bien intgrs avec le front office commercial. Ils restent encore, en revanche, moins puissants que les outils
spcialiss, ddis exclusivement lautomatisation du marketing.
Nous avons voulu dvelopper ici les fonctionnalits de ces outils spcialiss, dont certains, il y a fort parier, seront prochainement rachets par
des diteurs de suite CRM. Ces outils dautomatisation du marketing sont
en effet reprsentatifs de ce qui se fait de mieux sur ce domaine fonctionnel.
Pour autant, vous devrez vous poser la question, avant de vous orienter
vers de telles solutions, du niveau rel de sophistication de vos besoins.
En effet, ces outils sont trs puissants, voire trop puissants pour le
commun des mortels, qui naura pas les volumes de campagnes suffisants
pour en amortir le cot.
267
268
269
La mise en uvre : il sagit dexcuter les actions dfinies dans le marketing oprationnel.
Le pilotage et lintelligence : ce volet regroupe les actions de mesure et
danalyse.
Comme le montre le schma de la figure 9-2, les outils de gestion de
campagnes supportent essentiellement les processus de dfinition et de
mise en uvre du marketing oprationnel.
Figure 9-2 : Positionnement de la gestion de campagnes dans les processus marketing
270
271
272
273
274
Par ailleurs, la plupart des outils proposent galement des crans pour
paramtrer les donnes financires de laction, qui serviront ensuite la
mesure des retours.
275
276
Lordonnancement
La dfinition dactions conditionnelles devient vite complexe grer et
visualiser. Les outils proposent des ordonnanceurs graphiques pour
visualiser les tches excuter (voir figure 9-10).
Figure 9-10 : Ordonnancement graphique des
actions avec Chordiant Marketing Director
Les outils les plus sophistiqus vont jusqu proposer un scheduler (planificateur) intgr qui gre les dclenchements dexcution des tches.
277
278
proposent une interface permettant directement lutilisateur marketing de planifier ses campagnes tandis que dautres imposent lintervention dun administrateur informatique pour lancer les tches paramtres dans le gestionnaire de campagnes.
Prise en charge dInternet : tous les outils supportent les campagnes
multicanaux ; cest--dire quils sont mme de pousser des listes
dindividus contacter vers des canaux tels quInternet, un routeur ou
un centre dappels. Certains outils proposent galement de prendre en
charge lexcution de laction sur le canal Internet.
Facilit dintgration : lintgration se joue deux niveaux, dune part la
greffe de loutil sur une base de donnes existante, et dautre part la gestion des flux depuis et vers les canaux dinteraction avec le client. Sur
ces deux volets, les outils sont plus ou moins complexes intgrer, et il
convient danalyser dans le dtail les modalits dintgration proposes.
Offre
Outil intgr de gestion du marketing de lentreprise base sur une architecture ouverte et modulable, la suite Affinium permet de :
regrouper et analyser des donnes partir de sources diffrentes,
identifier les besoins et les attentes des clients,
planifier, excuter et grer les programmes appropris,
organiser les multiples interactions sur les points de contact,
mesurer et optimiser lefficacit des actions de marketing.
Affinium Campaign est un outil multicanal et multivague complt de
modules permettant :
la conception et lexcution de campagnes de-mails et de SMS,
loptimisation de campagnes croises complexes,
la personnalisation en temps rel,
la mise en uvre de campagnes distribues.
279
Fonctions
Les principales fonctions couvertes par loutil sont :
le ciblage sur toutes les donnes disponibles,
Figure 9-11 : Interface utilisateur de la suite Affinium
dUnica
280
Caractristiques techniques
Les environnements techniques supports sont les suivants :
Plates-formes client : Windows NT/2000/XP.
Plates-formes serveur : Windows NT/2000, Solaris, AIX, HP UX.
SGBD : Oracle, IBM DB2, Microsoft SQL Server, Teradata, Sybase.
Rfrences
Unica compte plus de 350 rfrences dans tous les secteurs dactivit,
dont AIG, American Express, Club Med, EDF, Halifax Bank of Scotland,
Nokia, Peugeot, SNCF, Starwood Hotels and Resorts, Vodafone, Wells
Fargo, etc.
Tarifs et charges
Mode de tarification : en fonction des modules, du volume de la base et
du nombre dutilisateurs.
Enveloppe moyenne pour une configuration standard : partir de
250 000 .
Charges dintgration :
Paramtrage : 30 jours environ.
Formation administrateurs : 3 jours environ.
Formation utilisateurs : 3 7 jours selon le nombre de modules.
Dure du paramtrage : 8 10 semaines environ.
Prsentation de la socit
Socit anonyme dont le sige se trouve Waltham (Massachusetts),
Unica dispose de bureaux en Europe, en Australie et en Asie. Elle a t
cre en 1992, et implante en France en mai 2003 via le rachat de Marketic.
Effectif : 180 personnes.
281
AIMS
AIMS Software (www.aims-software.com) est spcialise dans le marketing client. Son produit phare est un progiciel dautomatisation des
campagnes de marketing optimisant la relation client. Il permet de grer
et de synchroniser lensemble des canaux de communication (Web,
e-mails, centres dappels entrants/sortants, courriers, SMS, face face)
et de dvelopper des squences successives dactions vnementielles
(mailing, campagne dappels tlphoniques, gestion des coupons) tout
en prservant une vision unique du client .
Offre
AIMS aborde la quatrime gnration de son offre (1997, 1999, 2001 et
2004), enrichie des nouvelles possibilits offertes par les services Web.
Cette offre est dcline en trois gammes :
AIMS Business Model sadresse aux concepteurs de systmes dinformation marketing. Il sagit dun modle fonctionnel dcrivant les objets
ncessaires au marketing client et les rgles de gestion associes. Il
inclut un outil de diagnostic CIID (Customer Interaction and Information Diagnostic).
AIMS Business Solution sadresse aux utilisateurs finaux. Elle apporte une
solution prte lemploi, regroupant plus de 300 crans. Grce sa
grande flexibilit de paramtrage, elle sadapte aux besoins spcifiques
des clients tant en termes de modle de donnes que dorganisation.
AIMS Business Framework sadresse aux matrises duvre pour leur permettre dintgrer les composants mtier dAIMS dans des applications
existantes et de dvelopper des interfaces applicatives spcifiques. Elle
apporte un serveur daccs XML aux objets mtier dAIMS.
Grce ces trois gammes, loffre peut tre dploye en tenant compte des
contraintes spcifiques chaque client.
Fonctions
AIMS Business Solution est constitue des modules suivants :
AIMS Administration : gre la dfinition des donnes clients, la configuration du systme, les profils utilisateurs et laccs aux donnes.
AIMS Data Server : gre le rfrentiel marketing, stocke les donnes
clients et lhistorique des relations clients.
AIMS Automate : ddi la planification et lautomatisation de lexcution des campagnes.
AIMS Analyse : dfinition des profils, segmentation et ciblage des
clients, analyse des achats, etc.
AIMS Oprations : automatise la gestion des campagnes marketing,
gnre automatiquement lensemble des communications en mode
multicanal.
282
283
Caractristiques techniques
Les environnements techniques sur lesquels fonctionne la solution sont
les suivants :
Plates-formes client : Windows NT/2000/XP.
Plates-formes serveur : MVS, Unix, OS/400, Windows NT/2000, Linux,
etc.
SGBD : Oracle (toutes versions), DB2 , (tout OS : AS400, MVS, AIX, NT..),
SQL Server, Teradata, Informix, Non Stop SQL.
AIMS supporte une architecture n-tiers et dispose daccs en services Web
pour tous ses composants.
Rfrences
ABN AMRO, Banque Populaire, Caisse dEpargne, Crdit du Nord, Socit
Gnrale, BNP Paribas Lease Group, AGF Aracalis , Carrefour SP2, COFINOGA, COFIDIS, Air France, Interflora, Vivendi Universal Publishing,
France Tlcom, APEC, Ministre de la Justice, Biogaran, Institut Pasteur,
Procter & Gamble Pharmaceuticals, Synthelabo, Center Parcs, Pierre et
Vacances.
Tarifs et charges
La tarification dpend de plusieurs lments : le volume de la base de
donnes, les modules livrs et le nombre dutilisateurs.
Lenveloppe moyenne pour une configuration standard est denviron
50 000 pour 100 000 clients dans la base de donnes.
Charges dintgration :
Paramtrage : 2 jours.
Formation administrateurs : 3 jours.
Formation utilisateurs : 3 jours.
Dure du paramtrage : environ 3 semaines.
Prsentation de la socit
Localisation sur Paris et Nmes, o se trouve son centre de R&D.
AIMS Software dispose dune filiale de vente directe aux Pays-Bas, et
dun rseau de distributeurs en Europe.
Effectif : 30 collaborateurs.
Chiffre daffaires : 20 millions deuros (2002).
284
Offre
La solution marketing se compose de plusieurs modules :
Marketing Director pour les canaux traditionnels directs et indirects.
Email Marketing Director pour le canal e-mail.
Interactive Offer Director pour le canal Web (moteur temps rel).
Mobile Marketing Director pour le canal SMS.
Field Marketing Director pour le marketing local en agences, magasins, etc,
via une interface Web.
OneReporting pour le reporting.
Fonctions
Segmentation et ciblage.
Conception des campagnes marketing par assemblage de composants.
Rutilisation massive des composants.
Figure 9-13 : Interface utilisateur de loutil Chordiant
Marketing Director
285
Caractristiques techniques
Les environnements techniques sur lesquels fonctionne la solution sont
les suivants :
Plates-formes client : Windows NT/2000/XP.
Plates-formes serveur : IBM AIX, HP UX, Sun Solaris, Windows NT/2000.
SGBD : IBM DB2, Oracle.
Rfrences
AXA France Assurances, Natexis Banques Populaires, Banque Populaire
Lorraine Champagne, 3 Suisses Assurances, BBVA, Unicredito Italiano,
Barclays, Royal Bank of Scotland, Aviva, Bouygues Telecom, T-Mobile,
Nokia, Proximus, Omnitel, BSkyB, British Telecom, KPN, Galeries
Lafayette, Yves Rocher, Norauto, Metro, Kaufhauf, Edgars, Air France,
British Airways, UPS, General Motors, etc.
Tarifs et charges
Mode de tarification en fonction du nombre de clients grs dans la base
de donnes.
Enveloppe moyenne pour une configuration standard : de 200 700 K.
Charges dintgration :
Formation administrateurs : 2 jours.
Formation utilisateurs : 3 jours.
Prsentation de la socit
Sige social : Cupertino, tats-Unis.
Plusieurs bureaux en Europe : Manchester, Londres, Paris, Amsterdam,
Madrid, Munich et Francfort.
Date de cration : 1997.
Effectif : 300.
Chiffre daffaires : 74 millions de dollars (2002).
286
Neolane
Neolane est un diteur de logiciels franais qui dveloppe et commercialise des solutions ddies au marketing et la communication client.
Neolane Marketing Server permet aux responsables marketing de constituer et grer des bases de donnes marketing (datamart) puis de planifier,
excuter et automatiser des campagnes de marketing direct multicanaux
(e-mail, courrier, Web, centres dappels, SMS, fax).
Offre
Focalis sur les enjeux de la conqute et de la fidlisation des clients,
Neolane Marketing Server est un progiciel qui donne aux entreprises des
moyens complets et efficaces de forger des relations avec leurs clients et
prospects. Conu pour des applications B to C et B to B, Neolane Marketing Server apporte des rponses aux problmatiques de constitution de
bases de donnes marketing, de gestion de campagnes marketing et de
diffusion dinformations personnalises en mode push ou pull un
nombre important de contacts.
Neolane repose sur une approche marketing client en boucle ferme
(voir figure 9-14).
Figure 9-14 : Approche marketing client en boucle
ferme de Neolane
287
Fonctions
Loffre Neolane Marketing Server est une suite de modules qui couvrent
les fonctionnalits suivantes :
Gestion des profils : constitution de datamarts marketing, connexionsynchronisation ou rplication avec des bases existantes, formulaires
Web pour les captures de profils on-line, import gnrique de fichiers,
historisation des interactions.
Segmentation : comptage et segmentation par groupes cibles sur tout
type dinformations dclaratives ou comportementales, ciblage graphique arborescent, chantillonnages, gestion de vagues et de populations tmoins.
Neolane Content Manager : outil de gestion de contenu destin la cration collaborative de documents Web, e-mail, courrier ou fax, avec des
fonctionnalits de saisie structure des informations, de workflow de
validation et de publication multicanal.
Personnalisation : fonctions illimites de personnalisation temps rel des
messages marketing ou des interactions sur la base des informations
dclaratives ou comportementales, des scores clients, etc.
Excution de campagnes : fonctions natives de distribution des messages
marketing via des canaux multiples tels que courrier, e-mail, SMS, courrier hybride, fax, Web, centres dappels, etc. ; suivi temps rel, gestion
des priorits et des vagues, gestion des escalades en multicanal, gestion automatique des NPAI.
Planification, scnarisation et automatisation de campagnes : planification prvisionnelle des campagnes, ordonnancement des campagnes ponctuelles ou rcurrentes, dfinition des schmas dactions-ractions, activations manuelles, planifies ou vnementielles.
Reporting : tracking comportemental et restitution temps rel des rsultats, enrichissement des profils clients, fourniture en standard dun jeu
de 40 rapports Web, personnalisation et extension possible des rapports, intgration possible avec des outils de reporting tels que
Business Objects ou Crystal Reports, comparaisons de campagnes et
consolidation par actions, campagnes, programmes, etc.
288
Caractristiques techniques
Les environnements techniques sur lesquels fonctionne la solution sont
les suivants :
Plates-formes client : Windows, navigateur Web.
Plates-formes serveur : Windows NT/2000, Sun Solaris, Linux.
SGBD : Oracle, Microsoft SQL Server, Sybase, IBM DB2, PostgreSQL.
Rfrences
AXA Banque, FINAREF, Entenial, Le Grand Livre du Mois, Auto-Distribution, France Loisirs Vacances, Travelprice, Groupe Publicis, Alcatel, British
Telecom Fluxus, Hager, GE Real Estates, MPG MediaContacts, NEC
Packard Bell, La Franaise des Jeux, DHL, Caisse des Dpts, Club Internet, etc.
Tarifs et charges
Les tarifs sont calculs en fonction du nombre de clients grs, du nombre
de postes dploys et des modules retenus. titre indicatif, les prix dune
configuration typique sont les suivants :
Neolane for Workgroup : partir de 15 000 euros pour 20 000 profils
clients (offre B2B).
Neolane for Enterprise : partir de 45 000 euros pour 100 000 profils
clients.
Licence supplmentaire par poste de travail : 3 000 4 000 euros.
289
Possibilit de
combiner le canal
Internet avec un
rseau physique de
points de distribution
Charges dintgration :
Formation administrateurs : 2 jours.
Formation utilisateurs : 3 jours.
Dure de paramtrage typique : 10 25 jours.
Prsentation de la socit
Sige social : Cachan, France.
Revendeurs en Allemagne, UK, Benelux, Canada, tats-Unis.
Effectifs : 20 personnes en 2004.
Offre
SAS Marketing Automation est destine tant aux analystes marketing
quaux responsables de march. Cette solution offre un environnement
permettant une ractivit pour rduire les dlais et cots de ralisation
des campagnes.
SAS Marketing Automation est complte par deux solutions :
SAS Marketing Optimization contribue lefficacit du marketing client.
Cette solution permet de maximiser la rentabilit des campagnes qui
sont ralises sur une priode de temps donne en tenant compte de
toutes les contraintes : le budget, les canaux, les besoins et attentes des
clients, etc.
SAS Interaction Management permet de tracer les comportements des
clients travers de multiples sources, de reconnatre les opportunits
et daider retenir les clients individuellement en temps rel. Il est possible de voir lvolution du comportement de chaque client dans le
temps et dagir immdiatement sur les changements significatifs, au
moment o lintervention a le plus dimpact.
Fonctions
Dfinition du plan gnral des campagnes au travers dune interface
conviviale permettant de voir lensemble des synergies et dpendances
entre chaque campagne (diagramme de Gantt).
Gestion simultane dun nombre illimit de campagnes sur un nombre
illimit de canaux.
Gestion vnementielle en continu.
Gestion des campagnes conditionnelles.
290
Cration autonome dindicateurs et dagrgats. Linterface permet simplement pour des utilisateurs non statisticiens de crer de nouveaux
indicateurs ou agrgats.
Gestion conviviale des slections pour faciliter le test et la cration des
cibles.
Prcomptage.
Prcomptage sur chantillon.
Gestion des populations de test.
Visualisation des cibles.
Historisation et gestion de bibliothques.
Planification et pilotage mtier.
Historisation de tous les contacts clients.
Gestion des quotas de sollicitation, afin de maintenir une pression commerciale adquate.
Personnalisation des exports en fonction du canal trait.
Gestion des retours.
Planification et prvisions.
Moteur de-mail.
Figure 9-15 : Interface utilisateur de SAS Marketing Automation
291
Caractristiques techniques
La solution SAS Marketing Automation offre une architecture technique
ouverte qui garantit une intgration rapide avec le front office et le back
office : solution qui sadapte au modle de donnes existant. Moteurs
daccs natifs de SAS aux bases de donnes transactionnelles (accs SAP
et Siebel) ou aux applications de front office (SFA, ERP, Call Center) :
support de fortes volumtries.
Rfrences
75 rfrences travers le monde incluant Time Inc., GE Capital, Morgan
Stanley, BarclayCard, ING Direct, Norwich Union, Honda, Fiat, Air Canada,
Sony Music Corp.
Prsentation de la socit
SAS est une socit dorigine amricaine cre en 1976.
La filiale franaise, cre en 1983, est base Grgy-sur-Yerres (Seine et
Marne) avec des bureaux Lyon, Nantes, Aix-en-Provence, Toulouse et un
centre de formation Vincennes. Leffectif de la filiale franaise est de 275
collaborateurs.
SAS est le premier diteur mondial dinformatique dcisionnelle avec un
chiffre daffaires de 1,3 milliard de dollars en 2003. Il compte aujourdhui
un effectif de 9 000 personnes travers le monde.
Teradata CRM
Teradata CRM, de Teradata (une division de NCR), est le produit de lintgration de deux offres : une offre danalyse et de gestion de campagnes et
une offre de gestion des dialogues clients. La version 5 du produit permet
aux responsables marketing de construire et grer leurs campagnes
cibles traditionnelles, mais aussi des campagnes vnementielles.
Teradata CRM assure la cohrence des messages, vis--vis des clients en
tenant compte des possibilits et capacits de lensemble des canaux
dinteractions de lentreprise.
Offre
Loffre Teradata CRM se compose de cinq modules :
Le module Ciblage : cur de la solution gestion de campagnes de Teradata
CRM, il permet, grce des mtadonnes trs puissantes, de prsenter
lutilisateur des donnes quil peut slectionner. Une interface conviviale permet de constituer des requtes complexes bases sur le
modle de donnes en place sur le datamart client ou le data warehouse
dentreprise.
Le module Analyse permet une description du comportement client en
tenant compte des axes produits, agences/magasins, historique des
292
Fonctions
Les principales fonctions couvertes par loutil sont :
Ciblage de clients par simples clics.
Historisation des cibles pour rutilisation (segments et critres de
slection).
Analyse graphique du comportement dachat client, des produits
achets/utiliss.
Analyse daffinit produits.
Rpartition clients par quantiles.
Analyse de segments croiss (valeurs communes entre segments).
Construction de scores permettant dordonner un segment de clients
par une formule cre par lutilisateur.
Analyse des rpondants une future offre/campagne.
Analyse de rsultats prvisionnels dune offre/campagne.
Cration, gestion et suivi de tous les types de campagnes (one-shot,
rcurrente, multivagues acquisition, fidlisation, vnementielle).
293
Caractristiques techniques
Les environnements techniques sur lesquels fonctionne la solution sont
les suivants :
Plates-formes client : Windows.
Serveur de traitements et serveur de donnes : Windows, Unix.
SGBD : Teradata.
294
Rfrences
Plus de 110 rfrences dans le monde, parmi lesquelles Wal-Mart, Macys,
JCPenney, Sainsburys, Migro, Champion, Bank of America, National
Australian Bank, Bank of Norway, Nationwide, HSBC-CCF, BNP-Paribas,
Vodaphone, British Airways, Sabre, Travelocity, Deutsche Post, Continental Airlines.
Tarifs et charges
Les tarifs sont calculs par nombre dindividus dans la base. titre indicatif, les prix dune configuration pour moins de 500 000 clients sont les
suivants :
Modules de base (comprend les modules Ciblage et Communication) :
125 000 euros.
Module danalyse : 15 000 euros par module.
Module de personnalisation : 20 000 euros.
Module dinteraction : 15 000 euros.
Charges dintgration :
Formation administrateurs : 5 jours.
Formation utilisateurs : 5 jours.
Dure de paramtrage : dpend de linfrastructure existante (base de
donnes clients). De 2 4 mois en moyenne.
Prsentation de la socit
Teradata, division de NCR, est spcialise dans le domaine des solutions dcisionnelles incluant linfrastructure matrielle, logicielle
(SGBD Teradata) et applicative depuis prs de 20 ans. NCR existe depuis
1884.
Chiffre daffaires 2002 : 5,6 milliards de dollars pour NCR, et 1,2 milliard
de dollars pour sa filiale Teradata.
Effectifs NCR 2002 : 30 000 collaborateurs dans le monde, prs de 1 000
en France.
295
Conclusion
Dans certains cas, un simple outil de requte peut satisfaire vos besoins
en termes dautomatisation du marketing. En effet, une entreprise qui ne
fait que quelques campagnes de masse avec peu denchanement entre
les campagnes ne tirera pas profit de la mise en uvre dun outil de
gestion de campagnes. La complexit organisationnelle et les cots
dacquisition seront suprieurs aux avantages. En revanche, si vous avez
besoin de mesurer de manire systmatique vos remontes, si vous
souhaitez pouvoir simuler vos actions et planifier des campagnes vnementielles, vous aurez besoin doutils de gestion de campagnes pour
maintenir un niveau de productivit compatible avec le taux de croissance
des messages. Ces outils ont atteint aujourdhui un niveau de maturit
satisfaisant et se sont amliors en termes de simplicit dutilisation. Ils
deviennent une composante essentielle dans la panoplie du CRM.
Ils peuvent se justifier sur les simples fonctions de marketing direct mais
trouvent toute leur puissance dans linterconnexion avec Internet et le
centre dappels. Il sagit de plus en plus de grer la cohrence entre le
micromarketing central et les diffrents points de contact avec le client.
Les chapitres suivants aborderont plus en dtail les fonctions de front
office client que sont les ventes et le service client.
296
Chapitre 10
Les logiciels
dautomatisation
des ventes
et du service client
Servir est ennuyeux, mais pas plus qutre servi.
Paul Morand, Ouvert la nuit
Dans larchitecture globale dune solution de CRM, les outils dautomatisation des ventes (SFA pour Sales Force Automation) et de service client
(CS pour Customer Service) constituent pour le client la partie visible de
liceberg. Cest avec ces outils que les utilisateurs en relation directe avec
les clients interagissent plus efficacement. Grossirement, le march se
segmente en fonction des deux phases du cycle de vie du client :
Avant la vente, les outils dautomatisation des ventes aident grer les
contacts avec les prospects et clients, ainsi que les diffrentes tapes du
cycle de vente.
Aprs la vente, les outils de service client supportent les fonctions de
service aprs-vente et de gestion des demandes des clients.
Ces outils sont gnralement trs riches et supportent le multicanal ; en
dautres termes, les contacts pourront tre assurs tant par des employs
itinrants que via un centre dappels ou le Web. Ils imposent toujours en
amont une rflexion profonde sur les processus de lentreprise pour
pouvoir exprimer toute leur puissance ; en aval, ils ncessitent souvent
des efforts importants en matire de conduite du changement afin de faire
en sorte que les futurs utilisateurs acceptent ces outils, gnralement
considrs comme des intrus, dans leurs relations avec les clients. Inutile
donc de vous pencher sur de tels outils si vous ntes pas prt une petite
rvolution culturelle, ou si vous nacceptez pas lide mme de reconsidrer vos processus actuels pour les adapter, ne serait-ce que partiellement,
aux cadres que proposent gnralement ces outils.
297
298
299
300
agendas partags ;
gnration des devis et des propositions ;
configuration de produits ;
documentations produits ;
gestion des envois de documents ;
gestion des scripts commerciaux ;
support des ventes en quipe ;
workflow ;
prvisions et reporting des ventes.
Ces fonctions sont en gnral extrmement paramtrables et partagent
une base de donnes commune ; en complment ces fonctions mtier,
les outils de CRM proposent tous des botes outil techniques pour adapter la solution ou grer les interfaces avec les autres systmes de lentreprise. Ces outils techniques ne sont pas prsents ici car ils varient dun
fournisseur lautre, en fonction notamment des caractristiques techniques du produit.
301
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303
dfaillance dans le taux de concrtisation, etc. Lamlioration de la lisibilit du pipeline est souvent un facteur important pour amliorer la performance et lefficacit commerciale.
Ces activits pourront, soit tre positionnes par lutilisateur, soit directement gnres par le workflow central, par exemple pour une action
commerciale effectuer suite une opration de marketing central. Cette
gestion des activits ncessite une bonne dfinition des interlocuteurs et
de leurs comptences. Le lien avec les rfrentiels ressources
humaines est utile pour identifier les habilitations, les comptences ou
les formations dun interlocuteur.
Agendas partags
Lagenda partag est un must des outils de gestion de la relation client. Il
sagit gnralement de pouvoir rpondre plus rapidement au client qui
304
demande un rendez-vous en labsence de son commercial, ou de permettre aux commerciaux de dlguer la fonction de prise de rendez-vous sur
un centre dappels.
Ces fonctions dagendas partags sont gnralement intgres avec un
logiciel de messagerie et de gestion des agendas standards tels que
Microsoft Exchange ou Lotus Domino.
Lintgration technique est certes importante (il faut veiller ne pas prendre deux rendez-vous au mme moment ou permettre au commercial de
parcourir les 200 kilomtres entre deux rendez-vous), mais la difficult se
situe principalement dans la possibilit de voir lagenda. Il est vident
que la visualisation de lagenda est un moyen puissant de contrle de
lactivit dun commercial. Une des causes principales de rejet des projets
de CRM tourne autour de la gestion politique de cette fonctionnalit. Il
faut savoir faire confiance aux commerciaux, et ne pas tomber trop rapidement dans le flicage systmatique des activits.
305
Configuration de produits
Les fonctions de configuration de produits ne se justifient que dans des
contextes o loffre de produits et les combinaisons possibles sont
complexes. Les configurateurs proposent des fonctionnalits permettant
dassembler des composantes pour constituer un produit en tenant
compte :
des prfrences ou de lhistorique des achats du client ;
des contraintes de compatibilit entre les composantes du produit ;
des composantes additionnelles ventuellement ncessaires pour combiner deux composantes donnes.
Les configurateurs se prsentent sous forme de deux modules, lun pour
ladministrateur, qui y dcrit les contraintes et les rgles applicables aux
produits, et lautre pour lutilisateur, qui voit ces rgles sappliquer en
fonction de ses propres lments de contexte.
Les configurateurs sont des outils trs particuliers qui mettent en uvre
des algorithmes parfois complexes. Dans ces conditions, un certain
nombre dditeurs ont choisi dintgrer des composants externes pour les
fonctions de configuration, comme ceux dIlog ou de Trilogy.
Documentation produits
Afin de permettre aux commerciaux de remettre des documents jour sur
les produits, les outils de CRM proposent gnralement un accs aux
fichiers de documentation des produits. Ces fonctionnalits documentaires
proposent principalement des documents Word ou PDF, mais il est possible dintgrer des fonctionnalits comme la prise en charge des documentations multimdias sous forme de vidos ou de films interactifs.
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La gestion du reporting ncessite de pouvoir dfinir et modifier les portefeuilles de clients par commercial et/ou rgion. Les fonctions de simulation pour la refonte ou loptimisation dun territoire sont parfois disponibles. Il faut essentiellement vrifier la possibilit de transfrer un client
dun portefeuille un autre.
Il reste une dernire fonction quil ne faut pas oublier : la scurit.
Une application CRM contient une mine dinformations sur les produits et
les clients de lentreprise. Il faut donc veiller, surtout dans les applications
mobiles, protger et scuriser la base de donnes. Le vol dun ordinateur
ou la dmission dun commercial ne doit pas se traduire par une vasion
du capital produit et client de lentreprise !
309
Le cot dun contact entrant tant infrieur celui dun contact sortant,
un appel client constitue une superbe opportunit de promouvoir une
offre commerciale.
Les informations collectes lors dune intervention sur site peuvent,
correctement transfres et exploites par les commerciaux, se transformer en opportunits de vente additionnelle.
Ainsi, les fonctionnalits majeures prsentes ci-aprs doivent tre considres en tant que partie intgrante dun processus global dchange
dinformations entre le service client et le dpartement commercial. De
plus, elles doivent tre vues dans une logique multicanal o la mme
fonction peut selon les cas tre accessible via un centre dappels, via un
poste de travail ou via Internet, et ceci soit par un utilisateur soit directement par le client.
Ces fonctionnalits de service client peuvent tre dcoupes diffremment selon les diteurs, mais on retrouve toujours peu prs les mmes
grandes fonctions :
le help desk ;
la gestion des contrats de service ;
le support client ;
la logistique des interventions sur site.
Le help desk
Les fonctions de help desk ciblent avant tout les services de support informatique des grandes entreprises. Elles couvrent la prise en charge de la
demande de support, laide la rsolution de problmes et la documentation de la solution propose. Elles sappuient pour cela sur une description du parc de machines, ainsi que sur des informations des utilisateurs
et lhistorique de leurs demandes de support (voir figure 10-7).
Lutilisation des outils de raisonnement base de cas permet au
conseiller en ligne de poser les questions les plus pertinentes et dapporter la solution rapidement.
En parallle, elles sintgrent dans une logique de workflow qui supporte
les processus descalade et de routage des demandes vers les oprateurs
comptents.
Les fonctionnalits de help desk sont en ralit la frontire du CRM
puisquelles concernent la plupart du temps les utilisateurs internes.
Elles reposent cependant sur des concepts communs avec les outils de
service au client. Pour cette raison, on trouve sur ce segment certains
acteurs spcialiss comme Remedy au ct de gnralistes du CRM qui
ont adapt leurs fonctionnalits de service client pour couvrir les besoins
des help desk.
310
Le support client
Le support est la finalit des outils de CRM dans leurs fonctions de service
au client. Il sappuie sur les informations de logistique, les donnes client
311
et les contrats de service pour traiter des demandes client dans des conditions conomiques matrises, en en assurant la traabilit et conformment au contrat de service pass avec le client.
Figure 10-8 : Un cran du module de support client de ClarifyCRM
312
Figure 10-9 : Exemple dinterface utilisateur pour le support logistique sur site (ClarifyCRM)
Pour ces techniciens sur site, les outils de service client proposent non
seulement un accs aux fonctions de support dcrites ci-dessus, mais
galement des outils spcifiques de logistique terrain :
gestion des stocks de pices dtaches ;
compte rendu dexcution dacte de rparation ;
optimisation des tournes des techniciens, etc.
Le dveloppement des PDA, de la tlphonie mobile, du GPS et des technologies de rseau sans fil bouleverse cette fonction. Il est possible en
quelques instants :
didentifier par GPS la personne la plus proche du problme ;
de dterminer les causes probables du problme, soit par des questions, soit par une analyse de lquipement du client, des interventions
prcdentes, des normes fournisseurs, etc. ;
de vrifier la disponibilit des pices thoriquement ncessaires pour
une intervention dans le stock la disposition de la personne suppose
intervenir ;
de dterminer le temps ncessaire pour une intervention en fonction
des axes de circulation ;
de comptabiliser immdiatement les pices utilises dans lintervention par saisie sur le PDA ;
de dterminer le montant de lintervention en vrifiant les pices sous
garantie et hors garantie ;
de faire valider lintervention par le client sur le PDA ;
313
de consolider le rapport dactivit du personnel de maintenance et prparer les commandes de rassortiment des pices dtaches ;
de transmettre au contrle de gestion les diffrents paramtres de cot
de lintervention, etc.
Cette fluidit dans la transmission des informations se traduit par des
interventions plus rapides et plus efficaces, mais aussi par une diminution importante des cots administratifs lis aux changes de documents,
et enfin par une diminution des litiges entre la comptabilit et le client,
premier souci de crispation dans les relations commerciales.
314
ques entre diteurs de CRM et dERP et, dautre part, chez les principaux
diteurs de CRM, lmergence de produits connecteurs standards avec
les principaux ERP assurant les fonctions dinterfaces entre ERP et CRM.
Une descente en gamme des gros diteurs : les principaux diteurs de CRM ont
aujourdhui une politique de tarification dont le ticket dentre, constitu
des licences de base minimales avant de payer des licences par utilisateur, est prohibitif pour les petites structures. Tout en poursuivant leur
stratgie de gain de part de march en ciblant des grosses entreprises, les
diteurs de CRM commencent dcliner leur offre en proposant des
versions plus abordables pour des PME. Ce phnomne est naissant et
devrait samplifier au fur et mesure que le taux dquipement des grandes entreprises voluera vers la saturation. La mise disposition doutils
CRM en mode ASP participe cette dmocratisation des projets CRM.
La dclinaison des principes du CRM dautres partenaires de lentreprise que le client :
en France en tout cas, llargissement du concept de CRM aux autres
partenaires de lentreprise reste un discours marketing dditeur. On peut
nanmoins citer le concept dERM, Enterprise Relationship Management,
qui prtend tendre le CRM dune part au client en tant quutilisateur, et
dautre part au fournisseur en tant que participant la qualit du service
au client. Le client pourra ainsi travailler directement sur les outils de
CRM de lentreprise pour assurer son autodiagnostic ou utiliser le configurateur de lentreprise avant de passer commande. lautre bout de la
chane, le fournisseur sera intgr lors de la commande afin dassurer la
disponibilit des pices ncessaires et de dclencher les processus
dapprovisionnement. Le Citizen Relationship Management (gestion de la
relation entre les administrations et les citoyens), lEmployee Relationship Management (application des techniques de CRM la population des salaris dune entreprise) ou le Partner Relationship Management (extension des principes de CRM aux partenaires de lentreprise)
constituent autant de tentatives de nouveaux dbouchs pour des
diteurs impatients de voir leurs ventes de licences exploser.
Lmergence de solutions de mobilit grce au sans-fil et au PDA : jusque rcemment, la mobilit tait un concept dditeur sans relle demande face aux
offres. Depuis peu, on assiste lexplosion du march des PDA avec,
surtout, des crans enfin utilisables et la concrtisation du GPRS et du
Wi-Fi qui permettent des connexions mobiles dignes de ce nom. Grce
ces avances technologiques, les offres des diteurs CRM sur PDA, qui
existaient depuis quelques annes commencent susciter un intrt et
des applications relles dans le monde des entreprises. Telle socit de
maintenance dascenseurs, par exemple, a quip ses techniciens de
maintenance de PDA pour la gestion de leurs interventions. La saisie
immdiate sur site et la transmission automatique permettent daugmenter le temps ddi aux clients en limitant la perte de temps de saisie des
informations au bureau.
315
316
Offre
Amdocs ClarifyCRM est configur pour faire face de gros volumes
dappels et apporter des solutions pertinentes dans des problmatiques
complexes. Le produit sappuie sur une interface unifie permettant aux
quipes ddies au service client de grer de manire efficace les interactions et les tches quelle que soit la position du client dans le cycle de la
relation : avant-vente, vente, commande, livraison, facturation, installation, aprs-vente, analyses.
Amdocs ClarifyCRM se dcompose en 5 modules :
Marketing & Analytics
Data mining pour prdire le comportement du client.
Gestion de campagnes et moteur doptimisation des offres en temps
rel.
Capacit identifier les lments cls du comportement client pour
amliorer la rtention et les taux de succs sur les campagnes.
Tableaux de bord intgrs pour mesurer limpact des actions marketing.
Sales & Ordering
Gestion efficace des processus en multicanal.
Gestion des processus de ventes permettant de maximiser le ratio
ventes/cots.
Gestion du cycle de transformation des prospects en client par un
suivi automatique des opportunits.
Accs scuris pour apporter les informations aux points de contact.
Delivery & Fulfillment
Gestion des rponses pour plus de rapidit, de cohrence et de prcision aux problmes.
Gestion des problmes clients suivant plusieurs canaux : tlphone,
e-mail, fax, Web.
317
Fonctions
Les principales fonctions couvertes par loutil sont :
Intgration des processus CRM avec les chanes de facturation, liens
avec les processus mtier, permettant une approche intgre de la gestion du client.
Closed-loop marketing et analyses pour amliorer lacquisition, la
rtention et la valeur des clients.
Figure 10-10 : Interface utilisateur de Amdocs ClarifyCRM
318
Solution dautomatisation des ventes pour une gestion optimale des opportunits, le suivi des objectifs et les prvisions dactivits ou de revenus.
Suite de gestion des commandes permettant une automatisation du
processus allant de la ngociation la gestion des encaissements.
Solutions de service et support pour tous les aspects du service aux
clients sur lensemble des canaux.
Caractristiques techniques
Les environnements techniques sur lesquels fonctionne la solution sont
les suivants :
Plates-formes clientes : Microsoft Windows XP/2000, client Web
(Internet Explorer 5.5 ou 6.0).
Plates-formes serveur : Microsoft Windows 2000 Server, Sun Solaris,
HP-UX.
SGBD : Oracle, Microsoft SQL Server.
Rfrences
Vodafone, BT, Cegetel, Telekom Austria, Cingular Wireless, American
General Financial Services, Union Bank of California, Union Central Life
Insurance, HP, Nortel Networks, FedEx, Boise Office Solutions, SFR.
Tarifs
Mode de tarification et tarif des licences pour les diffrents modules :
par utilisateur et par serveur.
Enveloppe pour une configuration monoserveur entre de gamme :
25 000 $.
Socit
Amdocs est prsent dans 22 pays : Canada, tats-Unis, Mexique, Brsil,
Australie, Chine, Japon, Thalande, Chypre, Rpublique Tchque,
France, Allemagne, Irlande, Isral, Italie, Pays-Bas, Pologne, Russie,
Espagne, Sude, Turquie, Royaume-Uni.
Effectifs dans le monde : 9 000 employs tous pays confondus.
Chiffre daffaires : 1,5 milliards de dollars pour 2003.
319
La suite Cameleon bnficie de technologies avances de gestion de catalogues, de configuration de produits personnalisables et de gestionnaire
de prix et de promotions. Ces solutions peuvent se dployer sur Internet,
intranet, extranet ou sur des postes mobiles (usage nomade).
Offre
Cameleon Advanced Selling aide les entreprises rduire leurs cots de
vente et amliorer leur efficacit commerciale en automatisant et ou
optimisant les processus cls de la vente. Le cur de la suite Cameleon
Advanced Selling est bas sur des technologies de vente, incluant
lanalyse de besoins et les recommandations, la configuration de
produits, de prix et de promotions complexes, la ralisation de devis et de
propositions commerciales.
Cameleon Advanced Selling est une suite logicielle comprenant trois
composantes majeures :
des applications de vente pour quiper les forces commerciales et les
rseaux de partenaires,
des composants de configuration (produits, prix, catalogue), 100 % Java
et intgrables dans toute application e-business,
une mthodologie et un environnement graphique pour modliser
loffre produit et la dployer sur tous les canaux de vente via les applications Cameleon selon le concept Model Once, Deploy anywhere .
La suite Cameleon Advanced Selling sintgre avec le systme dinformation de lentreprise. Un serveur dintgration et des adaptateurs sont
disponibles pour les principaux systmes ERP du march.
Fonctions
Les principales fonctions couvertes par loutil sont :
Cameleon Direct Selling, solution de vente pour les forces commerciales directes.
Cameleon Direct Selling quipe les forces de vente nomades et sdentaires dune solution de vente associant des outils de gestion de
la relation client des technologies danalyse de besoins et de configuration.
Accessible partir dun simple navigateur, Cameleon Direct Selling
permet aux quipes commerciales dattribuer automatiquement les
affaires lquipe de vente approprie, de grer les opportunits, de
mettre en uvre des processus de vente collaboratifs, de configurer
des produits, dlaborer des devis et des propositions commerciales,
de raliser des prvisions fiables et des rapports dditions labors.
Cameleon Channel Selling, solution PRM pour les rseaux de vente.
Cameleon Channel Selling offre une solution PRM (gestion de la relation partenaires) facile mettre en uvre. Cette solution accompa-
320
321
devis et propositions commerciales fiables et la gnration instantane des donnes de fabrication associes chaque commande.
Les composants Cameleon Configurator sont disponibles dans les
applications Direct Selling et Channel Selling.
Caractristiques techniques
Environnements techniques supports :
Plates-formes serveur : Microsoft Windows, Unix, Linux.
SGBD : Oracle, Microsoft SQL Server, Microsoft Access
Rfrences
Alcatel, Arva, Bouygues, BWT, Clipack, Eaton Corporation, Heatcraft
Worldwide Refrigeration, Invacare, Lapeyre, Manitou, Pinguely-Haulotte,
Peugeot, PCM Pompes, Schlumberger, Schneider Electric, Saint-Gobain,
Socomec, SR Telecom, Technal, Thomson, Thyssen.
Tarifs
Mode de tarification et tarif des licences pour les diffrents modules : en
fonction du projet, par utilisateur nomm, par utilisateur concurrent, par
serveur.
Socit
Access Commerce est une socit franaise cre en 1987.
Sige social europen Labge, prs de Toulouse, et sige social amricain Chicago.
Effectif : 100 personnes dont 80 en France. Prsence directe en France,
en Allemagne et aux tats-Unis.
Chiffre daffaires 2003 : 12 millions de dollars.
Chordiant
Loutil Chordiant Foundation Server est dvelopp par la socit Chordiant Software (www.chordiant.com). Il permet dautomatiser la gestion
des contacts et des processus lis aux interactions client.
Offre
La solution de gestion des contacts et des processus client se dcompose
entre une plate-forme technologique et un poste de travail universel :
Straight Through Service Processing : Foundation Server et Expansion Servers (Workflow, Rules, Collaboration, Knowledge, Interaction,
Connectors, CTI, Application components, Persistence, Security, Development tools).
Enterprise Contact Center (poste pour le centre de contact multimdia).
322
Fonctions
323
Caractristiques techniques
Environnements techniques supports :
Technologie pure J2EE, XML, services Web.
Plates-formes clientes : Internet Explorer 5+ (Advisor Browser Edition)
ou Windows NT/2000/XP (Advisor Windows Edition).
Plates-formes serveur : IBM AIX, Sun Solaris, WebSphere, WebLogic.
SGBD : IBM DB2, Oracle.
Rfrences
Barclays, Royal Bank of Scotland, Lloyds TSB, Bank of Ireland, Direct Line,
USAA, Met Life, Prudential, CIBC, Canadian Tire Financial Services, Signal
Iduna, Deutsch Bank, BSkyB, Hutchinson 3G, Littlewoods.
Tarifs et charges
Mode de tarification et tarif des licences des diffrents modules en fonction des serveurs utiliss et du nombre dutilisateurs.
Socit
Sige social : Cupertino, tats-Unis.
Plusieurs bureaux en Europe : Manchester, Londres, Paris, Amsterdam,
Madrid, Munich et Francfort.
Date de cration : 1997.
Effectif : 300.
Chiffre daffaires : 74 millions de dollars (2002).
Conso+ de Coheris
Conso+ est une suite logicielle intgre destine la force de vente, aux
quipes marketing et au service clientle de lentreprise. Cest un outil de
travail tant pour les centres de contacts que pour les quipes terrain.
Conso+ permet de faire face aux contextes de relation client : suivi des
opportunits commerciales, gestion de campagnes marketing, gestion
des rclamations, service aprs-vente, etc.
Conu pour accrotre la qualit et la productivit des entreprises, Conso+
permet galement de produire les tats analytiques permettant de mesurer lefficacit dune organisation et dtayer les prises de dcisions.
Offre
Conso+ associe en standard quatre missions majeures du CRM :
Garantir la qualit du traitement des contacts
Conso+ permet de grer tous les contacts entre lentreprise et ses interlocuteurs, quel que soit le mdia de communication employ : tlphone, e-mail, formulaire Web, courrier, fax, etc. Conso+ offre les
324
Modules complmentaires
Module E-mail : gestion des communications Internet (e-mails, formulaires Web...).
Module API : interface avec les middlewares de couplage tlphonie
informatique.
Module Data : recherche de donnes dans une base externe.
Module Pilo : pilotage des applications du systme dinformation.
Module Synchro : synchronisation de donnes entre les bases de sites centraux et de postes nomades.
Module Script : gnration de guides de dialogue interactifs.
325
Caractristiques techniques
Conso+ est disponible en deux versions : la premire en architecture
client-serveur, avec synchronisation de donnes pour les nomades, la
seconde en architecture J2EE avec accs Web (sous lappellation
Conso+Web).
En architecture client-serveur :
Plate-forme cliente : Windows.
Plates-formes serveur : Windows NT et 2000.
SGBD : Oracle, Microsoft SQL Server, IBM DB2.
En architecture Web :
Plate-forme cliente : navigateur Internet Explorer.
Plates-formes serveur : serveurs dapplications compatibles J2EE
(Websphere, Weblogic, etc.).
SGBD : Oracle, SQL Server, DB2.
Rfrences
AGF, Beiersdorf-Nivea, CNP Assurances, Coca-Cola, Danone, Disneyland,
EDF-GDF, France Tlcom, Henkel, Kraft Foods, La Poste, LOral, Monoprix, Natexis BP, Nestl, Peugeot, Sacem, Sanofi-Synthlabo, SNCF,
Socit Gnrale, Socit Marseillaise de Crdit, Schering-Plough, Sony,
Suez, Total Fina Elf, Unilever, Volkswagen, Wanadoo, etc.
326
Tarifs et charges
Les tarifs sont calculs par serveur et par accs simultan lapplication. titre indicatif, le prix dune configuration typique de 30 accs
simultans est de 40 000 euros.
Les chiffres voqus par lditeur pour limplantation de loutil sont les
suivants :
Formation administrateurs : 5 jours.
Formation utilisateurs : 1/2 journe.
Dure de paramtrage : de 2 12 semaines, selon le contexte.
Socit
Le Groupe Coheris est une socit franaise, cre en 1994 et cote au
Nouveau March dEuronext Paris.
La socit est prsente en France (Paris, Strasbourg, Aix-en-Provence,
Nantes, Lyon et Grenoble) et linternational (Allemagne, Benelux,
Espagne, Grande-Bretagne, Italie, Suisse).
Chiffre daffaires 2002 : 29 millions deuros.
Effectifs 2003 : 300 personnes.
E.piphany
E.piphany a men une politique de croissance externe par lacquisition de
douze socits entre 1999 et 2001 (RightPoint Software, Octane, eClass
direct).
E.piphany E.6 est une suite CRM sappuyant sur de puissants outils analytiques pour optimiser en temps rel chaque contact client et chaque
processus mtier du front office. La solution englobe des applications de
marketing, de vente et de service client, qui peuvent sinterfacer entre
elles, permettant ainsi de grer de faon globale les contacts entrants et
sortants et dafficher une vision unifie de lentreprise.
E.piphany E.6 est une solution constitue de services Web et de composants mtier reposant sur une infrastructure J2EE. Grce cette architecture oriente services, E.6 apporte la souplesse permettant une personnalisation et une intgration rapide.
Offre
La suite se compose de trois modules :
E.piphany Marketing : E.piphany Marketing propose des outils pour la
gestion de campagnes marketing multicanaux, multivagues et multimessages. Cette solution offre des capacits permettant de passer de
lidentification des populations cibles la cration de campagnes, ainsi
qu lanalyse des rsultats. Les campagnes marketing sont coordonnes entre les diffrents canaux de communication : courrier, Web, tlphone, e-mail, SMS, etc.
327
Caractristiques techniques
Environnements techniques supports :
Plates-formes serveur : Microsoft Windows, IBM AIX, HP-UX, Sun
Solaris.
328
Rfrences
DHL, Hard Rock Caf, DaimlerChrysler, Cisco, Auchan, Renault, SNCF,
Orange, SFR, Nestl, etc.
Tarifs
Mode de tarification et tarif des licences pour les diffrents modules : par
service Web /nombre dutilisateurs.
Socit
Nationalit : Amricaine.
Date de cration : 1996.
Effectifs : 500 personnes, dont 8 personnes en France.
Chiffre daffaires 2003 : 96 millions de dollars.
Microsoft CRM
Microsoft est le dernier entrant sur le march du CRM et se positionne
volontairement sur le march des petites et moyennes entreprises qui
329
Offre
La suite CRM de Microsoft se compose actuellement de deux modules :
Un module Ventes qui permet de partager les informations sur les contacts, les comptes, les opportunits et les commandes. Il offre laccs
aux informations sur les contrats, lhistorique des contacts, ainsi que
lensemble des informations ncessaires pour accueillir et satisfaire le
client. Il amliore le cycle de vente par une automatisation de certains
processus dexcution des envois de documents, de passation des commandes ou de gestion des tches effectuer.
Un module Services qui permet de fournir un service efficace pour la gestion des rclamations ou des demandes dinformations au moyen
doutils de recherche ou de gestion de routage automatise des messages. La gestion des contrats permet daccder rapidement aux conditions dintervention et de facturation.
Les modules se dclinent eux-mmes en deux versions qui se distinguent
essentiellement par lexistence ou non de fonctionnalits de workflow.
Microsoft CRM offre une interface intuitive daccs aux informations.
Lintgration des deux modules permet le partage des informations entre
les collaborateurs pour amliorer les taux de concrtisation et de ventes,
et amliorer la satisfaction des clients.
Loffre se complte dun ensemble complet dune centaine de tableaux de
bord des activits Ventes et Services. Microsoft CRM sinterface bien
videmment avec les logiciels bureautiques comme Word, Excel ou
PowerPoint pour assurer la mise en forme des rapports et documents.
330
Fonctions
Les modules Ventes et Services incluent une gestion des opportunits,
une vue complte, une gestion automatise des incidents et une base de
connaissance accessible par un moteur de recherche. Microsoft CRM
inclut des tableaux de bord pour la mesure et la prvision des activits.
Microsoft CRM Ventes permet lautomatisation des processus de vente :
Visualisation et gestion complte des activits et des historiques client
incluant les contacts entrants et sortants, les objectifs, les commandes en
attente, les factures, les limites de crdit et lhistorique des paiements.
Distribution des opportunits et suivi du cycle de vente.
Automatisation du processus de vente avec des workflows pour diffuser
et suivre les tches avec gestion des escalades.
Suivi du cycle de ventes de la prise de commande lencaissement.
Gestion des responsabilits et des territoires avec dfinition des organisations.
Systme de gestion des habilitations pour assurer un accs appropri et
scuris des informations entre les diffrents intervenants.
Systme de fixation des objectifs pour les prospects et les clients.
Systme de suivi de la performance des collaborateurs et affectation des
ventes en correspondance avec les objectifs.
Encyclopdie marketing avec les fiches produit, les White Paper .
Suivi des concurrents avec une base de connaissances des produits concurrents.
Possibilit de rattacher les opportunits et les ventes aux concurrents
permettant de faire des analyses concurrences par produit, par client ou
par territoire, etc.
Gestion des campagnes par e-mail avec possibilits de cibler des
clients.
Accs Microsoft Outlook et accs Web au moyen de Outlook en mode
on-line ou off-line permettant daccder lapplication de nimporte
quel poste Internet.
Accs multisupport linformation pour les forces de vente mobiles
(Internet, tlphone mobile, PDA).
Moteur puissant de synchronisation.
Microsoft CRM Services est une solution pour assurer une rsolution rapide
et efficace des demandes clients :
Identification des appels entrants et visualisation des fiches client/contact.
Cration, affectation et gestion des demandes de support avec accs
lensemble des informations, incluant les commandes en cours et les
demandes dinformations passes afin de faciliter le diagnostic.
Routage automatique au moyen dun moteur de workflow permettant de
router la demande vers linterlocuteur appropri.
331
332
Caractristiques techniques
La solution fonctionne en client lger ou de manire compltement intgre Outlook. Dans cette configuration, les contacts, opportunits et
autres comptes sont prsents purement et simplement comme des
dossiers Outlook et bnficient des mmes facilits de synchronisation
que les dossiers calendrier ou bote aux lettres.
Microsoft CRM sinscrit dans larchitecture .NET de Microsoft : les fonctionnalits se prsentent comme des services accessibles via dautres
applications depuis nimporte quel poste connect Internet.
Les prrequis techniques pour Microsoft CRM sont les suivants :
Au niveau client :
Microsoft Internet Explorer 5.5 Service Pack 2 ou plus rcent.
Microsoft Windows 98 Service Pack 2, Microsoft Windows 2000 ou
Microsoft Windows XP.
Au niveau serveur :
Microsoft Windows 2000 Server ou plus rcent
Microsoft SQL 2000 Server ou plus rcent
Microsoft Exchange 2000 Server ou plus rcent
Un serveur dannuaires LDAP,
Rfrences
Au moment de lcriture de cette fiche, elles sont essentiellement
amricaines :
Tlcommunication : Contoso.
Industrie : Fabrikam, Holly.
Service : Litware Inc.
Tarifs et charges
La tarification est base sur le nombre dutilisateurs avec un prix par
poste qui varie de 400 800 euros par utilisateur et un prix de la licence
serveur denviron 1 000 euros.
Pour information, une configuration de 40 postes reprsente un budget
de 125 000 euros sur trois ans qui se dcompose de la faon suivante :
Cot de licence : 77 000 euros
Hardware : 3 000 euros
Intgration : 45 000 euros
Socit
On ne prsente plus Microsoft !
333
Remedy
Remedy Customer Service & Support est un ensemble de solutions dveloppes et dites par Remedy, filiale de BMC Software. Cette suite
repose sur la plate-forme technique Action Request System (AR System),
dont larchitecture inclut un moteur de workflow, de requtes et de
gestion de formulaires. Remedy est ne en 1990 dans la Silicon Valley.
Elle fait partie du groupe BMC Software depuis novembre 2002.
Offre
Customer Support : outil de gestion du service/support client.
Quality Management : outil de liaison entre clients et quipe de dveloppement produits.
Service Level Agreement : outil de suivi des contrats de service.
Fonctions
Les principales fonctions couvertes par loutil sont :
Customer Support
Gestion des rponses pour plus de rapidit, de cohrence et de prcision aux problmes.
Gestion des problmes clients suivant plusieurs canaux : tlphone,
e-mail, fax, Web.
Solution oriente tches afin damliorer la productivit.
Configuration des escalades et notifications pour un dclenchement
automatique en fonction de critres prcis.
Base de connaissances intgre permettant de diminuer le temps ncessaire la rsolution des problmes et de capitaliser sur les connaissances.
Soumission de problmes ou requtes par les clients via le Web, ces
derniers bnficiant mme dun accs la base de connaissances.
Nombreux rapports graphiques intgrs et possibilit dexporter vers
les outils standards du march.
Quality Management
Traduction des requtes clients en demande dvolutions des produits ou services.
Affectation automatique des demandes dvolution aux personnes
comptentes, et modification automatique des niveaux de priorit de
ces demandes en fonction du nombre de demandes en cours.
Intgration complte des cycles de communication afin de tenir les
clients au courant de lvolution de leurs demandes.
Service Level Agreements
Accroissement de la satisfaction du client en saccordant sur les niveaux acceptables de service en fonction des besoins.
334
Mthode de mesure permettant de dterminer les raisons pour lesquelles les objectifs ne sont pas atteints.
Intgration possible avec un autre outil AR System Flashboards
afin de prsenter les principales mesures de faon graphique, dynamique et en temps rel.
Figure 10-16 : Interface utilisateur de
Caractristiques techniques
Les environnements techniques sur lesquels fonctionne la solution sont
les suivants :
Plates-formes clientes : Windows 98/ME/NT/2000/XP, Internet Explorer
5.5/6 et Netscape 6.x/7.x sous Windows, Unix, Linux et Macintosh.
Plates-formes serveur : Windows NT/2000, Sun Solaris, IBM AIX, HP-UX,
Linux.
Serveur Web/serveur applicatif : Microsoft IIS, iPlanet, Apache, Tomcat,
IBM Websphere, BEA Weblogic.
SGBD : Oracle, IBM DB2, Microsoft SQL Server, Informix, Sybase.
Rfrences
ARES, Ajilon, Compagnie E. de Rothschild, Coris Assistance, etc.
335
Tarifs et charges
Tarif : partir de 30 000 euros en fonction des modules et options utiliss.
Formations :
Pour les utilisateurs : Web based training Remedy Customer Support
(150 euros) ; 2 jours de formation Remedy Customer Administering
(870 euros).
Pour les administrateurs et les dveloppeurs : AR System Administering Part 1 (web based training, 440 euros) Part 2 (5 jours, 2 180
euros).
Socit
Filiale du groupe amricain BMC Software, Remedy est prsente aux
tats-Unis, en Amrique du Sud, au Canada, en Australie, en Asie, et dans
les principaux pays dEurope (France, Allemagne, Hollande, Italie, Espagne). Son sige europen est situ en Grande-Bretagne.
Effectifs : plus de 800 personnes travers le monde pour Remedy, 6 100
pour BMC Software.
SAP CRM
Loffre SAP dans le domaine du CRM a merg rcemment et commence
faire des mules. Lintrt dune telle solution, ds lors quelle rpond
aux critres fonctionnels de lentreprise, est de sintgrer immdiatement
avec les fonctions ERP de SAP, march sur lequel SAP est leader. Ainsi,
les cots de mise en place sen trouvent de facto rduits. De plus, le fait
de partager des rfrentiels entre CRM et ERP amliore la ractivit de
lentreprise qui ne subit plus les dsynchronisations de rfrentiels inhrentes aux interfaces batch entre systmes ERP et CRM. SAP CRM se
prsente sous forme dun portail pour lutilisateur et les fonctionnalits
sont paramtrables comme celles des autres outils de SAP.
Offre
On retrouve dans SAP CRM les modules classiques dun logiciel de CRM
intgr :
Customer Engagement regroupe les fonctions dinteractions avec le client :
ciblage, gestion de campagnes, tlmarketing, e-marketing et gestion
des prospects.
Business Transactions englobe les fonctions commerciales : pilotage des
ventes, gestion des comptes, des contacts et des opportunits, vente
distance, gestion de configuration et de devis et prise de commandes.
Order Fulfillment couvre le cycle commande-livraison : pilotage du fulfillment, gestion de la logistique, gestion des risques de paiement et facturation.
336
Fonctions
Les principales fonctions couvertes par loutil sont :
Marketing
Planification et excution de campagnes
Analyses marketing
Segmentation des clients
Personnalisation des offres
Gestion des promotions
Encyclopdie marketing
Ventes
Planification et prvision des activits
Gestion des territoires
Gestion des contacts et des agendas
Gestion des opportunits (devis, commandes, contrats)
Gestion et rpartition des ordres dintervention, description des missions, lien avec la facturation
Gestion des contrats et des conditions de facturation
Gestion des commissions et des primes
Connexion permanente avec le centre dappels
Support client
Gestion des demandes, des rclamations
Gestion des niveaux dintervention
Gestion des contrats et des conditions de facturation
Auto-dpannage du client sur Internet SFA
Approche multicanal
E-mail
Centre de Contacts unifi
Tlmarketing
SMS
Fax
Wap et i-mode
Personnalisation des contenus et services
337
Rfrences
Wellbeing, Ratiopharm, Brother, Tyrolit, IPSOA, Villeroy & Boch, Waters
Corp, etc.
Tarifs
Mode de tarification et tarif des licences pour les diffrents modules : par
Web services/nombre dutilisateurs.
Socit
Selligent
Selligent est dvelopp et dit par la socit Selligent, ex-Aramis
Software (www.selligent.fr). Cet diteur europen propose des solutions
de CRM et de-business destines aux moyennes et grandes entreprises
de tous secteurs.
338
Offre
Les modules principaux couvrent les domaines du marketing, de la vente
et du service client. Des modules spcifiques sajoutent pour la gestion du
contenu Web, la gestion rgionale et/ou internationale (Global & Local).
Les fonctions de vente et de consultation dinformations sont galement
disponibles sur PDA avec une synchronisation bidirectionnelle avec les
outils de messagerie Microsoft Exchange/Outlook et Lotus Notes et
moteur de rplication pour les postes nomades.
Fonctions
Selligent Marketing
Gestion de campagnes.
Gestion de bases de donnes.
Identification de profils.
Tlmarketing.
Selligent Vente
Gestion des processus commerciaux.
Incitation excuter des activits.
Gnration de propositions.
Gnration de prvisions de vente.
Base de connaissances commerciales.
Encyclopdie marketing.
Selligent Service client
Affectation des incidents, escalade, suivi.
tablissement de rapports.
Gestion des problmes, rsolution.
Gestion des garanties et des contrats.
Base de connaissances techniques.
Selligent Web Content
Publication du contenu sur le Web.
Gestion des flux de contenu et personnalisation.
Selligent Global & Local
Personnalisation linguistique.
Formats dadresses avec conservation dun socle commun global.
339
Caractristiques techniques
Les environnements techniques sur lesquels fonctionne la solution sont
les suivants :
Plates-formes clientes : Windows 2000, 2003 et XP.
Plates-formes serveur : Windows 2000 et 2003, Unix.
SGBD : Oracle, Microsoft SQL Server, IBM DB2.
Rfrences
Gaz de France, Natexis, Banque Populaire, PMU, Bureau Veritas, Astra
Zeneca, GEFCO, Pompona, Biogaran, Siemens, etc.
Tarifs et charges
Politique de tarification : acquisition des licences par utilisateur
nomm.
Tarifs catalogue par module titre indicatif (Marketing, Vente, Service client) : 1 000 euros HT par utilisateur.
Tarifs catalogue Serveur dapplications Web Selligent : de 5 000
15 000 euros HT selon options et modules.
340
Socit
Date de cration : 1993.
Implantations : Belgique (sige social), France, Allemagne, Espagne,
Portugal, Italie, Sude, tats-Unis, Canada.
Effectifs : 85 dont 25 en France.
Chiffre daffaires 2003 : 9 millions deuros, dont 6 millions deuros en
France.
Siebel
Siebel propose une famille intgre de logiciels e-business permettant
des systmes de vente multicanaux, de marketing et de service client
dtre mis en place travers le Web, les centres dappels, le terrain, les
rseaux de revendeurs, de dtaillants et de distributeurs.
Mettant profit son exprience, Siebel Systems a modlis et intgr
dans Siebel eBusiness Applications des centaines de processus mtier
sectoriels ou intersectoriels. Les processus mtier Siebel sont orients
client et permettent aux entreprises de rduire les risques et les cots
associs aux dploiements, dacclrer la mise en uvre et dobtenir un
retour sur investissement plus rapide.
Offre
La suite intgre lensemble des fonctions oprationnelles et analytiques
du CRM travers les modules suivants :
Ventes
Sales
Forecasting
Analytics
Mobile Sales
Incentive Compensation
Marketing
Marketing
eMarketing
eEvents
341
Marketing Analytics
Centre dappels et Services
Call Center
Field Service
Web Service
Service Analytics
Professional Services Automation
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Sales Catalog
Configurator
Product and Pricing Analytics
Order Analytics
Auction
Pricer
Gestion des relations partenaires
Gestion des relations avec les employs
Analyses
ces ensembles fonctionnels, derrire lesquels se cachent de nombreux
modules techniques, sajoute une dclinaison sectorielle de la gamme
qui comprend une verticalisation des crans et des donnes. On trouve
une vingtaine doffres verticales Siebel sur les secteurs suivants : organismes financiers, laboratoires pharmaceutiques, assurance, communication, nergie, grande consommation, sciences de la vie, administration,
automobile et voyage/transport.
Fonctions
Support client
Gestion des fiches clients, des demandes dassistance, des contrats,
des pices dtaches
Suivi de la qualit
File dattente universelle SFA
Gestion de campagnes
Programmation et excution de campagnes
Suivi des retours par des outils de CRM analytique
PRM (gestion des partenaires)
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Analyse
Datamart pouvant traiter des sources diverses
Approche multicanal
E-mail
Tlphone
Courriers scanns
SMS
Fax
CTI (driver CTI universel intgr)
Figure 10-19 : Interface utilisateur
Caractristiques techniques
Larchitecture de Siebel supporte la fois le modle de client lger en
mode HTML ou Java. Ces deux architectures peuvent se combiner et
permettent dans tous les cas de supporter des clients distants et notamment des PDA.
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Rfrences
Assurances Gnrales de France, European Financial Marketing Association, FranFinance, Harris Corporation, Novell, Roche Pharmaceuticals,
Siemens, Socit Gnrale, Vodaphone, Worms, etc.
Socit
Cration : 1993.
Implantations : 32 pays, sige social aux tats-Unis.
Chiffre daffaires 2003: 1,35 milliard de dollars.
Employs : plus de 5 000.
Offre
Loffre intgre de Peoplesoft CRM comprend un certain nombre de
modules qui couvrent globalement les domaines fonctionnels suivants :
Le module Insight pour grer lensemble des contacts avec le client au travers dune vision 360 degrs. Cette vision donne :
lensemble des transactions, interactions, courriers et tches associs un client, un contact ou une entreprise ;
un accs aux donnes dynamique en fonction du profil et des habilitations de la personne.
Le module Correspondence pour assurer le bon contact, par le bon canal au
bon interlocuteur avec :
une gestion des propositions ;
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Fonctions
La solution Ventes fournit les outils ncessaires au fonctionnement en
temps rel dun service commercial en permettant de mieux comprendre les clients, de gnrer des recettes depuis diffrents canaux et
didentifier systmatiquement les meilleures opportunits.
Augmenter lefficacit des reprsentants commerciaux, o quils se
trouvent, au travers dun accs permanent qui fournit une vision en
temps rel des relations clients et prospects.
Rpondre aux besoins des clients en proposant les produits ou services les mieux adapts grce des outils de ventes diriges interactives.
Modliser des organismes complexes partir de diffrents critres
qui optimisent une gestion souple du territoire.
Bnficier dune vision et dune prvisibilit en temps rel grce
une gestion prvisionnelle multidimensionnelle.
Augmenter le degr dadhsion des utilisateurs lapplication grce
une interface interactive simple dutilisation.
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Environnements techniques
Plates-formes clientes : navigateurs Web Microsoft Internet Explorer ou
Netscape Communicator.
Plates-formes serveur : Windows NT/2000/2003, IBM AIX, HP-UX, Sun
Solaris, Linux.
Serveurs dapplications : BEA WebLogic, IBM WebSphere.
SGBD : Microsoft SQL Server, IBM DB2, Oracle, Sybase, Informix.
Rfrences
Aegis, Aon, Belgacom, London Drugs, Pepsi America, Peugeot, Rockfeller
Global Tlecommunication, etc.
Socit
PeopleSoft emploie plus de 7900 personnes dans le monde dont 2400
consultants spcialiss eBusiness. ce jour, plus de 4600 entreprises, rparties dans 107 pays, utilisent les applications eBusiness de PeopleSoft.
Conclusion
Ce rapide panorama permet de conclure dfinitivement que les offres
sont matures, mme si elles continuent dvoluer rapidement. On constate une segmentation des offres en trois catgories :
Les suites CRM globales avec lensemble des modules (EMA + SFA + CS).
Les outils principalement orients SFA, offrant des possibilits dintgration avec les agendas, les ERP, etc.
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Chapitre 11
La
personnalisation
sur Internet
Ne demandez pas ce que votre client peut faire pour vous mais
ce que vous pouvez faire pour vos clients.
Faith Popcorn, Le rapport Popcorn
Dans les chapitres prcdents, nous avons insist maintes reprises sur
limportance de la gestion de la relation client dans une logique cohrente
quel que soit le canal daccs. Il est important davoir une vision unique
du client quel que soit le canal de distribution. Or il faut constater que le
dveloppement historique du CRM sest opr par laddition successive
dapplications et de canaux. Les diffrentes applications CRM rpondent
des besoins spcifiques chaque service ou dpartement de
lentreprise : centre dappels, service client, site Web, dpartement
commercial ou dpartement marketing. Ces applications ont sans aucun
doute permis damliorer la productivit de ces diffrents services, mais
force est de constater que chacun dentre eux travaille gnralement sur
une base de donnes spcifique, dveloppe des processus internes et
dfinit des indicateurs qui lui sont propres.
Lefficacit du CRM est souvent locale et pas encore globale. Les donnes
comme les processus ne font pas lobjet dchanges ou de partages entre
les diffrents dpartements. Les raisons de cet clatement sont :
techniques, lorsque lentreprise a d mettre en uvre rapidement des
applications pour chacun des canaux et que les projets ont t mens
de manire spare ;
organisationnelles, lorsque les services sont rpartis sur des sites diffrents et que les changes ne sont pas frquents ;
politiques, lorsque les diffrents dpartements veillent jalousement
conserver leurs donnes et leurs mthodes de travail loin du regard des
autres.
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Le dfi actuel des entreprises passe par la runification de ces applications. Il faut amliorer la communication et le partage entre les applications pour dvelopper lefficacit globale du CRM. Cette faiblesse dans la
communication entre les canaux est probablement lun des facteurs
essentiels de lexplosion des cots des projets CRM, de la complexit de
mise en uvre et des checs en termes de retour sur investissement.
Internet a parfaitement illustr les drives possibles en matire dintgration et de communication dans les projets de CRM. En effet, de nombreux
sites Internet sont certes fonctionnellement performants, mais dficients
sur le plan de la communication front to back , qui passe trop souvent
par des ressaisies manuelles dinformations. Cela va dans certains cas
jusqu une vritable forme dautisme vis--vis du reste de lentreprise.
linverse, dautres sites ont t conus dans une logique totalement
intgre. Ils sont une vritable interface de communication entre le partenaire, le client et les donnes de lentreprise. Le croisement des donnes
saisies par lutilisateur avec les informations issues des bases de donnes
permet danimer et de personnaliser la relation avec le client.
Internet est le canal qui offre le plus de possibilits de faire converger les
quatre formes de CRM :
CRM oprationnel avec la saisie des donnes, laffichage de propositions, la gestion dynamique du discours ;
CRM analytique avec lanalyse des donnes saisies pour personnaliser
laffichage, appel des techniques statistiques pour augmenter le
panier dachat du visiteur ;
CRM procdural avec la mise en place automatique des processus de
confirmation des commandes, dinformation sur les expditions et de
relance par e-mail en fonction des achats ou des dlais intercommandes ;
CRM collaboratif avec la diffusion et le partage des informations sur
lactivit du site, le transfert entre les applications (tlphonie, ditique) ou le dploiement des tests sur les nouvelles offres.
Ce chapitre se propose de prsenter les possibilits importantes de
personnalisation offertes par Internet. Certains lecteurs seront peut-tre
surpris de constater quInternet est encore trait part dans cet ouvrage
alors que la bulle a explos. Mais le Web reste unique dans ses possibilits de personnalisation :
la prsentation de la page peut varier en temps rel en fonction de la
provenance ou de la navigation du client sur le site ;
les processus de suivi du client peuvent tre totalement personnaliss
en fonction du profil du client, pour un cot dfiant toute concurrence
par rapport aux mdias traditionnels et en particulier du mdia papier.
Internet offre aussi un avantage certain par rapport aux autres canaux : sa
souplesse de raction. La mise en place dune segmentation client dans
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Temps rel versus temps diffr : les outils de gestion de campagnes fonctionnent plutt en diffr, cest--dire quils gnrent des actions qui
seront effectivement excutes plus tard (cest le cas du courrier, pour
lequel le gestionnaire de campagnes sort une liste de noms, qui fera ultrieurement lobjet dune personnalisation et dun routage). linverse, les
outils de personnalisation sur Internet fonctionnent pour une partie en
temps rel, et doivent pratiquement ragir du tac au tac aux informations
fournies par le visiteur soit explicitement (les rponses aux questions),
soit implicitement (son comportement sur le site).
Excution versus lancement : les logiciels de personnalisation sur Internet assurent lexcution de laction, savoir la personnalisation en temps
rel ou lenvoi dun e-mailing. Les gestionnaires de campagnes vont gnralement jusquau lancement de laction, cest--dire la sortie de la liste
des clients cibls. Lexcution est assure par dautres outils. Cette
distinction entre excution et lancement tend sestomper, et on constate que certains logiciels de gestion de campagnes commencent
proposer des outils dexcution des campagnes sur Internet.
Monocanal versus multicanal : les logiciels de gestion de campagnes sont
multicanaux. Ils peuvent dclencher des squences dactions sur le tlphone, par courrier ou sur Internet. Les logiciels de personnalisation se
cantonnent pour linstant Internet.
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La personnalisation ct jardin
Pour le client, la personnalisation sur Internet devrait tre littralement
invisible et indolore puisquelle devrait coller au plus prs de ses attentes.
Cette personnalisation peut prendre plusieurs formes pour le client :
Personnalisation du Web : le contenu des pages du site est adapt en
temps rel en fonction de lhistorique de navigation du client et des
traces quil a pu laisser lors de ses prcdentes visites. Ce type de personnalisation est utilis par le site Amazon : en fonction du type
darticle slectionn et des mots saisis dans le moteur de recherche les
affichages sont personnaliss.
Informations personnalises : dans ce cas, cest le visiteur qui organise
ses propres pages Web selon ses desideratas. Plus prcisment, vous
rorganisez dynamiquement votre site en fonction des demandes de
personnalisation mises par le client.
Service personnalis : la demande du client, le Web passe la main un
oprateur tlphonique (voire sur vidophone), qui finalise la transaction ou apporte le complment dinformations demand.
Communaut personnalise : les utilisateurs sont qualifis, puis guids
vers des forums ou des chatrooms (salles de discussion) consacrs leurs
centres dintrt ou de proccupation.
Offre croise : le visiteur se voit proposer des produits additionnels en
fonction de ce quil a mis dans son Caddie, que ce soit en temps rel ou
en diffr (par e-mail).
Enchres personnalises : les services denchres disposant dune base
de clients suffisamment importante commencent relancer leurs
clients sur des combinaisons de produits et de prix, pour lesquelles une
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La personnalisation ct cour
La qute du one to one passe par deux volutions parallles :
une meilleure connaissance des clients ;
plus de souplesse dans linteractivit.
Internet est le moyen idal pour assouplir linteractivit, car les cots du
dialogue sont quasiment nuls, de mme que, pour obtenir une meilleure
connaissance du client, le cot de collecte des informations comportementales est trs limit.
Il sagit donc dun superbe laboratoire pour tester facilement les prceptes du one to one ; nombre dditeurs ont identifi cette opportunit et
proposent sous diffrentes formes des outils de personnalisation sur
Internet. Ces outils regroupent gnralement :
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Cette fonctionnalit, ds lors que le primtre des alertes est suffisamment intressant pour dclencher lenvie de sabonner, est un excellent
moyen de collecter des informations sur le profil du visiteur. Elle est donc
en gnral utilise par les sites dont le contenu informatif est important
et vivant, comme les sites financiers ou la presse.
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Le ciblage e-mail
Lenvoi de masses de-mails personnaliss impose de plus en plus de
contraintes spcifiques. Le dveloppement du spamming impose de grer
de manire spcifique les donnes transmises par le client : acceptation,
dsabonnement, etc. De plus, la forte volatilit des adresses Internet se
traduit par une gestion spcifique des NPAI, traditionnellement plus
nombreux que dans les autres canaux.
Enfin, le rythme beaucoup plus soutenu des actions sur le canal Internet
ncessite de conserver un historique des communications et des prsentations afin de ne pas surcharger le client avec une offre toujours identique.
Figure 11-6 : Exemple de paramtrage d'une campagne d'e-mails avec Prime@Vantage
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Ces rgles, une fois valides, sont appliques aux visiteurs du site, quils
soient reconnus ou anonymes. Elles aboutissent une personnalisation
des pages et des options de navigation en fonction des caractristiques
du client et des rgles dfinies dans loutil de personnalisation.
La personnalisation par rgles est beaucoup plus fine que celle par
filtrage. Elle prsente nanmoins linconvnient de ncessiter une maintenance et un volume dinformations sur le client plus importants avant
de pouvoir rellement exprimer sa pleine puissance. Pour ces raisons, les
rgles conviennent gnralement mieux pour des produits plutt lourds,
dont le processus dachat est raisonn, et sur des gammes relativement
restreintes. Elles conviennent donc plutt mal pour le disque, mais
sadaptent bien la vente de voyages ou de produits informatiques.
Prsentation dapplications
Le dveloppement des applications sur Internet a connu une croissance
continue. Passe la priode deuphorie et dutopie, certaines applications
dans le domaine de la gestion de la relation client tant en B to B quen
B to C nous ont sembl particulirement intressantes et reprsentatives
de la spcificit et de la richesse du mdia Internet.
Pour raliser cette partie applicative, nous nous sommes appuys sur des
applications mises en uvre par des sites comme Fnac.com, voyagessncf.com, Cdiscount.com, Amazon.com, Virgin-Express.com.
Lanimation
Le mdia Web permet de prendre contact dune manire trs conomique
avec les clients, par exemple pour annoncer des offres spciales ou pour
proposer la participation un jeu (voir figure 11-7).
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La qualification
Le Web est un moyen de collecter des informations sur les clients de
manire directe par des questionnaires ou de manire indirecte par une
analyse de leur navigation.
La collecte directe consiste comme lillustre la figure 11-9 demander
des informations sous la forme dun questionnaire cocher. Afin de mieux
qualifier le visiteur, voyages-sncf.com demande la profession du participant au jeu.
Figure 11-9 : Questionnaire sur voyages-sncf.com
La fiabilit des donnes collectes par Internet est souvent moins bonne
que celle des donnes en provenance dautres mdias surtout en mode
B to C. Il faut veiller ne pas paratre trop inquisiteur et annoncer avant le
temps ncessaire pour la rponse. Le mode ludique employ par voyagessncf.com avec une alternance grattage-qualification-recommandation
rend moins pnible le processus.
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Le cross selling
Le cross selling consiste augmenter le montant des achats du client par
la proposition doffres cibles. Amazon est trs connu par ses possibilits
daffichage de propositions en fonction des mots introduits dans le
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Le service aprs-vente
Les demandes dinformation Les principales questions sont de plus en
plus prises en charge par des foires aux questions (voir exemple figure 1115). Lapplication doit tre suffisamment ouverte pour permettre daccder
par tlphone une personne de lentreprise. Certains sites proposent de
rappeler le client en cas dattente trop longue sur le centre dappels. La
connexion entre le site et les applications CTI est particulirement importante pour assurer une gestion optimale de la file dattente des appels, mais
aussi le passage de certaines informations donnes par le client sur le site.
La gestion des dossiers de rclamation Pour assurer une meilleure
traabilit des incidents, certains sites offrent aux clients la possibilit
douvrir un dossier de rclamations ou dincidents et de recevoir une
rponse de lentreprise (voir figure 11-16).
La collaboration avec des partenaires Lensemble de la chane de traitements ncessite de sappuyer sur un ensemble de partenaires. Lors du
paiement, on constate dans certains cas que le routage des informations
entre le fournisseur et un tablissement bancaire se fait de manire automatique, et que le partenaire bancaire confirme la rgularit du paiement.
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Fnac ont mis en place une vritable politique ditoriale qui permet dattirer de nombreux visiteurs sur le site.
Figure 11-18 : Dossiers techniques sur Fnac.com
La recommandation
Internet offre des possibilits importantes de dvelopper un marketing
viral soit en offrant la possibilit au visiteur du site denvoyer par e-mail
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un ami lURL dune fiche produit (voir figure 11-19), soit en demandant les
adresses dun contact pour toffer la liste des envois.
Figure 11-19 : Gestion des recommandations sur
voyages-sncf.com
373
Loi n 2004-575
du 21 juin 2004,
consulter sur le site
www.legifrance.gouv.
fr. Voir aussi www.
avocats-publishing.
com pour des informations actualises
sur ce sujet.
Conclusion
Les outils de personnalisation sont trs mdiatiss, et ont notamment le
souci dattirer lattention de linternaute sur les risques quil encourt pour
sa vie prive. Il faut pourtant souligner que ces outils sont encore perfectibles avec dun ct des outils pavloviens mais autodidactes, et de
lautre des outils plus fins mais chronophages en termes de maintenance.
Loutil de personnalisation idal serait probablement un mlange de
technologies base de rgles dans la phase amont de conseil au client et
de technologies de filtrage collaboratif ou danalyse dassociation pour la
partie aval de lacte de vente que constitue la proposition de produit.
Les outils de gestion de la logistique de la commande sont certes moins
glamours au niveau technologique que les outils de personnalisation.
En revanche, ils sont trs exigeants sur la fluidit et la fiabilit des
communications entre des systmes dinformation des diffrents partenaires. Ces outils apportent une relle valeur au client car ils lui permettent de suivre le cycle de gestion de la commande, du paiement, de la
livraison et de la rclamation. Compte tenu de lexigence croissante des
clients, il ne fait aucun doute que ces applications continueront se
dployer dans lensemble des secteurs dactivits marchands et non
marchands. Les problmes lis la gestion de lidentification du demandeur et la scurit des informations transmises ncessiteront une volution des modes de communication entre les diffrents partenaires.
Actuellement focaliss sur la gestion des commandes, cest--dire sur un
cycle court, ces outils prfigurent un mode de gestion plus industrialis
des clients avec des processus :
de suivi de la phase daccrochage du client, avec par exemple des
relances automatiques aprs n jours sans visite ;
dhistorisation des commandes accessibles par le client, lui rsumant
son historique dachat, ses commandes en cours et lui prsentant des
promotions personnalises ;
des processus de fidlisation interagissant de manire automatise en
fonction des vnements ou des alertes dtects dans la base de donnes.
374
Il ne sagit que de reproduire la gestion du processus commandelivraison pour le dupliquer sur une priode plus longue qui scoule
entre lentre en relation et la fin de la relation entre une entreprise et son
client.
Nous ne sommes certes pas encore arrivs cette prise en charge
automatise du cycle de vie des clients, mais les dbords dj observs dans le domaine de la gestion des sollicitations montrent trs clairement que les entreprises devront apprendre grer leurs politiques
promotionnelles et de communication dans une vision moins pavlovienne. Le respect du client passera de plus en plus par le respect de sa
capacit dcoute, et donc par une gestion optimale de ses centres dintrts et de son temps !
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PARTIE
III
Russir
son projet CRM
Les entreprises doivent faire face de manire de plus en plus rapproche
des ruptures technologiques, des mutations et/ou des crises associes.
Il est donc important pour les dirigeants davoir une vision claire de leur
projet CRM. La capacit dfinir les priorits et faire les bons choix est
de plus en plus importante.
Les diffrentes tudes traduisent les checs de nombreux projets et les
dsillusions des dirigeants quant aux retours sur investissement. Ces
projets sont maintenant considrs haut risque. Il apparat que le
mariage de la technologie avec les aspects mtier nest jamais simple. Il
ny a pas si longtemps, la vague de dsillusions des projets ERP a jet un
doute sur leur pertinence. Cette tension a permis de revoir les composants technologiques et la gestion des projets pour rpondre de manire
plus satisfaisante aux attentes du march.
Il est fort probable que le CRM effectue la mme mutation : les expriences retires des premiers projets serviront dgager les facteurs cls de
succs et anticiper les risques. Cette troisime partie se propose
dapporter quelques conseils tirs de notre exprience pour maximiser les
chances de russite et pour prenniser votre projet.
Nombre de projets sont raliss dans les dlais et les budgets, en regard
des considrations techniques, mais sont des checs flagrants en termes
fonctionnel et financier. Nous proposons de prsenter une mthodologie
de projet et une synthse de notre exprience, avant de conclure sur des
aspects plus stratgiques et managriaux pour traiter les problmatiques
commerciales et marketing.
Le chapitre 12 dveloppe une mthodologie de mise en uvre dun projet
de CRM. Il dtaille les tapes essentielles avant de prsenter les difficults organisationnelles inhrentes la mise en place de ce type de projet.
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Chapitre 12
Le projet CRM
Mettre en uvre un systme, cest intgrer des outils existants
avec des nouvelles technologies de capture, de classification, danalyse, de filtrage collaboratif, de diffusion slective de linformation mais cest aussi et surtout mettre en place une
organisation qui incite au partage du savoir.
Christine Aceto
Les responsables des systmes dinformation se focalisent principalement sur la technologie et peuvent en arriver sacrifier la valeur de linformation. Le dveloppement dun projet de CRM ne se limite pas la bonne
slection de machines ou de logiciels. Il est illusoire de croire que la
simple recherche dune bonne combinaison prix/performance peut suffire
dans ce contexte spcifique. En effet, limplmentation dun outil de CRM
ncessite lintgration dun nombre important de donnes, de processus
(danalyses ou oprationnels), de solutions logicielles dans une architecture globale de systme dinformation, au service dutilisateurs aux
mtiers diffrents.
Ds le dbut du projet, il est primordial dintgrer quil sagit non pas de
raliser une application autonome pour une catgorie dutilisateurs internes, mais dintgrer des applications complexes dans un ensemble interconnect dchanges dinformations qui dpassent les frontires traditionnelles de lentreprise. Le primtre est notoirement plus important
quun projet plus classique de mise en place dun systme de gestion. Les
composantes humaines et organisationnelles sont majeures.
La dcision dinvestir, mme lourdement, dans une refonte des processus, dans des outils de data mining ou de CRM nest en aucun cas une
garantie de succs. Si le pilote du projet doit bien videmment bnficier
du soutien sans faille de la direction gnrale, il lui faut identifier en priorit les points cls qui apportent une relle valeur ajoute au client et qui
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ting. Nous esprons avoir fourni dans les chapitres prcdents une
description assez complte des mtiers et des fonctions permettant au
chef de projet de grer ce risque en comprenant mieux le vocabulaire des
diffrents interlocuteurs. Il faut cependant reconnatre que les impacts de
la technologie sur la faon de conduire une dmarche commerciale ou une
stratgie marketing sont importants. Il est vident quune recomposition
des modes dexcution traditionnels est souvent ncessaire pour dgager
les retours sur investissement. Continuer travailler de manire sousoptimale avec des composants technologiques entrane souvent un vritable problme. Auparavant, le bon sens humain permettait de corriger
les dfauts flagrants. La systmatisation des workflows et lintensification
des messages par des interfaces lectroniques ne laissent pas de solutions de rattrapage.
Ce chapitre traite de la gestion des risques mthodologiques et organisationnels.
Nous aborderons dans un premier temps une mthodologie de gestion
dun projet de CRM. Cette mthodologie a t mise au point par les
auteurs sur la base de leur exprience. Toutefois, il faut garder lesprit
que, malgr une abondance de dclarations et darticles dans la presse
spcialise et dans les confrences, les projets de gestion de la relation
client sont souvent rcents, que les dploiements manquent encore de
maturit, et que les indicateurs de pilotage des rsultats sont dficients.
Compte tenu de ce manque de recul, il est probable que la multiplication
et lextension des projets feront apparatre de nouveaux facteurs cls de
succs. Conscients de cette limite, nous esprons seulement contribuer
clarifier les tapes cls dans la gestion de ce type de projet.
Dans une seconde phase, nous aborderons la gestion des risques organisationnels, en mettant en vidence les effets dstabilisants dun projet de
CRM sur les processus et sur la gestion des pouvoirs dans une organisation. La mise en uvre dun projet de gestion de la relation client ncessite en amont de rflchir aux modes de fonctionnement et dorganisation
de lentreprise. Il ne faut jamais oublier quun projet de CRM est un moyen
de remettre le client au cur de lorganisation et non un moyen de
bloquer le trublion laide de technologies volues. Il ne sagit pas de
construire un pige pour cadrer limprvisibilit du client, mais, au
contraire, dtre capable daffronter une remise plat du mode dorganisation. Une volution, voire une rorganisation des services concerns est
gnralement invitable. Elle implique de revoir le mtier de chacun pour
adopter de nouvelles mthodes de travail, dvelopper une culture du
partage, cette fois oriente vers le client. Ds lors, il ne faut jamais sousestimer la rsistance des personnes au changement. Un dficit de communication laisse souvent la place aux rumeurs et inquitudes, ce qui se
traduit par une augmentation de cette rsistance.
Heureusement, les tudes montrent une amlioration significative dans
lachvement des projets de CRM. Les enqutes passes rvlaient des taux
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Le chef de projet doit suivre avec rigueur les activits du projet. Il doit
consacrer la majeure partie de son temps lanimation et au soutien des
futurs utilisateurs. Sa premire tche est dorganiser le lancement du
projet pour impliquer le maximum dacteurs. Il doit souligner le caractre
stratgique et ne pas se rfugier derrire un langage technique pouvant
faire fuir les utilisateurs mtier. Afin dassurer sa lgitimit et ses arrires,
il doit sastreindre communiquer chaque tape. Le reporting vers
lquipe de direction doit tre pdagogique et limpide, mettant en
vidence les dlais, les rsultats obtenus et les difficults rencontres.
Des runions portes ouvertes, une lettre interne dinformation ou un site
intranet doivent informer rgulirement les utilisateurs.
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Cette mthode fonde sur des objectifs prcis contribue fixer le niveau
adquat dinvestissements.
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Les projets de CRM sont trs complexes et chouent souvent par manque
danticipation des problmes. Ces checs des autres et leurs impacts
doivent inciter les entreprises se rapprocher de celles qui ont initi une
dmarche CRM, sentourer dexperts qui ont dj une exprience dans
la mise en uvre de ce type de projet, la fois pour les aspects fonctionnels et pour les aspects techniques.
Ces conseils extrieurs vous aideront :
comprendre les processus marketing et commerciaux de faon identifier rapidement les lots prioritaires ;
revoir les processus de gestion des campagnes de faon les intgrer
dans lensemble des points de contact client ;
dvelopper les outils de pilotage pour apporter les lments dvaluation et damlioration du projet ;
rduire les cots et les dlais en recomposant de manire dynamique
les projets de faon allier les objectifs long terme et les gains court
terme qui prennisent le projet ;
rduire le risque dessoufflement du projet en assurant, auprs du
sponsor, le relais pour obtenir les ressources ncessaires ;
comprendre les impacts de la relation client sur la stratgie de lentreprise et maintenir le cap sur les projets qui dlivrent de la valeur.
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La slection du partenaire
La premire slection ne devrait pas compter plus de trois cinq logiciels.
Un survol de ces solutions devrait vous permettre de rduire deux ou
trois produits cette premire liste grce au crible de votre cahier des charges. Il faut appliquer la rgle des 80/20 dans cette phase de slection des
solutions packages. Une analyse prliminaire de huit semaines permet
dliminer 80 % des risques lis la slection. Les apports mthodologiques dexperts indpendants sont essentiels dans cette phase.
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Et maintenant que vous avez suivi ce cheminement, vous vous dites que
cest fini. Le projet est lanc. Les utilisateurs sont globalement satisfaits
(ils ne le sont jamais totalement !). Les indicateurs montrent que les
clients ont bien not les progrs de lentreprise. Il est facile de cder une
satisfaction toute lgitime. Eh bien, non ! On peut dire, au contraire, que
tout commence !
Il vous faudra maintenant assumer un rle danimateur et de diplomate.
Larrive du CRM saccompagne souvent dune baisse du moral des collaborateurs. En effet, le changement des processus remet en cause lorganisation et, par voie de consquence, les rapports de force. Les outils et la
technologie renforcent encore le sentiment de perte de libert. Une vision
trop technocratique peut conduire, au pire, faire fuir les meilleurs collaborateurs et dvelopper lincertitude et la dmotivation. Cette baisse de
moral fait partie du cycle normal des projets impactant lorganisation.
Phase 1 : on attend beaucoup de cette nouveaut (on se trouve sur la
pente des attentes exagres).
Phase 2 : aprs avoir plac beaucoup despoirs dans cette technologie
mergente, les premiers utilisateurs se heurtent aux premires difficults. Ils connaissent un grand nombre de dsillusions, ce qui les conduit dans la valle des dsillusions.
Phase 3 : lapprentissage de la technologie vient ensuite. Les utilisateurs et intgrateurs cernent mieux les possibilits et les limitations des
nouveaux outils.
Phase 4 : enfin, une fois les difficults surmontes, on atteint un plateau
de productivit, o lon commence tirer rellement parti de la nouvelle
technologie en question.
Figure 12-2 : Le Hype Cycle
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che mthodique, mais elle doit saccompagner dune tape de transformation des mentalits dans lentreprise. Le CRM implique une culture de
partage, dchange, qui aboutit ce que lordinateur ne soit pas le seul
rceptacle des donnes. Le pouvoir rel du CRM rside dans le formidable
effet de levier quil reprsente pour transformer une entreprise et la
rapprocher de ses clients. Cette force de changement est un enjeu vital
pour beaucoup dentreprises. Mais, qui dit changement, dit crainte.
Dans cette seconde partie, nous prsenterons les rsistances organisationnelles face au changement. Le chef de projet doit connatre ces
facteurs de rsistance pour interprter le comportement de certains
dpartements dans la mise en uvre du projet.
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les attentes des clients, mesurer leur position par rapport aux concurrents, pour valuer des pistes damlioration afin de mieux satisfaire les
clients ou de maintenir la satisfaction en diminuant les cots pour lentreprise. Cette priorit, accorde au client, ne doit pas se limiter des dclarations dans le rapport annuel dactivit ou dans les communiqus de
presse. Il faut que lentreprise traduise cette volont relle de construire
une relation forte avec ses clients dans lorganisation, par la mise en place
de structures ddies, dotes de rels moyens daction. Le retour sur
investissement dun projet de gestion de la relation client dpend de son
excution. Le but des outils est de modifier le comportement de lentreprise face son client. Sans cette modification comportementale, loutil
napporte aucun gain.
Peu dentreprises ont dj opr le changement organisationnel ncessaire pour adopter une dmarche de gestion de la relation client globale.
Cette transition inspire des craintes nombreuses dans les organisations :
Les dpartements marketing ont la sensation de perdre du pouvoir car
les oprationnels matrisent mieux la dfinition des offres et des cibles.
Les dpartements communication sont effrays par la perspective de
grer des dizaines de microcampagnes par trimestre au lieu de dix campagnes de masse par an.
Les dpartements des ressources humaines sont inquiets sur les consquences du recrutement ou de la formation de nouvelles comptences.
Les informaticiens doutent de la qualit et de la scurit du systme
dinformation partag.
Les financiers sont sceptiques sur les mesures de retour sur investissement et les modles de dtermination de la valeur client.
Ainsi les rticences et le scepticisme dominent, entretenus par la mdiatisation de quelques checs cuisants. Avec le recul, il est vident que les
principaux obstacles la mise en place du CRM ne sont pas techniques,
mais culturels. Les entreprises craignent la perte de contrle et les automatismes dans les processus de dcision. Les excuses pour justifier le
retard de linformatique dcisionnelle comme la mobilisation des
ressources pour leuro, les restrictions budgtaires, la mauvaise qualit
des donnes ne sont parfois que des aveux dimpuissance faire
voluer la culture de lentreprise.
Il est vrai que le projet CRM doit saccompagner de nombreuses modifications organisationnelles. Nous allons prsenter les changements les
plus significatifs introduire :
mettre le client au cur des processus ;
refondre les systmes dvaluation ;
recomposer les organigrammes ;
mettre en place une structure ddie la gestion de linformation ;
changer le mode de management.
398
Segment 1
BU C2
BU C3
Segment 2
Segment 3
Produit C
Produit B
Ba
Bb
2
Bc
Prouit A
BU C
BU B
BU A
Support aprs-vente
Support avant-vente
Logistique marketing
BU : Business Unit
399
Rsistance
concurrence
Recours la
ngociation
Recommandation
Fidlit
attitudinale
Revenus
Tolrance aux
erreurs
400
Le changement de lorganigramme
La grande majorit des clients fait mention de conflits dintrt entre les
dpartements. Les entreprises sont dcoupes par fonction : marketing,
avant-vente, vente, aprs-vente, assistance. Chaque fonction optimise ses
processus pour rsoudre ses problmes, mais elle reste isole des autres.
Ce manque de communication est plus flagrant au niveau du front office
client. Ce dernier est incapable de personnaliser la relation, de rebondir
sur des vnements pour construire cette touche relationnelle quil
attend. Pour y parvenir, il faut davantage intgrer les applications du back
office celles du front office, et mieux relier le commercial et le marketing.
Pour viter les problmes de dysfonctionnement, il apparat important de
grer la relation client dune manire plus intgre et donc de revoir
lorganisation.
Les tendances actuelles sorientent vers une division des fonctions
dacquisition et de dveloppement des clients. Elles doivent tre places
sous la responsabilit dune mme personne pour viter des logiques de
recrutement de clients non rentables :
la division Acquisition conserve une organisation par spcialisation :
publicit, recherche et dveloppement ;
la division Rtention est plus verticale, de faon pouvoir rsoudre les
problmes du client de manire globale.
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sont ses relais , mais dtre capable davoir une approche macro du systme dinformation dcisionnel.
Il est le garant du dictionnaire des mtadonnes, et donc du sens et de
la qualit des donnes vis--vis de lensemble de lentreprise.
Il valide la qualit des donnes mises disposition au quotidien, par la
mise en place de tableaux de bord dexploitation, chaque volution du
modle, par des audits rguliers sur la qualit des donnes du systme.
Il est linterlocuteur pour toutes les questions utilisateur lies au contenu de lentrept et des datamarts.
Il maintient, fait voluer et valide le MCD (modle conceptuel des donnes) et la documentation associe.
chaque fois quun nouveau besoin apparat, il doit en tre inform et
doit :
Vrifier que la donne nest pas dj prsente.
Sassurer de la cohrence de la demande par rapport dautres demandes utilisateur et dautres projets.
Spcifier le besoin en collaboration avec le demandeur et ladministrateur technique.
Valider les spcifications.
Prioriser la mise en uvre de la donne avec le demandeur et ladministrateur technique.
Suivre le dveloppement.
Sassurer de la bonne conduite du test avec le reprsentant mtier.
Communiquer tous les reprsentants mtier quil existe une nouvelle donne.
Il centralise, documente et valide la forme des diffrents rapports utilisateur automatiser. Il administre ce titre le rfrentiel des rapports
du systme dinformation dcisionnel.
Il participe au choix des outils qui utilisent lentrept de donnes.
Il participe la dfinition des profils utilisateur.
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406
Chapitre 13
Retours
dexprience
[] il est peu de russites faciles, et dchecs dfinitifs.
Marcel Proust, A la recherche du temps perdu
La premire dition de cet ouvrage a t rdige en 2000, autant dire
lre des pionniers de la gestion de la relation client. Les concepts imports doutre-Atlantique taient clairs ; les projets foisonnaient dans
leuphorie de la bulle Internet ; pour autant, les retours dexprience sur
la dure taient peu nombreux.
Avec le recul, cette nouvelle dition est loccasion de dresser un bilan de
plusieurs annes dexpriences en matire de projets de gestion de la
relation client et den tirer des enseignements.
Nous revenons en particulier dans ce chapitre sur la question du lien
entre satisfaction client et rentabilit, sur limportance de la dimension
humaine dans les projets CRM, ainsi que sur les difficults rencontres
dans lintgration entre CRM oprationnel, CRM analytique et ERP. Nous
proposons enfin une cartographie des projets CRM en fonction du taux
moyen de russite constat sur le terrain : chaque type de projet CRM
(mise en place dun centre de contact, dun outil de gestion de campagnes, dapplications de segmentation ou de ciblage, de tableaux de bord,
etc.) est positionn sur une matrice deux dimensions, lune reprsentant
le taux de russite fonctionnelle, lautre le taux de russite en matire de
production de valeur et de retour sur investissement.
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pas vident de comprendre les liens et encore moins de mesurer ces diffrents concepts. Pour apprcier la difficult de lexercice, posez-vous les
questions suivantes : ai-je choisi ma voiture pour ses qualits intrinsques de qualit ou pour la valeur perue de la marque ? Est-ce la qualit
ou la valeur qui conditionne ma fidlit la marque ?
Le principe fondamental qui sous-tend la relation entre satisfaction et
profitabilit repose sur lide quun client satisfait est un client fidle et
donc il aura davantage tendance revenir faire des achats, gnrateurs de
revenus, objectif poursuivi par lentreprise.
Un des modles les plus intressants est celui propos par Valarie A.
Zeithaml (voir figure 13-1) qui tablit un lien entre qualit de service et
profitabilit en distinguant deux types de stratgies marketing :
Marketing offensif (conqute de clients) avec une croissance de la rputation de lentreprise, une augmentation de la part de march, une
moindre sensibilit des clients aux prix. Tous ces lments devant se
traduire par une croissance du chiffre daffaires.
Marketing dfensif (fidlisation des clients) avec une baisse des cots
client, une augmentation des achats, un pouvoir de recommandation. Tous
ces lments devant se traduire par une croissance du taux de marge.
Figure 13-1 : La relation qualit
profits de Zeithaml
Marketing
dfensif
Cots
Volume
dachats
Rtention client
Marges
Focalisation
prix moindre
Qualit
de
service
Bouche
oreille
Marketing
offensif
Profits
Part de
march
Rputation
Focalisation
prix moindre
Daprs
Zeithaml
409
Ventes
A. Parasuraman, V.A.
G. Dowling,
M. Uncles, Do
customer loyalty
programs really
work ? , Sloan Management Review,
Summer 1997.
410
411
W.J. Reinartz,
V. Kumar, On the
profitability of long
lifetime customers :
an empirical investigation and implications for marketing ,
Journal of Marketing,
64, 2000.
412
Le niveau de satisfaction larrive est souvent inversement proportionnel au nombre dutilisateurs de la solution dploye. Typiquement,
il est plus facile de mettre en place un bon systme de CRM analytique,
utilis par quelques dcideurs, que de satisfaire plusieurs dizaines ou
centaines de commerciaux avec un outil dautomatisation des ventes.
Les difficults techniques, souvent lorigine de la mdiatisation de
certains checs, ont toujours t dune manire ou dune autre rsolues,
voire contournes.
Rares sont les projets dont les dlais et/ou les cots nont pas dpass les
estimations initiales, ceci essentiellement parce que les spcifications des
fonctions commerciales et marketing sont souvent difficiles figer.
In fine, les projets de CRM sont des projets dentreprise comme ltaient
en leur temps les projets dERP. En tant que tels, ils doivent tre jugs
dans la dure, le temps que loutil entre dans les murs et que les cicatrices lies son introduction disparaissent.
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Les clients les plus risqus firent lobjet de campagnes dappels sortants efficaces
bien que coteuses. Loprateur dcida donc de profiter des appels entrant au service client pour, lorsque lappelant tait un client risqu, proposer une offre allchante en contrepartie dun renouvellement dabonnement. Le projet de mise en
place des liens entre lentrept et le service client, des scripts tlphoniques et des
offres commerciales dura prs de 18 mois, soit presque autant que chacun des deux
projets dentrept et de service client.
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CRM Procdural :
Intgration des outils de gestion de campagnes et de traitement des
vnements.
Mise en uvre de workflow de traitement des dossiers (processus internes une application).
Optimisation des flux entre les canaux et/ou partenaires (processus
impliquant des organisations diffrentes).
Moteur danalyse et de mise en portefeuille automatique des clients.
CRM Collaboratif :
Dveloppement dapplications intranet pour le partage des connaissances (Knowledge Management).
Construction des entrepts de donnes (dictionnaire et rfrentiel).
Intgration des applications de GED dans le processus client.
Ciblage
Gestion campagnes
Processus
Centre de
contacts
Rfrentiel
KM
Segmentation
Tableaux
de bord
Site marchand
GED
Mise en portefeuille
Entrepts
de donnes
Valeur client
Poste
de travail
Russite
fonctionnelle
Les projets vertueux sont les projets de type ciblage, scores et centres
de contacts (SVI, tlphone ou Internet). Ces projets sont maintenant
parfaitement matriss dans la conception, le management des quipes et
leur intgration dans les lignes mtier. Ils ont prouv leur contribution
419
lamlioration de la satisfaction des clients et lamlioration de lefficience commerciale (augmentation du ratio revenu/cot). Il semble toutefois quil soit difficile de conserver le mme rythme de performance dans
la dure : passe la priode de mise en place des premiers scores ou des
premiers services distance, il devient de plus en plus difficile de progresser. Ces projets resteront-ils vertueux ? Cette question peut se poser
compte tenu des effectifs importants mobiliss dans les entreprises, et la
question de lexternalisation risque de se poser moyen terme.
Les projets utiles sont les projets de type tableaux de bord, site
marchand et segmentation. Ces projets sont matriss au niveau de la
conception, mais il est difficile dtablir leur valeur ajoute. En effet, il est
indniable que les applications de tableaux de bord sous intranet ont
fiabilis la fourniture des informations, mais la question de la valeur ajoute reste entire. On constate que les utilisateurs passent plus de temps
analyser les chiffres qu agir, et quils cherchent plus justifier les
carts aux objectifs qu dvelopper des actions correctrices. Dans
dautres cas, les utilisateurs sont dpasss par la quantit dindicateurs,
ce qui les paralyse. Dans le domaine de la segmentation, la capacit
faire est plus forte, mais souvent les rflexes du pass aboutissent la
construction de segmentations orientes socio-dmographie et produits.
Elles ne tirent pas profit des nouvelles donnes (contacts, gammes, historique) et les indicateurs traditionnels (CSP, ge, produits, RFM) dominent. Il nest toujours pas possible de savoir comment dvelopper un
bon client , ni de savoir quelles sont les actions ou vnements qui
contribuent crer ce bon client. Quant la mise en uvre oprationnelle, les applications offres sont matrises, mais la dclinaison
terrain reste faible : que dire ce client ? Dans le domaine des sites
marchands , il est indniable quils contribuent la croissance du chiffre
daffaires, mais le traitement de la chane logistique ncessite des investissements importants qui consomment une partie importante des rsultats. Il semble de plus en plus vident que la barrire lentre dans le
commerce lectronique est chaque jour de plus en plus importante et
quil est difficile de crer de la valeur court terme pour un nouvel
entrant.
Les projets difficiles sont les projets de type poste de travail ou entrept de donnes. Ces projets ne sont pas totalement matriss : on constate des difficults dans la conception, le dveloppement et le dploiement. La mise en production constitue souvent un chemin du calvaire
pour le chef de projet qui doit arbitrer entre les vrais bugs et la peur
du changement . Il faut avoir une capacit trs forte danalyse pour faire
la part des choses. Une vidence : ces projets font beaucoup de bruit. De
plus, mme lorsque la russite fonctionnelle semble atteinte, il est difficile dtablir les gains apports par rapport linfocentre prcdent ou
aux anciennes applications ? Il est vident que ces projets ncessitent
une surveillance plus forte tant au niveau conception que mesure.
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Chapitre 14
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cer ses attentes. Chacune de ces fonctions permet dlever le degr dintimit.
Rpondre ses attentes : le client doit avoir la possibilit de choisir
entre une offre standardise un prix bas ou une offre totalement personnelle aux mmes conditions !
Se rappeler les prfrences du client : la majorit de nos actions sont
rptitives. Ces actions rptitives rpondent une logique dexcution
totalement diffrente des choses que nous ne faisons quaccessoirement.
Anticiper sur les besoins du client : il faut tre capable doffrir le bon
produit ou service au client avant quil nait eu besoin de le formuler.
Cette capacit danticipation est la vritable mesure de la qualit de la
relation.
Faire avancer les attentes : la qualit du systme ne tient pas que dans
sa seule capacit me faire de bonnes recommandations, elle tient
aussi dans sa capacit gnrer des relations avec 10 millions de
clients.
Les entreprises ont mis en place des architectures CRM pour dvelopper
une meilleure matrise des 4 C.
Mais cette course technologique pour la matrise des 4 C sest effectue
un prix trs lourd pour les entreprises : la perte de la matrise des 4 P !
Autrefois, lments matriss par le producteur, les 4 P sont passs
progressivement entre les mains du client. Il est vident que le client
matrise de plus en plus le prix de vente, le lieu dachat, la collecte des
informations et la recherche des promotions. Le succs des ventes aux
enchres traditionnelles en B to C (du type eBay) ou inverses en B to B,
prfigure lapparition de cette nouvelle domination du client. Tous les
ouvrages de management soulignent que le client est le roi ils nimaginent pas quel point il va le devenir de plus en plus au moyen des technologies !
Cette perte progressive de matrise signifie une perte de contrle des
lments contributifs de la marge. Une entreprise qui ne matrise plus
totalement les prix, les promotions, mais qui a dvelopp des cots de
services est une entreprise qui dlgue la bonne volont de ses clients
la production de son rsultat oprationnel.
Or cette stratgie des 4 C reprsente un surcot important qui augmente
avec le temps. La monte de lexigence des clients nest pas rassurante sur
cette dimension des cots, et proccupante sur ltat de leurs bonnes
volonts . Toutes les entreprises prouvent des difficults pour maintenir un niveau de prix, ou inclure les lments de cots des 4 C dans le prix
de vente. Face cette croissance des cots, et cette perte de plus en plus
forte des lments de la marge, il faut savoir renoncer parfois la poursuite de la satisfaction des 4 C.
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Lvaluation du marketing
Les dirigeants souhaitent mesurer les rsultats en termes financiers. Pour
rpondre cette attente, les autres services de lentreprise ont dvelopp
des outils pour mieux valuer leur productivit. Ainsi, linformatique, qui
a connu une crise de remise en cause de lefficacit et de lgitimit des
dpenses technologiques, a dvelopp des mtriques spcifiques
dvaluation. Les activits de fabrication ont mis en uvre des approches
qualit, de gestion du just-in-time et introduit une flexibilit de la production. Cette amlioration de la productivit des activits non-marketing
exerce une pression de plus en plus forte sur le marketing, qui doit son
tour voluer.
Comme le souligne Webster : Le marketing a besoin dune meilleure mthode
pour valuer les dpenses marketing en terme de ratio cots/bnfices, afin de faire les
bons choix pour tirer le maximum des sommes investies, incluant les activits de support
et pas seulement la recherche de nouveaux produits, les mdias. Il est un fait que, alors
que les cots sont en augmentation, le marketing ne trouve pas de nouveaux moyens
damliorer son efficacit .
Lamlioration de lefficacit et de lefficience du marketing a pour enjeu
de mieux le positionner par rapport aux autres fonctions de lentreprise.
En effet, le marketing doit communiquer avec les autres fonctions sur des
bases financires, langage commun de lentreprise. Une tche plus difficile quil ny parat lorsquon constate la difficult de construire une vue
commune entre le marketing stratgique, le marketing tudes et le marketing oprationnel, ajusts sur des dimensions temporelles diffrentes.
Le choix des investissements doit se construire sur les perspectives de
retour sur investissement. Malheureusement, trop dactions marketing
ont t menes sans que les praticiens du marketing simulent ou quantifient les rsultats obtenus. Selon Peter Doyle plusieurs facteurs expliquent cette situation :
lincapacit du marketing incorporer le concept de valeur pour
lactionnaire, avec pour consquence limpossibilit dvaluer les
succs dune politique marketing, ce qui rend difficile daccepter les propositions sur les lments de tarification, de promotion ou de refonte
des gammes de produits ;
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428
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430
Le dveloppement de limmatriel
Ces systmes comptables bass sur les mthodes ABC et EVA2 se sont
dvelopps pour combler les lacunes induites par la modification des
facteurs de production. Traditionnellement bass sur des actifs matriels,
les processus de production intgrent une part dactifs immatriels croissante (marque, systmes dinformation, informations sur les clients et
gestion des relations). Depuis 1975, linvestissement immatriel crot un
rythme proche de 5 % par an et son dveloppement est plus rapide que
celui de linvestissement matriel.
Christian Pierrat et Bernard Martory3 constatent que le ratio investissements immatriels/investissements matriels est pass de 21 % au milieu
des annes 1970, 39 % en 1989 et doit tre actuellement proche de 50 %.
Ce dveloppement rapide des investissements immatriels tablit leur
place croissante, au ct des lments purement matriels, en tant que
source vitale de la valeur et de lamlioration des performances. La
comptitivit future de lentreprise est de plus en plus lie sa capacit
entretenir et accrotre ces investissements immatriels.
La croissance des actifs immatriels traduit une volution profonde des
organisations. Elle correspond non seulement lintroduction massive de
lintelligence dans le fonctionnement des units productives, mais aussi
une modification plus profonde de la manire dont la richesse se cre.
Une entreprise qui souhaite maintenir sa comptitivit doit imprativement accumuler ce capital intellectuel. Cette notion daccumulation est
distingue de la notion dusage : lide dusage correspond la notion
financire de dpenses, tandis qu lide daccumulation correspond la
notion dactif. De plus, lorsque la dpense contribue laccumulation, il
est possible dvoquer la notion dinvestissement.
Le dveloppement de linvestissement immatriel conduit donc la cration dactifs immatriels, pourtant peu reconnus par les systmes comptables traditionnels. Le market to book ratio des 500 plus grosses
entreprises est suprieur 4, ce qui implique que 75 % de la valeur de ces
entreprises se situe dans leurs marques et dautres actifs intangibles. Cet
cart entre la valorisation des entreprises et la valorisation des actifs
431
La mthode ABC
(Activity-Based Costing) est dcrite dans
le chapitre 4.
LEVA (Economic
Value Added) est une
marque dpose par
le cabinet Stern
Stewart. Elle estime
la cration de valeur
pour lactionnaire
aprs rmunration
normale du capital,
en partant des capitaux investis dans
lentreprise et en estimant la diffrence
entre lvolution de
la valeur de laction
dune part et le rendement des mmes
capitaux investis au
taux de march.
Ch. Pierrat,
B. Martory, La gestion
de limmatriel,
Nathan, 1996.
Un facteur de blocage
Malgr ce besoin de plus en plus important de reconnatre les actifs intangibles et dvaluer le capital client, force est de constater que peu dvolutions ont t faites. On peut esprer une raction suite la multiplication
des scandales boursiers. En effet, il est largement admis que la faiblesse
des pratiques comptables et de diffusion des informations au march a
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433
Conclusion et perspectives
Si lorientation client est une ncessit, elle nen est pas moins difficile
mettre en uvre. Il est plus difficile que prvu dorienter une organisation
vers le client, car cela implique des changements organisationnels, non
seulement au niveau des structures, mais aussi dans les systmes dinformation (comptabilit, informations clients, gestion des rcompenses
clients) et la gestion des ressources humaines (qualification, recrutement, formation et gestion des carrires). Des systmes de comptabilit
et dinformation doivent tre mis en place pour suivre les revenus et les
cots par client (ou groupe de clients), et les systmes de rmunration
doivent tre adapts pour tre orients clients.
Il faudra arrter de passer des investissements clients dans des postes de
cots : un client comme un btiment sacquiert sur plusieurs annes et
ncessitent une certaine maintenance. Limpossibilit damortir certains
cots dacquisition et de suivre les dpenses de maintenance reviendrait
dans le domaine immobilier charger les rsultats lanne de lacquisition et rparer sans aucune relation avec une valeur de revente. Ce
comportement apparat rapidement irrationnel pour les actifs tangibles,
mais se trouve tre le modle dominant dans le domaine des actifs intangibles.
Ce dbat sur la valorisation des actifs immatriels est trs anim et il faut
reconnatre que depuis cinq ans les choses voluent. Mais les rticences
internes sont encore fortes et les progressistes de la comptabilit ne sont
pas encore parvenus modifier la puissance de la pense dominante.
434
PARTIE
IV
Annexes
Glossaire
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Partie IV Annexes
438
Glossaire
CCM (Continuous Customer Management) : Stratgie qui consiste optimiser la valeur des relations clients en grant les contacts par rfrence au
cycle de vie du client : de sa phase dacquisition jusqu la fidlisation en
passant par les actions de ventes croises. Le CCM coordonne les communications entre les diffrents points de contact client.
Churn : Voir Attrition.
Client lger (thin client) : Un ordinateur bon march, limit dans ces
capacits de traitements lexcution de programmes Java ou de browsers
HTML, et permettant de lancer un programme (souvent un navigateur) qui
reconnat HTML et qui communique avec un serveur Web.
Client-serveur : Architecture informatique sarticulant autour dun serveur
qui gre les donnes et de clients qui assurent la prsentation et le traitement.
CNIL (Centre national pour linformatique et les liberts) : organisme de
contrle rgissant les limites dutilisation des donnes caractre sensible et centralisant les dclarations des traitements automatiss dinformations nominatives.
Collaborative filtering : Technique de personnalisation sous lInternet.
Configurateur : Outil permettant de dfinir un produit complexe partir
de ses composants, options et variantes. Les configurateurs permettent
de grer des nomenclatures sur plusieurs niveaux et vrifient la compatibilit des diffrents composants.
Couplage tlphonie informatique (CTI) : Technologie qui permet de
coupler la tlphonie et linformatique. Le tlphone transmet des
instructions au systme informatique pour lexcution de certaines fonctions.
Cross selling : Technique qui consiste associer les produits. Par exemple, un client qui achte un ordinateur a de grandes chances davoir aussi
besoin dune imprimante ; on cherchera vendre les deux produits
ensemble (voir Market basket analysis).
Customer Relationship Management (CRM) : La capacit de btir une
relation profitable sur le long terme avec les meilleurs clients sur lensemble des points de contact.
Data cleaning : Processus qui consiste analyser et corriger les
donnes extraites des systmes oprationnels avant deffectuer le chargement dans les systmes dcisionnels. Cette opration vise fiabiliser les
informations.
Data mining : Extraction dinformations originales, auparavant inconnues, potentiellement utiles partir de grandes bases de donnes.
Data warehouse : Collection de donnes orientes sujet, intgres, non
volatiles et historises, organises pour le support du processus daide
la dcision.
439
Partie IV Annexes
440
Glossaire
441
Partie IV Annexes
442
Glossaire
Profitabilit client : Elle mesure les profits apports par un client. Elle
complte le suivi du profit par produit en intgrant dans la dtermination
des cots lensemble des cots de service. Elle privilgie davantage une
approche directe daffectation des prestations en sappuyant sur le data
warehouse.
Programme de rtention : Action marketing qui visent maintenir la
relation avec le client.
Pull (sur Internet) : Lutilisateur tape une adresse ou slectionne un lien
explicitement, ce qui gnre une requte qui lui renvoie les informations
demandes.
Push (sur Internet) : Lutilisateur reoit des liens ou des informations en
souscrivant des canaux ou en dcrivant des alertes ou des centres dintrt.
Rplication : Synchronisation bidirectionnelle des donnes entre deux
bases de donnes.
Reporting : Tableaux de bord, tats danalyse labors par et pour la
hirarchie.
Requte : Demande envoye la base de donnes dans un langage informatique structur (voir SQL).
Rseaux de neurones : Algorithme dapprentissage compos dune
structure de neurones connects associant des entres une ou des
sorties (voir Modlisation prdictive).
Scoring la vole (scoring dynamique) : La possibilit de scorer en
temps rel un client avec les informations disponibles. Ce type de scoring
utilise des donnes stockes et des donnes collectes au point dinteraction avec le client (voir ODS).
Scoring : Mthode utilise pour dterminer quels sont les clients ou prospects qui prsentent la probabilit la plus forte de rpondre une offre
spcifique (voir Modlisation prdictive).
SCS (Sales Configuration System) : Voir Configurateur.
Segmentation : Opration consistant dcomposer le march en des
groupes homognes pour mettre en uvre une politique spcifique par
segment.
SFA (Sales-Force Automation) : Logiciels ddis aux forces de vente et
assurant des fonctions de stockage des informations clients et une automatisation du processus de vente (ciblage, alerte, agenda, etc.).
SGBDR (Systme de gestion de bases de donnes relationnelles) : Progiciel ayant pour fonction dassurer la gestion automatise de la base de
donnes.
SIAD (Systme interactif daide la dcision) : Environnement permettant de stocker et de structurer linformation dcisionnelle.
SQL (Structured Query Langage) : Langage de manipulation des donnes
support par les SGBDR.
443
Partie IV Annexes
444
Bibliographie
et adresses utiles
Ouvrages de rfrences
Allen C, Kania, Yaeckel, Guide to One-to-One Marketing, Wiley, 1998.
Anderson J., Narus J., Business Market Management : understanding, creating and
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Anton J., Customer Relationship Management, Prentice Hall, 1996.
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Baier M. et al., Contempary Database Marketing, Racom Communications,
2002.
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Barquin R., Data Warehousing Step by Step, Prentice Hall, 1999.
Baumard P., Benvenutti JA, Comptitivit et systmes dinformation, InterEditions, 1998.
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Partie IV Annexes
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Broydrick S., The 7 Universal Laws of Customer Value or How to win Customers &
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www.access-commerce.com : diteur de Cameleon, outil de gestion des forces
de vente
www.aims-software.com : progiciel de gestion de campagnes marketing
www.amdocs.com : diteur de la suite ClarifyCRM
www.broadvision.com : personnalisation dynamique sur Internet
www.coheris.com : diteur de la suite Conso+
www.chordiant.com : suite CRM
www.epiphany.com : suite CRM
www.esrifrance.fr : diteur doutils de SIG
www.frontrange.com/goldmine/ : outil de gestion de contacts
www.ines.fr : outil de gestion des ventes et du service client en mode ASP
www.isoft.fr : diteur des outils de data mining Alice et ReCall
www.maximizer.com : outils de gestion de contacts et de CRM
www.microsoft.com : Microsoft CRM
451
Partie IV Annexes
452
453
Index
Numerics
4 C 424
4 P 38, 424
A
ABC (Activity-Based Costing) 137,
431
Access Commerce 319
ACT! 227, 299, 302
actifs immatriels 134, 431
administrateur fonctionnel
dentrept de donnes 99
adresses
ddoublonnage 164
dduplication 166
enrichissement 165
gocodage 166
gestion des ~ 81, 161
normalisation 163
qualit des ~ 161
restructuration 162
Affinium (Unica) 279
agendas partags 304
agents
de profils 183
intelligents 16
455
fonctionnalits 300
gnration de devis et de propositions 305
gestion des activits 304
gestion des comptes et des contacts 301
gestion des offres 201
gestion du back office 204
gestion du cycle de vente 201
gestion du pipeline et des opportunits 303
outils 199
panorama de loffre 314
reporting des ventes 308
B
back office 54, 55
gestion des forces de vente 204
BackWeb 185
base de donnes 56, 81
BayesiaLab 160
besoins (valuation des ~) 267,
298, 389
BPR (Business Process
Reengineering) 36, 388
Brio 159
bulle Internet 11, 236, 412, 422
Business Objects 20, 107, 159
Business to Business 278
business to business 53, 233
Business to Consumer 233
business to consumer 53
bases de donnes 56
C
cahier des charges 390
call center 208
Cameleon (Access Commerce) 202,
205, 319
456
Index
complexit
des produits 17
du cycle de vente 17
conduite de projet 379
configurateur de produits 202, 306
connaissance du client 111
Conso+ (Coheris) 299, 324
ConsoData 56, 168
contacts
domaine de donnes client 84
historique 88
outils de gestion de ~ 227, 301
contrats de service 311
cots
dacquisition 139
dimplmentation dun entrept
de donnes 93
de canaux dinteraction 194
de distribution 25
de stockage 66
des projets CRM 236
mthode ABC 137
rduction 45
rpartition 136
CRM (Citizen Relationship
Management) 32, 315
CRM (Customer Relationship
Management)
acteurs 241
architecture fonctionnelle 59
CRM analytique 235
CRM oprationnel 235
dfinition 32
en mode ASP 243
volution du march 230
intgration avec le back office 55
objectifs 39
panorama de loffre 225
secteurs cibles 232
segmentation du march 238
cross selling 366
457
D
data mining 115, 128, 260
applications CRM 114
arbres de dcision 130
data warehouse 65
administrateur fonctionnel 99
alimentation 76, 96
calcul de scores 77, 78
check-list des donnes 89
dfinition 69
domaine Actions commerciales
84
domaine Calcul 84
domaine Contacts 84
domaine Dclaratif 85
domaine Donnes externes 82
domaine lments de structure
85
domaine vnements 86
domaine Personne 81
domaine Prestations 82
domaine Utilisations des
prestations 83
donnes client 81
facteurs de risque 97
fonctions 75
interface avec outils de gestion
de campagnes 268
mise en uvre 93
outils dETL 263
sources de donnes 86
458
Index
E
E.piphany 178, 327
EAI (Enterprise Application
Integration) 182, 263
chec
risques d~ 380, 418
taux d~ 382, 412
e-CRM 32
diteurs
d'outils CRM 242
d'outils dEMA 279
dERP 298
doutils SFA 317
de suites CRM 52, 238, 278, 317
spcialistes du front office 298
efficacit commerciale 44
EMA (Enterprise Marketing Automation) 174, 267
valuation des besoins 267
fonctions des outils 271, 273
gestion de campagnes
vnementielles 270
gestion de campagnes non
vnementielles 270
intgration avec lentrept de
donnes 268
outils 240
pilotage de campagnes 271
segmentation de loffre 277
e-mails
campagnes 218, 362
de confirmation de commande
222, 367
traitement automatis 221
enchres personnalises 357
entrept de donnes 55, 65
administrateur fonctionnel 99,
402
alimentation 76, 96
calcul de scores 77, 78
check-list des donnes 89
dfinition 69
domaine Actions commerciales
84
domaine Calcul 84
domaine Contacts 84
domaine Dclaratif 85
domaine Donnes externes 82
domaine lments de structure
85
domaine vnements 86
domaine Personne 81
domaine Prestations 82
domaine Utilisations des
prestations 83
donnes client 81
facteurs de risque 97
fonctions 75
mise en uvre 93
sources de donnes 86
utilit pour le CRM 73
EPC (esprance de profitabilit
client) 141, 145
quipe projet 383
ERM (Enterprise Relationship
Management) 32, 315
ERP (Enterprises Ressources
Planning) 54, 384
esprance de profitabilit client
(EPC) 141, 145
Essbase 107
ETL (Extraction, Transformation
and Loading) 96, 262
tudes marketing 112
EVA (Economic Value Added) 431
valuation
des performances 400
des rsultats 48, 49, 393
vnements client 174
automatisation des actions 179
outils EMA 278
rgles de gestion 80
459
F
facteurs
de risque 97
de succs 41, 391, 416, 418
FAH (fournisseurs dapplications
hberges) 243
fiche client 301
fidlisation 49, 147
fidlit 140, 147
~ et rentabilit 147, 410
field service 241
filtrage collaboratif 360
forces de vente 196
applications nomades 258
apport du CRM 43
gestion du cycle de vente 201
outils SFA 199
rticences vis--vis des outils de
SFA 199
turn over 198
formation des utilisateurs 393
foyers 81
FRAT (Frequency, Recency,
Amount of purchase, Type of
purchase) 118
G
gocodage 166
gomarketing 56, 165, 166
gestion de campagne 169, 267
460
Index
H
help desk 241, 310
historique
des consommations 86
des contacts 88
Hype Cycle 395
I
Icomed 169
IDATE 257
IDIC (mthodologie) 62
Ilog 306
lotypes 166
Impromptu (Cognos) 107, 159
indicateurs
agrgs 77
de mesure des performances 44,
48, 49, 104, 146, 386, 393, 400
INES 247
infocentre 68
INSEE 168
Insight Discoverer (Temis) 221
Insight Technology Group 41
intgrateurs 241
intgration
EAI (Enterprise Application Integration) 182, 263
K
knowbot 183
Knowledge Management 258
Kxen 160
L
La Poste 164
Lambert (rfrentiel de
gocodage) 168
learning relationship 150
lifestage marketing 118
lifetime value 47
logiciels 242
Logimed 169
lotissement 94
LTV (Lifetime Value) 47
461
MapInfo 262
march du CRM 230
Marketic (Unica) 274, 279
marketing
campagnes 169
de bases de donnes 74
diffrenci 16
direct 156, 159
valuation des performances 426
gestion de campagnes 267
local 278
one to one 37
oprationnel 28
outils dEMA 240, 267
relationnel 37, 155
match-code 165, 166
Maximizer 199, 227, 299
MCD (modle conceptuel des
donnes) 403
Mdiapost 168
mgabases 168
merchandising 114
mesure
de la valeur client 133
des performances 426
des rsultats 393
indicateurs de ~ 44, 48, 49
mtadonnes 95, 403
Microsoft CRM 203, 299, 329
MicroStrategy 107
modle
de donnes 95
prdictif 123
modification du mix marketing 38
moteur
de rgles 178
multicanal 192, 279, 356
Neolane 287
nettoyage des donnes (data
warehouse) 76
nomades (applications) 258
normalisation
des adresses 163
NPAI (nhabite plus ladresse
indique) 161
O
objectifs du CRM 39
offre
croise 357
prcision 25
one to many 10
one to one 11, 23, 37
limites 132
one to some 11
opt-in 220
opt-out 186, 220
ordonnancement (des actions
marketing) 277
outils
aprs-vente 241
critres de choix 51, 298
dEMA 181, 267, 277
dextraction et de
transformation (ETL) 262
de gestion de campagnes 174,
181, 267, 277
de gestion de contacts 227, 299
de gestion des forces de vente
198, 199
de marketing 240
de personnalisation 357
de requte 159, 296
de scoring 160
de SFA 198, 199
462
Index
diteurs 242
en mode ASP 243
valuation des besoins 298
historique 226
segmentation du march 238
suites CRM 278
overkilling 166
P
parrainage 49
partage des informations 47
PDA (assistants personnels) 254
interventions sur site 313
Peoplesoft 242, 344
personnalisation 22
alertes personnalises 359
cots et rentabilit 132
de masse 18, 36
enchres personnalises 357
filtrage collaboratif 360
multicanal 193
notation par la communaut 362
par rgles 363
sur Internet 217, 353
piges viter 53
pipeline 303
prcision 24
de loffre 25
du ciblage 24
prcomptages 275
pricebots 16
Prime@Vantage 284, 362
processus mtier 387
produits
complexit 17
configuration 306
documentations 306
gestion des offres 201
profitabilit 20
projets CRM 379
construction du plan de
dploiement 392
dfinition des objectifs 385
difficults organisationnelles 397
quipe projet 383
valuation des besoins 50, 267,
298, 389
valuation des rsultats 393
facteurs cls de succs 41, 391,
416, 418
formation des utilisateurs 393
impacts organisationnels 401,
404
indicateurs de mesure 44, 48, 49,
386
mesure des rsultats 423
mthodologie de gestion de
projet 382
piges viter 53
rdaction du cahier des charges
390
rpartition des cots 236
retours dexprience 407
risques dchec 380, 418
slection du partenaire 391
taux de russite 418
typologie 418
prosumer 424
prototype 393
push 184, 218
pyramide clients 143
Q
questionnaires in pack 56
R
raisonnement base de cas 208
463
ractivit
dans la gestion de la relation
client 26
de l'entrept de donnes 98
gestion de campagnes 187
speed management 36
ReCall (ISoft) 58, 208
recommandation
sur le Web 219
recrutement par bouche oreille
49
rduction des cots 45
rgles
de gestion vnementielle 78,
178
de personnalisation 363
de transformation 95
rgression
logistique 126
multiple 125
techniques de rgression 126
ringnierie des processus 36, 388
relation de proximit 10
Remedy 208, 311, 334
rentabilit 17
du client 20, 133, 410
lien avec la satisfaction client 407
rpartition des cots 236
reporting
des ventes 308
requte
outils de ~ 159, 272, 296
rsultats
valuation 44, 48, 49, 393
rtention 20, 47, 401
retour sur investissement 418
campagnes marketing 190
CRM analytique 416
des projets CRM 423
entrepts de donnes 74
lien entre satisfaction client et
rentabilit 407
S
Sagent 263
Salesforce.com 246, 299
SalesLogix 299
SAP CRM 305, 336
SAS Enterprise Miner 107, 127
SAS Marketing Automation 290
satisfaction client 19, 37, 152
~ et rentabilit 140, 407
SAV (service aprs-vente) 206, 241,
369
scores 171
calcul partir de lentrept de
donnes 78
dattrition 77
scoring 115, 170
outils 160
segmentation 115, 116, 420
comportementale 120
de marchs 10
FRAT 118
mise en uvre 120
par CA 116
par stade de vie 118
prdictive 123
RFM 117
slection des cibles 159, 188
self-customer care 216
self-service 15
Selligent 299, 338
service client 206, 297
choix dun outil 298, 316
valuation des besoins 298
fonctions 309
464
Index
T
taux
dabandon 41
dattrition 21, 47
dchec 382, 412
de russite 418
de transformation 44, 47
tlphonie mobile 255
Temis 221
Teradata CRM 292
TERRA 154
text mining 221, 260
trade-off 153
Trilogy 306
U
UMTS (Universal Mobile
Telecommunications System)
256
underkilling 166
Unica 279
Uniserv 164, 165
465
verticalisation 241
VPCistes 56, 117
W
Wanadoo Data 169
Wi-Fi (Wireless Fidelity) 256
workflow 179, 252, 307
Z
ZAD (zone) 168
zones test 273
466