1re Partie : Le cadre stratgique de

lentreprise
Lart de la guerre de Sun Tzu est toujours dactualit.
Ce sont :

19 stratgies pour gagner le combat

Des outils stratgiques qui assurent le succs de lentreprise

5 lments principaux :

- Les rgles

- Lespace
- Le temps
- Le commandement
- La discipline
Pour le chef dentreprise : avant de sattaquer aux autres, il faut faire la loi
dans son propre camp et manager cest connatre ses employs, leur
histoire, leurs origines et faire en sorte quils se sentent essentiels au sein
du groupe.
Nos concurrents sont ventuellement un potentiel et non un danger
Double objectif pour la stratgie : - garantir la prennit de lentreprise
- cration de valeur

I. La stratgie de lentreprise
1. Dfinition dune stratgie
Dtermination de buts et dobjectifs long terme dune entreprise. Choix
dactions et allocation des ressources ncessaires pour les atteindre.
Elle engage lensemble des ressources de lentreprise sur le long terme
Elle est dabord dtermination sur les objectifs o elle veut aller
Elle est solidaire de son environnement ; se conoit et se matrialise
dans celui-ci
Existence de produits de substitution, clients, pouvoirs de ngociation
des clients, des fournisseurs
LEtat intervient aussi dans llaboration de la stratgie, la coopration
et les alliances avec ou entre concurrents et la capacit des entreprises
axer leur avantage concurrentiel sur la possession des comptences
des (Mintzberg)

 Les entreprises laborent leur stratgie dans des environnements

complexes. Elles doivent mobiliser lensemble de leurs ressources pour
atteindre les objectifs fixs.
La mission se base sur des considrations gnrales (valeurs
fondamentales autour du dveloppement commercial)
Lobjectif est prcis et mesurable (assurer la scurit du consommateur)
Les tapes du processus stratgique
La stratgie est la fois une dcision et un processus.
Le rle de la direction gnrale est dallouer des ressources pour
permettre lentreprise datteindre ses objectifs.
On peut qualifier de stratgiques des dcisions qui engagent des
ressources. La stratgie est aussi le processus qui conduit lentreprise
cultiver un ou plusieurs avantages concurrentiels. Ce processus inclut 3
lments :
Les axes stratgiques : dfinir les orientations futures des diffrentes
activits de lentreprise.
La mise en uvre de la stratgie : hirarchiser les priorits, dfinir les
chemins suivre et planifier dans le temps.
Le contrle stratgique : valuer lefficacit des actions menes et
leurs rsultats.
Dfinir les DAS (Domaine dActivit Stratgique) -> couple
produits/marchs homognes Ex : Unilever 4 DAS : les produits
alimentaires, Unilever Foodsolutions, soins de la personne, entretien de la
maison. DAS = mtier = segment stratgique
Lapproche par les DAS est issue dune stratgie dlibre qui repose sur
des anticipations et permet une planification en fonction des
caractristiques de lenvironnement. Lorsquau contraire lentreprise doit
adapter sa stratgie aux turbulences de lenvironnement, on parle de
stratgie mergente (Mintzberg)

On distingue 2 niveaux de dcisions stratgiques :

Au niveau du groupe : Corporate Strategy. Il est centr sur la gestion
du portefeuille dactivits de lentreprise
Au niveau des activits : Business Strategy. Cest la stratgie de
lentreprise sur une activit particulire.
Dans le cadre des entreprises mono-activits, les deux niveaux se
confondent.
Cf schma
Dans les entreprises diversifies on doit dfinir autant de Business
Strategy diffrentes quil y a dactivits diffrentes. Pour chaque Business
Unit considre il sagit de crer, cultiver un avantage concurrentiel. La
Business Strategy sattache dterminer les FCS (Facteurs Cls de
Succs) sur un march considr afin damliorer le positionnement de
lentreprise sur chacun des marchs de rfrence, et renforcer son
avantage concurrentiel. Les ressources et comptences spcifiques de
lentreprise permettront alors de prenniser la prsence de lentreprise
sur ses activits.

Les tapes de la dmarche stratgique

Quel que soient la taille et le secteur dactivits de lentreprise, les tapes
de la dmarche stratgique restent sensiblement les mmes.
1re tape : raliser un diagnostic avec laide doutils et de grilles de
diagnostic.

Puis on poursuit par la synthse du diagnostic permettant de dgager

les enjeux stratgiques de lentreprise avant daborder la vision et le
concept stratgique futur en se posant des questions sur les 6 points
suivants :
- Le primtre de lentreprise est-il toujours adapt ?
- La valeur apporte aux clients par loffre produits est-elle
satisfaisante ?
- Doit-on remettre en cause le systme dorganisation ?
- A-t-on besoin de faire voluer les comptences, a-t-on besoin de
nouvelles comptences ?
- Quels rsultats attend-on ?
- Quels sont les FCS ?

Une fois quon a dfini le concept stratgique, il faut mettre en uvre le

changement voulu, dfinir le dploiement tactique, adapter le systme de
management.
Cf Schmatisation selon le modle LCAG et Du modle LCAG au modle
FfOM ou SWOT

2. Le diagnostic stratgique
2.1 Le diagnostic externe : opportunits et menaces
de lentreprise
Le modle PESTEL (Politique Economique, Socio-Culturelle,
Technologique, Ecologique et Lgal) Ces diffrentes dimensions sont
tudies pour apprhender lenvironnement dans son ensemble. Ce
modle a un double objectif :
- dcrire le macro-environnement et ses principales composantes
- comprendre son volution future et les changements prvisibles des
facteurs macro-conomiques environnementaux (cologique, sociaux)

Dimension politique :

- Risques politiques
- Changement et stabilit politique
- Rgulation, drgulation
- Lois, Politiques fiscales
- Rglementation anti-trust
- Commerce extrieur et politique import/export
- Protection sociale
- Politique fiscale et montaire

Dimension conomique :

- Cycles conomiques
- Taux dintrt
- Taux dinflation
- Taux de change et convertibilit montaire
- Politique conomique, fiscale et budgtaire
- Taux de chmage
- Niveau de vie, pouvoir dachat, propension la consommation

Dimension socitale :

- Dmographie
- Lois sociales
- Niveau dducation
- Image et attitude vis--vis du travail
- Style de vie et consumrisme
- Sensibilit et intrt pour lthique
- Minorits, parit et galit des chances

Dimension technologique :

- Dpenses de lEtat en recherche et dveloppement

- Dpenses de lindustrie en recherche et dveloppement
- Politique de proprit industrielle et de protection des brevets
- Intensit de cration technologique
- Ples de comptence

Dimension environnementale :

- Sensibilit et forces cologiques

- Politiques en direction de la pollution
- Gestion des dchets et recyclage
- Politiques en matire dconomie dnergie
- Responsabilit socitale

Dimension lgale :

- Lois sur les monopoles

- Lois sur la protection de lenvironnement
- Encadrement lgislatif sur les OGM, les essais cliniques et le clonage
- Droit du travail
- Lgislation sur la sant
- Normes comptables et rglementation financire
- Lois sur la responsabilit des dirigeants

Analyser le contexte concurrentiel : les 5 forces de Porter

Explication : Cette analyse a pour but didentifier les principales caractristiques

structurelles des secteurs qui commandent lintensit avec laquelle sexercent les
forces de la concurrence et poursuite la rentabilit des secteurs. Elle se centre
sur la stratgie adopter sur chaque secteur. Les forces prdominantes diffrent
dun secteur lautre. Ex : dans le secteur des pneus, les forces les plus
importantes sont les puissants acheteurs dquipement et les concurrents
trangers.

1re force laquelle est soumise une entreprise est la rivalit entre
diffrentes socits. La rivalit existe lorsque les concurrents sont pousss
augmenter leur position. Les firmes sont mutuellement dpendantes. Dans la
plupart des secteurs une action contre la concurrence entrane une riposte.

Certaines formes de concurrence (ex : prix bas) sont dtes trs instables et elles
aboutissent une dgradation de la rentabilit sur lensemble du secteur.
Les batailles publicitaires sont susceptibles de dvelopper la demande et
augmenter la diffrenciation des produits dans le secteur.
Une rivalit intense rsulte de linteraction dun certain nombre de facteurs
structurels :
- des concurrents nombreux ou galement quilibrs
- une croissance du secteur lente
- des cots fixes ou cots de stockage levs
- des concurrents divers
- des enjeux stratgiques levs
- des obstacles la sortie levs

2me force : les clients. Si lentreprise se donne un certain pouvoir de

ngociation avec ses clients et avec un certain savoir-faire ; cela se passe trs
bien. Il y a des entreprises o cela se passe trs mal car il ny a pas forcment la
comptence. Les clients luttent dans le secteur en contraignant des baisses de
prix, en ngociant des services plus tendus ou de meilleure qualit. Toutes ces
actions sexercent aux dpens de la rentabilit du secteur.
Un groupe de clients est puissant (donc dangereux) si
- il est concentr ou achte des quantits importantes par rapport au CA
vendeur.
- les produits achets reprsentent une part importante des cots ou des
achats du client.
- les produits achets sont normaliss ou indiffrencis
- il ralise des profits peu importants
- il reprsente une menace crdible dintgration vers lamont
- le produit du secteur ninflue pas sur la qualit des produits ou services du
client
- le client dispose dune information complte
La concentration progressive du secteur de la distribution a entran une
augmentation trs importante du pouvoir des clients distributeurs (voir article
dcathlon). Mme constat avec le march auto et ses relations aux fournisseurs.

3me force : les fournisseurs. On ngocie avec les clients et les fournisseurs.
Des entreprises se comportent trs bien avec les clients et comme des dictateurs
avec les fournisseurs. Les fournisseurs peuvent menacer de hausse des prix ou
baisse de qualit. Ils peuvent comprimer la rentabilit dun secteur. Un groupe de
fournisseurs est plus puissant si

- il est domin par quelques firmes et est plus concentr que le secteur
auquel il vend.
- il nest pas oblig de lutter contre des produits de remplacement.
- le secteur nest pas un client important du groupe de fournisseurs
- le produit du fournisseur est un moyen de production important dans le
secteur dactivit du client.
- le groupe de fournisseur a diffrenci ses produits ou a tabli des cots de
transfert
- le groupe de fournisseurs constitue une menace crdible dintgration vers
laval

4me force : les concurrents potentiels. Cela fait appel la concurrence et la

comptitivit car vous avez toujours une entreprise qui peut arriver sur votre
march. Les nouveaux entrants sur un march apportent de nouvelles capacits,
le dsir de conqurir une part de march et frquemment des ressources
substantielles. La menace de nouveaux entrants sur un secteur va dpendre des
obstacles lentre qui existent et la raction laquelle le nouvel entrant peut
sattendre.
6 grands facteurs peuvent constituer des obstacles lentre :
- les conomies dchelle
- la diffrenciation du produit
- les besoins en capitaux
- les cots de transfert
- laccs aux circuits de distribution
- les dsavantages de cots indpendants des chelles de production

5me force : les produits de remplacement. Toutes les entreprises dun

secteur sont en concurrence avec les secteurs qui fabriquent des produits de
remplacement. Ces derniers limitent les rendements potentiels du secteur. Un
produit de remplacement est un produit qui peut remplir les mmes fonctions
que le produit du secteur. Les produits de remplacement les plus dangereux sont
ceux qui vont dans le sens dune amlioration du rapport qualit prix par rapport
celui du secteur ou ceux qui sont fabriqus par des secteurs o les profits sont
levs : il y aura alors plus de moyens ou une baisse des prix.

2.2 Le diagnostic interne : forces et faiblesse de

lentreprise
Lanalyse des forces et faiblesses va indiquer si lentreprise est capable de
faire face aux volutions de son environnement. Elle est donc mettre en
parallle avec lanalyse externe. Ce sont les avantages comptitifs que
lentreprise devrait acqurir. Il faut donc analyser les 4 lments du mix
(plan de marchage) :
- les produits (performance, positionnement, )

- la position sur le march (la prsence, la distribution, la force

commerciale, la PDM)
- le prix (valeur absolue, valeur relative)
- la notorit et limage de marque
Il faut y ajouter les lments du service client :
- la logistique (ex : smart personnalisable)
- le service commercial
- la stratgie marketing et communication
- la dmarche commercial
Stratgie PULL= attirer le client
PUSH= pousser le produit dans le caddie
Et ceux de lentreprise elle-mme :
- sa solidit financire
- son anciennet sur les marchs
- sa matrise de la technologie
- sa capacit dinnovation, de dveloppement de nouveaux produits
=> la R&D

On peut distinguer galement les ressources tangibles et intangibles

Ressources tangibles
Ressources humaines
Ressources physiques
Ressources financires

Ressources intangibles
Ressources technologiques (ex :
brevet)
Ressources commerciales
Ressources organisationelles

On peut galement analyser lentreprise en fonction de ses comptences.

Les comptences sont fondamentales si :
- elles offrent la possibilit daccder de nombreux marchs
- elles permettent daugmenter les avantages perus par le client
-elles sont difficiles imiter par les concurrents

- une comptence distinctive conduit un avantage durable pour le

client, il sagit dun avantage comptitif (ou avantage concurrentiel)

II.

Les orientations stratgiques

II.1

La recherche de lavantage concurrentiel

II.1.1 Identifier la nature de lavantage concurrentiel
dune entreprise

Il peut se situer au niveau dun produit ou dun service dans les domaines
suivants :
Labaissement des cots de production et donc du prix de vente (ex :
leclerc)
Cet objectif peut tre atteint de plusieurs manires :
- hausse des volumes de production
- investissement dans les technologies
- former, motiver, contrler la main duvre
- gestion de la logistique
- politique des achats plus agressive
Lamlioration de la qualit (ex : Lacoste, )
Elle commence ds la conception du produit/ service et se poursuit tous
les stades de son dveloppement : fabrication, livraison, SAV, etc. La
recherche de la qualit vise la disparition de tous les
dysfonctionnements possibles tous ces niveaux du processus. Rappelons
que lon estime que mme dans les entreprises trs bien organises, les
dysfonctionnements cotent 25% du CA (ex : Renault)
Lamlioration de la flexibilit et du temps de rponse
Lentreprise qui a un temps de rponse trs court sur un march
dstabilisera ses concurrents et satisfaira ses clients. (ex : Zara)
Linnovation (ex : Apple)
La question qui se pose ici est de savoir dans une offre plthorique,
comment proposer avant ses concurrents un produit ou un service qui
apportera au march quelque chose de radicalement nouveau et qui
sortira du lot. Lavantage comptitif devient incontournable lorsquil peut
tre brevet tant au niveau de ses caractristiques Produit/service que de
son processus de fabrication.

II.1.2 Identifier les actions menes

Que fais lentreprise pour acqurir, dvelopper, prserver son avantage
concurrentiel
En terme dinnovation ? Breveter, dvelopper la R&D, modifier le
packaging
Au niveau de lamlioration de la qualit ? Externaliser, acheter des
matires premires de meilleure qualit
En terme de matrise des cots ? Supprimer les intermdiaires
Lamlioration de son temps de rponse et sa flexibilit ? Amliorer le
SAV, mettre en place lEDI (change des donnes informatises),
mettre en place lECR (Efficient Consumer Response)
Ex : Procter&Gamble a augment ses prix de 5% en moyenne et a russi
rduire ses cots ce qui lui permet de garder un avantage concurrentiel. Ils
misent sur leurs marques phares.
Ex innovation : Decathlon -> centre de recherche et dveloppement, un
atelier prototypage, dposer un brevet
Ex qualit : externalisation, acheter des matires 1re de meilleure qualit,
avoir des produits labliss, mettre en place des contrles, mettre en
place des formations
Ex cots : juste temps, simplifier/rduire une gamme de produits
Ex temps et flexibilit : SAV, mettre en place lEDI (change des donnes
informatises), rponse efficace aux consommateurs

II.2

Les stratgies gnriques

II.2.1 Stratgie de domination par les cots

La stratgie de domination par les cots est rendue possible par
lexistence des effets dexprience

On appelle exprience, la production cumule dun produit depuis le

dbut de sa commercialisation ; une production importante permet une
meilleure matrise dans la pratique de lactivit ou du mtier, donc un
abaissement de certains lments du cot.

Au fur et mesure que lexprience se dveloppe, il se produit un

abaissement du cot de la main-duvre par unit produite grce une
meilleure mise en uvre des procds de fabrication, une meilleure

organisation et une meilleure productivit du travail : baisse des cots

unitaires au fur et mesure de laugmentation de la production cumule.

Leffet dexprience est trs marqu pour les industries o la main

duvre est une composante importante. La baisse du cot de la main
duvre = courbe dapprentissage. La courbe dexprience baisse du fait
de la baisse des cots administratifs, des cots de distribution et des cots
de communication.
Stratgie de domination par les cots : elle consiste atteindre de faon
durable un cot unitaire infrieur celui des concurrents pour un mme
niveau de qualit et pour une cible large.

Grce leffet dexprience et la mise en place dconomies dchelle, les

prix baissent sans altrer la rputation de ses produits. (ex : Moulinex, Bic,
Black&Decker, )
Les diffrentes stratgies de domination par les cots :
Stratgie de volume : produire plus
Stratgie defficience : produire mieux
Les avantages par rapport la concurrence :
Rentabilit importante (produire moins cher que les autres)
Protection contre les concurrents
Position de force vis--vis des fournisseurs
Position forte face une guerre des prix
Les inconvnients par rapport la concurrence :
Remise en question si changement de technologie
Evolution des attentes du march
Apparition de nouveaux segments
Apparition de produits de substitution
Apparition dun concurrent plus performant
Innovation technologique trop privilgie par rapport aux autres
innovations
Mobilisation de ressources considrables

II.2.2 Stratgie de diffrenciation (ex : Apple)

Elle consiste mettre en uvre des moyens autres que le prix pour rendre
un produit ou un service difficilement comparable ceux des concurrents :
circuits de distribution, innovations, (ex : BMW, Louis Vuitton)
Les facteurs qui permettent cette stratgie :
Lentreprise sait contrler ses activits en amont et en aval
Lentreprise peut faire un effort dinnovation
Degr de matrise de qualit
Information interne et externe performante

Les diffrentes stratgies de diffrenciation reposent sur une

segmentation du march
- Valoriser les produits vers le haut : * les stratgies damlioration qui
font jouer la marque, le prix, la qualit,
* les stratgies de spcialisation qui
rpondent un besoin spcifique, pour un segment de march qui est
dispos en payer le prix.
* les stratgies dpuration pour
prsenter un prix infrieur celui du concurrent
* les stratgies de limitation pour
prsenter un produit basique dpouill, simplifi et un prix bas (ex : bic)
La stratgie de diffrenciation oblige des efforts de R&D, dinnovation,
contrle de la qualit et une politique de communication.
Les avantages de la stratgie de diffrenciation :
Protge de la concurrence
Rend difficile lentre de nouveaux concurrents
Eloigne la menace de produits de substitution
Echappe une guerre sur les prix
Les risques de la stratgie de diffrenciation :
Ecarts de prix trop importants par rapport aux concurrents qui
loigne doffice une catgorie de clientle
Risque dimitation
Risque de banalisation des techniques ou des produits
3 conditions doivent tre fates :
Etre significative pour se faire reprer facilement par lacheteur
Etre variable conomiquement (demande suffisante)
Etre dfendable long terme, grce une Part de march suffisante
par rapport aux concurrents.

II.2.3 Stratgie de focalisation

Elle consiste dvelopper un avantage concurrentiel sur un segment

limit, voire unique de manire se crer une niche sur le march
(exclusivit de la production)
Les avantages et les risques de la stratgie de focalisation :
Avantage spcifique : bonne connaissance du march qui permet de
ragir et sadapter trs rapidement en gardant une certaine
indpendance.
Risque spcifique : un segment trop troit qui risque dtre remis en
cause par lmergence de sous-segments.

II.3

Les stratgies spcifiques

II.3.1 Stratgie de spcialisation et stratgie de
diversification
La stratgie de diversification

La diversification est un changement de mtier. Lentreprise qui se

diversifie dveloppe une nouvelle activit qui demande lacquisition dun
nouveau savoir-faire. Cest une dcision qui se prend lorsque le march
arrive maturit.
La stratgie de diversification selon Igor Ansoff :
Elle peut tre

- verticale (intgration en amont, en aval

- concentrique : avec des produits ou des services qui sont

semblables mais destins des clients diffrents.

La stratgie de diversification selon Ramanantsoa :

Elle peut tre
- de placement : investir dans dautres mtiers attractifs
sur le plan des perspectives de produits
- de redploiement : remplacer le produit qui arrive
maturit
- de survie : contrainte, rendue obligatoire par une loi
- de confortement : concerne les PME qui ont des difficults
garder un avantage concurrentiel. Dans ce cas, elles cherchent se
diversifier dans des activits complmentaires, de services

La stratgie de spcialisation

Elle est base sur le principe de la confrontation des forces. Elle est mise
en uvre dans un processus de croissance interne. Elle cherche se
concentrer sur son cur de mtier, devenir le spcialiste du march
considr avec des produits de qualit irrprochable, une extension
gographique des activits (cf article Focalisation sur le cur dactivit :
modes et ralits)
Conclusion : La spcialisation confre lentreprise un avantage
concurrentiel en gnrant des effets dexprience et des conomies
dchelle qui sont la source dune baisse des cots de production.
II.3.2 Stratgie dintgration et stratgie
dexternalisation
De nos jours, les entreprises travaillent en collaboration avec des
partenaires extrieurs et externalisent une grande partie de leur chane de
valeur. Ainsi Airbus en 2008 a cd une partie de ses UP en sous systmes
qui sont devenus des sous-traitants extrieurs.
Lexternalisation peut aussi toucher des activits centrales (ex : des labos
pharmaceutiques externalisent une partie de leur R&D)

La stratgie dintgration
Une entreprise dcide de sintgrer verticalement pour 3 raisons
principales :
Renforcer son business model dans son activit existante
Accder une ressource ou un actif rare et spcifique
Contrler une activit en amont ou en aval qui cre de la valeur
ajoute
Lintgration verticale amont consiste entrer dans une activit qui
produit des facteurs, de la technologie ou des matires 1re qui sont
ensuite incorpors dans lactivit dorigine de lentreprise.
Lintgration verticale aval conduit lentreprise prendre le contrle dune
activit qui utilise, distribue ou vend ses produits ou services.
Une entreprise est totalement intgre lorsquelle couvre la totalit des
stades dune filire.
Lintgration partielle fait rfrence une intgration verticale qui ne
couvre que lamont ou que laval dune filire.
Lun des avantages de lintgration verticale est de mieux coordonner les
activits diffrents stades de la filire de production.
Les 3 limites principales sont :

Lalourdissement des cots

Le manque de flexibilit face aux changements technologiques
Le caractre imprvisible de la demande.

La stratgie dexternalisation
Elle consiste confier une partie de son activit un prestataire sous la
forme dun contrat (moyenne 4 ans). Cest un choix stratgique depuis 10
ans, initi par la Grande-Bretagne et les pays scandinaves, puis arrivant en
France.
Lexternalisation a un impact sur les cots de lentreprise, sur les sources
de diffusion et sur la matrise des comptences.
Que peut-on externaliser ? Linformatique ? La maintenance ? La
logistique ? Les sites de production ? La R&D ? Pourquoi externaliser ?
Baisser les cots : mais attention maintenir un bon niveau de
qualit (ex : un oprateur tlphonique externalise son centre
dappel -> baisse des cots constate de 20% parce que le
prestataire va rpartir ses cots fixes entre plusieurs clients.
Recentrer sur le cur de mtier : les dirigeants arbitrent entre les
activits juges prioritaires et celles dtes priphriques. Les
premires bnficient des investissements, les secondes peuvent
faire lobjet dexternalisation (on ne peut pas tre bon partout)
Accder une expertise externe : lexpertise de lentreprise peut tre
limite sur un domaine. On peut faire le choix dun prestataire
forte expertise, mieux plac que les salaris en interne sur une
comptence donne. Ex : la pub
Gagner en flexibilit : les entreprises font face un double impratif
-> sadapter de manire structurelle aux volutions de leurs
marchs ou de leurs besoins
-> ajuster
conjoncturellement les moyens mis en uvre. Ex : le centre dappel
externalis permet cette flexibilit. Il peut tre sollicit sur une campagne
de marketing direct.
Les limites de lexternalisation :
Risque de dfaillance du prestataire
Risque de dpendance technologique
Diminution de la valeur ajoute

 Perte de contrle et dinformations, particulirement si

lexternalisation concerne des activits stratgiques de lentreprise

(R&D)

II.4

Les stratgies de croissance

- Croissance et cration de valeur

Depuis les annes 1990, lobjectif prioritaire de la Corporate Strategy est
la cration de valeur pour lactionnaire. Cette cration de valeur se fait par
le biais de dividendes mais aussi de gains en capital.
- Innovation, moteur de la croissance
Innovation= ncessit. Le principal potentiel de croissance cratrice de
valeur dans une industrie donne rside dans linnovation ; cest--dire
dans la capacit dune entreprise renouveler son offre. Innover permet
de rduire les cots. Linnovation peut tre incrmentale (amlioration
mineure sur un produit existant) ou de rupture (innovation majeure qui va
changer compltement le produit lui-mme). Les innovations touchent
aussi le domaine des services.
- Globalisation et stratgies internationales
La tendance la globalisation est favorise parle libre change et
lhomognisation de la demande qui sexplique par linternationalisation
des produits et le poids des conomies dchelle. Les consommateurs sont
prts dlaisser leur prfrence locale traditionnelle lorsquapparat sur le
march un produit ou un service nouveau de qualit un prix attractif.

On distingue les industries multidomestiques et les industries globales.

- Une industrie est multidomestique si la concurrence se joue
essentiellement pays/pays. Lavantage concurrentiel que lon peut
construire est spcifique un pays.
- La presse quotidienne est un exemple de secteur multidomestique. Dans
ce type de secteur, la croissance se fait par acquisitions.
- Une grande partie des produits de grande consommation ont un
caractre multidomestique. Ex : lea and perrins, HP en GB -> Amora Maille
en France
- Une industrie est dite globale lorsque la concurrence dans cette industrie
se joue linternational. Dans une industrie globale, une entreprise
disposant dun avantage concurrentiel dans ce pays peut aisment
sappuyer sur cet avantage pour se dvelopper dans lautre pays. Dans ce
cas, acqurir une entreprise locale ne prsente pas dintrt sauf si cest
pour acclrer le processus.

- Ce qui dtermine le fait quune industrie est plutt multidomestique ou

globale, cest la combinaison de 2 facteurs :
Besoin dadaptation au contexte local : cots de transport levs,
barrires rglementaires, rseaux de distribution trs diffrents,
conduisent lentreprise devenir aussi locale que possible en
dveloppant des produits spcifiques.
Importance des conomies dchelle dans lindustrie : lorsquun
secteur se caractrise par des conomies dchelle trs
importantes, une entreprise dj dominante dans le secteur
considr arrive dans un nouveau march avec un avantage de cot
considrable que lui confre sa taille mondiale. De ce fait, elle va
dvelopper des produits et services plus performants tout en ayant
des cots unitaires plus faibles. Ex : Danone ou Nestl sont prsents
en Asie et dans le monde grce Carrefour.
Les secteurs multidomestiques sont ceux o les besoins dadaptation sont
trs forts et o les conomies dchelle sont plus limites pour justifier une
standardisation de loffre.
Croissance interne
Utilisation de ressources et comptences dupes en interne ou acquises
sur le march pour accrotre la taille des oprations existantes ou largir le
champ couvert par lentreprise. Elle se fait soit laide des profits gnrs
soit laide des marchs de capitaux. Elle saccompagne dune croissance
des actifs et se manifeste par une augmentation de la capacit de
production, des ressources humaines, du nombre de magasins pour la
distribution. Ex : Wal mart, Apple
Les avantages de la croissance interne :
Guide et contrle 100%
Bnfices pour lentreprise
Eviter les conflits de culture
Construire une image cohrente
Elle est progressive et ne demande pas un investissement important
Les inconvnients de la croissance interne :
Une certaine lenteur
Difficult crotre dans les secteurs en maturit
- Diversification et management du portefeuille dactivits
Un portefeuille dactivits regroupe les activits dune entreprise pour
permettre de les visualiser. 3 principaux modles de portefeuille
dactivit :

Matrice BCG
Matrice Mc Kinsey
Matrice ADL

Matrice
BCG

Position concurrentielle
Forte
Moyenne
Faible
Investir
Maintenir sa Investir pour
Eleve
slectiveme
position
crotre
nt
Investir
Expansion
Attrait du
Rentabilit
Moyenne slectiveme
limite ou
march
slctive
nt
rcolte
Protger et
Rentabilit
Faible
se reAbandonner
slctive
concentrer
Exploiter/ Abandonner
Statu quo
Investir/ Crotre
Matrice Mc Kinsey

Cycle de vie
Dcli
Lancement Expansion Maturit
n
Position
Marginale
concurrenti Dfavorab
elle
le
Favorable

Forte
Dominant
e
Abandon
Rorientation
Dveloppement
slectif
Dveloppement
naturel

Matrice ADL

Croissance externe : fusions-acquisitions

Ce sont les mouvements stratgiques les plus mdiatiss.
Les fusions-acquisitions engagent au minimum 2 entreprises qui mettent
en commun leurs ressources pour ne faire plus quune seule entreprise
avec conservation ou non de lune delle.
Exemple : Procter&Gamble a conserv son nom en rachetant Gillette ; BNP
Paribas
Il sagit le plus souvent de simples acquisitions. Elles ont pour buts
principaux la consolidation gographique, lextension de produit ou de
march, ou la maitrise de lamont ou de laval.
Les avantages :
Crer de la valeur
Faire des conomies dchelle et de gamme
Augmenter le pouvoir de ngociation
Accder des ressources supplmentaires
Affaiblir un concurrent
Cela peut faire lobjet dun effet dimitation.
Les difficults :
Coteux
Difficults dintgration
Risques dactifs moins intressants que prvus.
Le processus de mise en uvre des fusions-acquisitions :
Dfinir les critres dacquisition

Analyser les cibles potentielles

Valoriser les cibles slectionnes
Ngocier le prix
Choisir le mode dintgration

Alliances stratgiques
Une alliance stratgique est une coopration long/moyen terme revtant
une importance stratgique pour lentreprise.
Noue entre des entreprises potentiellement concurrentes.
Focalise sur un projet de croissance concret et mise en uvre en
coordonnant les comptences et ressources des partenaires.
Fonde sur le partage des pouvoirs de dcision entre les entreprises
allies.
Lalliance se dote dune clause dexclusivit rciproque.
Les diffrentes formes des alliances stratgiques :
Simples contrats de coopration
Filiales communes
GIE
Participation minoritaire au capital dune entreprise
Joint-venture
Pourquoi former des alliances stratgiques
Faire des conomies dchelle sans subir les contraintes de la fusion
Combiner des effets de comptence complmentaires
Se protger contre des concurrents puissants
Les difficults :
Sous exploiter les synergies
Rticences la coopration
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