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La GRH par la pratique

Le cas LOCONET : Prsentation

La dgradation du climat social, le dveloppement du turn over et la forte baisse de


la rentabilit montrent que lentreprise LOCONET connat une grave crise de
croissance.
Pour surmonter ces difficults qui pourraient rapidement menacer lavenir de
LOCONET, il est urgent dadapter la gestion de lentreprise sa taille et au
maintien de sa stratgie de croissance.
Cest en fait une remise plat du rle de chacun, linstallation dun systme de
contrle de la performance et la restauration du climat social que devra satteler
la direction, bref la mise en uvre dune vritable politique de GRH axe en
particulier sur la rmunration.
A cette fin, le PDG Pierre Savoy a demand votre socit de conseil en
organisation de le conseiller : tel est lobjet de votre mission.

PREMIERE PARTIE :
Prsentation de lentreprise LOCONET, lments pour le diagnostic
1. Son Activit
Lentreprise de nettoyage LOCONET a t cre en 1995 par un entrepreneur, Pierre Savoy
disposant dune exprience de huit ans dans ce domaine.
Au dbut, lactivit tait essentiellement centre sur le nettoyage de bureaux tout fait
traditionnel et la main duvre employe tait surtout fminine. Lentreprise a ensuite
dvelopp des services de nettoyage plus spcifiques axs sur les besoins des industries, en
particulier les ateliers et les locaux industriels.
En 2001, elle a rachet lentreprise FM Services alors en difficult pour largir encore la
gamme de ses prestations.
Pierre Savoy est persuad que la tendance apparue dans les pays anglo-saxons dans les annes
quatre vingt et en France dix ans plus tard constitue un mouvement durable : en effet, de plus
en plus dentreprises renoncent assurer elles mmes la maintenance de leurs btiments et
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remplacent leurs moyens gnraux par des prestataires offrant des services de facility
management (FM).
Le FM chez LOCONET fait dsormais figure de ple stratgique. Lentreprise, qui utilisait
traditionnellement une main duvre non qualifie, fait aujourdhui appel dans cette nouvelle
branche du personnel polyvalent et qualifi pour effectuer toute tche de maintenance et
dentretien. LOCONET voit dans cette diversification une source de plus grande valeur
ajoute.
Le dveloppement de lentreprise a t dop ces dernires annes aprs le virage stratgique
largissant les mtiers de lentreprise pour atteindre aujourdhui un chiffre daffaires de 5.5
Millions deuros et un effectif de 181 personnes.
La plupart des grandes socits ngocient leurs marchs de nettoyage et de FM au niveau
central (niveau corporate ) : afin de pouvoir pntrer ce march des grandes socits,
Pierre Savoy a choisi une stratgie de forte croissance lui permettant dans les cinq ans de
dfier les leaders sur lensemble des segments des marchs du nettoyage et du FM.

2. Ses marchs
2 .1.Le march du nettoyage :
A ct de quelques grandes socits, de nombreuses petites PME tentent de simposer sur ce
march relativement satur en rduisant les prix. La concurrence joue alors sur la rapidit du
travail, sur la capacit estimer correctement le temps ncessaire au nettoyage sur la
fidlisation des collaborateurs et lencadrement des quipes.
2.2.Le march du FM
Le march du FM se caractrise par la prsence dacteurs nationaux ou internationaux
(Dalkia, Elyo, Cofatech, Faco) ct de PME issues du service comme LOCONET ou de
linstallation dquipements techniques.
Ce march est en fort dveloppement.
Pour russir, les entreprises doivent se montrer extrmement flexibles et rpondre aux
situations durgence (exemples : panne lectrique, fuite deau, panne dascenseur, alerte
incendie ) dans des dlais trs courts fixs par contrat (astreinte).
Elles doivent aussi savoir intgrer les collaborateurs externaliss par leurs clients.
LOCONET appuie son dveloppement sur deux axes : proximit et prix.
Proximit, en dmarchant en priorit les clients de son activit de nettoyage.
Prix, en leur proposant des contrats de progrs sur cinq ans prvoyant une diminution
progressive des frais de maintenance.

3.Organisation du travail
3.1.Activit de nettoyage
Ce travail est fortement formalis, chaque chantier est planifi.
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Des procdures ont t mises en place et des dures dintervention dfinies pour chaque
action de nettoyage.
Pour le nettoyage de bureau et le nettoyage industriel, le travail des salaris est coordonn et
supervis par des Assistants Trs Qualifis (ATQ) ou /et des chefs dquipe, un chantier
comprenant entre 3 12 personnes (Cf la grille des qualifications ci dessous).
Les ATQ et les chefs dquipe sont choisis parmi le personnel, ils ont plus danciennet dans
lentreprise et une bonne connaissance du travail.
Pour le nettoyage industriel, les quipes sont essentiellement composes dhommes.
Le chef dquipe rpartit le travail entre chaque ouvrier(re), chacun se voit affect un
secteur particulier du chantier et doit cependant tre flexible et pouvoir remplacer un collgue
absent affect au besoin un autre secteur.
Grille des qualifications Branche nettoyage
Cadres, Matrise
Chef dquipe
Assistant Trs Qualifi (ATQ)
Assistant Qualifi (AQ)
Assistant Technique (AT)

Encadre plusieurs quipes


Dirige une quipe de 6 12 collaborateurs
Dirige une quipe de 2 8 collaborateurs
Nettoyage industriel Personnel de base
Nettoyage bureaux Personnel de base

3.2.Activit de Facility Management


Le travail est beaucoup plus autonome et polyvalent. Les techniciens sont quips de
tlphones mobiles et sont joignables 24 heures sur 24. Ils disposent dune camionnette avec
tout lquipement de base.
Il sagit dun travail difficile planifier, puisquil consiste rpondre toute demande de la
clientle. La flexibilit est maximale et les salaris soumis en partie des rgles dastreinte.
La loyaut de chaque collaborateur est une des cls de la russite, lentreprise engageant sa
responsabilit et sa crdibilit lors de la mise en uvre de chaque procdure dastreinte.
Sur les sites plus importants sont disposs des chefs de centre chargs des oprations de
maintenance prventive et de coordination des quipes. (Cf la grille des qualifications ci
dessous)
Grille des qualifications Branche FM
Cadres
Chef dquipe, Matrise
Assistant Trs Qualifi (ATQ)
Assistant Qualifi (AQ)
Assistant Technique (AT)

Dirige des sites complexes (nombreux quipements


techniques)
Dirige des sites simples (sites tertiaires)
Technicien spcialis expriment (gnie climatique,
lectricit, rseaux, etc ) : large autonomie
Technicien spcialis doit tre encadr
Oprations simples de maintenance

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4. Evolution de lorganigramme et des qualifications de LOCONET


4.1.En 2001 avant le rachat de FM Services
Chiffre daffaires :
Nombre de collaborateurs :

2.7 M
70 Personnes

Le PDG Pierre Savoy est trs impliqu la fois dans le dveloppement commercial, la
supervision oprationnelle (il visite souvent ses chantiers) le recrutement et la gestion
de la socit. Il consacre galement une partie de son temps la relance des impays
Lencadrement est faible, essentiellement consacr lexploitation.
Le PDG connat chaque collaborateur. Le turn over est faible, ce qui est remarquable
pour ce secteur dactivit.
La faiblesse des cots de structure permet de proposer des prix trs comptitifs.
Lentreprise gagne de largent.
Les salaires sont relativement faibles dans la fourchette basse du march. Lentreprise
ne dispose daucune politique de rmunration.
Le PDG dcide seul des augmentations et primes quil distribue. Ce manque de
transparence est compens par la proximit entre le PDG et ses collaborateurs.
Lentreprise limite la formation aux besoins minima sur le terrain pour une utilisation
correcte des produits et des machines. Les chefs dquipe assurent ces formations
Le dialogue social est inexistant.
Bien que lentreprise dpasse le seuil de 50 collaborateurs, elle ne dispose pas de
comit dentreprise.
La plupart des salaris est engage en CDI aprs une priode dessai dun mois.
Les contrats sont souvent temps partiel pour les activits de nettoyage de bureaux.
Le personnel de nettoyage ne possde en gnral aucune qualification.
En dmarrage de chantier, les ouvriers reoivent une formation aux produits et
techniques dentretien, ainsi quau cahier des charges respecter pour chaque chantier.
La formation est dispense par le chef dquipe.
La grande majorit du personnel est dorigine trangre, il arrive que certaines
personnes exercent cette activit pour activer leur autorisation de sjour ou leurs droits
au chmage et abandonnent ds que possible. Ce qui peut expliquer en partie
limportance du turn over dans ce secteur dactivit.

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4.2 .Organigramme fin 2012, 3 ans aprs le rachat de FM Services


Chiffre daffaires :
Nombre de collaborateurs :

6.85 M
181 Personnes

a) Rpartition des tches. Climat social


Fin 2012, lorganigramme a peu volu (cf Dossier ressources). Le PDG Pierre Savoy
demeure trs impliqu dans le dveloppement commercial, la ngociation des contrats
et le recrutement de la matrise et des chefs dquipe. Ces derniers recrutent les AT et
ATQ.
Il consacre moins de temps la supervision oprationnelle, sappuyant sur une
matrise forme par lentreprise et de niveau ingal.
Il sest entour dune responsable comptable de bonne qualit qui le dcharge de la
gestion quotidienne de lentreprise et de la relance clients. Il dispose dune meilleure
visibilit sur la gestion de sa trsorerie. Au demeurant, lentreprise demeure
aujourdhui peu endette.
En 2012, un incident sur un site (perte des passes permettant daccder lensemble
des btiments du site) la oblig changer tous les canons des serrures de toutes les
portes dentre des btiments : il a cette occasion pu constater que les clauses
dassurances de ses contrats ne lui donnaient pas une protection juridique suffisante.
Lentreprise a connu une forte croissance de son activit depuis 2001.
Les surfaces traites ont augment en 2012 de 15% en nettoyage et de 25% dans la
branche FM.
Cependant, cette forte croissance sest accompagne dune baisse importante de la
rentabilit : le rsultat avant impts sest effondr en 2012, avec un recul de prs de
60%
Le personnel affect au Facility Management est jeune, qualifi et relativement
autonome. Son activit ncessite une formation permanente lvolution des
techniques et aux bonnes pratiques de la profession. Cependant, aucune politique
globale de formation na t mise en uvre.
Lactivit de FM se structure en France, employant des mthodes permettant un
meilleur suivi des appels des clients (Centres dappels par exemple). LOCONET na
pas encore ralis cet effort dorganisation et reste en retard par rapport aux leaders de
cette activit.(en raison dune absence de veille technologique, et dun encadrement
suprieur insuffisant).
Le climat social sest alourdi. Le manque de transparence dans la pratique de
rmunration et de distribution de primes a fait natre un sentiment diniquit, favoris
par la plus grande distance entre le personnel dexploitation et le PDG.
Le turn over est devenu important dans la branche nettoyage.
Il apparat galement proccupant dans le secteur FM dans lequel les collaborateurs
sont rellement efficaces aprs plusieurs mois de prsence dans lentreprise.
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b) Organisation des horaires


Le personnel de nettoyage a des horaires fixes mais dcals. Le matin les plages
horaires sont de 6 9 h, laprs midi de 16 18 h et le soir de 20 22 h. La plupart des
femmes travaillent temps partiel, 3 heures le matin et 3 heures le soir. Les hommes,
pour leur part, travaillent en principe temps plein mais galement en horaires
dcals.
Les quipes de Facility Management ont des horaires flexibles, 7 jours sur 7. En fin de
mois, Pierre Savoy fait le bilan des heures effectues et des rcuprations prendre.
c) Evaluation du personnel
Le travail du personnel de nettoyage est rgulirement valu par les chefs dquipe
qui apprcient la fois le travail fourni et le comportement de leurs quipes.
Lvaluation de lactivit FM sappuie essentiellement sur des questionnaires de
satisfaction renseigns par les clients. Ce systme peu transparent est mal peru par le
personnel. Les collaborateurs nont pas le sentiment dtre valus en fonction de la
ralisation dobjectifs prcis fixs par leur direction mais partir de lexploitation par
celle ci de la satisfaction exprime par les clients travers ces questionnaires. Cette
pratique semble relever encore trop de larbitraire et fait natre quelques contestations.
d) Rmunration
Les rmunrations en vigueur font rfrence la convention collective du secteur de
la propret. Le personnel de Facility Management bnficie de primes de nuit et dune
prime de flexibilit. Cependant les revendications sont importantes aussi bien de la
part du personnel qui demande des augmentations que des chefs dquipe qui
rclament une meilleure prise en compte de leur responsabilit.
En fait, lentreprise vient de connatre une phase de forte croissance aussi bien sur son
march historique, le nettoyage, que dans son nouveau mtier, le FM. Ce
dveloppement sest traduit par lapparition chez LOCONET de nouvelles
qualifications, la cration de nouveaux postes dont les spcificits ne sont pas
clairement perues par le personnel.
Chaque collaborateur ne dispose pas de fiche de poste dcrivant ce que lentreprise
attend de lui et dfinissant le mode dapprciation du travail fourni.
e) Turn over, surcots pour personnel intrimaire et Non qualit
Limportance du turn over et de labsentisme obligent lentreprise recourir de plus
en plus frquemment du personnel intrimaire pour faire face des dfections non
programmes Le cot de lintrim a fortement augment en 2012 de plus de 90%.(Cf
Dossier Ressources : volution des ratios dexploitation en 2012).
De mme linsuffisance de lencadrement suprieur et labsence de politique cohrente
de formation entrane des surcots pour non qualit (tches ralises plus
lentement ou refaire ou sous traiter).
Cette situation sest fortement dgrade en 2012, le cot de la non qualit ayant
doubl par rapport 2003.
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DEUXIEME PARTIE :
Mise en place dune politique de G.R.H axe sur la rmunration
La dgradation du climat social, le dveloppement du turn over et la forte baisse de la
rentabilit montrent que lentreprise connat une grave crise de croissance.
Pour surmonter ces difficults qui pourraient rapidement menacer lavenir de
LOCONET, il est urgent dadapter lorganisation et la gestion de lentreprise sa taille
et au maintien de sa stratgie de croissance.
Cest en fait une remise plat du rle de chacun, linstallation dun systme de
contrle de la performance et la restauration du climat social que devra satteler la
direction, bref la mise en uvre dune vritable politique de GRH.
A cette fin, le PDG Pierre Savoy a demand votre socit de conseil en
organisation de le conseiller : tel est lobjet de votre mission
Votre mission commence au dbut de lanne 2013 . Pierre Savoy vient de prendre
connaissance de la dgradation des rsultats en 2012
Malgr ces difficults, le PDG maintient pour 2013 des objectifs de croissance
quivalents ceux de 2012 soit :
-

Nettoyage : +15% de surfaces traites


FM : +25 % de surfaces traites

Cette croissance importante se fera par le maintien dune politique agressive en


matire de prix. Le prix moyen des nouveaux contrats est en effet infrieur de 5 %
la moyenne des anciens contrats. Pierre Savoy nenvisage pas court terme de
croissance externe.
Limpact de cette croissance sur le rsultat de lentreprise dpendra
essentiellement de lefficacit des mesures que vous allez prconiser.
Pour raliser votre diagnostic, vous bnficiez des informations contenues dans le
texte ci dessus et du tableau relatif lvolution des ratios dexploitation en 2012

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1. Votre Diagnostic des atouts et des faiblesses de LOCONET


1.1 Les principaux points forts de lentreprise LOCONET

Identifiez les principaux points forts de lentreprise LOCONET

1.2. Les principaux points faibles de lentreprise LOCONET

Pour chaque point ngatif voqu ci dessous, analysez les raisons de la


situation actuelle :
- Dgradation du climat social
- Baisse de la rentabilit

2. Vos propositions ;
Pour chacun des thmes ci dessous et partir de votre diagnostic, formulez vos
propositions de rforme en rpondant aux questions ci dessous.

2.1. Revoir lorganisation : Les postes stratgiques, les besoins de


recrutement
Votre diagnostic a montr de graves lacunes dans la direction de lentreprise, la taille de
celle ci ne permettant plus en particulier au PDG dassurer seul les principales missions
stratgiques.

Quels sont les domaines stratgiques de lentreprise dans sa configuration


actuelle ?
Quels sont les nouveaux postes quil faut crer au niveau de la direction
gnrale ?

2. 2. Prendre des dcisions stratgiques en matire de rmunration


2.2.1. Donner de la cohrence aux grilles des salaires
Le Dossier Ressources prsente les grilles de salaire du personnel de LOCONET (salaires
des personnels dexploitation, des personnels administratifs et des cadres)

Analysez les grilles de salaires de chaque catgorie. Les trouvez- vous


satisfaisantes ? Rflchissez sinon la manire de rformer ces grilles en
augmentant le moins possible la masse salariale. (Cet exercice sera repris
dans le jeu de simulation ci dessous)

2.2.2. Mettre en place des rgles claires dvaluation des collaborateurs


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Il ny a pas dvaluation sans dfinition pralable dobjectifs

Comment dfinir des objectifs pour chaque catgorie ?


Qui les dfinit ?
Qui les contrle ?

2.2.3 Arbitrer entre augmentation collective et individualisation des salaires

Prsentez vos arguments pour chacune de ces options


Comment sanctionner la ralisation ou non des objectifs de chaque
collaborateur ?
Quels moyens daugmentations collectives ou individuelles des salaires
prconisez-vous ?

3. Lefficacit de vos propositions : le jeu de simulation


Le but du jeu de simulation est dapprcier limpact de vos propositions sur le rsultat de
lentreprise.
Vos dcisions par hypothse sont ici sans impact sur un certain nombre dlments du cot de
production :
-

Loyers
Frais unitaire de poste
Frais unitaire de reprsentation
Taxes

En revanche, les choix que vous serez amens faire vont conditionner les cinq Indicateurs
de Performance ci dessous dont dpendra le rsultat futur de lentreprise :
-

Capacit atteindre les objectifs annuels de croissance pour 2013


fixs par le PDG
Productivit (et turn over)
Surcot de lintrim
Surcot de la non qualit
Cot des contentieux

Ainsi, on mesurera lefficacit des mesures que vous prconisez grce un calcul
automatique du compte de rsultat pour 2013 et par laffichage automatique de trois pages
de Commentaires sur les dcisions prises.
Voir la fiche Instructions : jeu de simulation

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4. Vos applications pratiques en GRH


Celles ci seront axes sur la proposition de structuration doutils permettant la mise en place
et le suivi des dcisions stratgiques prises.

4.1. Les comptences du personnel

Recherchez les comptences requises pour un chef dquipe de la branche FM


Etablir le profil de poste de ce chef dquipe

4.2. La rmunration
A partir de ltude de la convention collective du secteur de la propret, des contrats de
travails et des bulletins de paie fournis dans le Dossier Ressources

Relevez les contraintes lgales et conventionnelles qui simposent LOCONET en


matire de rmunration
Identifiez les critres de rmunrations retenus : qualification, performance
individuelle et collective
Recherchez les lments constants et variables du salaire
Indiquez comment est paramtre la paie chez LOCONET

Autres pistes dexploitation du cas et de prolongations envisageables en GRH:


Mettre en place la procdure de recrutement
Elaborer un livret daccueil
Caractriser les lments d une politique de formation (principaux bnficiaires)
Analyser les indicateurs de la gestion sociale

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Proposition dexploitation pdagogique

Partie concerne

Cas complet

Discipline

Programme

Dure

Management
et
Communication et
Gestion
des
Ressources Humaines

Management / Premire et
Terminale
Communication et Gestion
des Ressources Humaines
/Terminale

Management

Management Terminale
1.
Le
diagnostic
organisations
Management Premire
5.3
Rmunration
motivation

8H
Au 1er trimestre de
Terminale
pour
faire le lien entre
les 2 matires et
introduire la GRH
2H

A Diagnostic
Management
B Propositions
Management
C Simulation

GRH
D Application

des
2H
et

Management Premire
2H
5.3
Rmunration
et
motivation
Communication et Gestion
des Ressources Humaines
Terminale
3.2 Rmunration
Communication et Gestion 2 fois 2 H
des Ressources Humaines
Terminale
1.1 Les spcificits des
ressources humaines dans les
organisations
3.2 Rmunration

Ce cas se prte particulirement bien au travail en groupe


Les parties A et B sont difficilement dissociables, les parties C et D peuvent tre exploites
isolment condition de prsenter succinctement le cas en introduction.

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