VERDUN Fanny

Date de cration : Date de dpt : Niveau : 01.06.2005 27.06.2005 BAC + 5

Mettre en place une gestion des carrires : s'interroger sur le pourquoi et le comment

LA MISE EN PLACE DUNE GESTION DES CARRIRES : SINTERROGER SUR LE POURQUOI ET LE COMMENT

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SOMMAIRE

La mise en place dune gestion des carrires

Sinterroger sur le pourquoi et le comment
AVANT PROPOS INTRODUCTION
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PREMIRE PARTIE : LA GESTION DES CARRIRES DANS SON CONTEXTE ET LES AVANTAGES QUELLE PRSENTE
CHAPITRE PREMIER : LA PLACE DE LA GESTION DES CARRIRES DANS LE SYSTME DE GRH CHAPITRE DEUXIME : LES AVANTAGES ET INCONVNIENTS LIS A LA MISE EN PLACE DUNE GESTION DES CARRIRES 1. Les avantages pour lentreprise 2. Les avantages pour les salaris 3. Les inconvnients page 11 page 11 page 16 page 20 page 6 page 6

DEUXIME PARTIE : LES TAPES DE LA MISE EN PLACE DUNE GESTION DES CARRIRES ET LES OUTILS NCESSAIRES
CHAPITRE PREMIER : PROPOSITION DUNE DMARCHE GLOBALE DINTRODUCTION 1. Lorsque la gestion des carrires est dj mise en place 2. Lorsque la gestion des carrires est mettre en uvre a. Formalisation de la problmatique b. Prparation du projet c. Lancement et ralisation du projet d. Evaluation et formalisation des rsultats du projet page 22 page 22 page 24 page 25 page 27 page 27 page 28 page 22

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CHAPITRE DEUXIME : APPRCIER LES COMPTENCES ET LE PROFESSIONNALISME 1. Dfinition des notions a. Comptences et comportements b. Le professionnalisme 2. Les outils dapprciation a. Les rfrentiels mtiers / comptences b. Le rfrentiel des comportements c. Le dispositif dapprciation du professionnalisme page 28 page 29 page 29 page 30 page 31 page 32 page 33 page 34

CHAPITRE TROISIME : LENTRETIEN DVALUATION 1. Le contenu 2. Prparation et droulement 3. Le devenir du document

page 36 page 36 page 37 page 40

TROISIME PARTIE : LEXPRIENCE AUCHAN ET LES ENSEIGNEMENTS TIRS

CHAPITRE PREMIER : PRSENTATION DE LA DMARCHE ET DES OUTILS LABORS 1. La dmarche et les outils a. Lentretien 4 P b. La revue de troupe c. Lentretien de dbriefing d. Le suivi et la communication 2. La communication de la dmarche CHAPITRE DEUXIME : PRSENTATION DES RSULTATS OBTENUS ET ANALYSE GLOBALE DU PROJET 1. Prsentation des rsultats obtenus 2. Analyse globale du projet page 45 page 45 page 47 page 42 page 42 page 42 page 43 page 44 page 44 page 44 page 41

CONCLUSION BIBLIOGRAPHIE TABLE DES ANNEXES

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AVANT PROPOS

Le thme trait par ce prsent mmoire est celui de la gestion des carrires, et vise plus prcisment sinterroger sur les intrts que prsente la mise en uvre dun tel projet dans une organisation, ainsi que sur sa ralisation. Il ny a pratiquement aucun livre qui a t crit sur ce sujet. Seules les rfrences bibliographiques concernant lvaluation des comptences sont nombreuses. Pour cette raison, le contenu de ce mmoire sera une rflexion personnelle issue dune exprience vcue durant trois mois en entreprise. Cest Auchan Mont Saint Martin, dans le dpartement de la Meurthe et Moselle, que lintrt pour le thme ici trait trouve ses origines. La mission principale de mon stage a t de proposer une dmarche et de construire les outils ncessaires la gestion des carrires des salaris de lhypermarch. Le fait davoir vcu cette prparation et davoir pu raliser une analyse des rsultats qui en ont dcoul, tant en terme defficacit technique que sociale, ma permis den retirer un enseignement riche que je dsirais mettre profit dans ce mmoire. Toutefois, jai quitt lentreprise 5 mois aprs la mise en place du projet, et les rsultats ont donc t valus court terme. Cest une limite quil me faut prciser pour expliquer les rsultats qui seront prsents dans une troisime partie.

Dautre part, je voudrais remercier Isabelle Ranieri pour son aide qui ma t prcieuse, pour son professionnalisme et ses comptences dont elle ma fait bnficier, ainsi que pour sa grande disponibilit.

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INTRODUCTION
A ce jour o la mondialisation rythme notre vie et celle des entreprises, les organisations se doivent de fonctionner en tenant compte de la complexit conomique actuelle afin de sajuster leur environnement et dobtenir des rsultats, dune quelconque manire. Fusion, acquisition, nouveaux marchs, changement dorganisation, fermeture de site, tant de changements qui simposent aux acteurs. Pour survivre, lentreprise a une obligation de rsultat. Des rsultats quantitatifs puisque conomiquement mesurables, il en va de soi, mais galement des rsultats plus subtils, qualitatifs, dans le but de faire face aux pressions et contraintes des clients, des actionnaires, et de linterne. Il sagit de rguler les fonctionnements humains, limiter les risques sociaux, construire des solutions aux problmes rencontrs, optimiser la communication, le management, lorganisation du travail Conscients de ces impratifs de rsultat, et donc de performance, les salaris, eux, recherchent un quilibre entre les rsultats atteindre, lengagement professionnel et leurs propres contraintes. Dans le cadre des transformations, parfois accrues, des situations de travail, ils veulent cerner les actions et comportements appropris, la fois utiles et ncessaires pour aboutir aux rsultats mais aussi en tirer des bnfices. Ils sont notre poque de plus en plus soucieux de maintenir une qualit de vie au travail, un quilibre vie professionnelle / vie prive et de se donner une vision de leur carrire. Quils soient jeunes diplms, cadres, professionnels ou personnel qualifi, ils nhsitent plus quitter lentreprise pour un employeur concurrent si les opportunits dvolution de carrire y sont plus attrayantes. Ainsi, la fidlisation de ses salaris devient pour lentreprise une proccupation majeure et dactualit, alors mme que le fait de disposer des bonnes comptences constitue un lment cl du jeu concurrentiel. Une rponse efficace apporte ce double objectif est de mettre en place un plan de gestion des carrires.

Grer les carrires : cest quoi ? Partie importante du volet emploi de la gestion des ressources humaines Cest prendre en considration les attentes personnelles de chacun et les intgrer dans les plans dvolution de carrire, tout en assurant une russite professionnelle et personnelle de chacun en fonction des besoins et des possibilits de lentreprise. Il sagit dagir dans lintrt de lindividu et de lentreprise Cest affecter les salaris aux postes de travail de manire judicieuse. Nous allons voir quels sont les prcieux avantages dune telle stratgie, comment introduire une telle dmarche dans lentreprise et les outils pouvant tre utiliss. Nous prsenterons enfin une application concrte de gestion des carrires, exprience vcue cette anne Auchan. -5-

PREMIRE PARTIE :

LA GESTION DES CARRIRES DANS SON CONTEXTE ET LES AVANTAGES QUELLE PRSENTE

CHAPITRE PREMIER :

LA PLACE DE LA GESTION DES CARRIRES DANS LE SYSTME DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Nous pouvons dire quaujourdhui la gestion des ressources humaines comporte 4 axes majeurs, qui sont : Nous lemploi la rmunration la valorisation la communication allons prsenter le contenu de ces lments principaux afin de pouvoir tablir un lien

entre la gestion des carrires, et les autres composantes de la gestion des ressources humaines. lemploi

Il sagit de la gestion de leffectif de lentreprise. Toute entreprise dans laquelle est mise en place une politique de gestion des ressources humaines gre les flux de personnel. Elle suit lvolution de son effectif et cre des fiches emplois / comptences. Ces fiches permettent de clarifier les missions du poste tenir, ainsi que les comptences ncessaires pour tenir le poste, et facilitent le recrutement et ltablissement de grilles de rmunration. Elles sont indispensables et son compltes par une approche par les comptences, beaucoup plus individuelle. Il sagit dune approche nominative. On se demande ce que sait faire monsieur X, ce quil aura besoin de savoir-faire demain, et comment ses comptences peuvent voluer. Lapproche collective et lapproche individuelle sont le point de dpart de la GPEC : gestion prvisionnelle des emplois et des comptences. Il sagit de la conception, la mise en uvre et le suivi de politique et de plans daction visant rduire de manire anticipe les carts entre les besoins et les ressources de lentreprise, en terme de comptences et deffectifs. La composante emploi de la fonction RH comprend galement lvaluation et la gestion des carrires. Cest donc l que se situe la gestion des carrires. Il faut trouver un compromis -6-

entre les besoins de lentreprise et les souhaits des salaris. Pour cela, il faut mettre en place un systme dapprciation qui permette dindividualiser la gestion des carrires. Enfin, le recrutement fait tout aussi partie de cette composante essentielle.

la rmunration

La rmunration reprsente en moyenne 70% des charges dune entreprise. Cest ce qui fait vivre le salari. Cest donc un domaine trs sensible et une composante incontournable de la fonction RH. Il faut sinterroger sur les lments qui vont constituer la rmunration : primes de treizime moi ? Participation ?...il va donc falloir dfinir et constituer ce systme de rmunration et le mettre en place : modalits de calcul de lintressementIl va galement falloir sassurer que les salaris peroivent leurs salaires temps, payer les organismes de cotisations Enfin, il est ncessaire de grer et matriser la masse salariale.

La valorisation

Il sagit du dveloppement humain et social. Cest lensemble des actions qui vont voluer le salari (comptences, conditions matrielles et psychologiques). La valorisation comprend la formation (dont la gestion des comptences), travail scurit hygine et conditions de travail, ainsi que lamnagement du temps de travail. Rien nest court terme, cest du moyen ou long terme. La gestion de la formation comprend la gestion du budget de formation, la dtermination des besoins, ltablissement du plan de formation (et toutes les actions qui permettent sa mise en uvre). La scurit et les conditions de travail correspondent une logique de prvention et damlioration. Cest un enjeu important qui est parfois sous-estim par les entreprises. Dans ce champ, le CHSCT a un rle important. Enfin, lamnagement du temps de travail est une composante essentielle depuis la prparation du passage aux 35 heures, avec la modulation, lannualisation et les autres dispositifs pouvant tre mis en place (CET, jours de RTT).

La communication

Il sagit du dialogue social et des flux dinformation. Le dialogue social comprend toutes les relations avec les instances reprsentatives du personnel (CE, DP, DS) telles que lorganisation des lections, les diffrentes runions obligatoires La ngociation dentreprise, la gestion des conflits et la mdiation font galement partie de cet aspect essentiel. Ensuite viennent les flux dinformation descendante (livret daccueil journal dentreprise, runions, bilan socialCe -7-

sont les informations qui viennent de la direction. Linformation ascendante est celle qui provient des salaris (enqutes dopinion, expression directe, cercles de qualits) Mais beaucoup demployeurs y sont rticents.

Voyons en quoi la gestion des carrires est en lien avec les autres composantes.

Emploi : - gestion des emplois et des comptences - valuation des comptences - rfrentiels mtiers / comptences - recrutement

Rmunration : - individualisation des rmunrations

Gestion des carrires

Valorisation : - Formation - DIF - Organisation du travail

Communication : - instances reprsentatives du personnel - communication ascendante / descendante

Bien que la gestion des carrires fasse partie du volet emploi de la gestion des ressources humaines (GRH), elle est en interaction avec les autres lments du systme de GRH. Effectivement, tout dpend de la stratgie de lentreprise qui met en uvre une gestion des carrires, et de sa politique de gestion des ressources humaines. Le systme de GRH est un tout cohrent, qui diffre dune entreprise une autre. Cependant, nous pouvons mettre en vidence les liens qui peuvent tre tablis (en fonction donc de la stratgie du systme de GRH), entre la gestion des carrires et les autres lments.

La gestion des carrires est en lien avec lemploi. Il sagit daffecter les salaris aux postes adquats en fonction de leurs comptences et souhaits, et des possibilits et besoins de lentreprise. Les rfrentiels mtiers / comptences vont donc tre utiles pour voir vers quels postes le salari va pouvoir voluer, ainsi que pour -8-

dfinir sil a dvelopp et acquis les comptences ncessaires son poste actuel, avant de lui proposer toute promotion. Pour voir vers quel poste faire voluer le salari, il va galement falloir effectuer une valuation de ses comptences. Les rfrentiels mtiers / comptences seront galement utiles ce moment l. Aprs avoir fait un tat des lieux des comptences dont on dispose en interne, il sera plus facile de recruter en fonction des comptences ncessaires absentes de lentreprise ou tant insuffisantes.

La gestion des carrires est en lien avec la valorisation. Aprs avoir valu le salari, on va savoir quelles formations il devra suivre pour accder au poste donn. La formation personnalise les parcours grce des modules prcis. Dautre part, le DIF (droit individuel la formation) a t mis en place par la loi de rforme de la formation tout au long de la vie. Depuis lentre en vigueur de cette loi, le 7 mai 2004, le salari en CDI qui a une anciennet dau moins un an dans lentreprise bnficie dun droit la formation, dune dure de 20 heures par an, cumulables sur 6 ans. Les premires 20 heures sont acquises le 7 mai 2005, pour tous les salaris embauchs avant le 8 mai 2004. Le salari peut suivre une formation en rapport avec lexercice des mtiers de lentreprise, ou en lien avec les priorits dfinies par le chef dentreprise. Lemployeur doit donner son accord sur la formation demande par le salari. Pourquoi alors ne pas se baser sur les entretiens raliss auprs des salaris, outils de la gestion des carrires, puisquils font le point sur les comptences, capacits, aptitudes, et bien sur font tat de la volont du salari quant son projet professionnel. Lentreprise pourrait dj prvoir les formations qui lui seront demandes au titre du DIF. Cest le salari qui est linitiative de la demande, mais lentreprise pourrait ce moment l lui proposer une formation en rapport avec son projet professionnel et les volutions de carrires quelle lui offre. La gestion des carrires est galement en rapport lorganisation du travail, puisque le manager prend les dcisions en fonction des comptences. Il organise le travail et les quipes en fonction des comptences, et des volutions venir en terme de mobilit de lemploi. Il les met galement en synergie.

La gestion des carrires est en lien avec la rmunration. Si lentreprise dcide de le faire, elle peut prendre en compte lvolution individuelle des comptences de ses salaris dans les systmes de rmunration. Cela permet de donner un sens leurs efforts, mais aussi dtre reconnus dans leur diffrence et la diversit de leur trajectoire, ainsi que dans leurs parcours et leur implication.

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Mme si lentreprise ne dcide pas dindividualiser les rmunrations, la gestion des carrires y est lie de part le fait des mutations quelle gnre : changement de mtier, promotion

La gestion des carrires est en lien avec la communication. La mise en place dune gestion des carrires va ncessiter que lentreprise communique la dmarche, et les rsultats, aux salaris. Il sagit de la communication descendante, qui se fera rgulirement ce sujet pour tenir les collaborateurs informs lors du lancement du projet, de la ralisation des valuations, des dcisions prises Mais il faudra aussi prendre en compte le ressenti des salaris par rapport cette dmarche, pour pouvoir lvaluer, la rendre plus efficace Cest la communication ascendante. La dmarche de mise en place de gestion des carrires peut faire lobjet de transparence et tre prsente au CE (comit dentreprise), ainsi quau dlgus du personnel afin de leur permettre de comprendre les enjeux et les raisons des choix de la Direction, porteuse du projet.

Comme nous venons de le voir au cours de ce premier chapitre, la gestion des carrires est un volet important de la gestion des ressources humaines puisquelle est en interaction avec les aspects essentiels de la GRH : recrutement, valuation des comptences, rmunration, formation, organisation du travail, communication institutionnelle. Elle prend galement sens dans le contexte actuel avec la mise en place du DIF. Chaque organisation va rendre cohrent lensemble de ces actes de la gestion des ressources humaines, en fonction de sa propre politique.

Voyons maintenant quelles sont les forces et les faiblesses que prsente une gestion des carrires pour lentreprise et les salaris.

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CHAPITRE DEUXIME :

LES AVANTAGES ET INCONVNIENTS LIS LA MISE EN PLACE DUNE GESTION DES CARRIRES

Prendre connaissance des attentes personnelles et individuelles des salaris concernant leur carrire, faire progresser chacun dans ses fonctions ou vers un autre mtier, assurer la russite de chaque individu, cela rapporte. A lentreprise, cest vident, sinon aucune ne mettrait en place une dmarche de ce type, mais aux salaris galement. Voyons quelles sont les consquences dun projet de gestion des carrires pour lentreprise et pour les salaris.

1. Les avantages pour lentreprise

Les entretiens, finalisation de la mise en place du plan de gestion des carrires, vont rvler un certains nombres dinformations exploitables par lentreprise. Ces donnes qui seront recueillies auprs des salaris vont tre prcieuses pour diverses raisons.

Faire le point sur les formations passes et anticiper les formations venir Nous verrons dans les documents supports la ralisation des entretiens, que nous prsenterons par la suite, que lon va demander aux salaris dexprimer leur ressenti par rapport aux formations quils ont reues. On va pouvoir savoir si ces formations leur ont t bnfiques et leur ont rellement apport quelque chose dans laccomplissement de leur mtier. Les formations reues ont-elles permis un accroissement des savoirs, savoir-faire ? Lapprentissage retir de ces formations a-t-il pu sappliquer directement ? Les formations taient-elles adaptes ? Les rponses ces questions permettront de savoir si on fera appel aux mmes formateurs par la suite ou sil faudra en changer pour diverses raisons, si lon proposera le mme contenu ou sil faudra ladapter, si les formations ralises visaient les emplois concerns Dautre part, mettre en place une gestion des carrires implique que lon prvoit des mouvements professionnels : changement de mtier, de fonction, promotion autant de changements qui ncessiteront des formations adaptes en vue des connaissances nouvelles acqurir pour occuper les nouvelles fonctions, ou de comptences dvelopper pour assurer une meilleure tenue du poste actuel et pallier les problmes rencontrs Ainsi, il sera facile de - 11 -

prvoir les nouvelles formations intgrer au plan de formation, en fonction des promotions et de la mobilit que lon prvoit.

Dtecter certains problmes Les entretiens permettent aux salaris de sexprimer librement, et mettent de ce fait en vidence un certain nombre de dysfonctionnements. Certains exprimeront un manque de communication avec les collgues ou entre les diffrents services de lentreprise, des problmes techniques sur un poste de travail, un manque de personnel, des conditions de travail difficiles Ces informations seront prcieuses pour lentreprise puisquelles lui permettront de prendre connaissance des difficults rencontres par les salaris, en permanence prsents sur le terrain. Il sera alors ncessaire de prendre en comptes ces difficults exprimes, et de voir sil serait pertinent dy remdier, comment et dans quel dlai.

Eviter les problmes lis au recrutement externe Dtecter les talents, faire avancer les hommes, reprer les potentiels dboucheront sur des modifications court ou moyen et long terme. Une fois que lon aura dress ltat des comptences dont on dispose en interne, il sera facile de raliser des plans de mobilit ou des plans de succession de poste. On saura que si louvrier spcialis A dispose des comptences et qualits requises pour exercer une fonction de chef dquipe, il pourra succder au chef dquipe lors de son dpart. Au moment o lon aura connaissance du dpart de celui-ci, on fera appel A. Ainsi, on ne perdra pas de temps dans un processus de recrutement externe : formalisation de loffre, choix du support de lannonce, campagne de recrutement, temps dattente pour le traitement des candidatures, temps pass aux entretiens, intgration du nouvel embauch. Cela est donc un gain de temps et dargent considrable. Il ne restera plus qu former A au remplacement du chef dquipe. On ne rencontrera pas non plus le problme de savoir si le salari adhre ou non la culture de lentreprise, ni de savoir sil est fiable, puisquon le connat dj.

Assurer la meilleure adquation poste / profil La gestion des carrires conduit des ajustements en terme de postes et de comptences, tout en intgrant les attentes des salaris. Il peut donc y avoir des remaniements de personnel, si par exemple une personne se sent mal laise dans ses fonctions, naime pas son travail, ou ne se sent plus prte rpondre aux exigences du poste. On va ce moment l conserver les comptences dont elle dispose, et les mettre profit dun emploi ou dune fonction diffrente, en accord avec les dsirs du salari et de ses comptences. Au-del du recrutement, la gestion - 12 -

des carrires permet donc de maintenir la meilleure adquation possible entre le profil du salari et le poste quil occupe mais en y intgrant ses propres attentes, ses souhaits. A la diffrence du recrutement, on prend en compte le ressenti du salari dans ses fonctions ainsi que lvolution de ses comptences et de son professionnalisme. Cela permet de faire le point un instant t, aprs tant de temps dans ses fonctions. Alors quau moment du recrutement, on ne tien compte que du profil professionnel du candidat et des exigences du poste tenir. Ainsi, grce la gestion des carrires, on va pouvoir assurer la continuit dune bonne adquation salari poste. Si chacun est sa place et sy bien, le travail sera effectif et efficace.

Eviter les problmes dcoulant du manque de motivation Puisque, comme nous venons de le voir, chaque salari occupera le poste qui lui correspond en termes de comptences et daprs ses propres attentes, il ny aura plus les problmes rencontrs lorsquune personne naime pas le travail quelle fait. Nous avons tous dj fait au moins une fois lexprience daller travailler contre cur, pour une raison ou pour une autre : fatigue, maladie, mal tre motionnel Et nous en connaissons donc les consquences sur notre travail. Alors imaginez-vous exercer pendant des annes un travail que vous naimez pas, ou qui ne vous plat plus ! Aller travailler contre cur, cest mal faire son travail. Le salari se contentera uniquement daccomplir les tches qui lui sont demandes, et nessaiera pas doptimiser ses rsultats. En dautres termes, il ne sinvestira pas dans son travail et lentreprise ne bnficiera pas de son potentiel maximum. A long terme, le salari se dmotivera, et perdra tout intrt pour son travail. Il peut alors en dcouler des problmes de scurit (par inattention), des absences rptes, un dsinvestissement total envers le travail mais galement envers lentreprise, et de ce fait une perte defficacit du salari et donc une perte dintrt pour lentreprise.

Crer un facteur de motivation Non seulement lentreprise vitera les problmes lis la dmotivation, mais en plus elle crera un vritable moteur de motivation. Effectivement, la mise en place dun plan de gestion des carrires dmontre aux salaris que lon est soucieux de leur bien tre et que lon veut leur assurer une volution professionnelle. Les salaris seront donc trs satisfaits de cette reconnaissance qui leur est donne, et sinvestiront dans leurs fonctions dans le but de pouvoir progresser. Ils seront donc motivs bien effectuer leur travail, et de ce fait lentreprise y gagnera en qualit de travail fourni par ses salaris.

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Anticiper lavenir : des apports pour la GPEC (gestion prvisionnelle des emplois et des comptences) Les entretiens raliss apportent des lments quant la dtermination de la ressource au niveau quantitatif : prvoir le nombre des dparts, quils soient volontaires (dmissions, car certaines expriment cette envie !) ou naturels (dparts en retraite). On va alors pouvoir se mettre la recherche des successeurs. On va galement pouvoir mettre en place des plans de succession et prvoir les personnes qui remplaceront les suprieurs en leur absence, ou au moment de leur dpart dfinitif (dmission, retraite, licenciement). On ne va bien sur pas pouvoir effectuer ces plans pour chaque suprieur, mais peut tre pour quelques uns grce aux souhaits exprims par les salaris et les capacits que lon a releves au moment de lentretien. Exemple : au service du personnel, une personne veut tre assistante de la responsable du service du personnel et en a les capacits. Elle pourra donc remplacer la responsable du service du personnel qui va partir en cong maternit. Si elle en a envie, elle simpliquera forcment par volont dy arriver, dautant plus quelle en a les capacits. Il suffirait peut tre juste de prvoir une formation par la responsable du service avant son dpart, de manire progressive. Cette dmarche permet donc de savoir quelles personnes seront affectes quel poste, quel moment et dans quelles conditions. De plus, certaines personnes expriment le projet de quitter lentreprise, et cela permet de connatre les ressources que lentreprise va perdre, et den prvoir le remplacement.

Bnficier dune manire optimale des comptences prsentes en interne Les entretiens sont loccasion de formaliser les qualits dune personne rvles dans laccomplissement de son travail, ses comptences, voire mme son potentiel, daprs lapprciation du salari et de son suprieur hirarchique. Cest un tat des lieux des comptences que lentreprise dtient en interne. Cela va donc permettre lentreprise dexploiter les comptences dtenues, en plaant les salaris aux postes appropris. Exemple : la salarie A travaille comme employe libre service au rayon des vins dans une grande surface. Lors de lentretien, elle exprime sa passion pour le jardinage, pratiqu depuis plus de 15 ans. Elle connat parfaitement les outils, plantes, engrais, et ralise mme des projets de ppiniriste pour ses amis et collgues. Or, il est prvu de mettre en place dici quelques mois un nouveau rayon jardinage conseil. Il va donc falloir recruter une personne ayant une bonne connaissance du jardinage, mais tant galement capable de conseiller les clients. On pourra donc proposer cette personne une polyvalence sur le nouveau rayon. De plus, elle risque fort daccepter puisque le jardinage est sa passion. Et lentreprise pourra ainsi exploiter ces comptences et les faire valoir son profit. - 14 -

Gagner en performance Avec des salaris qui se sentent couts et surtout entendus, des personnes effectuant le travail qui correspond leurs comptences mais galement leurs attentes, lentreprise a la garantie de raliser de meilleurs rsultats et donc dtre plus performante. En effet, un salari qui aime son travail, mais qui en plus se sent bien dans son entreprise car celle-ci fait preuve de reconnaissance son gard, effectuera son travail efficacement. Dune part, les absences injustifies ou les maladies factices diminueront. Dautre part, un salari qui se plat son poste de travail sinvestira et comme nous lavons dit, il perfectionnera ses rsultats, motiv par les volutions de carrire que lentreprise lui propose. En plus, les comptences tant exploites et ne restant pas inutilises, lentreprise deviendra plus performante, grce galement bon climat social rgnant en interne, sans compter limage vhicule lextrieur, et donc aux clients et actionnaires.

Fidliser les salaris Les salaris qui se sentiront couts et qui percevront la volont qua leur entreprise de contribuer leur volution et leur russite professionnelle, dvelopperont un sentiment dappartenance lentreprise. Mettre en place une gestion des carrires, par le fait que lentreprise se soucie du vouloir de ses salaris, est un lment cl de la fidlisation et de lattractivit de lentreprise. Lattractivit de lentreprise se dfinit comme sa facult, non seulement dattirer des personnes, mais surtout de les garder, les fidliser et les faire voluer dans un cadre de travail cratif au bnfice de lentreprise, de ses clients et de ses salaris. Or il est important de disposer de ressources stables aux regards des dparts consquents qui se profilent du fait de la dmographie, mais galement pour assurer une certaine crdibilit aux clients actionnaires. Renforcer lattractivit de lentreprise et la fidlisation de ses salaris, cest accrotre sa performance par le management.

Voyons maintenant quels sont les avantages que retirent les salaris dune politique de gestion des carrires.

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2. Les avantages pour les salaris

La gestion des carrires, qui consiste faire le point sur les comptences de chacun et sur leurs attentes, permet dintgrer les souhaits des salaris dans les plans dvolution de carrire. Lorsquune entreprise dcide de mettre en place une telle dmarche, elle peut le faire autant pour le personnel dencadrement que pour le personnel dexcution. Effectivement, tous les salaris doivent avoir la possibilit dvoluer dans leur carrire, un moment o un autre. Par contre, si lentreprise dcide de ne sattacher qu une catgorie de personnel, cela risque de crer un sentiment dinjustice qui pourrait entraner la fuite des salaris. Lors de mon exprience Auchan, qui consistait justement en la mise en place dune dmarche dvaluation dans le but de dtecter les talents en vue de promotions futures, il mest arriv dentendre les chefs de rayon dire : on nous demande de faire cela pour les salaris, mais on ne se soucie pas de nous ! . Il est alors difficile de rendre la dmarche efficace, puisqu ce moment l, les chefs de rayons, qui valuent leurs salaris, ne sinvestissent pas autant quil le faudrait dans la dmarche. Bien sur, on peut un moment donn ne sintresser qu une certaine catgorie, en priode de restructuration par exemple, mais il est fortement conseill de mener la politique de gestion des carrires pour lensemble des catgories. Par contre, les outils pourront tre diffrents pour lvaluation des cadres et des non cadres. Pour les cadres, on ne va pas sattacher aux mmes capacits puisque les exigences ne sont pas les mmes.

Mais avec une dmarche globale, tous les salaris ont lopportunit dvoluer : Les cadres

Les cadres vont pouvoir voluer vers des fonctions de cadres suprieurs Il ne sagit pas des mmes comptences Ils verront leurs responsabilits saccrotre, leur champ daction slargir Les non cadres

Ils vont pouvoir voluer vers dautres postes, et dautres niveaux afin de voir leurs coefficients hirarchiques augmenter

Cadres ou non cadres, la dmarche doit concerner tous les employs en CDI quelque soient leur fonction et leur coefficient hirarchique. Il ne faut faire aucune discrimination ; A Auchan, un chef de rayon avait ralis tous les entretiens. Seul un manquait. Quand on lui a demand si la personne concerne tait absente, il a rpondu que non, mais que lentretien navait pas t ralis parce quil sagissait dun dlgu syndical ! ! !) - 16 -

Il faut donc prendre en compte la totalit des CDI Cela signifie que mme si les personnes sont absentes (pour cause de maladie, priode de cong), il faut raliser les entretiens leur retour. Il ne faut pas crer de sentiment dinjustice ni dingalit entre les salaris, et il faut donc valuer tous les profils. Car un sentiment dinjustice risque de rendre la dmarche non crdible, voire discrtionnaire.

Pourquoi les CDI ? Car ils constituent une ressource permanente : le noyau dur. Sauf problmes provoquant une cause relle et srieuse de licenciement, on est sur de les garder, sauf bien sur pour cause de dmission ou autre ! Cest donc sur eux que lon va pouvoir investir et les faire voluer.

Pourquoi pas les CDD ? Car ils ne vont pas rester. De mme pour les contrats de formations en alternance et contrats tudiants. En tout cas, mme si une embauche future intervient, on nen est pas sur. Ca nest quune supposition. Et l encore, si on ne ralisait les entretiens quauprs des personnes en CDD que lon envisage de garder, cela crerait un fort sentiment dinjustice et de mcontentement des autres salaris en CDD, et cela pourrait engendrer des problmes plus importants. On peut bien sur raliser les entretiens tout de mme, car il peut tre intressant dtudier leur profil pour une embauche future. Mais si on en fait quelques uns, il faut TOUS les faire, toujours dans le mme soucis : viter les sentiments dinjustice qui rendraient la mthode employe douteuse, et provoqueraient une dmotivation des personnes sous contrats prcaires ou temporaires tels que les formations en alternance Je voudrais maintenant faire le point sur les lments relatifs au droulement de carrire qui ont t rvls par les entretiens raliss Auchan Ple Europe, dans le cadre de ma mission. Voici donc les rsultats que jai pu relever, aprs analyse des 311 fiches dentretien.

Volont exprime de rester dans le mme mtier ou dexercer la mme fonction. Certaines personnes sont soucieuses dapprendre raliser leur mtier correctement et de le matriser parfaitement avant une quelconque volution. Elles demandent de

laccompagnement de la part de leurs responsables hirarchiques dans des tches quelles ralisent avec difficult, ou bien sont conscientes quelles doivent augmenter la connaissance quelles ont de leur mtier (par la pratique ou la formation), avant toute progression. Dans ce cas, il ne sera pas forcment ncessaire de prvoir de formation, mais un simple soutien de la part des collgues ou du responsable. - 17 -

Certaines personnes veulent progresser, voluer dans leur mtier en se voyant donner plus de responsabilits dans leur domaine de comptences, ou en largissant leur domaine de comptences. L non plus, une formation ne sera pas forcment ncessaire, et la llargissement des fonctions nentranera pas daugmentation de rmunration. Cest alors au chef de rayon (suprieur hirarchique) de rorganiser les tches. Exemple : un employ libre service du rayon automobile, qui fait de la mise en rayon et de ltiquetage, demande accomplir ces tches dans le rayon bricolage, et voudrait galement que son chef de rayon lui laisse occasionnellement le soin de prendre rendezvous avec les fournisseurs.

Certaines personnes aspirent accder un niveau hirarchique suprieur, et donc une promotion. Cest le cas dun second de rayon qui veut devenir chef de rayon. Si ces salaris en ont le potentiel, il faudra prvoir une formation et cela engendrera un changement de coefficient hirarchique, et de ce fait une augmentation de la rmunration.

Volont exprime de changer de mtier ou de fonction.

Changement total certaines personnes sont dsireuses deffectuer dautres tches, et donc dabandonner leur fonction actuelle. Ce pour diffrentes raisons : elles ne se sentent pas leur place, naiment pas ce quelles font, ou dsirent exercer un mtier en rapport avec leurs passe-temps Dautres cas plus importants se sont prsents, comme les problmes dallergie certaines substances dans le rayon boulangerie ptisserie Exemple : une conseillre de vente en poissonnerie qui souhaite effectuer les retouches pour le secteur textile, car elle subit une trs mauvaise ambiance de travail avec ses collgues, ce qui lui a cot 12 jours dabsence pour dpression lanne passe.

Changement partiel certaines personnes voudraient complter leur activit par une polyvalence, raison de quelques heures par semaine. Exemple : une htesse de caisse qui dsire une polyvalence roller, ou htesse de zone. Ou mme une htesse de caisse qui veut raliser 5 heures par semaine au standard du magasin. Un gestionnaire des approvisionnements en rayon qui voudrait effectuer quelques heures pour le service comptabilit.

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Les polyvalences demandes restent en gnral en rapport avec le mme mtier. Il sagit simplement dun complment dactivit, pour fuir la lassitude ressentie. Il est rare de voir un employ en rayon demander une polyvalence au service informatique, ce qui signifierait que ce salari nest dcidment pas sa place et que lon sest tromp en le recrutant sur le poste quil occupe !

Aucune volont exprime.

Certaines personnes nexpriment aucun souhait, si ce nest celui de rester dans leur mtier et leur fonction. Elles se sentent bien dans leur travail, ne veulent pas acqurir plus de responsabilits, ni accomplir de tches diffrentes. Elles sont tout simplement la bonne place, bien que certaines dentre elles auraient les capacits, les comptences et le potentiel ncessaire pour exercer un travail dun niveau suprieur. Le plus souvent, ce sont des personnes qui craignent un accroissement de leur niveau de responsabilit, de peur de ne plus avoir assez de temps libre, ou qui ne se sentent pas capable dassumer des responsabilits quelles jugent trop leves, ou encore qui craignent les retombes dun travail mal fait . Ces personnes ne se sentent pas la hauteur (mme si elles ont tout ce quil faut : aptitude, capacits, comptences) car elles manquent de confiance en elles pour la plupart. Une autre raison, bien diffrente, est que ces personnes ne veulent pas avoir plus de travail et veulent rester tranquille , comme elles le disent elles-mmes, ou encore valuent le ratio contribution / rtribution comme leur tant non profitable, ou en tout cas, comme dfavorable.

Mme si ces rsultats ne sont tirs que dune seule exprience, ralise auprs de 500 salaris toutefois, ils nous montrent bien quels sont les changements dont vont pouvoir bnficier les salaris : promotion, enrichissement des tches, largissement des tches, mutation interne ou mutation gographique. Lentreprise va donner loccasion ses salaris de pouvoir voluer dans leur mtier, gagner en responsabilit, accder des fonctions suprieures, progresser, senrichir en se formant et en voluant. Les formations reues permettront galement de rester employable, et les changements de fonctions ou mtier pourront amener un accroissement de la rmunration. Les salaris vont pouvoir se construire une carrire, et ne pas stagner dans leur mtier. Ils viteront ainsi le sentiment de plateau de carrire, et donc la dmotivation que cela engendre. Evoluer dans son mtier, se construire une carrire, cest galement rompre avec la monotonie et se sentir bien au travail. Les salaris vont bnficier dune forme de reconnaissance de la - 19 -

part de leur entreprise, et se sentir valoriss. Ils vont se voir donner la chance deffectuer un travail qui leur convient, sur lequel lentreprise fera le point danne en anne afin dapporter les ajustements ncessaires, et cela leur permettra de trouver le meilleur quilibre possible entre vie professionnelle et vie prive. Ils se sentiront importants, motivs et sauront pourquoi ils se donnent fond dans leur travail. Ils donneront le meilleur deux-mmes, parce quils seront reconnus et auront envie de progresser.

3. Les inconvnients
Bien quelle prsente de multiples avantages, autant pour lentreprise que pour les salaris, la gestion des carrires a quelques inconvnients.

La lourdeur du systme administratif. Comme nous le verrons dans la prochaine partie, la gestion des carrires sappuie sur des outils, notamment pour pouvoir valuer les comptences des salaris. Les grilles dentretien individuel vont tre suivies par des documents de suivi des actions envisages (formation, promotion, mutation). Chaque salari aura donc un entretien avec son suprieur hirarchique. Dans une entreprise de 200 salaris en CDI, 200 entretiens seront raliss, suivi de (si lentreprise dcide de le faire) 200 fiches concernant le retour dinformation. Ce qui reprsente un nombre considrable de documents. Or ces documents devront tre conservs pour faire le point lors des entretiens futurs, ou pour une ventuelle contestation de la part du salari. Il est donc essentiel de grer ces dossiers dune manire sure, le traitement, mais aussi larchivage. Chaque entreprise choisira la sienne en fonction de son systme administratif : conservation dans les dossiers administratifs personnels, informatisation, cration dune base de donnes pour retrouver efficacement les dossiers Le systme peut paratre assez lourd.

Ncessit de faire porter la dmarche par le Management. La dmarche est en gnral porte soit par la Direction, soit par les Ressources Humaines. Elle va mettre en relation 3 acteurs fondamentaux : La Direction et les Ressources Humaines (lentreprise), cest la dimension stratgique oriente par ces acteurs. Ce sont eux qui sont porteurs du projet. Les responsables, cest la dimension oprationnelle : elle est mene par les managers. Les salaris, cest la dimension individuelle : chacun est concern.

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La Direction des Ressources Humaines va laborer le projet en accord avec les objectifs de la Direction, et va devoir lexpliquer au Management. Car ce sont les managers, responsables directs des salaris, qui vont prendre en charge la ralisation des entretiens. Ils seront le premier relais entre leurs salaris et la DRH et devront expliquer la dmarche, ses intrts, ses objectifs, aux salaris. Ils devront galement tre en mesure de rpondre aux questions des salaris concernant le suivi des entretiens : que se passe-t-il aprs ? , comment les rponses vont-elles tre traites ? , quelles actions vont tre menes, et pour qui ? . Ils ont donc un rle essentiel jouer dans la dmarche, en tant quacteurs et informateurs. Il va donc falloir les impliquer fortement afin de les faire adhrer au projet, pour quensuite eux-mmes dmontrent lintrt de la dmarche, et la fasse vivre auprs des salaris. Si ces actions ne sont pas ralises ou ne le sont que partiellement, le Management risque de ne pas y adhrer et dans ce cas, les salaris risquent fortement de ne pas y participer non plus.

Ne pas pouvoir rpondre toutes les attentes. Les entretiens vont permettre aux collaborateurs de sexprimer quant leur projet professionnel, mais aussi quant leurs attentes diverses et varies : changement du rgime horaire sil ne convient pas (arrt du travail de nuit), mutation gographique, demande de formations diverses Toutes les demandes ne vont pas pouvoir tre satisfaites, car elles risquent dtre trop nombreuses et loignes de lobjectif : le but est de faire voluer le salari en fonction de ses attentes et des possibilits et besoins de lentreprise, pas dexaucer tous les souhaits ! Cela conduirait une modification totale de lentreprise, la transformerait, prendrait du temps, et ne correspondrait plus aux buts de lentreprise.

Refuser des postes. La gestion des carrires va permettre aux hommes dvoluer et de grandir dans leur mtier. Mais tous ne le pourront pas en mme temps, ni au mme moment, car ils ne possdent pas le mme potentiel et leurs comptences sont diffrentes. Ils volueront plus ou moins long terme, et parviendront un niveau de responsabilit plus ou moins important en fonction de leur capacit mais galement de leur volont. La gestion des carrires est collective (concernant lvolution dun mtier donn et donc dun groupe de salari), mais galement individuelle. Proposer des postes certains implique que lon en refuse dautres, et ce pour diverses raisons : les personnes ne sont pas encore prtes, les propositions sont limites quantitativement Il va donc falloir justifier ces choix quant aux actions envisages : Pourquoi tel salari et pas celui-l ? .

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Crer des frustrations. Le fait de ne pas pouvoir rpondre toutes les demandes et de ne pas pouvoir agir en faveur de chaque salari va entraner des frustrations si le projet nest pas bien compris. Les salaris risquent de se sentir frustrs sils ne comprennent pas pourquoi on na pas rpondu leurs demandes, mais celles du collgue. Cela risque dengendrer des sentiments dingalit. Cest l que lon comprend le rle essentiel de la transparence de la dmarche afin de bien faire comprendre aux salaris ses objectifs. Sinon, le risque majeur est de rendre la dmarche caduque et de dboucher sur des conflits dintrts.

Maintenant que nous avons vu les multiples avantages et les risques que prsente la gestion des carrires, il semble judicieux de prsenter comment une telle dmarche doit tre mise en place, quelles en sont les diffrentes tapes, et les outils sur lesquels sappuyer.

DEUXIME PARTIE :

LES TAPES DE LA MISE EN PLACE DUNE GESTION DES CARRIRES ET LES OUTILS NCESSAIRES

CHAPITRE PREMIER :

PROPOSITION DUNE DMARCHE GLOBALE DINTRODUCTION

Ce premier chapitre va prsenter des exemples de certaines entreprises qui ont choisi de mettre en place une gestion des carrires. Le deuxime sous chapitre expliquera comment le faire dans les entreprises o la gestion nest carrires nest quau stade de projet.

1. Lorsque la gestion des carrires est dj mise en place

Plusieurs grands groupes ont aujourdhui mis en place une gestion des carrires. Voici quelques exemples qui nous montrent de quelle manire ils lont envisage. Les articles dont sont ils sont issus sont prsents en annexe 1.

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La gestion des carrires chez Total. (Tire de larticle provenant du site officiel Total : www.total.com) Elle vise mettre en regard les salaris et les besoins du groupe, et pour but essentiel de suivre les cadres haut potentiel, les managers internationaux, les femmes et les seniors. Elle repose sur des entretiens individuels annuels raliss pour environ 77% des salaris. Elle sappuie galement sur des tudes emplois , faites en liaison avec les mtiers pour dfinir les comptences ncessaires la tenue de chaque mtier. Un support informatique permet la gestion individuelle de 30 000 salaris. Pour assurer cette gestion des carrires base sur les outils prcdents, Total a nomm plus de deux cents gestionnaires de carrires, en France et linternational.

La gestion des carrires chez Bosch. (Tire de larticle provenant du site officiel Bosch : www.bosch.fr / rh/evolution.html) Elle vise favoriser les volutions internes : volution professionnelle dans le mme mtier ou par des passages successifs dans des mtiers connexes. Pour cela, Bosch a choisi trois tapes cls : Lentretien de dveloppement : il runit le salari, son suprieur hirarchique, et les Ressources Humaines. Il se fait linitiative du salari qui souhaite envisager un changement aprs 3 5 ans dans un mme poste. Le changement peut tre : la prise de nouvelles fonctions, une promotion, un changement de domaine dactivit ou une mutation gographique. Lentretien permet de dfinir les objectifs dvolution pour les 3 5 ans venir, de dterminer les forces et le potentiel du salari, de fixer les perspectives dvolution par crit, dtablir un plan dactions concret pour permettre cette volution ; La revue de dveloppement : elle a lieu une fois par an et runit les responsables hirarchiques et les Ressources Humaines. Ils vont changer sur les souhaits de mobilit, dcider de la mise en place de mesures de dveloppement, rflchir sur les successions, et recommander lintgration de salaris hauts potentiels dans le cercle de dveloppement . Le cercle de dveloppement : les hauts potentiels ainsi recommands vont pouvoir intgrer ce cercle. Dans les 6 mois qui suivent ladmission, un entretien dintgration a lieu entre le salari, les hirarchiques N+1 et N+2, les Ressources Humaines. Ils vont alors fixer les objectifs dvolution du salari, et les actions mettre en uvre pour y parvenir.

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La gestion des carrires chez BNP Paribas. (Tire de larticle provenant du site officiel : www.bnpparibas.com /fr/developpement_durable/mobilite.asp) Elle est destine aux cadres suprieurs, et se ralise au travers des entretiens de carrire . Lobjectif est de dtecter les jeunes cadres haut potentiel. Des plans de relve sont mis en place et une bourse demploi interne intitule Opportunits Carrire a t mise en place sur lIntranet. Pour prparer la relve, les nouveaux embauchs sont suivis par une quipe au sein des Ressources Humaines qui leur est propre. Pour grer les carrires, BNP Paribas sappuie sur le dveloppement des comptences. Ils ont mis en place le WIN : worldwide integration Network . Il sagit dun programme mondial de recrutement, de formation et de suivi de carrires destin aux diplms issus des meilleures formations mondiales. Ce programme apporte des formations telles que lacquisition de comptences comme la gestion de projet, la communication, la conduite de runions, et le leadership. L European Integration Forum est un sminaire destin aux cadres suprieurs confirms. Lobjectif est de favoriser la connaissance du groupe pour permettre aux salaris davoir un regard sur leur mobilit. Paralllement, les actions de formation ncessaires au dploiement de nouveaux mtiers ont t mises en place.

2. Lorsque la gestion des carrires est mettre en uvre

Une entreprise ne peut pas du jour au lendemain se lancer dans un projet de gestion des carrires sans se poser au pralable certaines questions. Cest pourquoi je propose dans ce sous chapitre de prsenter les interrogations qui peuvent tre utiles lentreprise de se poser, sans bien sur prtendre quelles seront suffisantes la mise en place du projet. Cette dmarche ne doit donc pas tre utilise mcaniquement, elle ne reprsente quune aide. Elle doit tre adapte chaque situation, et chaque entreprise. Effectivement, cest chaque entreprise de construire sa propre dmarche en fonction de ses propres objectifs, et dapporter et construire ses propres solutions. Les exemples prcdents montrent bien la diversit des contenus. Cette dmarche est base sur les travaux de Claude Flck, parus dans le livre intitul comptences et performances .

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a. Formalisation de la problmatique
La mise en place dune gestion des carrires doit rpondre une certaine problmatique, qui peut tre diffrente dune entreprise une autre : simple dmarche de fidlisation des salaris, tat des lieux des comptences internes, dtection des potentiels dans le but daffecter ces salaris la cration dune filiale, reclassement des salaris en interne suite des modifications technologiques Les raisons peuvent tre multiples. Il faut donc formaliser cette problmatique.

Il sagit l de : partir de la stratgie de lentreprise et dcrire les changements venir dcrire les consquences des changements sur les situations professionnelles, les comptences et le professionnalisme ncessaires formaliser la problmatique et le projet en dfinissant la dmarche, les mthodes, les moyens ncessaires, les conditions de la russite et les outils utiliser

Il y a 5 questions se poser : en quoi lvolution a-t-elle des consquences sur les mtiers concerns et les comptences ncessaires ? le problme qui se pose ncessite-t-il de passer dun niveau de matrise du mtier un niveau plus important de professionnalisme, et si oui lequel ? quel est le projet gestion des carrires mener ? comment situer ce projet dans le cadre du systme de gestion des ressources humaines actuel ? comment reprer le cheminement suivre, comment tablir un plan daction pour effectuer une gestion des carrires ?

Les rponses laborer sont les suivantes : la stratgie de lentreprise et les rsultats attendus Cette premire tape permet de prciser le ou les changements auxquels lentreprise est confronte : les transformations de lorganisation, le changement de la composition des effectifs et les besoins qualitatifs de ressources, lvolution du contenu des mtiers ainsi que les grands domaines de comptences touchs Cette tape clarifie le projet et le rend visible. Elle introduit un dialogue sur les missions de lentreprise. lorganisation du travail de lentreprise et les rles qui en dcoulent - 25 -

Dans chaque entreprise, la stratgie oblige prciser la spcificit des changements qui apparaissent dans chacun des domaines professionnels, daborder les transformations concrtes de lorganisation, les mtiers les plus touchs (qui disparaissent, qui se recomposent, se modifient) et les nouvelles activits intgrer. lvaluation des ressources ncessaires Chaque salari doit pouvoir identifier les consquences des transformations sur son mtier et ses activits afin quil puisse prparer sa place future dans lorganisation. Cette tape consiste en llaboration de rfrentiels mtiers, en intgrant le futur. la dfinition des projets et budgets Pour lentreprise, la gestion des carrires se traduit par un projet global avec des objectifs stratgiques ciblant les populations sur lesquelles faire porter les efforts, les mtiers transformer, les ressources intgrer, les problmes rsoudre et les budgets.

La formalisation du projet comporte souvent les points suivants : contexte et situation de lentreprise problmatique pose et souhait de lentreprise les principes de la gestion des carrires retenus dans lentreprise, ainsi que les buts et objectifs du projet, les dlais, les moyens le plan dactions : le plan dactions propos les cibles de professionnalisation et les changements, comptences, recrutements qui en dcoulent llaboration et le contenu, la conduite des parcours de professionnalisation les dispositifs de reconnaissance et de validation des acquis les rles des acteurs, des responsables et des porteurs de projet les actions de sensibilisation et de communication ncessaires en interne les conditions de russite du projet les risques anticiper et les points spcifiques suivre

le plan de sensibilisation et de communication prvu, ainsi que les modalits de ralisation de la communication

la mise en uvre du projet qui comprend la ralisation du plan dactions ainsi que le suivi de la mise en uvre

lvaluation prvue afin de voir si lon a atteint les rsultats dsirs

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b. Prparation du projet
Une fois la problmatique et les objectifs clairement dfinis, il faut passer la ralisation, qui est la premire phase active, la premire phase ayant servi formaliser et clarifier le projet, et den dfinir lorientation. Il faut donc prparer ce projet, commencer le mettre en place concrtement.

Il sagit de : communiquer tous les partenaires en interne prparer la mise en uvre de la gestion des carrires : raliser les outils, mettre au point les dmarches de diagnostic, de validation, de dveloppement des comptences prparer lencadrement laccompagnement et la ralisation du projet

La question quil faut se poser est la suivante : quelles sont les prparations anticiper et raliser avant le dmarrage ? Plusieurs rponses : la ralisation des supports, et notamment des rfrentiels mtiers / comptences, ainsi que des documents supports aux entretiens dvaluation limplication et la prparation des acteurs La dmarche ne peut tre efficace si le travail des encadrants nest pas prcis, accompagn, expliqu, appuy, et si la Direction et les services Ressources Humaines ne les soutiennent pas. la communication auprs de tous, ayant pour objet dinformer de la dmarche et de son intrt

c. Lancement et ralisation du projet

Cest la phase de concrtisation, o lon va mettre le projet en uvre. Cela peut tre une exprimentation. La DRH, la Direction, les responsables vont devoir appuyer la ralisation du projet. La question quil faut se poser est la suivante : dans quel ordre mener lensemble des actions ? La phase de lancement comprend lapprciation individuelle des comptences et du professionnalisme, lorganisation des parcours individuels. Cette tape est une des plus importante car elle met les salaris et leurs responsables en phase les uns avec les autres. - 27 -

Comprendre ce qui est attendu, faire le point sur son parcours et son projet professionnel, pouvoir dialoguer sur les mthodes, les appuis, les conditions de travail, est souvent vcu avec inquitude avant lentretien mais apporte beaucoup de satisfaction aprs condition quun vritable dialogue ait exist. Cest cette valuation des comptences individuelles qui va apporter une reconnaissance interne et favoriser des opportunits de mobilit. Quant lorganisation des parcours individuels, au niveau de chaque personne, cette tape va permettre de concrtiser les engagements mutuels en tenant compte de lhistoire, des acquis et du projet de chacun. La phase de ralisation des projets correspond la conduite des projets individuels. Cest dans la ralisation des projets individuels que lentreprise joue sa crdibilit. Si les bnficiaires deviennent preneurs, cest parce quils discernent les bnfices rels des outils et des processus en jeu. Cette appropriation est bien sur facilite par la simplicit, la clart et la transparence des dmarches proposes.

d. Evaluation et formalisation des rsultats du projet

Il convient de faire un point sur les entretiens mens, les campagnes dinformation et de formations des acteurs, le ressenti des salarisdans le but den tirer les enseignements et dajuster les dmarches si ncessaire. Cela peut correspondre revoir les rfrentiels mtiers / comptences ou les classifications si on a constat aux cours des entretiens quelles ntaient pas satisfaisantes. Cela peut galement aboutir se poser une question beaucoup plus large, qui entranerait llaboration dun prochain projet important : lentreprise souhaite-t-elle rmunrer les performances et les comptences ? Comment ? Selon quels systmes ?

Nous avons compris que la phase la plus importante est celle de lapprciation des comptences et de la prparation des outils. Voyons comment faire.

CHAPITRE DEUXIME :

APPRCIER LES COMPTENCES ET LE PROFESSIONNALISME

Pour grer les carrires, c'est--dire dcider de faire voluer les salaris, vers dautres postes, dautres fonctions, dautres mtiers, ou bien les faire progresser et grandir lintrieur mme de leur mtier, dans lentreprise ou dans le groupe, il faut procder une valuation qui permette notamment de savoir si le salari dispose des comptences et capacits requises, pour - 28 -

pouvoir occuper tel poste, court ou moyen et long terme. Pour cela, il va donc falloir valuer les comptences du salari.

1. Dfinition des notions

Les entretiens mens vont devoir valuer les comptences mais galement le professionnalisme et les comportements du salari, pour pouvoir juger si celui-ci est prt tenir de nouvelles fonctions, ou supporter les missions dun poste suprieur. Il convient de prciser le sens de ces termes.

Le potentiel est un pari sur lavenir, une possibilit qui est venir. Il sapprcie partir de revues de potentiels, de tests ou de mises en situation. Les comportements traduisent la manire dont une personne ragit un environnement en fonction de son ducation, de son milieu de rfrence, de sa trajectoire de vie. Les comportements voluent par une analyse des pratiques personnelles et par un travail sur soimme. Les comptences sont les acquis combins quune personne met en uvre au moment o elle vit des situations professionnelles. Elles sacquirent par des apprentissages et se mettent en uvre dans des situations concrtes.

a.

Comptences et comportements

Les comptences. Selon Claude Flck, la comptence se dcline en 4 domaines qui se combinent : technique, organisationnel, relationnel et dadaptation. Est comptent : Celui qui matrise son domaine. Le propre du mtier est de reposer sur une matrise technique. Le domaine technique se dcompose lui-mme en connaissances, mthodes et savoir-faire. Celui qui, en plus de sa matrise technique, est capable dorganiser son propre travail et celui des autres, de manire aboutir la performance. Quelqu'un est comptent sil conjugue, en plus des autres domaines, la capacit de travailler en relation avec dautres, que ce soit en interne ou lextrieur de lentreprise (clients).

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Enfin, quelqu'un est comptent sil dmontre et dveloppe une capacit personnelle intgrer des changements, sadapter lvolution de son mtier, de son environnement, des relations sociales.

Comportement professionnel. On appelle comportement professionnel la manire dtre ou de se conduire dans le mtier, qui est attendu par les clients ou le bnficiaire et qui est souhaite par lentreprise, en termes dimage de marque. On parlera ainsi dun sens du client, de rigueur, de respect de la hirarchie, de sens des responsabilitsCes notions sont en gnral aisment identifies parce quelles sont impratives. Chaque entreprise ou responsable sait noncer les comportements qui lui semblent les plus appropris. Les difficults commencent ds quil faut apprcier ces comportements, car ils sont souvent le fruit dimpressions. Les apprciations peuvent alors tre ressenties comme des attaques personnelles ou des compliments. Cest pour faciliter lapproche des comportements que des rfrentiels sont crs. Le rfrentiel comportemental prouve son intrt pour 2 raisons : il va permettre dexpliciter, de mettre plat ce qui est exig du personnel (sens du client, rigueur) il va permettre dvaluer lcart entre ce qui est exig et ce qui est effectivement ralis.

2. Le professionnalisme
Lvolution actuelle fait passer de la comptence au professionnalisme, de lhomme de mtier au professionnel. La professionnalisation est une notion dont le sens nest pas encore compltement stabilis, mais dune manire gnrale, cest lensemble des actions qui transforment un individu en professionnel apte tenir un rle dans des configurations professionnelles complexes .

Le professionnalisme conjugue trois dimensions : la matrise complte du mtier (la comptence mtier) la capacit dadaptation envisage au sens large du terme, savoir ladaptation lvolution de son mtier, lenvironnement et lauto adaptation la dynamique personnelle, le positionnement personnel de chacun, la responsabilit assume. - 30 -

La premire dimension concerne toutes les comptences ncessaires pour exercer son mtier dans les meilleures conditions : ce sont comme nous lavons prcit les comptences techniques (connaissances, pratiques et comportements professionnels), organisationnelles, relationnelles (quipe, management, clientle), et dadaptation (actualisation des connaissances et renouvellement des mthodes de travail).

La deuxime dimension concerne les capacits dadaptation des personnes lenvironnement propre au professionnel, se situer au cur de collectifs : pour faire face la complexit des situations, il sagit dinnover, dinventer des rponses nouvelles, et pour ce faire, de faire appel des rseaux de comptences internes et externes et de se mettre en synergie (rseaux) pour faire face limprvu, il sagit de savoir que faire , c'est--dire combiner des rponses dans linstant, au moment o les situations existent, et avoir lautonomie ncessaire pour faire face de manire pertinente (crativit) pour se situer en tant que professionnel, il sagit de mettre en pratique sa propre capacit prendre du recul, cooprer, formaliser des savoirs ou savoir-faire et les transmettre, tirer des enseignements des expriences vcues (autonomie)

La troisime dimension concerne les propres ressources de chacun, sa personnalit, sa manire de se situer dans un projet et de sy mouvoir, son engagement et son thique pour trouver des solutions pour les clients, sa capacit juger dune situation et de trouver lquilibre ncessaire pour conjuguer personnalit, vie professionnelle, vie prive.

Lapprciation du professionnalisme prend donc en compte les trois lments dfinis : les performances (la performance se traduit par des rsultats mesurs, chiffrs), les comptences et les comportements professionnels, et les met en rapport avec les situations rencontres et les performances attendues.

3. Les outils dapprciation

Voici maintenant une dmarche qui permet de dfinir les comptences et comportements que doit dmontrer tout professionnel, quel que soit son secteur dactivit.

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a.

Les rfrentiels mtiers / comptences

Le rfrentiel mtier / comptences est mis au point pour servir lentretien dapprciation des comptences et du professionnalisme. Il objective les apprciations portes et permet de saccorder sur le niveau atteint. Il est avant tout un outil dchanges, car la confrontation permet de situer rellement ses acquis et son niveau, avec des preuves lappui. Loutil de base de lapprciation se dcompose en deux sous-ensembles : le rfrentiel mtier et le rfrentiel comptences.

Le rfrentiel mtier. Il dcrit chaque mtier de lentreprise. Il identifie toutes les activits contenues et propose un document permettant de faire le point de leur ralisation : activits ralises, activits non ralises, commentaires. On part ensuite de ce rfrentiel pour aboutir au rfrentiel comptences. Le rfrentiel mtier dcrit galement la progression dans le mtier. Il y a trois niveaux de progression, quel que soit le mtier : dbutant, confirm, expriment. Le premier est relatif lacquisition des routines, des fondamentaux, et au passage trs progressif la performance, c'est--dire lintgration progressive des contraintes. Le deuxime temps consiste passer de lacquisition de routines lacquisition du mtier proprement dit, c'est--dire aux rgles daction qui ncessitent le jugement, le positionnement, lintervention individuelle. Le troisime temps se situe au moment o la personne dpasse les rgles du mtier en tant que telles pour se positionner dans un environnement beaucoup plus large. Cest l que le professionnel apparat. Aux trois niveaux de progression dans le mtier peuvent correspondrent trois rfrentiels comptences : lun destin aux dbutants, lautre aux confirms, le dernier aux expriments.

Le rfrentiel comptences. Il identifie les comptences ncessaires lexercice du mtier : les connaissances, les comptences techniques, organisationnelles, relationnelles, dadaptation, voire de management selon les mtiers. Le niveau de comptence demand par lentreprise constitue la cible. Il est repr laide dune grille de positionnement qui permet de situer le niveau de matrise actuel par rapport au niveau requis.

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Pour tre utilisable, le rfrentiel est complt par une grille dapprciation qui permet de situer le niveau de matrise des comptences souhait et le niveau atteint. Il faut tablir une lgende qui peut tre prsente comme suit : N1 : aucune matrise de la comptence N2 : matrise les situations courantes, est en apprentissage N3 : matrise toutes les situations lies au mtier N4 : matrise complte de toutes les situations, quel que soit lenvironnement, et peut transfrer ses connaissances et comptences. Bien sur, cest chaque entreprise dlaborer sa propre grille et son propre barme en fonction des niveaux dappropriation du mtier quelle dfinit. Un exemple de rfrentiel mtier / comptences, ainsi quune grille dvaluation sont prsents en annexe 2. Ils sont issus du livre intitul comptences et performances de Claude Flck.

b. Le rfrentiel des comportements

Les rfrentiels mtier / comptences permettent de dcliner ce qui est attendu de chaque salari et les comptences ncessaires pour exceller dans les situations professionnelles. Les responsables recherchent souvent des rfrences en matire de comportements. Mais il ne faut pas tomber dans la morale ni porter de jugements. Lorigine de ce rfrentiel correspond un besoin de clarifier la notion de comportement pour lobjectiver, laborer un support utilisable, simple et accessible, complmentaire aux diffrents rfrentiels.

Chacun des termes les plus employs dans les entreprises est identifi dans ce rfrentiel par un item (affirmation de soi, conscience professionnelle). Puisque tout comportement se manifeste par des actes observables, chaque item fait lobjet dune recherche pour tre concrtis. Ensuite, 4 propositions hirarchises sont indiques, du comportement le plus adapt au moins adapt. Lensemble des items peut tre class en 4 catgories : les comportements lis aux motivations personnelles, lengagement, aux relations, au management.

Voici quelques exemples : raction aux critiques : accepter les critiques et sen servir ouverture : faire preuve de curiosit hors de son domaine professionnel affirmation de soi : oser poser des actes en tenant compte de lenvironnement - 33 -

adaptabilit : ajuster sans effort son comportement la situation aptitude lcoute : reprer systmatiquement les demandes dautrui et se montrer disponible

leadership : faire adhrer ses collaborateurs conscience professionnelle : excuter les tches qui sont confies avec un souci de perfection dans les limites de son statut et de ses comptences

initiative : dcider de raliser des tches qui nont pas t confies, dans la limite de ses comptences

capacit de dcision : prendre les dcisions et les assumer rsistance aux pressions : garder le cap et faire face

Voici maintenant un exemple de dclinaison : Adaptabilit : ajuste sans effort son comportement la situation ajuste avec des efforts son comportement la situation malgr des efforts, ne russit pas vraiment ajuster son comportement la situation refuse de faire des efforts pour ajuster son comportement la situation

Deux lments complmentaires sont prendre en compte : des faits significatifs sont ncessaires pour dmontrer lapprciation porte une confrontation entre celui qui est apprci et celui qui apprcie pour sortir des ressentis objectivera lvaluation au maximum. Les rsultats de lapprciation des comportements peuvent tre reports sur un schma, en dessinant la cible (lensemble des comportements souhaits par lentreprise).

c.

Le dispositif dapprciation du professionnalisme

Lapprciation du professionnalisme ne peut pas tre le seul rsultat dune approche comptences. Elle combine obligatoirement des apprciations diffrentes et complmentaires : la matrise du mtier et des performances lengagement de la personne vis--vis des clients lengagement de la personne vis--vis de lentreprise et des autres la personne dans son quilibre personnel relationnel les moyens mis disposition par lentreprise. - 34 -

La matrise du mtier et des performances. Cest lapprciation : des rsultats (performance) de la ralisation dactivit correspondant au niveau expriment que nous avons prsent (apprciation de la couverture des activits) des comptences appartenant au niveau expriment (apprciation de la matrise du mtier) des comportements au niveau attendu dans lentreprise (apprciation de ladquation des comportements professionnels aux situations rencontres).

Lengagement de la personne vis--vis des clients. Cest la capacit : dadapter ses comptences et comportements toute situation complexe trouver tout moyen et modalit de sortir de situations difficiles inattendues ou inhabituelles en visant la satisfaction des clients et de lentreprise.

Lengagement de la personne vis--vis de lentreprise et des autres. Cest la capacit : de fonctionner dans un collectif avec des pairs, des collatraux, des hirarchiques ou des collaborateurs contribuer la monte en comptence des autres influencer et introduire des changements assumer ses responsabilits, ngocier des conditions de russite.

La personne dans son quilibre personnel relationnel. Cest la capacit : de la personne se crer, maintenir et faire vivre un rseau relationnel (interne et externe) de la personne crer le renouvellement de ses mthodes daccepter des remises en cause, un accompagnement et se donner les moyens de retrouver des quilibres personnels.

Les moyens mis disposition par lentreprise. les moyens techniques, financiers et humains la communication, linformation et le management - 35 -

les conditions matrielles de travail les marges de manuvre, dlgations, responsabilits effectives.

Maintenant que nous avons prsent les outils dapprciation, nous allons prsenter lentretien dapprciation, pendant lequel ces outils vont pouvoir tre utiliss.

CHAPITRE TROISIME :

LENTRETIEN DVALUATION
Cest un moment trs important puisque cest le seul moment o il va y avoir rencontre entre le salari et son suprieur hirarchique. Cest un entretien qui a pour but : Dune part de faire le point sur la place et le rle du salari dans lentreprise, et de lui permettre de savoir comment il est reconnu. Dautre part de lui permettre de sexprimer et de consigner par crit ses propres sentiments par rapport cette valuation, et la faon dont il lenvisage. Cet entretien ne devrait pas tre reli une ngociation de rmunration.

Cet entretien a lieu en gnral sur linitiative du suprieur hirarchique une date donne et une priode fixe, danne en anne, mais il peut galement tre demand par le salari. Par exemple, la Direction peut fixer la priode annuelle des entretiens pendant les mois de fvrier et mars. Il est donc gnralement annuel mais toute autre frquence peut tre envisage, et il peut galement tre fait la fin dune mission particulire, dans le cadre dune modification de responsabilits, dune nouvelle affectation

1. Contenu
Bilan dactivits et de comptences : pour ce faire, on va se servir des rfrentiels mtiers / comptences dfinis dans le chapitre prcdent, ainsi que de la grille dapprciation. Bilan humain et comportemental : le rfrentiel des comportements est alors utile. Point sur les dsirs et les perspectives dvolution. Point sur les besoins de formation concernant le poste tenu et en vue des perspectives dvolution exprimes soit par le salari soit par la hirarchie, soit par les deux. - 36 -

Fixation dobjectifs ngocis, accepts et prcis pour la priode venir. En gnral la priode est fonction de la situation du salari : un cadre se verra en gnral fixer des objectifs annuels, voire mme plus long terme.

Ces diffrents lments ne sont bien sur que des propositions. Chaque entreprise peut amnager les entretiens, et plus particulirement les documents supports, sa manire, en y incluant les lments quelle veut aborder. Si le contenu des entretiens varie dune entreprise une autre, la prparation et le droulement doivent tre parfaitement traits.

2. Prparation et droulement a. Prparation

Il est trs important de bien prparer lentretien car cest un moment qui va permettre au salari de se faire une ide concrte de la dmarche, puisquil va le vivre. Cet entretien constitue donc la phase durant laquelle le salari va tre amen y participer. Il faut donc prparer lentretien. Le salari devra galement y tre prpar par son suprieur hirarchique, qui lui expliquera le droulement de lentretien, et lui fournira les documents qui seront utiliss pendant lentretien, afin de permettre au salari de prparer lentretien avant quil nait lieu. Ceci peut galement tre une manire pour que le salari apprhende moins lentretien, puisquil en connatra le droulement et les documents.

Prendre rendez-vous avec le salari. Cest la premire des choses faire, mais il faudra respecter la date et lheure prvue. Trop de reports peuvent stresser le salari, ou mme ne plus lui donner envie de raliser lentretien. Effectivement, le rendez-vous devra convenir au responsable et au salari, qui devront organiser leur travail de manire pouvoir se librer ce moment. Il faut prvoir une deux heures, voire plus, mais la dure prvue doit tre suffisante pour que tous les points puissent tre abords, en dehors de toute prcipitation.

Runir des donnes concrtes lappui du bilan qui sera fait. Autant pour le salari que pour le responsable, afin dtayer leur argumentation sur les apprciations qui seront faites. De cette manire, le salari ne se verra pas jug, mais valu. - 37 -

Cest important pour viter les problmes de subjectivit, si un salari est en mauvais terme avec son suprieur notamment. Ces donnes peuvent tre : Des rsultats chiffrs par rapport un objectif, un budget ou une anne de rfrence. Un constat de progression de comptences ou dacquisition de nouvelles connaissances, courriers, lettres de flicitations ou de plaintes. des exemples prcis de comportement

Connatre lenvironnement professionnel. Mais aussi personnel du salari : sa situation de famille, son lieu de rsidence, ses ples dintrts Toutefois, ce sont des lments qui peuvent tre difficiles connatre avant de sentretenir avec le salari. Ce pourra donc tre un thme aborder lors de lentretien, pour viter de commencer par lapprciation, et donc mettre le salari son aise. Ce sera donc galement un bon moyen dintroduire la conversation. Mais si ces lments peuvent tre connus avant lentretien, le salari verra que son responsable sest intress lui.

Rechercher les points positifs et ngatifs. Cela permet au salari de savoir ce dont il va parler, de capitaliser ses points forts. Le responsables hirarchique pourra, lui, lister galement les points forts du salari quil voquera, en fonction de la grille mtier / comptences et du rfrentiel des comportements. Il pourra aussi rflchir modifier les points faibles en points amliorer.

b. Droulement
Accueillir le salari et lui rappeler les objectifs de lentretien et de la dmarche. Le responsable devra accueillir le salari en lui rappelant notamment la date de lentretien prcdent. Il faudra alors rappeler les objectifs de lentretien, et plus prcisment de la dmarche de gestion des carrires, surtout si cest le premier entretien que le salari effectue. Il est important de crer un climat positif, ce qui nest pas toujours vident surtout lorsque cest la premire fois que lintress vit cette exprience, o lorsquil y a eu des problmes. Il faudra sassurer que le salari se sente son aise pour quil puisse sexprimer librement sur tous les points. Si le salari a rencontr des problmes avec son responsable hirarchique, il faudra soit rechercher un fait positif permettant de contrebalancer les problmes, soit montrer lintrt daborder les situations et dy rflchir positivement avec du recul. Si le salari se sent vraiment mal laise et peur de mal se faire valu en raison des prcdents problmes, il - 38 -

faut prvoir la possibilit quil se fasse valuer par un autre responsable, ou si cela nest pas possible, prvoir une r-examination de son valuation. Le responsable pourra rappeler, si possible, soit un succs professionnel, soit une action significative, soit mme encore un vnement positif survenu dans la vie personnelle du salari au cours de la priode pour faciliter la mise en confiance. Raliser un entretien dans une priode de tension est toujours dlicat et quelquefois viter en en retardant un peu lchance. En tout cas, il faut toujours rappeler quil sagit dune photographie un instant qui a pour but de faire le point et daider mieux prparer lavenir. Cest pour cela que la dmarche doit avoir t prsente en dtail pralablement, pour viter les mauvaises impressions.

Donner la parole au salari. Le responsable doit donner la parole au salari pour que celui-ci puisse faire son propre bilan, et en discuter avec son responsable. Lentretien doit tre un vritable change. Ce nest pas un moment o lon convoque le salari pour le mettre sur le banc des accuss. Le salari doit sexprimer, donner son avis sur les apprciations mises par lvaluateur, et trouver un point daccord avec lui. Cela ne peut se faire que si lvaluateur donne la parole au salari, pour chaque point abord dans lentretien.

Faire le point. - Sur lapprciation du salari de ce bilan, en prcisant bien les points de convergences puis de divergences partir de faits concrets et prcis. - Sur latteinte des objectifs fixs prcdemment. - Sur les soucis et les propres attentes de formation et dvolution en commenant par les points positifs, si mineurs soient-ils, et ne pas hsiter fliciter le salari. - Sauf cas particulier, ncessitant alors une forte mise au point mais qui aurait sans doute du dj avoir t faite, toujours parler de points amliorer plutt que de points ngatifs.

Donner au salari un droit rel dexpression et de rponse. Cela suppose de lcouter rellement, de prendre en considration son point de vue et de le lui faire savoir soit en utilisant la reformulation, le miroir Le salari qui se sentira cout se confiera plus aisment, et retirera une image positive de son responsable.

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Mettre par crit les points les plus importants. - Les objectifs - Les besoins de formation - Les demandes dvolution et les formations ncessaires pour y parvenir - Lapprciation gnrale, les points forts et les points amliorer - Lapprciation du salari sur lentretien (droulement, contenu).

3. Le devenir du document

Le document est la preuve de lentretien, cest sa formalisation. Il doit tre tabli en deux exemplaires (un pour chacun), et doit tre dat et sign par les deux interlocuteurs. Le responsable engage sa responsabilit en quelque sorte, et approuve ce qui a t dit en entretien. Il en est de mme pour le salari. La date est utile si lon veut revenir sur cet entretien lors des entretiens suivants, notamment pour voir les volutions ralises. Ce document est transmis la Direction des Ressources Humaines, qui va analyser les fiches dentretiens et rpertori les lments importants quelle souhaitait mettre en avant : projet professionnel du salari, potentiel dvolutionLe salari doit en tre parfaitement inform, et lentreprise doit veiller au respect de la confidentialit de ce document. Dans dautres socits ce document reste entre les mains du responsable hirarchique qui pourra, soit linitiative du salari soit en layant inform pralablement, le transmettre en vue dune volution de carrire la DRH ou un autre service sintressant au salari. Sil ny a aucun lment relatif lvolution du salari, le responsable hirarchique peut le conserver. Les diffrents entretiens pourront galement, toujours aprs information du salari, tre transmis son nouveau responsable hirarchique en cas de mutation. Enfin le salari a de son ct toute libert dutiliser ce ou ces documents lappui de son volution de carrire.

Ces deux premires parties ont permis de situer le contexte de mise en place dune gestion des carrires et den prsenter les diffrentes tapes, ainsi que les outils ncessaires pouvant tre utiliss. Ces parties assez thoriques doivent tre illustres dexemples. Cest pourquoi la troisime et dernire partie prsente un exemple rel de mise en place de gestion des carrires, exprience vcue durant cinq mois de stage.

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TROISIME PARTIE :

LEXPRIENCE AUCHAN ET LES ENSEIGNEMENTS TIRS

Le stage que jai effectu cette anne a eu lieu Auchan Ple Europe, dans la ville de Mont Saint Martin situe dans le dpartement de la Meurthe et Moselle, la frontire luxembourgeoise. Cet hypermarch compte un effectif moyen de 500 salaris. La mission principale qui ma t confie a t de mettre en place une dmarche et un processus permettant de dtecter les potentiels faire voluer, dmarche qui devait tre base sur la ralisation dentretiens annuels effectus auprs des employs. Lencadrement (chefs de rayon, chefs de secteur) en tant exclu. Le taux de turnover est assez lev parmi les chefs de rayon. Effectivement, ceux-ci ont une charge de travail importante, pouvant parfois atteindre plus de 65 heures de travail hebdomadaire, alors que les salaires peuvent paratre bas et le rapport contribution / rtribution peu avantageux. Il faut donc recruter les chefs de rayon en interne pour les fidliser. Dautre part, Auchan ralise de nombreuses actions de formations en interne. La moyenne tait de 16 heures de formation par salari en 2003 Mont Saint Martin. Ce sont des formations qui forment aux valeurs Auchan, aux basics du mtier, mais galement la culture dentreprise : formations Actionnariat, formation dintgration du nouvel embauch pendant laquelle les valeurs sont expliques La volont de fidliser les salaris est forte. Pour ce faire, et pour remdier aux problmes de dparts des chefs de rayon, la Direction a dcid de mettre en place une gestion des carrires des employs. Auchan cre ses propres parcours en mettant en place lcole des Managers, lcole de Caisses Cest une dmarche globale et une politique cohrente de fidlisation des salaris. Mais rien jusqualors navait t mis en place pour prendre en compte la volont des employs et leur proposer des parcours adapts, bien que les possibilits dvolution de carrire soient connues : un employ passe chef de rayon, un chef de rayon peut devenir chef de secteur, et un chef de secteur directeur de magasin ; voici le schma de droulement de carrire des plus brillants. Mais qui choisir parmi les employs ? Aucune mthode navait t labore, et javais cinq mois pour mettre en place une dmarche devant permettre chaque anne de situer les salaris afin de dgager les meilleurs profils suivre.

Novembre 2004 : la mission mest confie. Dcembre 2004 : la dmarche doit tre prsente lencadrement. Mars 2005 : les rsultats doivent tre connus. Javais donc peu de temps pour y rflchir. - 41 -

Je vais prsenter dans un premier temps la dmarche que jai propose ainsi que les outils que jai labors, puis les rsultats qui en sont ressortis. Je terminerai en faisant le point sur la dmarche. Je ne reviendrai pas sur les intrts ni sur lutilit, voire la ncessit de chacune des tapes, puisque cela a fait lobjet des deux premires parties.

CHAPITRE PREMIER :

PRSENTATION DE LA DMARCHE ET DES OUTILS LABORS

1. La dmarche et les outils

Le nom donne la dmarche est le suivant : Le Parcours de Progression Professionnel Personnalis , appel Le 4 P . Il fallait un nom explicite voquant lide gnrale dvolution de carrire, et simple, pouvant tre retenu par tous. Aprs la prsentation de la dmarche aux salaris, ceux-ci ne parlaient plus que du 4 P . Premire victoire ! La dmarche 4 P est centre sur la connaissance du collaborateur lui-mme et sur sa vie professionnelle. Elle a pour but de reprer les talents, utiliser les comptences, identifier ceux qui peuvent former ou ont besoin dtre form, accompagner vers un nouveau mtier ou accompagner un collaborateur en difficult, procder des changements daffectation, savoir ce que chacun entend faire de sa vie professionnelle. La dmarche est donc bien plus complte que ce qui avait t prvu lorigine. Voici donc la dmarche qui a t mise en place et adopte Auchan Ple Europe. Chaque tape est formalise par un document qui est joint en annexe.

a.

Lentretien 4 P

Il correspond lentretien dvaluation prsent dans la deuxime partie. Cest lors de cet entretien que les employs rencontreront leur chef de rayon respectif. Ce seront donc les chefs de rayon qui prendront linitiative des entretiens, prvoiront les dates des entretiens individuels pour leurs quipes, et feront remplir la Fiche dentretien 4 P . Cette fiche est jointe en annexe 3. Je lai tablie pour Auchan, donc comme pour les autres documents, il ma fallu les personnaliser et y faire apparatre le logo. Cest un document de 4 pages qui reprend diverses informations telles que des informations relatives au salari et son - 42 -

parcours scolaire et professionnel, son parcours Auchan, ses qualits personnelles, aptitudes, son potentiel ncessaires loccupation dun poste plus haute responsabilit. Le point est fait sur les formations passes et venir, son projet professionnel, ses dsirs de mobilit et ses loisirs. Un espace est laiss libre au cas o tous les aspects nauraient pas t abords. De cette manire, lemploy et son chef de rayon peuvent dcider dapporter des complments utiles. Enfin, un espace dexpression rserv au chef de rayon doit lui permettre de donner son avis quant aux souhaits dvolution mis par lemploy. Les documents sont dats et signs par les deux personnes. Il na pas t ncessaire de prvoir de notation concernant les acquis du mtier puisque pour cela, une valuation annuelle est dj mise en place afin dvaluer les comptences mtier. Chaque anne, tous les entretiens doivent avoir t raliss pour toutes les personnes en CDI sur la priode allant de janvier fin fvrier. Les personnes absentes durant cette priode devront raliser les entretiens leur retour. Une fois les entretiens termins, les chefs de rayon conservent loriginal et en remette une copie la Responsable des Ressources Humaines, qui relvera les lments importants avant la revue de troupe .

b. La revue de troupe
Une fois par an, la date prvue tant le 15 mars de chaque anne, lensemble des managers se runit autour du directeur de magasin, de son adjoint, du Responsable Ressources Humaines et des chefs de secteurs. Ils prsentent les membres de leur quipe pour lesquels ils ont nots des lments importants, sur la base de lentretien 4 P ralis. Pour cela, les chefs de rayon remplissent lissue des entretiens des fiches de synthse individuelles (annexe 4) qui leur serviront de support durant la revue de troupe. Cest loccasion de faire valoir le potentiel et le mrite de certains employs, de les faire connatre aux autres chefs de rayons Cest un moment trs riche o chacun choisit les personnes dont il va parler. Durant la runion, le Directeur, son adjoint et le Responsable Ressources Humaines remplissent le compte rendu de la revue de troupe (annexe 5). Ce document permet de synthtiser les mouvements et formations prvoir, les personnes suivre et les ventuelles nominations.

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c. Lentretien de dbriefing
Comme nous lavons dj dit, le retour sur information est trs important pour que le salari sache ce quon a pens de lui . Pour cela, le chef de rayon a un mois et demi (de la mi-mars la fin avril) pour inform lemploy et lui restituer lchange qui sest tenu lors de la Revue de troupe. Il linforme galement des dcisions ou des orientations envisages le concernant et leurs mises en uvre possible. Pour formaliser cela, le chef de rayon et lemploy pour lequel des dcisions ont t prises remplissent la Fiche de dbriefing jointe en annexe 6. Cest une sorte dengagement spcifiant les actions envisages. Le dlai dun mois et demi correspond au dlai entre la Revue de troupe et la discussion avec le Directeur ou le Responsable Ressources Humaines concernant le choix dactions mettre en uvre.

d. Le suivi et la communication
Ils sont trs importants pour montrer aux salaris que la dmarche 4 P a abouti des rsultats concrets. Le directeur, le Responsable Ressources Humaines et lquipe de direction (compose des chefs de services et chefs de secteur) font rgulirement un point sur lapplication et le suivi des dcisions (tous les deux mois). Les employs sont informs tout au long de lanne, par affichage ou lors des runions de rayon hebdomadaires, des volutions, mouvements et formations au sein du site.

Une fois la dmarche labore et valide par la Direction (dbut dcembre 2004), il a fallu en informer les diffrents acteurs.

2. La communication de la dmarche

La dmarche a t prsente aux chefs de secteur, chefs de rayon, et lquipe de Direction lors dune runion dencadrement du 12 dcembre 2004. Cest la Responsable des Ressources Humaines qui sest charge des explications en sappuyant sur la prsentation PowerPoint que javais prpare (annexe 7). Quant aux salaris, ils ont pralablement t informs par les chefs de rayon lors des runions hebdomadaires. Le document PowerPoint a t mis leur disposition sur le fichier informatique commun afin quils puissent le rutiliser pour expliquer la dmarche aux - 44 -

employs. Linformation sest ensuite faite par affichage grce des documents que javais labors (annexe 8). Il sagissait dune lettre explicative, signe par le Directeur, ainsi que des diffrentes tapes du 4 P . Il valait mieux en parler de vive voix aux salaris avant de raliser laffichage. Cest pour cela que les affiches ont t poses dbut janvier 2005. Elles ont t ralises dans des formats diffrents : des affiches format A4 ont t poses prs de chaque pointeuse afin que chaque salari puisse invitablement les voir, des affiches moyen format ont t mises sur les portes des toilettes, les portes des vestiaires hommes et femmes, les portes conduisant en salle de pause, sur les panneaux daffichage, sur les murs des couloirs conduisant des couloirs la salle de pause. Enfin, des affiches trs grand format ont t apposes en salle de pause et sur les panneaux daffichage rservs aux nouveaux projets. Personne na pu manquer de voir et lire ces affiches. Le contenu tait spcialement court, concis, et exhaustif.

Maintenant que les outils labors et la dmarche vous ont t prsents, nous allons voir quels sont les rsultats de ce projet 4 P .

CHAPITRE DEUXIME :

PRSENTATION DES RSULTATS OBTENUS ET ANALYSE GLOBALE DU PROJET

1.

Prsentation des rsultats obtenus

Mis part les lments qui ont dj t prsents dans le deuxime chapitre de la premire partie, voici les lments qui sont ressortis des entretiens 4 P : Mobilit gographique Certains veulent tre muts pour diverses raisons : temps de trajet, dmnagement, veulent du changement, rejoindre leur rgion dorigine, problmes lendroit actuel (mutation gographique avec ou sans changement de fonction) Problmes comportementaux : difficults dintgration, de communication avec les collgues, de respect dautrui Impression de ne plus progresser : sentiment de plateau de carrire. Cela entrane de la lassitude , du mal tre et le tout se solde par le fait que les gens veulent partir ! - 45 -

Mal tre au travail : les personnes naiment pas ce quelles font, mauvaises relations avec les collgues, manque de reconnaissance de la part de la hirarchie, sentiment dinjustice (parfois mme profonde injustice ) auquel se greffe limpression de ne pas exercer un mtier la hauteur de ses comptences (personnes titulaires dun DUT gestion des entreprises et administrations et qui pourtant font de la mise en rayon !). Tout cela entrane une forte perte de motivation, un manque dimplication, et donc tous les problmes qui y sont lis (absentisme, les personnes ne sinvestissent plus).

Inquitudes, craintes diverses quant au devenir professionnel loccasion de nouvelles implantations

Changement de rgime horaire : faire plus dheures, ou au contraire en faire moins (le plus souvent pour quilibrer vie professionnelle et vie prive et donc pour avoir bien sur plus de temps libre, mais galement pour cause de problmes de sant), dcaler les plages horaires (une personne qui prend son poste 5 h du matin et qui souhaite commencer plus tard pour pouvoir amener ses enfants chez la nounou). Certaines personnes voquent mme le fait de ne plus vouloir effectuer les remplacements ou qui ne se sentent pas de faire les nuits

Mise en vidence de problmes techniques : par exemple, les htesses de caisse qui voquent la perte de temps due lensachage

Evocation dun manque de personnel (quantitatif) du des surcrots de travail demands aux salaris, donc besoin dembaucher (ils font trop dheures, cela les fatigue)

Conditions de travail : difficiles dans certains secteurs (comme le fruits et lgumes), cela amne les gens vouloir changer de secteur pour un travail moins physique (F&L rejoindre le textile)

Manque de communication entre les diffrences secteurs Pour les entretiens raliss auprs des CDD ou contrats de formation en alternance : volont dintgrer lentreprise

Les lments issus de la ralisation des entretiens ont donc t trs riches et ont dpasss les esprances en terme dinformation collecte. Mme sil est difficile de traiter toute linformation, certains cas importants sont prendre en considration : Les personnes qui veulent changer de mtier ou fonction pour cause de problme de sant (allergies, problmes de dos pour port de charge.) permet dviter les maladies professionnelles. Les problmes relationnels au sein dun groupe et problmes comportementaux ( grer par les suprieurs hirarchiques directs, ou la DRH si les problmes sont plus graves) - 46 -

Ennuie, lassitude, stress dans le travail. Nous connaissons les problmes que cela peut engendrer : travail mal fait, manque dimplication

Problmes de motivation et dimplication, mme si ce nest pas toujours facile dy remdier, ces problmes auront au moins pu tre dtects et donc il faut essayer de les rsoudre.

Lors de la Revue de troupe du vendredi 16 mars 2005, il a t rappel aux participants lintrt de la dmarche, ainsi que les rsultats chiffrs des entretiens (annexe 9). Le point a t fait sur les aspects amliorer et les problmes dtects que nous prsenterons dans le prochain chapitre. La runion a dur 8 heures et a dbouch sur certaines dcisions, rcapitules par le tableau de lannexe 10. 15 jours aprs la Revue de troupe , les rsultats ont t prsents lors dune runion dencadrement. Le document PowerPoint (annexe 11) reprend les entretiens en chiffres, prcise des remarques importantes et appui sur limportance du suivi et les actions venir.

2. Analyse globale du projet

A la fin fvrier 2005, date laquelle les chefs de rayon devaient remettre les fiches dentretien au service du personnel, il y avait 401 personnes en CDI. Or, 311 fiches ont t retournes. Prs de 78 % des entretiens ont donc t raliss, ce qui est significatif de la russite du projet quant sa premire phase (phase dentretien). Les entretiens qui nont pas t raliss concernaient des personnes en longue maladie ou en congs pays. Il a cependant t fastidieux de rcuprer ces fiches. Un suivi quotidien a t ncessaire pour lister les prises de rendez-vous, et dbut mars 2005, malgr les multiples rappels adresss aux chefs de rayon, encore quelques dates navaient pas t planifies.

La communication du projet pour sa mise en place a trs bien fonctionne. Mais il fallait constamment adresser des rappels (annexe 12) et assurer un suivi pour sassurer que les actions devant tre effectues par les chefs de rayon soient faites temps. Je pense que si ce suivi navait pas t ralis, le projet naurait pas fonctionn. Effectivement, les chefs de rayon sont trs occups et porter une telle dmarche tait pour eux une charge de travail supplmentaire. Cest pour cette raison quil fallait sans cesse les relancer, et cela a pris beaucoup de temps et a parfois t trs pnible. - 47 -

Concernant ladhsion des salaris, le message est bien pass. Il ny a pas eu de ractions ngatives de leur part. Par contre, je me pose encore la question de savoir sils ont bien perus les intrts de la dmarche. Ce qui est regrettable dailleurs, cest que les chefs de rayon nont pas pris le temps de prsenter ces intrts aux employs. Cela leur avait pourtant t demand et je me proposais dintervenir au cours de leurs runions pour me charger des explications. On leur avait pourtant expliqu quel point il tait ncessaire de prsenter la dmarche. Mais aucun chef de rayon ne me la demand, et trs peu ont parl du projet en runion. Cest un grand dommage.

Je pense que cela vient du fait queux-mmes navaient pas ralis lampleur de la dmarche et de ses consquences. Il aurait sans doute fallu les former, en plus de les informer. Dailleurs, il mest parfois arriv de passer devant un bureau et de voir lemploy remplir seul sa fiche dentretien, alors que son responsable tait en train de travailler ct ! Alors que les entretiens sont de vritables moments dchange, et que cest l toute leur richesse ! Il aurait fallu les former aux documents utiliser, et la manire de le faire. Le ressenti des salaris naurait pas t le mme. Mais je nai eu quun mois complet pour mettre en place les documents et en informer les acteurs. Tout le problme vient de l : il aurait mieux valu attendre et reporter la collecte des fiches dentretien. De cette manire, les chefs de rayon auraient pu tre forms, et puisquils sont les porteurs de la dmarche, cela aurait permis de mieux lexpliquer aux employs. Il ne faut pas tre press de mettre en place une dmarche de gestion des carrires, et le plus important, cest que les acteurs comprennent cette dmarche pour pouvoir y adhrer.

Dailleurs, le manque de temps et de ce fait le manque dimplication de la hirarchie ont entran une mauvaise comprhension de lobjet du projet par les salaris. Beaucoup pensaient que lorganigramme allait changer et que tous les souhaits quils avaient exprims allaient tre exaucs ! Il aurait fallu mettre en place des groupes de projet pour travailler sur la dmarche et les outils, bien que ceux l taient complets. Cela aurait permis dimpliquer diffrents acteurs (ressources humaines, direction, chefs de rayon, employs) qui, en ayant particip llaboration du projet, en auraient mieux compris le principe et auraient t en mesure de le diffuser efficacement.

Ce qui est encore plus regrettable, cest quaprs la Revue de troupe , le retour dinformation qui devait tre fait auprs des employs ne la pas t. Bien quil ait t rappel aux chefs de rayon quil fallait le faire, personne na plus assur le suivi de la dmarche. Au moment o jai quitt Auchan (mi mai 2005), des employs me demandaient quels taient le - 48 -

suivi et les rsultats des entretiens. Rsultat : jai entendu beaucoup demploys dire : de toute manire, cest comme le reste, a ne sert rien ! Alors que tous les documents avaient t prpars pour formaliser le suivi, rien na plus t fait. Selon moi, il y a eu un manque de rigueur du Service Ressources Humaines. Quelqu'un aurait du reprendre et continuer mes actions de suivi au moment o je partais.

Llaboration et la mise en place du projet se sont faites dans la prcipitation. Du ce manque de temps, les acteurs nont pas t forms et lobjet et lintrt de la dmarche nont pas t perus, ni par les chefs de rayon, ni par les employs. Dautre part, la mise en uvre des actions na pas t effective et a rendu le projet caduc. Or ceci est bien la responsabilit de la Direction et des Ressources Humaines. Les rsultats prsents sont des rsultats valus court terme, mais je pense que si rien nest fait cette anne, le projet ne sera plus viable pour les annes venir ; les salaris sont bien trop dus et nadhreront plus au projet. Enfin, pour lavoir vcu, je pense quune personne travaillant temps complet sur le sujet est un lment dterminant de sa viabilit.

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CONCLUSION

Quels que soient la situation, lenvironnement, la taille et toutes les caractristiques de lentreprise, la mise en uvre dune gestion des carrires doit faire lobjet dune relle rflexion dans laquelle puiser les motifs dun engagement. Ce mmoire nest ni exhaustif, ni uniquement descriptif, ni global, ni vraiment dtaill. Il tente simplement dtre pragmatique et cherche prsenter une manire globale dapprhender la gestion des carrires. Il nimpose rien, il nest pas limitatif mais il propose des pistes que chacun peut travailler sa manire. La gestion des carrires existe dans toute entreprise dune manire ou dune autre, mme si cest ltat embryonnaire. Cependant, il est ncessaire quune dmarche relle et concrte dimplication des acteurs ait lieu, dfaut de pouvoir remettre en cause la survie du projet. Cest chaque entreprise de rflchir la manire dont elle veut le faire et de prvoir un dlai assez long de mise en uvre. Si les entreprises disposent des comptences ncessaires pour rflchir un tel projet, quand se mettront-elles toutes rflchir la manire humaine de le faire ? Expliquer plus que convaincre, chercher avec tous les acteurs plutt que de leur apporter du tout prt, partir des personnes plus que des modles Les rponses techniques sont faciles trouver, mais il ne faut pas oublier que le savoir tre relationnel est un atout indispensable pour le responsable, quelque soit son niveau hirarchique. Quelle est alors la qualit de lcoute, de la comprhension, du dialogue entre les responsables et les salaris lors de la mise en uvre dun projet ?

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BIBLIOGRAPHIE

FLCK Claude, comptences et performances : une alliance russie, Editions DEMOS, 2001, 182 pages

Apports intressants concernant lvaluation des comptences

www.asf.fr/control , article de 1 page www.bnpparibas.com/fr/developpement_durable/mobilite.asp , article de 2 pages www.bosch.fr/rh/evolution.html , article de 4 pages www.champion.fr , article de 1 page www.total.com/csr2003/fr, article de 1 page

Ces articles apportent des exemples de gestion des carrires

www.e-rh.org/page_RH_competences.html

Ce site comprend de nombreuses informations concernant les comptences et lvaluation

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TABLE DES ANNEXES

Annexe 1 : articles dcrivant une gestion des carrires
Source : sites Internet des diffrentes entreprises page 54

Annexe 2 : exemple de rfrentiel mtier / comptences et grille dvaluation

Source : Claude Flck, comptences et performances, ditions DEMOS page 64

Annexe 3 : fiche dentretien 4 P

Source : document prpar pour Auchan Ple Europe page 69

Annexe 4 : fiche de synthse individuelle

Source : document prpar pour Auchan Ple Europe page 78

Annexe 5 : compte-rendu de la Revue de troupe

Source : document prpar pour Auchan Ple Europe page 81

Annexe 6 : fiche de dbriefing

Source : document prpar pour Auchan Ple Europe page 85

Annexe 7 : prsentation PowerPoint du 12 / 12 / 04

Source : document prpar pour Auchan Ple Europe page 87

Annexe 8 : affichage destin aux salaris

Source : affiches prpares pour Auchan Ple Europe page 101

Annexe 9 : rsultats des entretiens 4 P

Source : document prpar pour Auchan Ple Europe page 104

Annexe 10 : dcisions prises lissue de la Revue de troupe

Source : document prpar lissue de la Revue de troupe de mars 2005 page 106

Annexe 11 : Prsentation PowerPoint : runion dencadrement dAvril 2005

Source : document prpar pour Auchan Ple Europe - 52 page 113

Annexe 12 : exemples de rappel adresss aux chefs de rayon

Source : e-mails adresss aux chefs de rayon dAuchan Ple Europe page 123

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Licences Creative Commons

Quelle est la qualification juridique des documents-type Creative Commons ?
Les documents Creative Commons sont des contrats-type qui permettent lauteur de communiquer au public les conditions dutilisation de son uvre. Ce sont des offres ou pollicitations, loffre tant dfinie comme la manifestation de volont () par laquelle une personne propose une ou plusieurs autres (dtermines ou indtermines) la conclusion dun contrat certaines conditions (1). On peut qualifier ces offres de contrats excution successive et de concession de droit dusage. Elles sont fournies titre dinformation gratuitement par Creative Commons et nimpliquent aucun transfert des droits de proprit intellectuelle (2). Elles ne peuvent donc pas tre qualifies de vente ou de cession. La qualification de prt usage ou de commodat adresse les biens qui doivent tre restitus, ce qui na gure de sens dans le cas de biens immatriels. Le louage de chose incorporelle ou licence (location dun meuble incorporel en droit de la proprit intellectuelle) est dfini larticle 1709 du Code Civil comme un contrat par lequel l'une des parties s'oblige faire jouir l'autre d'une chose pendant un certain temps, et moyennant un certain prix que celle-ci s'oblige de lui payer . Le prix payer nentrane ici aucune rmunration, mais les obligations qui psent sur lAcceptant laissent penser que la personne qui offre une uvre sous de telles conditions en retire des avantages. Le respect de la destination et lusage de la chose loue en bon pre de famille fait partie des rgles communes aux baux des maisons et des biens ruraux. La qualification de licence, sous-catgorie de contrats, est traditionnellement rserve la proprit industrielle (licence de brevet ou de marque) et aux logiciels, et nest pas employe en proprit littraire et artistique. Cependant, ce terme est communment utilis pour nommer les Creative Commons licenses, sous l'influence du terme amricain et du concept de "licences libres" : licence GNU GPL, Licence Art Libre... La nouveaut de ce type doffre peut enfin amener la qualification de contrat innomm.

Quelle est la validit des licences Creative Commons au regard du formalisme franais des contrats de droit dauteur ?
Le formalisme des contrats de cession de droits de proprit littraire et artistique (CPI L. 131-3) peut sappliquer aux licences ou autorisations dutilisation (3). Celles-ci doivent dcrire de manire prcise le domaine d'exploitation, soit ltendue, la destination, le lieu et la dure des droits concds. Larticle 3 des licences Creative Commons numre ltendue des droits proposs : la reproduction de luvre seule ou incorpore dans une uvre dite collective, comme une publication priodique, une anthologie ou une encyclopdie , au sens de larticle L. 121.8 du CPI, voire modifie en vue de former certaines uvres dites drives : traductions, les arrangements musicaux, les adaptations thtrales, littraires ou cinmatographiques, les enregistrements sonores, les reproductions par un art ou un procd quelconque, les rsums, la distribution dexemplaires ou denregistrements desdites uvres, au sens du CPI, article L. 122-4, seconde phrase.

La dure (toute la dure lgale de protection de luvre, telle quelle est dfinie aux articles L. 123, L. 132-19, L. 211-4) et ltendue (le monde entier) sont galement identifies. Quant la destination, elle est clairement reprable dans lintention de lauteur de contribuer un fonds commun en autorisant certaines utilisations gratuites de son uvre. La cession des droits de reproduction et de reprsentation titre gratuit est permise larticle L. 122-7 du CPI. On prcisera que les sous-licences sont explicitement interdites dans les documents Creative Commons, tre titulaire dun droit dusage ne confre pas au bnficiaire dune licence Creative Commons le droit de cder ces droits. Le bnficiaire ne pourra distribuer l'oeuvre ou la communiquer au public que sous les mmes conditions sous lesquelles il l'a reue. Le terme bnficiaire et non pas le terme licenci a t retenu pour dsigner dans la traduction franaise la personne qui accepte loffre. Ce choix marque une volont de confirmer cette interdiction et peut ainsi favoriser ainsi le consentement clair de lacceptant. Larticle 3 de la version originale prvoit que Les droits mentionns ci-dessus peuvent tre exercs sur tous les supports, mdias, procds techniques et formats, quils soient connus aujourdhui ou mis au point dans le futur. Larticle L. 131-6 accepte la clause d'une cession qui tend confrer le droit d'exploiter l'oeuvre sous une forme non prvisible ou non prvue la date du contrat. . Elle doit tre expresse , ce qui est le cas dans la version originale des licences. Mais tant donn quelle doit galement stipuler une participation corrlative aux profits d'exploitation , la phrase a t carte de la version franaise, linstar de la solution retenue par les traducteurs allemands conformment larticle 31.4 de la loi allemande sur le droit dauteur de 1965, plus stricte, qui interdit lexploitation sous une forme non prvisible. Si les cessions peuvent tre consenties titre gratuit, larticle L131-3 du CPI prvoit que les adaptations audiovisuelles doivent prvoir une rmunration. Cependant, la jurisprudence (4) a admis la validit dune cession des droits dadaptation audiovisuelle mme si aucune rmunration ntait stipule, la contrepartie tant fournie par la publicit faite louvrage, uvre prexistante. Lintention de lauteur dobtenir une diffusion et une distribution de son oeuvre sous Creative Commons plus large peut tre interprte comme le souhait d'une plus grande notorit grce aux copies et aux diffusions qu'effectueront les Acceptants, sans exiger une exploitation conforme aux rgles spcifiques dun contrat ddition, ni tre li par un contrat d'exclusivit avec un producteur.

Lautorisation dadaptation audiovisuelle ne doit-elle pas figurer dans un contrat crit distinct de celui qui autorise les autres actes ? Daprs larticle L113-4, luvre composite est la proprit de lauteur qui la ralise, sous rserve des droits de lauteur de luvre prexistante . Larticle L131-4 alina 3 stipule que les cessions portant sur les droits dadaptation audiovisuelle doivent faire lobjet dun contrat crit sur un document distinct du contrat relatif ldition proprement dite de luvre imprime . On peut se demander si le choix de loption qui autorise les modifications ne contraindrait pas recourir deux contrats Creative Commons spares, de manire respecter cette disposition qui vise protger lauteur en lui faisant prendre conscience du fait quil sagit de deux actes de cession bien diffrents. La rponse est non car les licences Creative Commons ne sont pas assimilables des contrats ddition au sens de larticle L132-1 du CPI : elles ne prvoient pas dobligation pour le

bnficiaire correspondant la charge pour lditeur dassurer la publication et la diffusion des exemplaires dont la fabrication est autorise.

Quelle est la validit des offres Creative Commons vis--vis du droit gnral des obligations ?
Labsence de signature nest pas le signe dune absence de consentement ou dinformation sur lobjet et la nature de lengagement contractuel. Il est en effet obligatoire daccompagner toute reproduction ou communication de luvre dune copie ou dun lien vers le texte Creative Commons qui la gouverne. Il est prcis dans lobjet du contrat que lexercice sur luvre de tout droit propos dans ladite offre vaut acceptation tacite de celle-ci, limage des licences dutilisation de logiciels qui prennent effet louverture de lemballage du disque dinstallation. On peut infrer de larticle 1985 du Code Civil relatif au mandat que le commencement de lexcution du contrat propos par le destinataire de loffre rvle son acceptation (5). La personne qui propose de contracter, lauteur au sens de larticle 113 du CPI, garantit dans larticle 5a quelle a bien obtenu tous les droits ncessaires sur luvre pour tre en mesure dautoriser lexercice des droits confrs par loffre. Elle sengage ne pas transmettre une uvre constitutive de contrefaon ou datteinte tout autre droit de tiers (autres titulaires de droits ou socits de gestion collective qui auraient pu tre mandates, ou tout autre tiers), et permettre une jouissance paisible ceux qui en accepteront les termes. Cependant, la version originale 2.0 des textes Creative Commons (notre travail de traduction et dadaptation portait jusquen mai 2004 sur la version originale 1.0) prvoit que cette clause de garantie deviendra optionnelle. Une telle exclusion de garantie pourrait tre juge sans valeur en cas de dommage. La responsabilit dlictuelle tant dordre public, elle aura vocation sappliquer par dfaut, mme sans mention explicite : la responsabilit de loffrant est alors dfinie par la lgislation applicable. Enfin, proposer des textes en langue franaise nest pas seulement plus commode pour les utilisateurs franais, mais rpond galement limpratif dutiliser la langue franaise dans le cadre de relations avec des salaris ou des consommateurs (6) dans un contexte professionnel priv ou public.

Les contrats Creative Commons sont-ils compatibles avec le droit moral, norme imprative ?

Droit la paternit
Nest-il pas obligatoire de choisir loption Paternit ? (On notera que loption Paternit devient obligatoire partir de la version 2.0.) On pourrait en effet penser que loption Non Attribution, qui nimposait pas dindiquer la paternit de luvre, ne pouvait pas tre choisie en droit franais car le droit la paternit, prrogative de droit moral, est inalinable. La mme question est souleve par larticle 4.a qui permet lOffrant de demander lAcceptant de retirer de luvre dite Collective ou Drive

toute rfrence au dit Offrant. Effectivement, un contrat qui imposerait lauteur de renoncer dfinitivement son droit au nom, en change dune contrepartie financire ou non, serait nul. La jurisprudence relative aux contrats dits de ngre o lauteur rel crit un ouvrage pour autrui, et sengage renoncer tre identifi comme auteur auprs du public, est stable : lauteur rel pourra toujours se faire reconnatre comme auteur (7). Les documents Creative Commons nimposent pas une renonciation dfinitive, mais permettent une renonciation provisoire et une clarification (8). Lauteur pourra toujours faire reconnatre sa paternit. En revanche, ce droit lanonymat ne doit pas donner lieu de fausses attributions de paternit, notamment dans le cas o lutilisateur-auteur indiquerait un autre nom que le sien, ou sapproprierait indment la paternit dune uvre. Le principe gnral tant la prsomption de titularit au bnfice de celui sous le nom duquel est divulgue luvre, le systme Creative Commons ne permet pas plus que le cas gnral dauthentifier la paternit des uvres. La paternit indique dans une offre Creative Commons reste soumise la bonne foi des utilisateurs.

Droit au respect
Autoriser lavance les modifications nquivaut pas aliner le droit au respect. Le droit dadaptation, traditionnellement cd lavance, nimplique pas dautoriser les modifications qui porteraient atteinte lintgrit de luvre ou lhonneur et la rputation de son auteur. Lauteur qui aurait mis disposition son uvre sous une offre Creative Commons autorisant les modifications et la cration duvres dites drives, se rserve toujours la possibilit dun recours fond sur droit au respect, en cas dutilisation ou de dnaturation de son uvre telle quelles lui porteraient prjudice.

Droit de retrait
Le droit de retrait, lui aussi dordre public, pourra toujours tre exerc, mme si le parcours de luvre rend son application encore plus difficile sur les rseaux. Celui qui propose loffre de mise disposition se rserve tout moment le droit de proposer luvre des conditions diffrentes ou den cesser la diffusion (article 7.b), dans le respect des offres prcdemment consenties. Lauteur qui met fin au contrat Creative Commons devra respecter la bonne foi (9) des personnes qui auront dans lintervalle appliqu le contrat quil proposait.

Droit de divulgation

Le titulaire des droits sur luvre conserve le contrle du moment et des conditions de sa divulgation et de sa communication au public, non pour sassurer de la rservation des droits exclusifs, mais pour rendre luvre libre de certains droits. Certains pourraient se demander si la condition de Partage lIdentique des Conditions Initiales ou ShareAlike ne constitue pas une atteinte au droit de divulgation de la personne qui, ayant accept une uvre sous de telles conditions contractuelles, la modifie en apportant une contribution originale, et acquiert elle-mme le statut dauteur de la nouvelle uvre dite drive. Le nouvel auteur conserve ses prrogatives et dcide du moment de la divulgation de la nouvelle uvre. Il ne lui est pas interdit de la divulguer sous des conditions diffrentes, mais cest la condition dobtenir une autorisation crite de la part de lauteur de luvre prexistante, comme dans le systme juridique classique, hors Creative Commons. Le contrle de lutilisation aprs divulgation en vertu des options Partage des Conditions Initiales lIdentique (Share Alike) et Pas dUtilisation Commerciale (Non Commercial) nest-il pas incompatible avec le principe dpuisement des droits ? Lpuisement du droit de distribution prvu en droit communautaire tablit quune fois loriginal de luvre ou sa copie mise en circulation sur le territoire communautaire avec le consentement du titulaire de ce droit, par exemple aprs la premire vente, il ne peut plus exercer ledit droit. Le titulaire ne peut donc exercer ce droit de proprit intellectuelle quune seule fois, il ne peut pas lexercer nouveau dans un autre Etat-membre. Lpuisement ne concerne que la distribution physique dexemplaires matriels, de supports, lexclusion des services en ligne et des copies licites en dcoulant (Directive 2001/29/CE sur lharmonisation de certains aspects du droit dauteur et des droits voisins dans la socit de linformation, article 4.2 et considrant 29). Le titulaire conserve ses autres droits patrimoniaux. Larticle 2 des contrats Creative Commons stipule bien quils sappliquent sans prjudice du droit applicable, et ne visent donc en aucun cas restreindre ce type de prrogatives. On peut toutefois se demander si le fait de restreindre les conditions dutilisation aprs la premire mise disposition respecte lpuisement. Tout dabord, les options Partage des Conditions Initiales lIdentique (Share Alike) et Pas dUtilisation Commerciale (Non Commercial) ne conduisent pas interdire formellement toute modification qui ne serait pas propose aux mmes conditions ou toute utilisation commerciale, ce qui reviendrait imposer des conditions de distribution. Elles se contentent simplement de rserver les droits non proposs, qui continuent requrir lautorisation du titulaire des droits, linstar du droit dauteur classique. Enfin, on peut rappeler que la notion dpuisement est utilise en droit communautaire des fins de rgulation conomique. Elle est utile dans les situations o un ayant-droit abuse de son monopole pour affecter le commerce et la concurrence en interdisant la commercialisation ou en imposant des restrictions quantitatives limportation ou des mesures deffet quivalent. Les objectifs du Trait de Rome sont de lutter contre le cloisonnement du march intrieur et les abus de position dominante. Sont vises dun ct les entraves la libre circulation des marchandises constitutives dobstacles la commercialisation sur le territoire national de produits rgulirement mis en circulation sur le territoire dun autre Etat membre, et de lautre la facult de contrler les actes ultrieurs de commercialisation et dinterdire les rimportations. Certaines restrictions ont dailleurs t admises par la Cour de Justice des Communauts Europennes ; ainsi, larrt Cinthque (10) valide comme conforme au droit communautaire la loi franaise sur la chronologie des mdias (11) qui impose un dlai entre lexploitation des films en salle et la vente ou la location de supports.

Quelle sera la loi applicable en cas de conflit ?

Il ny a pas de clause dterminant la loi applicable et la juridiction comptente dans les contrats Creative Commons. Les rgles de droit international priv prvalent, et, pour choisir la loi applicable, le juge saisi dterminera le lieu dexcution de la prestation caractristique du contrat, ou le lieu du dommage ou du dpt de la plainte. Les contrats Creative Commons prvoient larticle 8c que si un article savre invalide ou inapplicable au regard de la loi en vigueur, cela nentrane pas linapplicabilit ou la nullit des autres dispositions, larticle en question devant tre interprt de manire le rendre valide et applicable. Les clauses abusives sont rputes non crites si le contrat conduit tablir des rapports dsquilibrs entre les droits et obligations entre un professionnel et un consommateur (12). Un raisonnement a fortiori permet de dduire que les offres Creative Commons satisfont ces exigences, ainsi que les exigences de prudence et dinformation. Un auteur peut se retourner contre la personne qui utilise son uvre sans respecter les conditions qui lui sont attaches. Lauteur qui estimerait quil y a eu atteinte ses prrogatives patrimoniales pourrait toujours demander au juge une rvision du contrat. Le bnficiaire du contrat pourrait galement se retourner contre le donneur de contrat qui a transmis une uvre contrefaisante.

Notes
1. Dir. Grard Cornu, Vocabulaire Juridique Association Henri Capitant, PUF Quadrige 4me d. 2003. 2. Voir Christophe Caron, Les licences de logiciels dites libres lpreuve du droit dauteur franais, Dalloz 2003, n 23, p. 1556 et Melanie Clment-Fontaine, La licence GPL, mmoire de DEA, Universit de Montpellier, 1999. http://crao.net/gpl/ Contra en faveur de la qualification de cession, Cyril Rojinsky et Vincent Grynbaum, Les licences libres et le droit franais, Proprits Intellectuelles, juillet 2002/4, p. 28. 3. Cass.1re civ. 23/01/2001, Communication Commerce Electronique avril 2001 & A. et H.J. Lucas, Trait de la Proprit Littraire et Artistique, Litec, 2me d. 2001, n 482. 4. CA Paris, 1re ch. B, 21-09-1990 : Jurisdata n. 023403, in Lucas, Trait de la Proprit Littraire et Artistique, note 280. 5. Dir. Michel Vivant, Lamy Droit de lInformatique et des rseaux, par. 875. 6. Loi n 94-665 du 4 aot 1994 relative l'emploi de la langue franaise dite loi Toubon. 7. Cour de cassation, Civ.1, 4 avril 1991, affaire Bart, Revue Internationale du Droit d'Auteur, octobre 1991, p. 125 (cassation de larrt dappel ayant admis que lauteur de thmes musicaux renonce, par contrat, tre identifi comme tel auprs du public). 8. Hubert Guillaud, http://lists.ibiblio.org/pipermail/cc-fr/2004-January/000039.html

9. Comportement loyal que requiert notamment lexcution dune obligation (Vocabulaire Capitant, op cit) 10. Arrt de la CJCE du 11 juillet 1985, Cinthque SA et autres contre Fdration nationale des cinmas franais, Aff. jointes 60/84 et 61/84, Rec. 1985 p. 2605. 11. Loi n82-652 du 29/07/1982 sur la communication audiovisuelle, JORF du 20/07/1982, p. 2431, article 89. 12. L132-1 Code de la Consommation