COMPTABILIT DE GESTION

CONTRLE DE GESTION, PERFORMANCE, PLANIFICATION ET MTHODE BUDGETAIRE

I. La gestion prvisionnelle cest : Introduction Prvoir Anticiper valuer

Un contrle de gestion doit tre adapt au cadre spcifique de chaque entreprise (culture, structure, stratgie, historique,) Contrler signifie piloter la performance avec 2 grandes tapes : La planification Lanalyse des rsultats Dans un environnement dcentralis, le contrle se fait au niveau de chaque entit et au niveau global de du sige de la socit.

II.

La planification et la stratgie

La dmarche prvisionnelle budgtaire (plans et budgets) a pour but : Identifier des stratgies et des plans dactions nouveaux qui sont ncessaires pour obtenir de nouvelles performances. Valider la performance des orientations choisies. Fixer des objectifs atteindre et dinciter le personnel les raliser. Lide de base est que la recherche de la performance est doit sappuyer sur une planification. Comparer les ralisations aux prvisions pour prendre des dcisions correctives et remettre en cause ventuellement les hypothses pour tirer des leons pour lavenir. Une autre dmarche de planification est simplement base sur des objectifs techniques : il sagit du BENCHMARKING qui consiste prendre comme rfrence de performance un groupe dentreprise ou dentits comparables. La performance ne se mesure plus par rapport aux prvisions internes mais par rapport aux ralisations des autres entreprises lextrieur ou lintrieur du groupe Un des inconvnients est quelle ne donne pas de pistes pour faciliter des plans dactions correctifs. Une autre dmarche de planification consiste dans une remise plat complte du pass. Cest la BBZ : Budget Base Zro qui a t mise au point pour contenir la croissance des frais de structure qui accompagne le dveloppement des entreprises. Lanalyse des frais de structures est gnralement complexe car il est difficile didentifier les faits gnrateurs de ces frais. On peut surmonter cette difficult grce au BBZ en ne reconduisant pas systmatiquement les dpenses du passs mais en formalisant lactivit des centres de support en terme de prestations et de services fournis et en attribuant des objectifs de niveaux de prestation fournir.

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1. La planification des entreprises Dans une entreprise, la planification peut-tre considrer comme un systme de donnes sur son futur, tel quil est dsir par les responsables de la Direction Gnrale. Elle sorganise comme un ensemble dinformations prvisionnelles regroupes dans des plans horizons de plus en plus restreint. Dans un processus de planification complet, on dnombre 3 niveaux : Un plan stratgique Un plan oprationnel Un ensemble de budget Les outils de pilotages
PLAN STRATGIQUE vocation - objectif gnral

Long terme 5 10 ans

PLAN OPRATIONNEL plan d'investissement PREVISIONS BUDGETS budget d'investissement budget de trsorerie budget d'exploitation plan de financement compte de rsultat prvisionnel Moyen terme 2 5 ans

Court terme 1 ans

TABLEAU DE BORD rsultat objectifs cart

Rsultats estims J+1 J +10 Rsultats rels J+30 J+

COMPTABILIT REALISATIONS GNRAL ANALITYQUE

CONTROLE BUDGETAIRE

2. La stratgie dune entreprise La stratgie dune entreprise peut se dfinir comme un ensemble dactions organises en vue datteindre des objectifs par rapport un environnement. Elle se doit dassurer la prennit de lorganisation tout en respectant un niveau de performance satisfaisant pour ses diffrents partenaires (dirigeants, actionnaires, personnels)

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Sa dfinition sappuie sur une tude des forces et des faiblesses de lentreprise qui doit dboucher sur un diagnostic tant externe quinterne : Diagnostic externe : il value les opportunits et les menaces que reprsente lenvironnement pour lavenir de lentreprise Diagnostic interne : il rpertorie les atouts et les faiblesses de lorganisation. Ces valuations ont pour objet la slection des facteurs des cls du succs , comme : Le positionnement en terme de produit Le savoir faire technologique La qualit des produits Le respect des dlais

qui dpendent, la fois de lentreprise, mais aussi de son secteur dactivit ou encore des lieux gographique o elle exerce. Les facteurs ainsi retenus vont vous permettre dasseoir la stratgie de lentreprise en dfinissant les ensembles de marchs/produits/technologies sur lesquels elle entend assurer son dveloppement futur. Lensemble de ces choix sont alors repris dans un document qui servira de rfrence : le plan stratgique. 3. Le plan stratgique Le plan stratgique reprend les points cls de la stratgie, savoir :

Les marchs/ produits/technologies de lentreprise Les objectifs de cette dernire : buts quantifis ; ex : % de part de march, Les moyens pour les atteindre : croissance interne, externe, zone gographiques privilgier,
Il retrace les diffrentes tapes du devenir de lentreprise pour les cinq sept ans venir. Ayant t labor la suite dune tude prcise des forces et des faiblesses de lentreprise et son environnement, le plan stratgique intgre les notions souhaitables dans un ensemble cohrent et raliste. Sous cette aspect, il se diffrencie compltement de la prospective, qui imagine le futur, et dont lhorizon est beaucoup plus lointain. Exprimant les grandes lignes dun plan daction qui stend sur plusieurs annes, sa forme est varie et les objectifs peu dtaills. Ce plan est labor par la Direction Gnral avec confrontation des responsables de chaque grande fonction de lentreprise. Comme tout programme daction, il doit tre port la connaissance des responsables des units dcentraliss puisquils doit servir de cadres leurs actions et leur permettre des propositions de mise en uvre qui seront intgr dans le plan oprationnel.

4. Le plan oprationnel Le plan oprationnel est labor en accord ou sur proposition des centres de responsabilits. Il reprsente sur un horizon de 2 3 ans les modalits pratiques de mise en uvre de la stratgie.

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Cette programmation sarticule pour chaque fonction en : Une planification des actions Une dfinition des responsables Une allocation des moyens financiers, humains et/ou techniques. Il conduit envisager le futur proche de lentreprise sous les aspects conjugus de sa viabilit, de sa rentabilit et de son financement. Cest pourquoi il se subdivise, parfois, en plusieurs plans partiels : Plan dinvestissement, Plan de financement Documents de synthses prvisionnels Plan de ressources humaines

Il constitue un passage oblig entre le plan stratgique et les budgets qui organisent lactivit au prsent. Le plan oprationnel, quand il existe, demande de frquents rajustements par rapport aux prvisions budgtaires et aux ralisations des exercices. Cest pourquoi certaines entreprises intgrent les budgets et le plan oprationnel dans un plan glissant o les donnes prvisionnelles sont de plus en plus prcises et dtailles au fur et mesure que lon se rapproche de lexercice en cours. 5. La gestion budgtaire La dernire tape de planification est celle des prvisions moins d1 an formalises dans les budgets. Historiquement, cest celle qui est apparue la premire : aprs le contrle du sous-systme production par la gestion en cots prtablis, et compte tenu de limportance prise par les activits tertiaires dans les entreprises, les directions gnrales ont prouvs le besoin dlargir le contrle tout le systme entreprise . Toutefois, le contenu de la gestion budgtaire, dpasse largement celui des budgets et constitue en soit un mode de gestion quil appartient de mieux dfinir afin de comprendre larchitecture de la structure budgtaire et son calendrier. 5.1. Le contenu de la gestion budgtaire

a. Dfinition

Le plan comptable en parle comme un mode de gestion consistant traduire en programme daction chiffr appel budget les dcisions prises par la direction avec la participation des responsables.

Ils nous semblent ncessaire dy ajouter un aspect supplmentaire : celui du contrle posteriori des ralisations avec ces mmes prvisions, par la mise en vidence dcarts significatifs qui doivent entraner des actions correctives. Sous cette forme, la gestion budgtaire doit tre envisage comme un systme daide la dcision et au contrle de la gestion compos de 2 phases distinctes : La budgtisation c'est--dire llaboration des budgets (documents)

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Le contrle budgtaire constitu par le calcul des carts et les actions correctives quil initie. b. Typologie des budgets La phase de budgtisation est plus ou moins longue selon la nature de la procdure budgtaire. Les pratiques de constitution des budgets diffrents, en effet, selon les modes de gestion des entreprises, sont distingues :

o Les budgets imposs : la hirarchie assigne chaque responsable ses objectifs et lui affecte
ses moyens

o Les budgets ngocis : une procdure de navette est institue entre les responsables
oprationnelles et leur hirarchie sur des propositions dobjectifs. Ces dcisions sont prises sur des bases de consensus, la hirarchie sassurant seulement de leurs cohrences avec la politique gnral de lentreprise c. Rle de la gestion budgtaire Systme de pilotage court terme, la gestion budgtaire joue dautres rles aussi importants, savoir :

o Rle de coordination : des diffrents sous-systmes puisque le rseau des budgets stend
tous les aspects de lentreprise, tant commercial, productif que financier. Il permet une consolidation des actions chiffres dans le budget gnral et la prsentation de documents de synthses prvisionnels cohrents avec le plan oprationnel dfinit plus haut.

o Rle de motivation :des individus puisque ce type de gestion sappuie sur une dcentralisation
du pouvoir et sur la confiance accorde aux dirigeants des centres de responsabilit. Ce rle dpend de la nature de la participation des responsable llaboration des budgets : elle est forte dans les budgets ngocis, plus faible voire nulle dans les budgets imposs

o Rle de simulation : Rendu possible par linformatisation des procdures dlaboration des
budgets, qui permet de tester plusieurs hypothses de budgtisation. Cet aspect revt de plus en plus dimportance face lincertitude et la complexit des marchs actuels. Linformatique permet une gestion prvisionnelle en temps relle et un rajustement possible des budgets en cas de besoin. La gestion budgtaire ne remplira ces rles que dans la mesure o le rseau des budgets couvre toute lactivit de et respecte linteraction existante entre les sous-ensembles qui la constituent. 5.2. Larticulation des budgets Pour un exercice donn, les budgets doivent envisager :

o Les activits dexploitations de lentreprise et leurs incidences en terme de patrimoine et de

rentabilit o Les consquences montaires de ces pans dactions o Les oprations dinvestissements et de financements dcids dans le plan oprationnel. Gestion court terme : budgets privilgiant les programmes dactions de ventes et de production, ce sont des budgets dterminants.

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Ces plans dactions accepts, il est alors possible den dduire les budgets de fonctionnements des diffrents services : ce sont des budgets rsultants. 5.3 Le calendrier dlaboration des budgets La procdure budgtaire est longue, principalement dans le cas de budgets ngocis. Il est possible cependant dnoncer certaines rgles valables pour tous les types de gestion budgtaires. -les budgets de lanne N doivent tre tablis en N-1 et imprativement approuvs avant le dbut de lanne N. - un rajustements des budgets est souhaitable ds fvrier de lanne N La notion de gestion budgtaire recouvre plusieurs aspects : cest un mode de gestion de lentreprise par la dcentralisation quelle suppose, mais cest aussi et surtout un systme de pilotage o les budgets sont labors dans le but de permettre un contrle budgtaire. 5.4 Le contrle budgtaire M. Gervais dfinit le contrle budgtaire comme la comparaison permanente des rsultats rels et des prvisions chiffres figurant aux budgets afin : - rechercher la (ou les) cause(s) des carts - dinformer les diffrents niveaux hirarchiques - de prendre les mesures correctives ventuellement ncessaires - dapprcier lactivit des responsables budgtaires. En ce sens, le contrle budgtaire est une fonction partielle du contrle de gestion dont dpend la qualit de ses interventions. Pour un contrle budgtaire efficace, le contrle de gestion se doit de : - dfinir les centres de responsabilits en vitant les chevauchements dautorits ou les incohrences de rattachements hirarchiques - servir de liaisons darbitrage entre les centres de responsabilits, en particulier, en dfinissant en dfinissant clairement les modalits de cessions entre les centres

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III.

La gestion budgtaire

Dans un environnement souvent instable, il est ncessaire danticiper les vnements au lieu de les subir et de se doter dune ligne daction au lieu de procder au cot sur cot. Cest lobjet de la gestion prvisionnel dont la gestion budgtaire constitue lun des principaux outils. Il sagit de faire des prvisions de recettes et de dpenses court terme partir de grand budget dexploitation que constitue les ventes et les achats (voir page 3 du polycop pour la dfinition). Le budget principal dexploitation, cest le budget des ventes qui va conditionner la principale ressource des entreprise. Le budget principal est galement appel budget matre. Il faut savoir de combien dispose lentreprise pour pouvoir valuer les futures recettes et dpenses. On ne peut pas dpenser plus que lon a. On ne peut pas dpenser ce que lon a pas. a) Budget des ventes

Le budget, cest le programme chiffr par priode. Le budget des ventes prvoit les ventes en valeurs HT et TTC pour chaque priode de la situation envisage. Il est ralis partir de toute les informations disponibles : les ventes antrieur, les tudes de march, les informations du terrain, (=commerciaux), les informations de lINSEE, les journaux conomiques, les banques, etc+ les mthodes statistiques, le bon sens, Ex : Cas Leballon La socit Le ballon est spcialise e dans la fabrication de ballons de football et de rugby.La clientle progresse rapidement. Le directeur vous demande dtablir le programme des ventes de ballons de football pour lanne N+1.A cette fin, il vous communique les ventes des annes prcdentes (en milliers dunits) : Anne N-3 N-2 N-1 N Total Trimestre 2e 3e 10 4 11 5 13 6 18 7 52 22 Total 39 50 54 68 211

1er 13 19 19 23 74

4e 12 15 16 20 63

Q1 - Rechercher lquation de la droite de tendance caractristique des ventes Q2 - Dterminer le volume global prvisionnel des ventes de ballons de football
Q3 Dterminer les budgets des ventes pour lanne N+1

Q1 Equation de la droite de tendance caractristique : Page 7 sur 30

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Utilisation de la mthode de la double moyenne : on spare en 2 sous ensemble les donnes de cette entreprises et lintrieur de chaque sous-ensemble, on calcul un point moyen. description des sous-ensembles Anne x sous-ensemble 1 sous ensemble 2 Calcul 1.1. Pour le premier sous-ensemble, on va chercher son quation: x1 y1 = = 1+2 2 39+50 2 = = 3 2 89 2 = = 1,5 44,5 1 2 3 4 Total des ventes y 39 50 54 68
Correspondance de lanne N+5

Anne N-3 N-2 N-1 N N+1

Anne de correspondance 1 2 3 4 5

L'quation du premier sous-ensemble est: y1 = a * x1 + b soit 44,5 = a * 1,5 + b

1.2. Pour le deuxime sous-ensemble, on va chercher son quation: x2 x2 = = 3+4 2 54+68 2 = = 7 2 122 2 = = 3,5 61

L'quation du deuxime sous-ensemble est: y2 = a * x2 + b soit 61 = a * 3,5 + b

1.3. Pour trouver l'quation de la droite de tendance: 1.3.1 On sait que la forme de l'quation est la suivante: y = a*x+b

1.3.2 Pour trouver "a", on pose un systme d'quation des 2 sous-ensembles: y1 y2 44,5 61 -16,5 = a * x1 + b = a * x1 + b = a * 1,5 + b = a * 3,5 + b = a * (-2) Pour passer de haut en bas, on a fait les calculs suivants : 44.5 - 61 = -16.5 a * 1.5 - a*3,5 = a* (-2) b - b = 0 donc b slimine

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-16,5 / (-2) = a 8,25 = a La valeur de "a" est de 8,25. 1.3.3 Pour trouver "b", on reprend l'une des 2 quations sous-ensemble en remplaant la donne a par sa valeur : y1 44,5 44,5 44,5 44,5 - 12,375 32,125 = = = = = = a * x1 + b a * 1,5 + b 8,25 * 1,5 + b 12,375+ b b b

La valeur de "b" est de 32,125. 1.3.4 L'quation de la droite est donc la suivante: y = 8,25 * x + 32,125

Q2 - Volume prvisionnel des ventes de ballons de football pour lanne N+1

2.1 Trouver le volume global prvisionnel de ballons pour lanne N+1 y y y = = = 8,25 * x + 32,125 8,25 * 5 + 32,125 73,375

Le volume global prvisionnel de ballons pour la 5me annes est de 73,375 milliers. 2.2 Volume prvisionnel des ventes de ballons de football pour lanne N+1 par trimestre Il faut ensuite rpartir les ventes annuelles de la 5me anne sur chaque trimestre en fonction des influences saisonnires, c'est--dire en calculant auparavant les influences saisonnires Anne Total / trim pour lanne N Coeff. en % Recherche des coefficients Trimestre 2e 3e 52 25 22 10 Total 211 100

1er 74 35

4e 63 30

Ex de calcul pour le 1er trimestre : 74 *100 / 211 = 35%

Ex de calcul pour le 2me trimestre 52 *100 / 211 = 25%

Rpartition du volume prvisionnel Anne 5 Coef en % 1er 35 Trimestre 2e 3e 25 10 4e 30 Total 100

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Rpartition 25 682 18 344 73 37 22 012 73 375

Q3 - Budget des ventes pour lanne N+1

o Enonc : Rpartition du volume prvisionnel des ballons de football Anne 5 Coef en % Rpartition 1er 35 25 682 Trimestre 2e 3e 25 10 18 344 7 337 4e 30 22 012 Total 100 73 375

Le prix de vente HT dun ballon est de 18. Toutefois, lentreprise consent un supermarch un supermarch une rduction de 15% pour tenir compte de lanciennet de leurs relations commerciales et du volume des commandes. Le contrat porte sur 5000 ballons livrer en octobre. En ce qui concerne les ballons de rugby, le programme des ventes de lanne N+1 est le suivant (en milliers dunits) :
Anne Ballons de rugby Trimestre 2e 3e 2 14 Total 30

1er 4

4e 10

Le prix de vente HT dun ballon de rugby est de 24. o calcul

Cot dun ballon de football aprs rduction de 15%

cot initial 18 Taux de la rduction en % 15% valeur de la rduction 2,7 cot aprs rduction 15,3

Rpartition des recettes HT pour le 4me trimestre N+1

Quantit 17 012 5 000 22 012 Prix HT 18 15,3 Montant 306 216 76 500 382 716

Budget
Anne Ballons de foot Ballons de rugby TVA 19,6% Trimestre 2e 3e 330 192,000 132 066,000 48 000,000 336 000,000 74 125,632 91 740,936 Total 1 307 250,000 720 000,000 397 341,000

1er 462 276,000 96 000,000 109 422,096

4e 382 716,000 240 000,000 122 052,336

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Total 667 698,096 452 317,632 559 806,936 744 768,336 2 424 591,000

b)

Budget des approvisionnements

Pour produire et vendre, il est ncessaire de sapprovisionner en matire. Le programme dapprovisionnement doit prvoir pour chaque produit les besoins des services utilisateurs, la quantit dapprovisionnement ainsi que le volume et la date de chaque commande. Lentreprise doit envisager soit des commandes frquentes peu nombreuses mais avec de grosses quantits. Selon la situation de lentreprise, lalternative ne sera pas la mme mais dans tout les cas, il sagit de minimiser le cot globale des commandes. cot de passation de la commande travail administratif de suivi ex : Socit Leballon (suite) o Enonc : Pour fabriquer les ballons : + cot de possession du stock moyen cot de stockage = cot global de la commande on cherche minimiser les cots

elle doit commander 50 000 m de cuir au cot prvisionnel de 4 le m et sachant que chaque commande entrane 150 de frais divers administratif et sachant que dans lentreprise, le cot de stockage est de 4% de la valeur du stock
moyen. Dterminer le nombre de commande qui minimise le cot global des commandes. Formule du stock moyen :
stock moyen = consommation 2 * nb de commande 50 000 2 * 1 commande 50 000 2 * 2 commandes 50 000 2 * 3 commandes 50 000 2 * 4 commandes = 25 000

stock moyen pour 1 commande:

stock moyen pour 2 commande:

= 12 500

stock moyen pour 3 commande:

= 8 333,33

stock moyen pour 4 commande:

= 6 250

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stock moyen pour 5 commande: 50 000 2 * 5 commandes 50 000 2 * 6 commandes = 5 000

stock moyen pour 6 commande:

= 4 166,67

Calcul :
Nb de cde 1 2 3 4 5 6 Cot de passation de la commande 1 * 150 = 150 2 * 150 = 300 3 * 150 = 450 4 * 150 = 600 5 * 150 = 750 6 * 150 = 900 Cot de possession du stock moyen 25 000 * 4 * 4% = 4 000 12 500 * 4 * 4% = 2 000 8 333,33 * 4 * 4% = 1 333,33 6 250 * 4 * 4% = 1 000 5 000 * 4 * 4% = 800 4166,67 * 4 * 4% = 666,67 cot global de la commande 150 + 4000 = 4150 300 + 2000 = 2300 450 + 1333,33 = 1783,33 600 + 1000 = 1600 750 + 800 = 1550 900 + 666,67 = 1566,67

Il faut 5 commandes pour minimiser les cots, cest donc la solution optimale. A la 6me commande, le cot de passation de la commande est plus lev que les frais de stocks, ce qui entrane un cot globale suprieur la 5me commande Cot globale de la commande 6 = 1 599,67 > cot globale de la commande 5 = 1 550

Formule de Wilson :

N = (c * tx) / (2* cpa) N = (50000m * 4 * 4%) / (2* 150) N = 5,16

Il faut donc passer 5 commandes pour minimiser les cots. Lgende : N = nombre de commande C = besoin en consommation Tx = taux de possession du stock moyen en % CPA = cot de passation de la commande A partir de la cadence optimale, on peut mettre en place le programme dapprovisionnement qui va intgrer :

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la cadence trouve un ventuel stock de scurit la consommation de matire premire pour fabriquer le produit

c)

Programme des approvisionnements

Llaboration du programme dpend de la nature de la consommation : Consommation rgulire Consommation irrgulire ex : Socit Leballon (suite) o Enonc : Le responsable budgtaire de la socit Leballon opte pour des quantits constantes soit toujours la mme quantit chaque livraison (lot conomique) des priodes variables. commande de quantit constante date fixe commande de quantit constante date variable commande de quantit variable date fixe

Le stock de scurit est fix 800m. Le stock au 1/01 est de1200m Les achats sont livrs en dbut de mois
Le programme de consommation est le suivant :
Janv. 7000 Fv. 5000 Mars 4000 Avril 3000 Mai 3000 Juin 3000 Juil. 2000 Aot 4000 Sept. 5000 Oct. 6000 Nov. 4000 Dc. 4000

Lentreprise dtermine chaque mois son besoin en matire. Note : besoin = consommation du mois + stock de scurit Quand le stock disponible < au besoin en matire, lentreprise doit rceptionner une livraison. Evaluer le besoin en matire puis prsenter le programme dapprovisionnement de lentreprise Leballon. Frquence de la quantit livre = consommation / cadence optimale 50 000 m / 5 livraisons 10 000 m par livraison
B. en mat SI Livraison Total Conso. S.F J 7800 1200 10000 11200 7000 4200 F 5800 4200 10000 14200 5000 9200 M A 4800 3800 9200 5200 M 3800 2200 10000 9200 5200 12200 4000 3000 3000 5200 2200 9200 J J 3800 2800 9200 6200 A S 4800 5800 4200 10200 10000 9200 6200 14200 10200 3000 2000 4000 5000 6200 4200 10200 5200 O 6800 5200 10000 15200 6000 9200 N D 4800 4800 9200 5200 9200 5200 4000 4000 5200 1200

On va calculer la mme chose mais avec une livraison date fixe avec quantit variable Donnes :

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Calendrier sur 12 mois Cadence optimale = 5 livraisons Calcul : Frquence de livraison : Frquence = 12 mois / 5 livraisons = 2,5 Il faut donc 5 commandes tout les 2 mois Besoin chaque livraison :
Cadence livraison 1 livraison 2 livraison 3 livraison 4 Mois Janv. Fvr Mars Avr Mai Juin Juil Aot Sept Oct Nov Dc Stock initial 1 200 Consommation du mois 7 000 5 000 4 000 3 000 3 000 3 000 2 000 4 000 5 000 6 000 4 000 4 000 Quantit livre 11 600 7 000 6 000 6 000 Stock de scurit 800 800 800 800 Besoin en matire 12 800 7 800 6 800 6 800

livraison 5

19 000

800

19 800

Explication pour les besoins en matire du mois de janvier : Conso de janvier + conso de fvrier + stock de scurit 7 000 + 6 000 + 800 12 800 Explication pour la quantit livre au mois de janvier : Besoin en matire - stock initiale 12 800 1200 11 600 Programme des approvisionnements :
B. en mat SI Livraison Total Conso. S.F J F M A M J J A S O N D 12800 7800 6800 6800 19800 1200 5800 800 3800 800 3800 800 4800 800 14800 8800 4800 11600 7000 6000 6000 19000 12800 5800 7800 3800 6800 3800 6800 4800 19800 14800 8800 4800 7000 5000 4000 3000 3000 3000 2000 4000 5000 6000 4000 4000 5800 800 3800 800 3800 800 4800 800 14800 8800 4800 800

Note : Pour remplir ce tableau ; il faut regard stock final : - Le stock final devient le stock initial ; ex : le stock final de janvier devient le stock initial de fvier.

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- Si le stock final est suprieur la consommation du mois, on na pas besoin de procder une livraison. - Si le stock final est infrieur la consommation du mois, on a donc besoin dune livraison. IV. 1er but : 2me but : Gestion de la trsorerie produit- vente = rsultat recette TTC dpense TTC = trsorerie

Il faut toujours prendre en compte les conditions de paiement. Il faut toujours faire face ses dpenses grce ses recettes. On ne peut pas dpenser plus que lon a. On doit toujours avoir une trsorerie positive. On peut faire des pertes tant que lon ne mange pas le capital. partir du budget dexploitation et partir des autres donnes prvisionnelles, il faut prsenter un budget de trsorerie rcapitulant : lensemble des recettes TTC (ventes de marchandises, ventes dimmobilisations, nouveaux emprunts, augmentation du capital, etc) lensemble des dpenses TTC (toute les dpenses do elles proviennent =achat de matires, charge du personnel, frais gnraux, impts, rglements, etc.)

- Cas Look -

Lentreprise Look fabrique des accessoires de navigation pour bateaux de plaisances et une activit fortement saisonnire. On vous demande dtablir au 31 dcembre N, les prvisions de trsorerie pour le 1er semestre N+1 partir des informations fournie en annexe 1 et 2. _ 1 _ prsentez le budget de la TVA pour le premier semestre N+1 _ 2 _ prsentez le budget de trsorerie pour le premier semestre N+1 _ 3 _tablissez le compte de rsultat et le bilan prvisionnel, avant impts, pour lanne au 30 juin de lanne N+1 _ 1 _ prsentez le budget de la TVA pour le premier semestre N+1 Au pralable, il faut prsenter le budget des ventes et des achats pour le 1er semestre N+1 Ventes Donnes : 1 semestre = 2 trimestre = 6 mois Taux de TVA : 19,6%. Prvision des ventes : 24 000 articles 400 HT par unit pour lanne N+1 1 trimestre = 3 mois

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COMPTABILIT DE GESTION

Les coefficients trimestriels dtermins statistiquement sont les suivant :

Trimestre Coef en % 1er 0,50 2e 1,80 3e 1,00 4e 0,70 Total 4,00

Calcul : Rpartition des volumes des ventes par coefficients trimestriels :

Trimestre Coef en % Volume/ trim Rpartition /mois 1er 0,50 3000 1000 2e 1,80 10800 3600 3e 1,00 6000 2000 4e 0,70 4200 1400 Total 4,00 24 000

Budget des ventes N+1

Trimestre 1 Janvier Fvrier Mars 1000 1000 1000 400 400 400 400000 400000 400000 78400 78400 78400 478400 478400 478400 Trimestre 2 Avril Mai Juin 3600 3600 3600 400 400 400 1440000 1440000 1440000 282240 282240 282240 1722240 1722240 1722240

Mois Volume Prix unit. TH Vente HT TVA collect Vente TTC

Total 13800 400 5520000 1081920 6601920

Achats

Donnes :
Prvision des achats de matires premires : 9 000kg /mois au cours du 1er trimestre 12 500kg /mois au cour du 2me trimestre Prix dachat au kilo : 40 HT ; TVA 19,6% Budget des achats N+1
Trimestre 1 Janvier Fvrier Mars 9000 9000 9000 40 40 40 360000 360000 360000 70560 70560 70560 430560 430560 430560 Trimestre 2 Avril Mai Juin 12500 12500 12500 40 40 40 500000 500000 500000 98000 98000 98000 598000 598000 598000

Prvision de la production en N+1 : 1800 article par mois au semestre 1 2500 articles par mois au semestre 2 TVA 19,6%

Mois Volume Prix unitaire HT Achat HT TVA dductible Achat TTC

Total 64500 40 2580000 505680 3085680

Frais variable : cot de fabrication

Janvier 1 800 Trimestre 1 Fvrier 1 800 Mars 1 800 Avril 2 500 Trimestre 2 Mai 2 500 Juin 2 500 Total 12900

Mois Volume

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COMPTABILIT DE GESTION
Prix unit. HT Cot de fab. TVA collect Frais var. TTC 100 180 000 35 280 215 280 100 180 000 35 280 215 280 100 180 000 35 280 215 280 100 250 000 49 000 299 000 100 250 000 49 000 299 000 100 250 000 49 000 299 000 100 1290000 252 840 1542840

TVA dcaiss Donnes :

TVA Dcaisser

TVA collect sur vente

TVA dductible sur achat et frais

TVA dductible sur frais variables :

renseignement concernant la production :

Premier trimestre : 1 800 article par mois Deuxime trimestre : 2 500 articles par mois Frais variable de fabrication : 100 HT Taux de TVA : 19,6%

Budget semestriel de la TVA dcaisser du 1er semestre N+1

Mois TVA collect /vente TVA dductible/ vente TVA dductible/ fr.var Somme TVA dductible Crdit de TVA mois prcdent TVA dcaisse ou credit de TVA Semestre 1 Mars Avril 78 400 282 240 70 560 35 280 105 840 98 000 49 000 147 000

Janvier 78 400 70 560 35 280 105 840

Fvrier 78 400 70 560 35 280 105 840

Mai 282 240 98 000 49 000 147 000

Juin 282 240 98 000 49 000 147 000

-27440 -54 880

-54 880 -82 320

-82 320 52 920

135 240

135 240

-27440

Note : Lorsque :

TVA DEDUCTIBLE > TVA COLLECTE Il y a CREDIT DE TVA

Concrtement, cest ltat qui nous doit de largent. Le crdit de TVA est impay.Il est donc imputable au mois suivant.

Dans lautre cas :

TVA DEDUCTIBLE <TVA COLLECTE

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COMPTABILIT DE GESTION Il y a de la TVA DCAISSER

Concrtement, cest lentreprise qui doit de largent ltat.La TVA dcaisser au titre dun mois est dcaissable le mois suivant sauf information contraire, par exemple trimestriellement.

Lecture du tableau :

Il ny a pas de crdit de TVA du mois de dcembre reporter au mois de janvier N+1.

Pour le mois de janvier : TVA dductible > TVA collect donc crdit de TVA de -27 440 qui est report au mois de fvrier. Pour le mois de fvrier :

TVA dductible > TVA collect, il y a donc crdit de TVA de -27 440 qui saccumule avec celui du mois de janvier de -27 440. Par consquent ; la somme du crdit de TVA du mois de janvier et fvrier tant de -54 880 est report au mois de mars. Pour le mois de mars :

TVA dductible > TVA collect, il y a donc crdit de TVA de -27 440 qui saccumule avec celui du mois de janvier et fvrier. Par consquent ; la somme du crdit de TVA du mois de janvier et fvrier tant de -54 880 + celui du mois de mars -27 440 est report au mois davril. Ce qui nous donne une somme de -82 320. Pour le mois davril :

TVA dductible = 147 000 < TVA collect = 282 240, il y a donc TVA dcaiss. La TVA dcaisser slve donc 135 240. Or pour ce mme mois, il y a un crdit de TVA de -82 320. Il faut donc soustraire la TVA dcaisser au crdit de TVA soit 135 240 82 320 pour trouver le montant exacte de la somme reverser ltat. Ce qui donne un montant de 52 920. Pour les mois de mai et de juin :

TVA dductible = 147 000 < TVA collect = 282 240, il y a donc TVA dcaiss.

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COMPTABILIT DE GESTION
La TVA dcaisser slve donc 135 240. Le montant exacte reverser ltat est de 135 240 par mois.

_ 2 _ prsentez le budget de trsorerie pour le premier semestre N+1

Budget de trsorerie : partie 1 _budget semestriel des encaissements TTC

Janvier Crances client crances douteuses effet recevoir autres crances ventes du semestre janvier fvrier mars avril mai juin Total 10 000 315 000 60 000 Fvrier Mars Avril Mai Juin bilan prvisionnel

239 200

239 200 239 200

239 200 239 200

239 200 861 120

861 120 861 120

861 120 861 120 1722240

861 120 871 120

614 200

478 400

478 400

1100320

1722240

Lecture : Voir annexe cas Look - le bilan simplifi de la socit au 31 dcembre N+1

Client et compte rattach 325 000 dont - 315 000 deffet recevoir inscrire au mois de janvier 10 000 de crances douteuse inscrire au bilan prvisionnel. Autre crance : 60 000 inscrire au mois de janvier ventes du semestre 1 et 2 : condition de rglement : 50% au comptant 50% par traite 30 jours fin de mois Si on reprend donc le budget des ventes N+1 tabli pralablement :

Trimestre Mois Volume Vente HT TVA collect Vente TTC

Trimestre 1 Janvier Fvrier Mars 1000 1000 1000 400000 400000 400000 78400 78400 78400 478400 478400 478400

Trimestre 2 Avril Mai Juin 3600 3600 3600 1440000 1440000 1440000 282240 282240 282240 1722240 1722240 1722240

Total 13800 5520000 1081920 6601920

Ex : Semestre 1, pour les mois de janvier :

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Montant des ventes : 478 400 - pay 50% au comptant soit 239 200 en de janvier - Pay 50% 30 jours fin de mois soit 239 200 en de fvrier Ex : semestre 2, pour les mois de avril: Montant des ventes : 1 722 240 - pay 50% au comptant soit 861 120 en avril - Pay 50% 30 jours fin de mois soit 861 120 en mai Budget de trsorerie : partie 2 _budget semestriel des dcaissements TTC
Janvier dettes antrieurs sur achat Achat semestre 1 janvier fvrier mars avril mai juin frais variable frais fixe frais adm (2/3) frais adm (1/3) commission impt sur socits TVA dcaiss remboursement emprunt charge payer total 35 000 475 780 646 060 818 840 977 560 1041200 1357240 1 124 240 215 280 43 000 40 000 92 500 Fvrier 92 500 Mars Avril Mai Juin bilan prvisionnel

215 280

215 280 215 280

215 280 215 280

215 280 299 000

299 000 299 000

215 280 43 000 40 000 20 000 20 000

215 280 43 000 40 000 20 000 20 000 50 000

Total achats du semestre 1 : 299 000 299 000 299 000 43 000 40 000 20 000 20 000 125 000 43 000 40 000 20 000 72 000 52 920 43 000 40 000 20 000 72 000 70 000 135 240

299 000 598 000 987 000

20 000 72 000 135 240

50 000

80 000

Lecture du tableau : Les dettes antrieures sur achat correspondent la ligne fournisseurs et dettes rattaches et slve un montant de 185 000. Or, on sait que les fournisseurs seront rgls moiti en janvier, moiti en fvrier soit 92500 pour chacun de ces 2 mois. (Voir en annexe 1 le Bilan pour la somme des dettes antrieurs ainsi que les Renseignements sur le bilan pour les conditions de rglements) Les achats du semestre 1 sont rgls raison de - 50% 30 jours - 50% 60 jours

(Voir annexe 2 2. Prvision des achats de matires premires pour les conditions de paiements) Si on reprend le tableau des achats prvisionnels :

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Trimestre 1 Janvier Fvrier Mars 9000 9000 9000 360000 360000 360000 70560 70560 70560 430560 430560 430560 Trimestre 2 Avril Mai Juin 12500 12500 12500 500000 500000 500000 98000 98000 98000 598000 598000 598000

Mois Volume Achat HT TVA dductible Achat TTC

Total 64500 2580000 505680 3085680

Ex : pour les mois de janvier : Montant total des achats : 430 560 - pay 50% 30 jours soit 215 280 au mois de fvrier - Pay 50% 60 jours soit 215 280 au mois de mars Ex : pour les mois de avril: Montant total des achats : 598 000 - pay 50% 30 jours soit 299 000 au mois de mai - Pay 50% 60 jours soit 299 000 au mois de juin Les frais variables sont pays le mois mme Si on reprend le tableau des frais variable :
Mois Volume Prix unit. HT Cot de fab. TVA collect Frais var.TTC Janvier 1 800 100 180 000 35 280 215 280 Trimestre 1 Fvrier Mars 1 800 1 800 100 100 180 000 180 000 35 280 35 280 215 280 215 280 Avril 2 500 100 250 000 49 000 299 000 Trimestre 2 Mai Juin 2 500 2 500 100 100 250 000 250 000 49 000 49 000 299 000 299 000 Total 12900 100 1290000 252 840 1542840

(Voir annexe 2 3 renseignement concernant la production pour les conditions de paiement) Les frais fixes sont estims 516 000 dont 50% damortissement, ce qui signifie : - 258 000 de frais fixe rgler pour le semestre, soit 43 000 par mois - 258 000 damortissement (Voir annexe 2 3 renseignement concernant la production , ligne frais fixe de fabrication) Note : Les amortissements correspondent ce que lon appelle la baisse de valeur immobilire. Ils correspondent de largent mis de ct pour renouveler les achats dimmobilisations. Cest ce quon appelle une charge calcul. Ce nest jamais une dpense, on ne calcule jamais de TVA sur 1 amortissement. Les frais administratifs sont non soumis la TVA et slvent 60 000 par mois et sont rgls : - pour les 2 tiers le mois mme 40 000 - pour les 1/3 le mois suivant 20 000 (Voir annexe 2 4 autres renseignements, ligne frais administratifs )

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La commission que peroit les reprsentant est dcaiss le mois suivant et slve 5% du montant des ventes HT.
Mois Vente HT Commission Janvier 400 000 20 000 Fvrier 400 000 20 000 Mars 400 000 20 000 Avril 1 440 000 72 000 Mai 1 440 000 72 000 Juin 1 440 000 72 000 Total 5 520 000 276 000

(Voir annexe 2 4 autres renseignements, ligne commission ) Les impts sur les socits concernent :

- 125 000 dimpts sur les bnfices pay au mois davril (voir descriptif du (3) dettes fiscales
et sociales du bilan en annexe 1)

- 50 000 et70 000 dimpts sur les socits vers ltat aux dates limites soit en mars et en
juin (Voir annexe 2 4 autres renseignements, ligne acompte dimpts sur les socits ) Note : Limpt sur les socit fait lobjet du versement des 4 acomptes (argent donn ltat) au 1er mars puis tout les 3 mois donc juin, septembre et dcembre. En fin danne, lentreprise a 3 mois pour calculer son rsultat (appel aussi priode de bilan ) et son impt sur les socits. Si elle na pas suffisamment vers dacompte ltat, le solde payer sera toujours rgl le mois suivant. La TVA dcaisser comprend : - 50 000 de TVA dcaiss, dette fiscale payer en janvier. (voir descriptif du (3) dettes fiscales et sociales du bilan en annexe 1)

- voir tableau ci-dessous Budget semestriel de la TVA dcaisser du 1er semestre N+1
Mois TVA collect TVA dductible TVA dductible Somme TVA dductible Crdit de TVA mois prcdent TVA dcaisse ou credit de TVA Semestre 1 Mars Avril 78 400 282 240 70 560 98 000 35 280 49 000 105 840 147 000 -54 880 -82 320 -82 320 52 920

Janvier 78 400 70 560 35 280 105 840

Fvrier 78 400 70 560 35 280 105 840 -27440 -54 880

Mai 282 240 98 000 49 000 147 000

Juin 282 240 98 000 49 000 147 000

135 240

135 240

-27440

Le remboursement emprunt slve 80 000. Son chance est situe au 30 juin N+1. (Voir annexe 2 4 autres renseignements, ligne le poste remboursement emprunt ) Les charges payer slve 35 000 et sont pays en janvier. (Voir descriptif du (3) dettes fiscales et sociales du bilan en annexe 1) Synthse du budget de trsorerie

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Bilan prvisionnel 871 120 1 124 240 -253 120 808 120 555 000

Bud. Trsor. Rec. - Bud. Trsor. Dp. = Flux net mensuel + Trsorerie initiale = Trsorerie finale

Janvier 614 200 475 780 138 420 9000 147 420

Fvrier Mars Avril 478 400 478 400 1100320 646 060 818 840 977 560 -167 660 -340 440 122 760 147 420 -20 240 -360 680 -20 240 -360 680 -237 920 mois de difficults

Mai 1722240 1041200 681 040 -237 920 443 120

Juin 1722240 1357240 365 000 443 120 808 120

Note : La ligne Bud. Trsor. Rec correspond la ligne total du Budget de trsorerie : partie 1 _budget semestriel des recettes TTC . La ligne Bud. Trsor. Dp correspond la ligne total du Budget de trsorerie : partie 2 _budget semestriel des dpenses TTC . La ligne flux net mensuel correspond la diffrence des 2 prcdentes lignes. La trsorerie finale de la fin de mois devient la trsorerie initiale du mois suivant. Pour exemple, ici la trsorerie finale du mois de janvier slevant 147 420 devient la trsorerie initiale du mois de janvier.

V.

Le compte de rsultat prvisionnel

But de la procdure : cest de sintresser laspect de rentabilit. On rcapitule : lensemble des produits HT de la priode encaiss ou non encore encaiss lensemble des charges de la priode dcaiss ( = pay) ou non encore dcaiss.

Si les produits sont suprieur aux charges, il sagira donc d1 rsultat bnficiaire utilis pour pay les impts, faire des rserves et pour rmunrer les actionnaires Rappel : compte de rsultat = classe 6 pour les charges et classe 7 pour les produits. Ex de la socit Look (suite) : Compte de rsultat semestriel prvisionnel de lanne N+1
Charges Achats de matires premires Variation de stock Frais variable de fabrication Frais fixe de fabrication Frais administratif Commission Intrt d'emprunt Dotation aux amortissements Solde crditeur Montant Produits 2 580 000,00 Vente de production 0,00 Variation de stock de produits 1 290 000,00 258 000,00 360 000,00 276 000,00 20 000,00 258 000,00 162 202,00 Montant 5 520 000,00 -315 798,00

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Total 5 204 202,00 Frais de fabrication =(1800*3 mois*100 HT) + (2500*3mois*100HT)=1 290000 Frais fixe = 516000 dont la moiti en amortissement - 258 0000 de frais fixe rel et 258 000 damortissement car 516 000/ 2 = 258 000. Frais administratif = 60 000 * 6 = 360 000 Commission = total ventre HT * 0.05 = 5520 000*0.05 = 276 000 Total 5 204 202,00

Pour dterminer la variation de stock de matire premire

Stock de matires premires Elments Stock initial (400kg) Entr (64500kg) Total SI = voir le bilan Quantit de matire premire SI + entr (900kg * 3mois) + (12500 kg * 3 mois) 27 000 kg + 37500 kg 64 500kg Montant de la matire premire: 64 500 kg * 40 2 580 000 Montant Elments 16 000,00 Sortie 2 580 000,00 Stock final 2 596 000,00 Total Montant 2 580 000,00 16 000,00 2 596 000,00

Entr = (900 kg * 3 mois*40) + (12500 kg * 3 mois * 40) 1 080 000 + 1 500 000 2 580 000,00 Sortie = on a consomme autant de matire qu'on en a achet 2 580 000,00 Stock final = total - sortie 2 596 000 - 2 580 000 16 000,00 Calcul de la variation de stock de matire premire SF SI 16 000 16 000 0 La variation de stock est nulle.

Pour dterminer la variation de stock de produits finis

Stock de produits finis

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Elments Stock initial Entr Total SI = 350000 (voir le bilan) Entr = matire premire + frais variables + frais fixes 2 580 000 + 1 290 000 + 516 000 4 386 000,00 Rpartition du volume des ventes pour le 1er semestre N+1 Trimestre Coef en % Volume/ trim Rpartition /mois CUMP sortie = Sortie = 1er 0,50 3000 1000 2e 1,80 10800 3600 3e 1,00 6000 2000 4e 0,70 4200 1400 Total 0,00 24000 Montant Elments 350 000,00 Sortie 4 386 000,00 Stock final 4 736 000,00 Total Montant 4 701 798,00 34 202,00 4 736 000,00

4 386 000 / 13800 340,71

4736 000* 340,71 4 701 798,00

Calcul de la variation de stock Stock final stock initial = 34 202,00 350 000 -315 798,00 si variation de stock ngatif alors c'est un destockage.

VI. Le bilan prvisionnel Il sagit de mettre le bilan du dbut de la priode prvisionnel en prenant compte les lments intervenu pendant cette priode. La diffrence entre lactif et le passif permettra de retrouver le rsultat prvisionnel de lexercice. Bilan prvisionnel au 30/06/ N+1
Actif actif immobilis immobilisation total 1 Capitaux propres 842 000,00 capital rsultat de l'exercice 842 000,00 total 1 Actif circulant stock de matire premire stock de produits finis clients Dettes 16 000,00 emprunt 34 202,00 dettes fournisseurs 871 120,00 dettes fiscales et sociales 340 000,00 897 000,00 135 240,00 1 065 000,00 162 202,00 1 227 202,00 Passif

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trsorerie 808 120,00 autres dettes : acompte dImpts / Socit 120 000,00 72 000 commission (50000 mars + 70 000 juin) 20 000 frais administratif total 2 1 849 442,00 total 2 Total 2 691 442,00 Total 92 000,00

1 464 240,00 2 691 442,00

Lecture du tableau :

Immobilisations : Au bilan, les immobilisations au 31/12/N slvent 1 100 000 On sait que les frais fixes slvent 516 000 dont 50% en amortissement. montant des amortissements = 516 000 / 2 = 258 000 Les amortissements slvent donc 258 000.

Montant des immobilisations au 30/06/N+1 Capital au 31/12/N - immobilisation au 30/06/N 1 100 000 258 000 842 000

Stock de matires premires : voir tableau ligne stock final

Elments Stock initial (400kg) Entr (64500kg) Total Montant Elments 16 000,00 Sortie 2 580 000,00 Stock final 2 596 000,00 Total Montant 2 580 000,00 16 000,00 2 596 000,00

Stock de matires premires : voir tableau ligne Stock final

Stock de produits finis Elments Stock initial Entr Total Montant Elments 350 000,00 Sortie 4 386 000,00 Stock final 4 736 000,00 Total Montant 4 701 798,00 34 202,00 4 736 000,00

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Clients : voir la dernire ligne total du tableau Budget de trsorerie : partie 1 _budget semestriel des recettes TTC (appel aussi budget des encaissements )
Janvier Total 614 200 Fvrier 478 400 Mars 478 400 Avril Mai Juin bilan prvisionnel 871 120

1 100 320 1 722 240 1 722 240

Trsorerie : voir le tableau Synthse du budget de trsorerie , dernire ligne trsorerie finale, colonne bilan prvisionnel
Janvier 614 200 475 780 138 420 9000 147 420 Fvrier Mars Avril 478 400 478 400 1100320 646 060 818 840 977 560 -167 660 -340 440 122 760 147 420 -20 240 -360 680 -20 240 -360 680 -237 920 mois de difficults Mai 1722240 1041200 681 040 -237 920 443 120 Juin 1722240 1357240 365 000 443 120 808 120 Bilan prvisionnel 871 120 1 124 240 -253 120 808 120 555 000

Bud. Trsor. Rec. - Bud. Trsor. Dp. = Flux net mensuel + Trsorerie initiale = Trsorerie finale

Acompte impts sir les socits : voir point 4 annexe 2 Les 2 premiers acomptes dimpts sur les socits sont verss aux dates limites et slevant respectivement 50 000 et70 000. Capital : Le capital est na pas boug, il ny a pas eu de mouvement de capital de la socit : pas de vente ni dachats de capital. Cest donc celui de lanne N quil faut reporter dans le bilan prvisionnel au 30/06/N+1, soit 1 065 000. Emprunt : Montant de lemprunt au 31/12/N = 400 000 Montant de lannuit du montant de lannuit constante : 80 000 Remboursement du capital = 40 000 Montant de lintrt couru (charge payer) = 20 000 *2 = 40 000 Dtail :
30/06/N Bilan 31/12/N Bilan prvisionnel 30/06/N+1

intrts courus = 20 000

intrts courus = 20 000

Remboursement du capital 40 000

+ +

intrt couru du 30/06/N au 31/12/ N 20 000

+ +

intrt couru du 01/01/N+1 au 30/06/ N+1 20 000

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Montant de lemprunt inscrire dans le bilan prvisionnel du 30/06/N+1 : 340 000 Montant de lannuit constante 80 000

Montant de lemprunt 400 000

Dettes fournisseurs, dettes fiscales et sociales et autres dettes : Voir tableau en page suivante Budget de trsorerie : partie 2 _budget semestriel des dpenses TTC
Janvier dettes antrieurs sur achat Achat semestre 1 frais adm (1/3) commission TVA dcaiss remboursement emprunt 20 000 20 000 50 000 20 000 20 000 Total des dettes antreiurs : 20 000 20 000 20 000 20 000 72 000 72 000 52 920 135 240 987 000 20 000 72 000 135 240 92 500 Fvrier 92 500 Mars Avril Mai Juin bilan prvisionnel

80 000

Dettes fournisseurs = total des achats du semestre Dettes fiscales = TVA dcaisser, dernire colonne Autres dettes = frais administratif + commission, dernire colonne. Rsultat de lexercice : cest la diffrence entre le capital + les dettes et lactif immobilis + lactif circulant Annexes : Annexe 1 : bilan simplifi au 31 dcembre N
Actif actif immobilis immobilisation Montant Passif Capitaux propres 1 100 000,00 capital total 1 1 100 000,00 rsultat de l'exercice total 1 Actif circulant stock de matire premire (400kg) stock de produits finis (qtt :1000) clients et comptes rattachs (1) autres crances disponibilit total 2 Dettes 16 000,00 emprunts et dettes (2) 350 000,00 fournisseurs et compte rattachs 325 000,00 dettes fiscales et sociales (3) 60 000,00 9 000,00 760 000,00 total 2 400 000,00 185 000,00 210 000,00 1 065 000,00 0,00 1 065 000,00 Montant

795 000,00

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Total

1 860 000,00 Total

1 860 000,00

(1) 10 000 de crances douteuses nettes 315 000 deffets recevoir (2) dont 20 000 dintrts courus (3) dont 50 000 de TVA dcaisser (= dettes fiscale payer en janvier) 125 000 dimpts sur les bnfices ( payer au mois davril) 35 000 de charges payer en janvier Renseignements sur le bilan du 31 dcembre N : Les effets recevoir seront encaisss en janvier. Les fournisseurs seront rgls moiti en janvier, moiti en fvrier. La ligne emprunts et dettes concerne un seul emprunt dont lchance est au 30 juin et qui est rembours par annuit constante de 80 000 . Les autres crances seront encaisses au mois de janvier. Annexe 2 : renseignements concernant lexploitation courante pour le premier semestre : Le taux de TVA applicable pour lensemble des opration est le taux normal soit 19.6%. 1. Prvision des ventes 24000 articles 400HT pour lanne N+1 Les coefficients saisonniers trimestriels dtermins statistiquement sont les suivants : Premier trimestre : 0.5 Deuxime trimestre : 1.8 Troisime trimestre : 1 Quatrime trimestre : 0.7

A lintrieur de chaque trimestre, les rythmes des ventes sont rguliers. Les conditions de paiements des rglements des clients sont les suivants : 50% au comptant 50% 30 jours fin de mois

2. Prvision des achats de matires premires : 9 000kg par mois au cours du premier trimestre 12 500 kg par mois au cours du second trimestre

Prix dachat au kg : 40 HT Les fournisseurs sont rgls raison de 50% 30 jours et 50% 60 jours. 3. Renseignement concernant la production : Trimestre 1 : 1 800 articles par mois Trimestre 2 : 2 500 articles par mois

Le cot de production dun article se dcompose de faon suivante : Matire premire 5 kg Frais variable de fabrication : 100 HT dont le rglement seffectue le mois mme Frais fixes de fabrications : ils sont estims 516 000 pour le semestre et comprennent 50% damortissements. Les frais fixes dcaisss sur le semestre ne sont pas soumis la TVA.

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4. Autres renseignements
Les frais administratifs non soumis la TVA slvent 60 000 par mois et sont rgls pour 2/3 le mois mme et pour les 1/3 le mois suivant. Les reprsentants peroivent une commission, dcaiss le mois suivant, de 5% du montant des ventes HT. Les 2 premiers acomptes dimpts sur les socits verss aux dates limites slvent respectivement 50 000 et 70 000.

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