ISCAE

Master en Contrle de gestion

Anne universitaire
2002-2003

Mmoire de fin dtudes :

Travail labor par :

Mme Bouchfaa Safaa

Encadr par :

Mr Boumesmar Mohamed ISCAE Mr Khayatei Houssaini Sad Chef de dpartement commissionnement et contrle budgtaire Mditelecom

INTRODUCTION ________________________________________________ 6 PREMIERE PARTIE_____________________________________________ 10 ANALYSE DES PROCESSUS DE LA DIRECTION CENTRALE COMMERCIALE. _______________________________________________ 10 INTRODUCTION _______________________________________________ 11 SECTION 1 : PROCESSUS DE COMMISSIONNEMENT DES DISTRIBUTEURS A.DEFINITION DES INTERVENANTS DANS LA DISTRIBUTION DES PRODUITS ET SERVICES DE MEDITELECOM _____________________________________________ 12
A.1.Prsentation de la Direction Distribution et de la Direction des Oprations Territoriales ____________________________________________________________ A.1.1.La Direction Distribution _____________________________________________ A.1.2.La Direction des Oprations Territoriales ________________________________ A.2.Les ventes par canaux directs____________________________________________ A.2.1.Force de vente directe________________________________________________ A.2.2.Own shops ________________________________________________________ A.3.Les ventes par canaux indirects __________________________________________ A.3.1.Les distributeurs ____________________________________________________ A.3.1.1. Magasins propres______________________________________________ A.3.1.2. Franchiss ___________________________________________________ A.3.1.3. Sous-agents __________________________________________________ A.3.1.4.Circuits alternatifs _____________________________________________ A.3.2.Les grandes surfaces_________________________________________________ A.3.3.Les Distributeurs Spcialiss __________________________________________ B.ANALYSE DU PROCESSUS DE COMMISSIONNEMENT _______________________ B.1.Dfinition des principales commissions ____________________________________ B.1.1. Commissions Post-pay______________________________________________ B.1.2. Commissions Pr-payes_____________________________________________ B.2.Liquidation des commissions ____________________________________________ B.2.1.Liquidation des commissions Post-pays _________________________________ B.2.2.Liquidation des commissions Pr-payes_________________________________ B.3.Les contrles Cls existants au niveau du systme de commissionnement__________ B.3.1.Commissions Post-payes ____________________________________________ B.3.2.Commissions Pr-payes _____________________________________________ 12 12 13 14 15 15 16 16 17 17 17 17 18 18 18 18 18 19 21 21 22 26 26 27

C.LES DEFAILLANCES RELEVEES AU NIVEAU DU SYSTEME

COMMISSIONNEMENT ____________________________________________________ 28

C.1.Origines des dfaillances _______________________________________________ 28 C.2.Degr actuel de maturit des processus____________________________________ 30 C.3.Principales recommandations et pistes damlioration ________________________ 33

SECTION 2 : LE PROCESSUS LOGISTIQUE _______________________ 34

A.LA POLITIQUE DAPPROVISIONNEMENT DE MEDITELECOM _______________ 34

A.1.Dfinition des intervenants ______________________________________________ A.1.1.Le prestataire logistique de Mditelecom : Gestion de stock__________________ A.1.2.Gestion de lactivit logistique par les grossistes___________________________ A.2.Schma explicatif du processus __________________________________________ 34 35 35 36

B.ANALYSE DU PROCESSUS DES SUBVENTIONS ET DES MARGES VERSEES AUX

GROSSISTES _____________________________________________________________ 36

B.1.Principe des subventions et marges verses _________________________________ B.2.Analyse dtaille du processus ___________________________________________ B.3.Les contrles Cls existants au niveau du processus logistique _________________ B.3.1.Dlais de livraison __________________________________________________ B.3.2.Les rejets IMEIS____________________________________________________ B.3.3.Les fichiers de traabilit _____________________________________________ C.LES DEFAILLANCES RELEVEES AU NIVEAU DE LA LOGISTIQUE _____________ C.1. Origines des dfaillances_______________________________________________ C.1.1.Approvisionnement des grossistes en cartes S.I.M _________________________ C.1.2.Approvisionnement des grossistes en terminaux ___________________________ C.1.3.Approvisionnement des distributeurs et des P.O.S__________________________ C.1.4.Subventions et commissionnements des grossistes _________________________ C.2.Impact des risques sur le systme dinformation du contrleur de gestion _________ C.3.Principales recommandations et pistes damlioration ________________________

36 38 41 41 41 41 44 44 44 45 46 47 48 49

CONCLUSION 1ERE PARTIE _____________________________________ 53 DEUXIEME PARTIE ____________________________________________ 54 MISE EN PLACE DUN SYSTEME DE CONTROLE BUDGETAIRE PROACTIF _____________________________________________________ 54 INTRODUCTION _______________________________________________ 55 SECTION 1 : MISE EN PLACE DOUTILS DANALYSES ____________ 58 A.ELABORATION DES OUTILS DANALYSES AU NIVEAU DES OPERATIONS _____ 58
A.1. Niveau subvention Pr-paye ___________________________________________ A.2.Niveau subvention Post-pay ____________________________________________ A.3.Niveau marge Grossistes _______________________________________________ A.4.Niveau marge Distributeurs _____________________________________________ B.ELABORATION DES OUTILS DANALYSES AU NIVEAU DU BUDGET ___________ B.1.Gross-Adds : G.A._____________________________________________________ B.2.Churn ( taux dannulation) _____________________________________________ B.3. S.A.C (Subscriber Acquisition Cost) ______________________________________ B.4.A.R.P.U ( Average Revenue Per User) _____________________________________ B.5.Pay-back ( Retour sur Investissement) ____________________________________ 58 59 59 60 60 60 60 61 62 62

SECTION 2 : PROPOSITION DUNE NOUVELLE APPROCHE DU CONTROLE BUDGETAIRE ______________________________________ 64 A.ELABORATION DUN TABLEAU DE BORD PRO ACTIF_______________________ 64
A.1. Nouvelle approche du contrle de gestion _________________________________ 64 A.2.Les phases de passage dun contrle budgtaire un contrle de gestion budgtaire 64 A.3. Mise en place dun tableau de bord stratgique la DCO de Mditelecom________ 68

A.3.1 Dfinition _________________________________________________________ A.3.2. Caractristiques du tableau de bord stratgique ___________________________ A.3.3.Mise en place dun Balanced Scorecard__________________________________ A.4.Procdures dexploitation dun Balanced Scorecard__________________________ A.5.Optimiser lutilit dun Balanced Scorecard ________________________________

68 69 70 72 76

B.VERS UNE MEILLEURE EFFICACITE DU SYSTEME DINFORMATION DU

CONTROLEUR DE GESTION ________________________________________________ 77

B.1.Impact des NTIC dans le systme dinformation du contrleur de gestion _________ B.2. Les systmes dinformation stratgiques ___________________________________ B.2.1.Le datawarehouse ___________________________________________________ B.2.2 Les datamarts ______________________________________________________ B.2.3 Les OLAPs _______________________________________________________ B.2.4.Le datamining ______________________________________________________ B.2.5 Les groupwares_____________________________________________________ B.2.6. Le workflow ______________________________________________________ B.3. Fiabiliser le Reporting_________________________________________________

77 78 78 79 80 80 80 81 81

CONCLUSION 2EME PARTIE _____________________________________ 84 CONCLUSION GENERALE ______________________________________ 86 ANNEXE 1 _____________________________________________________ 89 ANNEXE 2 _____________________________________________________ 90 ANNEXE 3 _____________________________________________________ 91 ANNEXE 4 _____________________________________________________ 92 ANNEXE 5 _____________________________________________________ 93 ANNEXE 6 _____________________________________________________ 94 ANNEXE 7 _____________________________________________________ 95 ANNEXE 8 _____________________________________________________ 96 BIBLIOGRAPHIES ET SOURCES _________________________________ 97

Je tiens remercier vivement toutes les personnes qui , de prs ou de loin , ont contribu la ralisation de mon mmoire de fin dtudes , et je remercie plus particulirement le personnel de Mditelecom pour son amabilit , son coute et son esprit coopratif. Jadresse galement mes vifs remerciements Mr Khayatei Houssaini Sad , qui a apport une aide prcieuse pour llaboration de ce mmoire , et Mr Boumesmar , qui a bien voulu mencadrer au niveau de lISCAE.

Bouchfaa Safaa

INTRODUCTION
Le 02 Aot 1999, Mditelecom remporta lappel doffre pour lattribution de la 2me licence de tlphonie mobile au Maroc , en concurrence avec les principales entreprises de tlphonie mobile du monde. Mditelecom est issu dun partenariat idal entre des leaders marocains de lindustrie et de la finance et deux multinationales du secteur des tlcoms. Forts dexpriences internationales , les groupes Tlfonica et Portugal Tlcom apportent leur matrise des nouvelles technologies des tlcommunications. Leaders dans leurs activits respectives , les partenaires marocains de Mditelecom investissent dans le domaine des nouvelles technologies de linformation . LE GROUPE TELEFONICA INTERCONTINENTAL , raison de 30 ,5%, oprateur global cot dans les principales bourses du monde et 1re multinationale espagnole , affiche un des plus gros chiffre daffaires mondiaux du secteur .Centr sur les tlcoms et les multimdias , le Groupe Tlfonica fournit des centaines de moyens daccs aux utilisateurs finals. LE GROUPE PORTUGAL TELECOM , hauteur de 30,5% , le plus grand groupe de tlcommunication et multimdia au Portugal est galement prsent sur les marchs financiers mondiaux. Engag dans la tlphonie fixe et mobile , PORTUGAL TELECOM vise un dveloppement important grce au secteur des tlcoms et multimdia , adossant sa croissance sur des secteurs et des marchs fort potentiels. LE GROUPE BMCE BANK, hauteur de 6,67% , apporte sa connaissance approfondie du tissu socio-conomique du pays . Le 1er groupe financier Marocain affirme ainsi sa volont dentreprendre en sengageant dans le plus gros investissement priv de lhistoire du Maroc moderne. SOCIETE HOLDCO AFRIQUIA, hauteur de 11%, holding ptrolire possdant une grande exprience et acteur majeur dans le dveloppement spectaculaire de la distribution des hydrocarbures.

LA CAISSE DE DEPOTS ET DE GESTION , hauteur de 8% , investisseur financier de rfrence , confirme avec sa participation au capital de Mditelecom son engagement dans les grands projets qui contribuent lavenir du pays . Les 13,33% restant sont rpartis entre 2 compagnies dassurances nationales , raison de 6,67% pour la R.M.A et 6,66% pour AL WATANYA. Voir annexe 1. Mditelecom a pour mission de devenir loprateur de rfrence dans la tlphonie mobile au Maroc. Elle croit fermement au transfert de technologie et la prise en charge locale de tous les aspects fonctionnels et managriaux de lentreprise .Le respect de lindividu et la recherche de lexcellence mettent cet objectif sa porte brve chance. Guide par les 4 valeurs phares : Qualit, Orientation client, Innovation et Accessibilit , et comme entreprise citoyenne , Mditelecom cultive le respect de la clientle en privilgiant transparence et accessibilit . Une structure de rseau permet de fournir une trs grande qualit et disponibilit du rseau Mditelecom , au mois de Juin 2002 le taux de disponibilit rseau est de 99,3% , et le taux de congestion peru par le client est de 0 ,22%. Acteur conomique et industriel de 1er ordre , Mditelecom se donne pour mission daccompagner le Maroc dans sa politique librale en crant de nouveaux liens et de nouvelles communauts pour mettre le citoyen au cur de la nouvelle gnration de la communication. Lenvironnement actuel dans lequel les oprateurs de tlcommunications rendent leurs services exigent que ceux-ci adoptent des modles de gestion avancs leur permettant de faire face aux nouvelles exigences imposes par le march lui-mme ainsi que par le rgulateur. Cest dans ce contexte gnral que Mditelecom a connu une forte croissance ds le dbut de son activit , en prenant en considration les particularits du march marocain. Cette croissance sest dveloppe dans un entourage de forte concurrence due la position dominante que lautre oprateur exerce sur le march. Par consquent , la croissance des ressources que doit grer Mditelecom dans la phase o elle se trouve actuellement ainsi que les difficults dues sa situation par rapport la

concurrence et au contexte rglementaire , rendent ncessaire la mise en place dun systme de contrle budgtaire proactif permettant dorienter , danticiper , de mesurer la performance et de proposer des actions correctives en temps rel afin dajouter de la valeur lentreprise. De l dcoule mon plan de travail de recherche. Ainsi , nous aborderons dans une 1re partie lanalyse des processus de la Direction Centrale Commerciale o nous analyserons en dtail lexistant ayant trait aussi bien aux commissions verses aux distributeurs quaux marges et subventions verses aux grossistes , nous tayerons par la suite les dfaillances recenses. En effet le contrle effectu par le dpartement commissionnement savre insuffisant dans la mesure o il ny a pas de vritables gardes fous au niveau de ce contrle , puisque de nombreuses dfaillances ont t releves ; par exemple : perte de contrats dabonnement faxs lunit dactivation , erreurs de renseignements des codes IMEI sur les contrats dabonnements, saisie manuelle des codes IMEI par les oprateurs ce qui donne lieu des erreurs , perditions des donnes au niveau du systme.. Ces dfaillances conduisent un risque majeur qui est celui de majorer ou de minorer les commissions verses aux distributeurs , celles -ci constituent approximativement elles seules 25% du chiffre daffaires relatif aux Post-pay et Pr-pay. Nous nachverons cependant pas cette 1re partie sans proposer des recommandations et des pistes damlioration des processus. Lexistant montre aussi que le systme dinformation du contrleur de gestion peut ne pas tre fiable , il faut par consquent mettre dabord des gardes fous pour optimiser le systme de contrle interne , et ensuite veiller au respect du budget allou la Direction Centrale Commerciale. En effet le dpartement commissionnement contrle galement le budget, son principal souci est de veiller ce que celui-ci soit respect. Or , ce qui se passe cest que le comportement du march et surtout la concurrence trs acharne oblige des fois ne pas respecter ce budget et passer outre, ce qui constitue une vritable contrainte dans la mesure o le revenu gnr par un client activ peut tre infrieur aux cots commerciaux engags.

Ainsi ,on propose dans une 2me partie la mise en place dun certain nombre dindicateurs qui permettront de donner des signaux dalerte avant mme que le dpassement budgtaire ne se produise et de prendre ainsi en temps rel les mesures qui simposent de faon corriger les carts rels ou potentiels. Il sagit en fait de mettre en place un systme de contrle budgtaire proactif qui sera un vritable outil de communication , un outil du responsable dactivit et un outil daide la dcision et de pilotage dans le sens o nous proposons de passer dun contrle budgtaire traditionnel subi comme un exercice administratif sans grand intrt par les responsables une procdure accepte comme un acte volontariste , constructif, conduisant un engagement contractuel interne. Ce systme aura pour objectif une meilleure matrise des risques , et une plus grande convergence avec les directives gnrales. Nous verrons galement dans une dernire section comment apprhender une meilleure efficacit du Systme dInformation au sein de Mditelecom en incluant limpact des NTIC , et de linformatique dcisionnelle. Enfin nous conclurons sur une proposition de charte du contrleur de gestion mettre en place par mtier et qui donnerait des prcisions sur les vraies missions du contrleur de gestion.

PREMIERE PARTIE

ANALYSE DES PROCESSUS DE LA DIRECTION CENTRALE COMMERCIALE.

INTRODUCTION
Lorganigramme de Mditelecom est dfini dans lannexe 2. Nous allons nous focaliser uniquement sur la Direction Centrale Commerciale dont la mission est de : Dfinir la stratgie commerciale et assurer le pilotage de la force de vente sadressant aussi bien aux clients particuliers quaux entreprises dans tout le territoire national. Etablir et suivre les accords de distribution ncessaires pour rendre accessible les produits et services Mditelecom toutes les chelles de la population. Mettre en place les dispositifs ncessaires pour rendre accessible les produits et services de Mditelecom toutes les chelles de la population. Mettre en place les dispositifs ncessaires pour laccrditation et la supervision des points de ventes et points de services Mditelecom. Grer les circuits dapprovisionnement des cartes S.I.M , cartes de recharges, terminaux ainsi que tous les produits de support la vente. Dfinir et veiller lapplication et au suivi du systme de commissionnement des distributeurs. Grer la ligne directe partenaire pour assurer le support direct aux points de vente.

La Direction Centrale Commerciale chapeaute 4 directions prsentes dans le schma suivant : D. Centrale Commerciale

D.Nouveaux Projets

D. Oprations Territoriales

D. Distribution

Force directe de vente

D. Oprations Commerciales

Au niveau de la Direction des Oprations Commerciales , elle se dcompose en 3 dpartements :

D. Oprations Commerciales

Administration planification et Roll out

Commissionnement et contrle budgtaire

Logistique et S.A.V

Administration planification des donnes

Roll Out

Commissionnement

Contrle budgtaire

Logistique

S .A.V

Cest le dpartement commissionnement et le dpartement logistique qui seront concerns par notre travail de recherche et qui feront lobjet de dveloppement plus largi dans les paragraphes qui suivront.

Section 1 : Processus de commissionnement des distributeurs A.Dfinition des intervenants dans la distribution des produits et services de Mditelecom
A.1.Prsentation de la Direction Distribution et de la Direction des Oprations Territoriales A.1.1.La Direction Distribution La direction de distribution a pour rle de grer les relations avec les distributeurs travers des S.P.O.C (Single Point Of Contact), ceux-ci constituent un vritable pont entre Mditelecom et son rseau de distribution . Au dbut de lactivit de Mditelecom, les S.P.OC devaient faire le maximum pour permettre aux distributeurs de raliser leurs performances et de booster le chiffre daffaires dans de meilleures conditions tout en ayant une stratgie Win-Win , ainsi les S.P.O.C avaient pour mission dassister le distributeur , duniformiser les structures (mettre en place une structuretype), de prospecter le march , de se dplacer sur les points de ventes (essayer de prendre contact avec les vendeurs et les clients ) , ils avaient aussi un rle de formateur et de

conseiller, dans la mesure o ils pouvaient donner une formation aussi bien aux distributeurs quaux vendeurs sur les points de ventes. Ils pouvaient aussi les assister sur le plan financier ou commercial, afin quil y ait une rciprocit des informations . Aprs les deux annes de dmarrage , la Direction Distribution a actuellement pour mission une optimisation des ressources , en tablant plus sur une bonne matrise des charges et une rduction des cots . La Direction Distribution se fixe ainsi comme objectif un dveloppement stratgique du business , et les S.P.O.C doivent autant que faire se peut, rationaliser les cots en tablissant des matrices danalyses du risque des distributeurs. Lorganigramme de la Direction Distribution est le suivant :

Direction Distribution

Responsable distribution SPOC

Grandes surfaces Magasins propres

Back office

A.1.2.La Direction des Oprations Territoriales La Direction des Oprations Territoriales est dcompose en 5 rgions : Rgion Est, Rgion Casa, Rgion Rabat , Rgion Sud, et Rgion Nord. Son but est de superviser , conseiller , faire un suivi des points de vente, et dvelopper la capillarit. La Direction des Oprations Territoriales comprend des superviseurs qui sillonnent tout le rseau travers le Maroc et qui interviennent plusieurs niveaux : 1. Au niveau de louverture des magasins : vrifier que toutes les conditions sont remplies : chanage , superficie , localisation rgion. 2. Au niveau du vendeur : sa qualit, ses comptences ,celui-ci est soumis un quiz pour voir son aptitude grer un magasin , sa connaissance du produit.

3. Au niveau du dveloppement technique du rseau : autrement dit ; sil y a une implantation de BTS , il faut faire en sorte que Mditelecom y ouvre un magasin. 4. Au niveau de la capillarit des magasins : l o Mditelecom nest pas encore l , elle doit sy implanter . 5. Au niveau du systme de notation Shop Quality :Le Shop Quality comprend les critres suivants : Full Image : Le P.O.S1 doit commercialiser exclusivement toutes les lignes de produits Mditelecom. Localisation . Point de service : dpend de la qualit du service aprs vente effectu par le P.O.S. Achalandage : Selon la prsentation du P.O.S et la qualit de son achalandage. Fraude .

Lorganigramme de la Direction des Oprations Territoriales est le suivant :

Direction Oprations territoriales

Rgion Est

Rgion Casa

Rgion Rabat

Rgion Sud

Rgion Nord

A.2.Les ventes par canaux directs Mditelecom sest fix comme objectif de se focaliser sur son mtier de base qui est lexploitation du trafic au niveau de la 2me licence G.S.M . Pour la commercialisation elle sest adresse un rseau de distributeurs qui sont des spcialistes dans la matire afin de rduire son niveau les investissements en terme de mise en place des P.O.S. Le rseau de distribution de Mditelecom est constitu de canaux directs et indirects : On peut rsumer ces canaux de distribution dans le schma suivant :
1

P.O.S : Point of sales : point de ventes.

MEDITELECOM

Canaux de ventes directes

Canaux de ventes indirectes

Magasins propres

Forces de vente directe

Distributeurs

Grandes surfaces

Circuits alternatifs

Magasins propres

Franchis

Sous-agent

A.2.1.Forces de vente directe La force de vente directe a pour mission dtre le leader sur le march en tant que consultants Mditelecom pour apporter des solutions aux entreprises Marocaines . Elle a pour rle de collaborer avec les distributeurs afin de prospecter de nouveaux marchs au niveau rgional : mettre leur disposition des moyens et supports de ventes , et assurer limplantation de la stratgie Mditelecom au niveau des 5 rgions du Maroc. La force directe de vente met aussi en place un systme de reporting efficace pour juger de la performance , et par l mme dcider dun plan de rtribution affect aux distributeurs.

A.2.2.Own shops Les Own shops , cest des magasins lous par Mditelecom : Leurs objectifs stratgiques sont : Dvelopper un vritable canal de distribution qui soit performant et efficace. Agir comme un rfrentiel pour les distributeurs. Offrir un service personnalis aux clients .

Les Own shops doivent tre bien localiss dans un passage trs frquent afin de renforcer le positionnement de Mditelecom sur le march et dasseoir une bonne visibilit.

A.3.Les ventes par canaux indirects Le schma des ventes par canaux indirects est dtaill dans lannexe 3 :

A.3.1.Les distributeurs Le distributeur , est un agent de Mditelecom, il peut tre une personne physique ou morale indpendante qui sengage raliser pour le compte de Mditelecom des activits se rapportant la promotion et la commercialisation des services de tlphonie cellulaire de norme G.S.M ainsi que les fonctions rattaches labonnement ces services entre Mditelecom et le client aux relations avec ce dernier en lui assurant un service correct et toutes les prestations connexes. Il est tenu de conserver et de dvelopper le leadership dans les produits et services commercialiss sur la base des objectifs communs suivants : Obtenir la plus grande disponibilit possible des services pour les clients , pour conserver la plus grande part de march . Assurer que les services offerts rempliront les conditions et les attentes des clients. Atteindre la plus grande satisfaction possible des clients , en adaptant les services offerts aux besoins actuels et futurs de ceux-ci. Promouvoir le dveloppement des distributeurs , en leur fournissant les moyens dobtenir une meilleure efficacit dans la gestion de leur affaire et du service quil commercialise. Obtenir un haut niveau de qualit dans les processus que gre le distributeur pour la commercialisation des services : service au client, information et formation sur le service offert, inscription au service, changements administratifs, service aprs-vente, gestion de tlphone mobile et autres . Amliorer les systmes de communication entre Mditelecom et les distributeurs, en particulier ceux relatifs au service de consultations et rclamations de distributeurs , et la liquidation de perceptions et de commissions pour la commercialisation de Services. Prvenir les dfauts et le manque de qualit dans toutes les oprations ralises pour la commercialisation des services , ainsi que prvenir le non-respect des normes figurant dans le contrat de distribution.

Les distributeurs de Mditelecom sont : 1. Afrinetworks : Groupe Afriquia. 2. Mobile com. : Groupe CBI. 3. Galaxy : Aiwa. 4. Komaroc : Kodak. 5. First Telecom : SMH. 6. Bestmark : Supermarch informatique. 7. Mobile phone : SICOTEL. 8. Corporate Telecom. 9. Ilacom : MIFA. 10. Liberty Tel: Avenir Tlecom. 11. Ave phone. Ces distributeurs peuvent tre propritaires de leurs propres magasins ou des franchiseurs.

A.3.1.1. Magasins propres A ce niveau , les distributeurs dveloppent leurs propres chanes de magasins .

A.3.1.2. Franchiss Les franchiss sont lis aux distributeurs par un contrat portant engagement de non concurrence et expressment autoris par Mditelecom. Les franchiss sont propritaires de leurs magasins et doivent remplir certaines conditions comme par exemple disposer dune grande superficie de magasin , avoir une bonne connaissance du produit , et aussi un haut niveau de service.

A.3.1.3. Sous-agents Les sous-agents ont dj une activit qui leur est propre et laquelle ils annexent une activit de vente des produits et services Mditelecom.

A.3.1.4.Circuits alternatifs Ils sagit de tous les circuits qui ne vendent que les cartes recharges par exemple : Bureaux de tabacs , piceries

A.3.2.Les grandes surfaces Elles sont au nombre de 3 : Marjane (filiale du groupe O.N.A), Le Comptoir (filiale du groupe BENSALAH) , et Makro (filiale du groupe METRO).

A.3.3.Les Distributeurs Spcialiss Les distributeurs spcialiss ont pour seul objectif de ne marchander que les entreprises , ils nont pas de magasins .

B.Analyse du processus de commissionnement

B.1.Dfinition des principales commissions Mditelecom rmunre les prestations de ses partenaires par lintermdiaire des commissions.

B.1.1. Commissions Post-pay Il existe 5 types de commissions : Commission pour inscription : commission variable paye pour les inscriptions effectues au cours du mois N moins les annulations et les suspensions. Primes daccs au service dabonnement : Commission variable paye par inscription faite avec vente du terminal exclusivement Mditelecom en fonction de la dure du contrat (24 ou 12 mois) et la gamme du terminal (Haute , moyenne , ou basse). Prime de permanence : Commission fixe applique tous les distributeurs pour les clients nayant jamais t annuls ou suspendus et toujours actifs aprs 13 mois. Commission du portefeuille : Commission variable relative aux paiements des factures au cours du mois N, quelque soit la date dmission de la facture ; elle est fonde sur la rentabilit (temps dutilisation) du client dun distributeur. Commission pour ralisation des objectifs : Commission en fonction des objectifs dactivit commerciale assigne aux distributeurs chaque mois, cette commission sapplique sur les inscriptions nettes nayant pas subit dannulations ou de suspensions au cours du mois de la liquidation.2

Liquidation : Paiement des commissions.

B.1.2. Commissions Pr-payes On recense 5 types de commissions : Commission pour activation : Commission fixe paye pour les activations effectues au cours du mois : 19 dhs par activation nette paye au P.O.S ayant vendu le Pack. Commission pour utilisation : Commission fixe 1% paye au distributeur pour chaque activation ayant recharge pendant une priode de 36 mois de la date dactivation. Prime de permanence : Commission fixe 4% paye au distributeur pour chaque activation ayant procde 2 recharges pendant une priode de 36 mois de la date dactivation , cette commission sera verse au P.O.S qui aura vendu le pack et non pas celui qui aura vendu les recharges. Commission pour ralisation des objectifs : en fonction des objectifs dactivit commerciale assigns aux distributeurs chaque mois. Si Degr Ralisation Objectif (D.R.O)< 50% ; C.O= 0. Si 50%= D.R.O.< 125% Si D.R.O. 125% savoir : 1.Full image et spcialisation. 2.Localisation. 3.Service aprs vente. 4.Marchandising. 5.Fraude. On peut regrouper lensemble des concepts de rtribution dans le tableau ci-aprs : ; ; C.O= 5 dhs. C.O= 10,50 DHS .

Commission Shop Quality : Montant fixe , pay suivant des critres spcifiques

Concepts Marge

But
Rcompenser les flux financiers et de produits dans le canal

Dfinition
Lagent peroit cette marge quand le produit est vendu . Dpend du prix du produit. Exigible quand le client ralise le 1er appel. Dpend de la complexit de la vente du produit.

Activation

Rcompenser leffort commercial de vendre le produit

Objectifs

*Encourager

ladoption

de

la

Bas sur la ralisation des objectifs . Dpend des objectifs de ngociations (activations nettes,)

gestion par objectifs. *Stimuler la rotation du produit.

Permanence (Air-time)

Rcompenser la captation des clients rentables

Exigible quand le client paie un certain montant Mditel. Dpend du modle de consommation Bas sur le trafic sortant gnr. Dpend du volume et de la qualit de la clientle.

Portefeuille

Rcompenser la gestion de la clientle et le service client

Shop-Quality *Rcompenser la gestion des Dpend des caractristiques et performances du

points de vente . *Rcompenser les P.O.S valeur ajoute. P.O.S.

Prime daccs Subventionner les terminaux

Bas sur la diffrence entre le prix de vente du tlphone et le prix de transfert.

La valeur assigne chaque concept est spcifique chaque produit , canal et point de vente .

Concepts Marge

Produit
Prix du produit

Canal

P.O.S ( point de vente)

La mme pour tous les fonction de la politique du canaux distributeur

Activation

Plus

leve

pour La mme pour tous les fonction de la politique du canaux distributeur

contrats plus chers

Objectifs

Flexible

Plus

faible

pour

les fonction de la politique du distributeur

grandes surfaces.

Permanence

Plus

tt

pour

les La mme pour tous les fonction de la politique du canaux distributeur

meilleurs utilisateurs

Portefeuille

La mme pour tous les fonction de la politique du canaux distributeur Dpend de limage , des

Shop-Quality

Distributeurs

services

Prime daccs Promotion spciale

Distributeurs

fonction de la politique du distributeur

B.2.Liquidation des commissions La liquidation sapplique tout Post-pay et Pr-pay dont lactivation a t gnre par lintermdiaire dun distributeur et dun point de vente. B.2.1.Liquidation des commissions Post-pays Le paramtrage des donnes sur le mode de commissionnement et de la liquidation est appliqu par le dpartement systme travers SIRIO3.
3

SIRIO : Cest une application qui reprend lensemble des informations Post et Pr pay, cest un systme traitant les activations , cartes Sim , annulations et suspensions.

-Avant la fin de chaque mois , le dpartement systme effectue une extraction des diffrents montants paramtrs par le dpartement commissionnement et envoie celui-ci un listing exhaustif de ces montants pour vrification et correction en cas derreurs avant la clture du mois de liquidation . -A la fin du mois, le dpartement systme extrait les informations de SIRIO , traite et calcule les diffrentes commissions du Post-payes lies au concept de la liquidation et gnre ce titre des rapports danalyses rpartis par type de commission, par distributeur . -Le dpartement commissionnement , selon un modle alternatif de contrle et de calcul des commissions , extrait les informations des rapports systme et les introduit au niveau du modle afin de calculer les montants des commissions . -Une vrification par chantillon est effectu au niveau de SIRIO sur lensemble des rapports fournis. -A partir de SIRIO , sera gnre linformation correspondante la facturation du trafic client et contrats dabonnement Post-pay. -Le dpartement systme gnre les rapports de liquidation et les factures pro-formats par type de commission , et par distributeur. -Aprs avoir inform et valid linformation avec la Direction Financire , le dpartement commissionnement envoie chaque distributeur , par courrier remis au S.P.O.C , lensemble des fichiers de la liquidation relatifs son rseau sur disquette . -Par la suite , le dpartement commissionnement produit un rapport statistique mensuel , englobant lensemble de lactivit Post-pay et lenvoie la Direction Centrale Commerciale ainsi qu la Direction Financire. -Le dpartement commissionnement envoie toutes les factures signes par les distributeurs la Direction Financire pour paiement.

B.2.2.Liquidation des commissions Pr-payes Le paramtrage des donnes sur le mode de commissionnement et de la liquidation est appliqu par le dpartement systme travers SIRIO. Toute livraison de la part des distributeurs doit faire lobjet dans les heures qui suivent dun envoi de fichier de traabilit , celui-ci est une interface entre le distributeur et Mditelecom.

-A la fin de chaque mois , le dpartement systme extrait les informations de SIRIO et PPS4 , traite et calcule les diffrentes commissions du pr-pay et gnre , ce titre des rapports danalyse rpartis par type de commission et par distributeur. -Le dpartement commissionnement selon un modle alternatif de contrle et de calcul des commissions , extrait les informations du systme SIRIO ,PPS et des rapports danalyses et les introduit au niveau du modle afin de calculer les montants des commissions . -A partir de SIRIO , sera gnre linformation correspondante la facturation par trafic des clients du pr-pay. Le dpartement systme gnre les rapports de liquidation et les factures pro-formats par type de commission , par distributeur. -Aprs avoir inform et valid avec la Direction Financire , celle-ci procde aux paiements des commissions mensuelles aux distributeurs. -Par la suite , le dpartement commissionnement produit un rapport statistique mensuel, englobant lensemble de lactivit du mois et lenvoie la Direction Centrale Commerciale ainsi qu la Direction Financire , le dpartement procde , par la suite , larchivage de tous les documents mensuels et lenvoi des factures signes par les distributeurs la Direction Financire pour paiement. Voici ci-aprs le diagramme relatif la liquidation Post-pay et Pr-pay :

PPS : systme traitant lactivit du pr-pay (activation, recharges..)

1.Post-pay :

Dpartement systme -Paramtre les commissions. -Calcule les commissions. -Produit les rapports et les factures Commissions Calcules par le Systme

Rapport de contrle et les factures

Paramtrage SIRIO

Vrification

Ecart

SIRIO Activations Annulations Montants pays par les abonns

Dpartement commissionnement -Calcul des commissions -Vrification des calculs -Production des rapports tats et factures

Commissions Calcules par le Dpartement commissionnement

Demande pour Explication des carts

Rapport mensuel Etats -factures

Dpartement financier

-Comptabilit -Facturation Fin

2.Pr-pay
Dpartement logistique Approvisionnement

Rapport de contrle Et les factures

Dpartement systme

Fichier de traabilit

-Paramtrer les commissions -Calculer les commissions -Produire des rapports et factures

Commissions calcules par le systme

Paramtrage

SIRIO

Vrification
SIRIO et PPS Activations Annulations Recharges

Ecart
Dpartement commissionnement -Calcul des commissions -Vrification des calculs -Production des rapports , tats et factures Commissions calcules par le Dpartement commissionnement Demande pour Explication des carts

Rapport mensuel, tats, factures

Dpartement financier -Comptabilit -Facturation

Fin

B.3.Les Contrles Cls existants au niveau du systme de commissionnement Le contrle et la validation des donnes des liquidations Post-payes et Pr-payes rpondent des critres prcis permettant la vrification de lexactitude des montants des commissions verses aux partenaires de Mditelecom. Le contrle se fait par des tableurs annexes qui sont des outils crs par le dpartement commissionnement et qui permettent de calculer et de vrifier les commissions calcules par le systme, cest aussi un lment de synthse permettant de donner une ide globale de lactivit de chaque distributeur durant un mois de liquidation .

B.3.1.Commissions Post-payes a. Contrle des montants -Le dpartement commissionnement reoit par mail les rapports danalyses et les montants des commissions gnres par le systme et les compare avec les montants des commissions calculs par le dpartement commissionnement. -Sil existe un cart entre les deux montants, le dpartement commissionnement relance des investigations afin de rsoudre ces carts. -Si les carts persistent toujours, une demande est introduite auprs du dpartement systme pour explication des carts ainsi quune note dinformation pour la direction.

b.

Contrle des inputs

-Les rapports de liquidation et les factures pro-formats sont envoys, par courrier, au dpartement commissionnement afin de regrouper toutes les informations sur la liquidation du mois et de procder la vrification de lexactitude des inputs. -Si des carts ont t identifis , on relance des investigations et un contrle des carts au niveau du systme ainsi quau niveau du dpartement commissionnement est fait . -Une fois les erreurs identifies, elles doivent tre corriges au niveau de la Direction Systme et la liquidation doit tre relance , sil ny a pas dcarts , le dpartement commissionnement envoie le rapport de contrle mensuel , les tats et les factures pro-formats pour le dpartement financier pour information et paiement.

B.3.2.Commissions Pr-payes a. Contrle des montants

-Le dpartement commissionnement reoit par mail les rapports danalyse et les montants des commissions gnres par le systme et les compare avec les montants des commissions calcules par le dpartement commissionnement. -Sil existe un cart entre les deux montants , le dpartement commissionnement relance des investigations afin de rsoudre ces carts . -Si les carts persistent toujours , une demande est introduite auprs du dpartement systme pour explication des carts ainsi quune note dinformation pour la direction . -Aprs correction des erreurs, la liquidation est relance par la Direction Systme .

b.

Contrle des inputs

-Les rapports de liquidation et les factures pro-formats sont envoys , par courrier , au dpartement commissionnement afin de regrouper toutes les informations sur la liquidation du mois et de procder la vrification de lexactitude des inputs. -Si des carts ont t identifis , on relance des investigations et un contrle des carts au niveau du systme ainsi quau niveau du dpartement commissionnement est fait , aprs identification des erreurs et leurs corrections, la liquidation est relance par la direction Systme. -Sil ny a pas dcarts , le dpartement commissionnement envoie le rapport de contrle mensuel, les tats et les factures pro-formats pour le dpartement financier pour information et paiement. Le contrle effectu par le dpartement commissionnement concernent uniquement le calcul des montants des commissions qui vont tre verses aux distributeurs , il sagit de comparer ce qui a t produit par le systme informatique comme commissions verser et le modle alternatif de contrle tabli par le dpartement commissionnement , nanmoins, ce contrle nenglobe pas les donnes non financires , il sintresse seulement aux montants des commissions , abstraction faite de certaines vrifications : comme le N IMEI et sa traabilit. En effet , un n IMEI attribu par erreur un distributeur ne peut pas tre dtect par le dpartement commissionnement dans la mesure o il ne dispose pas de moyens pour retrouver la trace des n IMEI errons ou attribus par erreur , cest au niveau du distributeur ls qui na pas touch sa commission qui va ragir et va ainsi tablir une rclamation, celle-ci

risque de prendre beaucoup de temps : par exemple les rclamations de lanne 2000 sont encore encours de traitement en 2003. Ainsi , on peut dire que le contrle mis en place par le dpartement commissionnement est indispensable dans la mesure o il contrle les montants des commissions verses celles-ci constituent elles seules 25% du C.A. de Mditelecom, mais en mme temps insuffisant dans le sens o on a recens certaines dfaillances au niveau de tout le processus commissionnement , ces dfaillances vont altrer la fiabilit du systme dinformation du contrleur de gestion .

C.Les dfaillances releves au niveau du systme commissionnement

Les commissions verses aux distributeurs sont calcules automatiquement par SIRIO. Le processus de liquidation fait apparatre des rejets des codes IMEIS ce qui influencent sur tout le processus des commissions verses aux distributeurs .

C.1.Origines des dfaillances Lanalyse de lexistant permet de recenser des dfaillances au niveau du processus , ces points faibles ont t relevs lors des entretiens individuels . Ces dfaillances qui sont recenses ci-dessous sont classes par type : O : Organisationnel : manque de dfinition des responsabilits : Qui fait quoi ? il ny a pas une personne ddie la tche dtermine ce qui fait que celle-ci est excute par plusieurs collaborateurs. F : Problme de forme : manque de documents de supports , certains programmes de SIRIO ne sont pas activs . PI : Procdure inexistante . PA : Procdure non applique. S : Manque de couverture par les systmes dinformation : absence dapplications informatiques pour automatiser certaines tches . Les indicateurs cls sont : ( voir annexe 4 et 5) Les commissions par distributeur et par mois. Le dlai moyen de calcul des commissions . Le dlai moyen de rglement . Le nombre danomalies par catgorie.

Le nombre de rclamation lies aux commissions.

Les critres dterminants sont : Contrle des codes IMEI (processus liquidation). Condition des contrats dabonnement (plan tarifaire, dure, mode de prlvement). Annulation et suspensions . Encaissement des abonnements et des consommations par mois. Taux de commissionnement (ou montant des commissions unitaires ) Code point de vente et code distributeurs. Objectifs annuels et mensuels .

Les points faibles relevs ainsi que leur type sont classs dans le tableau suivant :

Points faibles 1 Contrats de vente mal renseigns (code IMEI, code P.O.S) 2 Codes IMEI mal saisis dans SIRIO 3 Codes IMEI alphanumriques non repris SIRIO 4 Dlai de rglement des commissions (m+1 au plus tt)

Type
O : Organisationnel PI: Procdure inexistante PI : Procdure inexistante

S :Manque de couverture par les systmes dinformation PA :Procdure non applique S :Manque de couverture par les systmes dinformation

5 Objectifs non communiqus la comptabilit 6 Contrle insuffisant par la comptabilit (manque de moyens)

PA : Procdure non applique PA : Procdure non applique S :Manque de couverture par les systmes dinformation

7 Annulations et suspensions non systmatiquement prise

En compte .

PI : Procdure inexistante S :Manque de couverture par les systmes dinformation

Points faibles 8 Pnalits non systmatiquement retenues

Type
PI : Procdure inexistante S :Manque de couverture par les systmes dinformation

9 Manque de fiabilit des commissions calcules :

-Perte de contrats dabonnement fax lunit dactivation S :Manque de couverture par les -Erreurs de renseignements des codes IMEIS sur les contrats systmes dinformation dabonnements. -Erreur de saisie des codes IMEIS sur les contrats dabonnements. -Erreur de saisie des codes IMEIS dans SIRIO par les oprateurs -Incompatibilit des codes IMEI entre SIRIO et SAP.

C.2.Degr actuel de maturit des processus La maturit des processus est mesure en fonction de leurs degr de formalisation et de contrle. On peut schmatiser lensemble du processus de formalisation dans le tableau suivant , lequel servira de base pour le diagnostic du systme de commissionnement : Etapes dvolution Caractristiques 4 3 2 1 Optimis Gr Dfini Susceptible dtre rpt Initial
Amlioration continue Quantitatif/Processus Mesur Qualitatif/Processus dfini et institutionnalis Intuitif /Processus dpendant de linitiative individuelle Ad hoc/chaotique , inconsistant, indfini, non document.

Mthode de matrise
Intgration /optimisation des processus Mesure des processus Prvention du risque, mesure de la productivit Analyse des processus Gestion du projet Formation et pratique technique Fiabilit et Intgrit des Processus et des donnes

Risque de perte de revenus

Si on transpose cette matrice sur le processus de commissionnement des distributeurs, on aura la matrice suivante :

Degr actuel de maturit du processus

Etapes dvolution

Caractristiques

Mthode de matrise

Actuel

3 : Gr

Quantitatif/Processus Mesur

Analyse des processus

Requis

4 : Optimis

Amlioration continue

Intgration /optimisation des processus

Le processus commissionnement engage un cot trs important donc , cest un processus prpondrant . Sa matrise constitue une tape importante dans la prvention des risques et lamlioration du systme dinformation du contrleur de gestion. Pour le 1er semestre 2001 = plusieurs millions de dhs ont t verss aux distributeurs .(annexe 4) Sur le processus commissions distributeurs , quelles soient les commissions relatives aux Post-pays ou Pr-pays, ces dfaillances conduisent 4 niveaux de risques :

1. Risque : les commissions calcules sont inexactes . 2. Risque : Insatisfaction du distributeur. 3. Risque : Octroi dune commission non justifie. 4. Risque : Comptabilisation errone ou incomplte des commissions Post-paye et Pr-paye. Lensemble des dfaillances avec leur niveau de risque sont rsums dans le tableau ci-aprs :

Commission
Post-paye et Pr-paye Post-paye et Pr-paye Post-paye et Pr-paye Post-paye et Pr-paye Post-paye et Pr-paye Post-paye et Pr-paye Post-paye Post-paye Post-paye Post-paye Post-paye Post-paye Post-paye Post-paye et Pr-paye Post-paye et Pr-paye Post-paye Post-paye Post-paye Post-paye et Pr-paye Post-paye Post-paye Post-paye Post-paye Post-paye et Pr-paye Post-paye Post-paye Post-paye et Pr-paye
5

Type de risque 1+2+3 1+2 1+2+3 1+2 1+2 1+2 1 1 1 1+2 1 1 1+3 1 1+3 1+2 1+3 1+3 1+3 1+3 1+3 1+2 1+2 1+2+3 1+2 1+2 1+2+3

Dfaillances
Les grossistes ne transmettent pas lexhaustivit des n IMEI livrs aux distributeurs (via le fichier FTP5) Les grossistes ne transmettent pas les bons n dIMEI 6livrs aux distributeurs (via le fichier FTP) Les n dIMEI ou ICC7 chargs sur SIRIO ne correspondent pas ceux qui sont sur le fichier FTP Les n dIMEI ou ICC chargs sur SIRIO ne sont pas exhaustifs Le chargement sur SIRIO nest pas effectu. Le chargement sur SIRIO nest pas effectu en temps utile Erreur de saisie par le distributeur sur le contrat Erreur de saisie des prix de transfert et des prix de vente public sur SIRIO Saisie incomplte des prix de transfert et des prix de vente public Erreur de saisie par lunit dactivation lors de lactivation de la ligne Les prix de transfert et les prix de vente public ne sont pas saisis en temps utile sur SIRIO Erreur de calcul par SIRIO (mauvais prix de transfert et mauvais prix de vente public +erreur de calcul) Erreur daffectation par SIRIO dune commission un distributeur SIRIO dite une facture errone Modification des paramtres sur SIRIO non autorise ( date dactivation et montant de la commission) Erreur de saisie du plan tarifaire lors de lactivation de la ligne Suspension dune ligne sur SIRIO non effectue temps Saisie des paramtres sur SIRIO (montant de la commission et type de plan tarifaire ) non autorise Saisie des paramtres sur SIRIO (montant commission /type de plan tarifaire ) incomplte. Saisie des paramtres sur SIRIO (montant commission /type de plan tarifaire ) non faite en temps utile Modification des paramtres sur SIRIO (Montant de la commission /type de plan tarifaire) non autoris Extraction du fichier des encaissements de SAP incomplte ou errone Chargement du fichier des encaissements sur SIRIO incomplet Erreur de processing par SIRIO : Octroi dune commission sur un n dIMEI dj commissionn ou un n dIMEI non reconnu par le systme Les encaissements clients ne correspondent pas au code distributeur Le calcul par le systme est erron Erreur dans la rpartition du budget global par distributeur

FTP : File Transfert Protocol : Dpt informatique des donnes qui sert relier deux serveurs via une ligne spcialise. 6 IMEI : N didentification du terminal 7 ICC : N de la carte SIM pour le prpay

Post-paye et prpayz

1+2+3

Saisie errone des objectifs par distributeur sur SIRIO

Commission
Post-paye Post-paye Post-paye et Pr-paye Pr-paye Pr-paye Pr-paye

Type de risque 2 3 4 1 1 1+3

Dfaillances
Activation abusive de la part du distributeur : subvention dun terminal ne servant pas la consommation du trafic Envoi dune facture pro format au distributeur non support par le calcul dune commission Comptabilisation des factures non exhaustive et inexacte : erreur de saisie , saisie non effectu ou non effectu en temps utile Le transfert de linformation entre PPS et SIRIO nest pas exhaustif Le transfert de linformation entre PPS nest pas fait en temps utile Saisie des paramtres sur SIRIO erron

C.3.Principales recommandations et pistes damlioration Lamlioration du processus actuel de commissionnement passe par : Lautomatisation des tches rptitives , ou dont le contrle est difficile et limpact conomique est important. Lacclration des processus en relation avec les partenaires forte valeur ajoute et leur intgration au processus de Mditelecom. Les recommandations damliorations sont rsumes dans le tableau suivant : Objectifs Diminuer les rejets des codes IMEI Actions
Amliorer le processus dactivation.

Pistes damlioration
Prparer des tiquettes auto-collantes avec les codes IMEI et ICC en code barre dans les packages des packs ou terminaux .Scanner le code barres dans lunit dactivation Informatiser les points de vente

Amliorer linterface SAP/SIRIO

Enregistrer les anomalies , chercher les bugs , revoir les programmes sources (algorithmes de recherche) Analyser les causes de rejets (exemple : htrognit entre les codifications des IMEI dans le paramtrage des 2 systmes) Mettre en place des scnarii sous forme de requtes par exemple : pour tel problme X , tel scnario doit tre utilis et telle action doit tre effectue

Amliorer linterface entre les systmes SAPMditelecom et grossistes Rduire le dlai de traitement de rclamation

Objectifs Suivre les annulations et les Suspensions

Actions
Amliorer les requtes de collecte des annulations et des suspensions Rduire les dlais sparant la survenance de la suspension ou de lannulation et la saisie de linformation sur SIRIO

Pistes damlioration
Cataloguer les types danomalies et revoir les programmes sources de SIRIO

Informatiser les points de vente (accs direct pour la saisie des donnes clients /contrats) Suivre le nombre danomalies (lis des retards de saisie ou des erreurs de saisie) au niveau du service clients et instaurer des contrles de cohrence des donnes saisies.

Section 2 : Le processus logistique

Au sein de la Direction Commerciale, la logistique assure le rle de support la distribution , elle intervient de ce fait en amont ou en aval du circuit dapprovisionnement et de distribution des produits Mditelecom sur le march . De part sa position dinterface entre les diffrentes entits internes et externes elle arbitre lensemble des flux physiques et des flux dinformations tout en garantissant leur intgrit .

A.La politique dapprovisionnement de Mditelecom

A.1.Dfinition des intervenants Le schma logistique commercial adopt actuellement par Mditelecom est constitu en amont par des grossistes qui assurent lachat et le traitement (stockage , assemblage, transport..) des terminaux , et en aval ; comme on la vu prcdemment ; par un rseau de distributeurs pour la livraison des produits Mditelecom vers les points de vente .La gestion des composants stratgiques (cartes S.I.M , cartes gratter , contrats.) est gr directement par Mditelecom via un prestataire logistique. La logistique occupe un rle primordial au sein de la Direction Commerciale en ce sens quelle est une fonction cl dans les processus de vente et de gestion des stocks. Elle a des interactions avec des clients aussi bien internes quexternes .Elle joue le rle dinterface et de

support avec plusieurs services internes Mditelecom principalement : Systme , Commissionnement , Distribution, Administration des Ventes (A.D.V.), Force de vente Directe, Finance , Marketing, et externe : grossistes, distributeurs, prestataire logistique . La logistique a pour objectifs : De sassurer que le processus logistique et les systmes sont bien mis en place et prt fonctionner . Dassurer un niveau de service de lordre de 90% de parfait approvisionnement achemin aux points de vente le lendemain jour ouvrable. Dviter une rupture de stock. Damliorer les flux de marchandises dans les dpts pour rduire si possible les cots de stockage. De maximiser la flexibilit afin de ragir rapidement aux changes (accroissement des volumes, lancement de nouvelles promotions) .

A.1.1.Le prestataire logistique de Mditelecom : Gestion de stock Le prestataire logistique gre les mouvements de flux logistiques des composants , terminaux et PLV ayant t achets par Mditelecom. Il assure le stockage , la manipulation et la livraison des cartes S.I.M , recharges , contrats, formulaires , et PLV vers le rseau de distribution .A la diffrence des grossistes , le stock gr par le prestataire est la proprit de Mditelecom .Sa rmunration est fonction du service rendu (Stockage , picking de marchandise, triage ,livraison,.).

A.1.2.Gestion de lactivit logistique par les grossistes Hormis la gestion des composants stratgiques (cartes SIM , cartes gratter,.) pilote directement par Mditelecom via un prestataire logistique, le traitement des packs et terminaux est confi des grossistes qui sont chargs de les acheter , stocker, conditionner et livrer vers le rseau de distribution. Ils jouent le rle de fournisseurs pour le compte des distributeurs et leurs rmunrations est fonction de lactivit quils gnrent.

A.2.Schma explicatif du processus

Mditelecom

Cot dachat

Grossistes

Prix Transfert

Distributeurs

P.T. P.O.S P.O.S Prix final

Fournisseurs

Cot dachat

Client final

Un planning tentatif dachat comprenant : le constructeur, le modle ,la quantit, le prix unitaire en devise et les priodes de livraison est labor par la Direction Gnrale, la Direction Centrale Commerciale et la Direction des Achats. Ce planning tentatif est transmis au grossiste pour application : en effet ce dernier passe commande auprs des Fournisseurs , et il sera tenu de respecter scrupuleusement les donnes de ce planning en terme de : quantit , de dlai et de prix . Aprs avoir pass commande auprs des diffrents fournisseurs , le grossiste , rceptionne les terminaux physiquement dans son dpt et informatiquement sur son systme S.A.P. Les distributeurs passent commande auprs des grossistes par lenvoi dun fax de commande. Ces derniers traitent la commande sur S.A.P et ditent un B/L.Une fois la marchandise reue , le distributeur est tenu de signer et de cacheter le B/L.Une copie de ce document sera remis Mditelecom la fin du mois .Dans le cas , dun retour de marchandise dj livr par le grossiste, celui-ci dite un bon de retour quil remettra galement Mditelecom la fin du mois . Tous les documents gnrs par lactivit constituent des preuves physiques qui seront par la suite utilises pour contrler la facture des marges et subventions .

B.Analyse du processus des subventions et des marges verses aux grossistes

B.1.Principe des subventions et marges verses

Mditelecom rmunre les prestations de ses grossistes par lintermdiaire des subventions et des marges : Le principe des subventions est le suivant : Marge+subvention

Mditelecom

Cot dachat+frais=PR Grossistes P.R Client final Avec , P.T : le prix de transfert. P.R : le prix de revient. Commentaire : Les grossistes achtent de chez les fournisseurs un prix de revient (P.R) fix par Mditelecom . Les grossistes livrent et vendent aux distributeurs selon un prix appel prix de transfert fix par le dpartement A.D.V (Administration des Ventes) de Mditelecom. Mditelecom verse aux grossistes une subvention qui est la diffrence entre P.R et P.T. : Exemple : si P.R ( comprenant prix dachat+frais dapproches) =1500 dhs. P.T ( Fix par Mditelecom : A.D.V) Subvention verser au grossiste = 1.500-1.000= 500 dhs. Dans le cas o le prix de transfert est de 1.800 dhs le grossiste aura une subvention ngative et versera Mditelecom la diffrence soit un avoir de 300 dhs . La fixation du prix de transfert est en fonction de variables endognes et exognes : Pour les variables exognes : il y a principalement le comportement du consommateur qui est trs volatile et trs opportuniste , sans oublier la concurrence de lautre oprateur et du march informel. =1000 dhs. P.T
Distributeurs

P.T P.O.S

P.O.S

Fournisseurs

Pour les variables endognes : il sagit particulirement de la politique de Mditelecom faire booster son chiffre daffaire ou dcouler un ancien stock avant un nouvel arrivage. La subvention ne couvre jusqu prsent que le prix de revient du terminal quant la marge , elle est fixe par Mditelecom selon le fait quil sagit du Post-pay ou du Pr-pay. A la fin du mois , le grossiste tablit une facture pour Mditelecom des marges , subventions et avoirs tablis sur la base des livraisons et retours effectus vers les distributeurs .

B.2.Analyse dtaille du processus Plusieurs articles sont grs au niveau de la logistique : Les cartes S.I.M. Les cartes de recharges gratter . Les terminaux. Les packs et Stand Alone 8 Les accessoires. Les articles publicitaires (PLV). Les composants de production Les SWAP ( les changements de terminaux dfectueux)

La relation entre les grossistes et Mditelecom est gre de la manire suivante :

Stand Alone : Carte SIM prpaye ou post paye destine tre vendu toute seule .

Grossiste

S.A.P.grossiste

Post-pay

F.T.P

Fichier de traabilit

Pr-pay

S.A.P.Mditelecom
SIRIO

Mditelecom A linstar de Mditelecom le systme de gestion utilis par les grossistes est S.A.P, le dpartement logistique et financier ont un accs direct au systme du grossiste pour visualiser certaines transactions (livraison, rception , stocks). Mditelecom reoit rgulirement et automatiquement des fichiers Inputs de la part du grossiste et ceci via un protocole de transfert de donnes F.T.P9, les donnes reues alimentent plusieurs bases de donnes qui serviront pour le calcul du commissionnement Post-pay et Pr-pay on distingue 2 types de fichiers : F.T.P : Cest le fichier qui remonte les donnes de livraison des grossistes vers les distributeurs et les grandes surfaces et est charg quotidiennement dans le systme S.A.P de Mditelecom .Grce au processus de liquidation (confrontation des donnes S.A.P et donnes S.I.R.I.O), Mditelecom verse des commissions aux distributeurs pour les activations du mois issues des terminaux livrs par les grossistes . Fichier de traabilit : de la mme manire , les fichiers de traabilit permettent le commissionnement du pr-pay, celui-ci est envoy par le distributeur Mditelecom pour le pr-pay , si ce fichier nest pas envoy le distributeur ne touche pas une partie de la commission.
9

F.T.P : File Transfert Protocol : Dpt informatique des donnes qui sert relier 2 serveurs via une ligne spcialise

Voici ci-aprs le schma rsumant le processus dvelopp ci-dessus : Grandes surfaces

Grossiste F.T.P

Distributeur F.traabilit

P.O.S

Contrat

F.TMditelecom S.A.P M SIRIO

Client final

Mditelecom 1er appel

ACTIVATION Pour des besoins oprationnels , la logistique communique et reoit rgulirement de la part des grossistes un certain nombre dinformation via la messagerie :

Input :

-Besoin en cartes SIM. -Fichiers de traabilit. -Autres

Output :

-Cration des nouveaux codes articles sur S.A.P. -Cration des nouveaux codes clients sur S.A.P. -Liste des prix des produits Mditelecom. -Fichiers F.T.P manquants. -Fichiers de traabilit manquants.

-Liste des bons de livraison manquants. -Autres. La logistique associe au dpartement financier est charge dlaborer et de contrler la facture mensuelle : marge et subvention des grossistes suite la livraison des packs , terminaux et Stand Alone pr-pays ; il sagit dassurer lintgrit des informations manant des systmes grossistes et des documents physiques.

B.3.Les Contrles Cls existants au niveau du processus logistique : Le suivi et le contrle de lactivit logistique chez le prestataire ou chez les grossistes nauraient pas t possibles sans la mise en place de tableaux de bord et dindicateurs cls : Dlai de livraison. Rejets IMEI Traabilit.

B.3.1.Dlais de livraison Cest le temps coul entre la cration de la commande et la sortie de marchandise sur S.A.P , lobjectif fix est de 90% des livraisons en moins de 48 h. Cet indicateur est suivi mensuellement.

B.3.2.Les rejets IMEIS Cest le nombre de numros IMEI non reconnus lors du processus de liquidation pour le commissionnement du Post-pay. Les IMEIS rejets sont analyss et retracs afin didentifier les causes et les sources de rejets . Lobjectif fix est de 2% de rejet par rapport au nombre total dactivation du mois .Cet indicateur est suivi mensuellement.

B.3.3.Les fichiers de traabilit Aprs chaque livraison de packs ou Stand Alone pr-pays vers les grandes surfaces , les grossistes sont tenus de gnrer un fichier contenant le nICC10 et les niveaux de vente lenvoyer par mail vers la logistique .
10

11

et

ICC : N figurant sur la puce , ce n est trs important pour le pr-pay

A ce niveau Mditelecom suit le nombre de lignes gnres dans le fichier de traabilit par rapport au nombre de packs ou Stand Alone pr-pays livrs. Reporting : Pour les besoins oprationnels de certains services de Mditelecom tels que ladministration des ventes , le commissionnement, ou la distribution . Un ensemble de tableau de bord sont gnrs hebdomadairement ou mensuellement : a. Liste des livraisons et retours par modles , famille et grossiste (hebdomadaire et mensuel). b. Etat des stocks et rception par grossiste (hebdomadaire). c. Provision subvention et marge grossiste. Quadrature des flux physiques et systmes (hebdomadaire) Afin dassurer lintgrit des donnes physiques et des donnes systmes chez les grossistes , la logistique effectue mensuellement une quadrature de lensemble des entres et des sorties selon la formule de recoupement suivante : SI+Rception+Retours-Livraisons= Stock thorique . Dans le cas dune intgrit totale , le stock thorique doit correspondre au stock physique inventori et au stock systme .Dans le cas contraire , la logistique demande des explications aux grossistes. Le tableau de bord de la logistique suivant montre lvolution performance durant les 4 premiers mois de 2003. :
Mois Nombre dactivation janvier Fvrier Mars Avril IMEI rejet % Performance Objectifs rejet non % Ralisation

de ces indicateurs de

objectifs .

4.204 2.437 3.187 4.224

97 46 54 112

97.7% 98.1% 98.3% 97.3%

98% 98% 98% 98%

99.7% 100% 100% 99.3%

Pour atteindre les objectifs de performance que la logistique sest assigne , elle exerce deux types de contrle : un contrle spcifique et un contrle de pilotage .

11

Il y a 3 niveaux de vente : niveau 1 : code rgion, niveau 2 : code distributeur, niveau 3 : code P.O.S

Contrle spcifique

Contrle de pilotage

Une simulation du calcul des commissions verser Le responsable logistique rapproche les au distributeur est lance j-3 permettant de livraisons enregistres sur le S.A.P du connatre le taux de rejets IMEI et de corriger les grossiste avec les n IMEI chargs dans chargements incomplets ou errons. -La direction Systme transmet au responsable du dpartement commissionnement un tat de tous les paramtres enregistres au niveau de SIRIO qui lui permet de vrifier la saisie avant de lancer la liquidation des commissions. -La simulation du calcul des commissions lance en j-3 permet de dtecter les subventions non saisies pour les nouveaux terminaux (mais ne permet pas de dtecter les modifications de subventions sur les anciens terminaux) La direction Systme dite un tat des paramtres enregistrs au niveau de SIRIO quelle transmet au dpartement commissionnement qui la transmet son tour au directeur des Oprations Commerciales et au directeur Central Commercial qui disposent tous deux de linformation pour vrifier que les modifications apportes sont autorises S.A.P Mditelecom

Malgr , la mise en place de ces deux types de contrle, ils demeurent insuffisant dans la mesure o il y a des dfaillances dans le processus logistique , qui fragilise le systme dinformation du contrleur de gestion .

C.Les dfaillances releves au niveau de la logistique

C.1. Origines des dfaillances Lanalyse de lexistant permet de recenser des dfaillances au niveau du processus , les points faibles ont t relevs lors des entretiens individuels. Ces dfaillances sont classes par type : O : Organisationnel : manque de dfinition des responsabilits : Qui fait quoi ? il ny a pas une personne ddie la tche dtermine ce qui fait que celle-ci est excute par plusieurs collaborateurs. F : Problme de forme : manque de documents de supports , certains programmes de SIRIO ne sont pas activs . PI : Procdure inexistante . PA : Procdure non applique. S : Manque de couverture par les systmes dinformation : absence dapplications informatiques pour automatiser certaines tches .

C.1.1.Approvisionnement des grossistes en cartes S.I.M Les indicateurs cls sont : ( Voir annexe 5) Couverture des stocks en nombre de jours. Stock moyen de cartes S.I.M/mois. Dlai moyen dtablissement de D.A.(Demande dachat). Dlai moyen dtablissement des B.R. (Bons de rception).

Les critres dterminants sont : Achats groups avec Tlfonica. D.A valide en amont. Rapprochement B.C/B.L/Facture. Besoins en cartes S.I.M exprims par le commercial.

Les dfaillances releves ainsi que leurs types sont classs dans le tableau suivant :

Dfaillances 1
Pas de contrats cadres avec les fournisseurs

Type de dfaillances
F : Problme de forme : documents de supports. PI : Procdure inexistante . manque de

Fiches Infos-achats non utilises sur S.A.P

S : Manque de couverture par les systmes dinformation : tches . PA : Procdure non applique. absence dapplications informatiques pour automatiser certaines

Cycle dapprovisionnement des D.A non active S : Manque de couverture par les systmes sur S.A.P (validation en amont) dinformation : absence dapplications informatiques pour automatiser certaines tches. Fonctionnalits du M.R.P non utilis sur S.A.P S : Manque de couverture par les systmes dinformation : absence dapplications informatiques pour automatiser certaines tches.

Retards dans lenregistrement des entres de O : Organisationnel : manque de dfinition marchandises des responsabilits : Qui fait quoi ? il ny a pas une personne ddie la tche dtermine ce qui fait que celle-ci est excute par plusieurs collaborateurs.

La non utilisation de mthodes avances de gestion des stocks (M.R.P) a un impact sur lharmonisation de la politique de gestion des stocks/types de cartes S.I.M.

C.1.2.Approvisionnement des grossistes en terminaux Les indicateurs cls sont : (Voir annexe 6) Nombre de jours de stocks de terminaux/mois. Stock moyen de terminaux /mois. Quantit de terminaux livrs /mois. Quantit de packs fabriqus par mois. Prix ngocis avec les constructeurs. Quantit commander par les grossistes , dfinis par Mditelecom.

Les critres dterminants :

Rapprochement B.C/B.L/Facture. Prix de revient et prix de transfert par produit. Ordres de fabrication de packs aux grossistes.

Les dfaillances releves ainsi que leurs types sont classs dans le tableau suivant :

Dfaillances 1
Inexistence de contrats cadres avec les constructeurs

Type de dfaillances
F : Problme de forme : manque de documents de supports. PI : Procdure inexistante . S : Manque de couverture par les systmes dinformation : absence dapplications informatiques pour automatiser certaines tches .

Non-rfrencement des prix des terminaux sur S.A.P

PA : Procdure non applique. Les mouvements de stocks(achats/ventes/retours) ne S : Manque de couverture par les sont pas suivis sur S.A.PMditelecom mais suivis systmes dinformation : absence directement par le systme du grossiste dapplications informatiques pour automatiser certaines tches . Le calcul des subventions et des commissions S: Manque de couverture par les grossistes est effectu manuellement (Excel) systmes dinformation : absence dapplications informatiques pour automatiser certaines tches.

C.1.3.Approvisionnement des distributeurs et des P.O.S Les indicateurs cls sont : (voir annexe 7) Quantits livres aux distributeurs par mois. Quantits livres aux P.O.S par mois. Stock moyen mensuel/Post-pay/Pr-pay. Nombre jours de stock/Post-pay/Pr-pay. Quantits retournes par mois. Stock quotas. Quantits livres aux distributeurs. Quantits vendues aux clients. Retours.

Les critres dterminants :

Les dfaillances ainsi que leurs types sont classs dans le tableau suivant :

Dfaillances 1

Type de dfaillances

Approvisionnement des distributeurs non gr par S: Manque de couverture par les S.A.PMditelecom systmes dinformation : absence dapplications informatiques pour automatiser certaines tches Contrle manuel des quantits livres aux distributeurs et S: Manque de couverture par les de leurs stocks. systmes dinformation : absence dapplications informatiques pour automatiser certaines tches. PI : Procdure inexistante . Aucun moyen de sassurer du stock des pr-pays livrs S: Manque de couverture par les aux P.O.S systmes dinformation : absence dapplications informatiques pour automatiser certaines tches. Inventaire manuel des stocks des P.O.S : -Risque derreur -Mobilise des ressources importantes. -Lourdeur de la procdure PI : Procdure inexistante . S: Manque de couverture par les systmes dinformation : absence dapplications informatiques pour automatiser certaines tches.

C.1.4.Subventions et commissionnements des grossistes Les indicateurs cls sont : ( voir annexe 8) Subvention moyenne/mois. Commissions moyennes verses sur le Post-pay et le Pr-pay/mois. Dlai moyen de rglement des subventions et commissions. Quantit livre aux distributeurs (B/L signs par les distributeurs). Prix de revient et prix de transfert des marchandises livres. Taux de commissionnement (sur le post-pay). Montant des commissions unitaires (sur le pr-pay). B/L signs par le distributeur.

Les critres dterminants sont :

Les points faibles relevs ainsi que leurs types sont classs dans le tableau suivant :

Dfaillances
des distributeurs , sur le systme S.A.PMditelecom

Type de dfaillances
systmes dinformation : absence dapplications informatiques pour automatiser certaines tches.

1 Manque de traabilit dans la gestion de lapprovisionnement S: Manque de couverture par les

2 Contrle manuel des quantits livres (consultation du S.A.P. S : Manque de couverture par les
des grossistes et vrification des B.L)

systmes dinformation : absence dapplications informatiques pour automatiser certaines tches. PI : Procdure inexistante .

3 Contrle insuffisant par la comptabilit sur les flux (sorties S : Manque de couverture par les
vers distributeurs et retours)

systmes dinformation : absence dapplications informatiques pour automatiser certaines tches. PA : Procdure non applique.

C.2.Impact des risques sur le systme dinformation du contrleur de gestion La maturit du processus est mesure en fonction de son degr de formalisation et de contrle. Le processus logistique engage un cot trs important cest un processus prpondrant sa matrise constitue une tape importante dans la prvention des risques et lamlioration du systme dinformation du contrleur de gestion. Pour le 1er semestre : plusieurs millions de DHS ont t verss. On a recens les dfaillances suivantes au niveau du processus logistique : CAS 1 : Les n dIMEI figurant sur le S .A.P sont diffrents des N IMEI figurant sur le SIRIO. CAS 2 : Les codes clients sont diffrents entre S.A.P et SIRIO. CAS 3 : Les marques de terminal sont diffrentes entre S.A.P. et SIRIO. CAS 4 : Des fois le grossiste peut sapprovisionner pour son propre compte ;dans le sens o il peut acheter ses propres terminaux les revendre au distributeur, lequel distributeur les revend aux P.O.S, dans ce cas le n dIMEI ne va pas tre dtect sur SIRIO donc lIMEI est non identifi. CAS 5 : Perdition des donnes entre grossiste et F.T.P soit au niveau du chargement. CAS 6 : Le grossiste nenvoie pas le fichier FTP.
Mditelecom

soit au niveau du grossiste ,

CAS 7 : Sil y a eu livraison-retour-relivraison , et que les deux dernires oprations : savoir retour-relivraison sont effectues le mme jour , le systme ne comprend pas , il faut donc absolument une chronologie entre les 3 oprations sinon les IMEI vont tre rejets. CAS 8 : Echange de terminaux entre distributeurs . En rsum , des IMEI peuvent tre rejets sans explication , donc le dpartement logistique ne transmet au dpartement commissionnement que les n des IMEI figurant sur le systme.

Consquences directes : Aucune traabilit de la transaction sur le systme S.A.P de Mditelecom. Risque de fraudes et/ou derreurs dans le suivi des livraisons . Alourdissement de la procdure de contrle.

Si on transpose la matrice de la page 30 sur le processus logistique , on aura la matrice suivante : Sources du risque distributeur ou transmet des n IMEI incorrects ( le fichier FTP des n dIMEI est incomplet ou erron). S2 Les n IMEI chargs sur SIRIO ne correspondent pas ceux Eleve qui sont sur le fichier FTP ou ne sont pas chargs de manire exhaustive S3 Le chargement des n IMEI sur SIRIO nest pas effectu ou Eleve nest pas effectu en temps utile . S4 Le paramtrage des subventions par terminal sur SIRIO nest Eleve pas fait en temps utile. S5 Modification des paramtres sur SIRIO non autorise Eleve (subvention unitaire) S6 Subvention dun terminal ne servant pas la consommation de Eleve trafic (activation de lignes abusives par le distributeur) Evaluation du risque S1 Le grossiste ne transmet pas lexhaustivit des n IMEI au Eleve

C.3.Principales recommandations et pistes damlioration Lamlioration des processus actuels passe par le : Renforcement du contrle sur les processus dont la volumtrie est trs importante : chane dapprovisionnement , gestion des activations.

Lacclration des processus en relation avec les partenaires forte Valeur Ajoute et leur intgration au processus de Mditelecom.

Objectif
Contrler le processus dapprovisionnement des distributeurs

Actions
Contrler les commandes des distributeurs

Pistes damlioration
Enregistrer les commandes des distributeurs sur le systme de Mditelecom Collecter lexhaustivit des donnes sur les commandes des distributeurs auprs des grossistes (sur un systme de base de donnes ou sur S.A.P) Automatiser le contrle des commandes des distributeurs auprs des grossistes (systme de base des donns /S.A.P) Contrler le respect des quotas des distributeurs

Contrler les retours des distributeurs

Assurer la collecte exhaustive des donnes (codes ICC et codes IMEI) concernant les retours commerciaux sur les systmes dinformation Mditelecom.

Automatiser le contrle des mouvements retours. Contrler les prix appliqus par les grossistes Enregistrer lexhaustivit des donnes des factures des grossistes aux distributeurs Automatiser le contrle des prix sur S.A.P ou par des programmes spcifiques traitant les donnes collectes sur les bases de donnes contenant lexhaustivit des donnes Scuriser le calcul des subventions des terminaux et commissions des grossistes
Scuriser et automatiser le contrle des factures grossistes

Enregistrer le dtail des factures envoyes Mditelecom. Automatiser le contrle des factures sur S.A.P ou par lintermdiaire de programmes spcifiques (contrle des prix de revient, des prix de transfert des commandes , livraisons et retours)

Scnarii de mise en uvre : Objectif Contrler la chane dapprovisionnement des distributeurs et des points de vente

Option 1 : Extension de lutilisation de S.A.P sur la chane globale : Grossistes/distributeurs/P.O.S

Option 2 : Mise en uvre dun systme de contrle automatis des flux physiques

Option 1 : Extension de lutilisation S.A.P.

PPS SIRIO

Grossistes

B.C stock consign ou B.C pour vente directe

MM

Mditelecom

MM

B.C
SD

Livraison directe
SD

Distributeurs Grandes surfaces Magasins propres

donnes de transfert aux P.O.S

Points De vente

Vente /abonnement

Client final

Option 2 : Mise en uvre dun systme de collecte des donnes et contrle des flux
Prix transfert/Montants facturs/marges
FI

PPS SIRIO

Mditelecom

Datawarehouse

Qts livres /retournes

Qts commandes Donnes de transfert *

Grossistes
*

Aux P.O.S B.C

Livraison directe

Distributeurs Grandes surfaces Magasins propres B.C Livraison des P.O.S

Client final Points de vente

*

Systme S.A.P des grossistes

CONCLUSION 1re PARTIE

On a vu prcdemment que le systme dinformation du contrleur de gestion peut ne pas tre fiable compte tenu des risques derreurs analyss dans les deux processus commissionnement et logistique . A ce niveau , le contrle de gestion ne peut jouer correctement son rle dclaireur , de relais dinformation et intervenir utilement dans la recherche de cohrence des prvisions et de convergence des actions . Quand on voque la notion de contrle on pense souvent aux aspects rpressifs. Cette perception dissimule une dfinition prcise du mot .Contrler signifie en effet : vrifier , surveiller, valuer et matriser et comme laffirme Samule Eilan dans son ouvrage : Management Control : Il ne peut exister de management sans un processus de contrle . Le contrle fait actuellement partie intgrante de processus de gestion des organisations. Toutefois la conception du contrle a volu puisquelle est passe dun contrle de type classique qui consistent : Vrifier si tout est conforme aux ordres et aux principes. Surveiller dune faon permanente le droulement des oprations. Evaluer les carts de ralisation par rapport aux objectifs. Matriser par des mesures de corrections les diffrents processus de gestion.

A une conception moderne qui consiste tre proactif , anticiper, et mesurer la performance et de passer dun contrle budgtaire classique un contrle de gestion budgtaire . Toutefois , il ne sagit ni de transformer les analystes financiers en de vritables dveloppeurs, ni de passer son temps vrifier la pertinence des chiffres. Le contrle de gestion budgtaire est un pilotage qui comprend par essence 3 types dindicateurs : Indicateurs dalerte. Indicateurs dquilibre. Indicateurs danticipation.

Cest ce quon va essayer de traiter de long en large dans la partie qui suit.

DEUXIEME PARTIE

MISE EN PLACE DUN SYSTEME DE CONTROLE BUDGETAIRE PROACTIF

INTRODUCTION
Le contrle en temps rel suppose un systme dinformation appropri bas sur un support informatique. Lobjectif recherch est dobtenir , le plus rapidement possible une raction caractrise par le schma suivant :

Identification des carts

Comparaison du rendement par rapport aux normes

Evaluation du rendement rel

Rendement rel

Analyse des causes des carts

Programme de mesures correctives

Implantation des mesures correctives

Rendement souhait

Ce schma traduit une approche cyberntique du contrle celle-ci fait rfrence 3 notions importantes pour la gestion : Le contrle proactif (feed-forward control). Lautocontrle. Linterconnexion : planification-organisation-contrle.

Le contrle proactif est bas sur lide de la prvention .Il faut essayer danticiper suffisamment lavance les problmes ou vnements qui font , qu dfaut dune action immdiate , dautres difficults apparatront court terme ou moyen terme . Le contrle proactif vient complter le contrle ractif bas sur la notion de feed-back. Les principales caractristiques du contrle proactif (feed-forward control) sont les suivantes : Il sagit dun contrle ex-ante , anticip ( et non pas dun contrle ex-post faisant intervenir la notion de feed-back). Un tel contrle implique un flux dinformation prvisionnelle trs important alors que le contrle ex-post suppose surtout un flux dinformation passes et en cours de ralisation. Le contrle proactif doit agir avant que , des diffrences importantes napparaissent avec les prvisions et les ralisations .

Le contrle proactif doit fonctionner de faon continue (contrle en temps rel ) et ce, quelque soient les modifications constates au niveau du contrle ractif .

Rtroaction et pro action

Valeur souhaite des extrants

Intrants

Processus

Extrants

Pro action

Rtro action

Information

Mesure corrective

La notion dautocontrle est galement importante en matire de systme de contrle. Lautocontrle consiste valuer la position de lentreprise de faon dterminer o elle en est et o elle se dirige en fonction de ses programmes existants , quels objectifs elle devrait avoir , et sil est ncessaire de rviser les plans labors pour les atteindre .Dans la plupart des entreprises , les objectifs et les politiques deviennent vite dpasss. Si une entreprise ne change pas son orientation , de faon saccommoder dun environnement social technique et politique en mutation , elle perdra des marchs , du personnel, et dautres lments ncessaires de survie . Lautocontrle de lentreprise est conu pour obliger les gestionnaires faire face cette situation. Le 3me point important sur lequel il convient dinsister est ltroite interconnexion : planification-organisation-contrle .

Afin de montrer cette interdpendance des systmes : planification-organisation-contrle , nous empruntons Jacques Melese lexplication du systme contrle et rgulation du mcanisme cyberntique :

Univers extrieur

6. Informations

5. entres

Systme physique

7. variables essentielles

Objectif

3. Variables daction 1 8

Rgulateur Contrle 2

Explication du schma : Ce schma comprend 4 parties en interaction : le systme physique (lorganisation), lunivers extrieur ce systme (lenvironnement), puis un systme rgulateur et de contrle. Ce contrle participe la fixation des objectifs (flche 1) qui sont ici matrialiss par une plage de valeurs essentielles ; il rgle en consquence la valeur des variables daction du rgulateur , celui-ci entre en interaction avec le systme physique (flche 3 et 4) qui lui-mme est en interaction avec lunivers extrieur ( flche 5 et 6). Les 3 blocs ( le systme physique , lunivers extrieur, le rgulateur) tentent de raliser les objectifs en cherchant une zone de fonctionnement convenable (quon appelle zone de stabilit) ; si les objectifs sont atteints ce qui sexprime par le fait que les variables essentielles se maintiennent dans les plages admissibles (flche 7), le contrle nintervient plus et seul le rgulateur agit pour corriger les dviations du systme physique.

Si au contraire , au bout dun certain temps de recherche , les objectifs ne sont pas atteints ou encore lorsque aprs que les variables essentielles se sont maintenues dans les plages admissibles, elles commencent driver , le contrle entre en action : il avertit les dviations (flche 8) et il fixe de nouvelles valeurs aux variables dactions du rgulateur (flche 2) ; si cette tentative choue , il peut modifier les objectifs (flche 1). Lobjet du contrle consiste sassurer que les plans se droulent normalement , en dcelant les carts et en fournissant une base permettant de prendre les mesures qui simposent de faon corriger les carts rels ou potentiels .

A cause des dlais inhrents au systme de contrle , plus un contrle peut sappuyer sur une pro action plutt que sur une simple rtroaction dinformation , plus les dirigeants seront en mesure de prvoir les carts futurs indsirables et de prendre les mesures correctives pour les prvenir.

Section 1 : Mise en place doutils danalyses A.Elaboration des outils danalyses au niveau des oprations
A.1. Niveau subvention Pr-paye Payma et Telyco sont les deux grossistes de Mditelecom, comme analys prcdemment , le pack vendu au client final est compos dun terminal et dune carte S.I.M. .Mditelecom dtermine le Prix de Revient du grossiste , elle fixe galement le PVP . Une fois ce prix dtermin, la marge du distributeur est retranche du P.V.P ce qui donne le prix de transfert cette technique est appele Mark-up la diffrence du Marging qui est gale la marge multiplie par le prix de transfert . Le prix de transfert est le prix auquel le grossiste vend au distributeur : Soit ; P.R = 1.000 dhs. P.T = 500 dhs. Donc la diffrence entre le P.R et le P.T soit 500 dhs (subvention positive) va tre verse au grossiste la livraison. Pour le Post-pay dont lactivit oscille entre 8 et 10% , le distributeur touche une compensation de prix de la diffrence entre le PT du grossiste et le PVP au client final.

Cette compensation de prix est verse lactivation , condition fixe par Mditelecom pour encourager les distributeurs couler leur stock et booster le chiffre daffaire relatif au Postpay. Pour le prpay, le distributeur ne touche pas de compensation de prix , puisque le march du prpay constitue peu prs 90% de lactivit , et le nombre de pack vendu est trs important, donc mme si on suppose une subvention verse de 100 dhs par pack vendu et que le total des packs vendus soit de 60.000 units par exemple , le total des subventions serait norme soit 6.000.000 dhs .

A.2.Niveau subvention Post-pay Au niveau du post-pay, lactivit est base sur la vente dun terminal plus un abonnement de 12 ou 24 mois , la carte S.I .M. tant gratuite. Le prix de revient , est toujours fix par Mditelecom , elle dtermine ensuite le niveau de la subvention alloue au grossiste en fonction du prix que le consommateur est prt dbourser pour acqurir le terminal , tout en sachant que le march informel pousse Mditelecom brader les prix , ce qui se traduit par une subvention Grossiste ngative cest dire que cest le grossiste qui devrait rendre la diffrence entre le Prix de revient et le prix de transfert Mditelecom. Soit P.R = 1200 dhs. P.T = 1500 dhs. -300 dhs. Le grossiste doit reverser les 300 dhs Mditelecom la livraison des terminaux aux distributeurs .

A.3.Niveau marge Grossistes La marge est verse aux grossistes la livraison aux distributeurs .Cest une marge fixe . Pour les Packs : X dhs. Pour les Terminaux : Y% sur le Prix de transfert. Pour les cartes S.I.M ou Stand Alone : z dhs.

Il est noter que le prix de transfert est fix par Mditelecom de telle sorte que ni le grossiste ni Mditelecom elle-mme ne soit lse , et ce en prenant en compte les particularits du

march en loccurrence la concurrence aussi bien de lautre oprateur que du march informel.

A.4.Niveau marge Distributeurs Mditelecom verse aux distributeurs des marges Up-Front cest dire lachat . Pour les packs : a%. Pour les Stand Alone : b%. Pour les recharges : c%.

B.Elaboration des outils danalyses au niveau du budget

B.1.Gross-Adds : G.A. Cet indicateur est le total des activations brutes effectues durant le mois , il renseigne du niveau dactivit relatif au Post-pay et au Pr-pay. Cest le systme SIRIO qui permet de savoir le total activation brute par mois relatif au 1er appel effectu par le client . On entend par activation brute lensemble de lignes actives abstraction faite des suspensions et des annulations . En cas dannulation dune ligne , elle ne peut en aucun cas tre rhabilite . Quant la suspension , la ligne peut tre rhabilite mais est suspendue momentanment suite aux motifs suivants : Retard de paiement , Vol , Usage Indu , Manque de paiement . Le G.A permet aussi de rcompenser leffort commercial de vendre le produit.

B.2.Churn ( taux dannulation) Mditelecom dploie de nombreux outils permettant de rduire le taux de Churn ( Change and Turn ) des clients en augmentant la fidlisation des bons clients.

Le taux dannulation = Total annulation /mois Activation brute Ou encore ;

Churn = Total annulation / mois G.A Ce taux est un indicateur pertinent dans la mesure o il renseigne sur la satisfaction du client et son degr de fidlit. A noter que le G.A calcul ci-dessus dpend troitement du taux dannulation et aussi du taux de pntration sur le march. Le Benchmark International montre que : Le Churn pour le Post-Pay = 5% Et pour le Pr-Pay = 15 % .

Mditelecom se situe au-dessous de ces taux , ce qui est trs satisfaisant. Ce Churn est troitement li avec le degr de satisfaction et de fidlisation des clients , lobjectif donc de Mditelecom est dtre constamment lcoute du client : 1. En rduisant le cot du mauvais service. 2. En adaptant et en personnalisant le service. 3. En saisissant les opportunits lies lvolution technologique. 4. En connaissant le client. 5. En fidlisant le client et en dveloppant sa valeur.

B.3. S.A.C (Subscriber Acquisition Cost) Le S.A.C est un indicateur qui permet de mesurer le cot dacquisition dun abonn , ce qui est intressant cest de savoir combien un abonn cote Mditelecom. S.A.C = Cot logistique + subventions + commissions Air Time12 Nombre dactivation brute. Le cot logistique englobe les cots de la consommation des terminaux , packs , recharges et cartes S.I.M. que ce soit pour le Post-pay ou le pr-pay .

12

Air Time est bas sur le trafic sortant gnr et dpend du volume et de la qualit de la clientle et le service client

Les subventions regroupent les paiements aux grossistes pour la subvention et la personnalisation de terminaux , elles englobent galement les subventions verses aux distributeurs . Les commissions regroupent les cots des liquidations verses aux distributeurs pour les commissions associes lactivation de nouveaux clients captation et pour les commissions associes la permanence des clients fidlisation . En effet ,le S.A.C peut tre analys aussi bien pour le pr-pay que pour le Post-pay .Le S.A.C cumul est le total du S.A.C prpay et du S.A.C post-pay.

B.4.A.R.P.U ( Average Revenue Per User) Cet indicateur permet de savoir le revenu moyen par utilisateur . Pour le Post-pay , il permet de mesurer la facture moyenne encaisse :

A.R.P.UPostpaid = Total encaissements mensuels Total abonns Pour le pr-pay , il renseigne sur la recharge moyenne effectue par un utilisateur Mditelecom :

A.R.P.UPrepaid = Total recharges Total utilisateurs pr-pays Cet indicateur permet galement de mieux cibler les actions Marketing travers une segmentation par revenu moyen de lutilisateur que ce soit en Post ou en Pr-Pay.

B.5.Pay-back ( Retour sur Investissement) Cet indicateur permet de mesurer le retour sur investissement : un client activ combien il a gnr de revenus par rapport aux cots quil a cot Mditelecom.

R .I = A.R.P.U S.A.C

= Revenu moyen gnr par un client Cot dacquisition du client

Voici ci-aprs le tableau de bord relatif au

1er semestre 2003 regroupant certains des

indicateurs analyss prcdemment concernant lactivit du Post-paye :

Post-pay Subventions Grossistes Marges Grossistes

Total Vers

Janvier

Fvrier

Mars

Avril

Mai

Juin

Total

360.000

360.000

360.000

810.000

630.000

360.000

2.880.000

256.000

256.000

256.000

576.000

448.000

256.000

2.048.000

aux grossistes

616.000 4.000

616.000 4.000

616.000 4.000

1.386.000 4.000

1.078.000 4.000

616.000 4.000

4.928.000 24.000

G.A. Commissions Distributeurs Air-Time S.A.C Annulations Churn

8.892.500 8.992.500 9.102.500 23.492.250 18797.850 9.503.010 78.780.610 1.000.000 1.100.000 1.210.000 8.363,87 120 3% 8.363,87 180 4,5% 8.363,87 100 2,5% 1.331.000 8.363,87 50 1,25% 1.464.100 1.610.510 7.715.610 9.503,37 532 2,2%

14.000,31 11.509,93 40 1% 42 1,05%

Section 2 : Proposition dune nouvelle approche du contrle budgtaire

A.Elaboration dun tableau de bord pro actif

A.1. Nouvelle approche du contrle de gestion Dans un environnement en grande mutation , et en perptuelle changement, le contrle de gestion ne se limite plus seulement mesurer les cots et calculer les carts , ses clients attendent de lui quil joue un rle de moteur de comptitivit . Son march et ses clients ne sont plus limits la Direction Financire , la demande vient de tous les acteurs et partenaires choisis par les entreprises et quelquefois les actionnaires . Les attentes sont diversifies , elles ne se rduisent pas seulement des donnes comptables ou financires , parfaitement structures. De plus en plus , les informations les plus pertinentes sont traites du systme de gestion traditionnel. Par la force des choses les units oprationnelles mettent en place de faon implicite leur propre mode de contrle et leurs propres modles , et se contentent de rpondre simplement aux demandes prdfinies, procdurales de la Direction Financire et de la Direction Gnrale. Cette dispersion engendre des incohrences , des cots cachs (donnes et temps perdus) et des malentendus lis des dfinitions de concepts diffrents entre units et fonctions. Un des lments de valeur ajoute du contrleur de gestion est prcisment dassurer la cohrence des dfinitions et des modles ainsi que la coordination dans le cadre dune dmarche de partenariat avec les units et dtablir un systme de tableau de bord , adapt, et performant cest dire : dcisif. Rellement appropri par tous les acteurs . Connect aux objectifs stratgiques et de rpondre un maximum de requtes.

Si le tableau de bord arrive satisfaire ces deux critres, ceci est un avantage concurrentiel

A.2.Les phases de passage dun contrle budgtaire un contrle de gestion budgtaire

Premire phase : Assurer le passage un contrle budgtaire performant :

Nouvelle approche

Contrleur budgtaire

Contrleur de gestion budgtaire Alerter avant dpassement

Signaler les dpassements

Il sagit vritablement de faire voluer le contrle budgtaire : passer dun contrle budgtaire subi comme un exercice administratif , sans grand intrt , par les responsables oprationnels une procdure accepte comme acte volontariste , constructif , conduisant un engagement contractuel interne , entre une unit et celle qui elle se rapporte. On ne demande pas au contrleur budgtaire dtre un devin, cest dire de prvoir ce qui est imprvisible, on peut lui reprocher , par contre , de ne pas avoir t lcoute des vnements et de ne pas avoir tir toutes les consquences financires probables ou possibles , ainsi que les incidences indirectes , ventuelles . Pour ces dernires , les modles labors sont un outil privilgi.

Deuxime phase : A plus long terme : assurer le passage un contrle de gestion mtier : Le schma prcdent va tre complt par les lments suivants :

Mesurer la performance

Contrleur budgtaire

Contrleur de gestion budgtaire

Contrleur de gestion mtier

Signaler les dpassements

Alerter AVANT dpassement

Orienter Anticiper

Proposer des actions

On constate pour les entreprises qui se rapprochent dun Contrleur de gestion Performant ont une inversion de ce rapport . Il devient de ce fait un acteur de dveloppement et de la gestion des performances . Au niveau de Mditelecom, le contrle budgtaire est un contrle classique qui se base sur : signaler les dpassements , mme si chaque unit oprationnelle de Mditelecom il y a un contrleur budgtaire celui-ci passe deux tiers de son temps dtecter les carts et les analyser, et juste un tiers par les mtiers auxquels il est affect . Donc pour asseoir cette approche danticiper le dpassement ; il faut vritablement quil y ait une fluidit et une rciprocit de linformation , il ne sert rien danalyser les carts et de les communiquer , il faut dceler tous les vnements probables et susceptibles dindiquer quun dpassement est inluctable , cette anticipation nest possible que sil y a une implantation de vritable contrleur de gestion mtier au niveau de chaque unit oprationnelle Mditelecom. de

Degr danticipation Proactif thorie

du

prsent Pratique du futur

Pratique du prsent Oprationnel

Niveau de gestion

Stratgique

Pratique du pass Ractif Les dfis majeurs de la fonction contrle budgtaire de Mditelecom sont : Dassurer la gestion de linformation. Canaliser /dcrypter cette information pour la transformer en gnrateurs davantages concurrentiels . Etre proche du business et du terrain afin danticiper au mieux linformation. Passer dune logique de constat une logique danalyse dcisions. Ainsi mettre en place un systme de contrle budgtaire proactif permettra entre autres de dpasser ces dfis . anticipation des

Voyons donc quelles sont les tapes pratiques pour mettre en place un contrle budgtaire proactif au niveau de Mditelecom ?

1. Sensibilisation des directeurs de 1er niveau et motivation de la Direction Gnrale. 2. Proposer une organisation du C.G. qui met en vidence la fonction C.G. mtier ou oprationnelle en accord avec les directeurs sur la base dun lien hirarchique terrain et fonctionnelle avec un C.G. Central : ceci signifie quau niveau de chaque direction , on doit avoir un Contrleur de Gestion mtier qui connatra tous les besoins de son mtier , analysera les vnements et fera remonter toute linformation au Contrleur de Gestion Central . 3. Former les collaborateurs en place sils en ont le potentiel , sinon mettre en place un plan de recrutement (selon le calibrage indiqu ). 4. Etre en veille technologique sur les concepts et les outils de march : Modlisation : Analyse de Corrlation ( simple et multiple ), Analyse Canonique, Analyse Discriminante, et la plus utilise lAnalyse de corrlation et rgression multiple (A.C.R.M.) , Systme dInformation dAide la Dcision (S.I.A.D.).. ; quelquefois de simples modles sur Excel rpondent aux besoins de lentreprise, condition quils soient standardiss au sein de lentreprise . 5. Analyser les besoins des oprationnels , en particulier les diffrentes dimensions ou les objets de cots ncessitant une valuation des cots et des marges (pilotage et anticipation). La mission est de longue haleine ( 2 ans environ pour atteindre un rgime de croisire ) et ncessite pour la formation et laccompagnement , lassistance dun consultant raison en moyenne de 3 4 jours par mois pendant 6 mois, puis 2 jours par mois pendant 6 autres mois.

A.3. Mise en place dun tableau de bord stratgique la DCO de Mditelecom A.3.1 Dfinition Un tableau de bord est une synthse de valeurs instantanes et cumuls dindicateurs pertinents et reprsentatifs des activits .Ces indicateurs donnent des alertes concernant des carts par rapport aux objectifs . Les causes dcarts sont analyses et conduisent dfinir des mesures correctives afin de prendre des dcisions efficientes .

Toutefois un tableau de bord ne doit en aucun cas tre un examen du pass , il doit tre ractif et proactif afin de remplir ces 3 principaux rles qui sont : Outil de communication Outil du responsable de lactivit. Outil daide la dcision.

Pour construire un tableau de bord , il faut quil soit cohrent avec les objectifs de lentreprise, sa stratgie et sa politique financire .En effet, tout commence par un plan stratgique qui est une prvision , celle-ci est dcline en plans oprationnels (prvisions moyen terme ), lesquels sont clats en budget (prvision court terme ), viennent ensuite les ralisations , et enfin le tableau de bord qui est un moyen de contrle et danticipation entre les budgets et les ralisations .

A.3.2. Caractristiques du tableau de bord stratgique *Les informations : Les informations du tableau de bord sont de deux sortes : Internes : Comptabilit gnrale , comptabilit analytique , contrle budgtaire , statistiques. Externes : Sociales, politiques , juridiques, conomiques, et concurrentielles. Nanmoins , cette information cote plus ou moins cher , elle doit receler les caractristiques suivantes : faciliter la prise de dcision , tre significative, tre pertinente et slectionne et enfin avoir une priodicit adapte. *Les indicateurs : Un indicateur na pas de valeur en soi, sil nest pas utilement exploit. En effet 90% des informations utiles existent dans lentreprise mais sont trs mal exploites donc la richesse dun tableau de bord ne dpend pas du nombre dindicateurs mais de leur pertinence. Les indicateurs doivent tre : Peu nombreux : maximum dix (10). Le plus agrg possible. Permettant la prise de dcision.

Ajoutons cela , un cot dobtention acceptable , et une frquence lie lactivit mesure.

A.3.3.Mise en place dun Balanced Scorecard Les avances dans la performance exigent un changement profond qui passe par la modification du systme de mesure et de management. La production tangible du contrle de gestion reste la diffusion de linformation premire (financire, quantitative, structurs ou non) et valeur ajoute issue des modles et des simulations : agrgations, croisements multidimensionnels (ex : marges par client) indicateurs pertinents et analyse fine . Sans ngliger le support papier , les outils lectroniques sont appels stendre , quelquefois lentement , mais de faon inluctable , en parallle avec la mise en place de tableaux de bord stratgique type Balanced Scorecard. Pour mettre en place un tableau de bord stratgique Mditlecom , il est impratif de suivre les tapes dfinies ci-dessous : 1. Constituer une quipe de hauts dirigeants (entre 5 et 10) de lentreprise pour clarifier la stratgie et les objectifs correspondants. 2. Les deux ou trois premiers nivaux de la hirarchie sont mis contribution pour discuter et dfinir des mesures de performances susceptibles de dcliner et mieux piloter les actions de toutes les units impliques (ces mesures deviennent les scorecards de chaque unit.) 3. Les directeurs ont alors en charge dliminer tous les projets ou programmes qui ne contribuent en rien latteinte des objectifs stratgiques. 4. La haute couche dirigeante ou comit de direction , au vu des rsultats obtenus, peut tre amene revoir les objectifs , et mme revenir ltape 1, cest dire modifier ventuellement les objectifs , voire la stratgie elle-mme. En ce sens le Balanced Scorecard est bien loutil du contrle de gestion stratgique, sa traduction franaise, dailleurs, devrait tre les tableaux de bord stratgiques plutt que tableaux de bord prvisionnels .

Dclinaison dune stratgie au niveau de la Direction Gnrale :

Comment satisfaire les actionnaires ? Projet dentreprise : Objectifs financiers concrets * E..V.A * R.O.I Comment satisfaire les clients ?

-Analyse march. -Fidlisation -Service -Qualit

Vision et stratgie

Processus cls pour satisfaire clients et actionnaires ? -Processus internes -Cots et rentabilit

Apprentissage organisationnel : -Pilotage du changement et de lamlioration , inducteurs de GRH et TQM. -Comptences des salaris.

Proposition dun Tableau de Bord Stratgique de la Direction Centrale Commerciale :

Finalits

Activit et fonction transversale Activit : Commissionnement des distributeurs

Objectifs

Indicateurs d'objectifs ( chance)

Actions

Indicateurs d'actions

* Augmenter la part de De 1 an 2 ans march * CA = + x% Amliorer A 1 an l'interface grossiste et Mditelecom *Contrler les commissions Mensuel verses aux distributeurs *Contrler le budget

Surveiller CA et commissions verses aux distributeurs

Logistique

* Ajuster la tarification * G.A ( Gross Adds) * Optimiser la rtribution * Churn des distributeurs * Revoir les causes % IMEI rejet= 2% des perditions des IMEI

Commissionnement et Contrle budgtaire

* Dtecter les fraudes * % des fraudes * Extraction d'un chantillon sur SIRIO * % des rclamations pour vrifier les commissions calcules par distributeur * S.A.C * A.R.P.U * Analyser les carts *Nombre de recrute* Recrutement ment *Modalits et * Primes de rsultat distribution

Relancer la croissance

Ressources Humaines

*Motiver le personnel

A 1 an

Finances

*Solde Net de Trsorerie = Xdhs Mensuel

* Mise en uvre de la comptabilit analytique * Dfinition U.O et Cot * Suivre FR et BFR

* Nombre U.O * Cot des activits, * Cot de vente * Optimiser dettes et crances

Commercial

*Renforcer la dmarche commerciale

1 an

* Renforcer la force de vente directe * Recrutement *crer un datawarehouse commercial * % clients Entreprises Dans la base de donnes

A.4.Procdures dexploitation dun Balanced Scorecard Il y a 2 attitudes pour lexploitation du tableau de bord : Laction : qui est une attitude ractive et proactive. La justification : qui est une attitude passive.

Tableau de bord

La justification

Laction

50%

Discuter les chiffres Analyser le pass

5%

40%

20%

10%

Programmer les actions correctives

50%

0%

Se projeter dans le futur

25%

1re possibilit dexploitation : aucune alerte

TdB D.G Mditelecom

Alertes ?

TdB logistique

TdB Financier

TdB Commercial

Alertes ?

Alertes ?

Alertes ?

Ni le tableau de bord logistique , ni le tableau de bord financier , ni le tableau de bord commercial ne donnent des signaux dalerte , par consquent le tableau de bord de la Direction Gnrale de Mditelecom ne donne aucun signal dalerte.

2me possibilit dexploitation : alerte sur un indicateur stratgique de lentreprise

TdB D.G Mditelecom 2

Alerte sur un indicateur stratgique de lentreprise

Alertes ? 3

4 TdB financier

TdB logistique

TdB commercial

Alertes ?

Alertes ?

Alertes ?

Le tableau de bord de la Direction Gnrale de Mditelecom met une alerte sur un indicateur stratgique quil soit un indicateur dobjectifs ou un indicateur dactions. Prenons comme exemple : un objectif : La capacit de financement de Mditelecom pour assurer son dveloppement . Les indicateurs dalerte peuvent tre : o Le ratio : Capitaux propres/Dettes moyen et long terme < 1 , ce qui signifie que lautonomie financire de Mditelecom est dsquilibre et quil y a une dpendance accrue vis vis de lextrieur. o Le Fonds de Roulement augmente proportionnellement au chiffre daffaires. o Le Besoin en Fonds de Roulement augmente plus vite que le chiffre daffaire. Cette alerte va provoquer une remise en cause du tableau de bord de la Direction Gnrale Mditelecom , des actions correctrices vont tre mises en uvre , lesquelles actions vont tre communiques aux units oprationnelles qui devront prendre en considration ces actions correctrices dans leurs tableaux de bord respectifs. Par exemple :

Au niveau du tableau de bord Logistique : revoir les indicateurs dalerte de faon optimiser les stocks dtenus par le prestataire logistique en rduisant le cot de stockage.

Au niveau du tableau de bord Finance : Faire le suivi du Solde Net de la Trsorerie en amliorant le taux de recouvrement des crances , et en ngociant les dlais de paiement fournisseurs.

Au niveau du tableau de bord Commercial : Motiver les distributeurs vendre plus , faire des promotions ( effet booster les quantits ), ou alors augmenter le prix .

3me possibilit dexploitation du tableau de bord : Alerte sur un indicateur oprationnel

TdB D.G. Mditelecom

2 bis

2 bis Alertes ?
2 bis

3 oprationnels

TdB logistique 3
2

TdB financier

3 TdB commercial

Alerte ?

Alerte sur un indicateur oprationnel

Le tableau de bord de la logistique met une alerte : par exemple une rupture de stock des Stand Alone , les responsables logistiques doivent immdiatement prendre les mesures correctives qui simposent : Communication la D.G. de la situation pour quelle prenne en considration dans son tableau de bord stratgique des consquences de cette alerte. Etablir des Demandes dAchat des Stand Alones. Demande dAchat valide en amont.

Communication aux financiers pour revoir les provisions mensuelles la hausse , prparer le paiement et alimenter le tableau de bord des nouvelles donnes .

Communication au Dpartement Contrle Budgtaire pour prendre en considration le dpassement budgtaire d cet vnement exceptionnel . o Revoir le budget de la D.C.O. o Revoir la rpartition mensuelle du budget. o Alimenter le tableau bord des nouvelles donnes.

A.5.Optimiser lutilit dun Balanced Scorecard Les raisons dchec dexploitation dun tableau de bord sont les suivantes : Les utilisateurs du tableau de bord nont pas t associs son laboration et sa mise au point. Suivre toutes les activits : il n y a pas de points cls dgags. Privilgier la prcision et la sophistication au dtriment des dlais et de la lisibilit . Dlais du tableau de bord incompatibles avec les dcisions de pilotage. Ngliger lenvironnement : considrer le tableau de bord fig. Pas de glossaire , pas de procdures de mise jour.

Pour faire des tableaux de bord de vritables outils de pilotage et daide la dcision , il faut : Connatre les objectifs stratgiques de lunit et/ ou de lentreprise. Slectionner , en nombre restreint , des indicateurs pertinents. Privilgier les dlais et la lisibilit une trop grande prcision. Prendre en compte les donnes extrieures lunit et/ou lentreprise. Construire un tableau de bord cohrent avec les objectifs. Mettre en place des procdures de suivi, dactualisation et de dcision. Etre ractif et proactif.

B.Vers une meilleure efficacit du systme dinformation du contrleur de gestion

B.1.Impact des NTIC dans le systme dinformation du contrleur de gestion Larrive des NTIC a permis une vritable rvolution dans le systme de pilotage de

lentreprise, cette rvolution se traduit au niveau de 4 axes importants : 1. Le processus dagrgation des donnes : disposer dune information fiable , actualise pour piloter lentreprise. 2. Le partage des donnes et de linformation : favoriser les changes et la capitalisation (exprience , historique). 3. La communication dinformation (tableaux de bord , courbes , commentaires ) : mise disposition de chacun dune information frache , immdiate et large. 4. Diffusion de linformation et la formation : assurer un bon niveau de connaissance des diffrents acteurs du contrle de gestion . Le tableau ci-aprs rsume les briques essentielles du systme de pilotage :

Fonctions Architecture Informatique

NTIC Datawarehouse

Impacts sur la fonction CDG -Outil dalimentation pour la production des

tableaux de bord et de simulations . -Mise disposition dun rfrentiel commun des objets manipuls dans le systme dinformation. -Mise en place dalertes : trier linformation ; et prise de dcision. -Recherche dinformations pertinentes sur la base dune approche de type intelligence artificielle -Suivi et respect des procdures. -Traabilit des processus, identification des responsabilits. -Communication rapide des informations pour favoriser le travail de groupe

Filtrer linformation Pertinente

Agents Intelligents Datamining

Communication/suivi des dcisions

Workflow/Groupware

En partant des 4 axes dfinis plus haut , on ne peut sempcher de constater que les NTIC ont galement un rle essentiel dans le systme dinformation du contrleur de gestion, en effet les NTIC permettent de :

Mieux matriser les informations pour aider la prise de dcision plus vite. Rduire les phases de production sans valeur ajoute pour augmenter le temps danalyse. Partager plus facilement les informations entre les acteurs pour mettre en uvre un management collectif et collgial.

B.2. Les systmes dinformation stratgiques Linformatique dcisionnelle : Traiter des donnes valides et rendues intelligibles pour leurs destinataires : Donnes Oprationnelles cubes OLTP
Oracle ERP META DONNEES

Interprteur

Datawarehouse

OLAPs hyper

Fichiers indexs

?
Entrept de donnes Datamarts

?
Systmes mtier

Donnes externes gnrales et Benchmark

datamining Qualification des donnes Administrateur

B.2.1.Le datawarehouse Mditelecom dispose actuellement dun datawarehouse lui permettant dalimenter le systme dinformation de produire des tableaux de bord et dtablir des simulations.

Avant la mise en place de ce datawarehouse , lensemble de la base de donnes tait gre sur Access puis transpos sur Excel pour ressortir enfin des rapports , cette ancienne mthode prenait assez de temps et ne permettait pas aux oprateurs de prendre une dcision en temps rel. Actuellement lensemble des oprateurs de Mditelecom dispose dun rfrentiel commun des indicateurs de performance et de productivit ( S.A.C, W.A.R, G.A.S) dans le systme et peuvent ainsi agir en temps opportun. Ce datawarehouse a permis de moderniser plus rapidement et rationnellement le systme de gestion de Mditelecom , il propose des rsultats rapides en temps rel , permettant Mditelecom de connatre tout moment les informations fondamentales pour une entreprise devant constamment prendre des dcisions afin de satisfaire ses clients , cette facilit de circulation de linformation permet dlaborer des outils puissants de gestion et danalyse .Le systme permet alors une aide la prise de dcision. Lobjectif primordial de ce datawarehouse au niveau de la Direction Centrale Commerciale est de rduire les dlais de traitement ou dacheminement des flux dinformation dans lentreprise Exemple : France Telecom ( connaissance exhaustive des modes de consommation des clients ) Dans la ralit, la prtention de construire demble le datawarehouse de lentreprise a t abandonn par la grande majorit des entreprises, au profit de datamarts spcialiss. Un collecteur de mta donnes est progressivement construit.

B.2.2 Les datamarts A ce niveau , Mditelecom est entrain de mettre en place des datamarts qui sont des sousensembles du datawarehouse prcdemment tabli contenant les donnes et informations de la socit , spcialises par mtier , et conservant un lien avec le datawarehouse global et son dictionnaire de mta donns. Gnralement , compte tenu des difficults rencontres dans la mise en place dun datawarehouse complet , les entreprises se limitent dans un 1er temps la construction de datamarts bien cerns.

B.2.3 Les OLAPs Les OLAPs ou hypercubes correspondent une organisation multidimensionnelle des informations issues du datawarehouse . Pour dfinir un OLAP il faut prendre en considration les rgles suivantes : -Vues multidimensionnelles : IAM, Mditelecom , et ventuellement un nouvel oprateur. -Croisement libre des dimensions : Benchmark des activits IAM , Mditelecom, -Accessibilit. -Architecture client/serveur. -Transparence. -Performance daccs -Souplesse darchivage et ddition.

B.2.4.Le datamining Le datamining ( ou encore KDD= Knowledge Discovery and Data mining) est un ensemble de technologies qui concourent lexploitation intelligente des donnes du datawarehouse et des datamarts.

B.2.5 Les groupwares Le groupware permet une plus grande fluidit de linformation interne et externe , de grer du non-structur et danticiper le non planifi. Ses objectifs essentiels sont : De rduire les pertes de temps. Daccrotre la productivit des quipes. Et de simuler la crativit collective.

COMMUNICATION, COORDINATION, DECISION , INNOVATION , le groupware sattaque une classe de problmes non rsolus par linformatique traditionnelle . Parmi les produits du march on note : Lotus Notes ( Lotus IBM ) qui existe chez Mditelecom.

B.2.6. Le workflow Le workflow est un gestionnaire dactivit configurable il permet lautomatisation des processus grce une astucieuse srie doutils de gestion .de tches qui interprtent et qui agissent sur les vnements. Au niveau de Mditelecom, il y a Lotus Notes qui englobe une importante liste , notons titre dexemple : Demande Matriel. Demande DSI. Job Request. Revues de presse. Gestion des incidents de la D.C.O. Cartes problme . Description du poste : responsables et collaborateurs. Evaluation des collaborateurs et des responsables.

Les avantages de ce Workflow sont : 1. La formalisation des procdures de gestion . 2. Lautomatisation des flux dinformations travers toute lentreprise : acclration des prises de dcision et des actions .

B.3. Fiabiliser le Reporting Fiabiliser le reporting au niveau de la Direction Centrale Commerciale de Mditelecom ne veut pas dire transformer les analystes en de vritables dveloppeurs , ni de passer son temps vrifier la pertinence des chiffres . On a vu dans la section 1 que le dpartement commissionnement soccupe galement du contrle budgtaire . Le processus budgtaire au niveau de la Direction Centrale Commerciale se caractrise par les lments suivants : Cest une source de donnes htrognes. Cest un processus complexe , long et manuel. Il fait intervenir de nombreux acteurs. Cest une source de donnes htrognes .

Quant au processus Reporting , il englobe les caractristiques suivantes :

Difficult analyser en dtail . Vision incomplte. Pas de simulation. Mise disposition de linformation dcale.

Pour homogniser les 2 processus , une solution peut tre proposer les hyper cubes . Les bnfices de cette solution sont multiples : Sources de donnes uniques : Lien avec la comptabilit : Des rgles de gestion commune. Souplesse dans la gestion du budget : Possibilit de combiner plusieurs mthodologie ( Top-Down , Bottom-up , Rolling-forecast .) Gestion facilite des diffrentes versions. Peut grer en central des re-traitements Automatisation : Facilit de consolidation . Modlisation. Aucune contrainte de volume. Simplification de la distribution : Dploiement sans contraintes tout en conservant un contrle strict . Reporting facilit : Benchmarking. Mise en vidence des anomalies / drives. Cohrence des analyses quelque soit laxe danalyse. Peut grer des visions multi-comptables : (internes ou externes ) Fracheur de linformation . pas dincohrence de chiffre.

Avec des besoins croissants et une exigence accrue , il est impratif davoir une mise disposition rapide dinformations cohrentes .

Mais le constat est que aujourdhui il y a :

Beaucoup dinformation : Comment faire ressortir lessentiel .. ou limportant. Multiplicit des applications . Des tableaux Excel pour fusionner ces informations. Dlais de mise disposition des donnes financires trs rapide. Mais besoin davoir linformation au fil de leau et non plus aux priodes de clture.

Tout le monde dispose de linformation en mme temps . Et les clients se multiplient : Il faut des produits plus personnaliss et davantage de services , donc des difficults accrues pour les contrleurs de gestion.

Marchs trs volatiles : besoin de ragir plus vite et danticiper . Un client de plus en plus acteur dont le comportement est de plus en plus rationnel et opportuniste . Un client difficile contrler , recevant davantage de messages , plus autonome dans sa recherche dinformations.

Donc le constat est que : Lutilisateur a le sentiment de ne pas disposer des informations pertinentes dont il a besoin pour agir . Les outils sont multiples. Redondance des informations.

La nouvelle approche : -Information au fil de leau . -Standardisation. -Intgration de benchmarks : (externes et internes). -Reporting par exception (alertes). -Orient sur les actions (Workflow). -Process damlioration permanente .

CONCLUSION 2me PARTIE

Lexamen qui vient dtre fait concernant la mise en place dun contrle budgtaire proactif ne prtend en aucun cas tre un expos complet. Encore moins sagit-il de prsenter un catalogue de mthodes , avec en regard , la recette pour anticiper les vnements et mesurer la performance. Ce serait videmment bien confortable de disposer dun tel document , mais ce serait mconnatre la nature vritable dun contrleur de gestion , celui-ci se trouve chaque fois en prsence dun cas particulier qui rsulte des caractres spcifiques et du contexte de la socit en loccurrence Mditelecom. Les meilleures pratiques mondiales du contrle budgtaire proactif telles qutablies par les grands cabinets de conseil se rsument comme suit : Rationaliser , automatiser et centraliser en liaison avec les autres fonctions concernes, lenregistrement des transactions comptables. Intgrer les mesures de performances non financires aux systmes que le contrle de gestion doit lgitimement sapproprier . Dvelopper , pour valuer la qualit et le succs du contrle de gestion, des mesures de performances axes sur les besoins et les attentes des clients . Crer des outils danalyse ajoutant de la valeur lentreprise : harmonisation des concepts de gestion construction de modles , simulation dhypothses , quantification des risques tudes de divers scnarios dinvestissement ou cration de nouvelles activits ( business plan mais aussi et surtout , car cela conditionne tout le reste , assurer la qualit des donnes quelles relvent dinformations structure ou non.) Intgrer les concepts de Valeur Ajoute Economique (EVA) dans les mesures financires de performances . Dplacer le rle de surveillance et de contrle vers un rle dvaluation du risque daffaires , danalyse des processus transversaux et du dploiement de la stratgie . Assurer une formation :

o Aux employs du contrle de gestion afin de perfectionner leur connaissance des mtiers de lentreprise , des nouveaux concepts de gestion et des nouvelles technologies de linformation. o Aux employs des units oprationnelles pour amliorer leur comptence en gestion. Faire participer le personnel du contrle de gestion dans les oprations et intgrer ce dernier au sein des quipes pluridisciplinaires. Assigner la responsabilit des contrles au niveau auquel le travail ou la mission est effectu et intgrer ces contrles aux processus fondamentaux de lentreprise. Envisager chaque cration et lancement de nouveau produit comme un projet global. Faire du contrle de gestion la sentinelle et la vigie du paquebot Entreprise, Pour cela , dvelopper au sein de lentreprise tous les mtiers du contrle de gestion.

CONCLUSION GENERALE
Comme tout prestataire de services , le contrleur de gestion doit, au sens Marketing du terme, communiquer , dans le cadre dun contexte Client/Fournisseur au sein de lentreprise. Cette communication et son contenu ne prennent tout leur sens que par une comprhension de lenvironnement culturel et technique dans lequel le contrleur de gestion doit oprer. Quelque soit la comptence de lquipe ou des quipes du contrleur de gestion , elle nest daucune utilit sans la capacit de communiquer . Dans la ralit vcue quotidiennement , le contrleur a affronter des forces dopposition son action , les unes inhrentes des problmes de personnalit , les autres , lies sa fonction : La rsistance au changement. Les motivations gocentriques quelles soient humaines ( la peur de perdre son travail ou sa position ) , ou autoritaires (fodalit , refus daccepter le moindre avis ). Les cultures de type individualiste . La mfiance ou les arrires penses ( on a dj essay ) . Le manque de disponibilit : conflit long terme/ court terme. La complexit inutile : le refus du changement parce quil entrane des cots trop importants versus lapport attendu. Les rgles du jeu peu claires conduisant des conflits ou des objectifs contradictoires. Labsence de crdibilit de fonction historique ou ressentie comme telle laissant libre cours aux forces de la concurrence (Audits internes ou externes permanents). Il est de 1re importance que la Direction Gnrale de Mditelecom trouve dans le contrleur de gestion un assistant clair pour tester de faon permanente la fiabilit du systme dinformation conu dans une optique pluridisciplinaire. A cet gard , nous attirons particulirement lattention sur :

Les limites , les dangers dune conception trop linaire dun contrle budgtaire qui ne retiendrait quun enchanement logique dactes et de rsultats reposant sur une seule hypothse de travail.

Les insuffisances dune mthode traditionnelle danalyse des carts qui saccommode de comportements trop routiniers et ne provoque pas les corrections rapides, les changements de cap indispensables pour un pilotage capable de tirer partie des opportunits dordre interne ou externe , court , moyen ou long terme.

Les facilits quapportent linformatique , de faire entrer dans le diagnostic , la prvision , la prise de dcision , de multiples variables et hypothses qui rentrent en interaction , dans des modles construits partir dun logiciel pertinent , aussi raliste que possible .

Sous des formes variant avec les niveaux de responsabilit et de formation , lanalyse et le contrle de gestion sont laffaire de tous les participants la vie de Mditelecom . Mais , en fait, on ne peut ngliger limportance des tensions difficiles matriser et qui ne tiennent pas uniquement au niveau de formation intellectuelle , de comprhension .Aussi bien, est-il souhaitable que le contrle de gestion exerce une action bnfique pour favoriser les courants dchange double sens , les explications , la synthse des informations , la recherche de cohrence des prvisions , ltat desprit participatif. Voici ci-aprs les lments pour une charte du contrleur de gestion , cette charte est mettre au point par mtier de contrle de gestion et peut ventuellement avoir des spcificits propres chaque secteur conomique . Cette charte pourrait contenir la phrase introductive suivante : Le contrleur de gestion apporte aux managers , travers lclairage conomique , une aide la dcision et des outils de pilotage pour leur permettre datteindre leurs objectifs . Et les prcisions suivantes sur les missions : Participer lidentification des niches de progrs . Participer la dfinition des objectifs et identifier les facteurs cls de succs. Mettre au point les indicateurs montaires et non montaires. Etablir la traabilit et limputabilit des options et dcisions pesant sur les rsultats. Mettre en vidence les risques potentiels , mais aussi les opportunits ventuelles saisir.

Promouvoir la ractivit ncessaire pour atteindre les objectifs. Anticiper les volutions et mettre en place les outils et les indicateurs dalerte. Constituer une force de proposition conomique . Contribuer lutilisation optimale des ressources humaines , financires et matrielles. Assurer la fiabilit des donnes traites et des informations fournies.

Informateur , conseiller ,assistant de la Direction Gnrale cest un gnraliste particulirement apte saisir laspect humain des problmes , trouver des compromis judicieux entre un quilibre budgtaire immdiat ( trop souvent plus comptable que rel ) et ladaptation souple des contraintes mouvantes de lenvironnement. Ainsi, chacune des pages de ce mmoire a port tmoignage de limportance accrue dun contrle budgtaire proactif. Goethe avait certes raison quand il crivait : Si les chiffres ne gouvernent pas le monde , ils montrent la faon dont le monde est gouvern ; encore faut-il que les chiffres , pour jouer le rle que leur donne le pote , soient sincres et tablis suivant de rgles connues.

ANNEXE 1 QUI EST MEDITELECOM ? LES ACTIONNAIRES

MEDITELECOM

TELEFONICA Intercontinental

Portugal Telecom

BMCE

HOLDCO AFRIQUIA 11%

RMA

AL WATANYA

C.D.G

30 ,5%

30 ,5%

6 ,67%

6,67%

6 ,66%

8%

Les deux actionnaires Portugais et Espagnol de MEDITELECOM sont de gros investisseurs et des leaders de tlphonie mobile dans leur pays.

ANNEXE 2 Lorganigramme de MEDITELECOM : DIRECTION GENERALE

D GENERALE ADJOINTE SECRETARIAT GENERAL

D.C. Marketing

D.C

Commercial

D .C Gestion clients

D.C Administration et Finances

D.C. Ingnierie et Oprations du Rseau.

D.C Ressources

D. des systmes dinformation

ANNEXE 3

Le schma de la distribution indirecte est le suivant : MEDITELECOM

Distributeur

Distributeur Y

Distributeur Z

Grandes surfaces

Own shop et Force directe de vente

Sous -agents

Sous agents

Sous agents

ANNEXE 4
1/Evolution des commissions
commissions totales
3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 janv-01 fvr-01 mars-01 avr-01 mai-01 juin-01

Sources des donnes: Direction contrle de gestion et budgets 2/Commissions moyennes par activation
commissions totales
3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 janv-01 fvr-01 mars-01 avr-01 mai-01 juin-01

3/Structure des commissions

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% janv-01 fvr-01 mars-01 avr-01

Source des donnes : Direction des Oprations Commerciales

comm. Inscription comm. Accs comm. Autres

mai-01

juin-01

ANNEXE 5 Sources des donnes : direction des Oprations Commerciales 1/Transferts des cartes S.I.M
Stock moyen des cartes S.I.M
300 000 250 000 200 000 150 000 100 000 50 000 0 janv-01 fvr-01 mars-01 avr-01 mai-01 juin-01 Pr-pay Post-pay

2/Consommations cartes S.I.M

Consommation cartes SIM

200 000 180 000 160 000 140 000 120 000 100 000 80 000 60 000 40 000 20 000 0 janv-01 fvr-01 mars-01 avr-01 mai-01 juin-01

pr-pay Post-pay

3/Couverture stocks (en nb de jours)

Couverture stocks en nb de jours

900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 janv-01 fvr-01 mars-01 avr-01 mai-01 juin-01 Pr-pay Post-pay

ANNEXE 6
1/Prix de revient moyens Sources des donnes : Direction Comptable et Financire

Prix de revient moyen

1800 1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0 janv-01 fvr-01 mars-01 avr-01

Pr-pay Post-pay

2/Quantits vendues aux distributeurs Source des donnes : Direction des Oprations Commerciales

Prix de revient moyen

1800 1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0 janv-01 fvr-01 mars-01 avr-01

Pr-pay Post-pay

ANNEXE 7
1/Transfert (grossistesdistributeurs) Transferts mensuels Mois Packs Terminaux janv-01 31 100 0 fvr-01 6 679 0 mars-01 50 466 429 avr-01 35 854 8 388 mai-01 38 767 10 472 juin-01 47 229 3 918 210 095 23 207 Total

Transfert (grossistes-distributeurs)
60 000 50 000 40 000 Packs 30 000 20 000 10 000 0 janv-01 fvr-01 mars-01 avr-01 mai-01 juin-01 Terminaux

Source des donnes : Direction des Oprations Commerciales

2/Prix de transfert moyens

Prix de transfert moyen

19%

Pr-pay Post-pay

81%

Source des donnes : Direction Comptable et Financire

ANNEXE 8
Subvention et commissionnement des grossistes 1/Evolution des subventions moyennes des grossistes par terminal Subventions moyennes Mois Packs Terminaux Packs janv-01 927 1022 38% fvr-01 933 823 mars-01 1112 3186 avr-01 760 2054 mai-01 550 760 Moyenne 858 1377

Terminaux 62%

Rpartition mensuelle moyenne des subventions

Packs 38% Packs Terminaux Terminaux 62%

2/Evolution des commissions des grossistes Commissions grossistes Packs Terminaux Packs Terminaux 1 617 200 0 70% 30% 347 308 0 2 624 232 59 711 1 864 408 1 333 256 1 613 287 696 483

Mois janv-01 fvr-01 mars-01 avr-01 Moyenne

Rpartition de la commission mensuelle moyenne

Terminaux 30% Packs Terminaux Packs 70%

BIBLIOGRAPHIES ET SOURCES
1. Les Rencontres dAffaires : (LRA) .Sminaire sous le thme Le contrle de gestion performant .Paris 16-17 juin 2003.Anim par M. Victor Sitbon , D.G Eurocible Consultants ( Cabinet de Conseil en Contrle de Gestion ).

2. Les Rencontres dAffaires : (LRA) .Sminaire sous le thme Les tableaux de bord .Paris 27-28 mai 2002 .Anim par M. Bernard Vieville , Directeur Financier de Telcit et Naxos Groupe RATP. 3. Contrle de gestion et planification de lentreprise .Edition Economica.2me dition. Michel Gervais. 4. Contrle de gestion et budgets .Edition Sirey.7me dition. Pierre Lauzel et Robert Teller. 5. Business Consulting : Assistance lamlioration des processus de gestion : Gestion des achats, des investissements , et des immobilisations .Focus Group. Andersen. Octobre 2001. 6. Business Consulting : Assistance lamlioration des processus de gestion : Gestion de la distribution et des grossistes .Focus Group .Andersen . 7. Description gnrale du modle analytique de Mditelecom. Andersen. Aot 2002. 8. Le Contrat de distribution et ses annexes. 9. Site Web : www.mditel.ma. 10. Intranet Qualit Mditelecom : e-rh.