Adlani & Mazizi PDF

Universit MOHAMMED V - AGDAL
ECOLE MOHAMMADIA DINGENIEURS
Dpartement : Modlisation & Informatique Scientifique

Mmoire de Projet de Fin dtude

laboration dUn Systme de Gestion du risque de

Contrepartie
Client et Fournisseur

Ralis par:
Sanaa ADLANI
Kenza MAZIZI

POUR LOBTENTION DU
DIPLOME DINGENIEUR DETAT
Soutenu le 08 Juin 2013 devant le jury compos de :
Mr O.LAAFIA
Mme R. ABOULAICH
Mme J. EL ALAOUI
Mme F. LAHBIB
-Prsident-
-Rapporteur EMI-
-Encadrant EMI-
-Marraine OCP-

Anne universitaire : 2012 - 2013
Ddicaces
A mes trs chers parents

Pour votre immense soutien, votre grand amour, vos sacrifices et vos prires, Pour
tout lenseignement que vous mavez transmis, Jespre tre la hauteur de limage
que vous vous tes faite de moi.
A ma soeur Kawtar,
Tu as t toujours mon inspiration qui maide me surpasser chaque entrave
rencontre, de me motiver et dtre meilleure. Merci davoir t toujours prsente et
prte mcouter, merci pour tes prcieux conseils et ton aide chaque fois que
jen eu besoin.
Mon frre Ahmed Amine
Pour les fous rires, pour tes chansons spciales, pour les moments inoubliables
passs ensemble. Merci pour tous.
A Mes amis et ma promotion MIS
Pour les bons moments que nous avons partags et que nous aurons encore INCHA
ALLAH (Yassira, Salma, Yousra, Merem, Hecham, Amine, Mouad, Kenza, Asmaa,
Imane, Jihane, Badr Akram , Chaymaa, Hachem, Mehdi etc)
A ma grand-mre, mes tantes, mes oncles, mes cousins et toute ma famille
Merci davoir t toujours mes cots, merci de mavoir soutenue jusquau bout,
merci de tous les moments quon a partag.
Je leurs ddie ce humble travail en reconnaissance de leur inestimable soutien
durant ce parcours.
Sanaa
laboration dun systme de gestion de contrepartie

Ddicace
Quel moment plaisant dans la rdaction dun mmoire, que celui o lon arrive aux
remerciements... A lissue de ces trois ans de travaux, le moment est venu, pour
moi, de remercier toutes les personnes qui mont entour pour mener bien ce
travail. La liste est longue et je vais essayer de noublier personne.
Cest
A vous, mon dieu, qui m'a assist tout au long des diffrentes tapes qui ont
abouti ces rsultats.
A celle qui je dois la vie, ma trs chre mre, la plus gentille, la plus
comprhensible, la plus gnreuse et la plus tendre de toutes les mres. Pour son
soutien inconditionnel, son grand amour, ses encouragements, ses prires, ses
sacrifices et la sollicitude quelle a mon gard. Sans elle je naurai jamais abouti
la ralisation de mes buts, quelle trouve ici lexpression de mes reconnaissances les
plus profondes. Je taime trs fort ;
A mon trs cher pre pour son immense soutien, ses conseils prcieux, ses
grands sacrifices depuis les dbuts de mon parcours et pour mavoir indiqu la
bonne voie en me rappelant que celle de la volont fait les grands hommes. Jespre
avoir concrtis ses efforts et tre la hauteur de ses attentes. Je taime ;
A mon frre Yassir pour lamour et le respect quil ma toujours tmoigns. Tu tais
et tu seras toujours ma source de motivation et dinspiration. Que trouves ici, le
tmoignage dune fraternit ternelle ;
A Leila et Fatima Ezzahra mes deux meilleures amies, pour leur confiance, pour
leur encouragements, pour leur soutiens et pour tous les moments de dlire passs
ensemble. Merci pour ces annes damiti ;
A EMIsport, pour toutes les journes passes ensemble samuser et
spcialement toute lquipe EMIbasket filles. Je vous aime ;
A tous mes amis et spcialement Kaoutar, Najlaa, Badr, Said, Sanaa, Ziko,
Mouna et Maha pour avoir transform ma vie en paradis.
A tous ceux qui maiment sincrement.
Que je ddie ce modeste travail

Kenza
Remerciements
Nos plus vifs remerciements sadressent dabord notre encadrant pdagogique
Mme Joumala EL ALAOUI, professeur lEMI, pour ses conseils et son suivi.
Nous tenons remercier vivement et trs sincrement Mr Driss NAIM Directeur
Financement, Trsorerie et Assurance qui nous a accord lopportunit deffectuer
ce stage.
Nous exprimons ensuite nos sincres gratitudes Mme Farah LAHBIB qui na
pargn aucun effort pour nous apporter tout claircissement ncessaire.
Nous ne saurons oublier lensemble de lquipe du Ple Finance, lassistante du
Ple et les stagiaires du 8me tage de ldifice OCP qui ont facilit notre insertion au
sein de lentit et nont pas hsit nous fournir toute information pouvant nous tre
utile.
Finalement, nous adressons nos sincres remerciements tous ceux qui nous ont
port leur aide de prs ou de loin.

Rsum
Dans le but de rpondre aux besoins de lOCP pour amliorer la gestion du risque de
crdit, la Direction Financement, Trsorerie et Assurance a uvr pour la conception
dune gestion du risque de contrepartie adapte son portefeuille clients/fournisseurs .
Cest dans cette optique que le prsent projet de fin dtudes a t ralis. Il sagit de
concevoir une gestion du risque de contrepartie qui offre, en plus de la gestion, un outil de
conseil et daide la dcision.
Le prsent projet de fin dtudes vise raliser et mettre en uvre une gestion du
risque de contrepartie. Elle va se faire selon une tude thorique et technique. En effet, le
premier volet de ce travail a consist effectuer une tude thorique sur les diffrents outils
de gestion du risque de contrepartie. Le deuxime volet a port sur la partie pratique
dlaboration dune gestion du risque de contrepartie au sein du groupe OCP.

Abstract
In order to satisfy the requirements of the OCP GROUP and to better manage the
credit risk, the department of finance and insurance has worked to develop a risk
management adapted to its portfolio of clients and suppliers.
It is in this context that our graduation project was accomplished. It comes to
establish a management of counterparty risk that offers also an advising tool and a
decision support.
The present project aims to carry out a management of counterparty risk according to
theoretical and technical studies. Indeed, the first part of this work was to effectuate a
theoretical study of the various management tools of counterparty risk. The second
part focused on the practical part of developing a risk management inside the OCP
group.

"/".

.

.
.

.

Sommaire

PRESENTATION DE LENTIT DACCUEIL ........................................................................................................ 17
1.
2.
3.
4.
5.
PROFIL ET ORGANISATION :........................................................................................................ 17

LA VISION STRATGIQUE DOCP : ................................................................................................ 17
PLAN DINVESTISSEMENT 2010-2020: ........................................................................................ 18
CONTRIBUTION DU PHOSPHATE ET DE SES DRIVES DANS LCONOMIE NATIONALE : .............................. 18
FILIALES ET PARTICIPATIONS DOCP SA : ..................................................................................... 19
CHAPITRE I. LE CRDIT INTER-ENTREPRISES ET SES RISQUES ...................................................................... 21

I.1 LE CRDIT INTER-ENTREPRISES ............................................................................................ 21
v Dfinition : ........................................................................................................................................... 21
v Au niveau micro conomique : ............................................................................................................ 21
v Le crdit interentreprises : lactivit part entire et les risques engendrs : .................................... 22
I.2 LES RISQUES LIS LACTIVIT DE LENTREPRISE LEXPORT : ......................................................... 22
v Le risque gopolitique : ........................................................................................................................ 23
v Le risque commerciale ou risque Client : ............................................................................................. 24
I.3 LA LGISLATION EN MATIRE DE RETARD DE PAIEMENT : .................................................................. 27
v En Europe : ........................................................................................................................................... 27
v Au Maroc : ........................................................................................................................................... 28
CHAPITRE II. MTHODOLOGIE DE GESTION DU CRDIT .............................................................................. 29
II.1 LES ENJEUX ASSOCIS LA MAITRISE DU RISQUE DE CONTREPARTIE : ............................................... 29
v Au niveau client : ................................................................................................................................. 29
v Au niveau fournisseur : ........................................................................................................................ 30
II.2 LES MODLES STRUCTURELS DE GESTION DE RISQUE DE CRDIT ........................................................ 30
v Modle KMV de Moody's ..................................................................................................................... 31
v Credit Metrics de JP Morgan ............................................................................................................... 32
II.3 LES PROCDS UTILISS PAR LES ENTREPRISES ............................................................................. 32
v La notation : ......................................................................................................................................... 33
v Lanalyse financire : ........................................................................................................................... 36
v Les fonctions score ............................................................................................................................... 38
CHAPITRE III. PRVENTION DU RISQUE AMONT ........................................................................................ 40
III.1 LASSURANCE CRDIT : ............................................................................................................ 40
v Principe : .............................................................................................................................................. 40
v Rassurance ......................................................................................................................................... 41
v Les limites lies lassurance crdit : .................................................................................................. 41
III.2 MODES DE PAIEMENT ............................................................................................................... 42
v Les modes de rglements simples ........................................................................................................ 42
v Les modes de paiement documentaires : ............................................................................................ 43

CHAPITRE I. ANALYSE RISQUE CRDIT CLIENT ............................................................................................ 48

I.1 DESCRIPTION DE LA MTHODE EXISTANTE AU SEIN DU GROUPE OCP : ................................................ 48
I.2 ANALYSE DE LEXISTANT............................................................................................................. 50
I.3 LABORATION DUNE NOUVELLE MTHODE: .................................................................................... 52
v Construction de la base de donnes : .................................................................................................. 53
v Nouvelle composition de la note globale : ........................................................................................... 54
v Ajout dautres facteurs : ...................................................................................................................... 55
I.4 MESURE DE LEXPOSITION AU RISQUE : ........................................................................................ 61
v Le dlai moyen de paiement de la clientle : ....................................................................................... 61
v Probabilit de dfaut applique : ........................................................................................................ 62
v Lencours prvisionnel moyen : ............................................................................................................ 63
v valuation de la perte statique : .......................................................................................................... 64
v Matrice de criticit : ............................................................................................................................. 65
CHAPITRE II. ANALYSE RISQUE CRDIT FOURNISSEUR : ............................................................................. 69
II.1 VALUATION DU RISQUE DES FOURNISSEURS : ............................................................................... 69
v Les donnes dentre : ......................................................................................................................... 70
v La recherche des contraintes : ............................................................................................................. 70
v Processus de dveloppement de loutil : .............................................................................................. 70
v Donnes de sortie : .............................................................................................................................. 75
II.2 PRSENTATION DU TABLEAU DE BORD: ......................................................................................... 77

Liste des figures

Partie I:
Figure II-1: Les relations commerciales mises en jeu par le crdit inter-entreprises _____________
Figure II-2: Effets cumulatifs d'un impay travers le canal du crdit inter-entreprises __________
Figure III-1: limpact de la gestion risque client sur la situation financire de lentreprise _________
Figure IV-1 : Fonctionnement de lassurance crdit ______________________________________
Figure I-1 : la prsentation graphique de lchantillon ____________________________________
Figure I-2 : Les diffrents composants de la base de donnes : ____________________________
Figure I-3 : reprsentation graphique de lchantillon ____________________________________
Figure I-4 Schma de la structure de la notation ________________________________________
Figure I-5 Calcul de lExpected Loss _________________________________________________
Figure I-6 Matrice de criticit _______________________________________________________
21
26
30
42
51
53
54
60
65
66
partieII:
Figure II-1: Dmarche de dveloppement du SNI _______________________________________
Figure II-2 chelle de notation du risque gopolitique ____________________________________
Figure II-3 chelle de notation du risque catastrophe ____________________________________
Figure II-4 valuation financire du fournisseur (Score Altman Z ) __________________________
Figure II-5 chelle de notation du risque financier (Coface) _______________________________
Figure II-6 Cartographie des risques _________________________________________________
Figure II-7 la partie des donnes financires du tableau de bord ___________________________
Figure II-8 feuille des ratios du tableau de bord _________________________________________
Figure II-9 feuille d'Altman Z du tableau de bord ________________________________________
Figure II-10 la feuille d'accueille du tableau de bord _____________________________________

10
69
71
72
73
73
76
69
78
79
80

11
Liste des tableaux
Partie I:
Tableau III-1 : Echelle de notation ________________________________________________________________________________ 35
Tableau IV-1 : comparaison des diffrents modes de paiement _________________________________________________ 45

Partie II:

Tableau I-1 : Dfinitions des valuations Pays selon La COFACE _______________________________________________ 49

Tableau I-2 : le rsultat statistique de lchantillon ______________________________________________________________ 51
Tableau I-3 : la rpartition de lchantillon _______________________________________________________________________ 52
Tableau I-4 Les donnes statistiques de lchantillon ____________________________________________________________ 55
Tableau I-5 : la rpartition de lchantillon _______________________________________________________________________ 55
Tableau I-6 : lchelle de la structure juridique ___________________________________________________________________ 56
Tableau I-7 : lchelle de la solidit financire ____________________________________________________________________ 56
Tableau I-8: ratings sont figurs par le tableau suivant : ________________________________________________________ 57
Tableau I-9 : lchelle de lanciennet en bourse __________________________________________________________________ 58
Tableau I-10 : lchelle de la cotation en bourse __________________________________________________________________ 58
Tableau I-11: lchelle du secteur dactivit ______________________________________________________________________ 59
Tableau I-12 : la rpartition par classe de lchantillon _________________________________________________________ 60
Tableau I-13 Probabilit de dfaut correspondante au raiting OCP ____________________________________________ 63
Tableau I-14 : Choix de mode de paiement et de scurisation par classe de risque pays ______________ 67
Tableau I-15: pourcentage de chaque classe de risque _____________________________________________________ 67
Tableau II-1 Le modle des 5 classes de risques __________________________________________________________________ 71
Tableau II-2 Mthode dvaluation des risques ___________________________________________________________________ 75
II-3 Criticit de chaque famille dachat _________________________________________________________________________ 76

12
Liste des abrviations
OCP : Groupe OCP

LME : Loi de Modernisation de lconomie
RUU : Rgles et usances unifornes
WRI : Work Risk Indicator
IFRS : International Financial Reporting Standards
LME : loi de modernisation de lconomie
VAR: Value At Risk
OICV : organisme international des commissions des valeurs
CA : Chiffre dAffaires.
ED : Encaissement Documentaire
SBLC : lettre de crdit stand by.
SPSS : Statistical Package for the Social Sciences,
SARL : Socit Responsabilit Limite
TTC : Toute Taxe Comprise
EL : Expected Loss
S&P : Standard & Poors.
D&B : Dun & Bradstreet
IGF : Inspection Gnrale des Finances


13
Lexique
Capitaux propres : argent apport par les actionnaires la constitution de la

socit, ou laisss la disposition de la socit en tant que bnfices non distribus
sous forme de Dividendes.
Dprciation : diminution de la valeur, en termes montaire, dun lment de
lactif. Cette dprciation de la valeur peut tre lie lusure, ou aux variations
des prix dans le march.
Dette dexploitation : dettes qui ne sont lies qu'au cycle d'exploitation, par
exemples les dettes fournisseurs et les dettes fiscales et sociales.
Dette financire : dette qui a t conclue avec des prteurs dans une optique de
financement des besoins dexploitation ou des besoins dinvestissement dune
entreprise.
chance: terme de la dure dun emprunt, dun placement ou, aussi, la date de
paiement dun capital.
Encours: somme total dactifs ou de passifs, de crdits, de stocks, ou de valeurs
dtenus ou emprunts un instant donn par un acteur conomique.
OHSAS 18001 : est un modle de Systme de Management de la Sant et de la Scurit au
Travail (SMS&ST), autrement dit de prvention de risques professionnels.
ISO 14001 : cest une norme internationale qui constitue la rfrence des organismes pour
mettre en place un systme de management environnemental. Elle a pour objectif d'aider les
entreprises grer l'impact de leurs activits sur l'environnement et dmontrer l'efficacit
de leur gestion.
ISO 9001 : cest une norme qui dfinit les exigences concernant l'organisation d'un systme
de gestion de la qualit.

14
Introduction
ans le sillage de la rcession marque que le monde traverse actuellement, il nest

pas tonnant de sattendre voir le risque de crdit augmenter dans les
prochaines annes. De ce fait, les enjeux relatifs la mise en place dun systme
de gestion de risque de contrepartie demeure une exigence auprs de toute entit visant
s largir et conforter sa position de leader tant national quinternational.
En cette priode dinstabilit conomique et de volatilit des marchs financiers du monde
entier, et sachant que tout change sous entend lexistence dun risque, lanalyse de la
gestion du risque de contrepartie client/fournisseurs joue donc un rle essentiel dans la
maitrise des cots dexploitation du besoin en fond de roulement. Cette analyse vise
minimiser lexposition au risque, amliorer le processus et les pratiques de gestion du
crdit, valuer correctement la contrepartie concerne et attribuer une cte de crdit
dans le but dattnuer le risque crdit.
Le risque de contrepartie renvoie une ventuelle perte de linvestisseur si une dfaillance
survient auprs de son client/fournisseur. Ce risque dpend de laptitude dun contractant
respecter les obligations convenues en temps et en heure quil sagisse de livrer une valeur
ou restituer une somme.
Afin de consolider son leadership (1er exportateur mondial des phosphates) et poursuivre
son engagement pour accompagner la demande mondiale croissante en produits
alimentaires, le groupe OCP SA sadapte continuellement et dveloppe sa ractivit face au
mouvement et aux fluctuations accrues du march mondial.
La performance oprationnelle est aujourdhui place au cur des proccupations du
groupe OCP. En effet, la rduction des dlais de transformation de liquidits potentielles (les
crances clients et les stocks) en liquidits relles, est donc devenue un objectif fondamental
pour maximiser les performances et la rentabilit de lentreprise. Ainsi, se tourner vers le

15

cash dj disponible dans lentreprise en rduisant son besoin en fonds de roulement est
devenu une piste de plus en plus exploite par les entreprises.
Ceci dit, la relation de lOCP avec ses clients doit tre bien fonde et les risques doivent tre
bien apprhends, et lvaluation de ses clients et fournisseurs minutieuse et pointue. Cette
volution du profil de risques ncessite une mise jour de la dmarche de leur identification,
quils soient actuels ou prospectifs, afin dadapter au mieux le niveau de couverture.
Lobjectif
de
notre
projet
sarticule
autour
de
la
gestion
du
risque
de
contrepartie client / fournisseur au sein du group OCP.
Pour atteindre cet objectif, la premire partie de ce rapport est consacre au cadre thorique et
constitue donc la base rfrentielle partir de laquelle les processus dvaluation du risque
prlvent leurs repres. La seconde partie, dcrit les pratiques dtablissement dun systme
de gestion du risque de contrepartie client/ Fournisseur laide dune notation interne
dans le but de rpondre la problmatique initiale.

16
PRESENTATION DE LENTIT DACCUEIL

1. Profil et Organisation :
Le Groupe OCP, avec 90 ans dexprience dans le domaine des mine et 45 ans en chimie,
est lun des leaders mondiaux sur le march du phosphate et ses drivs. Il opre sur les
cinq continents et dispose des plus importantes rserves de phosphate au monde. Le
groupe OCP est le premier exportateur de phosphates brut et dacide phosphorique dans le
monde et lun des principaux exportateurs dengrais phosphats.
Le groupe OCP maitrise toute la chaine de cration de valeur de lindustrie phosphatire,
partant de lextraction et le traitement du minerai jusqu la fabrication du produit fini en
passant par la transformation en produit intermdiaire.
2. La vision stratgique dOCP :

Le groupe OCP SA, qui a termin la dernire dcennie sur une croissance positive, est
mobilis autour dune nouvelle vision stratgique, depuis 2006, fonde sur 4 axes, visant
moderniser ses actifs industriels et accroitre ses capacits de production de 30 50 Mta.
Son but est de rpondre la demande croissante en phosphate et produits drivs.
Il sagit pour le groupe de :
v La refonte de la politique commerciale :
La rorientation du portefeuille commercial afin de scuriser les dbouchs du

groupe et redfinir la politique des prix.
La mise en place dun programme grande chelle pour les engrais sur le territoire
national.
v La relance de linvestissement industriel :
Augmentation des capacits de production pour atteindre une capacit de production

totale en phosphate brut de 50 Mt horizon 2020 contre 26,4 millions en 2010.
Baisse des cots de transport via la construction de 2 Slurry pipelines dune

longueur de 200 km chacun

17
Amlioration de la flexibilit industrielle pour une meilleure ractivit aux fluctuations

des marchs
Stratgie globale de rduction des cots.

v La normalisation financire statutaire et juridique :
Changement du statut juridique en socit anonyme.
Renforcement de la situation financire du groupe.
Mise aux normes comptables internationales (IFRS).

v La modernisation des modes de gestion :
Renforcement du top management du groupe.
Optimisation des modes de gestion du capital humain.
Effort au niveau de linvestissement social sur des sites cls.
3. Plan dinvestissement 2010-2020:
Afin de concrtiser cette vision, Le groupe OCP a lanc un programme dinvestissement de

prs de 100milliards de dirhams sur la priode 2010-2020 sarticulant autour de quatre
projets :
Le projet Mines : Ouverture de 4 mines ;
Le projet Chimie : 4 nouvelles units chimiques intgres ;
Le Projet JPH : cration dun hub chimique mondial, accueillant de nouvelles units
de production ;
Le projet infrastructure : pipelines, installations portuaires, etc.
4. Contribution du phosphate et de ses drives dans

lconomie nationale :
Le Groupe OCP joue un rle conomique et social important dans les cinq rgions du
Royaume o se trouvent ses trois centres miniers et ses deux centres industriels. Il y cre
richesse et emplois en sous-traitant auprs dun rseau dentreprises.

18

Limportance du secteur minier et du phosphate en particulier est perceptible travers :
Sa contribution dans les exportations du pays hauteur de 75% en volume et 24%

en valeur (en 2008 cet indicateur sest lev 33%) ;
ses entres en devises ;
sa contribution dans la formation du PIB national (prs de 6%) ;
ses retombes bnfiques sur le dveloppement rgional et rural, matrialises par

le nombre demplois directs (lopration OCP Skills initie cette anne vise recruter
directement 5800 employs et former plus de 15000 personnes) ;
sa participation au dsenclavement des rgions dshrites, par la construction de

structures conomiques et socio-conomiques ;
des projets dactions citoyennes au profit de nombreuses villes et villages du pays
5. Filiales et participations dOCP SA :

Les principales participations du Groupe OCP, sont structures en quatre groupes :
Les filiales dexploitation : Maroc Phosphore et Phosboucraa ;
les filiales Support : Sotreg, Smesi, Cerphos, Imsa, Lejonc et Star ;
les Joint-Ventures : Pakistan Maroc Phosphore, Imacid, Emaphos, Bunge Maroc

Phosphore, Prayon, JESA et Zuari Maroc Phosphates Limited ;
les participations : Banque centrale Populaire BCP .
Par ailleurs, OCP SA dtient dautres entits ralisant des prestations commerciales et
socioculturelles dont notamment :
une socit dintermdiation commerciale : OCP Do Brazil
23
de droit
brsilien, dtenue conjointement avec Maroc Phosphore hauteur de,

respectivement 70% et 30%. Cette socit procde la prospection du
march brsilien, la mise en contact avec de nouveaux clients et
lamlioration des services rendus aux clients actuels ;
la Fondation OCP, association but non lucratif, a t cre en 2007, pour

porter lengagement social et socital du Groupe OCP.

19
Partie 1: Cadre thorique
Nous allons tout dabord introduire quelques dfinitions et notions ncessaires pour la
gestion du risque de contrepartie. Aprs avoir prsent les diffrentes formes de crdits et
de risques auxquels sont confrontes les entreprises (chapitre I), nous prsenterons la
mthodologie de gestion du risque de contrepartie (chapitre II) ainsi que les mthodes de
prvision (chapitre III).

20
CHAPITRE I. LE CRDIT INTER-ENTREPRISES ET SES

RISQUES
I.1 Le Crdit inter-entreprises
v Dfinition :
Le crdit inter-entreprises tire son origine des dlais de paiement consentis par un
fournisseur son client1. Ces dlais correspondent au dcalage temporel entre la livraison
de biens ou la dlivrance de prestations, en gnral concomitantes avec leur facturation et
leur paiement effectif.
Ainsi, lentreprise qui accorde des facilits de paiement joue en quelque sorte le rle de
prteur envers son client, en lui octroyant un crdit implicite de court terme. Lorsque le
client rgle ses factures sans dlai, on dit quil paie comptant. Une telle pratique peut donner
lieu une remise sur le prix de vente, galement appele escompte commercial.
Au niveau comptable, les crdits accords par une entreprise ses clients (crdits clients)
apparaissent lactif de son bilan. Rciproquement, cette mme entreprise sefforce
dobtenir de ses fournisseurs des crdits (crdits fournisseurs). Les crdits alors obtenus
figurent au passif de son bilan.
Figure I-1: Les relations commerciales mises en jeu par le crdit inter-entreprises
v Au niveau micro conomique :

Le crdit inter-entreprises se dfinit micro conomiquement comme la diffrence entre ces
deux postes comptables : les crances clients minores des dettes fournisseurs
dexploitation. Lorsquil est positif, c'est dire lorsque les crances clients sont suprieures
aux dettes fournisseurs, ce solde reflte la situation prteuse (ou crditrice) de lentreprise.
Pour le cas contraire, il tmoigne de sa position emprunteuse (ou dbitrice).

1 http://www.igf.finances.gouv.fr

21

En conomie ferme, les montants cumuls des crances clients et des dettes
fournisseurs se neutralisent, puisque toute crance client engendre mcaniquement une
dette fournisseur. Cependant, en conomie ouverte, on observe un dsquilibre entre les
deux montants. Cette diffrence rsulte de lintervention dautres agents conomiques tels
que les mnages, ladministration et les entreprises rsidant ltranger. Ces agents ne
rglent pas ncessairement leurs factures dans des conditions de paiement similaires aux
entreprises domestiques, expliquant ainsi les distorsions constates.
v Le crdit interentreprises : lactivit part entire et les risques
engendrs :
Pour une socit "prteuse", loctroi dun dlai de rglement revient jouer le rle de
banquier pour son client. Cest donc une activit part entire bien souvent loigne de son
secteur. Le cot de cette activit nest pas neutre dans la mesure o elle ncessite des
moyens et des comptences spcifiques. Les entreprises tant gnralement moins bien
armes pour mesurer la solvabilit et la liquidit de leurs clients, cet actif implique galement
un risque qui nest pas toujours matris. La socit "emprunteuse", voit son fournisseur
comme un crancier. Cette dette est prendre en compte dans ltude de sa structure
financire. Comme il nexiste aucun frais dintermdiation, ce mode de financement peut
sembler moins coteux que les crdits ou les prts bancaires classiques. Cest toutefois une
source de financement qui n'est pas sans risque et qui peut influer de faon significative sur
le cot du capital.
En rsum, les entreprises entre elles, dans le cadre de leur relation client-fournisseur, se
prtent quatre fois plus dargent que leurs banquiers... Le rapport dchelle est saisissant. La
matire premire essentielle du financement du cycle dexploitation de lconomie mondiale
rsulte des encours clients/fournisseurs, donc de la confiance qui nat entre un client et son
fournisseur dans lintervalle de temps [prestation ; rglement].
I.2 Les risques lis lactivit de lentreprise lexport :

La rpartition du portefeuille client dune entit sur un grand nombre de marchs
internationaux ainsi que lhtrognit des contextes conomiques, juridiques et politiques
des diffrents pays augmentent lexposition de lentreprise exportatrice au risque.
Identifier les risques permet de mieux les matriser et par consquent, de dterminer les
mesures prendre pour les couvrir. De ce fait, nous allons dfinir, dans cette partie, les

22

diffrents risques lis lactivit de lentreprise lexport ainsi que les moyens permettant de
se protger face ces risques.
v Le risque gopolitique2 :
L'valuation du risque gopolitique indique dans quelle mesure un engagement financier
d'une entreprise est influenc par les perspectives conomiques, financires et politiques du
pays concern. Les oprateurs du commerce international savent qu'il peut y avoir de
bonnes entreprises dans de mauvais pays, et de mauvaises entreprises dans de bons pays ;
et que le risque global est fonction tout la fois des spcificits de l'entreprise et de celles du
pays dans lequel elle opre.
Lanalyse risque-pays englobe une grande varit de risques qui sont :
I.2.1.1
Le risque politique :
Le risque politique est le risque rsultant dun acte ou dune dcision dun gouvernement, du
non-respect de ses obligations contractuelles par une entit publique, ou de tout vnement
ou dcision dordre politique ou administratif, national ou international, qui peut gnrer des
pertes financires, commerciales ou conomiques pour une entreprise.
I.2.1.2 Le risque souverain :

Il sagit du risque de dfaut dun tat : Il se calcule par le croisement de ratios financiers qui
sont :
Le ratio de solvabilit : Dette / PIB
Le ratio de liquidit : rserves en devises / un mois dimportation. La situation est
critique lorsquil est infrieur 3 (si les rserves en devises ne reprsentent pas au moins 3
mois dimportations).
I.2.1.3
Le risque bancaire :
Cest lanalyse du risque de crdit moyen des entreprises dun pays, et ce par :
Une expertise microconomique qui consiste en lexprience de paiement

enregistre dans le pays (taux de prts non performants) ;
une expertise macroconomique qui consiste en ltude de lenvironnement

des affaires (transparence financire des entreprises et efficacit du systme
juridique local en cas dimpay) et de la sant politique, conomique et
financire de ltat (dette publique, instabilit politique, etc.).
Prise de la thse dvaluation du Risque Pays par les Agences de Rating

23
I.2.1.4
Le risque de change :
Il sagit du risque de transfert et de convertibilit, c'est--dire le risque quun gouvernement

impose des contrles sur les mouvements de capitaux ou sur les devises (resserrement du
contrle des changes) qui empchent une entit de convertir la devise locale en devise
trangre et/ou de transfrer des fonds vers des cranciers situs en dehors du pays.
I.2.1.5
Le risque juridique :
Lanalyse du risque juridique couvre lanalyse du cadre lgislatif et rglementaire des

entreprises. On observera :
La rglementation applicable aux entreprises (conditions dimplantation,

lourdeur administrative, blocage juridique, etc.).
Le droit du travail local (favorable ou non).
La fiscalit locale (avantages fiscaux).
v Le risque commerciale ou risque Client :

Gnralement, le risque commercial na pas de dfinition. Selon la Coface (lassureur crdit
franais) le risque commercial est celui qui porte sur une entreprise, par opposition au risque
politique qui porte sur un pays. Cest un risque sur le client dun exportateur, qui se trouve
tre dbiteur soit de son fournisseur, soit dune banque dans le cas de lexistence dun crdit
acheteur. Le risque que lassureur est prt, sous certaines conditions couvrir est celui de
linsolvabilit du client, ou du simple constat de sa carence de paiement, dans le cas o
linsolvabilit na pas t juridiquement tablie. Le risque commercial loppos du risque
politique concerne lentreprise en elle-mme -importatrice ou exportatrice- et non un pays.
Lanalyse de risque client porte essentiellement sur deux critres essentiels : linsolvabilit et
le retard de paiement.
I.2.1.6
Le risque dinsolvabilit
Une entreprise est insolvable lorsqu'elle est incapable d'honorer ses engagements financiers
contractuels. Par exemple, une entreprise qui a contract une dette fournisseur et qui est
incapable de payer les intrts et/ou de rembourser le capital, est insolvable.
L'insolvabilit d'une entreprise peut provenir de deux sources :

24

Une dtrioration de la rentabilit d'exploitation qui peut entraner une baisse des
entres
de
fonds
ncessaires
au
respect
des
engagements
financiers
contractuels.
Une rentabilit bonne mais que la socit est insolvable.
En somme, l'insolvabilit est une composante du risque qu'une entreprise fait courir ses
bailleurs de fonds.
I.2.1.7
Le retard de paiement :
Le retard de paiement correspond au risque que le client ne rgle pas son fournisseur
lchance fixe contractuellement. Loccurrence dun tel risque, sil nest pas couvert, peut
dtriorer la situation du fournisseur et engendrer des dfaillances en chane :
lincident de paiement dun client reprsente un cot conomique et financier pour le

fournisseur ;
si le risque du retard de paiement est faiblement matris , lincident de paiement peut

se propager le long des chaines du crdit interentreprises et conduire des
dfaillances successives ;
le retard de paiement peut constituer un canal de transmission et damplification des

chocs de liquidit , lorigine dun ventuel risque de systme.
Les retards de paiement constituent en effet lune des principales causes de dfaillance des
entreprises. Aucune catgorie dentreprise nest pargne mais les plus vulnrables sont les
petites et les jeunes entreprises. Pour toutes ces entreprises, une facture impaye aura un
impact immdiat sur leur trsorerie. A la perte de chiffre daffaires gnre par un impay,
sajoutent les frais divers de recouvrement, le temps consacr la procdure, un client perdu
avec un manque gagner pour lavenir. Il est quelquefois prfrable de bouder un client
potentiel plutt que de se lancer dans une opration qui conduira lentreprise dans de
pnibles dmarches de recouvrement.

25
Figure I-2: Effets cumulatifs d'un impay travers le canal du crdit inter-entreprises

26
I.3 La lgislation en matire de retard de paiement :
En Europe :
Nous allons nous intresser dans cette section lencadrement juridique des dlais de
paiement en Europe ainsi quau Maroc, vu quune grande partie des clients sont localiss en
Europe et que la plupart des fournisseurs du groupe OCP se trouvent localement.
En France, le dlai de paiement est rgi par Les dispositions de larticle21 de la loi de
modernisation de lconomie dite LME. Entre en application au 1er janvier 2009, cette loi a
en effet encadr les dlais en instaurant :
o un dlai3 de paiement par dfaut, fix 30 jours suivant la date de rception des
marchandises ou d'excution de la prestation demande en labsence de prcision
dans les conditions gnrales de vente ;
o un dlai de paiement plafond fix 60 jours ou 45 jours compter de la date
dmission de la facture. Ce plafond impos sapplique tous les professionnels
des secteurs de lindustrie, du commerce, des services et de lartisanat sauf
exceptions mentionnes dans la loi ;
o des pnalits en cas de non-respect du dlai de paiement fix par les conditions
gnrales de vente. Ces pnalits, fixes par les conditions gnrales de vente, ne
peuvent tre infrieures trois fois le taux d'intrt lgal.
En parallle, la lutte contre le retard de paiement a t examine au niveau europen
comme le dmontre ladoption de la Directive 2011/7/UE du 16 fvrier 2011. Cette dernire
introduisait le principe quil tait possible de ngocier contractuellement des dlais de
paiement suprieurs 60 jours civils, sous rserve toutefois que cela ne constitue pas un
abus manifeste lgard du crancier () Cependant, la transposition de la Directive dans
le cadre de la Loi franaise n 2012-387 du 22 mars 2012 na pas t aussi loin. Sans
revenir sur les plafonds lgaux issus de la LME, la transposition donne la possibilit, pour
certains secteurs, de conclure des accords drogatoires auxdits plafonds lgaux, sous
rserve que les conditions suivantes soient runies :
Les accords concerns doivent relever de secteurs ayant dj t couverts par les
accords interprofessionnels prcdents et portant sur des ventes de produits ou de

3 Prise de la loi franaise

27

prestations de services qui prsentent un caractre saisonnier particulirement
marqu, rendant difficile le respect du plafond lgal ;
Les accords doivent fixer des dlais infrieurs aux dlais de paiement applicables
au 31 dcembre 2011 au titre des accords antrieurs applicables;
Les accords doivent tre conclus au cours des 6 prochains mois et valids par
dcret pris aprs avis de lAutorit de la concurrence.
Et les accords doivent avoir une dure maximum de 3 ans.
Ainsi, des drogations aux dlais lgaux justifies par des raisons conomiques objectives
peuvent toujours tre accordes aujourdhui, mais dans des conditions strictes qui en
restreignent lapplication. Enfin, larticle 121 de la loi du 22 mars 2012 prvoit qu compter
du 1er janvier 2013, les professionnels en situation de retard de paiement devront
sacquitter, en plus des intrts de retard, dune indemnit forfaitaire de recouvrement
auprs de leur crancier dont le montant sera fix par dcret. Une indemnisation
complmentaire pourra ventuellement tre accorde si les cranciers parviennent justifier
de frais de recouvrement suprieurs.
v
La loi
Au Maroc :
N 32-10 4 a introduit l'obligation de respect des dlais de paiement par les
commerants et limite ainsi le dlai de paiement 60 jours maximum compter de la date

de rception des marchandises ou de l'excution de la prestation si les partenaires n'ont pas
prvu un dlai. Lorsque le dlai est convenu dans un contrat, la loi stipule que ce dlai ne
peut dpasser 90 jours compter de la date de livraison de la marchandise ou de l'excution
de la prestation de service.

4 Prise de la loi marocaine

28
CHAPITRE II. MTHODOLOGIE DE GESTION DU

CRDIT
Ce chapitre expose le caractre la fois complexe et dangereux du risque de contrepartie,
qui doit tre imprativement mesur et couvert dans toute entit.
Mais avant de voir les diffrentes mthodes de mesure, nous avons jug intressant de
comprendre les enjeux financiers associs la maitrise de lencours client pour lentreprise.
II.1 Les enjeux associs la maitrise du risque de contrepartie :

v Au niveau client :
Fondamentalement, la gestion du risque client va permettre lentreprise damliorer et de
prserver sa situation financire.
II.1.1.1 Le compte de rsultat :

La prvention de limpay et/ou de retard du rglement client permet lentreprise de
matriser deux postes de charges :
les passages de dotations pour dprciation de crances douteuses ;
les passages perte pour crances irrcouvrables.
Ainsi, la parfaite matrise du risque client permet lentreprise, grce une gestion
approprie des enjeux crdit client , damliorer la constitution de la marge nette de
lentreprise. Labsence de charges comptables lies la dprciation des actifs crances
clients participe la fabrication de la marge nette, donc de la rentabilit finale de
lentreprise.
II.1.1.2 Le bilan :
La gestion du risque client participe de manire dynamique lacclration effective - ou tout
au moins recherche - de lentre des rglements, cest--dire de lacclration des flux de
trsorerie lis aux rglements des factures payer, chance. Cette action dacclrateur
de cash, rsultante des politiques de relance et de recouvrement effectives des crances
nes, participe la matrise accrue du besoin en fonds de roulement, et lamlioration
structurelle de la situation de trsorerie nette de lentreprise.
Le processus de gestion et de matrise du risque crdit client permet donc lentreprise la
fois damliorer sa rentabilit et doptimiser sa situation structurelle de trsorerie.

29

Prvenir les impays

Acclrer le Cash
Gestion de risque
client
Impact C. Rsultat
Dot. Prov. Douteux
Passages pertes Irrec

Marge Nette
Impact bilan
BFR

CASH
Figure II-1: limpact de la gestion risque client sur la situation financire de lentreprise

v Au niveau fournisseur :
La gestion des risques fournisseurs est au service des ambitions de lentreprise en
apportant certain nombre de bnfices :
une amlioration de limage de lentreprise qui accroit sa capacit honorer ses
engagement et donc satisfaire ses clients ;
une plus grande influence sur les partenaires par la connaissance et mise sous
surveillance de leurs faiblesses ou risques de position dominante ;
une amlioration du BFR par une meilleure maitrise des stocks et des dlais de
paiement.
II.2 Les modles structurels de gestion de risque de crdit

Dans tout modle de risque de crdit, le but premier est destimer la perte lie au portefeuille
de crdits, que ce soit la perte dans le pire des cas ou simplement lcart-type de cette
perte afin de dterminer le capital qui doit tre allou ce risque de crdit. Lapproche
classique consiste utiliser le modle dit de portefeuille . Le principe de base est le
suivant : on considre un portefeuille compos de m contreparties, ayant chacune une
probabilit de faire dfaut et entranant une perte en cas de dfaut. Lesprance de la
perte totale du portefeuille peut donc scrire :

30
5
!!!
Pour calculer le risque li ce portefeuille, on sintresse ici lcart-type de cette perte.

Pour ce faire, on a besoin des corrlations entre actifs et plus prcisment des probabilits
de dfauts joints. Si la probabilit de dfaut dun actif seul peut tre estime partir dun
chantillon (en fonction du rating par exemple) les probabilits de dfauts joints ncessitent
lintroduction dun modle.
Diffrents modles peuvent alors tre utiliss. Les modles structurels, par exemple, se
basent sur l'approche de Merton (1974) dans laquelle il y a dfaillance de l'entreprise lorsque
la valeur de march, de ses actifs est infrieure un certain seuil de ses dettes. Dans la
pratique, les outils de gestion du risque de crdit reposant sur cette approche sont le modle
KMV de Moody's et la mthode CreditMetrics de JP Morgan.
v Modle KMV de Moody's
Le but de ce modle est d'tudier la perte engendre par un vnement de crdit, en
passant par la probabilit de dfaut de l'entreprise.
Le risque de dfaut dune entreprise crot lorsque la valeur des engagements tend vers sa
valeur de march jusqu ce que cette dernire soit infrieure la valeur des engagements.
La valeur nette de l'entreprise pour ses actionnaires correspond :
Valeur de march des actifs valeur des engagements
Cette entreprise fera dfaut si sa valeur nette est infrieure zro.
Il existe trois types dinformations disponibles sur le march permettant de calculer la
probabilit de dfaut : ltat financier de la firme, le prix de march de la dette de la firme et
de ses titres et une apprciation subjective de ses revenus et risques (la volatilit). Ces
informations peuvent tre combines dans une seule mesure de risque de dfaut appele
distance au dfaut .
La probabilit de dfaut peut tre directement calcule partir de la distance au dfaut si
la distribution de probabilit des valeurs des actifs est connue. En effet, la probabilit de
dfaut instantane correspond la probabilit que la distance au dfaut soit infrieure ou
gale 0.
Oldrich Vasicek et Stephen Kealhofer ont tendu le modle bien connu de Black-ScholesMerton pour dterminer un modle de probabilit de dfaut appel modle VasicekKealhofer (VK). Ce modle prend pour hypothse que les actifs dune firme sont des options
Cours de la gestion des risques et risque de crdit

31

dont le point de dfaut agit telle une barrire absorbante pour la valeur des actifs de la firme.
C'est- dire que quand la valeur des actifs tombe sous le point de dfaut, la firme est
dclare en dfaut.
Moodys KMV (MKMV) a implment le modle VK pour calculer lExpected Default
Frequency (EDF : frquence de dfaut attendue) qui mesure la probabilit de dfaut dune
entreprise cote dans lanne venir ou sur plusieurs annes.
Le calcul de cette probabilit requiert en entre certaines donnes financires comme la
valeur des titres sur le march, leurs volatilits etc.
Cependant, ce modle prsente des faiblesses, notamment celle de supposer constants les
taux d'intrts. De plus, la mthode est difficile mettre en place car elle ncessite de
nombreuses donnes en entre qui sont, pour la plupart, inobservables ou difficilement
accessibles.
v Credit Metrics de JP Morgan
Cre en 1997, ce modle est le prcurseur et aussi la rfrence en matire de modle
interne d'valuation de risque de crdit. Il s'inscrit dans l'approche de Merton, et il apprcie le
risque de crdit d'un portefeuille global travers deux facteurs, qui sont, le risque de dfaut
de la contrepartie proprement parler, et le risque de dgradation de la qualit de la
crance. Ce deuxime facteur est caractris par la mise en uvre d'une matrice de
transition, qui donne les probabilits de transactions d'un rating un autre pour un horizon
donn.
Ce modle cherche calculer une VaR (value at risk) de crdit, c'est--dire la perte
potentielle maximale sur un portefeuille de crances pour un horizon et un intervalle de
confiance donns.
CreditMetrics permet de calculer le risque partir de deux indicateurs : lcart-type et le
premier percentile.
Lcart-type est une mesure de la distribution autour de la valeur moyenne du
portefeuille. Plus cette mesure est grande, plus le risque est important.
Le premier percentile indique le premier pourcentage soit la valeur la plus basse que le
portefeuille va raliser.
II.3 Les Procds utiliss par les entreprises

Dans leur processus de gestion du risque de crdit, les entreprises peuvent recourir aux
agences de notation externe (rating externe) ou dvelopper en leur sein des outils de gestion

32

du risque (rating interne), comme elles peuvent aussi utiliser lanalyse financire ainsi que
les fonctions de score en tant quoutils de gestion et de prise de dcision.
v
La notation :
La notation est lattribution dune note synthtique rsumant de manire code la qualit du
crdit dun metteur. Cette note est donc le rsultat dun processus dvaluation davantage
qualitatif que quantitatif. La notation est effectue par des tiers spcialiss, les agences de
raiting, qui en assurent la diffusion publique. Elle peut aussi tre effectue lintrieur des
banques qui suivent alors des mthodologies dvaluation propres.
II.3.1.1 La notation externe (ou raiting) :

Les agences de notation ne finissent plus de dgrader la note des dettes gouvernementales
des pays du Sud de lEurope mais aussi des tats-Unis. On nous parle de ratings, de
notation. Quentend-on par l ? On pourrait dire que le rating est une cote quune entreprise
ou un tat. Cest, en somme, leur bulletin. Le rating est calcul par de grandes agences de
notation : Moodys, Standard & Poors, Fitch. La qualit du dbiteur est analyse par ces
agences et la notation est ensuite fournie sous une forme standardise compose de lettres,
de chiffres ou de signes (+ ou -).
Les agences de notation financire ou agences de rating valuent le risque de Solvabilit de
lemprunteur, cest--dire prcisment le risque de non-remboursement de ses dettes, ou
qualit de la signature. La qualit de la signature est la capacit dun emprunteur faire face
aux chances de remboursement (en intrt et capital) de la dette quil a contracte. Les
emprunteurs peuvent autant tre des entreprises (prives ou publiques) que des tats ou
des collectivits locales.
La typologie de la notation
Il existe deux types de notation : la notation court terme et la notation long terme.
La notation court terme : dans ce cas, l'agence de notation cherche valuer
la capacit de l'metteur faire face son endettement court terme (chance

infrieure ou gale 12 mois) Il s'agit des dettes commerciales (crdit fournisseurs) et
des dettes vis--vis des banques ou dettes inter-entreprises. C'est dans ce cadre
qu'intervient l'entreprise COFACE (n1 mondial de l'assurance crdit export) travers
son service @rating. Ce type de notation scurise en effet, les relations commerciales
ou d'affaires entre les diffrents acteurs. Il permet de savoir le plus vite possible,
l'identit de l'entreprise avec qui l'on travaille et indique le montant de crdit qui peut tre
accord l'entit note qui sollicite un prt.

33
La notation long terme : elle est relative l'endettement long terme. En
effet, il faut s'assurer avant l'mission de la forte capacit de l'entreprise faire face
ses obligations aux bonnes dates. Elle se veut comme le passage oblig pour accder
au march obligataire. Mme si elle n'est pas une recommandation l'achat, elle
contribue fortement la dcision d'achat.
Les agences de notation :

A l'heure actuelle, il existe plus de soixante cinq agences de notation dans le monde. Les
plus connues sont au nombre de quatre : Standard & Poor's, Moody's, Fitch Investor et
Dominion Bond Rating.
Les trois premires sont amricaines et la dernire est canadienne. Leur rputation vient du
fait qu'elles ont le statut NRSRO (Nationally Recognized Statistical Rating Organization). Le
statut NRSRO, cr en 1975, rsulte de la rglementation de l'activit de notation entame
par (Securities and Exchange Commission), le rgulateur amricain SEC. En effet, il s'agit
pour cette autorit de reconnatre certaines agences, la crdibilit de leur notation. Ce
concept permet d'viter que les firmes de notation entre en concurrence.
Les principes gnraux de la notation

Ce sont des principes dicts par le comit technique de l'OICV (Organisme International
des Commissions des Valeurs). Ce sont des principes qui sont destins renforcer l'intgrit
du processus de notation des agences. Cela devrait contribuer une grande indpendance
de leur analyse. Ils portent sur quatre grands thmes.
La qualit et l'intgrit du processus de notation : ce principe oblige les agences
de rating produire une opinion sincre et fiable, ce qui contribue rduire
l'asymtrie d'information entre l'emprunteur et le prteur et les autres acteurs du
march.
L'indpendance : ce principe fait obligation l'agence d'viter toute activit, procdure

ou relation qui peut compromettre son indpendance et l'objectivit du processus de
notation.
La transparence : les mthodes de notation avaient t largement critiques dans les

annes antrieures, car elles s'apparentaient des boites noires non accessibles
aux personnes extrieures l'agence. Ce principe vient donc annihiler ce caractre
opaque des mthodes de notation, susceptible de jeter un discrdit sur les opinions des
agences.
La confidentialit : travers ce principe, il est fait obligation aux agents de notation de

garder discrtement les informations non publiques dont ils ont pris connaissance dans

34

le cadre du travail et les informations qui leur ont t transmises par les dirigeants lors
de l'enqute. A ce titre, une clause de confidentialit devra tre scelle entre l'entreprise
note et l'agence de rating.
chelle de notation
Moody's S&P
Fitch
Aaa
AAA
AAA
Meilleure qualit, bonne aptitude au paiement du principal et intrt le

risque de dfaillance est pratiquement nul.
Aa
AA+
AA
AA-
AA+
AA
AA-
Haute qualit, trs forte capacit faire face aux obligations de paiement.
Risque de dfaut ne prsente pas de diffrence significative avec les
crances AAA.
A+
A
A-
A+
A
A-
Crances pour lesquelles l'aptitude au paiement du principal et des

intrts est forte. Cependant une volution dfavorable des conditions
conomiques pourrait affecter cette aptitude dans une plus large mesure
que pour les crances de qualit.
Baa1
Baa2
Baa3
BBB+
BBB
BBB-
BBB+ Qualit moyenne, capacit satisfaisante honorer ses obligations,

BBB absence d'attribut favorable long terme, elle reste sensible l'volution
BBB- des facteurs d'exploitation ou conditions conomiques et financires.
BB+
BB
BB-
BB+
BB
BB-
B1
B2
B3
B+
B
B-
B+
B
B-
Crances scurit faible, forte incertitude quant la capacit de faire

face au paiement du principal et des intrts.
Caa1
Caa2
Caa3
CCC+
CCC
CCC-
CCC
Qualit mdiocre, dfaut de paiement prvisible, le paiement repose sur

la persistance des conditions conomiques et financires favorables.
Ca
C
CC
C
CC
C
Dfaut de paiement prvisible, proche de la Dfaillance
Ba1
Ba2
Ba3
COMMENTAIRES
Crances de nature spculatives (scurit mal assure), capacit

incertaine terme de l'emprunteur honorer ses engagements. Aptitude
dfavorable des facteurs d'exploitation et des conditions conomiques et
financires
Dfaut
D
de paiement rel
Tableau II-1 : Echelle de notation
Les notes situes entre AAA et BBB sont appeles Investissement grade (High Grade),
tandis que celles situes entre BB et D sont dites Spculative Grade. Ce sont deux classes
de risque trs importantes aux yeux des investisseurs, notamment certains institutionnels qui
n'ont pas le droit d'acheter des obligations de catgories Spculative Grade.
En outre, les signes + ou - qui accompagnent souvent la note indique le niveau de qualit de
celle-ci dans sa catgorie. Par ailleurs, les notations sont assorties d'une perspective qui

35

peut tre stable, positive ou ngative. Cette caractristique indique la tendance probable de
ces notes dans le moyen terme.
II.3.1.2 La notation interne

La notation interne est attribue par les entreprises leurs preneurs de crdit. Pour attribuer
des notations internes, les entreprises collectent des informations auprs de leurs clients.
De nombreuses entreprises se procurent galement des informations financires et autres
sur leur clientle auprs dagences de renseignements prives et utilisent ces informations
pour alimenter leurs propres systmes de notation.
La notation reprsente un profil rapide de lemprunteur, rsumant les informations
qualitatives et quantitatives dont disposent les entreprises, qui son compares des
donnes sur des emprunteurs antrieurs et sur le remboursement de leurs prts.
v Lanalyse financire6 :
Lanalyse financire de lemprunteur nest quune approche du problme global pos par la
relation de crdit entre lentreprise et la banque prteuse. La proccupation essentielle est le
bon droulement dans le futur dune relation contractuelle complexe fonde sur la fourniture
dun ensemble de crdits et des prestations bancaires courantes (paiements, services).
Loptique du prteur vient orienter lanalyse financire et surtout le diagnostic global de
lanalyste de crdit bancaire.
Lanalyse financire au sens strict nest quun outil dont lobjectif est de conduire un
diagnostic global sur les politiques suivies par lentreprise et leurs rsultats.
Elle vise valuer le risque de dfaillance partir des documents comptables du client et se
ralise habituellement sur une priode de 3 4 ans. Elle cherche reprer les points forts et
points faibles de lentreprise et d'tudier les lments quantitatifs et qualitatifs relatifs la
situation financire du demandeur.
II.3.1.3 Lanalyse quantitative de la situation financire du demandeur

Il s'agit, dans cette tape, d'valuer la situation financire du demandeur partir de tous les
documents dont dispose lentreprise. Cette analyse, destine valuer le risque de
dfaillance de la contrepartie, est ralise par les analystes crdit, qui, aprs avoir tudi les

6 H.de
La Bruslerie (2010) Objectif Cash,4 dition, DUNOD.

36

tats financiers de l'entreprise, concluent quant aux points forts et faibles que chaque
dossier de crdit prsente. Cette analyse comporte plusieurs tapes :
La Dtection Des Variations Anormales Dans Les tats Financiers
L'analyse Du Fonds De Roulement : Un fonds de roulement positif est un signe favorable
en termes de solvabilit, un fonds de roulement nul traduit une tension de trsorerie et
correspond une certaine fragilit de l'entreprise en termes de solvabilit, et un fonds de
roulement ngatif laisse supposer des difficults pour l'entreprise en termes de solvabilit. Il
n'en demeure pas moins vrai que dans certaines entreprises au sein desquelles l'actif
circulant tourne plus vite que les dettes court terme, le fonds de roulement n'est pas un
signe de dsquilibre financier (entreprises commerciales par exemple).
L'analyse Du Besoin En Fonds De Roulement : Cette analyse permet de dterminer si la
demande de crdit du client est cohrente avec les besoins gnrs par son activit.
L'analyse Des Ratios Indicateurs De L'activit De L'entreprise, De Sa Rentabilit Et
De Sa Solvabilit : concernant l'analyse de la situation financire de l'entreprise, les
analystes s'intressent principalement au niveau d'endettement de l'entreprise et sa
capacit gnrer des cash flows de manire rcurrente.
L'analyse Des Prvisions D'activit De L'entreprise : dans l'analyse de la capacit de
remboursement du dbiteur, il est primordial de connatre les perspectives d'volution et la
rentabilit espre de l'activit du demandeur de crdit. En effet, travers la lecture de ces
lments, le comit de crdit peut dcider du maintien du montant du concours demand, de
la rduction de ce montant ou de l'talement du prt sur une priode plus longue.
II.3.1.4 L'analyse Des Variables Qualitatives

Il s'agit ici de l'apprciation de l'tat des engagements du dbiteur, de la qualit du
management, et des garanties proposes.
L'apprciation De L'tat De Ses Engagements Actuels : il s'agit de l'analyse des
engagements pris par le demandeur la fois avec lentreprise et avec les confrres. Qu'ils
soient relatifs un prcdent crdit ou une dette non encore apure, les impays et leur
frquence d'apparition permettent de juger de la qualit de gestion de l'entreprise, de

37

l'allocation effective du prt au besoin pour lequel il a t contract voire de la bonne foi du
dbiteur.
L'analyse Du March Et De La Qualit De Gestion De L'entreprise : l'apprciation de la
rentabilit des produits ou services offerts par le demandeur de crdit et de la position
concurrentielle de l'entreprise est un lment trs important dans la validation de ses
prvisions d'activit. On ne saurait financer l'acquisition d'un matriel de production coteux
si le march est en dclin, ou si l'entreprise n'a pas une position lui permettant d'offrir le
produit final au meilleur prix aux clients.
De mme, la maitrise de l'quipe dirigeante des affaires, le mode d'organisation et de
fonctionnement de la socit, la rpartition du pouvoir et des responsabilits en son sein,
l'honntet des dirigeants sont autant d'lments que l'analyste doit pouvoir cerner.
Les garanties proposes : L'apprciation de la qualit des garanties (valeur), du rang de
l'entreprise dans la liste des cranciers, et du cot li la ralisation de ces garanties en cas
de ralisation du risque peut galement conduire une dcision d'acceptation ou de rejet de
la demande du dbiteur.
v Les fonctions score
II.3.1.5 Principe et mthode :

Lobjectif des mthodes de score est de faciliter le diagnostic en permettant de distinguer les
entreprises saines et celles qui sont en difficult et prsentent un risque de dfaillance.
Lintrt de la dmarche est bien videmment danticiper une dfaillance future en observant
les entreprises a priori.
La mthode statistique qui permet de construire une chelle de score est lanalyse
multidimensionnelle discriminante applique aux ratios financiers des entreprises. Parmi une
batterie de dix-neuf ratios, il sest agi de slectionner ceux qui sont les plus pertinents pour
distinguer les deux sous-populations. Lanalyse discriminante permet dobtenir une
combinaison linaire des ratios les plus pertinents dans le reclassement des entreprises
saines et dfaillantes partir de la valeur dun score.
Score = a0 + a1R1 + a2R2 + + anRn
ai : coefficient de pondration de chaque ratio
Ri : ratio i introduit dans lanalyse
n : nombre de ratios pertinents dans le reclassement

38

II.3.1.6 La fonction score Altman Z :
L'une des mthodes de Scoring les plus connues est le Z-score. Ce modle, dvelopp par
le Professeur ALTMAN (1968), suppose que les donnes comptables fournissent des
informations prdictives sur la probabilit de dfaut d'une entreprise. La probabilit de dfaut
ainsi calcule se trouve dfinie entre 0 et 100% sur une chelle continue. En rgle gnrale,
l'chelle continue est divise en classes qui refltent les diffrents niveaux de score obtenus.
Edward Altman a t le premier prconiser lutilisation des ratios comptables dans la
prvision des dfaillances des entreprises. Le score Z peut tre appliqu pour les entreprises
cotes en bourse ainsi que les socits gnrales prives, il est calcul comme suit :
Socit cote en bourse:
Z' = 1,2T1 + 1,4T2 + 3,3T3 + 0,6T4 + 0,999T5

Zone de dtresse
Zone grise
Zone scurise
Z < 1,8
1,8 < Z < 3
Z>3
Socit gnral prive :
Z' = 6,56T1 + 3,26T2 + 6,72T3 + 1,05 T*4

Zone de dtresse
Zone grise
Zone scurise
Z < 1,1
1,1 < Z < 2,6
Z > 2,6
Avec :
T1 = Fonds de roulement / Total de

l'actif
T2 = Profits retenus / Total de l'actif
T3 = EBIT / Total de l'actif
T4 = Capitalisation boursire/ Total des

dettes
T*4= Valeur comptable des capitaux
propres / Total des dettes
T5 = Ventes / Total de l'actif


39
CHAPITRE III.
PRVENTION DU RISQUE AMONT
Il ne suffit pas davoir factur, il est important de rcuprer son rglement, et le rcuprer
dans les meilleurs dlais. Il est important alors,
du simple fait de recevoir un bon de
commande, de se prmunir contre ce risque dimpay, de se renseigner en amont sur ses

clients et de bien border sa facturation.
Ce chapitre est donc, un aperu sur les diffrentes techniques permettant lexportateur de
scuriser son poste client.
7
III.1 Lassurance crdit :

v Principe :
Lassurance-crdit est une forme particulire dassurance qui garantit les entreprises contre
les dfauts de paiement des dbiteurs. Les assurs contractent avec un assureur- crdit
pour un montant de chiffre daffaires assurable sur la base duquel sera calcule la prime. En
fin danne, lassureur-crdit ajuste les primes en fonction du niveau de chiffre daffaires
ralis par lentreprise, sur la base dune prime minimum contractuelle.
Le taux de prime appliqu par lassureur-crdit varie en fonction du volume de chiffre
daffaires assurable, du nombre dacheteurs de lassur (plus ils sont nombreux et plus
lassureur-crdit peut diversifier ses risques) et de leur profil de risque, des dlais de
paiement et des options diverses souscrites par lassur. En thorie, lassureur-crdit est en
mesure de modifier le taux de prime chaque sinistre. Dans tous les cas, le taux de prime
est ajust chaque renouvellement de contrat (tous les ans en principe) en fonction du ratio
de sinistres/primes de la priode prcdente.
Loptimisation de la gestion crdit par lassurance crdit peut seffectuer selon quatre
tapes :
La prvention du risque : par la surveillance continue du comportement de paiement

et la situation financire des clients ;
la rcupration des factures impayes par des demandes de garantie ;
le recouvrement des crances impayes ;
lindemnisation des pertes quand les clients font dfauts.

7 Daprs le moniteur de commerce international

40

v Rassurance
La rassurance permet aux assureurs crdit de sengager au del de leurs fonds propres.
Les assureurs crdit (les cdants) signent avec les rassureurs des traits de rassurance,
rengocis en rgle gnrale chaque anne en fonction des sinistres de la priode coule.
Leur taux de cession en rassurance leur permet de grer le risque de sinistralit anticip
sur lanne et de protger leur rsultat dexploitation.
Les cdants peuvent recourir deux mthodes principales de rassurance :
la rassurance proportionnelle: Elle permet de grer les risques de frquence
et donc plutt les dfaillances de PME, lassureur-crdit et le rassureur
partagent un pourcentage quivalent des primes et des sinistres du portefeuille
de la cdante;
la rassurance non proportionnelle : Elle permet de grer les risques de
pointe et donc les dfaillances des grandes entreprises, lassureur-crdit ne se
rassure que pour les sinistres exceptionnels.
Lassureur crdit choisit le plus souvent de combiner les deux mthodes, sachant que
lassurance non proportionnelle est privilgie par les assureurs-crdit, qui estiment avoir
une bonne matrise de leurs risques, suffisamment de provisions et de fonds propres pour
couvrir les sinistres habituels, et qui arbitrent donc en faveur de la rtention des primes.
v Les limites lies lassurance crdit :
Bien que la couverture du risque dimpay par lassurance crdit permet lentreprise de se
concentrer totalement sur son mtier et sur son activit commerciale. Elle prsente certaines
limites lies au :
cot lev de la prime (mais cest un arbitrage faire par rapport au risque encouru).
Contrat qui prvoit un certain nombre d'obligations qui peuvent alourdir les travaux
administratifs (agrments, dclaration de CA).
Et :
Lindemnisation qui nest pas immdiate : elle est soumise des conditions de
rgularit et de bonne excution de lopration, ce qui peut engendr des problmes
de trsorerie pour lassur ;
la couverture qui n'est que partielle, -selon la quotit garantie- donc lassur garde
une partie du risque ;
L'assureur qui peut rduire ou rsilier sa garantie tout moment.

41

Nous schmatisons les diffrentes relations de lassureur-crdit avec les acteurs
concerns ci-dessous :
Figure III-1 : Fonctionnement de lassurance crdit ( source IGF)
III.2 Modes de paiement

La scurisation du paiement par des modes de rglement et surtout les dlais sont des
lments essentiels dans la gestion des risques linternational. Une utilisation efficace de
ceux-ci permet non seulement de limiter le risque de non-paiement, mais galement, en cas
de litige de rduire le risque de longues et couteuses procdures.
On distingue deux modes de rglement :
v Les modes de rglements simples
Le virement simple : Ce mode de paiement en open account noffre aucune garantie

lexportateur.

42

Le chque : Le chque est un mauvais instrument de paiement en commerce international.
Il prsente beaucoup dinconvnients. On peut citer le risque de vol, de perte, de fraude,
dmission sans provision ou dopposition sans justification.
Leffet de commerce : on distingue deux types :

La lettre de change : galement appele traite, elle correspond un crit par lequel
le tireur (le crancier ou exportateur) donne lordre au tir (limportateur) de payer
une date fixe -lchance- une somme dtermine un bnficiaire. Dans la
pratique, le tireur se dsigne le plus souvent lui-mme comme bnficiaire et expdie
la traite au tir pour que celui-ci la lui retourne accepte, il ny a aucune garantie pour
que la traite soit honore son chance mme si elle est accepte.
La lettre de change est avalise lorsquun tiers extrieur la transaction sengage
payer en cas de dfaillance de lacheteur.
En commerce international, lassociation de la lettre de change et des techniques de
paiement documentaires permet une simplification du circuit de traitement, un
renforcement de la scurit du paiement et la mobilisation du crdit.
Cette possibilit reste trs thorique en commerce international o le crdit
documentaire est la technique habituelle dengagement.
Le Billet ordre : il sagit dun engament pris par le souscripteur (importateur) de
payer une somme dtermine un bnficiaire (exportateur) une date prcise.
mis linitiative de lacheteur tranger, il comporte des risques importants de litiges
(mission tardive, errone pour le montant ou lchancre)
Avec le billet ordre, lexportateur perd le contrle du processus de paiement.
Aussi, cet instrument est dconseiller, dautant plus quen cas dincident il y aurait
application du droit local du pays de limportateur.
Cet instrument nest pratiquement pas utilis en commerce international.
v Les modes de paiement documentaires :
La remise documentaire (encaissement documentaire) : est un mode de paiement

intermdiaire entre le crdit documentaire et les activits en open account (sans garantie).
Mme sil ne donne pas lassurance lexportateur dtre pay, il garantit que lacheteur ne
pourra prendre possession des marchandises avant davoir pay. Un ED repose sur les
documents, c'est--dire sur le contrle de la remise des documents dexpdition et de

43

proprit.
Lencaissement documentaire est moins onreux et plus rapide quun crdit documentaire,
tout en offrant davantage de scurit quen open account. Ce mcanisme est bon pour :
Les oprations de faibles montants
Les entreprises qui ont des relations commerciales rgulires
Les pays ne prsentant pas de risques politiques
Dans cette construction documentaire, les banques ne sont que des intermdiaires
transmettant les documents lacheteur et le paiement au vendeur. Elles ne sengagent en
aucune faon assurer la bonne excution des obligations payer ou nes du contrat.
La lettre de crdit stand by : La Stand-by est un engagement irrvocable donn par une
banque mettrice dindemniser son bnficiaire en cas de dfaillance du donneur dordre.
La SBLC vite lexamen systmatique des documents et par consquent, permet plus de
souplesse. Le bnfice de la garantie est accord sous rserve que le vendeur puisse
produire des documents qui attestent quil na pas t rgl lchance.
Le crdit documentaire : appel aussi abusivement lettre de crdit , sagit dune

opration par laquelle une banque dite banque mettrice, sengage la demande de son
client appel donneur dordres , rgler un vendeur dit bnficiaire un certain
montant, un terme convenu, avant une date dtermine, contre remise de documents
conformes prouvant la bonne excution de la livraison ou des prestations.
Le crdoc garantit lexportateur une certitude quasi totale de bonne fin dencaissement,
condition bien entendu den respecter les rgles.
Le crdit documentaire peut tre confirm, ce qui apporte ainsi un double engagement. Cette
confirmation garantit contre les risques de non-transfert, dinsolvabilit de la banque
mettrice ainsi que contre le risque de paiement.
Nous rsumons les avantages et inconvnients des diffrents modes de paiement cits dans
le tableau qui suit :

44
Tableau III-1 : comparaison des diffrents modes de paiement
Mode technique
Avantages
Inconvnients
Aucun
Risque de vol, perte, falsification,

risque dmission sans provision
Aucun
Conflit de lois en cas de non

paiement
Initiative de lopration laisse
lacheteur ; exposition au risque de
non-transfert
Aucune
scurit ;
pas
dengagement bancaire ; risque de
non transfert
Cot souvent lev, surtout dans
certains pays ; Documentation
souvent lourde et donc risque
dirrgularits ; Acceptabilit
commerciale de plus en plus difficile
Chque
Effet de commerce
Cout faible, rapide si Swift

Virement
Remise documentaire
Crdit documentaire
Uniquement pour
limportateur
Engagement bancaire,
double scuris si confirm,
paiement rapide et sr si
documents strictement
conformes
On conclut, daprs le tableau comparatif que certains instruments de paiement sont

viter pour diffrentes raisons :
Risques lis au maniement et cheminement des instruments supports

papier : chques, effets de commerce. Ils sont exposs des risques de perte,
vol
Risques lis labsence de scurit juridique : chque, effets de commerce,

remise documentaire.

45
Partie 2:
Cas pratique : laboration dun systme de
gestion du risque de contrepartie au sein du groupe

OCP
Faisant face une conjoncture conomique incertaine et instable, les entreprises quelle que
soit leur taille subissent une dgradation forte de leur trsorerie. La priorit alors, est de faire
un bon chiffre daffaires permettant ainsi dencaisser rellement et de le transformer en
trsorerie, tel est lexigence du groupe OCP SA.
En ce sens, nous avons essay travers notre mission denvisager un modle adquat afin
de rpondre cette exigence devenue primordiale en ce moment de crise. Pour ce faire,
une
analyse du modle existant tait indispensable. Nous avons ensuite essay de
lamliorer, afin de concevoir un scoring interne refltant une vision raliste qui fragmente
notre portefeuille clients en classes de risques homognes leurs caractristiques, afin
dexpliquer leurs comportements, et dterminer par la suite lexposition au risque.

46

47
CHAPITRE I. ANALYSE RISQUE CRDIT CLIENT

Description de la mthode existante au sein du groupe OCP :
I.1
Dans une premire phase, nous avons procd une analyse de lexistant. La mthode
consiste mesurer le risque client sur diffrents critres : le pays, la contrepartie et le
comportement de paiement. Nous allons dans ce qui suit, nous pencher sur chacun de ces
critres en dtaillant la mthodologie employe pour les valuer.
Les notes attribues chaque risque ne seront pas cites pour des raisons de confidentialit
du modle.
Risque pays: fournie par la COFACE.
La compagnie dassurance spcialise dans lassurance-crdit lexportation est cre en

1948, en tant que structure manant de l'tat franais, sa forme juridique a volu au fil du
temps passant dtatique prive en1994. Sa dmarche de lvaluation du risque pays
s'appuie sur quatre piliers fondamentaux d'analyse. Le premier consiste en une mise en
relief des performances conomiques du pays par le biais de critres relatifs aux rsultats de
la conjoncture conomique, au potentiel de croissance, etc. Le second concerne
l'apprciation de la situation financire du pays. Il s'agit l de variables relevant du niveau
d'endettement, de liquidit, des soldes des comptes extrieurs, etc. Le troisime groupe
d'lments permet d'valuer l'environnement politique du pays par le biais d'une approche
en termes de conflits externes ventuels, de guerres civiles, de dsordres conomiques et
sociaux, etc. Enfin, le dernier axe cherche mesurer le comportement de paiement du pays
en s'intressant notamment l'historique des impays enregistrs au sein de la COFACE et
des autres assureurs-crdit. Dfinitions des valuations Pays :

48

Tableau I-1 : Dfinitions des valuations Pays selon La COFACE
A1
Les perspectives macroconomiques et financires sont trs favorables.

Le contexte politique est stable. Lenvironnement des affaires est de grande qualit.
Ce cadre influence positivement le comportement de paiement des entreprises.
La probabilit moyenne de dfaut est trs faible.
Les perspectives macroconomiques et financires sont favorables.
Le contexte politique est gnralement stable. Lenvironnement des affaires est
globalement de qualit. La probabilit moyenne de dfaut des entreprises est
peu leve.
Les perspectives macroconomiques et financires sont moins favorables et/ou
volatiles. Le contexte politique reste stable. Lenvironnement des affaires peut
prsenter des lacunes. La probabilit moyenne de dfaut des entreprises se situe
un niveau satisfaisant.
Les perspectives conomiques et financires peuvent tre marques par quelques
fragilits. Le contexte politique peut connatre des tensions. Lenvironnement des
affaires peut prsenter des lacunes significatives. La probabilit moyenne de dfaut
des entreprises se situent un niveau convenable.
Les perspectives conomiques et financires prsentent des incertitudes. Le contexte
politique peut connatre de fortes tensions. Lenvironnement des affaires peut
prsenter
dimportantes lacunes. La probabilit moyenne de dfaut des entreprises se situe un niveau
assez lev.
Les perspectives conomiques et financires sont trs incertaines. Le contexte
politique peut tre instable. Lenvironnement des affaires comporte dimportantes
lacunes. La probabilit moyenne de dfaut des entreprises est leve.
Les perspectives conomiques et financires sont trs incertaines. Le contexte
politique est trs instable. Lenvironnement institutionnel et celui des affaires sont
trs difficile. La probabilit moyenne de dfaut des entreprises est trs leve.
A2
A3
A4
C
D
Le risque de solvabilit du client : dlivre par lagence de notation D&B* o lon

se base sur lindicateur de risque qui s'appuie sur le score de D&B et sur des rgles
d'experts. Il indique dans quelle catgorie de risque se classe une entit, il note aussi
la probabilit de faillite d'une entreprise dans les 12 mois venir. Le calcul
du score intgre diffrents critres, pondrs selon leur degr d'importance. Il
constitue la base de l'indicateur de risques de D&B.
Le comportement de
paiement : il compte pour une part importante dans la
dcision de crdit. LOCP sera naturellement enclin octroyer un crdit une

entreprise ayant toujours respect ses chances. Le comportement de paiement
renvoie au nombre de jours de retards, qui se dfinit comme tout paiement effectu
au del du terme convenu contractuellement. Le retard de paiement est mesur sur

49

la base de lhistorique des oprations de la contrepartie concerne avec le groupe
OCP.
Une multiplication de ces trois notes permet davoir une note globale divisant lintervalle
[0,100] en trois niveaux de risque, permettant ainsi de classer les clients en fonction de
lintensit du risque qui leur est associ.
1. Bas : [x,y]
2. Modr : [r,t]
3. lev : [w,z]
Des rgles de gestion spcifiques sont ensuite dfinies pour chaque catgorie de risque.
I.2 Analyse de lexistant

Pour mieux analyser la mthode existante nous avons eu recours au logiciel SPSS*
(Statistical Package for the Social Sciences), cest un logiciel utilis pour lanalyse
statistique, la gestion des donnes et la documentation des donnes sont deux autres
caractristiques de ce logiciel.
Notre chantillon se compose de 166 entreprises, nous lavons dans une premire tape
approche par une gaussienne ce qui est illustre sur le diagramme suivant :

50

Figure I-1 : la prsentation graphique de lchantillon
Sur lhistogramme, on remarque une grande concentration des notes dans la plage [x,y]; ce
qui explique que la moyenne slve 15,3.
Lcart-type obtenu est de 21.92, refltant une grande dispersion des notes, ceci dcoule du
fait que lOCP collabore avec plusieurs clients (multinationales, PME) situs dans diffrents
pays.
Ces collaborations avec diffrents types de partenaires, expose le Groupe OCP diffrentes
catgories de risques, justifiant ainsi la ncessit dune telle tude.
Ltape suivante tait de calculer le pourcentage cumul en se basant sur leffectif de
chaque note afin de pouvoir classifier notre chantillon.
Tableau I-2 : le rsultat statistique de lchantillon
Note globale
(sur 100)
Effectifs Pourcentage
Valide
1
2
3
4
6
8
9
12
16
25
27
36
40
48
64
75
100
Total
16
19
10
8
2
1
70
3
1
12
7
1
1
4
1
4
6
166
9.6
11.4
6.0
4.8
1.2
.6
42.2
1.8
.6
7.2
4.2
.6
.6
2.4
.6
2.4
3.6
100.0
Pourcentage Pourcentage
valide
cumul
9.6
9.6
11.4
21.1
6.0
27.1
4.8
31.9
1.2
33.1
.6
33.7
42.2
75.9
1.8
77.7
.6
78.3
7.2
85.5
4.2
89.8
.6
90.4
.6
91.0
2.4
93.4
.6
94.0
2.4
96.4
3.6
100.0
100.0

51

Afin daffecter les clients aux diffrentes classes de risque, nous nous sommes bases sur
lexprience de notre encadrant qui nous a recommand dattribuer entre 70% et 75% de
lchantillon au risque bas, 10% maximum au risque lev et le reste au risque modr.
Ceci revient la rpartition suivante :
Bas
xy (76%)
Modr
rt (14%)
lev
wz (10%)
Tableau I-3 : la rpartition de lchantillon
Conclusion et limite de la mthode:

Pour mesurer le risque dun client, la mthode actuelle consiste pondrer les trois types de
risque : pays, solvabilit du client et comportement de paiement.
Le risque de contrepartie tient compte du risque pays. Considrer chacun de ces facteurs,
avec la mme pondration revient comptabiliser ce dernier doublement. En appliquant la
multiplication, cette mthode neutralise le poids de chacun des facteurs. Ainsi, mme si une
contrepartie a un risque pays de 4 elle sera classe en risque bas si les deux autres facteurs
sont 2 et 1, ce qui fausse le classement des contreparties. Pour y remdier lapplication
du waching liste est applique : elle consiste capturer les clients si la note dun critre
dpasse un certain seuil. Ce seuil ne sera pas cit pour des raisons de confidentialit de la
mthode.
La mthode applique prsente une autre limite, qui rside dans le nombre limit des
facteurs pris en compte pour mesurer le risque dun client. Une autre limite souleve est
lincohrence ponctuelle entre les agences de notations (par exemple D&B et S&P peuvent
avoir deux opinions diffrentes sur une mme entit) et ce qui met en question lobjectivit
total de ces sources. Enfin, la limite fondamentale et dont souffre la majorit des mthodes
est laccs linformation ainsi que le temps de lacquisition de cette dernire.
La mthode prsente donc certaines limites qui justifient la ncessit de lamliorer.
I.3 laboration dune nouvelle mthode:

Aprs ltude des diffrentes mthodes prsentes dans le cadre conceptuel, il savre que
chacune dentre elles prsente des avantages et des inconvnients, et a t labore dans

52

un contexte qui lui est propre (cotation en bourse, prsence sur le march obligataire,
notations externes).
Vu que la plupart des entreprises clientes ne sont ni cotes en bourse, ni prsentes sur le
march obligataire, nous avons essay de concevoir une mthode, qui prend en
considration la nature des clients de lOCP.
v Construction de la base de donnes :
Afin de pouvoir apporter une rponse notre problmatique, nous avons d capitaliser le
maximum dinformations disponibles pour mieux cerner lentreprise cliente. De ce fait, nous
avons dabord trait la base de donnes du rglement clients ainsi que celle de la
facturation.
Cette base de donnes nous a permis de tirer des informations quon peut dcrire comme
tant internes lOCP, tel que le chiffre daffaires du client qui reprsente le montant de ses
transactions avec lOCP durant une anne ainsi que le comportement de paiement de ce
dernier.
Pour valuer la solidit de la contrepartie cliente, lOCP fait appel deux grandes agences
de notation internationales D&B et la COFACE- qui disposent dune grande base de
donnes couvrant la majorit des entreprises clientes. Cette valuation permet de donner
une apprciation externe sur la solvabilit de lentreprise en se basant sur le rating client .
Tous les rapports dactivits sont conformes aux normes internationales IFRS. Nous avons,
par la suite, complt les informations en consultant les sites internet officiels des clients, et
enfin pour analyser le court de laction des entreprises cotes, nous avons eu recours
Bloomberg.
Base de donnes
Signaltique
Forme juridique ;
lAge ; secteur
dactivit
Site officiel du client+
rapport de D&B et la
COFACE
Financires
Indicateur de
D&B
Divers
Historique judiciaire ;
impays ; autres
lments.
Site officiel du
client+ Bloomberg
Figure I-2 : Les diffrents composants de la base de donnes :

53

v Nouvelle composition de la note globale :
Afin de pouvoir rduire le poids du risque pays, nous avons opt pour une nouvelle
pondration qui permet de dfinir prcisment le poids relatif entre les diffrents critres et
leur valeur respective :
(Note risque contre partie/5) * 2/5 + (Note risque pays /5) * 1/5 + (Note comportement de
paiement /4) * 2/5
Ceci amne une note sur 100 dont la meilleure note est 22/100.
Notre chantillon suivant toujours la loi gaussienne, nous avons fait une analyse descriptive
sous SPSS pour mieux lanalyser.
Figure I-3 : reprsentation graphique de lchantillon
Aprs lapplication de cette nouvelle composition, nous constatons que la concentration des
notes sest largie et quelle suit bien une loi gaussienne. On remarque aussi que lcart type
a diminu, ceci revient au fait que chaque facteur est pris en compte dans la nouvelle
mthode.

54

Tableau I-4 Les donnes statistiques de lchantillon
Note
N
Valide
Manquante
Moyenne
Erreur std. de la moyenne
Mdiane
cart-type
Variance
Intervalle
Minimum
Maximum
166
0
43.05
1.223
38
15.754
248.179
78
22
100
Le calcul du pourcentage cumul laide de SPSS nous a permis de classifier notre

chantillon comme suit : (Les bornes des intervalles ne seront pas cites pour des raisons
de confidentialit du modle)
Bas
xy (73%)
Modr
rt (17%)
lev
wz (10%)
Tableau I-5 : la rpartition de lchantillon
v Ajout dautres facteurs :

Afin de retranscrire une image relle et objective de la situation du client, il tait ncessaire
de capitaliser le maximum dinformations juges ncessaires. Ces informations ont constitu
une base de donnes enrichissante, dont le contenu
nous
a servi pour bien cerner
lentreprise cliente et de la classer par la suite dans la catgorie de risque adquate.

Chaque ratio, selon son rsultat, renvoie une note, laquelle ajoute aux notes renvoyes par
les autres facteurs, donne un score intermdiaire appel score qualitatif.
Les critres des facteurs sont prsents ci-dessous. Les notes quivalentes ne seront pas
cites pour des raisons de confidentialit du modle :
On cite :
La structure juridique : le risque de dfaillance dpend du grande partie de la
structure de lentreprise. En effet, certains clients comme l'tat, les administrations, les
socits nationalises, ne prsentent aucun risque de dfaillance. Par contre, certaines

55

socits telles que les SARL, reprsentent un risque lev, car se sont des petites structures
o les dirigeants ont une responsabilit limite. De plus, ce type de statut est caractristique
d'entreprise familiale, les fonds propres sont en principe assez faibles, ce qui fragilise la
structure financire. Par contre, les grands groupes ont frquemment des lignes de crdits
illimites, cela tient leur notorit, et leur surface financire. De ce fait, nous avons not
les entreprises clientes en appliquant lchelle ci-dessous :
Tableau I-6 : lchelle de la structure juridique
Structure Juridique
Forme de lentreprise
- Socit anonyme
- Entreprise tatique
- Socit par actions simplifies
Notation
++
SARL
+
La solidit financire : nous nous sommes bases sur lindicateur de capital

dlivr par D&B. Cet indicateur est calcul en fonction des capitaux propres inscrits au
dernier bilan vrifi. En cas de non disponibilit de bilan, lindicateur de capital tient compte
du capital dclar daprs lextrait du registre de commerce en lui attribuant une double
lettre.
Tableau I-7 : lchelle de la solidit financire
Solidit financire
Fonds propres
5A et 4A
3A et 2A
notation
++
AH
-

56

Tableau I-8: ratings sont figurs par le tableau suivant :
Sur base du potentiel propre
Sur base du capital libr
Fonds propres (en )
5A
5AA
50, 000,000 et plus
4A
4AA
25, 000,000 - 49, 999,999
3A
3AA
10, 000,000 - 24, 999,999
2A
2AA
2, 000,000 - 9, 999,999
1A
1AA
1,000,000 - 1,999,999
AA
500,000 - 999,999
BB
250,000 - 499,999
CC
150,000 - 249,999
DD
100,000 - 149,999
EE
50,000 - 99,999
FF
25,000 - 49,999
GG
10,000 - 24,999
HH
0 - 9,999
Indications gnrales :
N : Fonds propres ngatifs (aprs dduction des actifs immatriels)
O: Fonds propres non prciss (chiffres non disponibles ou antrieurs 2 ans)
NB : Nouvelle entreprise : moins de 12 mois danciennet
NQ : Out of Business (lentreprise a cess ses activits).
Lanciennet : La majorit des clients de notre portefeuille est compose
d'entreprises qui ont pass le cap des 10 annes d'existence. C'est un point positif car ce
cap est fatidique. Dans cette premire priode de leur vie, les entreprises connaissent le
taux de dfaillance le plus lev.
Il est ncessaire de signaler que plus de 87% des entreprises de notre portefeuille sont
ges de plus de 10 ans, ce qui dmontre une certaine fiabilit.
En tenant compte de la spcificit du domaine de la mine et de la chimie, nous avons
labor lchelle de notation suivante :

57
Tableau I-9 : lchelle de lanciennet en bourse

Lanciennet de lentreprise
Age
>20 ans
Entre 10et
20ans
<10 ans
Notation
++
Cotation en bourse : les socits cotes sont dans lobligation de publication de leurs
comptes. Cette livraison dinformations financires compltes donne lentreprise une
transparence et une notorit sur le march, ce qui permet de suivre son volution dune
faon continue et transparente. Ceci nous conduit adopter lchelle suivante :
Tableau I-10 : lchelle de la cotation en bourse
Cotation en bourse
OUI
tre cot
A la baisse
Notation
++
A la
hausse
+
NON
-
Secteur dactivit: Daprs notre portefeuille client, on distingue deux types de clients :
une compagnie de Trading et un producteur dans le domaine de la chimie.
En gnral, les compagnies de Trading encourent un risque de dfaillances assez lev, ce
qui impose de les classer au del de la classe modre.

58

Tableau I-11: lchelle du secteur dactivit
Secteur dactivit de lentreprise
Nature de
l entreprise
notation
Producteur dans le
secteur chimique
Trading company
Risque lev (-)
La notation qualitative nous a permis de bien cerner lentreprise cliente et de vrifier ainsi les
bornes des intervalles issues de la notation fondamentale, en suivant lchelle ci-dessous :
Score
Bas
Modr
lev
11+ 9+

8+ 6+
(-) secteur activit,

anciennet

5+ 3+ avec
compensation
<3 +

anciennet
anciennet

En gnral, les compagnies de Trading encourent un risque de dfaillances assez lev,

ce qui impose de les classer au del de la classe modre. Ceci dit, la prsence du signe dans le critre secteur dactivit est discriminant. Ainsi, si lentreprise cliente est nouvelle,
et non adosse un grand groupe, elle sera place en C mme si les autres critres sont
prsents.

59

La note risque pays
Prise de la COFACE
Notation
Fondamentale
La note de comportement de paiement

Dduite du lhistorique de paiement
La note de la contrepartie
Dduite du score rating D&B
Solidit financire et sa position sur le
march : D&B ; Bloomberg ;
Cotation en bourse

Structure Juridique : obtenue sur le site
Notation qualitative
officielle, D&B.
Lanciennet
Secteur dactivit
Ladossement un groupe
Notation finale et dfinition de rgle de

gestion pour chaque classe

Figure I-4 Schma de la structure de la notation
Aprs lajout de ces critres, il nous parat judicieux de fragmenter la classe risque bas
en trois catgories et celle leve en deux. Et ce, afin de dfinir par la suite la probabilit de
dfaut et la rgle de gestion correspondante chaque classe.
Le tableau ci-dessous illustre la note attribue chacune des classes et lintervalle
correspondant:
Bas
Modr
lev
Vigilance maximale
x--y
r--t
u--v
wz
nm
Info non disponible ou retard

de paiement flagrant
Tableau I-12 : la rpartition par classe de lchantillon

60

I.4 Mesure de lexposition au risque :
Lestimation du risque de lentreprise cliente est importante mais pas toujours suffisante. Il
faut, en outre, analyser la capacit de lentreprise digrer le prjudice si le risque client
survient. En effet, lexposition au risque reprsente le montant de la perte que lOCP peut
encourir dans le cadre doprations quelle effectue avec un client, lorsque celui-ci est en
dfaut au cours de la vie de lopration.
A un instant t, lengagement dun client vis--vis de lOCP est gal aux montants des factures
mises et non encore payes. Nous avons choisi de prendre les estimations du chiffres
daffaire prvisionnelles.
Nous avons dfini, pour chaque client, en fonction de sa classe de risque, un montant de
vente prvisionnelle et ceci en crant une variable alatoire variant comme suit :
Classe bas : ALEA.ENTRE.BORNES (10000000; 15000000)
Classe modr : ALEA.ENTRE.BORNES (800000; 1000000)
Classe lev : ALEA.ENTRE.BORNES (500000; 800000)

v Le dlai moyen de paiement de la clientle :
Ce ratio s'obtient en faisant le rapport entre, d'une part, le montant du poste clients sur une
priode donne (mois, trimestre, anne) et, d'autre part, le montant total TTC des achats de
produits et services (matires premires, prestations de sous-traitance, etc.) correspondants,
le tout multipli par le nombre de jours de la priode tudie (30 pour un mois, 360 jours
pour une anne, etc.). Ce qui donne la formule de calcul suivante :
Ratio =
Ce ratio permet ainsi de suivre l'volution de son action sur le court et moyen termes, en
matire de rduction des dlais d'encaissement, notamment en comparant rgulirement ce
dlai moyen avec les dlais contractuels. En outre, cet indicateur peut servir d'talon ou de
repre pour valuer le degr de risque d'un client dtermin ; par comparaison avec un
groupe de clients similaires ou par comparaison avec ses comportements de paiement en
gnral.

61

v Probabilit de dfaut applique :
La perte potentielle encourue par lOCP correspond au cas de dfaillance des clients,
mesure ici par la probabilit de dfaut. Ainsi, afin dvaluer la perte statistique lie au risque
de dfaut de paiement des clients de lOCP, nous avons dfini une mthodologie
dvaluation du risque base sur le score reprsent dans le tableau suivant :

62

Tableau I-13 Probabilit de dfaut correspondante au raiting OCP
Rating
Qualit de la
OCP
contrepartie
Rating S&P
Probabilit
Description de la qualit de la
de dfaut
contrepartie
1 an (S&P)
A
Excellent
AA-
0 .02%
Haute qualit. Trs forte

capacit faire face aux
obligations de paiement.
Trs bon ou bon
A-
0.06%
Catgorie suprieure des

obligations de qualit moyenne.
Capacit forte de lemprunteur
faire face ses obligations.
Satisfaisant
BBB-
0.031%
Qualit moyenne. Capacit

satisfaisante de lemprunteur
faire face ces obligations.
Acceptable
BB-
1.44%
De nature spculative. Capacit

incertaine terme de
lemprunteur faire face ses
obligations.
Proccupant
B-
9.06%
Faible capacit de lemprunteur

faire face ses obligations.
Trs proccupant
25.59%
Qualit mdiocre. Danger quant

au paiement des intrts et au
remboursement du capital.
Hautement spculatif. Proche
de la dfaillance.
Ce score a t tabli en effectuant un rapprochement avec lchelle de probabilit de dfaut

de lagence S&P.
v Lencours prvisionnel moyen :
Pour les dlais de 30 jours : le calcul de lencours prvisionnel moyen par client =
Montant prvisionnel du CA (chiffre daffaires) sur lanne/12
Pour les dlais de 15 jours : le calcul de lencours prvisionnel moyen par client =
Montant prvisionnel du CA sur lanne/24

63

Dfinition de lencours client :
Il mesure le risque de crdit en temps rel sur un client et ne se limite donc pas au solde
comptable des factures non payes. Selon les activits, il intgre :
Les factures mises et non payes ;
les lettres de change ou billets ordre reus et non chus, quils soient remis
lencaissement ou lescompte, ils peuvent en effet revenir impays ;
le carnet de commandes. Pour les produits sur mesure , le risque de crdit nat
un moment proche de la rception de la commande, lors de lapprovisionnement ou
de la mise en fabrication ;
les produits ou prestations livrs et non encore facturs ;
le dlai de connaissance des impays. Les chques et lettres de change reus sont
crdits sous bonne fin et peuvent tre re-dbits en cas dimpay jusque dans
le dlai de deux semaines. Pour les clients risque lev, il est intressant de suivre
deux encours distincts dont lun contient les chques et lettres de change reus au
cours de la priode de connaissance de limpay.
v valuation de la perte statique :
La perte statique correspond lesprance mathmatique de la perte sur lencours et non

la perte en cas de dfaut.
Lesprance mathmatique de perte est la somme des encours moyens pondrs par les
probabilits de pertes associes. Lhypothse ici est conservatrice car elle ne suppose
aucune rcupration ultrieure en cas de dfaut.
Le rsultat de lestimation de cette esprance mathmatique de la perte est appel
Expected Loss (EL).
Ainsi, afin dvaluer lEL, nous appliquons le calcul suivant :
EL= encours prvisionnel x probabilit de dfaut

64
Figure I-5 Calcul de lExpected Loss

v Matrice de criticit :
Lanalyse du risque et son valuation seront menes sur la base de deux critres :
La frquence
La gravit
La frquence est le reflet de lexposition au risque et donc de la probabilit de
dfaillance. Elle dpend de la frquence de lactivit et des circonstances de lactivit.
Quatre niveaux de probabilit sont retenus :
1 : Trs improbable < 1%
2 : Improbable: 1% < Tps exposition < 9%
3 : Probable : 9% < Tps exposition < 20%
4 : Trs probable: > 20% du temps dexposition
La gravit reflte limportance des consquences du risque crdit si celui-ci se produit.
Cinq niveaux de gravit sont retenus :
Trs faible

65
Faible
Moyen
Grave
Trs grave
La matrice de criticit permet donc de rpartir les risques identifis et valus sur trois
domaines de criticit :
domaine vert : risques faibles et acceptables
domaine orange : risques moyens et amliorer
domaine rouge : risques forts et inacceptables
Figure I-6 Matrice de criticit
v Rgle de gestion pour chaque domaine :

Nous avons par ailleurs constitu une fiche pays contenant les lments ncessaires
pour apprcier le risque lexport et ceci en se basant sur le magazine Atlas , qui sont :
Le niveau de corruption : nous nous sommes bases sur lindice de la corruption de

Transparency International , qui, laide des enqutes auprs des milieux de la
socit civile, a class 181 en fonction de la perception du degr de corruption dans
le secteur public ;

66
La facilit de faire des affaires: nous nous sommes bases sur le classement de
Doing Busniss de 183 pays. Lindice correspond la moyenne du classement sur
les 10 indices tudis ;
La comptitivit des services logistique et douanire selon la banque mondiale.
Ces fiches nous ont permis de produire une matrice de disparit de pays en matire de
comportement de client.
Daprs le rsultat de la matrice de criticit et de disparit de pays, nous avons pu ressortir
un tableau rcapitulatif du choix de mode de paiement par domaine de criticit.
Domaine vert
Domaine orange
Domaine rouge
SWIFT+assurance crdit
Virement SWIFT
crdit documentaire
SWIFT +assurance crdit

crdit documentaire confirm
SWIFT + LCSB
SWIFT + LCSB
paiement d'avance
Tableau I-14 : Choix de mode de paiement et de scurisation par classe de risque pays
Tableau I-15: pourcentage de chaque classe de risque
Classe
Rating OCP
Pourcentage %
11%
49%
8%
Modr
7%
lev
13%
1%
Bas
Vigilance
maximale

67
Conclusion :
En combinant la notation externe et interne, nous avons pu laborer un systme de notation
adapt au portefeuille clients du groupe OCP, permettant non seulement destimer la
probabilit de dfaut de chaque client pour la couverture du risque crdit, mais galement de
construire une segmentation pour la dtermination des classes de risque associes.

68
CHAPITRE II.
ANALYSE RISQUE CRDIT
FOURNISSEUR :

Au regard du positionnement du groupe OCP lchelle mondiale premier fournisseur des
produits phosphats au monde- et de la particularit de la priode quon traverse aujourdhui,
les enjeux relatifs llaboration dun dispositif de gestion du risque fournisseur sont
majeurs. Piloter ce risque de rupture consiste alors identifier et valuer les facteurs de
risques financiers et oprationnels dclencheurs chez un fournisseur.
Pour atteindre cet objectif, notre tude sest focalise sur la prsentation des facteurs pris en
compte dans lvaluation du risque fournisseurs, ensuite, nous avons labor un tableau de
bord permettant de calculer des ratios financiers et enfin, nous avons procd la
conception du modle dvaluation de ces derniers avec une cartographie des risques.
II.1 valuation du risque des fournisseurs :

Le dveloppement dun systme de notation interne des fournisseurs est pass par un
ensemble dtapes avant darriver son stade final. Nous avons suivi de ce fait une
dmarche qui s organise autour de trois tapes cls :
Donnes
d'entre
Procesus de
dveloppement
Donnes de
sorDe

Figure II-1: Dmarche de dveloppement du SNI

69

v Les donnes dentre :
Cette premire tape est considre comme une tape prliminaire et prparatrice durant
laquelle nous avons tch de recenser toutes les informations ncessaires lvaluation des
fournisseurs. Il sagit en effet des :
v La construction de la base de donne :
Nous avons pris un chantillon dune trentaine de fournisseurs. La premire tape consiste
analyser les informations
dlivres par les rapports de synthse de la Coface. Pour
complter linformation nous avons eu recours aux sites officiels des fournisseurs et des
conseils de notre encadrant.
v La recherche des contraintes :
Les principales contraintes rencontres lors de llaboration du systme de gestion des
fournisseurs sont :
Le choix des classes de risque prendre en compte ainsi que les indicateurs de
suivis ;
La collecte dinformations fiables. (absence des donnes financires pour certains

fournisseurs) ;
Lestimation du poids de chaque risque pour lvaluation dun fournisseur.
v Processus de dveloppement de loutil :

Cest une tape purement oprationnelle. Elle sest traduite sur le terrain par des runions,
sances de travail, etc.
En effet, une fois les donnes dentre recenses, nous avons effectu des recherches afin
de dterminer les risques impactant la qualification des fournisseurs et leurs indicateurs.
Nous avons choisi de suivre le modle des 5 classes de risque, reprsent ci-dessous :

70
Tableau II-1 Le modle des 5 classes de risques

Nous allons maintenant dfinir chaque classe de risque et la notation adquate :
II.1.1.1 Le risque gopolitique et le risque de catastrophe :

v Le risque gopolitique : Comme dfini dans la partie Client, ce dernier est
reprsent par la note de la Coface permettant ainsi de mesurer le risque pays du
fournisseur.
Pour lvaluation de ce risque, une note sur 3 lui a t attribue : (voir figure ci-dessous)

A1
A2
A3
A4
B
C

1

2

3
Figure II-2 chelle de notation du risque gopolitique
v Le risque catastrophe : mesur par le World Risk Indicator , le WRI (%) tient
compte de facteurs sociaux, politiques, conomiques et environnementaux afin de
dterminer la capacit d'une communaut touche par une catastrophe y faire

71

face. Il s'intresse quatre lments principaux, qui tiennent, leur tour compte, de
pas moins de 28 variables :
L'exposition un risque naturel : (aussi bien les risques naturels soudains que
les risques progressifs comme la scheresse).
La prdisposition : c'est--dire la probabilit qu'une socit ou qu'un
cosystme donn soit endommag en cas de catastrophe naturelle.
La prvention : cest la capacit faire face en fonction du type de
gouvernance, du niveau de prparation, du degr d'anticipation des systmes
d'alerte, des services mdicaux et du niveau de scurit sociale et matrielle.
Stratgies d'adaptation : impliquant les capacits et les stratgies aidant les
communauts faire face aux consquences ngatives probables de
catastrophes naturelles et du changement climatique.
Lchelle de notation adapte au Risque catastrophe est comme suit :
Figure II-3 chelle de notation du risque catastrophe

II.1.1.2 Risque financier :
Pour le Risque financier et afin dvaluer la solidit financire de lentreprise fournisseur,
nous avons eu recours deux indicateurs. Dune part la note dlivre par la Coface dans
ses rapports de synthse, et dautre part le score Altman Z que lon a auparavant dfini dans
la partie thorique. Afin de calculer le Score Z, nous avons dvelopp une fonction sous
Excel permettant de rechercher les informations financires sur lesquelles se base ce score
dans le bilan fourni par la Coface et calculer les ratios qui nous amnent au rsultat voulu.

72

Fonds de
rouleme
nt / Total
de l'acOf
Ventes /
Total de
l'acOf
EvaluaOon
nancire
fournisseu
r(Score Z)
Valeur
comptable
des capitaux
propres /
Total des
dedes
Zone de
dtresse: Z'<1,1
Zone grise: 1,1 <
Z' < 2,6
Zone scurise:
Z' > 2,6
Prots
retenus /
Total de
l'acOf
EBIT /
Total de
l'acOf
Figure II-4 valuation financire du fournisseur (Score Altman Z )

Aprs lobtention de ce score, nous lavons fait correspondre une note selon le barme cidessous :
Zone de dtresse 3
Zone grise 2
Zone scurise 1
En ce qui concerne la note dlivre par la Coface nous lavons traduite comme suit :
Dfaut
0
Risque tres
important
1
2
3
Risque
lev
4
5
Risque faible
6
10
3 2 1
Figure II-5 chelle de notation du risque financier (Coface)

II.1.1.3 La dpendance conomique de lOCP vis--vis du fournisseur :
Un fournisseur est une personne ou une entit qui fournit une entreprise certains biens et
services. Le fournisseur va donc fournir lentreprise les inputs ncessaires la production
qui les transformera en outputs. De ce fait, la capacit des fournisseurs imposer plus ou
moins facilement leurs conditions, sur le prix et la qualit des produits fournis, influence
directement lentreprise. De manire gnrale, un faible nombre de fournisseurs sur une

73

catgorie spcifique ou un dlai de dsengagement long sont des atouts pour le dit
prestataire. Lentreprise se retrouve alors dans une situation de dpendance vis--vis de ses
fournisseurs.
Les indicateurs pris en compte pour lvaluation de ce critre ainsi que le barme appliqu
sont :
v existe-il un ou plusieurs fournisseurs rfrencis sur la catgorie
monopole : une note 3
nombre moyen : une note 2
plusieurs : une note 1
v Dlais de dsengagement
Quasi immdiat : une note1
Effectif (moins que 6 mois) : une note 2
Plus que 6 mois : une note 3
v cot li au changement
nul ou quasi nul : une note 1
<10% du cot annuel : une note 2
>10% du cot annuel : une note 3
II.1.1.4 La dpendance conomique du fournisseur vis--vis de lOCP :

Ce risque est calcul travers lvaluation de deux indicateurs qui sont :
v la part du chiffre daffaires ralis avec lOCP dans le chiffre daffaires total du
fournisseur :
Sil est infrieur 10% : une note 1 (pas de risque)
Sil est compris entre 10% et 20% : une note 2 (risque moyen)
Sil est suprieur 20% : une note 3 (risque fort)
v pourcentage de la catgorie dachat sur le chiffre daffaires total du fournisseur :
Sil est infrieur 10% : une note 1 (pas de risque)
Sil est compris entre 10% et 15% : une note 2 (risque moyen)
Sil est suprieur 15% : une note 3 (risque fort)
II.1.1.5 Respect du cahier de charge et du niveau de service

Ce risque correspond lindicateur de qualit, limage de lentreprise par le billet de
certificats comme lISO 9001, lOHSAS 180001 et lISO 14001, obtenir cette information tait

74

une tche difficile puisquelle nest pas toujours disponible. Nous avons donc fait des
recherches, lu des rapports ainsi que nous avons consult les sites officiels de chaque
fournisseur afin de pouvoir relev linformation.
Ltape suivante consiste calculer le score total correspondant chaque fournisseur. Pour
cela, nous avons opt pour une moyenne de tous les risques cits auparavant :
Tableau II-2 Mthode dvaluation des risques

v Donnes de sortie :
Dans le but de mieux traduire le rsultat du scoring nous avons essay dhirarchiser les
risques selon leur score total obtenu et la criticit de la famille. Pour ce faire nous avons
dfini une matrice dont le but est de classer les risques par croisement de leur score et leur
criticit.
Afin de dterminer la criticit de la famille du fournisseur, nous avons consult lactivit de
chaque fournisseur pour laffecter sa famille et lui accorder une criticit :

75

Famille
Criticit
A1: travaux gnie civil
Stratgique
A2:
Transport
et
logistique
A3: Produit chimique et
agricole
A4:
quipement
industriel
A5:
immobilier
quipement
Standard
Important
Stratgique
Standard
II-3 Criticit de chaque famille dachat
Figure II-6 Cartographie des risques

Laxe horizontal reprsente le Score total obtenu.
Laxe vertical reprsente La criticit de la famille du fournisseur
On obtient ainsi 3 zones:
Zone verte: zone dobservation

76
Zone orange : zone de vigilance
Zone rouge : zone dalerte
II.2 Prsentation du tableau de bord:

Nous avons pens dvelopper un tableau de bord fournisseur, permettant la fois
dautomatiser le calcul des ratios financiers, indispensable pour lvaluation des fournisseurs
partir du bilan et du compte rsultat fournis par la Coface, ainsi de vrifier le niveau
dacceptabilit de chacun deux.
Pour arriver notre fin, le systme est en effet dvelopp sur un classeur dExcel 8
feuilles, en utilisant le langage VBA et les fonctions Excel.
Deux feuilles pour la saisie du bilan et compte de rsultat;
Une feuille Donnes financires permettant dextraire dune faon automatique
les diffrentes donnes financires partir du bilan et compte de rsultat.
Figure II-7 la partie des donnes financires du tableau de bord

Une feuille Ratios permettant de calculer les diffrents indicateurs (solvabilit,
rentabilit, structure & financement, performances, ratios dactivits), rappelant leurs
dfinitions, ainsi que le niveau dacceptabilit de chacun deux travers un outil de
capture.

77

Figure II-8 feuille des ratios du tableau de bord
Une feuille Altman Z permettant quant elle, dterminer le score de chaque

type dentreprises, ainsi son acceptabilit.

78

Figure II-9 feuille d'Altman Z du tableau de bord
Deux feuilles, Une base de donne des fournisseurs regroupant les critres
qualitatifs de chaque fournisseur de lchantillon et lautre ddie la documentation.
Une dernire feuille regroupant les diffrents indicateurs, rappelant leurs notes et
calculant le score final du fournisseur.
Nous avons par la suite cr une feuille daccueille permettant dafficher en
slectionnant un fournisseur partir dune liste propose toutes les informations tant
qualitatif que quantitatif correspondantes.

79
Figure II-10 la feuille d'accueille du tableau de bord

Conclusion :
En conclusion, nous avons prsent dans ce chapitre une analyse sur la slection et
lvaluation des critres du risque fournisseur. Ceci nous a permis de dduire que ce
problme est complexe par le fait quil ncessite lutilisation de plusieurs critres souvent
conflictuels. Dautre part, cette analyse nous a permis de classer les fournisseurs par niveau
de risque et de les hirarchiser selon un croisement de leur score total et leur criticit de la
famille dachat.
La disponibilit des informations ncessaires ainsi que la slection des
critres dvaluation des fournisseurs restent des limites que tous les modles rencontrent et
ne peuvent pas tre dpasss facilement.

80
Conclusion Gnrale
Notre projet de fin dtude avait pour objectif la conception dun systme de
gestion du risque de contrepartie clients et fournisseurs- dans le cadre de
loptimisation de la politique du dpartement credit management et BFR groupe
au sein du groupe OCP. En effet, il sagit de concevoir un systme de notation
interne permettant de fragmenter notre portefeuille clients et fournisseurs en
classes de risques homognes leurs caractristiques, afin dexpliquer leur
comportements et dterminer par la suite leur expositions au risque.
Afin datteindre notre objectif, nous
avons organis notre travail selon la
dmarche suivante :
v Le recensement des donnes dentre ;
v Le processus de dveloppement de loutil ;
v Les donnes de sortie.
En suivant cette dmarche, nous avons pu laborer un systme de notation
adapt au portefeuille clients du groupe OCP, permettant non seulement destimer la
probabilit de dfaut de chaque client pour la couverture du risque crdit, mais
galement de construire une segmentation pour la dtermination des classes de
risque associes. En ce qui concerne le portefeuille fournisseur , nous avons
procd par une analyse sur la slection et lvaluation des critres du risque
fournisseur. Cette analyse, nous a permis de classer les fournisseurs par niveau de
risque et de les hirarchiser selon un croisement de leur score total et leur criticit de
la famille dachat.
Les difficults majeures que nous avons rencontres durant ce projet rsident
essentiellement dans la collecte dinformations fiables et le temps dacquisition de
cette dernire. Dautre part, choisir les critres exacts pour lvaluation des clients et
des fournisseurs.
En dfinitive, les perspectives que nous pouvons suggrer pour ce projet sont de
dfinir les lignes de crdit pour chaque classe de risque client. Ainsi, de prvoir un

81

plan daction afin damliorer le score du fournisseur surtout sil sagit dun
fournisseur stratgique.


82
Bibliographie
B1: D.BRAULT (2008) Objectif Cash, DUNOD.

B2: H.de La Bruslerie (2010) Objectif Cash,4e dition, DUNOD.
B3: P.VERNIMMEN (2009) Finance dentreprise, 10e dition, DALLOZ.
B4: P.PETIT (2010) Toute La Fonction Achat, DUNOD.
B5: J.D.DARSA (2010) La gestion du risque crdit client, GERESO.
Webographie
W1:http:/www.ocpgroup.ma
W2: htwww.coface.fr
W3:http://www.dnb.com
W5:http://www.standardandpoors.com
W6: http://www.fitchratings.com
W7: http://www.moodys.com
W8: http://www.deloitte.com
W9:http://www.atlasconseil.com.tn
W10:http://www.ehs.unu.edu/file/get/9018

83

84

85

86

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Universit MOHAMMED V - AGDAL

ECOLE MOHAMMADIA DINGENIEURS

Dpartement : Modlisation & Informatique Scientifique

A mes trs chers parents

laboration dun systme de gestion de contrepartie

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PROFIL ET ORGANISATION :........................................................................................................ 17

CHAPITRE I. LE CRDIT INTER-ENTREPRISES ET SES RISQUES ...................................................................... 21

laboration dun systme de gestion de contrepartie

CHAPITRE I. ANALYSE RISQUE CRDIT CLIENT ............................................................................................ 48

laboration dun systme de gestion de contrepartie

Liste des figures

laboration dun systme de gestion de contrepartie

laboration dun systme de gestion de contrepartie

Liste des tableaux

Tableau I-1 : Dfinitions des valuations Pays selon La COFACE _______________________________________________ 49

laboration dun systme de gestion de contrepartie

Liste des abrviations

OCP : Groupe OCP

laboration dun systme de gestion de contrepartie

Capitaux propres : argent apport par les actionnaires la constitution de la

laboration dun systme de gestion de contrepartie

ans le sillage de la rcession marque que le monde traverse actuellement, il nest

laboration dun systme de gestion de contrepartie

contrepartie client / fournisseur au sein du group OCP.

laboration dun systme de gestion de contrepartie

PRESENTATION DE LENTIT DACCUEIL

2. La vision stratgique dOCP :

La rorientation du portefeuille commercial afin de scuriser les dbouchs du

Augmentation des capacits de production pour atteindre une capacit de production

Baisse des cots de transport via la construction de 2 Slurry pipelines dune

laboration dun systme de gestion de contrepartie

Amlioration de la flexibilit industrielle pour une meilleure ractivit aux fluctuations

Stratgie globale de rduction des cots.

Changement du statut juridique en socit anonyme.

Renforcement de la situation financire du groupe.

Mise aux normes comptables internationales (IFRS).

Renforcement du top management du groupe.

Optimisation des modes de gestion du capital humain.

Effort au niveau de linvestissement social sur des sites cls.

3. Plan dinvestissement 2010-2020:

Afin de concrtiser cette vision, Le groupe OCP a lanc un programme dinvestissement de

Le projet Mines : Ouverture de 4 mines ;

Le projet Chimie : 4 nouvelles units chimiques intgres ;

Le projet infrastructure : pipelines, installations portuaires, etc.

4. Contribution du phosphate et de ses drives dans

laboration dun systme de gestion de contrepartie

Sa contribution dans les exportations du pays hauteur de 75% en volume et 24%

ses entres en devises ;

sa contribution dans la formation du PIB national (prs de 6%) ;

ses retombes bnfiques sur le dveloppement rgional et rural, matrialises par

sa participation au dsenclavement des rgions dshrites, par la construction de

des projets dactions citoyennes au profit de nombreuses villes et villages du pays

5. Filiales et participations dOCP SA :

Les filiales dexploitation : Maroc Phosphore et Phosboucraa ;

les filiales Support : Sotreg, Smesi, Cerphos, Imsa, Lejonc et Star ;

les Joint-Ventures : Pakistan Maroc Phosphore, Imacid, Emaphos, Bunge Maroc

les participations : Banque centrale Populaire BCP .

une socit dintermdiation commerciale : OCP Do Brazil