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Sommaire
Introduction
I. Gnralits sur la logistique ........................................................................................................3

A. Apparition militaire.............................................................................................................3
B. Logistique en conomie .....................................................................................................3
C. La chane logistique .............................................................................................................4
D. Des concepts de logistique entre 1970 et 1990 la SCM......................................................4
II. Gnralits sur laudit et du diagnostic logistique........................................................................7
A. Diagnostic et audit, champs danalyse et contenu................................................................7
B. Complmentarit des dmarches de laudit et du diagnostic .............................................9
C. Laudit et le diagnostic les deux roues de la performance logistique .................................. 10
D. Conduire un Audit logistique, un diagnostique logistique .................................................. 11
E. Quelques rfrentiels daudit ............................................................................................ 12
III. Etude de Cas : Amlioration de la performance logistique des approvisionnements des
fournisseurs de RENAULT.................................................................................................................. 17
A. Plan de progrs.................................................................................................................. 18
B. Les fondamentaux ............................................................................................................. 18
C. Animation de la performance fournisseur.......................................................................... 18
D. Le traitement immdiat des incidents................................................................................ 19
E. Responsabilit financire en cas dincidents logistiques ..................................................... 20
F. Les conditions logistiques dans les contrats dachat ........................................................... 20
G. Formation Politique Logistique .......................................................................................... 21
H. La certification des fournisseurs (Evalog) ........................................................................... 21
Conclusion
EL ALAMI Abdelkrim MSLT 2009-2010 ENCGT

1
Introduction
La logistique est dsormais un enjeu stratgique majeur des entreprises industrielles et

commerciales engages dans des secteurs concurrentiels. Cest un vritable gisement de
valeur ajoute auprs des clients sous forme de qualit de service, de performance en dlai et
en ractivit. En outre, la logistique est un des lieux principaux o se joue la rentabilit de
lentreprise, par loptimisation des capacits de production, des stocks et des cots de
distribution.
La mesure et lvaluation des performances logistiques dans les entreprises et dans les chanes
dentreprises constituent un moyen incontournable pour entretenir et dvelopper la capacit
des organisations satisfaire les clients et assurer lamlioration continue.
La performance et la mesure de la performance, sont actuellement au centre dintrt des

spcialistes, praticiens et acadmiciens. En matire de logistique, les entreprises se soucient
de plus en plus de leurs performances. En fait, le contenu de celles-ci est trs divergent.
Toutefois, nous retenons dans ce travail que la performance logistique est responsable
(quelque part) de ses rsultats et notamment de la satisfaction des clients. Dans le domaine de
la performance logistique laudit et le diagnostic simposent comme outils de mesure
incontournables.
Dans le prsent travail nous avons tent de prsenter les notions de la logistique et de la
supply chain management, et cerner les concepts daudit et de diagnostic dune manire
gnrale et ensuite, dmontrer le rle de laudit dans lamlioration de la performance
logistique dans lentreprise. Enfin de compte, nous prsenterons une tude de cas qui traite
lamlioration des performances logistiques chez RENAULT
Problmatique : Quel est le Rle de lAudit dans lamlioration des
performances logistiques de lentreprise ?

2
I. Gnralits sur la logistique
Jadis, La logistique tait considre comme une simple intendance ncessaire qui devait
suivre la production et permettre dacheminer les produits. Dsormais, elle est au centre des
projets de configuration des systmes de production, de sourcing et de vente, pour permettre
leur comptitivit globale. Cette tendance est encore renforce par le contexte conomique,
dans lequel les exigences se renforcent, o la mondialisation des changes suscite des rseaux
internationaux, o les produits se diversifient et o leur cycle de vie se raccourcissent, o les
partenariats de co-traitance entre entreprises se dveloppent.
En parallle, de nouvelles opportunits sont offertes par lvolution des technologies et des
mthodologies, en particulier en ce qui concerne les systmes dinformation, qui tendent
renouveler les problmatiques et les solutions.
A. Apparition militaire
La logistique trouve son origine dan les armes. Elle se prsente successivement comme une
partie de lart militaire qui groupe les activits cohrentes permettant aux armes en
campagne de vivre, se dplacer et combattre dans les meilleures conditions defficacit pour
devenir le domaine concern par tous les problmes relatifs au ravitaillement de toutes
natures, leur acheminement (ainsi quaux communications) ainsi qu leur distribution par
lintermdiaire de bases de transit et doprations .
B. Logistique en conomie
A l'origine l'ide de logistique n'existait pas. Dans le langage des affaires. Les activits qui lui
sont aujourd'hui dvolues taient reparties dans d'autres centres fonctionnels de l'entreprise.
Certaines entreprises disposaient d'un service transport (centralisation des besoins en matire
de transport amont, interne et aval). Le service transport ft bien souvent l'origine du
dveloppement du service logistique dans l'entreprise.
La logistique na fait son apparition en management quen 1977. Son appellation dsigne la
matrise des flux de produits, des flux dinformation et bien videmment avec prcision des
sources et des destinations de ces flux ainsi que les moyens ncessaires pour cette matrise.

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Ds lors, la logistique regroupe pour les acteurs de lentreprise la planification, la gestion des
oprations et la mesure de la performance de tout ou partie des fonctions suivantes : achats,
approvisionnements, Production, Distribution physique.
C. La chane logistique
Lintgration sest poursuivie en intgrant encore plus lamont et laval de lentreprise pour
couvrir lensemble des flux physiques (des produits), dinformations et financiers depuis les
clients des clients jusquaux fournisseurs des fournisseurs , formant ainsi la chane logistique
globale ou Supply Chain. Elle recouvre un champ dactivits trs large allant de la conception
(en partie) lapprovisionnement, la production, la distribution jusquau soutien logistique et au
recyclage.
D. Des concepts de logistique entre 1970 et 1990 la SCM
1970 : durant les annes 70, la logistique tant considre comme un ensemble des
mthodes, doutils et de techniques ayant pour but de grer les flux physiques de
lentreprise
Objectif : recherche dune certaine fluidit
1980 : la logistique est devenue une fonction dans lentreprise dont lobjectif est la
coordination et lamlioration de la circulation des flux internes. Le logisticien est devenu un
mdiateur qui doit chercher un compromis entre les diffrentes fonctions.
1990 : la logistique privilgie dsormais sa dimension transversale qui lui permet de

mobiliser toutes les ressources internes, mais surtout externes (celles de ses prestataires),
ncessaires la mise en uvre dune chaine logistique complexe, faite de multiples acteurs
troitement imbriqus et interdpendants les uns des autres Collin 1996
Cette fonction transgresse 4 frontires :
Entre fonctions internes : Logistique Interne

Entre entreprises partenaires : Logistique Externe
Entre secteurs dactivits : Logistique intgre
Entre des pays qui changent des marchandises : Logistique Internationale

4
La dmarche logistique, vise alors, positionner lentreprise dans un tat permanent
doptimalit garantissant constamment les efficiences techniques, conomiques,
organisationnelles et comportementales.
De la recherche des dfinitions de logistique, nous avons choisi les plus pertinentes :
Logistique : la gestion des flux de produits et dinformations depuis lachat des

matires et composantes jusqu leur utilisation par le client, visant satisfaire la
demande finale sous contraintes de dlai, qualit et cot .
Supply Chain Management : La chane logistique globale se rapporte lensemble

de lorganisation et des processus qui visent fournir un client le bon produit ou
service, au bon moment, au bon endroit.
Elle est souvent dsigne dans la littrature du management par lexpression anglo-saxonne
supply chain .
Elle intgre notamment :
Les infrastructures et lorganisation globale de lentreprise,

Les flux dinformation,
Les processus dachat-approvisionnement, de production, de distribution et de
gestion de laprs-vente.
La gestion de la chane logistique globale consiste optimiser les flux de produits, services et
informations chaque niveau de la chane logistique. Chacun de ses maillons contribue en
effet la satisfaction du client et doit donc tre adapt en consquence.
Cest une combinaison de l'art et de la science qui permet lentreprise d'amliorer la manire
de trouver les matires premires ou matires grises pour en faire un produit ou un service et
de les livrer aux clients. Elle regroupe cinq composants de base :

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6
Passage de la logistique non formalise la logistique collaborative
Source : Club logistique de lYonne 4 novembre 2008 Sens CCI'
II. Gnralits sur laudit et du diagnostic logistique
A. Diagnostic et audit, champs danalyse et contenu
Les termes diagnostic et audit, prtent gnralement confusion. Pour cette raison nous
prsentons dans cette partie un essai de dfinition. Le diagnostic peut tre dfini comme une
dmarche danalyse de ltat dun organisme, en vue damlioration. Bottin (1991) utilise
lexpression diagnostic global et le dfinit comme une pratique base sur un ensemble de
fondements gnriques pour les organisations mais son contenu et ses objectifs
diffrent en fonction du contexte. Il distingue ainsi, au moins trois typologies.
La premire, spcifie trois types de processus diagnostic:

7
Le diagnostic de rgulation, consiste identifier les causes, tablir un pronostic et
proposer des solutions. Il relve de la logique de l'audit.
Le diagnostic de faisabilit dont lobjectif est de tester les capacits d'adoption par
l'entreprise d'un modle ou d'un idal de management dont la mise en oeuvre est
cense garantir l'efficacit et la comptitivit l'entreprise.
Le diagnostic dynamique, vise permettre la ralisation d'un projet de dimension

stratgique en s'appuyant sur l'activation et la mobilisation des capacits internes de
l'entreprise. Il implique amplement les acteurs de l'organisation dans le processus,
s'articule plus troitement sur les processus politiques et s'imbrique dans l'action au
lieu d'tre, une squence amont indpendante.
La dmarche ce niveau procde de trois tapes:

Le reprage de la situation et des acteurs via des mthodes ouvertes et
participatives (entretiens, groupes de rflexion).
La participation l'action, l'intervenant rgle le jeu mais y participe galement,
L'accompagnement de l'action via des dmarches explicatives, l'apport d'outils,

la provocation de questionnement et l'introduction d'ides nouvelles.
Une deuxime typologie suggre de classer les approches de diagnostic en distinguant les
techniques orientes sur la dtection des dfaillances, celles orientes sur la dtection des
forces et faiblesses et celles orientes sur l'analyse de l'organisation. Chacune de ces
techniques intgre, d'une manire diffrente, trois impratifs : la comptitivit, la prennit et
le dveloppement.
Une troisime typologie conduit opposer les approches donnant la priorit aux donnes
externes (mettent l'accent sur l'analyse du secteur d'activit) aux approches privilgiant les
donnes propres l'entreprise c'est--dire valuer d'une manire prioritaire ses capacits.
Quant laudit, la norme ISO 8402 le dfinit comme tant un examen mthodique et
indpendant en vue de dterminer si les activits et rsultats relatifs la qualit satisfont aux
dispositions prtablies et si ces dispositions sont mises en uvre de faon efficace et apte
atteindre les objectifs. Il cherche aussi valuer l'adquation et le fonctionnement de tout ou
partie des actions menes dans une organisation par rfrence des normes. Mener dans une
fonction sa dmarche consiste :

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o Vrification les donnes et les informations quelle communique ;
o Contrler le respect des normes et des instructions relatives cette fonction ;
o Analyse l'efficacit de la mise en uvre des moyens par rapport aux
objectifs
B. Complmentarit des dmarches de laudit et du diagnostic
L'audit et le diagnostic sont deux dmarches qui divergent plusieurs niveaux, toutefois, l'une
nexclue forcement pas l'autre. Ainsi, si le champ d'intervention de l'audit en tant qu'une
opration de contrle destine vrifier la conformit par rapport une norme de rfrence, le
diagnostic apparat comme une approche dialectique destine vrifier la valeur, la pertinence
et la cohrence de ce qui est fait.
Deuximement, si le diagnostic possde une dimension stratgique et s'accompagne souvent

d'une modification des priorits de l'entreprise, de ses structures et de sa culture; l'audit, qui
fonctionne avec un rfrentiel prtabli au dclenchement de la mission, ne possde quune
marge d'action et dajustement plus rduite.
Troisimement, si dans l'audit la solution du problme se trouve dans les marges de

manuvre dlimites par le rfrentiel, le diagnostic adopte une dmarche heuristique et se
rvle donc adapt la prise en compte des drives que connaissent les entreprises en relation
avec la volatilit de l'environnement et les adaptations organisationnelles ncessaires.
Quatrimement, si l'audit suppose l'existence d'objectifs et de procdures formaliss, le

diagnostic peut tre ralis mme dans des organisations o la fonction concerne (qualit,
logistique) est faiblement structure.
Ensuite, l'audit est effectu de faon rgulire, selon un programme dfini, alors que le
diagnostic, bien que parfois institutionnalis est plutt mis en uvre en fonction des besoins.

9
En fait, un diagnostic post changement ou post cration peut avoir un objectif d'audit en
permettant de tirer les leons d'un processus organisationnel. Dans ce cas le diagnostic/ audit
peut tre assimil un processus d'apprentissage organisationnel.
Enfin, Le diagnostic comme l'audit ont vocation tre suivis d'une phase d'actions
d'amlioration de l'organisation logistique.
C. Laudit et le diagnostic les deux roues de la performance

logistique
a) Laudit logistique
Laudit logistique est dfinit selon la norme ISO 10011-1 comme un examen mthodique et
indpendant, en vue de dterminer si les activits et rsultats relatifs, la logistique, satisfont
aux dispositions prtablies (cahier des charges, normes..) et si ces dispositions sont mises en
uvre de faon efficace et si elles sont aptes atteindre les objectifs. Son but est de vrifier,
au-del des performances mesures, - si le fonctionnement d'un site ou d'un systme
logistique est tel qu'il garantit une performance dtermine pour le cot le plus bas ;
quels sont les points amliorer, en termes de performances de service et de

cot ?
quels sont le plan et l'chance des amliorations ncessaires ?

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Il faut, toutefois, signaler que la pratique de l'audit des activits logistiques n'est pas encore
entre dans les murs et quelle se dveloppe essentiellement sous l'impulsion de l'industrie
automobile.
b) Diagnostic logistique
Un diagnostic logistique est une tude des performances de l'entreprise sur son march et dans
son environnement au cours des annes prcdentes et une analyse de sa situation
concurrentielle actuelle au niveau stratgique et oprationnel. Il vise traiter les
dysfonctionnements d'organisation et amliorer la performance logistique. Le droulement
chronologique dun diagnostic logistique se fait en quatre phases principales:
o Discernement de lentreprise, analyse de son fonctionnement et intelligence de

ses problmes.
o Examen et valuation des solutions possibles (scnarios).
o tablissement et mise en place dun plan daction. Nous distinguons les actions
Immdiates, les actions damlioration et celles de projets.
o Contrle de la mise en uvre des actions.
D. Conduire un Audit logistique, un diagnostique logistique
a) Dclenchement du diagnostic logistique

Marion et al (1999) distinguent trois situations majeures permettant le dclenchement d'un
diagnostic au niveau des organisations. Au niveau de la logistique, ces situations peuvent tre
dclines comme suite :
Dysfonctionnement logistique: contre- performance dans une unit, mauvaise
relation entre deux ou plusieurs units, difficult d'interface avec un ensemble
de clients et de fournisseurs
Des changements stratgiques ou structurels touchant lentreprise dans sa

totalit ou touchant la fonction logistique: Rorganisation, restructuration,
fusion, regroupement.
Diagnostic contextuel visant rpondre certaines questions relatives au

systme logistique. Il peut sagir des cots logistiques levs par rapport la

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concurrence, dune faible productivit des entrepts ou une grande disparit
dans la productivit des entrepts, des surcots de transport, difficults
logistique de pntrer un nouveau march, augmentation des erreurs / retards
de livraison, difficults dans la prise des commandes
b) Dclenchement dun audit logistique

Un audit logistique peut se raliser selon la volont des responsables de lentreprise suite
une variation de la demande, une modification des exigences des clients, un changement
des caractristiques du produit, une augmentation des cots logistiques ou encore, suit une
situation de contre-performances afin dexpliquer les causes et de fournir les solutions.
Un audit logistique peut tre programm par lentreprise elle-mme comme il peut tre
provoqu et ralis par les clients/donneurs dordres afin de contrler l'application et le
respect par les fournisseurs des procdures logistiques prtablies.
E. Quelques rfrentiels daudit
Tableau : Les principaux rfrentiels de lvaluation logistique

Source : Contribution la mise au point d'une dmarche d'audit logistique. Application une entreprise
marocaine-Fouad. Jawab -- Driss. Bouami

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a) Rfrentiel ASLOG
En 1996 ASLOG (Association franaise pour la logistique), a bti un rfrentiel logistique en

se basant sur celui mis au point par VOLVO dans les annes 1990. Il apprhende la logistique
en cinq grands chapitres, la dmarche, la logistique de l'aprs-vente, la conception,
lapprovisionnement et la commercialisation. Ce rfrentiel peut aussi bien s'adresser aux
PMI qu'aux grands groupes. Il concerne les entreprises dsireuses de btir une dmarche
damlioration continue, datteindre le niveau dexcellence et de mettre en place les bonnes
pratiques de la logistique. " Nous avons souvent constat des baisses de 30 40 % du niveau
de stocks chez les entreprises qui l'avaient mis en pratique "
La toute premire version de ce Rfrentiel comptait 53 questions fortement orientes vers le

cycle de vie des produits. Des questions supplmentaires ont t ajoutes ds la seconde
version (en 2000). Le concept de la Supply Chain a t introduit en 2002, avec la troisime
version, celle-ci tant encore enrichie dans sa version 2005. Aujourdhui, la structure du
Rfrentiel nest plus centre sur le cycle de vie du produit mais sur la ralit de la Supply
Chain insiste Patrick Gaillard.
Actuellement, ce rfrentiel est compos de 200 questions articules autour dune dizaine
daxes. Vente, Logistique aval, Production, Logistique amont, Achat, Management et
planification, Stockage et maintenance, Stratgie, Intgration des nouvelles technologies et
Dmarche de progrs permanent.
b) Le rfrentiel EVALOG de GALIA / Odette Logistics Evaluation (OLE)
Publi en 1999 EVALOG a t dvelopp par les constructeurs et les quipementiers de

l'automobile. Cest un guide d'valuation commun aux fournisseurs et aux clients du secteur,
mais peut tre utilis dans d'autres industries.
Son objectif consiste identifier les domaines o les entreprises ont s'amliorer pour
fiabiliser leurs flux physiques et logistiques. Le document est divis en quatre chapitres, les
trois premiers tant communs l'approvisionnement, la production et la distribution, le
quatrime vise lanalyser les diffrents processus spcifiques chaque entreprise (tableau 2).
Un systme de priorit permet de hirarchiser les questions et facilite l'identification des

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domaines prioritaires. Chaque question a trois rponses possibles permettant d'valuer le
niveau de performance logistique actuelle et d'indiquer quelle orientation suivre. L'originalit
de ce rfrentiel est d'tre un document unique et commun aux fournisseurs et aux clients. Il
peut tre utilis par tout partenaire pour auto-valuer sa performance logistique mais
galement servir de document d'audit.
Tableau : Rcapitulatif des principaux axes du rfrentiel EVALOG

Source : Contribution la mise au point d'une dmarche d'audit logistique. Application une entreprise
marocaine-Fouad. Jawab -- Driss. Bouami
Grille dvaluation du rfrentiel EVALOG/GALIA

Source : Club logistique de lYonne 4 novembre 2008 Sens CCI
c) Le modle SCOR : Rfrentiel mondial des processus de logistique
Rfrentiel mondial ayant pour finalit loptimisation des processus de logistique, il est aussi,
une dmarche mthodologique structure, rassemblant de nombreux acteurs de la chane
logistique. Il devise la chane logistique en cinq types de processus. Planification,
approvisionnement, fabrication, livraison et gestion des retours.

14
Les macro processus sont spcialiss par type de production, fabrication sur stock, fabrication
la commande et conception la commande. Dans le but dintgrer la chaine logistique, le
mme dcoupage est appliqu aux processus des fournisseurs et des clients de l'entreprise. Le
modle SCOR s'tend en amont, aux sorties des processus des sous-traitants "les fournisseurs
des fournisseurs" et, en aval, aux points d'entre des processus des "clients des clients". La
mise en ouvre du modle
SCOR se dcline en 4 tapes :
Stratgique, analyse du positionnement concurrentiel, niveau de performance

requis par le march, mesure de la performance actuelle, analyse des carts et
plan d'optimisation.
Oprationnel, analyse des flux physiques
Systmique, reprsentation des flux d'informations et des processus existants
Mise en uvre, dvelopper, tester et mettre en production la chane optimise.
SCOR reprsente une base de rflexion pour faciliter la modlisation des processus
logistiques et permet des dmarches de benchmarking.
Le modle se base sur deux catgories dindicateurs. Dabord, les indicateurs ayant un impact
peru par le client (Customer facing metrics) et qui portent sur la livraison, le dlai
d'excution logistique des commandes client et la ractivit de la supply chain. Ensuite, les
indicateurs ayant un impact peru en interne (Internal facing metrics) et qui portent sur la
gestion de la supply chain (cots de gestion des commandes, cots de lapprovisionnement,
cots de planification, stocks et systmes d'information), la gestion des retours (gestion des
autorisations de retour, entrept retours, transport et contrle) et le cash-to-cash cycle time qui
reprsente le dlai entre le stockage et la vente dun produit par rapport au paiement du
fournisseur.
d) Oliver Wight Metrics
La sixime dition de la classe de Wight d'Oliver est une liste de contrle pour atteindre
l'excellence

15
Il y a neuf chapitres dcrivant les dernires pratiques prouves. Les quatre premiers chapitres
dcrivant les processus et les pratiques qui permettent aux entreprises datteindre un niveau
dexcellence :
Planification stratgique
Gestion et organisation
Gestion des dossiers et affaires
Gestion d'entreprise tendue
Ceux-ci soutiennent cinq autres chapitres qui traitent les processus principaux dans la plupart
des entreprises :
Produits et services
Demande
Chane d'approvisionnements
Approvisionnement interne
Approvisionnement externe

16
III. Etude de Cas : Amlioration de la performance logistique
des approvisionnements des fournisseurs de RENAULT
RENAULT a dcid dengager en 2004, un plan de progrs pour amliorer la qualit

logistique et la ponctualit des livraisons de ses fournisseurs avec comme objectif de se situer
dans ce domaine au meilleur niveau mondial dici cinq ans.
Ce plan prvoit notamment, danimer la performance logistique fournisseur selon les

modalits suivantes :
Partage dindicateurs communs entre RENAULT et ses fournisseurs (dont taux de service),
Mise en place de cellules danimation de la performance logistique fournisseurs dans ses
propres usines,
Analyse des rsultats loccasion des revues de performances animes par les managers de la
relation fournisseur pour identifier les problmes communs et les problmes internes aux
fournisseurs.
Sur le plan des outils de progrs, RENAULT sappuye sur les dmarches suivantes :
Audits logistiques des fournisseurs en difficult par le service qualit logistique de la Direction
Logistique et par les cellules de performance usine,
Utilisation par les fournisseurs du guide dauto valuation EVALOG mis par ODETTE suite
aux travaux mens entre ODETTE et LAIAG (Global EVALOG/MMOG).
Ce rfrentiel EVALOG passe en revue les diffrents aspects de la logistique. Son utilisation
par un fournisseur, lui permet didentifier ses points forts, ses points damlioration et de
construire les plans de progrs correspondants.

17
A. Plan de progrs
Constat : la qualit logistique et la ponctualit des fournisseurs de RENAULT est

insuffisante en particulier par comparaison avec NISSAN
RENAULT et sa Direction des achats, a dcid dengager un plan de progrs en

dveloppant lanimation permanente des fournisseurs pour la logistique comme pour
la qualit. (Dmarrage en 2004, monte en puissance en 2004-2006)
EVALOG sintgre dans ce plan comme outil de progrs
B. Les fondamentaux
Lanimation permanente des fournisseurs cre des conditions dapprovisionnement

Quotidiennement scurises (Extrait politique logistique RENAULT Janvier
/2003) :
1) valuation de la performance fournisseurs (IPPRF)

2) Traitement immdiat des incidents
3) Responsabilit financire en cas dincident
4) Systmatisation des conditions logistiques dans les contrats dachats
5) Formation des fournisseurs et acheteurs la politique logistique de RENAULT
6) Certification des fournisseurs (EVALOG)
C. Animation de la performance fournisseur
Actions Engages :
IPPRF logistique (Indicateurs de Pilotage de la Performance Renault Fournisseur:

taux de service et incomplets sont accessibles depuis 22/09 (505 sites)
un processus de fiabilisation du taux de service entre la DL et les usines.
Mise en place en 2004 des cellules de performance logistique en usine
Mise en place en 2004 dun service qualit logistique au sein de la Direction
Logistique.

18
D. Le traitement immdiat des incidents
Ce qui existe :
Procdure 8D (au profit du technicien de gestion de production)

Audit de site fournisseur par la cellule de performance de Sandouville ( gnraliser
dans toutes les usines)

19
E. Responsabilit financire en cas dincidents logistiques
Ce qui existe :
Procdure de gestion des litiges qualit et logistique (incomplets, pertes de production)

Procdure de gestion des emballages standards
F. Les conditions logistiques dans les contrats dachat
Ce qui existe :
Protocole Galia Odette

CDC L3P
CDC L3PS
CDC EDI
Contrat de prt demballage standard
Guide de lemballage

20
G. Formation Politique Logistique
2 sances de formation des fournisseurs le 4/09/2003 et 25/11/04, 400 participants, 88

% sont satisfaits
- environ 500 questions crites
Dernire sance le 26/02
Actions pour la Direction des achats en 2004-2006

- Mettre au point le module de formation logistique de lEcole des achats
H. La certification des fournisseurs (Evalog)
Ce qui existe :
Rfrentiel Evalog dauto-valuation logistique (Galia/Odette)

Lettre envoye aux DG fournisseurs (Cosigne directeur achats, directeur logistique)
Recommandation dutiliser EVALOG pour svaluer et mettre en place des plans de progrs
(5 Janvier 2004)

21
Conclusion
En guise de conclusion, grce aux gains de productivit quelle autorise aussi bien au niveau
de lentreprise quau niveau des interfaces tout au long de la chane dapprovisionnement, la
logistique a mrit amplement la dimension stratgique quelle occupe dsormais dans les
diffrentes organisations.
La mesure et lvaluation des performances logistiques dans les entreprises et dans les chanes
dentreprises constituent un moyen incontournable pour entretenir et dvelopper la capacit
des organisations satisfaire les clients et assurer lamlioration continue.
Laudit logistique est, notre sens le moyen technique le plus important qui contribue au
dveloppement des performances des entreprises et des chanes dapprovisionnement.

22
Bibliographie
Contribution la mise au point d'une dmarche d'audit logistique. Application

une entreprise marocaine ; Fouad. Jawab -- Driss. Bouami
Club logistique de lYonne 4 novembre 2008 Sens CCI
Centre Rgional de Ressources pour l'optimisation du management et des

organisations , L'amlioration de la performance conomique au travers de la
gestion des fonctions logistiques ; Juillet 2004
Gestion pratique de la chane logistique, Jean-Pierre Breuzard et Daniel

Fromentin ; COLLECTION QUALIT ; LES DITIONS DEMOS 2006,
www.industrie.weka.com
www.domconsulting.com
www.management-logistique-globale.info/latest/les-performances-logistiques.html
www.cat-logistique.com/diagnostic.htm : audit logistique ou diagnostique logistique par A22
expert en logistique

23

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Sommaire

I. Gnralits sur la logistique ........................................................................................................3

EL ALAMI Abdelkrim MSLT 2009-2010 ENCGT

La logistique est dsormais un enjeu stratgique majeur des entreprises industrielles et

La performance et la mesure de la performance, sont actuellement au centre dintrt des

Problmatique : Quel est le Rle de lAudit dans lamlioration des

performances logistiques de lentreprise ?

EL ALAMI Abdelkrim MSLT 2009-2010 ENCGT

EL ALAMI Abdelkrim MSLT 2009-2010 ENCGT

D. Des concepts de logistique entre 1970 et 1990 la SCM

Objectif : recherche dune certaine fluidit

1990 : la logistique privilgie dsormais sa dimension transversale qui lui permet de

Cette fonction transgresse 4 frontires :

Entre fonctions internes : Logistique Interne

EL ALAMI Abdelkrim MSLT 2009-2010 ENCGT

Logistique : la gestion des flux de produits et dinformations depuis lachat des

Supply Chain Management : La chane logistique globale se rapporte lensemble

Elle intgre notamment :

Les infrastructures et lorganisation globale de lentreprise,

EL ALAMI Abdelkrim MSLT 2009-2010 ENCGT

II. Gnralits sur laudit et du diagnostic logistique

A. Diagnostic et audit, champs danalyse et contenu

La premire, spcifie trois types de processus diagnostic:

EL ALAMI Abdelkrim MSLT 2009-2010 ENCGT

Le diagnostic dynamique, vise permettre la ralisation d'un projet de dimension

La dmarche ce niveau procde de trois tapes:

La participation l'action, l'intervenant rgle le jeu mais y participe galement,

L'accompagnement de l'action via des dmarches explicatives, l'apport d'outils,

EL ALAMI Abdelkrim MSLT 2009-2010 ENCGT

B. Complmentarit des dmarches de laudit et du diagnostic

Deuximement, si le diagnostic possde une dimension stratgique et s'accompagne souvent

Troisimement, si dans l'audit la solution du problme se trouve dans les marges de

Quatrimement, si l'audit suppose l'existence d'objectifs et de procdures formaliss, le

EL ALAMI Abdelkrim MSLT 2009-2010 ENCGT

C. Laudit et le diagnostic les deux roues de la performance

quels sont les points amliorer, en termes de performances de service et de

quels sont le plan et l'chance des amliorations ncessaires ?

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o Discernement de lentreprise, analyse de son fonctionnement et intelligence de

o Examen et valuation des solutions possibles (scnarios).

o Contrle de la mise en uvre des actions.

D. Conduire un Audit logistique, un diagnostique logistique

a) Dclenchement du diagnostic logistique

Des changements stratgiques ou structurels touchant lentreprise dans sa

Diagnostic contextuel visant rpondre certaines questions relatives au

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b) Dclenchement dun audit logistique

E. Quelques rfrentiels daudit

Tableau : Les principaux rfrentiels de lvaluation logistique

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En 1996 ASLOG (Association franaise pour la logistique), a bti un rfrentiel logistique en

La toute premire version de ce Rfrentiel comptait 53 questions fortement orientes vers le

b) Le rfrentiel EVALOG de GALIA / Odette Logistics Evaluation (OLE)

Publi en 1999 EVALOG a t dvelopp par les constructeurs et les quipementiers de

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Tableau : Rcapitulatif des principaux axes du rfrentiel EVALOG

Grille dvaluation du rfrentiel EVALOG/GALIA

c) Le modle SCOR : Rfrentiel mondial des processus de logistique

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SCOR se dcline en 4 tapes :

Stratgique, analyse du positionnement concurrentiel, niveau de performance

d) Oliver Wight Metrics

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