Manuel Application Atelier Management Entreprise PDF

INSTITUT SUPERIEUR DES ETUDES TECHNOLOGIQUES DE DJERBA
Manuel dapplications
Atelier
Management de lentreprise
DES ETUDES DE CAS

TEXTES ADAPTES AU PROGRAMME
ARTICLES DE LA PRESSE ECONOMIQUE
FICHES DE LECTURE PEDAGOGIQUES
REFERENCES UTILES
PROPOSE PAR LEQUIPE PEDAGOGIQUE MANAGEMENT
BARDAK SALMA
MAAMER HASNA
2012-2013
2012-
2013
Manuel dapplications en Management de lEntreprise
Prsentation Gnr ale

Atelier Management de lentrepr ise
AUDITOIRE :
Cet atelier est destin aux tudiants de 1re anne de licence conomiegestion .
OBJECTIFS GENERAUX :
Latelier Management de lentreprise se prsente sous forme de Travaux Pratiques
(TP) permettant une mise en application du cours management de lentreprise . Il a
pour objectif gnral dexpliquer la ralit et la pratique du management de
lentreprise, notamment, tunisienne et dinitier ltudiant la pratique managriale.
OBJECTIFS SPECIFIQUES :
Dcouvrir le monde rel de management des entreprises ;
Acqurir lesprit dun manager ;
Percevoir les tches dun futur manager ;
Evaluer les contraintes de dveloppement dun style de management ;
Acqurir les notions de la gestion moderne des entreprises ;
Acqurir les notions pralables la prise de dcision.
Apprendre sintgrer et communiquer dans une quipe de travail ;
APPROCHE PEDAGOGIQUE :
Lapproche pdagogique utilise dans latelier management de lentreprise est
base sur une dmarche active, dynamique et interactive dapprentissage o ltudiant
est invit choisir des projets mener et participer aux diffrents travaux dquipes
en adoptant une dmarche participative et collaborative.
Afin de mieux orienter ltudiant, les TP mens au niveau de ce module, sont renforcs
par des fiches ressources, des documents de synthses et des rfrences utiles.
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2012-
2013
DEROULEMENT DES SEANCES DE TP :

Les diffrents travaux pratiques de latelier management de lentreprise se basent
sur :
Des commentaires darticles et tude de cas dentreprises ;
Recherches de terrain et visites dentreprises ;
Simulation et jeux de rle ;
Exploration et recherche documentaire, exposs et discussions ;
Tables rondes
Le planning semestriel des TP et la rpartition des activits dapprentissage
individuelles et par groupe, se fait selon le choix des tudiants entre deux possibilits ;
Soit, partir dun cas rel dune entreprise : chaque groupe dtudiants peut
traiter tous les TP, relativement la mme entreprise. Il sagit dans ce cas
dinciter ainsi les tudiants mener une analyse transversale ;
Soit engager chaque groupe dtudiants pour traiter un seul TP, relativement
une ou plusieurs entreprises, et inciter ainsi les tudiants mener une rflexion
de comparaison entre plusieurs catgories dentreprises.
CONTENU DE LATELIER MANAGEMENT DE LENTREPRISE :

Latelier management de lentreprise se compose de 7 dossiers :
Dossier I : Exploration de lentreprise et de son environnement gnral
Ce dossier permet ltudiant de mieux comprendre la notion de lentreprise
(publique ou prive, industrielle ou de services) et ses diffrentes facettes, mais aussi
dexplorer son environnement immdiat et gnral et les interactions possibles entre
les deux.
Commentaires darticles :
- Lentreprise, cellule humaine ;
- Lentreprise une unit de rpartition de la richesse ;
- Le dtail dun menu Big Mac ;
- Environnement : lentreprise tunisienne appele tre co-responsable ;
- Sadapter au terrain : Le yaourt de DANONE .
Exploration Documentaire, recherche sur Internet et exposs :
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- Cration de valeur : de la valeur actionnariale vers la valeur partenariale ;

- Environnement institutionnel de lentreprise tunisienne.
Diagnostic interne et externe dune lentreprise au choix :
- Choix dentreprise tudier ;
- Recherches de terrain ;
- Visites des entreprises choisies par les tudiants.
Dossier 2 : MANAGEMENT de lentreprise

Il sagit dapprofondir la notion de management acquise en cours et comprendre les
fondements et les nouvelles tendances du management moderne.
Thme de rflexion :
- Le management entre science et art
Commentaire darticles et dextrait de documents :
- Approche classique de lentreprise ;
- Le petit Taylor illustr ;
- Lcole des relations humaines ;
- Management par la culture : entre interrogation et pragmatisme.
Table ronde : Culture et management de lentreprise
- Notions, fondements et catgories de la culture ;
- La culture dentreprise : facteurs, dterminants et impact sur la
performance de lentreprise (avantages et inconvnients);
- Culture dentreprise et style de management ;
- Management interculturel : cadre dapplication et intrt ;
- Caractristiques de la culture dentreprise tunisienne et globalement
mditerranenne.
Dossier 3 : Les nouvelles tendances en termes de management

Ce dossier constitue une exploration des nouvelles pratiques managriales adoptes
par lentreprise, soit en raction son environnement, soit dans un objectif
damlioration de ses performances.
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Dans ce dossier ltudiant doit rechercher les nouvelles tendances et pratiques

managriales et des exemples dentreprises tunisiennes.
Recherche documentaire, recherche sur Internet et Exposs :
- Evolution et tendances en termes de techniques et de style de
management moderne.
Analyse de documents et darticles :
- Les TIC dans lentreprise ;
- Le Lean startup une nouvelle faon de manager ;
- Le management transversal, phnomne phmre ou nouveau mode de
management ?
Dossier 4 : La planification et prise de dcision dans lentreprise : les facteurs cls

de succs
Ce dossier permettra aux tudiants dapprofondir la notion de planification,
notamment stratgique, et mieux comprendre comment et par qui seffectue la prise
de dcisions dans lorganisation.
Etude de cas
- Planifier, un mtier difficile !
Commentaire darticles :
- La stratgie est-elle incompatible avec les PME ?
- Les dterminants de la multinationalisation ;
- Nestl Tunisie rnove la composition de ses crales ;
- Comment Danone va sy prendre pour faire manger du yaourt aux chinois ?
Mise en situation dexercice dune responsabilit et de rsolution dune
problmatique
Dossier5 : Lorganisation Administrative, communication et management des

Ressources Humaines
Etude de cas :
- La structure institutionnelle de BATA.
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- Quand le chef souhaite tre contredit ?

- Ces vieilles pratiques de management qui marchent toujours.
Recherche documentaire et exposs :
- Modalits et moyens de communication entre dpartements et services de
lentreprise ;
- Le Systme dinformation ;
- Gestion administrative informatise ;
Jeux de Rles : lexercice du pouvoir dans une entreprise.
Dossier 6 : Evolution et dynamique des structures organisationnelles

Recherche documentaire, exposs et discussion :
- Le Panorama des structures organisationnelles ;
- Les dterminants dune structure ;
- Les diffrents modes de coordination et de contrle ;
- Les structures mergentes : intgration et gestion du changement dans
lorganisation.
Analyse de documents :
- Lorganigramme ;
- Les modles de Williamson ;
- Une ncessaire diffrenciation ;
DOSSIER 7 : gouvernance dentreprise, Ethique des affaires & RSE:

- Le say on pay et l'obsession franaise pour l'galit ;
- Avec la crise, la corruption se multiplie dans le business.
Recherche documentaire, exposs et discussion :
- La Responsabilit socitale de lentreprise.
Table ronde : Gouvernance et thiques des affaires en Tunisie
- La gouvernance et lthique des affaires dans lentreprise tunisienne avant et
aprs la rvolution ;
- Impact dune mauvaise gouvernance sur les performances de lentreprise.
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DUREE ET MODE DEVALUATION :

Latelier Management de lentreprise se droule sur un seul semestre raison dune
sance de TP de 1h30 par semaine.
Deux notes sont prvues pour lvaluation de ltudiant :
- Une note de contrle continu (exposs, travail de recherche, travail de groupe) ;
- Une note de TP.
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DOSSIER 1
EXPLORATION DE LENTREPRISE ET DE SON

ENVIRONNEMENT GENERAL
APPLICATIONS
Doc 1 : Lentreprise, cellule humaine ;
Doc 2 : Lentreprise une unit de rpartition de la richesse
Doc 3 : Le dtail dun menu Big Mac
Doc 4 : Environnement : lentreprise tunisienne appele tre co-responsable
Doc 5 : Sadapter au terrain : Le yaourt de DANONE
DOCUMENTS DE SYNTHESE : LESSENTIEL

Approche conomique et sociale de lentreprise
Environnement de lentreprise
Analyse des forces concurrentielles
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1 Lentreprise : Cellule Humaine
L
es salaris forment la principale fruit du surplus de productivit qui rsulte
richesse de lentreprise. Limportance de laccroissement de sa qualification.
croissante de limmatriel dans la Le capital dune entreprise est galement un
comptitivit savoir-faire, qualit, patrimoine, quelque chose quelle peut
image de marque - renforce encore cet cder. Devrait-elle pouvoir vendre les
tat de fait. Lintrt de lentrepreneur ne hommes quelle emploie comme elle vend
serait pas de recourir aux licenciements et ses machines, ses terrains ou ses
la flexibilit externe, aux contrats prcaires, participations ?
lintrim, etc. Au contraire, il lui faudrait Beaucoup de ceux qui rachtent fort cher
investir dans son personnel, former, se une agence publicitaire rpute ou une
proccuper de fournir une carrire et socit de software de pointe se retrouvent
conserver ses employs mme quand les bientt la tte dune coquille vide parce
affaires vont passagrement un peu plus que les principaux cratifs sont partis.
mal. Et cela, non pas par bont dme, mais Pour limiter ce risque, les entreprises
dans une logique de rentabilit et de consacrent beaucoup dnergie extraire et
comptitivit. stocker de manire accessible dautres le
Su le terrain, les chefs dentreprises savoir-faire de leurs salaris. Elle cherchent
continuent cder plutt la tentation de la ainsi transformer le capital humain
flexibilit externe. A quoi bon sembter quelles ne possdent pas en capital
investir dans son personnel, quand on peut physique normal - plans, brevets,
trouver l'A.N.P.E. des spcialistes, forms gammes, de fabrication, programmes
et expriments ! la tentation est forte de se informatiques, carnets dadresses- pour
contenter du hire and fire, prendre et jeter garantir la valeur de lentreprise,
les salaris indpendamment des hommes qui y sont
Mais cela sajoute un obstacle employs un moment donn.
fondamental, relativement indpendant du La qualit du travail des hommes, leurs
niveau de lemploi : le salari se contente de engagement, leur formation, etc., sont bien
se louer un temps lentreprise moyennant la base de la comptitivit des entreprises et
un salaire. des territoires. Mais il parait difficile de
Et cela pose tout le problme de la confier lamlioration de la qualification des
rentabilisation de linvestissement des employs dans une logique de rentabilit.
entreprises dans le capital humain des Sauf limiter gravement la libert des
employs. Mais investir implique galement salaris. Cest plutt la socit dans son
que lentreprise amortisse son ensemble quil revient de prendre en charge
investissement. Pour cela, les salaris pour cette tche travers laction des pouvoir
lesquels lentreprise a dpens de largent publics.
ne doivent pas lui coter plus cher aprs. En Cest pour cela que dans tous les pays,
effet, il ne sera pas possible damortir lorganisation de lducation et de la
linvestissement si on reverse au salari, formation initiale est une prrogative
sous forme daugmentation de salaires, le essentiellement publique.
Alternatives conomiques,
Hors srie n41 bis, septembre 1999.
- Cernez le dcalage entre le discours des chefs dentreprise et leurs actes propos du personnel ;
- Recherchez les raisons de ce dcalage ;
- Analysez limportance du capital humain pour lentreprise ;
- Justifiez le rle de lEtat dans la formation.
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2 Lentreprise, une unit de rpartition des richesses
pose ainsi la question de la rpartition des

vec des flux dactivit ramens 100 euros revenus et des transferts oprs par lentreprise
de chiffre daffaires, une entreprise destination :
A industrielle utilisant des consommations
intermdiaires de faible valeur (A) et une
entreprise de ngoce revendant des
- Des salaris ;
- Des bailleurs de fonds externes
(prteurs) ;
marchandises en ltat, sans leur apporter de - De lEtat et des autres collectivits
transformation (B), ne sont manifestement pas publiques (impts, )
comparable en termes de chiffres daffaires. Mais - De ses propritaires.
elles peuvent ltre en termes de valeur ajoute Ainsi, lvolution des parts de la valeur ajoute
(voir tableau). revenant respectivement aux salaris et
La valeur ajoute correspondant une richesse lpargne de lentreprise a constitu un des
additionnelle cre par lentreprise, constitue la enjeux majeurs des transformations des
base partir de laquelle les diffrents ayants relations du travail au cours des annes 80.
droit concerns par lentreprise pourront tre
rmunrs. Le problme du partage de la V.A.
A B
Ventes 100 100
- Consommation en -22 -92

provenance des tiers
(achats)
Valeur ajoute 78 8
E. Cohen, Dictionnaire de gestion,

Ed. La Dcouverte, 1997
3 Le dtail dun menu Big Mac
Part des principales composantes dans le prix dun menu Big Mac 4,60 euros
TVA 0,9
Royalties McDo 0,19
Location du btiment 0,26
Frais de personnel restaurant 0,46
Bnfice et autres frais 0,91
Emballage 0,81
Aliments 0,20
Publicit 0,88
hors srie n41 bis, septembre 1999
- Relevez la dfinition de la valeur ajoute ;

- Calculez la pour le menu Big Mac prsent ci-dessus ;
- Expliquez la diffrence entre la valeur ajoute de lentreprise A et celle de lentreprise B.
- Dterminez la raison qui fait de la valeur ajoute la richesse additionnelle cre par lentreprise ;
- Recherchez les agents conomiques bnficiaires de la valeur ajoute ;
- Justifiez le titre du document 2 ;
- Expliquez la phrase souligne.
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4 Environnement :
Lentreprise tunisienne appele tre co-responsable
L es entreprises tunisiennes souffrent dune rupture avec leur environnement direct et largi ;
trs peu dentre-elles veillent respecter et faire respecter la nature, tout en maintenant
une activit prospre. Souvent, elles virent vers la surconsommation dnergie et se
dbarrassent des dchets sans tenir compte de leur impact sur l'environnement. Trs rarement les
entreprises introduisent des matriaux biodgradables ou verts dans la fabrication de leurs
produits, parfois mme les matriaux utiliss savrent nfastes sans inquiter outre-mesure.
pour les entreprises qui veulent bnficier du
Pourtant tre co-responsable ou vert, peut projet. Parmi ces critres, avoir entrepris
servir limage de lentreprise. Dans les pays auparavant une action cologique pour
dvelopps, de plus en plus dentreprises rsoudre un problme environnemental, mais
adhrent au concept et le font savoir leur aussi tre une entreprise de grande taille ,
clientle pour gagner en estime. explique Fawzi Hamouda. Le rle du CITET
A ce sujet, le centre International des consiste former, sensibiliser, et
technologies de lenvironnement de Tunis accompagner lentreprise dans sa politique de
organise en collaboration avec lAgence communication environnementale.
Nationale de la Protection de lEnvironnement ()
(ANPE) et la GIZ (Agence Allemande de Salah Hsini, directeur du ministre de
Coopration Technique), un projet commun lEnvironnement, a parl de la ncessit
intitul "COME". Il sagit daccompagner les dacqurir des mthodes dapproche
entreprises dans leur volont de diversifies, scientifique, analytiques et
communiquer autour de lenvironnement et exprimentales, voire artistiques et
de sa politique environnementale. culturelles. il faut pousser les enfants
Les entreprises peuvent ainsi dfinir leurs observer, exprimenter, respecter
objectifs atteints en matire denvironnement lenvironnement et leur apprendre
laide dindicateurs prcis et les prendre des responsabilits . Ce sujet, de
communiquer travers des actions grande importance suscite beaucoup de
environnementales. ractions de la part de la socit civile engage
() dans ce sens.
Les objectifs escompts par cette campagne Abdelmajid Dabbar, chef de service au
est dacqurir un avantage concurrentiel, de se ministre de lEquipement se sent trs
donner une image verte ou damliorer concern. Il appelle ce que lenvironnement
limage existante, de montrer sa responsabilit soit une notion qui se propage au-del des
civique envers le citoyen et crer une culture rgions industrialises. Au sud de la Tunisie,
dentreprise responsable, mais surtout, les mirs du golfe viennent chaque anne
rpondre la pression croissante des parties chasser la gazelle et la Outarde Oubera alors
prenantes en particulier celle de lEtat, des que cette dernire est en voie de disparition
clients internationaux et des associations en Tunisie, et rien nest fait pour stopper
environnementales. cela.
Nous avons arrt des critres de slection

Publi le Jeudi 26 Janvier 2012
http://www.gnet.tn
Chiraz Kefi
- Dcrivez lenvironnement cologique de lentreprise tunisienne ;

- Identifier les caractristiques dune socit responsables ;
- Quel est lintrt pour lentreprise tunisienne dtre responsable ;
- Commentez le paragraphe soulign.
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5 Sadapter au terrain : Le Yaourt de DANONE
E
n France, le yaourt, symbole de sant, est le produit de rfrence du march. Cest
un hritage de lpoque o il tait vendu exclusivement en pharmacie , explique
Jean Noel Kapferer dans son livre Les Marques. Les yaourts aux fruits, qui sont
arrivs plus tardivement, ont une image sophistique. Dans les pays anglo-saxons, au
contraire, ce sont les yaourts aux fruits, acquis constituent la rfrence du march.
Etats-Unis Russie Chine

Des pots de 250g contre Distribu dans des Une texture liquide la
seulement 125g en rfrigrateurs maison. paille.
France. Quand le groupe est Equivalent dun soft-
Aux Etats-Unis, le yaourt arriv en Russie, en drink en Chine, le yaourt
est souvent consomm 1992, la chaine de froid se consomme souvent
entre les repas. Il a donc nexistait pas. Danone a dans la rue avec une
une contenance double dons ouvert Moscou paille. Cest pourquoi le
de celle de son un magasin pour couvercle (lopercule) a
homologue franais, qui commercialiser ses fait lobjet de longues
se dguste plutt en fin produits ( lpoque recherches : il fallait
de repas. Le yaourt imports) et a quip les quil soit la fois facile
amricain est plus sucr petits commerces de transpercer et
et souvent light (c'est-- rfrigrateurs aux suffisamment solide
dire sans matires couleurs de la marque pour rsister aux chocs.
grasses).
LEssentiel du management, n26, avril 1997
- Pourquoi le groupe Danone doit-il adapter ses yaourts aux marchs trangers ?
- Y-a-t-il une limite une telle adaptation ?
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Lessentiel
APPROCHE ECONOMIQUE DE LENTREPRISE

A- Lentreprise est une unit de production
Lentreprise est une ralit. Elle comprend :
- Des btiments, des machines : ce sont des moyens de production (capital technique) ;
- Des personnes qui y travaillent : ce sont les salaris (capital humain)
Elle combine des facteurs de production (ressources naturelles, capital, travail) pour produire
des biens ou des services destins la vente. Elle apparait comme un ensemble de moyens
techniques et humains, coordonns, organiss dans ce but.
Les biens produits sont destins la consommation des mnages (biens prissables tels que les
aliments ou durables tels que les voitures) ou destins dautres entreprises (biens
intermdiaires comme la farine pour le boulanger ou bien de production durables tels que les
matriels). Dans tous les cas, Il sagit de production mme pour les biens immatriels ou les
services (transport, publicit, assurance, etc.)
Lentreprise recherchera la combinaison des facteurs de production qui lui permettra dobtenir
la plus grande valeur ajoute possible. Cette dernire est la diffrence entre la valeur des biens
ou services produits et celle des consommations intermdiaires (matires premires, par
exemple).
B- Lentreprise est une unit de rpartition

Lentreprise cre de la richesse et ce surplus est rinject dans le circuit conomique.
Le produit de la vente permet lentreprise de payer :
Les facteurs de production utiliss (consommations intermdiaires) dus aux fournisseurs ;
Les salaires et avantages sociaux dus au personnel, verss en contrepartie de leur participation
la production ;
- Les cotisations sociales et les impts dus la scurit sociale et lEtat, verss en
contrepartie dune protection sociale ou de services non marchands ;
- Les intrts dus aux prteurs (exp les banques)
- Des dividendes peuvent tre verss aux actionnaires qui ont plac leurs capitaux dans
lentreprise et une part mise en rserve par lentreprise lui permettra de renouveler ou
damliorer son matriel et de financer sa croissance : cest lautofinancement.
LAPPROCHE SOCIALE DE LENTREPRISE

A-Lentreprise, cellule sociale
Lentreprise est un groupement humain, rassemblant des hommes et des femmes aux
comptences et aux attentes diverses qui travaillent ensemble. Pour eux, elle deux rles :
- Un rle conomique : le versement de salaires permet de satisfaire les besoins de
consommation du personnel ;
- Un rle social : lentreprise permet aux individus dtre actifs, de communiquer, de faire
partie dun groupe, dy tre utiles et de sy sentir intgrs.
B-Lentreprise, centre de dcision autonome

Lentreprise se fixe des objectifs, dtermine les moyens mettre en uvre pour les atteindre.
Cest aussi un ple dchange de biens, de services, de flux financiers, dinformation mais elle
reste autonome mme si elle a des relations avec ses fournisseurs et clients, les apporteurs de
capitaux, lEtat et les collectivits locales
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Lessentiel
LENVIRONNEMENT DE LENTREPRISE
Lenvironnement de lentreprise est constitu par lensemble des lments externes qui ont une influence
sur elle ou sur lesquels elle peut exercer une action.
marco-environnement micro-environnement
- Le cadre juridique - Les clients

- La conjoncture conomique - Les rseaux de distribution
- Le contexte sociologique - Les concurrents
- Le cadre international - Les fournisseurs
- Les volutions techniques - Les partenaires
Il simpose lentreprise et Il constitue un moyen daction sur

dtermine le cadre de son lequel lentreprise peut agir par sa
activit : gnralement des stratgie (choix possibles)
contraintes respecter
On distingue ainsi un environnement marchand (le micro-environnement) et un environnement non

marchand (le macro-environnement).
Les lments de lenvironnement peuvent galement tre rpartis en contraintes respecter (ex : la
rglementation) et en moyens daction mettre en uvre (ex : les actions commerciales).
LES COMPOSANTES DE LENVIRONNEMENT

Toute entreprise un environnement spcifique dont elle doit identifier les composantes.
Les 9 composantes de lenvironnement
Juridique Economique Commercial

Le droit des socit conditionne les choix La conjoncture agit sur la production, les Lentreprise doit adapter ses produits et
en matire de structure juridique . Ex ventes et les bnfices. ses prix ceux des concurrents et aux
entreprise individuelle, SARL, SA etc. Ex. Les ventes des constructeurs habitudes commerciales des clients. Ex
automobiles dpendent de la situation la evnte en libre service ncessite le
conjoncturelle. premballage des produits.
Financiers Sociologique Ecologique

Les institutions et la rglementation Lentreprise doit tenir compte des Lactivit de lentreprise cre des
financire dterminent les conditions croyances sociales et des forces sociales dchets dtriorant lenvironnement
daccs au march financier. dans ses choix. naturel et rduisant le bien-tre de
Ex une SARL ne peut mettre des Ex La paix sociale dans lentreprise lhomme.
obligations. dpend des ngociations et accords avec Ex pollution des rivires par les rejets
des forces syndicales chimiques : engrais des agriculteurs,
mtaux lourds de lindustrie
Dmographique Technologique Culturel

Lvolution de la structure par ge de la Les changements techniques ncessitent Lvolution des valeurs sociales doivent
population fait voluer les marchs et les une adaptation de lentreprise. tre intgre dans la culture
produits. Ex programmes de reconversion du dentreprise.
Ex effets du vieillissement de la population personnel Ex Limportance accorde
lenvironnement naturel
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Lessentiel
I- LENVIRONNEMENT DE LENTREPRISE
Cest lensemble des lments qui sont en relation avec lentreprise. Lenvironnement intervient
dans le fonction interne de lentreprise (ex grves, lois, etc.)
Elle est en relation permanente avec de nombreux partenaires extrieurs (salaris, fournisseurs,
clients, concurrents, banques, pouvoirs publics, etc.) qui interviennent dans diffrents
domaines :
Economique : prix, concurrence, taux dintrts, croissance, etc.
Social : grves, formation, aspiration du personnel, etc.
Politique : rgime politique, interventionnisme plus ou moins pouss des
pouvoir publics dans lactivit conomique.
Juridique : rglementation des contrats commerciaux, de la concurrence, du
travail, imposition des rsultats, etc.
Technologiques : progrs technologiques, brevets, etc.
Culturel : niveau dducation, mode, style et niveau de vie, mentalits,
aspirations, etc.
Dmographiques : volution de la pyramide des ges, des catgories
socioprofessionnelles ;
Gographiques : lments naturels, infrastructures, localisation des fournisseurs
et clients.
Lenvironnement est la fois local, rgional, national et international. Lenvironnement apparait
comme un ensemble de forces (concurrents, syndicats, etc.), de dcisions (ex : mesure pour
lemploi des jeunes) influenant lactivit de lentreprise qui les percevra comme une contrainte
(une charge, un cot supplmentaire assumer) ou une opportunit (un avantage saisir).
Selon la thorie de la contingence, lenvironnement dtermine la structure, lorganisation de
lentreprise. Comme il volue sans cesse, il nexiste pas de structure idale.
II- LES INTERACTIONS ENTREPRISE-ENVIRONNEMENT

Lentreprise ne peut ignorer son environnement, elle doit se placer en tat de veille et
dvelopper des services dintelligence conomique (tudes des concurrents, du march, de
lvolution technologique, etc.)
A- Adaptation de lentreprise son environnement

Lenvironnement est en perptuelle volution et cela peut avoir une incidence sur loffre (ex :
une hausse des prix des matires premires, de nouvelles normes, une nouvelle rglementation
du travail, etc.) ou de la demande (ex : changement de conjoncture conomique, volution des
modes de consommation, etc.)
En revanche, lentreprise essaiera de saisir les opportunits, (ex : incitations fiscale, de nouveaux
besoins du consommateur, etc.)
Le dveloppement ou la survie de lentreprise est li sa capacit dadaptation : certaines
sadaptent aux changements, dautres les anticipent.
B- Action de lentreprise sur son environnement :

Si lentreprise peut difficilement modifier son macro-environnement (politique, juridique,
technologique, etc.), elle peut agir sur son environnement par la satisfaction de besoins, la
cration ou la suppression demploi, la distribution de revenus aux salaris, aux collectivits
locales, des dbouchs pour les sous traitants et les fournisseurs de produits intermdiaires, la
pollution, etc.
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Analyse des forces concurrentielles Lessentiel

La notion de forces concurrentielles permet dlargir la rflexion sur la position comptitive de la firme,
afin de tirer une valuation plus raliste des degrs de libert dont elle dispose.
Nous tudierons spcifiquement le cas des rapports de force entre la firme et son rseau amont-aval.
Prsentation des cinq forces de M. Porter
Selon Michael Porter, Le jeu concurrentiel rsulte de cinq forces : lentre de nouveaux concurrents, la
menace de produits de remplacement, le pouvoir de ngociation des clients, le pouvoir de ngociation des
fournisseurs et la rivalit entre concurrents existants.
Obstacles lentre Dtermination de la rivalit

Economie dchelle Croissance du secteur
Diffrences dans les produits protgs Cots fixes (ou de stockage) /valeur
par les brevets ajoute
Image de marque Surcapacit intermittente
Cots de conversion Diffrences dans les produits
Besoin en capitaux Nouveaux Image de marque
Accs aux circuits de distribution Cots de conversion
Avantages absolus par les cots entrants Concentration et quilibre
Courbes dexprience exclusive Complexit des informations
Accs aux moyens de production Menace Diversit des concurrents
indispensables des nouveaux Enjeux pour la socit mre
Conception exclusive de produits cot entrants Obstacles la sortie
rduit
Politique commerciale
Attente dune riposte
Concurrents du secteur
Fournisseur Concurrents du secteur Clients
Pouvoir de ngociation des fournisseurs Pouvoir de ngociation des clients
Intensit de
la rivalit
Dterminants du pouvoir des Dterminants du pouvoir des
fournisseurs clients
Diffrenciation des moyens de
production Pouvoir de ngociation
Concentration des clients par rapport la
Cots de conversion des fournisseurs et
concentration des firmes
des firmes du secteur Quantits achetes
Prsence de moyens de production de Menace Cots de conversion des clients par rapport
remplacement des produits aux cots de conversion de la firme
Concentration des fournisseurs de remplacement Informations des clients
Importance de la quantit pour le Capacit dintgration en amont
fournisseur Produits de remplacement
Rapport entre les cots et le total des Capacit se tirer daffaire
achats dans le secteur
Effet des moyens de production sur les Produits de Sensibilit aux prix
cots ou la diffrenciation
Menace dintgration en aval par rapport
remplacement Prix/total des achats
Diffrences dans le produit
la menace dintgration en amont par Image de marque
les firmes du secteur Dterminants de la menace de produits Effet sur la qualit/performances
de remplacement Profit des clients
Stimulants en faveurs des responsables des
Niveau des prix relatifs des produits de dcisions
remplacement
Cots de conversion
Propension des clients acheter des
produits de remplacement
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DOSSIER 2
MANAGEMENT DE LENTREPRISE
THEME DE REFLEXION : Le management entre science et art

APPLICATIONS :
DOC 1 : Approche classique de lentreprise ;
Doc 2 : Le petit Taylor illustr.
Doc 3 : Lcole des relations humaines
C OMMENTAIRE DARTICLE :
Management par la culture : entre interrogation et pragmatisme
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2012-
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Thme de rflexion
LE MANAGEMENT EST-IL UNE SCIENCE OU UN ART ?
I- Quelle est la problmatique ? dapprovisionnement ; citons le choix de la

Les performances atteintes par certaines combinaison la plus productive des facteurs.
entreprises dans les domaines dactivits o Le recours la technique nest pas toujours
dautres chouent et disparaissent synonyme de mesures et de calculs, il en va
lgitiment les questions sur les raisons de ainsi par exemple des motivations des
ces rsultats. Elles tiennent probablement consommateurs et celles des salaris, dont
en grande partie aux choix oprs par la la connaissance passe par des techniques
direction. La question de lexistence de trs prcises danalyse. En fonction de ces
recettes en la matire pose celle de techniques seront dfinies, dans le premier
savoir si le management est une technique, cas les politiques de produits, les
donc susceptible dtre apprise, applique et argumentaires publicitaires et de vente, le
reproduite lidentique, ou un art , design, la prsentation, le prix des
ventuellement inn, et pour lequel il est articles ; et dans le second cas les mthodes
difficile de donner des outils et des de management des hommes : dfinition des
mthodes efficaces, car dpendant en responsabilits, degr de collaboration la
grande partie des la personnalit du prose de dcision,
dirigeant, de sa perception des situations et b- Le management se fixe des outils prcis
de lintelligence des problmes rsoudre. mesurables et dont on peut contrler la
Il semble que le management soit une ralisation :
technique et un art. Que les dcisions soient prises ou non selon
II- Les ides cls du raisonnement des mthodes chiffres, les rsultats
-Premire ide : Le management est une peuvent tre mesurs. Par exemple, les
technique indices de mmorisation ou de notorit
-Deuxime ide : Mais la composante dans le domaine publicitaire permettent de
technique du management tant parfois juger de la pertinence des choix oprs, tout
insuffisante, diriger une entreprise relve comme lvolution de labsentisme peut
dun vritable art . tre rvlateur du climat social.
III- Largumentation : 2- La composante technique du
1- Le management est une technique management tant parfois
a- Le management recourt des outils et insuffisante, diriger une entreprise
des mthodes prcises, priori relve dun vritable art
performantes sous rserve de certaines a-Le management implique souvent de grer
conditions pralables : lirrationnel
Il sagit bien sr doutils et de mthodes de Comme on la not les mthodes de
nature technique au sens strict (production connaissance dautrui, de ses aspiration, de
industrielle) mais aussi par exemple de ses phobies, mme ventuellement
nature financire : les modes de couverture inconscientes, existent et sont efficientes
des risques de taux de change donnent lieu (analyses, tests projectifs, ). Mais cette
des analyses prcises, complexes. connaissance ne garantie nullement les
Le recours une technicit particulire est rsultats des actions menes en matire de
frquent dans la prise de dcision choix de consommation ou de gestion des
quotidienne de lentreprise. Citons hommes.
lexemple du cot de gestion des stocks et Parce quelle nest pas une science exacte,
des mthodes optimales lconomie ne comporte pas des lois au sens
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loi de la physique ou de la chimie par mouvances de lenvironnement de

exemple. On ne peut que trs rarement lentreprise.
reproduire, lidentique, tel type de 3- Synthse
raisonnement, et le dcideur doit intgrer Ainsi, le flair, lintuition, la permabilit
lirrationnel dans le comportement du lenvironnement, la maitrise de
partenaire. lirrationnel sont indispensables. Ils font la
Il est toujours facile dexpliquer postriori diffrence entre les entreprises qui
les checs ; il est plus difficile dintgrer ds russissent et les autres.
la premire phase du raisonnement tous les Lcoute permanente, les diverses formes de
lments, y compris irrationnel qui veille (commerciale, technologique,
conduiront au rsultat. stratgique, etc.), lintuition qui oriente vers
b- Le management ncessite aussi de grer telle dcision plutt que vers telle autre, la
limprvisible ou le difficilement prvisible capacit sentir les signes avant-coureurs
On sait que lenvironnement de lentreprise de lenvironnement venir sont
est caractris par une multiplication et une fondamentales. Elles permettent de
acclration des changements de tous distinguer les honntes gestionnaires des
ordres, rendant encore difficilement autres managers particulirement
infaillibles telle ou telle technique. De ce fait, performants, qui savent les premiers sentir,
si lexprience peut-tre utile, elle est comprendre et ensuite agir. Pour ceux-ci le
parfois peu riche denseignement. Les management sera sans ambigit un
mthodes de prvision et de modlisation vritable art
trouvent souvent leurs limites devant les
H
enry Mintzberg (Professeur lUniversit de McGill de Montral o il dirige le
centre dtudes des stratgies des organisations) prend cet gard lexemple de la
planification stratgique :
Ce que je reproche la planification stratgique , cest dutiliser des mthodes
analytiques pour tablir une stratgie. Or une stratgie cest par dfinition une synthse,
mme si bien entendu, elle prcde danalyses. Fautes dimagination, on fait appel de
faon systmatique des tableaux de bord, des chiffres, des processus formels, et on se
repose sur eux. Une organisation formelle est indispensable, mais il ne faut pas confondre
lorganisation des oprations avec la cration dune stratgie. Cest le taylorisme appliqu
au management .
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1 Lapproche classique de lentreprise
L
a notion dorganisation a merg souhaitait ltablissement du salaire au
au tournant du XIXme et XXme rendement cens constituer une
sicles, dans une situation motivation importante pour des
conomique, sociale et politique ouvriers que lon considrait comme des
particulire : sur le plan conomique le agents rationnels maximisant de
dveloppement des grandes industries, manire consciente leur gain montaire.
sur le plan politique celui des Dans une volont similaire de
bureaucraties de lEtat. La ncessit de rationalisation, un ingnieur franais,
rationaliser la forme dorganisation des Henry Fayol (1841-1925), thorisa
entreprises pour faire face aux ladministration des entreprises. Il
accroissements dchelle a rencontr la dfinit le contenu de la fonction
volont scientiste des ingnieurs et le administrative (la direction) selon une
dveloppement dune rflexion formule simple : planifier, organiser,
sociologique. commander, coordonner et contrler.
Le plus connu des auteurs de lapproche La troisime figure incontournable est
rationnelle de lorganisation est Max Weber. Dans les socits modernes,
Frederick W. Taylor (1856-1915). la capacit daction des chefs, leur
Taylor prne lorganisation scientifique autorit, sappuient en priorit sur la
des tches accomplies par les ouvriers et lgalit de leur fonction et la rationalit
tous les membres de lentreprise. de leur dcision.
Lorganisation quil appelait de ses vux Max Weber dfinit ladministration
devait tre fonde sur une division bureaucratique idale, strictement
verticale du travail (la direction hirarchse, mais parfaitement efficace.
coordonne et dtermine les conditions Dans cette forme dorganisation, quelle
de travail). Elle devait procder un soit une entreprise ou une bureaucratie
choix scientifique des excutants et dEtat, les rgles sont impersonnelles,
dfinir exactement les tches de chacun transparentes et applicables tous,
dentre eux. Outre, une standardisation permettant prcision et efficacit.
pousse son maximum, Taylor
Jean-Claude Ruano-Borbalan,
Sciences humaines, hors srie n 20,
Mars-avril 1998
2 McDo : Le petit Taylor illustr
U
n McDo est une vritable petite cts, un certain nombre de managers,
usine. Un restaurant compte en souvent quatre ou cinq, car il faut quau
moyenne quarante salaris (chez moins lun dentre eux soit prsent en
McDo, on dit des quipiers), pour la permanence pendant toute la dure de
plupart employ temps partiel. Il sagit louverture du restaurant (chez McDo on
trs souvent dtudiants qui travaillent dit alors quil prend son quart). Et cette
pour payer leurs tudes. dure peut dpasser 120 heures par
Mais le nombre de salaris peut varier semaine, de 7h30 1h le lendemain
dune centaine une dizaine. matin, 7jours sur 7. Les quipements ne
Lorganisation est labore et chment pas plus que les quipiers !
invariable : la tte du restaurant, on Mais, naturellement, les effectifs varient
trouve un store manager avec, ses au long de la journe.
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En descendant de la hirarchie, in trouve En caisse, les cadences sont dfinies par

ensuite les swing managers, les la demande des clients, mais en cuisine,
responsables de zone. Chaque la plus part des quipements identiques
restaurant est en effet divis en trois partout, sont pourvus de minuteurs et
zones : la salle (chez McDo, on dit le sonnent pour rclamer lintervention de
lobby) les caisses et la cuisinent. lquipier de service.
Avant les quipiers de base, on trouve Les diffrentes oprations sont
encore un tage o se situent les minutieusement dfinies dans des
instructeurs, quipiers expriments qui manuels de procdures, identiques elles
ont la tche de former les petits jeunes aussi pour tous les restaurants. La
tout en effectuant les tches normales production seffectue en juste temps,
dun quipier de bas. Mais la hirarchie avec un petit stock tampon larrire
ne sarrte pas l pour autant : des des caisses afin de servir les clients sans
systmes de broches dor, dargent et de attendre. Lalimentation de ce stock
bronze permettent encore de tampon est une responsabilit minente
diffrencier les quipiers plus ou moins du swing manager, responsable de la
mritants. Ceux-ci sont polyvalents et zone des caisses. Qui dit que lpoque du
peuvent tre affects lensemble des travail tayloris tait termine ?
tches.
Hors srie n41 bis, septembre 1999
- Analyser les grands principes de lorganisation de lentreprise selon Taylor ;

- Relevez les fonctions de la direction dune entreprise selon Fayol
- Prsentez les travaux de Weber
- Cernez la volont conomique de ces diffrentes tudes
- Montrez en quoi lorganisation de McDo rpond aux principes de
lorganisation scientifiques de Taylor.
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3 Lcole des relations humaines
Les origines de la thorie et ses apports Ces besoins hirarchiss doivent tre pris en
Les travaux dElton Mayo sont compte par lorganisation. Un besoin de niveau 2
incontestablement le point de dpart de cette ne peut tre satisfait que si ceux du niveau 1 le
cole. Il sagissait de mesurer limpact sur la sont totalement.
productivit du travail dun groupe, des
Les apports de Mc Gregor
variations denvironnement telles que la
Il distingue et oppose deux thories.
lumire, le bruit, le temps de pause mais aussi
-La thorie X suppose le comportement suivant
le versement des primes
de lindividu au travail : il a une aversion pour le
-Le premier effet est le constat quil nexiste pas
travail lui mme, il prouve le besoin dtre
de relation directe entre laugmentation de la
dirig car il ne prend pas dinitiative et vite les
productivit et la variation des revenus
responsabilits, il est peu ambitieux, un systme
distribus ou encore les modifications des
type carotte-bton le stimule pour atteindre
conditions de travail. En revanche, llment
les objectifs fixs par lorganisation.
principal pouvant expliquer que la productivit
-La thorie Y suppose linverse un
augmentait au sein du groupe se rsumait
comportement tout autre de lindividu au travail.
lattention, la vigilance, apportes aussi bien
Il na pas daversion pour le travail, il est apte
par la direction de lentreprise que par les
faire preuve de crativit et y prendre des
chercheurs louvrier. Il sagit de la mise en
responsabilits, il sinvestit condition de
vidence de limportance des relations sociales
recevoir des rcompenses.
dans le travail et du rle des relations
Aujourdhui les organisations tendent
interpersonnelles dans le groupe.
privilgier les modes de gestion des ressources
-Le deuxime effet, est la constatation que le
humaines lis lapplication de la thorie Y.
groupe lui-mme parvient se crer des normes
Lentreprise devient plus souple, moins formelle,
quils sappliquent tous.
elle met en place des politiques de participation
la prise de dcision, dcentralise les
Prolongements de cette cole responsabilits.
Les apports de A. Maslow Les apports de F. Herzberg
Il sintresse plus particulirement la Il distingue deux types de facteurs
satisfaction des besoins et tablit quil existe une
susceptibles dexercer une influence sur le
hirarchisation de ceux-ci. Ainsi, il tablit cinq
catgories de besoins :
comportement de lhomme au travail :
- Besoins physiologiques : besoins vitaux tels facteurs de motivation dans le travail (la
que boire, manger, se vtir. ralisation de soi, les responsabilits, la
- Besoins de scurit : quils soient physiques promotion,) et facteurs dinsatisfaction
ou moraux. (dits aussi, facteurs dhygine) qui
- Besoins dappartenance : une famille, une correspondent aux conditions de travail, aux
entreprise, un groupe. relations sociales, au salaire
- Besoins destime : la valorisation lgard Ces deux types de facteurs ne sopposent
des autres. pas. Rpondre des facteurs dhygine ne
- Besoin daccomplissement : de
motive pas pour autant les individus mais
lpanouissement de lindividu, son
dveloppement personnel. limite leur mcontentement.
Martine Reuzeau,
Economie dentreprise, organisation,
Gestion et stratgie dentreprise,
Edion Eska
- Dgagez les ides de chacun des paragraphes concernant les travaux de Mayo ;
- Dterminez les oppositions avec les principes de Taylor ;
- Justifier la prsentation des besoins sous forme pyramidale telle la propose Maslow
- Comparez les thories X et Y de Mc Gregor ;
- Analysez lapport de Herzberg ;
- Dterminez lobjectif de ces diffrentes tudes.
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4 Management par la Culture dentreprise, entre

interrogations et pragmatisme
Le management par la culture dentreprise a encore de beaux jours devant lui. Adul puis
dcri par certains, il est encore aujourdhui plus que jamais au cur de la stratgie
managriale dentreprises qui ont su crer cette alchimie du succs sur laquelle beaucoup
ont chou. Rflexions et regards depuis la vibrante Silicon Valley.
A
public qui salimentent, daprs leurs dirigeants, un
yant atteint son paroxysme dans les annes seul et unique carburant : celui de la culture
1990, initie aux USA aprs quelques fameux dentreprise. Prenons lexemple de lentreprise
best sellers qui ont fait le tour du monde (i), le NetApp qui dveloppe et commercialise des produits,
management par la culture dentreprise (corporate des logiciels et systmes de stockage et de
culture) avait sembl connatre quelques replis. scurisation de donnes informatiques dans le monde
Nouvelle approche managriale initie dans le entier. Lentreprise passe de 30 11 000 employs
contexte turbulent des annes 1980, son message en 30 ans, a connu une croissance trs enviable et a
central stipulait quune entreprise possdant une survcu tous les soubresauts conomiques depuis
culture forte et partage par ses collaborateurs (voire lors. Et mieux, elle vient dtre classe par le Great
par ses clients) ne pouvait que russir. Place to Work Institute la troisime position dans
son palmars Worlds Best Multinational Workplaces
En clair, une entreprise base sur des valeurs
puissantes, structure par et autour de son fondateur 2011, juste derrire SAS et Microsoft et devant Google.
(le hros indestructible de la mythologie), insufflant Je viens de rencontrer Dan Warmenhoven,
une forte dimension inconsciente travers des signes, aujourdhui Executive Chairman de NetApp, et qui a
des messages, des artefacts serait une entreprise longtemps fait partie de lquipe dirigeante. Selon lui,
succs, prenne et difficile imiter. Un levier une seule explication ce succs : les valeurs de
essentiel, disait-on, pour rassembler, motiver, lentreprise. Une culture trs forte donc, qui implique
impliquer, fidliser, affronter les turbulences, etc. et fdre fortement tous les employs travers le
Parmi les exemples cits alors, certaines de ces monde et qui cre les conditions dune grande loyaut
entreprises ont pourtant connu des difficults et dun turn over quasi nul. Des obstacles ce modle
qui pourrait faire rver ? Il y en a et nous avons su les
majeures : Kodak, IBM, Disney, Xerox, NCR et bien
dautres encore. La culture dentreprise noprait-elle grer jusqu prsent, explique Dan Warmenhoven : si
plus soudainement ? Que stait-il pass ? Il a fallu certaines personnes nadhrent pas aux valeurs, elles
alors trouver des explications un modle qui sauto jectent elles mme et quittent lentreprise ; si
le dcalage est marqu entre la culture
semblait presque infaillible
locale/nationale et la culture de lentreprise, il est
Le fameux main Stream du management par la demand aux employs de laisser leur culture la
culture dentreprise tait alors remis en question par porte de lentreprise et de revtir nos valeurs
dautres gourous qui se sont empresss de proposer lorsquils sont dans lentreprise (cest ce qui sest
dautres solutions miracles. On a alors diagnostiqu pass en Inde ou les rapports de castes envenimaient
des cultures dentreprise imposes mais peu partage; les rapports des personnes sur le lieu de travail).
des cultures dentreprise dcales par rapport aux
Mais, ny aurait-il pas dautres lments qui portent ce
cultures locales (lexemple de toutes les difficults
connues par Disneyland Paris ses dbuts en est un succs : le secteur dactivit, le contexte travers
cas dcole) ; lapparition des sous-cultures voire de un besoin accru des entreprises dune
scurisation de leurs donnes, la capacit
contre-cultures dans les organisations, etc.
dinnovation, la stratgie, le capital humain ? Non,
Mais parmi les success stories dans la Silicon Valley affirme Dan Warmenhoven, tout ceci, chacun peut
Californienne, le management par la culture lavoir ici et l-bas, lunique ciment, cest notre
dentreprise a, priori, encore de beaux jours devant culture dentreprise, rellement vivante et sans
lui. Non, je ne vous parlerais pas ici dApple ou de HP. cesse renouvele
Il y a en effet dautres succs moins connus du grand
Pierre-Yves Sansau
LesEchos.fr 29/11/2011
- Dfinir la culture dentreprise

- Comment est-elle reprsente dans cet article ?
- Quel est lintrt du management par la culture ?
- Commentez le paragraphe soulign.
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DOSSIER 3
LES NOUVELLES TENDANCES EN TERMES DE

MANAGEMENT
E-management
Lean management
Management transversal
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Doc 1 Les TIC dans lentreprise
Particuliers ou entrepreneurs, nous vivons tous aujourd'hui dans une socit de la

communication lectronique, plurielle et immdiate. Voici quelques points de repres pour s'y
retrouver.
L
es TIC (technologies d'information et de quarts des entreprises franaises ont ce que
communication) ou NTIC (nouvelles l'on appelle un site vitrine mais peu d'entre
technologies d'information et de elles ont mis en place un service de vente en
communication), regroupent l'ensemble des ligne. Le e-commerce est l'outil indispensable
outils mis en place pour manipuler, produire, pour la communication d'une entreprise, il
faire circuler et permettre une meilleure permet de mettre en avant ses atouts et ses
diffusion de l'information. Le secteur des TIC savoir faire. Les principales branches du e-
englobe l'ensemble des entreprises qui commerce sont le commerce interentreprises
exercent leurs activits dans les domaines de (B to B, Business to Business) et le commerce
l'lectronique, des tlcommunications ou aux particuliers (B to C, Business to
d'Internet. Consumer). La fidlisation clients est
Le dveloppement d'Internet haut dbit, la optimise grce l'envoi de courriels un
dmocratisation de l'ordinateur et des fichier clientle, cette mthode permet de
nouvelles technologies dcoulent d'une baisse prsenter les nouveaux produits, les
des tarifs proposs par les fournisseurs promotions et de maintenir un contact
d'accs et d'une demande de plus en plus permanent avec les clients en ciblant les offres
prsente de la clientle. Le boum des blogs et par rapport aux besoins de chaque personne.
des messageries lectroniques donne aux TIC Outre le ciblage trs prcis que permet ce
une place de plus en plus vaste dans notre systme, il est aussi bien plus conomique
socit. qu'un envoi de courrier classique. Les limites
de ce systme sont les problmes de
Depuis environ 30 ans les TIC sont petit petit traabilit des transactions et de scurisation
apparues dans le monde de l'entreprise et ce des paiements.
au fur et mesure de l'apparition de nouvelles Plus qu'une ouverture vers le grand public les
technologies. Pour l'entreprise le but est de TIC rvolutionnent l'organisation interne de
s'adapter ces volutions, de mettre en place l'entreprise, les logiciels de gestion appels les
un management adapt, pour une meilleure ERP (Entreprise Ressource Planning) grent
communication autant interne (circulation de diffrentes tches comme les stocks ou la
l'information via intranet, vido confrence trsorerie, le travail collaboratif est simplifi
etc.) qu'externe en diffusant l'information au grce l'utilisation de l'intranet et de la
public par le biais de nouveaux moyens de messagerie, le systme wireless ou sans
communication. fil maintient un lien permanent avec des
collaborateurs en dplacement tout comme la
Les TIC sont prsentes dans 3 grandes vido confrence, tout cela gnre un meilleur
catgories: partage ainsi qu'une meilleure circulation de
- les tlcommunications incluant les centres l'information interne.
d'appels, la tlphonie mobile, le systme
GPS... Au cours de ces dernires annes l'industrie
- l'lectronique, les composants, l'quipement des TIC a grandement contribu la
grand public les tlvisions lecteurs dvd etc.... croissance de l'conomie et reste un secteur
- Internet, serveurs, rseaux, conseil, important dans les changes commerciaux au
dpannage... niveau mondial ainsi que pour le
dveloppement du commerce intra
Rpondant une demande de la clientle, trois entreprises.
Mollat.com
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2013
L
Doc 2 Lean management Lessentiel
e Lean management met (optimisation des secteurs productifs), Le

contribution tous les acteurs pour Lean development (optimisation du
liminer les gaspillages qui dveloppement des nouveaux produits), et
rduisent l'efficacit et la performance le Lean administration (optimisation des
d'une entreprise, d'une unit de production autres secteurs non productifs)()
ou d'un dpartement notamment grce la
Quelques exemples d'outils utiliss par le
rsolution de problmes. Pour cela, le Lean
Lean management :
management limine les oprations qui
n'apportent pas de valeur ajoute pour le
Le 5S : Les premires lettres de 5 termes
client. ()
japonais : Seiri (trier) ; Seiton (ranger) ;
Le lean management va donc s'attaquer aux Seiso (nettoyer) ; Seiketsu (standardiser) ;
7 formes de gaspillage (mudas en japonais) : Shitsuke (respecter) qui ont pour objectif de
la surproduction, les attentes, les rebuts- ranger, de nettoyer, et d'liminer ainsi les
retouches/corrections, les gammes et causes de nombreux petits problmes
processus opratoires mal adapts, les source de perte d'efficacit. C'est l'une des
transports/ruptures de flux, les premires mthodes mettre en uvre
mouvements inutiles et les stocks dans une dmarche de Lean management.
(productifs ou administratifs). Auxquels il Elle vise aussi changer la mentalit des
faut ajouter un 8me gaspillage qui est la oprateurs et de l'encadrement.
non utilisation des ressources intellectuelles
du personnel. La VSM (Value Stream Mapping) : Analyse
de la chane de la valeur, des flux physiques
Pour obtenir des rsultats prennes, le Lean
et des temps d'coulement de la production
management s'appuie sur l'amlioration
(depuis l'entre des matires premires
continue avec une forte implication de tout
jusqu' l'expdition des produits finis
le personnel impliqu dans les processus
emballs). Cette analyse permet de dfinir
optimiser. Le moteur de l'amlioration
les enjeux et les actions prioritaires d'un
continue, et donc du Lean management, est
plan de mise en uvre du Lean
le PDCA (plan, Do, Check, Act).
management (aussi appel Roadmap).
Le Lean management est fond sur la
stratgie des petits pas, aussi Le management Visuel : Le management
appele KAIZEN. La rsolution des visuel est au cur du Lean management, et
problmes se passe sur le terrain avec les repose sur la transparence des rsultats en
acteurs et est bien souvent formalise sur temps rel pour amliorer la ractivit aux
un rapport au format A3. Devenir une problmes constats. Chaque zone ou
organisation apprenante fait partie des service doit disposer de ses propres
principes fondamentaux du lean indicateurs, affichs sur place. Les carts
management. significatifs par rapport aux objectifs
Le Lean management concerne tous les doivent donner lieu une analyse et un
domaines de l'entreprise (productifs et non plan d'action correctif.
Christian Hohhman, Lean Management : Outils,
productifs). ce titre, le Lean management mthodes, retours dexprience, EditionsEyrolls
se dcline en Lean manufacturing
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2013
Le Lean Startup, une nouvelle

faon de manager
Le Lean Startup est une thorie originale de management de projets dans un
contexte dincertitude. Elle valorise tout ce qui permet dapprendre les attentes des
consommateurs ou utilisateurs et propose un framework itratif "build measure
learn". Elle nest pas rserve aux start-ups du digital et sapplique tout projet et
tout manager.
omplexit et incertitude Cest en constatant ces gaspillages dans de
C Comme consultants, nous observons

une forte augmentation de la
complexit des projets que nous
sommes amens conduire chez nos clients.
nombreux projets innovants
entrepreneur et investisseur californien,
quun
Eric Ries, sest inspir de la thorie du Lean

Management ( lorigine la rduction des
"gaspillages" dans les processus industriels)
Notamment ds quil sagit de digital (e- pour proposer le "Lean Startup".
commerce, connaissance client 360 par
exemple) et de multicanal. Cette complexit
sexplique par la transversalit des sujets e Lean Startup : aperu
dans lentreprise, la nouveaut des usages
clients adresss, la nouveaut des solutions
et outils proposs sur le march.
Cette complexit des projets va de pair avec
L Le principe du Lean Startup est quune
entreprise ne doit pas investir du
temps et de largent sur des choses
dont elle ignore la valeur pour lutilisateur
une forte incertitude quant aux rsultats : final. Et quil est facile et rapide de tester
quel accueil par les clients de tel nouveau cette valeur il faut juste le faire !
service ? Quels transferts dun usage vers un
autre ? Quelle appropriation dans
lentreprise des nouveaux outils et La dclinaison oprationnelle de ce principe
processus ? Quels risques de drapage en est un cycle itratif dapprentissage : on
terme de dlai, contenu et ressources ? identifie les hypothses cls du
Vers un nouveau management des "projets produit/projet confirmer ou infirmer, on
incertains" dveloppe (rapidement) une version simple
du produit permettant de tester ces
Les mthodes classiques de management de hypothses, on collecte le feedback des
projet sont peu adaptes dans ces contextes utilisateurs, on en apprend les principaux
dincertitude. Un business plan avec des enseignements et on recommence.
hypothses pourtant non vrifies peut
encore de nos jours justifier des Si lon parle de projets digitaux, les phases
investissements importants en matire de de dveloppement (du concept jusqu la
dveloppement du produit. Dimportants livraison) doivent tre rduites au
gaspillages ont ainsi lieu en mobilisant maximum. Il ne faut dvelopper quun
durant des mois (et gnralement avec Minimum Viable Product (MVP) : le concept
beaucoup de retard) de larges quipes pour le plus simple qui prsente les hypothses
un rsultat souvent trs dcevant : accueil valider et permette de collecter des
mitig des clients ou utilisateurs, ROI bien feedbacks des utilisateurs. Toute
en de des hypothses enthousiastes du fonctionnalit supplmentaire serait du
business plan initial, etc. gaspillage.
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2013
noter que le Lean Startup nest pas attributs du service, et la capacit du service
rserv aux seuls projets digitaux mme si crotre et attirer de lui-mme dautres
cest le terrain de jeu favori dEric Ries. De utilisateurs.
mme, les "entrepreneurs" la tte de
"start-ups" se trouvent partout : ils peuvent
tre chefs de projet ou directeur de business
units. Dans cette thorie, une start-up
recouvre tout projet innovant.
apprentissage au cur de la
L dmarche Lean
Trs souvent les responsables dun
projet (que ce soit le dploiement dun
outil CRM ou le lancement dune nouvelle
offre) sattachent de mauvais indicateurs
n vrai enjeu pour le management
U
prfrant les "gros chiffres" flatteurs pour le
projet et son porteur. Ainsi le nombre total Au-del dune dmarche projet, le
dutilisateurs pour un service est beaucoup Lean Startup est un mode de
moins instructeur quune analyse de la management. Au sein dune
transformation par version du service (la entreprise, toute organisation qui veut
dernire version de mon site transforme-t- arrter les gaspillages dans les projets
elle mieux que la prcdente et pourquoi ?). innovants doit mettre en place les grands
principes du Lean et savoir les respecter :
La dmarche Lean Startup propose un cadre
savoir identifier les incertitudes pour les
danalyse qui valorise aussi lapprentissage
valider en rel, valoriser la voix du client,
et la leve dhypothses-cls ; et ce mme si
mettre ses certitudes lpreuve de "reality
le nombre dutilisateurs et lusage ne sont
checks", promouvoir les designs simples,
pas encore avrs. Par hypothses cls nous
savoir identifier les mtriques simples et
incluons surtout : lapptence des
rvlatrices du bien-fond ou non dun
utilisateurs ou clients aux principaux
concept.
Laurent Michel, VP Headlink-Partners, Les Echos 15/01/2013
Quest ce que le Lean start-up ?
Quels sont ses origines ?

Quels sont les enjeux pour le management des organisations ?
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2013
Le management transversal :
phnomne phmre ou nouveau
mode de management ?
La notion de management transversal fleurit un peu partout dans les
entreprises et les administrations ces dernires annes. Il suffit de
lancer une simple recherche pour trouver de nombreux articles et
formations qui lui sont ddis. Pour autant peut-on qualifier le
management transversal comme un nouveau type de management
part entire ou est-ce simplement un piphnomne ?
"Discours sur lorigine et les fondements" Ainsi, il tendrait favoriser le

du management transversal dcloisonnement, afin de runir et
dassocier les mtiers, les comptences et
Le terme "management" est emprunt
les ressources ncessaires autour dune
langlais et dsigne laction de conduire,
finalit partage dans le but dobtenir des
de diriger, dentraner. Lusage du terme
rsultats.
dans la langue franaise a dailleurs t
Le management transversal sous toutes
admis par lAcadmie franaise le 12
ses formes
janvier 1973. Daprs Univers conomique
et social (1960, p. 1-11), la notion de Lorsque lon parle de management
management est dabord apparue du ct transversal, celui-ci peut prendre plusieurs
du "patronat rel". formes :
Cette notion a ensuite fait rfrence un - La conduite de projet (la forme la plus
patronat de "management" ou de gestion connue).
qui dirige les entreprises, mais
- Lorganisation par processus.
correspondant plus de grands cadres
exerant des fonctions patronales. Par - Le travail en rseau, qui se dveloppe
mtonymie, le management dsigne donc avec les nouvelles technologies web 2.0
lensemble des personnes qui laborent la telles les plateformes collaboratives.
politique et ladministration de
De manire gnrale, et quelle que soit sa
lentreprise. Le terme "transversalit" est
forme, la valeur ajoute de la mise en
quant lui driv du latin "transversus"
place dun management transversal induit
qui signifie qui est dispos en travers,
ltendue des connaissances accessibles, la
cest--dire, par extension, qui coupe
qualit de la transmission dinformations
perpendiculairement un axe vertical et
et la capacit travailler ensemble.
donc qui est horizontal.
Au vu de ces dfinitions, il semblerait que Une base de connaissance tendue
le management transversal soit une faon
La connaissance est une problmatique
de voir lentreprise, de manire
commune lensemble des projets,
horizontale, cest--dire au-del des
processus Rares sont les acteurs qui
fonctions de management hirarchiques
possdent la connaissance ncessaire en
(et donc verticales) classiques.
dbut de projet au moment mme o ils
ont la capacit dagir. Gnralement
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2013
lquipe a pour seuls bagages ses dcrire les mcanismes de

expriences passes et le cadre dfini par communication.
le client, la direction de lentreprise
David G. Hoopes et Steven Postrel, dans
Dailleurs, plus le projet est "nouveau",
un article intitul "Shared knowledge,
plus la connaissance au dpart est faible.
"glitches" 2, and product development
Cependant, alors que le niveau de
performance" (Strategic Management
connaissance augmente conjointement au
Journal Volume 20, Issue 9, pages 837
temps pass, la capacit dagir diminue
865, septembre 1999), ont identifi le
avec le temps du fait de choix qui viennent
partage "organisationnel" des
orienter le projet et limiter le "retour en
connaissances comme une ressource
arrire".
influenant la capacit dune entreprise
La mise en place dun management produire.
transversal permet ainsi daugmenter
La circulation, lexploitation et la gestion
ltendue des connaissances "de base" de
de linformation sont donc un avantage
lquipe en sappuyant sur les expriences
majeur li la mise en place dun
des diffrentes "fonctions" sollicites. Cela
management transversal.
permet lquipe dagir plus tt sur le
Le dveloppement de la capacit
projet, lorsque cela est encore possible. En
travailler ensemble
effet, connaissance et capacit daction
Le management transversal permet
sont complmentaires. Dailleurs, dans la
coordination et culture cooprative,
pense philosophique chinoise, il est dit
cependant les bnfices attendus ne
que "connaissance et action ne font
seront avrs que si les quipes sont
quun". Cela signifie que, sans
correctement constitues. Le
connaissance, il est difficile de bien agir et
management transversal ncessite la
inversement.
construction dquipes pluridisciplinaires
Une transmission dinformations autour dun projet, dun "process" ou dun
fluidifie produit. Il sagit de rassembler les
expertises complmentaires et
Cependant, la connaissance ne sert rien
ncessaires, mais galement les personnes
si elle nest pas partage, les changes
prtes "jouer le jeu" de la transversalit.
entre parties concernes deviennent ainsi
un enjeu. La mise en uvre du Le cas de Renault la fin des annes 90
management transversal implique de lillustre bien. Le groupe a remodel son
renforcer la coordination "horizontale" organisation pour mettre en place une
plutt que la voie hirarchique "verticale". plus grande transversalit afin de battre
Le terme dhtrarchie 1 est ainsi utilis ses diffrents concurrents sur leur terrain
ds 1945 par Warren McCulloch pour (cots, dlais, innovation, scurit). Mais
dcrire cette forme dorganisation. Cette lerreur a t de sparer les activits de
notion sera galement reprise par le R&D des activits de conception, car
biologiste Edward Osborne Wilson lors de mme si le projet a plutt bien russi, des
ltude dune colonie de fourmis afin de problmes sont apparus suite la
sparation de ces 2 ples entranant un
1
Htrarchie : systme dorganisation qui se distingue de la
hirarchie parce quil favorise une interdpendance entre les
membres plutt quune structure ascendante. Les structures
2
sociales lintrieur du systme se chevauchent et sentrecroisent "Glitch" (ppin) : erreur coteuse qui aurait pu tre vite si la
; les liens entre les membres sont multiples et lascendance est connaissance avait t correctement partage entre les diffrents
affaiblie par cette multiplicit de liens. intervenants.
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2012-
2013
retard de 5 mois sur la sortie prvue du lharmoniser avec le management vertical.

vhicule. Le manager transversal nest rien sans
laide de la structure hirarchique et cette
Des bnfices, mais sous condition
ralit oblige mettre plat la
La transversalit implique une
coopration construire. La transversalit
dcentralisation des responsabilits, une
apporte lagilit ncessaire, mais elle
plus grande flexibilit et le dveloppement
impose aussi une rflexion critique sur sa
des comptences transversales.
mise en uvre. En effet, la mise en place
Elle permet ainsi de :
dun management transversal peut vite
- Dpasser lorganisation hirarchique. devenir une vritable usine gaz lorsque
les comportements nont pas volu avec
- Remettre en cause la description des
lorganisation.
tches, des postes et des fonctions.
La mise en place dun management
- Modifier la structure de lentreprise. transversal ncessite ainsi la mise en
place dun projet daccompagnement du
Toutefois, si lon parle de dimension
changement et dune
transversale, cela induit lexistence
professionnalisation des managers tous
dautres dimensions, savoir :
les niveaux pour "jouer le jeu" de la
- Une dimension hirarchique qui organise transversalit.
les pouvoirs de dcision. Contrairement aux ides reues, le
management transversal ne se tlescope
- Une dimension mtier lie aux
pas avec le management vertical, mais
comptences.
vient sappuyer dessus. Avec
Ainsi, mme si lorganisation en silo limite le dveloppement des technologies 2.03
la collaboration entre les diffrents dans le monde de lentreprise, le
acteurs, le meilleur moyen dutiliser au management transversal semble dautant
mieux les possibilits offertes par le plus tre la voie suivre.
management transversal et de
Les Echos, Anas P. Manager Trexia
3
Web 2.0 : cest le partage de linformation, fond sur des bases de donnes ouvertes qui permettent
dautres utilisateurs de les employer.
Quest-ce que le management transversal ?

Quelles sont ses diffrentes formes ?
Quel est son intrt pour les entreprises ?
Sous quelles conditions le management transversal peut-il russir ?
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2012-
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DOSSIER 4
PLANIFICATION ET PRISE DE DECISION DANS

LENTREPRISE
ETUDE DE CAS
Planifier, un mtier difficile !
EXTRAIT DE DOCUMENT
Les dterminants de la multinationalisation
COMMENTAIRES DARTICLES :
- Nestl Tunisie rnove la composition de ses crales
- Comment Danone va sy prendre pour faire manger du yaourt aux
chinois ?
- La stratgie est-elle incompatible avec les PME ?
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2013
1 PLANIFIER, UN METIER DIFFICILE
L a vido produite par Kevin Jenkins et David

Murphy l'intention du personnel de la
socit arienne Canadien International
tentait de montrer ces derniers que la
planification est une voie seme d'embches.
contre Canadien, prtendant qu'elle se verrait
oblige d'liminer plusieurs postes si Canadien
quittait le rseau Gemini.
Une fusion entre Canadien et Air Canada fut une
autre des solutions envisages. Lorsque les deux
Certaines des difficults auxquelles l'entreprise a
socits entreprirent leurs pourparlers, le
d faire face, par exemple, la rcession, la
Bureau de la concurrence, un organisme fdral,
fluctuation des prix du carburant et la
s'interposa et demanda Canadien de prouver
concurrence, taient le fait d'vnements
quAir Canada tait le seul preneur srieux. Les
externes chappant au contr1e de Canadien,
responsables du Bureau de la concurrence
mais le problme tait encore plus vaste que
avaient choisi d'intervenir parce qu'ils
cela. La direction de Canadien estimait devoir
craignaient que runies, les deux socits
apporter des changements fondamentaux aux
ariennes monopolisent le march du transport
activits de l'entreprise pour permettre celle-ci
arien au Canada.
de redevenir rentable.
Voyant que la faisabilit de cette fusion tait
David Murphy soulignait que le chiffre d'affaires
mise en cause, la socit Canadien s'est tourne
de l'entreprise devait pouvoir couvrir quatre
vers les gouvernements du Canada et des quatre
postes budgtaires importants :
provinces de l'Ouest pour leur demander
(1) les salaires des employs, le cot du collectivement un prt de 190 millions de dollars
carburant et des pices, le loyer et les autres qui lui permettrait de poursuivre ses activits.
dpenses courantes;
La proposition de Canadien prvoyait
(2) l'intrt payer sur les sommes notamment la suppression d'un certain nombre
empruntes par l'entreprise; de postes et des baisses de salaires pour les
employs restants. La demande de Canadien fut
(3) les immobilisations telles que l'achat de
faite peu prs au mme moment o la
nouveaux avions;
Commission des transports remettait au
(4) une certaine marge de profit. gouvernement du Canada un rapport affirmant
que le gouvernement fdral ne devait plus
II constatait que le chiffre d'affaires de Canadien
ne permettait pas de respecter toutes ces venir en aide aux socits ariennes.
obligations. Lentreprise pouvait donc choisir de Nanmoins, le gouvernement a fini par appuyer
rduire ses activits, en diminuant le nombre de un plan de relance de 50 millions de dollars qui
vols, d'avions et de salaris, ou elle pouvait obligeait Canadien rduire son nombre de vols,
envisager une fusion avec une autre entreprise. supprimer des millier de postes et
D'ailleurs, Canadien a form une alliance abandonner plusieurs de ses tarifs rduits.
stratgique avec American Airlines pour tenter
Malgr toutes ces mesures, l'avenir de Canadien
de rsoudre ses problmes. Cette alliance a
International n'est pas assur. Au sein d'un
cependant oblig Canadien abandonner le
march libre, rien ne peut garantir la survie
systme de rservations Gemini en faveur du
d'une entreprise. Dcidment, la planification
systme Sabre utilis par American. Lorsque
est un dur mtier!
l'entreprise Gemini a eu vent du projet, elle a
intent une poursuite de 1 milliard de dollars
- Donnez des exemples de plans court, moyen et long terme chez Canadien International.
- Quels seraient pour Canadien les avantages d'une fusion avec American Airlines ? Avec Air Canada?
Quels seraient les dsavantages dans chaque cas ?
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2 LES DETERMINANTS DE LINTERNATIONALISATION
S chmatiquement
des units de production

ltranger, soit pour utiliser sur
une
entreprise est pousse ouvrir
souci de la qualit et les problmes
de contrle peuvent ainsi dissuader
une entreprise de conclure des
contrats de licences avec des
place des ressources non partenaires locaux pour exploiter
exportables et coteuses une innovation. De faon gnrale,
transporter (matires premires, la prise de dcision de lentreprise
main duvre bon march, dpend de lanalyse des cots
personnel de recherche performant) quelle peut faire. Il faut que le
soit pour pallier les imperfections du fonctionnement et le contrle de
march qui lempchent dexploiter lunit trangre soit une bonne
ses avantages concurrentiels par solution en termes de risques et de
lintermdiaire de transactions de cot, ce qui dpend des conditions
march. Linvestissement direct a de production dans le pays
ainsi t, traditionnellement, utilis dimplantation dune part, et des
pour contourner des barrires caractristiques des marchs qui
douanires, que ce soit dans les sont vits par lintgration au sein
annes 20 ou dans les annes 80. de lentreprise, ainsi que des
Les obstacles peuvent ainsi tre en modalits dorganisation de celle-ci
amont de la vente du produit fini. Le dautre part.
Les cahiers franais, n269, lEconomie mondiale, 1995
- Que recherche une entreprise travers une opration dinvestissement direct

ltranger ?
- Quelles sont les autres formes possibles dinternationalisation pour une entreprise?
- De quoi dpend la dcision de produire ltranger ?
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2012-
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3 NESTLE TUNISIE RENOVE LA COMPOSITION DE SES CEREALES
E ngage depuis plus de 10 ans dans un

programme doptimisation
nutritionnelle de ses recettes, Nestl
recommandations des nutritionnistes de
consommer plus de fibres)
avec de la vitamine D, qui contribue la
annonce la rnovation la plus importante
rgulation de labsorption du calcium et
jamais ralise sur ses crales pour
du phosphore, et la croissance et la
enfants et adolescents, et notamment
minralisation des os des enfants.
celles au chocolat.
A partir du moment o les niveaux de
Proposer des crales dont le bon got
graisse et de sucres sont raisonnables, je
sduit les enfants mais aussi bonnes sur le
ne vois pas de raison de se mfier des
plan nutritionnel est pour nous une
crales au chocolat, commente le Dr.
priorit, rappelle Linda Belabed,
Belabed en ajoutant quau contraire ! Je
nutritionniste Nestl Maghreb. Nestl
vois un moyen de rhabiliter le petit-
Crales a entam il y a 10 ans un vaste
djeuner chez les jeunes, tout en
travail doptimisation de ses recettes, avec
renforant lattractivit du lait, que les
des diminutions successives du sucres, du
enfants ont du mal boire seul, et qui est
sel mais aussi lintgration, ds 2005, de
pourtant indispensable une bonne
bl complet et de calcium. Cest donc trs
croissance.
logiquement que nous sommes en mesure
dannoncer aujourdhui une nouvelle Bien entendu, cette reformulation de la
rnovation de nos recettes de crales recette ne fait aucune concession sur le
pour enfants et adolescents, qui got, grce notamment un travail
comprennent une baisse de 20% en danalyse sensorielle intense men au
moyenne de sucres. Centre de Recherche dOrbe (Suisse).
Concrtement, depuis janvier 2013, les Il sagit dune tape-cl dans le processus
crales pour enfants et adolescents damlioration des recettes, explique
NESQUIK, LION, CRUNCH et Rgina Arslanian, Responsable Analyse
CHOCAPIC affichent des progrs Sensorielle.
nutritionnels importants: Ainsi, au travers de ces engagements
20% de diminution de sucres en ambitieux, Nestl Crales entend
moyenne confirmer son leadership nutritionnel sur
la catgorie tout en continuant valoriser
7% de diminution de sel en moyenne lutilit dun petit-djeuner base de
une part significative de bl complet(en crales au quotidien.
pleine cohrence avec les
webmanagercenter.com, 07 Mai 2013
- Pourquoi Nestl dcide de rnover la composition de ses crales ?

- Quel type de dcision, Nestl Tunisie viens de mettre en uvre ?
- Quel serait lobjectif de cette dcision ?
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2012-
2013
Article
Comment Danone va sy prendre pour
faire manger du yaourt aux Chinois ?
Le gant franais sest alli un colosse chinois pour partir la
conqute de la Chine. Aux cots du numro un local du lait, il compte
convertir la Chine au yaourt et accentuer ainsi son virage vers le monde
mergent.
Danone stait brl les doigts il y a une poigne dannes en nouant un partenariat local
avec un gant dans les boissons. Lhistoire sest termine en 2009 par un divorce difficile
avec ce groupe Wahaha. On pensait que laventure avait dgot le franais de la Chine.
Et bien pas du tout puisquhier il a annonc son grand retour dans lEmpire du Milieu.
Quelle forme va prendre ce come-back ?
D
anone va sallier avec Cofco, un Mengniu. Mais il y a un ct et plus si
des gants de lagroalimentaire affinits. Les deux groupes vont
en Chine. Cest un colosse public apprendre se connatre et sur le papier
prsent dans plein de domaines. Au ils sont trs complmentaires. Vous avez
dpart ctait un cralier et un dun ct un acteur chinois qui dispose
industriel de lhuile, spcialis dans la de matire premire, de la logistique
production et limport-export. Cest pour la distribution. De lautre vous avez
devenu un groupe gigantesque prsent un groupe franais qui a des marques
dans le chocolat, lalimentation en fortes, un savoir-faire dans linnovation
gnral. Cest le partenaire chinois de et le marketing. On voit souvent les
Coca-Cola mais cest un groupe diversifi chinois comme des casseurs de prix, un
qui a aussi investi dans limmobilier ou pril jaune dont il faudrait se mfier.
le tourisme. Et parmi toutes les activits Mais en Chine, les groupes locaux ont
de ce groupe qui a fait du conglomrat aussi besoin dallis occidentaux pour se
General Electric son modle, il y a sa diffrencier. Dans ce pays frapp
filiale Mengniu, numro un en Chine en rptition par des scandales
volume comme en valeur dans les alimentaires limage de srieux et de
produits laitiers. Et cest ce gant qui va qualit de Danone sera un plus pour la
crer une socit commune avec socit commune.
Danone. Mais pour Danone qui ne sera quun
Dans un premier temps, quest-ce que petit partenaire, est-ce vraiment un
les deux groupes vont faire deal majeur ?
ensemble ? Dabord lunion je lai dit pourrait
Au dpart Danone va investir 325 voluer dans le temps ensuite ce deal est
millions deuros pour prendre 20% trs symbolique du futur visage de
dune socit commune cre avec Danone. Le groupe dirig par Franck
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Riboud a commenc son histoire en le quatrime march alors que le groupe

France et en Espagne. Ctait un groupe ny vend pour linstant pratiquement
trs europen. Cest devenu un groupe que des aliments pour bb, des petits
prsent ensuite aux Etats-Unis. Mais pots, du lait en poudre et de leau. Avec
aujourdhui, lessentiel du chiffre laddition du business du frais, la Chine
daffaires et de la croissance sont pourrait un jour dpasser la France.
raliss dans les pays mergents. Cest Ce nouveau visage de Danone, plus
en Chine, en Turquie, en Russie, en asiatique ou russe queuropen va peser
Indonsie et ailleurs que le groupe sur les effectifs et les structures de
ralise 60% de ses revenus. Et l, la management en Europe. Le groupe
croissance est deux chiffres et les prserve ses usines, sa capacit de
marges sont aussi bonnes que dans les production mais a besoin de faire des
pays matures. Les Chinois mangent conomies pour se redployer l o est
aujourdhui 2 kilo de yaourt par an en la croissance. Et cest dans ses quipes
moyenne. Contre plus de 30 en Europe. europennes dencadrement quil taille.
Il y a donc un vrai potentiel de Les meilleurs lments peuvent
croissance. apprendre le chinois et essayer de se
Dans un deal comme a il ny a que greffer sur cette nouvelle aventure qui
des gagnants ou il y aussi des commence. Les moins bons vont devoir
perdants ? faire leurs valises mais pour dautres
Le premier pays de Danone a nest plus raisons. Danone va se passer deux.
la France, cest la Russie. La Chine cest
DAVID BARROUX | Les Echos, 21/05/2013
- Quel type de dcision prend Danone en salliant au chinois Cofco ?
- Quels sont les motivations de Danone pour ce partenariat?
- Quels sont les risques encourus par Danone ?
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2012-
2013
Article
La stratgie est-elle incompatible avec
les PME ?
Stratgie et PME peuvent, voire doivent tre compatibles dans un
environnement donn. Cette dmarche sera dautant plus justifie si la PME
apprend se connaitre, avec ses forces et ses faiblesses face aux
opportunits et menaces
N oublions pas galement

chaque PME peut avoir sa propre
identit en fonction de son secteur
dappartenance, et de son dirigeant et que ce
sont des personnes et non encore des
que stratgie), sachant prendre des dcisions
logiques (T, le quand de la stratgie) et
logistiques (le comment de la tactique) mais
parfois adaptes aux certaines volonts et
ralits humaines (F, le qui pouvant replacer
machines qui prennent les dcisions, mme le quoi), sachant enfin tre structure (J) mais
dans les grosses structures. Cette galement flexible et ractive (P). Une PME
comprhension pourrait aider le dirigeant de ancre ses acquis davantage sur les fonctions
PME penser autrement pour agir autrement concrtes S et T et laisse parfois intervenir les
avec mthode, sens et recul certaines consultants complmentaires par
occasions, mais aussi bonifier les relations construction, apportant une valeur ajoute en
complmentaires ncessaires mais trop peu terme de temps financ, de rflexion, de
existantes entre structures de tailles mthodologie et surtout dapproche
diffrentes. comparative pouvant mixer coaching et
conseil.
J
e reviendrai la mthodologie
I
pdagogique du MBTI tire des travaux l convient dviter les gnralisations. Au
de Jung, pour comprendre ces identits mme titre que lon ne shabille pas de la
de la PME, leur faon datteindre un objectif, mme faon dans la publicit, lindustrie
ne passant gnralement pas le filtre des ou le conseil, lidentit de la population dune
ralits et des options avant de passer PME travaillant dans la maroquinerie ne
laction. correspondra pas forcment celle dune
PME dans lindustrie. Tout type de
La PME, comme nimporte quelle
personnalit pourra tre prsent dans
organisation, doit marcher sur ses deux pieds,
lentreprise mais on remarquera que dans un
de faon quilibre, connaissant ses forces et
type dactivit dtermin, certains profils
ses prfrences avec comprhension des
apparaissent plutt majoritaires. On pourra
regards diffrents, sachant changer (E) mais
rencontrer soit des salaris plutt idalistes,
aussi penser par elle-mme (I), sachant
artisans ou plutt gardiens avec des quipes
avancer concrtement (S, le quoi de la
qui auront plutt tendance sadapter au
stratgie) mais dans une vision globale et une
changement de faon planifie, organise,
veille permanente (N, le pourquoi de la
avec adaptation ou avec besoin de
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2012-
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maturation. Le leadership devra sadapter ou place des aides pour financer les consultants
tirer la structure en consquence soit de faon en stratgie pour la recherche de vision
persuasive, participative, directive ou comme pour la recherche de partenaires. Au
dlgataire. Le dirigeant de PME, plus proche niveau des institutions europennes, la
de ses troupes devra donc veiller manager Commission a cr, depuis dj quelques
en cohrence sans tre trop loign du profil annes, une charte des PME et un Small
majoritaire. Bien entendu, ceci peut se faire Business Act, assez mconnu en France, qui
instinctivement ou alors plus rapidement avec permet aux PME de mieux se faire valoir et
mthode tre considres auprs des institutions.
C S
ertains innoveront par anticipation, agissant de la balance de collecte
exploration, quand dautres le feront dinformations, la PME est plutt
avec modification ou exprimentation. tactique que stratgique. Elle prfre le
Certains apprendront de faon plutt quoi plutt que le pourquoi , agit les
conceptuelle ou relationnelle quand dautres pieds sur terre (S), porte son attention sur
utiliseront mthode ou pragmatisme. Comme les faits, est raliste, pratique, orient vers le
en management, la stratgie rencontrera plus rsultat, procde par tape, regarde les
ou moins de succs spontan en fonction de exemples qui marchent, naime pas les
ses profils et attitudes. innovations (N) parfois risques. Le marketing
stratgique et la matrice BCG devraient tre
Sagissant de la premire balance de gestion
davantage utiliss par les PME pour se
dnergie (E/I), la PME prfre gnralement,
permettre de nouvelles initiatives pilotes
voire est oblige de se ressourcer avec les
entre investissements et rentabilit. La PME
autres, aller dans les clubs, la CGPME, dans
est par ailleurs accompagne, voire conseille
les rseaux daffaires, les salons pour se faire
globalement par des professions comptables
connaitre. Elle se doit dtre vive, laborer sa
qui ne comprennent que les chiffres et qui ne
pense et sexprimer spontanment. Mais rien
surveillent, souvent justement, que les flux
ne lui empche dtre quilibre pour rentrer
financiers en se dgageant de plus de toute
dans son monde intrieur et agir avec recul en
responsabilit de conseil. Pour la grande
se rappelant que souvent stratgie vaut mieux
entreprise, tout est possible. Elle pourra se
que persvrance avant de passer laction.
lancer dans les concepts, les possibilits, la
Ne peut-elle pas faire moins mais mieux ?
nouveaut, et procdera par coups mais
Sans doute le voudrait elle mais pense quelle
nanmoins avec toujours un regard financier
ne peut se le permettre comme le font ou
des actionnaires. Jincite les uns essayer
pourraient le faire les grandes entreprises
parfois de vivre la vie de lautre et changer
pour viter de devoir grer certaines erreurs,
dattitude dans la mesure du possible, le
faute de temps et dargent. Heureusement les
mieux tant un travail commun et
collectivits, gnralement les rgions, sont l
complmentaire entre structures si rare et
pour organiser par exemple les assises de
pourtant si souhaitable. La force de la PME
lexport o lon retrouve toujours les mmes
sera de pouvoir dcloisonner plus facilement
exemples de coups par coups, et mettent en
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ses diffrentes fonctions pour optimiser son sengouffreront trop vite dans leur ressenti et
fonctionnement ou son dveloppement dvelopperont un superbe outil sans trouver
comme par exemple comprendre leffet de de clients ou tarderont changer. Jai vu sans
levier social pour dynamiser les ventes, ou le juger un exploitant agricole murir sa dcision
rle humain dans les systmes dinformation. de passer au semi-bio pendant 3 ans pour ne
Mais encore faut-il que le dirigeant conserve pas se reprocher son choix en cas dchec et
ou acquiert un quilibre. Sa vision globale parce quil ne ferait pas comme les autres qui
pourra tre un atout pour mieux se restaient dans une logique prouve.
positionner sur une niche, faire de la
Enfin, en terme dorganisation et en
diffrenciation, segmenter ses produits,
contrepartie de sa non srnit financire et
actions ou activits en fonction des ralits
de sa vision court terme, la force dune PME
du march (monopole, monopsone ou
est souvent dtre souple, flexible, adaptable
oligopole). Elle lui permettra aussi de mieux se
tel le voilier avec la petite quille. Mais sans
synchroniser au consultant en stratgie quand
quilibre interne ou externe par un travail en
ce dernier manque le faire en totale
partenariat et en stratgie partage, elle peut
indpendance et puissance de son savoir.
subir avec stress les rgles administratives
Sagissant de la prise de dcision, la PME, contraignantes mais logiques des donneurs
fragile financirement, prfre plutt le dordres tatiques ou industriels de taille
comment et la pense logique (T) que le importante et manquer certains rendez-vous.
qui et le ressenti (F) qui est un risque, au
Prendra-t-elle son rle de victime ou plutt
mme titre que la crativit, mais qui peut
conscience de sa responsabilit pour sortir du
faire la diffrence en terme danticipation et
jeu visant perscuter le donneur dordre, qui
de maturit au-del des chiffres et des
joue certes souvent Schlemiel ou battez-
mthodes prouves. Mais certains chefs
vous alors que la PME peut aussi jouer sans
dentreprise chercheurs ou attach
toi avec MESORE en en redfinissant sa
personnellement leur outils de travail
stratgie ?
Franois Charles
Economiste, Conseil en stratgie et management,
Les Echos, 04/09/2012
- Quelles sont les caractristiques dune PME, voques dans cet article ?
- Quelle est la problmatique pose dans cet article ? Pourquoi ?
- La PME est-elle condamne ladaptation son environnement ?
40
2012-
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DOSSIER 5
LORGANISATION ADMINISTRATIVE
COMMUNICATION
MANAGEMENT
RESSOURCES HUMAINES
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2012-
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Etude de cas
LA STRUCTURE INSTITUTIONNELLE DE BATA
L
'entreprise Bata, dont le sige social est Toronto, emploie 66 000 personnes, et
exploite 6 300 magasins dans 68 pays du monde. Bata vend plus d'un million de
paires de chaussures chaque jour. Dans une industrie qui doit tre au fait des
nouvelles tendances et y ragir rapidement, une entreprise d'une telle taille doit tre
trs sensible aux changements imposs par le march.
Lentreprise a opt pour une division gographique: elle a des divisions en Europe, en
Afrique, en Extrme-Orient et en Amrique du Sud. Chacune de ces divisions est sous
la responsabilit d'un cadre de la rgion. En raison de son caractre international,
Bata est considre comme une socit mondiale, au sens le plus courant du terme,
Elle a procd l'intgration verticale de ses activits de production et de marketing.
Les produits de Bata varient d'une rgion l'autre, selon les dsirs et les besoins de la
population locale. Bata est ainsi devenue une entreprise multirgionale, dont
chaque filiale fonctionne de manire plus ou moins autonome.
Le contexte conomique a beaucoup chang au sein de l'industrie de la chaussure
depuis quelques annes, et Bata fait des pieds et des mains pour tenir tte des
concurrents tels que Reebok International et Nike. Ces dernires font fabriquer leurs
produits dans des pays o la main duvre est bon march -notamment la Core,
Taiwan et la Chine -puis elles les distribuent et les mettent en march partir de leur
sige social. Bata, elle, a des installations manufacturires aux quatre coins du
monde, afin de mieux adapter sa production aux exigences locales. Cette structure
n'a pas permis une intgration harmonieuse de ses activits.
Constatant que des changements s'imposaient, Bata a entrepris une importante
rationalisation de ses structures. Quoique foncirement dcentralise, l'entreprise ait
encore quelques strates en trop au sige social. La premire tape de la refonte a
donc consist aplatir la pyramide: pour permettre l'entreprise de ragir plus
rapidement aux changements du march. Selon Tom Bata Jr., cette restructuration a
entran des amliorations considrables. II note entre autres choses que la prsence
d'un certain nombre de cadres aux bureaux de Toronto tait l'origine d'un
ddoublement des tches et de certains conflits de pouvoir. A la suite de la
restructuration, il y a maintenant un seul niveau de cadres entre la direction et les
gestionnaires dans chacun des pays o Bata a des activits. Ce changement augmente
les responsabilits et l'autorit dvolues aux gestionnaires qui font partie de la
hirarchie. Paralllement, il a entran une diminution du temps que les cadres
suprieurs puissent passer mener leurs campagnes personnelles et tenter
d'imposer leurs ides aux autres membres de la hirarchie. De fait, les quatre cadres
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qui constituent le noyau du sige social international passent de 60 70% de leur

temps l'extrieur du Canada.
Bref, Bata est devenue une socit horizontale: c'est le terme cr par Michael
Porter, de la Harvard Business School, pour dsigner les grandes entreprises qui
doivent concilier des proccupations locales et internationales. Les entreprises
horizontales reposent sur le principe selon lequel les multinationales des dcennies
prcdentes taient trop rigides, trop hirarchises et trop proccupes par les
intrts du sige social. Les entreprises horizontales privilgient la prise de dcisions
latrales et les valeurs communes plutt que la voie hirarchique.
TRAVAIL A FAIRE
1- Selon quelle base Bata est-elle dpartementalise? Quels sont les avantages et
les dsavantages de ce type de structure?
2- Comparez la structure de Bata celle de ses concurrents Nike et Reebok. En
quoi la structure de Bata la dsavantage-t-elle?
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Article
QUAND LE CHEF SOUHAITE ETRE CONTREDIT
Sans des subalternes critiques et affirms, un chef perd ses capacits se
remettre en cause. Il risque ainsi de s'enfoncer dans ses erreurs, jusqu' ce
qu'il soit trop tard.
I
l y a quelques semaines s'est tenue la compte. Les uns s'en accommodent, car les
convention du fonds de Warren Buffett, choses semblent aller plus vite, directement
grand vnement qualifi de au but, sans palabres apparemment inutiles.
Woodstock de la finance . cette D'autres peuvent avoir le sentiment qu'en
occasion, l'oracle d'Omaha a invit son agissant ainsi ils vitent de se laisser
opposant le plus farouche, Doug Kass, prendre dans les jeux politiques de leurs
patron de fonds qui joue la baisse celui de collaborateurs. Toute l'entreprise vit au
Buffett. Kass a pu poser ses questions et rythme des le chef a dit .
exprimer son opinion oppose celle de
Buffett devant tout le monde. Au-del de Le chef doit perdre sa toute-
l'aspect spectaculaire, il est probable que le puissance
vieux sage de la finance livre l'un de ses
secrets : les opinions diffrentes des siennes
Les risques sont connus. D'abord celui de ne
l'intressent, voire mme lui sont
pas remonter les informations qui
indispensables.
pourraient aller l'encontre de la conviction
du chef, donc de le laisser s'enfoncer dans
"Le chef a dit...", fin des dbats ? l'erreur. Ensuite, d'avoir des chefs tellement
habitus ce qu'on ne les contredise pas
Cette anecdote est de nature faire rflchir qu'ils perdent leur capacit douter et se
tous les dirigeants. Certes, chacun d'entre remettre en cause. Progressivement, tout le
eux dclare volontiers qu'il est favorable au monde y trouve son compte. Le chef dans sa
dbat et la contradiction, mais, dans la toute-puissance et les collaborateurs dans
ralit, le chef est rarement contredit. Pis, l'absence de prise de risque. Jusqu'au jour
bien souvent parce qu'il a exprim un o une crise lie une erreur ou au manque
souhait, celui-ci est interprt et mis en de renouvellement et d'ouverture provoque
uvre dans l'ide de lui plaire, mme s'il
son dpart.
s'avre que ce n'est pas adapt au terrain.
Cultiver la remise en cause est une hygine
Progressivement, tous les chefs, s'ils ne de vie comme la pratique d'un sport. Il faut
l'organisent pas, voient s'attnuer les s'y astreindre avec discipline si l'on ne veut
oppositions leurs prises de position. Ils en pas se rouiller.
prennent l'habitude sans mme s'en rendre
Les Echos Par Eric Albert, psychiatre 24/05/2013

Prsident de l'Institut franais d'action contre le stress (IFAS).
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Article
Ces vieilles pratiques de management qui
marchent toujours
Julie Le Bolzer, Les Echos | 23/05/2013
couter ses collaborateurs, les former, les responsabiliser... Il y a plus

d'un sicle, les frres Lumire, Gustave Eiffel et, avant eux, Nicolas
Fouquet avaient dj identifi des leviers de motivation et de
fidlisation. Anne Verms l'illustre avec 3 ouvrages consacrs ces
figures historiques qui ont rvolutionn leur temps, grce un
management de gnie.
Il y a plus d'un sicle, les frres Lumire, Gustave Eiffel et, avant eux, Nicolas Fouquet avaient dj identifi
des leviers de motivation et de fidlisation
Alors que l'on entend partout qu'il faut repenser le management et que
l'avenir de notre conomie passe notamment par l'innovation
managriale, vous fates le choix d'un coup de projecteur sur des
pratiques qui pourraient sembler un peu dates . Pourquoi ?
Les grandes figures du pass Gustave Eiffel, Nicolas Fouquet et les frres Lumire ont
ralis des chefs duvre ou mis au point des inventions qui perdurent encore aujourd'hui
alors qu'ils semblaient l'poque infaisables, totalement chimriques. Analyser les forces
mais aussi les faiblesses de leurs chantiers respectifs peut nous aider comprendre les
dfis de demain. Avec cette collection d'ouvrages, j'ambitionne de crer une passerelle entre
les hommes du pass leaders, btisseurs, entrepreneurs et ceux d'aujourd'hui : comme les
premiers l'ont t auparavant, les seconds sont confronts aujourd'hui des choix et des
dcisions cls. J'ai voulu construire ces livres comme des guides, des recueils de leons utiles
pour le prsent, pour donner ou redonner du sens ce qu'il se passe dans l'entreprise, en
s'inspirant de ce que d'autres ont vcu.
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Qu'est-ce qui a arrt votre choix sur ces 3 figures ?
Chacun, sa manire, a ralis quelque chose d'impossible, en trouvant ce que cherche tout
DRH aujourd'hui : allier la performance individuelle la performance collective.
Commenons par Nicolas Fouquet (1615-1680) et la cration du chteau de Vaux-le-Vicomte.
Il est le surintendant des Finances de Louis XIV, c'est un homme ambitieux et entreprenant,
mais aussi un esprit libre et cratif qui, grce ses mthodes managriales pilote des
potentiels extrmement divers. Ce qui fera dire Charles Le Brun : Que je regrette le
temps o Fouquet nous stimulait ! .
Prenons ensuite l'exemple de Gustave Eiffel et de sa tour, chef d'uvre de technicit et
d'audace qui, l'poque, positionne la France comme un pays innovant capable de faire
reculer les limites du possible. Bien que son projet soit combattu avec virulence et subisse la
pression des dcideurs, des mdias et de l'opinion publique, Eiffel relve le challenge,
en valorisant chaque homme, chaque fonction, chaque ouvrage...
Enfin, arrtons-nous sur l'invention des frres Lumire, le cinmatographe, et leur faon
d'anticiper avec justesse et globalit les besoins d'une socit en pleine mergence : la socit
de consommation. Eux aussi, ils sont parvenus riger l'innovation en business
model et tenir distance la concurrence, en formant de jeunes talents et en fdrant
leurs quipes.
Tout n'est pourtant pas bon chez les anciens. Vous citez d'ailleurs
quelques noms...
En effet, dans chaque ouvrage, j'essaie d'opposer les bonnes pratiques celles qui ont prouv
leurs limites. Prenons par exemple les cas de Louis XIV et de Colbert : ils sont l'oppos de
Fouquet, ils se prennent terriblement au srieux et se rejoignent dans la haine exemplaire
qu'ils vouent Fouquet, ce dilettante efficace et trs professionnel. Colbert se qualifie lui-
mme de buf de labour , capable d'enchaner plus de vingt heures de travail. Il enrage
quand il dcouvre l'aisance, la facilit et l'efficacit de la mthode de Fouquet. Pour Colbert,
un Fouquet que l'on ne voit jamais travailler et qui pourtant accomplit des tours de force
inimaginables est un scandale absolu ! Fouquet, comme souvent les grands leaders, a un
talent : il organise excellemment le travail des autres...
- Expliquez le rapprochement effectu par Anne Verms, entre le management des hommes
appliqu par Fouquet, Eiffel ou les frres lumires et le management moderne.
- Quelles sont les vieilles pratiques dont-il est question dans cet article et Pourquoi elles
marchent toujours ?
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DOSSIER 6
EVOLUTION ET DYNAMIQUE DES

STRUCTURES ORGANISATIONNELLES
DOCUMENTS DE SYNTHESES : LESSENTIEL

Lorganigramme : Qui ? Quand ? O ? pourquoi ? Comment ?
APPLICATIONS
Les modles de Williamson
Une ncessaire diffrenciation
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Doc 1 LORGANIGRAMME
Lessentiel
Un organigramme met en vidence les diffrentes fonctions de leurs liaisons. Il
montre le rle de chacun dans lentreprise.
DEFINITION
Un organigramme est la reprsentation graphique de la structure dun organisme, dun
tablissement ou dun service avec ses divers lments et leurs relations.
Selon les organigrammes, on trouvera :
- les noms des services,
- les noms des services avec leurs responsables,
- les noms des services avec leurs responsables ainsi que la profession des personnes y
travaillant,
- les noms des services avec leurs responsables, ainsi que le nom et la profession des
personnes y travaillant.
La richesse des renseignements dpendra de la complexit de lorganigramme et de ses
destinataires.
DIFFERENTS TYPES DE RELATIONS

Diffrents types de relations vont figurer :
- Relations hirarchiques (relations dautorit) qui permettent la transmission des
ordres, en traits pleins ;
- Relations fonctionnelles (lies aux activits exerces) qui permettent la transmission
des informations, le travail en groupe..., en pointills ;
DIFFERENTS TYPES DE STRUCTURE :

Diffrents type de structure peuvent exister :
- La structure hirarchique : o les ordres suivent la voie hirarchique ;
- La structure fonctionnelle qui repose sur une spcialisation des fonctions ;
- La structure hirarchico-fonctionnelle qui combine les deux prcdentes ;
- La structure divisionnelle o le dcoupage est fait par activits, produits, marchs ;
- La structure matricielle qui combine les structures fonctionnelle et divisionnelle.
DIFFERENTES FORMES DORGANIGRAMME3
- LORGANIGRAMME EN PYRAMIDE
Cest lorganigramme le plus utilis. Les lments ayant le mme niveau sont sur une mme
ligne horizontale, le niveau le plus lev est en haut.
3
Lire et raliser des organigrammes, document ralis par CNRSMS en collaboration avec Primitiva Santos,
professeur de SMS et membre du Rseau Nationa Ressources. Edition du 2O/06/2001
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Variante possible (surtout pour pallier le manque de place) :
- LORGANIGRAMME EN ARBRE
Les lments de mme niveau hirarchique sont sur la mme ligne verticale ; le plus lev
est gauche.
- LORGANIGRAMME REPLIE
Il associe la prsentation de lorganigramme en pyramide et de lorganigramme en arbre ; les
cartouches sont dcals du haut vers le bas et de gauche droite.
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LORGANIGRAMME Lessentiel
QUI ;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;; ;;;;;;;;;
QUI LELABORE ?
Dans les grandes organisations (Conseil Gnral, Centres hospitaliers...), les organigrammes
sont labors par la DRH (Direction des Ressources Humaines) en collaboration avec le
service Communication si celui-ci existe. Dans les tablissements de plus petite taille, le
Directeur peut sen charger.
QUI INTERESSE-T-IL ?
Lorganigramme dun tablissement ou dun service intresse :
- le personnel (communication interne)
- les usagers (communication externe)
- partenaires (communication externe).
POURQUOI ;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
QUELLE EST L'UTILITE DUN ORGANIGRAMME ?
Pour le personnel :
Il permet de se situer, de savoir qui fait quoi, qui dpend de qui, et ainsi damliorer
lefficacit du travail.
Laccueil des personnes nouvellement embauches dans les tablissements dune certaine
taille prvoit souvent la distribution et le commentaire de lorganigramme gnral et de
lorganigramme dtaill du service daffectation. Cest un moyen de communication interne.
Pour la Direction de ltablissement :

Il peut tre un moyen danalyse car il peut faire apparatre des dysfonctionnements et inciter
une meilleure organisation.
Pour les usagers ou les partenaires :

Il permet de connatre les diffrents services et personnes de ltablissement, de les situer
les uns par rapport aux autres et ainsi de sadresser au service le plus appropri. Cest un
moyen de communication externe.
Lorganigramme dtaill de chaque service nest pas souvent diffus lextrieur de
ltablissement, il intresse davantage le personnel.
Cependant, il faut savoir que, en marge de lorganisation officielle transcrite

dans lorganigramme, d'autres relations sinstallent, variant selon les
personnalits, les habitudes...qui peuvent court-circuiter les relations
officielles.
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QUAND
QUAND ELABORE-TON UN ORGANIGRAMME ?
Lorganigramme labor lors de la cration de la structure doit ensuite tre mis jour
chaque rorganisation. La date de mise jour doit donc figurer.
O.
OU TROUVER LORGANIGRAMME DUN ETABLISSEMENT ?
Il peut tre demand la Direction des Ressources Humaines (DRH) ou au service
Communication ou auprs du Directeur de ltablissement.
On peut parfois le trouver dans des livrets daccueil, des brochures dinformations, ... relatifs
ltablissement.
Certaines organisations le font imprimer dans les agendas utiliss par leur personnel ou
leurs partenaires et laffichent sur leur site Internet.
COMMENT
COMMENT LIRE UN ORGANIGRAMME ?
Le mode de lecture varie selon le type dorganigramme.
La lecture se fait :
soit de haut en bas
- les organes les plus levs sont placs en haut,
- les organes placs sur la mme ligne sont alors de mme niveau hirarchique,
soit de gauche droite
- les organes les plus levs sont gauche,
- les organes aligns verticalement sont de mme niveau hirarchique
soit de haut en bas et de gauche droite (exemple : dans lorganigramme repli).
Les diffrents lments sont situs dans des rectangles appels cartouches.
La signification des traits reliant les diffrents organes sera lue dans la lgende. En labsence
de celle-ci, il est convenu que les liaisons hirarchiques figurent en traits pleins et les liaisons
fonctionnelles en pointills.
Lors de la lecture, il faut se poser les questions suivantes :
- quelle est linstitution ou le service reprsent ?
- quelle est la date de cette information ?
- quels sont les diffrents services ? Existent-ils des niveaux gographiques diffrents ?
- quelles sont les liaisons hirarchiques ? Fonctionnelles ?
- qui a un pouvoir hirarchique ? Sur qui ?
- quelles sont les personnes situes au mme niveau ?
- quels sont les effectifs ?
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Doc2 Les modles de Williamson

Toute organisation doit justifier son existence, en recherchant une efficacit maximale
dans son monde de communication, tout en rduisant ses cots de coordination. Selon cette
optique, O. Williamson distingue deux modles principaux de forme dorganisation.
La forme la plus simple est la structure unifie dorganisation deviennent plus importants que
(forme U). Lentreprise est un tout la hirarchie les cots de transaction.
est domine par un chef et se dveloppe comme La forme M pour multidivisionnelle consiste
un systme de fodalit, sous lautorit du dterminer des niveaux intermdiaires de
patron . La concentration de linformation et hirarchie et donc un contrle plusieurs tages
la rpartition du travail sont fortement de la discipline du travail.
centralis du haut vers le bas et permettent Chaque unit se comporte comme une firme
dconomiser fortement sur les cots ayant la responsabilit de son objectif (centre de
dorganisation. profit). On diminuant les transferts
Cette structure est trs efficace tant que dinformations, on diminue dautant les cots
lentreprise reste de taille modeste. Par contre, dorganisation. On oblige dautre part
lorsque la taille augmente, la quantit responsabiliser dautres niveaux de production
dinformation faire remonter est croissante. Le pour la ralisation de leurs objectifs, ce qui
systme centralis narrive pas intgr toutes encourage lefficacit collective par lintrt
les donnes. Il y a un dfaut de contrle effectif. personnel et non par la contrainte. La
Il en rsulte un manque dincitation qui exacerbe surveillance et le contrle sont dcentraliss
lopportunisme et la d-responsabilit des donc plus effectifs, mme sils sont plus coteux.
lments infrieurs de la hirarchie. In fine, on Reste alors mesurer la coordination entre les
assiste une diminution de lefficacit. Les cots diffrentes units de lentreprise.
P-Y Gomez. Le gouvernement dentreprise.
InterEditions. 1996
La forme U
DIRECTION
Marketing (M) Production (P) Finance (F)
La forme M
DIRECTION
Staff
Division A Division B Division C
MPF MPF MPF
- Quels sont les avantages et inconvnients de la forme unitaire ?

- Pourquoi la forme U devient-elle moins efficace mesure que la taille de la firme augmente
- Quel est lintrt de la forme M ?
- Quels sont les risques de la forme multidivisionnelle ?
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Doc 3 Une ncessaire diffrenciation

Les diverses units qui constituent une organisation entretiennent des relations
diffrentes avec lenvironnement. Afin de rester en phase avec ce dernier, elles ne
peuvent fonctionner de la mme manire, do la notion de diffrenciation.
A
titre dillustration, le Startegor dutiliser pour les commerciaux le mode
voque le cas dune compagnie dorganisation du travail des rdacteur de
dassurance-vie et examine celui de contrats (mme horaire fixe, mme
deux de ses diffrentes units : le service de hirarchie lourde, mme procdures rigides,
gestion des contrat et le service de mme mesures de performance), le risque
commercialisation. est lev de voir lefficacit commerciale
Le service de gestion de contrat a pour chuter. Rciproquement, si lon adoptait
fonction de btir des contrats dassurance pour les rdacteurs de contrats le mode
standards partir de nomes techniques bien dorganisation en vigueur chez les
dfinies et dinformations fournies par les commerciaux, leur rendement baisserait
dmarcheurs. Son environnement selon toute probabilit. ()
spcifique prsente une trs grande stabilit Or la diffrenciation accroit les difficults de
car la lgislation en matire de gestion des communication. Elle favorise et accentue
contrats volue trs peu sur une courte des tendances centrifuge plus une
priode. Le travail y est rgi par des entreprise est diffrencie, plus il devient
procdures prcises. Les employs difficile de faire collaborer les diffrentes
travaillent suivants des horaires fixes. Les sous-units car chacune delle a tendance
objectifs sont les mme pour tous : le interprter la ralit travers ses propres
respect des normes techniques et dun codes. ()
niveau dtermin de rendement. Paralllement la diffrenciation, il faut
De son ct le service de commercialisation, mettre en place des mcanismes de
a pour fonction de raliser des ventes. La coordination qui vont permettre aux
clientle est constitue de particuliers que diffrents membres, groupes ou sous-units
lon contacte en dehors des heures de de lorganisation, duvrer dans le mme
bureau. Lenvironnement spcifique de ce sens. Cest ce que Lawrence et Lorsh
service est trs instable, par exemple, il appellent intgration . Ainsi, la ncessaire
existe une trs grande variabilit dans les diffrenciation appelle-t-elle la non moins
comportements des clients ou des actions ncessaire intgration. Le besoin
de la concurrence. Les dmarcheurs sont dintgration est dautant plus lev que la
rarement en contact entre eux. diffrenciation est forte.
La ncessit de diffrencier les deux
services est vidente. Si lon saviser
A.Mbengue, le fonctionnement dual des organisations
In revue franaise de gestion, n114, juin-juillet 1998
- Quelle est la caractristique principale de lenvironnement dans lequel volue le

service gestion des contrats ?
- Quelle est la caractristique principale de lenvironnement dans lequel volue le
service commercial ?
- Expliquez la notion de diffrenciation.
- Pourquoi faut-il aussi mettre en place des mcanismes dintgration ?
- En dduire sil existe une structure universelle. Justifiez votre rponse.
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DOSSIER 7
GOUVERNANCE DENTREPRISE
ETHIQUE DES AFFAIRES
RESPONSABILITE SOCIETALE
DE LENTREPRISE
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DOC 1 Qu'est-ce que la Gouvernance ? Lessentiel

Depuis une bonne dcennie, le terme de gouvernance, vocable de l'ancien vocabulaire
franais revenu par l'anglais Gouvernance est de plus en plus souvent cit. Que se cache-t-
il donc derrire ce concept particulirement important ?
Les principes de gouvernance dclins l'entreprise

La mise en uvre de la gouvernance dans l'entreprise permet de garantir un processus
durable et efficace de cration de valeurs conforme l'ensemble des parties-prenantes
internes et externes et en respect des rglements lgaux, des statuts internes et des
principes thiques. Cette phrase introductive est un peu lourde il est vrai, mais le projet n'est
pas simple.
Enjeux & missions de la gouvernance d'entreprise

Les enjeux de la gouvernance
Les enjeux de la gouvernance d'entreprise sont bien d'amliorer la performance au sens de
chacune des parties prenantes, tout en respectant la lettre les rglements officiels, normes
et statuts tablis pour mettre en uvre ladite gouvernance dans l'entreprise.
Les Missions de la gouvernance d'entreprise
Lorsque la gouvernance d'entreprise est correctement tablie et pleinement oprationnelle,
son rle et ses missions commencent ds l'laboration du cadre de conception stratgique.
Les rgles fondamentales de la gouvernance d'entreprise
La transparence est le premier principe fondateur. La notion du secret,
soigneusement cultive dans les entreprises, et les filtres informationnels
dformants sont les creusets de la rumeur. Ce n'est pas ainsi que l'on fonctionne.
Chaque acteur de l'entreprise a droit une information complte et jour.
La mise en place d'un processus dcisionnel parfaitement efficace, assurant
chaque acteur les pouvoirs et les informations afin d'agir son niveau, est le
deuxime principe fondateur.
La mise en uvre d'un systme d'valuation de la performance suffisamment
complet afin d'apprhender synthtiquement la performance, c'est--dire dans
globalit et dans ses dtails, est bien le troisime principe fondateur.
Enfin, un pilotage propre la gouvernance elle-mme afin d'en assurer un
fonctionnement conforme et durable, accompagn d'audit d'efficacit garantissant
la cration de valeur dans la dure, est le quatrime principe fondateur.
Pourquoi la gouvernance d'entreprise est-elle incontournable ?

Qu'est-ce que la gouvernance d'entreprise ou Corporate Governance ? Pourquoi est-elle
dsormais indispensable ?4
4
Pour bien apprcier l'urgence de la mise ne place d'une gouvernance et comprendre l'origine des lois
Sarbanes Oxley et des normes comptables IAS-IFRS, l'affaire Enron est incontournable.
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Responsabilit Socitale de l'Entreprise : ADP5 sengage

DRH : transformez l'exigence RSE en opportunit. Dmatrialisation,
homognisation... pour une Direction des Ressources Humaines, la responsabilit
socitale peut devenir un levier de progrs.
La dmarche d'ADP en termes de responsabilit sociale

Dclinaison du dveloppement durable lchelle des socits, la responsabilit socitale
dentreprise (RSE) devient un enjeu de plus en plus important au sein des entreprises. Depuis
quelques annes, ADP sy est engag tant auprs de ses collaborateurs que de ses clients. Le groupe
se positionne aujourd'hui comme un acteur responsable et souhaite contribuer la cration de
valeur durable . Pour cela il a mis en place de nombreuses actions internes et externes parmi
lesquelles :
- la signature dune charte dengagement territorial avec la ville de Nanterre o le sige social est
situ. Cette charte a notamment pour but de favoriser linsertion locale des entreprises, de
contribuer au dveloppement durable et damliorer le cadre de vie,
- la dfinition d'objectifs de rduction d'mission de gaz effet de serre, assortis d'1 million
d'euros d'conomies et dune diminution de prs de 500 tonnes quivalent C02 des missions
sans dgrader lenvironnement de travail,
- la ralisation dun bilan carbone sur tous les sites dADP en France,
- la mise en uvre dco-gestes dans le fonctionnement interne de lentreprise (vhicules de
fonction plus propres, attention porte aux dplacements, gestion des imprimantes en
interne).
Dans les prochains mois, la stratgie RSE dADP va progresser dans deux axes majeurs :
- la mise en place dun projet dtiquette carbone dans le cadre des offres de dmatrialisation
des dclarations sociales proposes ses clients,
- la construction dun tableau de bord RSE permettant didentifier les thmes dvelopper
auprs du march ou des collaborateurs.
Une exigence transformer en opportunit pour les DRH
Pour une Direction des Ressources Humaines, la responsabilit socitale dentreprise (RSE) peut
devenir un levier de progrs. En effet, en favorisant la dmatrialisation des processus de gestion
administrative et en rduisant ainsi la consommation de papier, la DRH contribue aux actions
engages pour prserver lenvironnement.
Cette volution lui permet galement dhomogniser et de fluidifier ces mmes processus,
amliorant ainsi la qualit de service rendu en interne.
Enfin, la dmatrialisation diminue les erreurs de saisie et facilite les oprations : cest autant de
temps en plus consacr la gestion des carrires des collaborateurs dans une perspective gagnant-
gagnant.
- Dfinissez la notion de Responsabilit Sociale de lEntreprise (RSE).

- Identifiez dans le document la dmarche de la socit ADP en termes de responsabilit sociale.
- Quel est lenjeu de la RSE pour la socit ADP ?
5
Automatic Data Processing : socit de services en ressources humaines
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GOUVERNANCE
Le say on pay et l'obsession

franaise pour l'galit
Olivier Babeau, professeur, Les Echos | 23/05/2013
Les structures de gouvernance des entreprises peuvent

crer un quilibre entre la valeur cre par ses dirigeants
et la contrepartie verse en change. A l'exemple de
Publicis, qui soumet la rmunration de ses hauts
dirigeants au vote des actionnaires.
Les structures de gouvernance des entreprises peuvent crer un

quilibre entre la valeur cre par ces dirigeants et la
contrepartie verse en change.
Les rmunrations leves de certains productivit. Les trs hautes

dirigeants sont devenues aux yeux de rmunrations des sportifs ou des
l'opinion et des mdias le symbole d'une dirigeants sont alors analysables, dans cette
fracture qui s'aggrave entre les Franais et optique, comme le reflet d'une valeur
leurs lites. Port par une conception produite, quelle que soit sa forme.
absolue de l'exigence d'galit, le Rappelons-nous en effet le principe nonc
gouvernement a jusqu' prsent affich sa par l'article premier de la Dclaration des
prfrence pour l'instauration autoritaire droits de l'homme de 1789 : Les
d'un plafond aussi radical qu'arbitraire - distinctions sociales ne peuvent tre fondes
solution mise en uvre dans les entreprises que sur l'utilit commune , cette dernire
publiques et mme voque dans le priv. Il pouvant tre traduite par la valeur
ne faudrait pas que le projet de loi en faveur conomique ou sociale apporte par le
du say on pay annonc par le travail dont la rmunration est cense
gouvernement repose sur la mme tre la juste contrepartie. Tout le
obsession galisatrice borne. Trouver le problme est que, en pratique, certaines
juste quilibre entre valeur cre et hautes rmunrations semblent non le reflet
contrepartie verse. de la valeur du travail fourni, mais bien
D'un point de vue conomique, le plutt l'effet pervers d'intrts croiss,
plafonnement d'une rmunration apparat les administrateurs se votant
comme une absurdit : l'entreprise rciproquement leur rmunration. La d-
rmunre le travail en fonction de sa corrlation parfois spectaculaire entre les
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revenus et la qualit effective du travail de actionnaires et liait troitement

certains grands patrons semble briser la rmunration et performance. Publicis a
juste quivalence entre utilit sociale et d'ailleurs ritr cette dmarche et annonc
distinction procure par les revenus, et c'est que la rmunration de ses principaux
cela qui cre surtout l'indignation de dirigeants sera soumise l'approbation
l'opinion. Le haut revenu n'est pourtant pas des actionnaires lors de sa prochaine
choquant s'il traduit une valeur assemble gnrale. Cette dmarche
effectivement cre au bnfice de volontaire d'une entreprise en faveur d'un
l'entreprise et de la socit tout entire. say on pay proche des pratiques en
Tout l'enjeu du contrle des rmunrations vigueur au Royaume-Uni ou aux Etats-
est de mettre en place les structures de Unis et sur laquelle les Suisses se sont
gouvernance crant les conditions d'un prononcs en mars dernier pourrait,
quilibre entre valeur cre et souhaitons-le, prfigurer un mouvement
contrepartie verse. Or la pratique a plus vaste de la part d'autres entreprises
prouv que certaines entreprises franaises franaises dsirant instaurer librement plus
sont parfaitement capables de prendre de transparence dans les modes de
librement des dcisions responsables rmunration.
concernant les hautes rmunrations afin de
rtablir une corrlation directe et juste Ce mode de dtermination et la stricte
entre les deux termes de cette quation. soumission des gratifications des critres
de performance exigeants seraient de
Publicis, les rmunrations soumises nature rtablir le lien perdu entre l'
au vote des actionnaires utilit commune apporte par le
travail et la distinction sociale
Un exemple est cet gard emblmatique : confre en change. A travers ce lien,
celui de Publicis, pionnier mconnu d'un c'est aussi la confiance des Franais en
systme plus vertueux de fixation des leurs dirigeants conomiques qui se
rmunrations. La rmunration variable trouverait renforce. Il s'agirait en tout cas
de Maurice Lvy avait curieusement cr la de mesures plus conomiquement efficaces
polmique en 2012 alors mme qu'elle avait et socialement intelligentes qu'un diktat
t entrine par ses actionnaires en 2008. arbitraire sur des hautes rmunrations
Le groupe sollicitait dj l'avis de ses traites de manire indiffrencie.
- Dfinissez la notion de gouvernance dentreprise
- Dans quelle mesure la gouvernance peut-elle constituer un obstacle la cration de valeur par
lentreprise ?
- Quel est lintrt de soumettre la rmunration des dirigeants de lentreprise Publicis au vote des
actionnaires ?
- Commentez lexpression suivante : Trouver le juste quilibre entre valeur cre et contrepartie
verse
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2013
Ethique des affaires
Avec la crise, la corruption se

multiplie dans le business
Les petits cadeaux restent monnaie courante dans le
monde des affaires. Quel que soit le pays concern,
ces pratiques perdurent selon Ernst & Young.
Avec la crise, les actes de corruption se multiplient.

Beaucoup d'entreprises intervenant dans les pays en dveloppement assurent, quelque soit
le pays dans lequel elles travaillent, qu'elles n'ont d'autres choix que de se plier aux
coutumes locales : corruption, fraude ou petits arrangements. De fait, ces pratiques
perdurent et semblent souvent incontournables. L'enqute mene par Ernst & Young
auprs de 3.000 professionnels de multinationales installes dans 36 pays en Europe,
Moyen-Orient, Inde et Afrique (Emia) permet la fois de quantifier ces pratiques et de voir
qu'elles ne sont pas exclusivement rserves aux marchs mergents. Ainsi, pas moins de
57 % des personnes interroges pensent que la corruption est largement rpandue, la
proportion monte 67 % lorsque l'on ne prend en compte que les seuls pays mergents.
Mais ils sont tout de mme 27 % tre confronts ce type de comportement en France.
Le "petit cadeau" pour dcrocher un contrat
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T
ous marchs confondus, la forme Les directeurs financiers font de la
de corruption la plus courante gonflette
(17 % ) reste le petit cadeau ou
le service personnel. Plus inattendu, cette Le danger de cette course la
pratique fait quasiment jeu gal avec le performance, c'est qu'elle pousse les
dessous-de-table, qui prend souvent la firmes gonfler leurs rsultats dans des
forme de versements en liquide (16 %). proportions importantes et pas seulement
Ces deux moyens d'arrondir les relations dans les marchs mergents. Ils sont ainsi
d'affaires sont plus rpandus que le 61 % enjoliver leur performance en
voyage d'agrment ou toute autre forme Espagne, 46 % en Grce, 61 % en Russie
de loisir offert (13 % ). Quant savoir si ou encore 54 % en Inde. Au total, et alors
ces gestes destins faciliter l'obtention que 20 % des rpondants ont constat des
d'un march sont appels disparatre, il irrgularits financires dans leur
y a tout lieu d'en douter. entreprise, ils sont 38 % reconnatre que
Tous les moyens sont bons pour les performances financires de leur bilan
dcrocher un contrat un moment o la sont survalues. Par comparaison, en
pression exerce sur les entreprises pour France, ce pourcentage ne s'lve qu'
tenir leurs objectifs de croissance et sortir 16 %, un taux comparable celui de la
des rsultats en phase avec les attentes Suisse ou de la Sude.
des actionnaires ne cesse Dans un tel contexte, les politiques
d'augmenter. Pas moins de 60 % des anticorruption mises en place par les
dirigeants interrogs estiment mme que groupes se rvlent bien inefficaces. Elles
ces contraintes vont s'accentuer encore le sont d'autant plus qu'un rpondant sur
dans les mois venir. Dans certains pays six estime qu'un programme anti-
comme l'Irlande, ils sont 80 % subir corruption nuit leur comptitivit et que
cette pression, 75 % au Nigeria ou encore 50 % constatent tout simplement que ces
79 % en Afrique du Sud comme au Kenya. programmes ne sont pas adapts aux
En Inde, ils ont rpondu positivement enjeux de leur mtier.
74 %.
Les Echos, Michel De Grandi, | 17/05/2013
- Qua rvl lenqute mene par Ernst & Young

- Quelles sont les diffrentes formes de corruption possibles
- Comment expliquer lintitul de cet article ?
- Daprs vous, un programme anti-corruption peut-il amliorer lthique des affaires
notamment dans les pays en dveloppement ?
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FICHES DE LECTURE
FICHE 1 : Comment russir un expos ?

FICHE 2 : Exploiter un texte conomique
FICHE 3 : Construire un dveloppement structur
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Comment russir un expos ? FICHE 1
TRANSFORMER UNE SOURCE DANGOISSE EN SOURCE DE POINTS BONUS!

Prendre la parole en public, cest une source dangoisse pour nombre dentre nous, et cela
quon soit au collge, au lyce, la facult, en master ou en entreprise. Peur de se sentir
jug, peur du ridicule, peur de se dvoiler tout simplement et cela mme (ou s urtout)
devant les copains de classe. Cependant, noublions pas que les soutenances de rapports de
stages ou les soutenances de PFE seront dans quelques annes ou quelques mois. Lexpos
cest donc une chance de briller et aussi un entranement super. Donc on se lance dans la
matrise de loral en intgrant ces petites astuces.
LA PREPARATION : RECHERCHER ET UTILISER LES DOCUMENTS

Avant toute chose, un expos, quest-ce que cest ? Une rponse claire, prcise, illustre et
orale. On vous demandera peut-tre de rpondre une question, dinformer ou de
convaincre. Avant toute chose, on ne le rptera jamais assez, cherchez la problmatique, la
fameuse problmatique. Ouvrez votre esprit, lchez vos ides et envisagez le sujet dans son
ensemble. Par exemple, le rle du ptrole dans la socit du XXe sicle doit senvisager sous
son aspect historique, social, conomique, gopolitique, technique.
Ensuite, pour que lexpos soit intressant pour les autres et pour vous, lancez-vous dans
la recherche documentaire. Mais pour bien la mener pensez ces quelques rgles qui
permettent de ne pas se retrouver noy par 500 000 documents.
=> On commence par le classique : encyclopdies, pour bien cerner le sujet et noter les
mots cls.
=> Les documents concernant le sujet (ou la problmatique) : La bibliothque de l'ISET est
lendroit propice la recherche de documents, douvrages, de revues scientifiques, etc. Les
photocopier tout de suite est plus efficace :
-Il faudra pour ce faire consulter les documents sur place (il faudra donc prvoir le temps
ncessaire la consultation des documents).
-Prenez le temps de lire les tables des matires, les plans, les sommaires ou autres lments
vous permettant de reprer les informations que vous recherchez.
-Vous pouvez vous faire aider par le ou la documentaliste.
=> lnternet : La recherche sur Internet constitue un moyen trs efficace pour la collecte
dinformations, mais il faudra savoir la faire :
-Il faut connatre les diffrents moteurs de recherche. Le plus efficace et le plus utiliss cest
GOOGLE : il vous permettra, en mettant les bon Mots Cls de trouver les meilleurs sites ;
-Nhsitez pas aller sur les sites perso que peut vous indiquer votre moteur de
recherche : raliss par des tudiants ou des professeurs, ils peuvent vous aider.
-Des sites comme Wikipedia, doc-tudiants.fr, marketing tudiant, etc.
LISEZ ET CLASSEZ AU FUR ET A MESURE :

Au dpart, la grande tendance est dimprimer et de photocopier tout ce qui semble toucher
au sujet de prs ou de loin. Cest rassurant de voir la pile augmenter mais on finit par se
sentir noy. Donc on lit, on note en haut de la feuille lorigine du document. Prenez ensuite
votre surligneur et soulignez ce qui vous intresse particulirement et TOUT DE SUITE. A
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ct, sur une feuille ou un cahier rserv cet effet (plus sr que la feuille volante), notez les
grandes ides qui se dgagent. Essayez de classer vos photocopies et impressions dans des
chemises de couleur qui abordent les grands thmes que vous voyez apparatre, cela vous
aidera au moment de la rdaction du plan.
LE PLAN, TOUJOURS ET ENCORE INDISPENSABLE

Vous pouvez maintenant grouper vos donnes par thmes et les hirarchiser pour
construire votre plan.
POUR LA REDACTION, ECRIRE LE MOINS POSSIBLE !

Pour un expos, on vite dcrire Pourquoi ? Parce que si vous notez tout, vous serez
tents dapprendre par cur et l, un travail de titan vous attend. Ou bien vous allez
lire au lieu dexposer oralement vos arguments, et votre auditoire va sombrer dans un
profond sommeil.
=> Vous aurez donc :

- rdiger le plan dtaill : Les diffrentes parties dtailles : Chapitres, sections, sous-
section, etc.
- mettre le sujet dans son cadre (autrement dit introduire le sujet)
-exposez la problmatique (si vous traitez un sujet) et expliquez la manire avec laquelle
vous avez dcid dy rpondre
- mettre dune manire sommaire les lments principaux de votre expos (surtout pas
de paragraphe) sous forme de grande ligne.
- mettre en relief les exemples et les enchanements entre parties
- conclure en rcapitulant sous forme de points regroupant les ides principales.
=> Le reste doit tre dans votre tte !
LES PLUS QUI DECOIFFENT Si vous navez pas la possibilit dutiliser

Vidos, transparents, croquis, posters, la technologie (rtro ou
dessins, musiques mme, usez de ces vidoprojecteur), pensez aux panneaux
plus qui vont animer votre discours en en carton ( trouver en papeterie) sur
vrifiant quand mme avant que vous lesquels vous aurez coll des
aurez tout le matriel ncessaire. illustrations, des photos, des schmas
Noubliez pas de faire vos branchements Pensez agrandir suffisamment vos
et de vrifier le fonctionnement 10 images ou faites passer dans les rangs !
minutes avant lentre en classe. Au cas Ils seront une aide prcieuse pour
o, vous pouvez toujours prvoir la illustrer vos arguments, intresser votre
version papier. auditoire et vous rassurer.
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QUELQUES CONSEILS POUR PRENDRE LA PAROLE EN PUBLIC
Regarder votre public et tout Notez, montrez

votre public Le tableau est vous. Cest vous le
Ne plongez pas le nez sur vos prof (enfin presque), profitez-en :
notes, ni le bout de vos chaussures. crivez, dessinez ! Prenez vos
Regardez votre public, en veillant images, montrez, commentez.
regarder tout le monde et pas Donnez de la vie votre expos.
seulement le prof !
Marchez, bougezsans leur
Parlez haut et clair donner le tournis!
Sans hurler, posez bien votre voix : il
sagit de vous faire entendre jusquau Vous avez le droit de parler avec
fond de la classe. Veillez mettre de vos mains, de vous dplacer, de
lintonation dans vos phrases : montez, marcher. Sans faire les cent pas
descendez comme lorsque vous parlez non plus, bien sr. Faites juste
vos copains et que vous avez envie de attention aux tics de langage (
convaincre. Une voix monocorde est bien entendu rpt cinquante
soporifique.
fois, cest fatigant) et aux tics de
Suivez votre guide, le plan ! trac (je frappe dans mes mains,
je me gratte loreille gauche,)
Improvisation interdite ! Lancez
lexpos avec votre introduction Et REPETEZ !!!
rdige (pour vous rassurer et
donner les grandes lignes de votre Devant un miroir ou un(e) ami(e),
plan). Jetez un coup dil de temps ou vos parents mme. Au moins
en temps sur vos notes si besoin et une fois lensemble pour vous
sur votre montre pour surveiller minuter et trois quatre fois
lheure. Noubliez pas sous le coup lintroduction. Vous avez un peu le
de lmotion vos effets-surprises : trac avant dentrer en classe ?
vous seriez trs nerv davoir Respirez fond plusieurs fois,
oubli le poster qui vous a pris videz vos poumons, noyez-les
deux heures de travail ! dair et souriez!
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Exploitation dun texte conomique Fiche 2
La lecture dun texte se ralise en deux tapes : le reprage de lenvironnement puis la

lecture et la comprhension du texte
REPERER LENVIRONNEMENT DU TEXTE AVANT LA LECTURE :
Le titre, la source et la date peuvent fournir des indications utiles et intressantes :
- Le titre du document : il rvle le phnomne tudi ou un lment important de
ltude.
- La source : elle indique lauteur et le nom du journal ou de la revu ou de lditeur (et
donc les tendances conomiques quil reprsente.
- La date : elle permet de dterminer lactualit de larticle et de le situer
historiquement
LIRE ET COMPRENDRE LE TEXTE
- Reprer lide principale de chaque paragraphe :
lecture paragraphe par paragraphe
Chaque paragraphe doit contenir une ide principale et une seule quil
convient de reprer.
Cette ide principale peut tre complte par une argumentation qui la
dmontre, et / ou des exemples qui lillustrent.
Certains termes (adverbes, conjonctions, etc.) apportent des nuances la
phrase ou indiquent des relations de causes effet essentiels la
comprhension.
Certes : adverbe, souvent suivi de mais qui introduit une opposition ou une
limite lide prcdente.
Pourtant : adverbe qui indique lopposition entre deux ides.
Mme : adverbe signifiant aussi , jusqu .
Dont : Pronom relatif qui permet de faire ressortir un lment significatif dun
ensemble.
Tandis que : locution conjonctive qui marque lopposition.
Donc : conjonction de coordination qui marque la conclusion dun raisonnement
(relation de cause effet.
Car : conjonction de coordination indiquant que lon va noncer la cause.
- Dgager le plan du texte :

Certains paragraphes peuvent tre regroups quant ils cherchent
rpondre une mme question et doivent permettre de dgager le plan du
texte.
Lexistence dune phrase de transition indique le passage dun paragraphe
un autre.
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Construire un dveloppement structur Fiche 3

Sujet
Dans le cadre dun dveloppement structur, vous montrerez les enjeux pour lentreprise de
la gestion des ressources humaine travers les diffrentes modalits de recrutement, de
formation et de rmunration.
Etape I : Lire et comprendre le libell du sujet
1- Souligner les mots cls et en tablir la dfinition : Enjeu, entreprise, gestion des
ressources humaine
2- Encadrer les directives (les verbes daction) : vous montrerez les enjeux
3- Constatez le plan suggr par le sujet et dterminer le ou les problmes abords :
travers les diffrentes modalits de recrutement (1 er problme), de formation (2me
problme) et de rmunration (3 me problme).
Etape II : Choisir un plan et mobiliser ses connaissances
Lidentification des problmes poss dans ce sujet permet de suggrer une structure en trois parties.
Cependant, On rencontre le plus souvent des structures deux parties
Lorganisation du plan ncessite la cration de sous-parties. A ce stade, cest la maitrise des
connaissances (cours, cultures gnrales) qui est value. Il est important de ne pas recopier des
passages entiers du sujet ou des documents prsents en annexes.
Etape III : Construire une introduction
1- Proposer une phrase daccroche (actualit du sujet) :
Aujourdhui, la gestion des ressources humaines devient stratgique. Face un
environnement complexe et mouvant, le personnel devient un facteur cl de succs pour
lentreprise.
2- Dfinir les mots cls :
La GRH, doit concilier deux impratifs. Un impratif quantitatif qui consiste optimiser
lutilisation de la main duvre en misant sur lefficacit, la flexibilit et la productivit, et un
impratif qualitatif se traduisant par lintgration et la motivation du personnel tout en
adoptant leurs qualifications lvolution des mtiers.
3- Situer le problme gnral : reformuler lide gnrale propose par le sujet et situer
la problmatique :
La GRH essaie de combiner un aspect conomique et un aspect social. Dans la comptition
actuelle, lefficacit passe par lassociation du quantitatif et du qualitatif, ce qui ne peut
apparaitre quavec des hommes qualifis, intgrs et impliqu dans lentreprise et dont les
objectifs individuels rejoignent ceux de lentreprise.
4- Annoncer le plan :
Pour lentreprise, les enjeux de la GRH sont nombreux et divers. Nous essaierons de les
explorer travers les fonctions recrutement, formation et enfin de rmunration.
Etape IV : Construire une conclusion
1- Rsumer les ides les plus importantes de lexpos :
Vue limportance du capital humain pour les entreprises dans leurs diversit, une bonne GRH
est devenue un facteur cls de succs pour lentreprise faisant lobjet denjeux considrables
portant, entre autres, sur le recrutement, la formation et la rmunration.
2- Ouvrir des perspectives :
Dans ces conditions, les entreprises doivent concilier lconomique et le social, le besoin de
scurit dans un monde instable, la motivation et la flexibilit quen est-il dans la pratique ?
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REFERENCES UTILES
Ouvrages
Presse Economique
Sites Internet
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2013
OUVRAGES
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dorganisation 1975.
Desrumeaux A. Introduction la gestion des entreprises , Armand Colin 1992
Grenon P-L., Forgues J-F., La gestion des organisations, principes et tendances au

XXIme sicle 2009
Kalika M., Management et TIC , Editions Liaisons
Laudon K., Management des systmes d'information , Editions Pearson
Management stratgique de linformation : de la veille stratgique lintelligence

conomique , Editions Weka 2013
Mintzberg H., Le pouvoir dans les organisations , Editions dorganisation et Agence

dArc, 1896.
Mintzberg H. Structure et dynamique des organisations , ditons dorganisation 2006
Ouchi W.G., Thorie Z, faire face au dfi japonais , Interditions 1982
Porter M. Choix stratgiques et concurrence , Economica 1982
Pascale R-T. et Athos A.G., Le management est-il un art japonais ? , Editions

dorganisation, 1984
Pottier P. Introduction la gestion , Foucher 2001
Stratgor, Politique gnrale dentreprise, Stratgie, Structure, dcision, identit ,

4me dition DUNO
Viot C., Le e-marketing , Editions. Gualino
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2013
PRESSE ECONOMIQUE
- Alternatives conomiques
- Capital
- Entreprendre
- Les chos
- Lconomiste maghrbin
- L'Expansion
- L'Usine nouvelle
- Management
- Tunis Hbdo
WEBOGRAHIE
Sites franais
- alternatives-conomiques.fr Sites tunisiens

- latribune.fr
- letudiant.fr - businessnews.com.tn
- lesEchos.fr - dalilweb.net
- lemonde.fr - espacemanager.com
- managemarket.com - lapresse.tn
- wikipdia.org - leader.com.tn
- leconomiste.com.tn
- kapitalis.com
- webmanagercenter.com
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DES ETUDES DE CAS

PROPOSE PAR LEQUIPE PEDAGOGIQUE MANAGEMENT

Prsentation Gnr ale

DEROULEMENT DES SEANCES DE TP :

CONTENU DE LATELIER MANAGEMENT DE LENTREPRISE :

- Cration de valeur : de la valeur actionnariale vers la valeur partenariale ;

Dossier 2 : MANAGEMENT de lentreprise

Dossier 3 : Les nouvelles tendances en termes de management

Dans ce dossier ltudiant doit rechercher les nouvelles tendances et pratiques

Dossier 4 : La planification et prise de dcision dans lentreprise : les facteurs cls

Dossier5 : Lorganisation Administrative, communication et management des

- Quand le chef souhaite tre contredit ?

Dossier 6 : Evolution et dynamique des structures organisationnelles

DOSSIER 7 : gouvernance dentreprise, Ethique des affaires & RSE:

DUREE ET MODE DEVALUATION :

EXPLORATION DE LENTREPRISE ET DE SON

DOCUMENTS DE SYNTHESE : LESSENTIEL

1 Lentreprise : Cellule Humaine

2 Lentreprise, une unit de rpartition des richesses

pose ainsi la question de la rpartition des

Ventes 100 100

- Consommation en -22 -92

E. Cohen, Dictionnaire de gestion,

3 Le dtail dun menu Big Mac

- Relevez la dfinition de la valeur ajoute ;

Nous avons arrt des critres de slection

- Dcrivez lenvironnement cologique de lentreprise tunisienne ;

5 Sadapter au terrain : Le Yaourt de DANONE

Etats-Unis Russie Chine

LEssentiel du management, n26, avril 1997

APPROCHE ECONOMIQUE DE LENTREPRISE

B- Lentreprise est une unit de rpartition

LAPPROCHE SOCIALE DE LENTREPRISE

B-Lentreprise, centre de dcision autonome

- Le cadre juridique - Les clients

Il simpose lentreprise et Il constitue un moyen daction sur

On distingue ainsi un environnement marchand (le micro-environnement) et un environnement non

LES COMPOSANTES DE LENVIRONNEMENT

Les 9 composantes de lenvironnement

Juridique Economique Commercial

Financiers Sociologique Ecologique

Dmographique Technologique Culturel

II- LES INTERACTIONS ENTREPRISE-ENVIRONNEMENT

A- Adaptation de lentreprise son environnement

B- Action de lentreprise sur son environnement :

Analyse des forces concurrentielles Lessentiel

Prsentation des cinq forces de M. Porter

Obstacles lentre Dtermination de la rivalit

Fournisseur Concurrents du secteur Clients

Pouvoir de ngociation des fournisseurs Pouvoir de ngociation des clients

THEME DE REFLEXION : Le management entre science et art

I- Quelle est la problmatique ? dapprovisionnement ; citons le choix de la

loi de la physique ou de la chimie par mouvances de lenvironnement de

1 Lapproche classique de lentreprise

En descendant de la hirarchie, in trouve En caisse, les cadences sont dfinies par

- Analyser les grands principes de lorganisation de lentreprise selon Taylor ;

3 Lcole des relations humaines

4 Management par la Culture dentreprise, entre

- Dfinir la culture dentreprise

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Doc 1 Les TIC dans lentreprise

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