Allison G.T. "Essence of decision.

explaining the Cuban missile Crisis" Page 1 of 13

LES FICHES DE LECTURE de la Chaire D.S.O.

Rédaction : Victor Labouret

Allison G.T.
"Essence of decision
explaining the Cuban missile Crisis"
Harper Collins Publishers, 1971

Mots-clefs : décisions, actions, rationnel, processus, politique, modèle, Cuba

1. Introduction

1.1 L’auteur et l’écriture du livre*

1.2 Quelle est la question qui fonde le texte ?* 4. Modèle III
1.3 Quelle est la réponse que l’auteur donne à
cette question ?* 4.1 Quelques exemples du modèle III*
1.4 Quels sont les postulats qui sous-tendent le 4.2 Présentation du modèle III*
texte ?*
1.5 Présentation et onomastique* 5. Conclusion

2. Modèle I 5.1 Un résumé*

5.2 Intérêts du livre*
2.1 Quelques exemples du Modèle I* 5.3 Est-ce que la question est toujours
2.2 Le modèle I* d’actualité ?*

3. Modèle II 6. Référence

3.1 Quelques exemples du modèle II*

3.2 Présentation du modèle II*

Introduction
Allison a étudié à partir de trois modèle "la crise des missiles de Cuba de 1962". Son premier
objectif était d’expliquer les trois "décision" de la crise : l’installation des missiles, le blocus,
l’enlèvement des missiles.

Lors de cette crise, les Etats-Unis et l’Union soviétique se sont opposé aux moyens de leur
gouvernement, procédure, et tête Khrouchtchev et Kennedy.

Allison ne propose pas de nouvelles idées théoriques. Il propose une opérationnalisation claire de
trois axes théoriques appliqués à l’organisation : la décision rationnelle, les théories sur
l’organisation issue de H. Simon, J. G. Marche et Cyert, et finalement, les théories politiques de
l’organisation. Il illustre l’opérationnalisation par trois études de cas approfondies (pourquoi les
missiles ont été installés, pourquoi le blocus naval de Cuba, pourquoi les missiles ont été retirés).

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1. L’auteur et l’écriture du livre

Au printemps 1966, des professeurs d’Harvard constituent un groupe de travail sur "la
bureaucratie" et la "politique" ; parmi eux, sans être exhaustif, nous noterons la présence à
l’origine de A. W. Marshall, Richard E. Neustadt et comme visitant la présence de A. O.
Hirshmann, J. L. Bower, M. Crozier (l’information pour écrire cette partie vient essentiellement
de la préface). G. Allison en est le rapporteur (en français dans le texte). À partir, de son travail
de rapporteur, il a écrit ce livre, dont le manuscrit est passé sous les yeux critique d’une bonne
partie des membres du groupe de travail.

Les sources du livre sont d’abord toutes les informations publiques précédemment disponibles.
Allison a ensuite eu des interviews et des conversations avec les plus hauts responsables pendant
la crise (high-level participants in the crisis). Il eut beaucoup d’entretiens avec des personnes qui
ont collecté les mémoires de participants à la crise. Il a aussi collecté de l’information auprès de
participants des niveaux plus modestes dans l’administration américaine.

2. Quelle est la question qui fonde le texte ?

La façon "traditionnelle" de pensée la décision est-elle pertinent ? Ou, par métaphore, le modèle
du général qui prend les décisions est-il pertinent ?

Comment analyser les décisions ? Comment expliquer une décision ? Comment les décisions
sont-elles prises ?

3. Quelle est la réponse que l’auteur donne à cette question ?

Il est impossible d’expliquer les décisions selon un seul paradigme. L’utilisation de trois
paradigmes complémentaires permet de beaucoup travailler sur la décision. Les trois paradigmes
sont les suivants : la décision rationnelle, les processus organisationnels, la politique.

Réduire l’action des organisations à des décisions est insuffisant. La décision comme unité
d’analyse de l’action dans l’organisation est insuffisante ; il faut aussi penser en termes de
processus organisationnels ou bureaucratique et de processus politique.

4. Quels sont les postulats qui sous-tendent le texte ?

Comment présenter les postulats d’un auteur qui utilise trois paradigmes, donc trois jeux de
postulats.

Il croit dans la méthodologie classique en science sociale.

Le livre est d’autant plus intéressant que le modèle théorique et son opérationalisation sont
généralisables. Pendant ces événements relatés dans les études de cas d’Allison, l’engagement du
feu nucléaire s’est avéré être une possibilité. Quand la vie de centaines de millions de personnes
est en jeu, la rationalité devrait être l’unique support pour la prise de décision. Cela est une idée
communément partagée. Par opposition, est-il concevable, de jouer aux dés la survie des habitants
de la terre ? Joue-t-on au poker menteur, le déclenchement du feu nucléaire ? Si le président
Kennedy, si l’administration des Etats-Unis, ainsi que les "joueurs" de l’Union Soviétique avaient
été rationnels une fois dans leur vie, cela n’aurait-il pas dû se passer lors d’enjeu stratégique
nucléaire (Allison, 1971, page 276) ? L’intérêt de son étude de la crise de Cuba repose sur le
postulat que plus les décisions sont importantes, notamment en termes de conséquences, c’est-à-
dire des pertes considérables en vie humaine, plus les décisions devraient être rationnelles.

5. Présentation et onomastique

Par son étude de cas Allison réfute le monopole de la rationalité comme facteur explicatif de la
décision ; la décision comme aboutissement des processus bureaucratiques et la décision comme
fruit d’une négociation sont les deux autres modèles. Il a étudié trois "décisions" importantes dans
le cadre de la crise des missiles de Cuba : l’installation des missiles à Cuba, le blocus naval
américain sur Cuba, le retrait des missiles de Cuba. Pour aucune de ces décisions, un modèle ne
s’est avéré entièrement satisfaisant. Chaque modèle est complémentaire aux deux autres (Allison,
1971, page 258).

Il a proposé trois modèles pour expliquer, analyser la décision. Il a préféré ne pas donner de noms
communs à ses modèles pensant que des noms communs auraient promu la confusion et une
fausse intimité avec les concepts : "To choose names from ordinary language is to promote

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familiarity and to court confusion. Perhaps it is best to think of these models simply as Model I,
Model II, and model III" (Allison 1971, page 5). Il évite ainsi le risque de connotation, et ses
modèles ne sont plus que ce qu’il a mis dedans.

Le modèle I n’est pas "la décision rationnelle" de Simon ou de tel autre économiste. Le modèle I
est ce qu’Allison a défini dans son livre, même s’il a repris largement des théories antérieures. Il
en va de même pour les modèles II et III. Les trois cadres d’analyse qu’il a choisis deviennent
autonomes de la littérature originelle par ce choix de nom.

Dans le modèle I, la décision est faite par un hypothétique acteur rationnel qui prend une
"décision". Dans le modèle II, les processus de l’organisation produisent des décisions. Dans le
modèle III, les joueurs de l’organisation négocient pour prendre des décisions. Nous reprenons la
traduction littérale de "player" terme utilisé par Allison (page 162) ; il réfute le terme acteur parce
qu’il réfute la notion de théâtre avec ses corrélats : de pièces, rôles et acteurs

Les "modèles" ne sont pas proposés comme des vérités absolues ou universelles. Les "modèles"
sont proches d’idéals type de raisonnement. Il n’est pas fait l’hypothèse que l’on puisse trouver
dans la réalité des décisions qui collent parfaitement à un modèle. Mais l’utilisation de ces
modèles doit nous permettre de mesurer des écarts ; ils sont un outil pour comprendre la réalité
(Max Weber, 1971, page 49).

Le premier modèle est la décision rationnelle prise par un acteur.

Le deuxième modèle décrit les décisions comme issues de routines standards. Les grandes
organisations ont des besoins de coordination. Notamment, un gouvernement avec les
administrations qui lui sont reliées composent un ensemble dont chaque unité produit une partie
de ses résultats sans le concours direct des autres unités. Dans ce cadre la standardisation des
routines est impérative (Thompson 1967). Les organisations ont besoin de standardisation pour
survivre. Le modèle de la coordination par les routines n’est pas unique, ni universel ; il est un
type de coordination que les entreprises peuvent utiliser (Mintzberg, 1982). En tant que modèle,
nous ne pouvons pas réfuter l’utilisation de routines standards dans les organisations.

Le troisième modèle propose que les décisions sont le fruit de négociation entre les joueurs.
Certes les négociations entre joueurs sont très importantes au niveau gouvernemental, mais nous
n’avons aucune raison de croire que les joueurs ne négocient pas au sein d’organisation plus
modeste en taille.

L’objectif du modèle I est de proposer un schéma d’étude des actions dans les organisations en
faisant l’hypothèse que l’organisation agit comme un acteur rationnel ; mais ce n’est pas une étude
de l’acteur rationnel et de la décision. Comme les deux autres modèles, le modèle I comporte
certaines imprécisions théoriques (Bendor & Hammond, 1992). L’organisation-acteur a-t-elle
accès à une information complète ou incomplète ? est-elle parfaitement ou imparfaitement
rationnelle ? La distinction n’est pas toujours faite entre la théorie de la décision et la théorie des
jeux (Bendor et Hammond, 1992, page 307). À première vue, dans la pratique, il semble difficile
de faire la différence entre les modèles II et III. Comment faire la différence entre le déterminisme
des procédures (Modèle II), et la force politique que l’on peut tirer de l’utilisation des procédure
(Modèle III). Les phénomènes observés semblent les mêmes, mais l’unité d’analyse est
différentes. Bendor et Hammond (1992, page 314) remettent en cause la construction des
proposition pour le modèle III. Ils doutent aussi que le Président (J.F. Kennedy) ait besoin de
négocier avec ses subordonnés. Ont-ils lu Crozier et Friedberg, Barnard et les autres ? Le livre
d’Allison n’est pas sans reproches, mais les reproches sont d’autant plus fondés que l’on est flou
sur l’unité d’analyse : l’organisation-acteur, l’organisation-processus, l’organisation-politique. Les
trois modèles sont surtout des modèles à vocation pragmatique, pour comprendre les actions
organisationnelles.

Modèle I
1. Quelques exemples du Modèle I

"How do analyst explain the coming of the First World War? According to Hans Morgenthau,
"the First World War had its origins exclusively in the fear of a disturbance of the European
balance of power". In the pre-World War I period, the Triple Entente was a delicate
counterweight to the Triple Alliance. If either bloc could have gained a decisive advantage in the
Balkans, it would have achieved a decisive advantage in the balance of power. "It was this fear,"

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Morgenthau says, "that motivated Austria in July 1914 to settle its accounts with Serbia once and
for all, and that induced Germany to support Austria unconditionally. It was the same fear that
brought Russia to the support of Serbia, and France to the support of Russia". How is
Morgenthau able to resolve this problem so confidently? By imposing the data a "rational
outline"."(Allison, 1971, page 11)

Comprendre l’action en vertu du modèle I revient à proposer des scénarios rationnels expliquant
l’action. Allison remarque que c’est le modèle sous-jacent d’explication en politique
internationale ; il est tellement naturel que l’on l’oublie. Il suffit de lire dans un journal ou à la
radio "La France ne payera pas de rançon pour libérer les otages" pour remarquer que l’on fait du
modèle I, sans le savoir. Est-on sûr que la France agit comme un acteur rationnel ?

"Les Soviétiques ont installé des missiles à Cuba pour les marchander contre les missiles
américains installés en Turquie (à 140 kilomètres de l’Union Soviétique)".

"Les Soviétiques poussaient les Américains à la faute, comme globalement dans le cas de l’affaire
du Canal de Suez, pour pouvoir récupérer en passant Berlin, comme il l’avait fait auparavant
avec la Hongrie."

"Les missiles ont été installés pour protéger Cuba. L’affaire de la Baie des Cochons montrait les
velléités agressives des Etats-Unis à l’égard de Cuba." Etc.

Dans Chacun des exemples, les pays sont présentés agissant comme un acteur rationnel ; les pays
apparaissent jouer aux échecs.

2. Le modèle I

C’est le modèle habituel d’analyse des décisions :

"Professional analyst of foreign affairs as well (as well as ordinary laymen) think about problems
of foreign and military policy in terms of largely implicit conceptual models that have significant
consequences for the content of their thought. (Allison, 1971, page 3 & 4)

Aussi bien les universitaires, que "les hommes de la rue" décrivent les décisions comme le fruit
d’un processus rationnel d’un acteur. Le même schéma aussi est présent pour la description,
l’explication, la prédiction et l’évaluation de la décision.

Reprenons les éléments de la décision rationnelle (d’après March 1988). Un joueur a des
préférences qui lui permettent de définir des objectifs. Il a des modèles de causalité qui définissent
des scénarios. Il évalue les scénarios et prend une décision. Ce modèle est résumé par le
diagramme suivant.

C’est l’optimisation d’une fonction de décision. Le choix est fait parce que c’est le meilleur
moyen d’atteindre un but :

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"Each assumes that the actor is a national government. Each assumes that the action is chosen as
a calculated solution to a strategic problem. For each, explanation consists of showing what goal
the government was pursuing when it acted and how the action was a reasonable choice, given
the nation’s objective. … To explain an occurrence in foreign policy simply means to show how
the government could have rationally chosen that action" (Allison, 1971, page 13).

Pour Allison, le modèle I est surtout un modèle d’analyse qu’un modèle pratiqué.

"Decision presupposes a decider and choice among alternatives with reference to some goal.
Policy means the realization in a number of particular instances of some agent’s objectives. These
concepts identify phenomena as actions performed by purposeful agents. This identification
involves a simple extension of the pervasive everyday assumption that what human being do is at
least "intendedly rational," as an assumption fundamental to most understanding of human
behavior" (Allison, 1971, page 28)

Allison ne prétend pas que les décisions se prennent ainsi. Il connaît même les nombreux écrits
sur ce modèle, y compris ceux qui le modifient, l’améliorent ou le contestent. Notamment, il
n’ignore pas Herbert Simon (1957) (Allison 1971, page 299, note 11). Même si les décisions sont
rationnelles, la rationalité est limitée. Il retient ce modèle non seulement, pour le réfuter en tant
que théorie suffisante, mais aussi parce qu’il est communément utilisé.

Le modèle I semble si naturel, que la définition de l’unité d’analyse semble dans un premier temps
surprenante ; par différence, avec le développement des modèles II et III, l’unité d’analyse du
modèle I apparaîtra significative. Dans le modèle I, l’unité d’analyse de la décision est l’action de
l’organisation en tant que choix (Allison, 1971, pages 32 et suivantes). L’entreprise choisit
l’action qui maximise ses buts stratégiques. La décision est la réponse à un problème stratégique.

Le fait remarquable de cette unité d’analyse est que "l’organisation" fasse des choix. Il est évident
pour le laïc (Selon l’expression d’Allison) que l’organisation est un être rationnel qui prend des
décisions. Le postulat sous-jacent à cette unité d’analyse est la personnification de l’organisation.
Par exemple, il suffit de se rappeler que c’est l’exécutant qui fait le choix ultime et non pas le
manager (Barnard, 1958, page 233), pour comprendre combien la personnification de
l’organisation est un postulat.

L’organisation est alors perçue comme un acteur monolithique. L’acteur a un but, un ensemble
d’options prédéfinies, et une estimation des conséquences de chaque alternative.

L’action consiste à résoudre un problème stratégique posé à l’organisation.

Le choix est fait selon le modèle cité ci-dessus et les composantes en jeu sont : buts, alternatives,
conséquences et évaluation, choix.

Dans ce modèle, la proposition suivante est logique : "Le choix fait est un choix radical par
opposition à une suite de choix incrémentaux". À chaque choix, l’acteur refait tout le processus de
décision (objectifs, options, conséquences, évaluation), et il fait un choix absolu ; son choix est
dicté par "l’optimum trouvé" de sa fonction d’évaluation économique. Il peut éventuellement tout
remettre à zéro ; c’est ce que Allison appèle l’effet de substitution.

Pour comprendre l’action, il faut arriver à l’interpréter comme un choix fait en fonction
d’objectifs.

Modèle II
1. Quelques exemples du modèle II

Les routines des organisations déterminent les comportements. Voilà, comment sur le terrain, les
services de renseignements américains n’ont pas su voir venir les Japonais en 1941.

"On December 7, 1941, what was Army intelligence in Hawaii prepared to do? A single scenario-
the prevention of Sabotage- dominated the planning, and the responses available were quite
limited. As Wohlstetter records: "Washington advised General Short on November 27 to expect
‘hostile activities’ at any moment, by which it meant ‘attack on American positions from without,’
but General Short understood this phrase to mean ‘sabotage’." Predictably, Army Intelligence
implemented its counter-sabotage routines, rather than taking any precautions against air

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attack." (Allison 1971, page 89)

Les procédures et les routines imposent certaines actions ; les règles de mobilisations générales en
août 1914 ont été déterminantes :

"Prior to the outbreak of World War I, if the Russian tsar had understood the consequences – in
terms of organizational processes- of his order for full mobilization, he would have known that he
had chosen war.… The menu of choice made available to the Russian tsar in 1914 included only
full mobilization and no mobilization. Partial mobilization was not an option offered by the
organization. Similarly, the German railroad timetables required that troops be loaded at specific
times if they were to be at particular locations at specific other times. The German General Staff’s
war plans did not require war. But once war was begun, established routines for fighting the war
did require that it be fought on both the Eastern and Western fronts" (Allison, 1971, pages 99 &
100)

La présence de missiles nucléaires américains en Turquie a failli faire basculer l’issue de la crise.
Pourtant, par deux fois, le président Kennedy avait donné l’ordre d’enlever les missiles de la
Turquie, et cet ordre n’avait pas été implémenté à cause de l’inertie de l’organisation (Allison
page 141).

Chaque entité soviétique a dû fonctionner selon ses propres règles sans rapport direct avec la
finalité de l’opération :

"The final decision to put missiles in Cuba must have been made in the Presidium, but the details
of the operation – that is, the path from general decision to actual appearance of operational
missiles in Cuba- were probably delegated to appropriate Soviet organizations. Standard Soviet
operations, particularly where nuclear weapons are involved, impose secrecy beyond anything
approached in the American government. This operation was a strict Soviet secret. Thus each
organization’s tendency to "do what it knows how to do" was reinforced by a lack of information
about the activity of other organizations and the impossibility of an overview of the whole
operation." … "For the manager of SAM site, location of the sites and construction of the missile
were technical problems. Protection of a strategic missile installation required a particular
configuration of SAM battalions. Thus Cuban SAM sites were constructed in the typical
trapezoidal pattern for no better- and no worse-reason than this is the way Soviet SAM
construction teams position SAMs. Nothing in the organization’s repertoire reflected any
awareness of the possible clues this pattern might present to foreign intelligence;" (Allison, 1971,
page 110)

Le secret dans lequel l’opération a été menée, et la réduction des communications au sein des
équipes soviétiques a permis aux services de renseignement américains de trouver les indices des
missiles nucléaires ; la défense antiaérienne installée était typique de la protection de missiles
nucléaires. Le processus organisationnel soviétique a signalé aux Américains la présence de
missile nucléaire, ce qu’un "acteur rationnel" n’aurait pas fait.

Le non-camouflage des missiles à Cuba est difficilement explicable autrement que par le Modèle
II :

"Missile sites had never been camouflaged in the Soviet Union. Why should a missile construction
crew think of camouflage now."

Pour les raisons précédentes, les équipes d’installation n’ont jamais eu l’idée de procéder au
camouflage.

Les politiques américains avaient pensé bombarder les missiles à Cuba et ils ont demandé à "Air
Force" une estimation :

"In the preparing the Excom’s "surgical air strike" option, the Air Force planning unit simply
took the existing contingency plan out of the safe and made modification aimed at Soviet
missile" (Allison, 1971, page 125)

Le plan modifié était lourd et imposait beaucoup de délais. Entre temps, les politiques ont fini par
trouver une autre option. Or par paresse bureaucratique, l’armée de l’air n’avait pas réellement
adapté le plan de frappe et il ne répondait pas du tout à la demande ; l’aviation était piégée par ses
routines. En réalité le désir des politiques était techniquement réalisable !

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2. Présentation du modèle II

Malgré sa valeur, le modèle I est insatisfaisant :

"According to this Organizational Process Model, what Model I analyst characterize as "acts"
and "choices" are thought of instead as outputs of large organizations functioning according to
regular patterns of Behavior. Face with the problem of Soviet missiles in Cuba, a Model II analyst
frames the puzzle: From what organizational context and pressures did this decisions emerges?"
… "He then fixes the unit of analysis: organizational output". … "Next, he focuses attention on
certain concepts: the strength, standard operating procedures, and repertoires of organizations."
… "And finally, he invokes certain patterns of inference: if organizations produced an output of
this kind today, that behavior resulted from existing organizational features, procedures, and
repertoires." (Allison, 1971, page 6)

"But this simplification (model I) must not be allowed to conceal the fact that a government
consists of a conglomerate of semi-feudal, loosely allied organizations, each with a substantial
life of its own." (Allison, 1971, page 67)

Pour développer le modèle II, Allison s’est basé sur les livres de Simon et March des années 1950
à 1970 dont ils ont été les auteurs séparément et communs et même éditeurs : Handbook of
organizations (March Eds., 1965), Organizations (March & Simon, 1958), Administrative
Behavior (Simon, 1945), A behavioral Theory of the Firm (Cyert & March, 1963). Naturellement,
ce corpus n’exclue pas toutes les autres références que nous pourrions faire ici (Gouldner,
Selznick, Merton, etc…) ; ce n’est pas le lieu pour refaire un exposé détaillé sur la bureaucratie et
les processus organisationnels.

Naïvement, les problèmes sont trop complexes pour être traités par une seule personne. Aussi, les
organisations sont structurées (Chandler 1977). Les organisations sont découpées en sous-unités et
un mécanisme de coordination fait travailler ces dernières ensemble (Thompson, 1967).

Les phénomènes organisationnels ne sont pas réductibles à la description d’un acteur rationnel.
Les entités de la structure deviennent des entités "autonomes" ; elles développent leur rationalité.
Indépendamment de leur pouvoir (Max Weber, 1971, page 300 ; Crozier et Friedberg, 1977), elles
sont le lieu de développement de procédures et répertoire de routine ; C’est là que se définissent
les possibles. Nous ne pouvons pas ignorer la part des sous-entités dans l’action des organisations.
L’unité d’analyse n’est plus l’organisation comme un hypothétique acteur rationnel, mais l’action
de l’organisation comme le fruit de processus organisationnels ; "l’organisation" agit parce que les
sous-unités agissent selon un ordonnancement.

Les problèmes sont décomposés en fonction des sous-unités ; le pouvoir est découpé de la même
façon. La décomposition de l’activité en sous-unités a des conséquences. La production
d’information ainsi que sa sélection dépend des sous-unités ; le recrutement du personnel, la
titularisation du personnel, les groupes de pression au sein de l’organisation, la distribution des
récompenses, sont tous dépendants du découpage de l’organisation en paroisse ou baronnies
(parochial priorities and perception : Allison, 1971, page 81).

Sans nier l’existence, ni l’organisation en tant qu ’"acteur rationnel", ni le chef qui incarnerait
l’organisation, le modèle II prend en compte l’existence des sous-entités pour l’analyse de la
décision. Quel modèle d’action retenir pour les sous-unités ?

Les grandes organisations exécutent des travaux complexes ; pour les réaliser, il est nécessaire de
recourir à des routines (procédures standards opérationnelles) afin de coordonner un grand
nombre de personnes (Allison, 1971, pages 68).

"Organizations perform their "higher" functions, such as attending to problem areas, monitoring
information, and preparing relevant responses for likely contingencies, by doing "lower" tasks –
for example, preparing budgets, producing reports, and developing hardware. Reliable
performance of these tasks requires standard operating procedures (SOPs)." (Allison, 1971, 83)

L’activité de l’organisation est due largement à la promulgation de routines fixées dans

l’organisation.

"Each organization’s operational goals emerge as a set of constraints defining acceptable

performance." (Allison, 1971, page 82) "The existence of conflict among operational constraints
is resolved by the device of sequential attention." (Allison, 1971, page 82) "The list of programs
relevant to type of activity, e.g. fighting, constitutes an organizational repertoire." (Allison, 1971,

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83) " Governments act as these organizations enact routines." (Allison, 1971, page 67)

Les organisations développent des répertoires d’action possibles : l’ensemble des routines
disponibles pour l’action.

De plus, les organisations prennent des décisions satisfaisantes plutôt que des solutions optimales
(rationalité limitée) :

"Organizations are happy to find a needle in the haystack rather than searching for the sharpest
needle in the haystack."(Allison, 1971, page 72)

Dans le cadre de la rationalité limitée, la première solution satisfaisante est retenue, au détriment
des autres solutions que l’organisation a décidées de ne pas étudier faute de moyens. Les
processus de production de solution sont cruciaux dans la mesure où ils déterminent l’ordre
d’apparition des "solutions possibles" ; ils déterminent, donc, la solution retenue. Par peur de
l’incertitude, les corrections à court terme sont préférées au corrections "optimales" à long terme.
Les quatre principes qui guide le choix dans ce modèle sont la quasi-résolution de conflits,
l’évitement de l’incertitude, la recherche problématique, l’apprentissage organisationnel.

Les "décideurs" ne reçoivent que l’information que l’organisation leur fournit. L’organisation joue
un rôle important dans la sélection d’information pour les "décideurs".

Comme la décision n’existe réellement que lors de son exécution, le problème de

l’implémentation de la décision est aussi important que le choix. Les routines et les répertoires
sont les principaux vecteurs d’implémentation des choix dans les organisations. Les décisions
s’incarnent alors sur des axes prédéfinis par les routines et répertoires.

Les décisions de l’organisation sont fondées dans les routines de l’organisation ; ce n’est plus un
acteur rationnel qui fait des choix. L’importance des routines ne permet plus de changements
radicaux, mais seulement des changements incrémentaux. Notamment, l’inertie de l’organisation
fait qu’un programme n’est pas arrêté quand son coût marginal excède le coût d’une autre
solution. Par exemple, il est très difficile qu’une armée en guerre s’engage dans un processus de
paix :

"No organization can define options or prepare programs for this treasonous act (peace ndlr).
Thus, early overtures will be uncoordinated with the acts of other organizations – e.g. fighting
forces-creating contradictory "signals" to the victor." (Allison, 1971, page 262)

La structure administrative, les sous-unités avec leurs objectifs, chefs et moyens, est une
contrainte dans l’implémentation des choix (Allison, 1971, page 93). Les options possibles lors du
choix, sont conditionnées par la structure en sous-unités. Les projets transversaux aboutissent
moins facilement ; si les sous-unités doivent sortir de leur routine, cela pose problème ; si un
projet va l’encontre des buts d’une sous-unité alors il y aura de la résistance ; "les chefs" peuvent
espérer que chaque sous-unité fera "sa partie du travail" en ce qui concerne ce qu’elles savent
faire ; les sous-unités produisent en général de l’information incomplète et biaisée.

L’essentiel du comportement est déterminé par des routines établis préalablement (Allison, 1971,
page 79). Le répertoire de routines existante capable de mettre en œuvre les capacités disponibles
forment l’ensemble des choix possibles pour "les chefs" d’organisations. La situation construite et
proposée par les processus organisationnels structure les contraintes dans lesquelles le chef doit
prendre ses décisions sur un sujet :

"To one who understands the structure of the situation and the face of the issue –both determined
by the organizational outputs- the formal choice of the leaders is frequently anti-
climactic." (Allison, 1971, page79)

Le "décisionnaire" n’est plus un acteur monolithique, mais une constellation de sous-unités

faiblement couplées supervisées par un chef (Allison, 1971, page 80).

Le pouvoir explicatif du modèle II apparaît en mettant à jour les routines et répertoires

organisationnelles qui produisent les outputs de l’occurrence (Allison, 1971, 88).

Fourth, outputs of routine organizational procedures set the chess board at which government
leaders look when they confront the problem of choice." (Allison, 1971, pages 99 et 100)

L’action n’est plus pensée en termes de décision, mais en termes de sélection, rétention et

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implémentation (des hommes, de l’information et des procédures).

Modèle III
1. Quelques exemples du modèle III

En 1962, des élections sont prévues au mois de novembre. L’affaire de la Baie des Cochons a
fortement été exploitée par le milieu politique : les républicains. Cuba est maintenant un domaine
sensible pour Kennedy. Pendant l’été 1962, le microcosme politique de Washington parle de
Cuba ; on parle d’installation de matériels militaires. En conséquence, la moindre erreur de J. F.
Kennedy peut conduire à une déroute des démocrates en novembre 1962. La crise des missiles fait
partie des élections ! Aussi, il avait prôné un réchauffement des relations avec l’Union soviétique.
Cette crise concernait au premier chef : son autorité personnelle au sein du gouvernement, la
confiance de l’administration en lui, le crédit politique de ses amis démocrates, la confiance en sa
parole, etc… (Allison, 1971, page 194) : "The United States might not be in mortal danger but the
administration most certainly was".

Le choix de la réaction face à l’installation des missiles à Cuba, parmi le groupe stratégique à la
Maison Blanche est le fruit des forces de pouvoir en action :

"But, as Sorensen’s record of these events reveals, the rapid abandonment of the nonmilitary path
resulted less from the balance of argument than from the intra-governmental balance of
power." (Allison, 1971, page 202)

La personnalité de chaque joueur (acteur) intervient dans la prise de décision (la rationalité de
l’individu par opposition à la rationalité des processus, modèle II, et à la rationalité de
l’organisation personnifiée, modèle I). Un aide de Franklin Roosevelt a noté :

"Half of a President’s suggestions, which theoretically carry the weight of orders, can be safely
forgotten by a Cabinet member. And if the President asks about a suggestion a second time, he
can be told that it is being investigated. If he asks a third time, a wise Cabinet officer will give him
at least part of what he suggests. But only occasionally, except about he most important matters,
do Presidents ever get around to asking three times." (Allison, 1971, page172)

Les décisions dans le modèle III sont des compromis :

"The decision to blockade thus emerged as a collage. Its pieces included the President’s initial
decision that something forceful had to be done; the resistance of McNamara, Robert Kennedy,
and Sorensen to the air strike; the relative distance between the President and the air-strike
advocates; and an inaccurate piece of information."…(Allison, 1971, page 206)

2. Présentation du modèle III

"Rather, what happens is characterized as a resultant of various bargaining games among

players in the national government"… "Whish results of what kinds of bargaining among which
players yielded the critical decisions and actions?"… "He then fixes the unit of analysis: political
resultant".… "he then focuses attention on certain concepts : the perceptions, motivations,
positions, power, and maneuvers of the players"… "And finally, he invokes certain patterns of
inference : if a government performed an action, that action was the resultant of bargaining
among players in the games".(Allison, 1971, page 6)

L’organisation n’est ni un acteur rationnel, ni un ensemble de procédure, mais une arène

politique :

"The "leaders" who sit on top of organizations are not a monolithic group. Rather, each
individual in this group is, in his own right, a player in a central competitive game." (Allison,
1971, page 144).

Il s’agit d’un "jeu" politique et les participants sont des joueurs (Allison, 1971, page 162). Bien
qu’il puisse partager certains des buts de l’organisation, chaque joueur a surtout ses buts
personnels. L’action de l’organisation n’est pas un choix mais un compromis entre plusieurs

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joueurs indépendants. Les joueurs sont débordés et les échéances pressent les joueurs à agir
(Allison, 1971, page 163).

La décentralisation entraîne nécessairement une délégation de pouvoir, les joueurs ont alors
nécessairement la possibilité d’entrer dans le jeu politique.

Les joueurs sont la première composante de ce modèle. Il faut savoir qui ils sont et quelle est leur
situation dans l’organisation ; c’est la première contingence du joueur. Ensuite, il faut déterminer
qu’est-ce qui guide le joueur : sa paroisse, ses buts, ses enjeux, sa position, ses échéances et nature
de l’enjeu (Allison, 1971, page 167 et 168). La fidélité est parfois primordiale pour un joueur ; les
buts du joueur son importants : hauts salaires, responsabilité, notoriété, pouvoir, technique, etc ; à
court terme, le joueur doit faire face à ses échéances et à celle des autres. Il faut connaître
l’importance relative de chaque joueur dans le jeu : son pouvoir. Il faut aussi connaître la nature
du jeu : les cheminements standard pour solliciter le pouvoir (les procédures), les règles du jeu
(les lois), et l’action comme résultante politique. Les réseaux de pouvoir sont importants pour
comprendre l’action ; on détermine ainsi le point d’entrée des joueurs dans l’arène ainsi que ses
modes d’actions.

"In both cases, what moves the chess pieces is not simply the reasons that support a course of
action, or the routines of organizations that enact an alternative, but the power and skill of
proponents and opponents of the action in question" (Allison, 1971, page 145)

Les règles de la négociation sont déterminantes dans l’action, les préférences de chacun, la
position politique de chacun et les relations entre joueur sont parfois plus importantes que
l’évaluation rationnelle des choix. En tant que résultat d’une négociation, l’action de
l’organisation ne présuppose pas nécessairement l’intention de l’organisation ; elle n’a pas besoin
non plus de coïncider avec les objectifs d’un partenaire.

Chaque joueur n’est pas vraiment concerné pas les objectifs stratégiques de l’organisation, mais
plutôt préoccupé par les échéances d’aujourd’hui et demain. Les joueurs sont autant guidés par
leur enjeu que par les problèmes stratégiques de l’organisation.

Dans le cas d’une décision effective, chacun interprétera la décision à sa façon et chacun
participera à l’action pour des raisons légèrement différentes. Chacun doit pouvoir trouver son
compte dans la décision prise par un chef. L’ambiguïté d’une décision est souvent nécessaire pour
rallier le personnel suffisant à son implémentation. (Allison, 1971, page 177).

La fin et les moyens ne sont pas distincts, c’est pourquoi l’analyse en termes de fin et de moyen
est souvent inappropriée (Allison, 1971, page 154). Une politique est bonne typiquement si les
analystes sont d’accord sur le fait qu’elle soit bonne, sans nécessairement être unanime sur le fait
qu’elle est optimum en termes d’adéquation de fin et de moyen. L’analyse "rationnelle" est réduite
au détriment de la politique ; l’analyse des conséquences, des alternatives et des valeurs est
négligée. Incrémentalement, en comparant les anciens résultats au nouveau, la confiance en les
théories est réduite voire éliminée. (Allison, 1971, page 154)

Conclusion
1. Un résumé

"A central metaphor illuminates the differences among these models; Foreign policy has often
been compared to moves and sequences of moves in the game of chess. Imagine a chess game in
which the observer could see only a screen upon which moves in the game were projected, with no
information about how the pieces came to be moved. Initially, most observers would assume – as
Model I does- that an individual chess player was moving the pieces with reference to plans and
tactics toward the goal of winning the game. But a pattern of moves can be imagined that would
lead some observers, after watching several games, to consider a Model II assumption: the chess
player might not be a single individual but rather a loose alliance of semi-independent
organizations, each of which moved its set of pieces according to standard operating procedures.
For example, according to a routine, the king’s rook, bishop, and their pawns repeatedly
attacking the opponent according to a fixed plan. It is conceivable, furthermore that the pattern of
play might suggest to an observer a Model III assumption: a number of distinct players, with
distinct objectives but shared power over the pieces, could be determining the moves as the
resultant of collegial bargaining. For example, the black rook’s move might contribute to the loss
of a black knight with no comparable gains for the black team, but with the black rook becoming

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the principal guardian of the palace on that side of the board" (Allison, 1971, page 7)

"The three models are obviously not exclusive alternatives.… Each concentrate on one class of
variables, in effect, relegating other important factors to a ceteris paribus clause." (Allison, 1971,
page 275)

Rappelons aussi en conclusion qu’Allison considérait ces modèles comme complémentaires.

L’unité d’analyse du modèle I est l’action de l’organisation en tant que choix l’unité d’analyse du
modèle III est l’ensemble des joueurs de l’organisation en tant qu’être politique, et l’unité
d’analyse du modèle II est le système en tant que contrainte.

Nous proposons le tableau récapitulatif d’Allison (page 256).

Modèle I Modèle II Modèle III

Unité L’action comme choix L’action comme fruit L’action comme processus
d’analyse des processus politique
organisationnels
Concept 1. L’organisation Constellation de sous- Les joueurs politiques : qui
comme acteur unité jouent ? situation, échéances,
rationnel paroisses, nature de l’enjeu,
Procédure et répertoire pouvoir, cheminement,
Le choix articulé autour de procédure (sélection règles du jeu, les réseaux de
de : Objectifs, Options, de l’information) pouvoir
Conséquences,
Évaluations Problème tronçonné
selon le découpage
organisationnel
(rétention des solutions)

Rationalité limitée :
séquençage,
Causalité Les objectifs expliquent Les procédures L’action comme résultat de
dominante les actions expliquent l’action dans négociation politique
le court terme

Les objectifs des sous-

unités expliquent
l’action dans le long
terme
Proposition L’effet de substitution Problématique de Les règles de la négociation
l’implémentation sont déterminantes

Changement
incrémental

Faisabilité
administrative.

2. Intérêts du livre

Le livre n’est pas une construction théorique. Même en son temps il ne présentait pas de nouveau
concept. C’est une étude de cas approfondie, détaillé sur trois action ; elle est construite à partir de
trois modèle de l’action. La nouveauté est l’utilisation parallèle des concepts sur un même cas.

Ne boudons pas le plaisir de l’amateur d’Histoire. Pour les paragraphes concernés, c’est un
magnifique livre d’histoire : une grande richesse d’information sur la crise de Cuba.

Le livre propose une belle, précise et concise traduction pragmatique, de trois théorie de l’action.
La traduction aide certains lecteurs à comprendre les théories par définitions abstraites. Et si le
lecteur n’avait pas compris à la traduction empirique des théories, les études de cas sont là pour
l’y aider. La lecture des études de cas est une mise en pratique de la théorie pour le lecteur (non

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averti). Cette pratique contribue à la compréhension des concepts.

C’est un exemple de traduction du monde théorique en monde pratique.

C’est l’occasion de dépasser une compréhension formelle des théories de l’action dans
l’organisation.

3. Est-ce que la question est toujours d’actualité ?

Surtout la réponse est toujours d’actualité. Certains ne pourront mieux qu’Allison, analyser les
décisions contemporaines et passées. Tachons de donner quelques exemples.

Exemple 1 : l’embauche de personnel dans une sous-unité. Le futur supérieur le sélectionne selon
des critères rationnels de compétence ; c’est le Model I. La direction du personnel retient ou
rejette la candidature selon des critères procéduraux, est-ce la saison des embauches ? certains
quotas (de quelques natures qu’ils soient) sont-ils respectés ? Les personnes compétentes ont-elles
données leur accord ? Le cachet de la poste est-il valide ? etc. C’est le Model II. Les préférences
d’ordre personnel interviennent. Les anciens de telle école sont-ils satisfaits avec cette
proposition ? Les jeux de pouvoir seront-ils changés avec l’embauche ? L’équilibre entre les
budgets des différents départements seront-ils modifiés ? C’est le Model III. Les trois modèles
sont encore complémentaires ; aucune explication ne semble complètement fausse.

Exemple 2 : le choix d’un candidat à une élection (chacun choisira son exemple, comme il lui
plaira). Le candidat doit satisfaire des conditions rationnelles pour être crédible face aux
électeurs : le Model I. Les candidats sont choisis chacun par un parti, ses procédures, sa structure :
le Model II. "Le comité des baron" du dit parti a de toute façon déjà fait son choix : le Model III.

Finalement Allison et Orton (Allison & Orton, 2000) ont présenté à l’Academy of Management,
l’été 2000, leurs pensées sur le sujet. La décision serait le fruit de micro-évenement.

D’autre part, avec Zelikow, Allison a publié une deuxième édition du livre. Malgré les critiques
enthousiastes, il n’est pas sûr que la nouvelle édition apporte des choses réellement nouvelles. Elle
intègre les développements théoriques depuis les trente dernières années, elle illustre les théories
de nouvelles anecdotes : la navette spatiale américaine. Le fond n’aurait pas changé.

Référence
z Allison G. T. & Orton J.D., 2000, "Still Dark, Still tangled, Not yet Through: An organizational process
reanalysis of the Cuban Missile Crisis", Draft to be published
z Allison G. T., 1971, "Essence of decision. explaining the Cuban missile Crisis", Harper Collins
Publishers
z Bendor J. & Hammond T. H., 1992,"Rethinking Allison’s Models", American Political Science Review,
vol. 86 N°2, June 1992
z Chandler A., 1977, The Visible Hand, The Managerial Revolution in American Business, The Belknap
Press of Harvard University Press, Cambridge, Massachusetts
z Crozier Michel & Friedberg Erhard, 1977, "L’acteur et le système, Éditions du Seuil", Paris
z Cyert R. M. & March J. G., 1963, "A behavioral Theory of the firm", Englewood Cliffs, New Jersey:
Prentice-Hall
z March J. G., 1965, "Handbook of Organizations", Chicago, Rand McNally & Company
z Mintzberg H., 1982, "Structure et dynamique des organisations", Les Éditions d’Organisation, Paris
z Simon H. A., 1945, "Administrative Behavior", New York, the Free Press
z Simon H. A., 1957, "Model of Man, Social and Rational", John Wiley & Sons, inc., New York
z Thompson J. D., 1967, "Organizations in action", New York : McGraw-Hill
z Weber Max, 1971, Economie et Société, Agora Pocket

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