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Planification Marketing D Une Banque
Planification Marketing D Une Banque
La procédure de formulation d'objectifs comprend à chaque niveau de responsabilité :
Une phase de diagnostic (interne /externe) qui met en valeur les forces et les faiblesses de la banque
a ce niveau hiérarchique ainsi que les menaces et les opportunités auxquelles elle doit répondre.
Une phase de prévision.
Une phase d'allocations des ressources : c'est à dire qu'un budget est consacré pour tout objectif.
La fixation des objectifs marketing va permettre aux responsables de chaque domaine d'activité de contrôler
efficacement les résultats obtenus annuellement ou à la fin de chaque cycle de commercialisation en procédant
à la mesure des écarts entre prévision et réalisation.
De plus, ces objectifs vont servir à définir le plan de travail de toute la structure consacrée à la
commercialisation de l'activité (Comité de crédit, service informatique, service des opérations, service clientèle
et même les services des moyens généraux (GIS)).
1) Le diagnostic
Selon le stade de l'analyse, le contenu du diagnostic est variable :
Le diagnostic interne : ou étude du potentiel qui met en exergue les points forts et les points faibles
du niveau ou l'on se trouve; c'est à dire que la banque doit évaluer ses compétences et ses moyens
d'actions avant de décider sur quel terrain elle va agir et se développer.
Le diagnostic externe : ou étude de l'environnement qui cherche à identifier les menaces et les
occasions pouvant modifier l'évolution des domaines d'activité de la banque; car, chaque domaine
d'activité évolue différemment selon son environnement Il peut être fragilisé ou favorisé par des
facteurs divers tels que l'évolution de la situation économique, l'apparition d'une nouvelle législation,
l’arrivée de nouvelles banques sur le marché.
Pour cela, une analyse complète de l'environnement s'impose
a. L'analyse du macro-environnement :
o Démographique : exemple : chute de la natalité, développement important des gens âgés....
o Economique : exemple : baisse du pouvoir d’achat des ménages, développement du chômage,
baisse des investissements de l’Etat entrainant la rareté des marchés, dévaluation…
o Juridico-politique : exemple : dans le cadre des importations, décision gouvernementale de
limiter les importations de certaines denrées de premières nécessité comme le riz, le sucre,
l’huile, le lait…
o Socioculturel : exemple : les mentalités, le comportement et la perception des populations vis-
à-vis des banques
o Technologique : exemple : connaître les nouvelles technologies pouvant faire évoluer les
produits et les services bancaires.
REMARQUE : l'analyse du macro-environnement est facilitée par la mise place de du SIM (système
d'information marketing).
b. L'analyse du micro - environnement :
o Les clients actuels ou potentiels : vérifier leur comportement, leur attitude vis-à-vis de la
concurrence
o Les concurrents : cerner les concurrents directs, mesurer leurs forces et leurs faiblesses,
définir leurs stratégies.
o Le personnel : Bien les écouter, les motiver. Un personnel motivé est plus en même de
fournir un service de qualité. Les banques ont tendance à concentrer leurs efforts dans la
satisfaction de la clientèle en négligeant ce centre névralgique de son dispositif qu’est le
personnel.
Grâce à ces 2 volets de l'analyse, le ou les problèmes commerciaux son mis en évidence ainsi que les
contraintes internes et externes qu'il faudra résoudre.
Tout l'art du Manager consistera à saisir les opportunités générées par l'environnement et à en réduire les
risques en s'appuyant sur les forces dont il dispose et sans sous estimer ses faiblesses.
En résumé, le diagnostic est à l'origine de 2 logiques: l'une aboutit à la détermination des solutions possibles,
l'autre à la fixation d'objectifs.
Et dans une optique décisionnelle (lorsque plusieurs solutions possibles doivent être mises en place: étude de
marché, campagne publicitaire, recruter des commerciaux...), ces 2 logiques sont complémentaires ; le choix de
la solution la plus satisfaisante à l'aide des critères - objectifs préalablement définis.
C'est pourquoi une telle démarche peut être utile lors d'une définition du Marketing-mix et des politiques les
composants.
Rubriques Rôle
Les plans d'action Pour chaque action, ils indiquent ce qui sera fait, quand,
par qui, et avec quels moyens et budget.
Les comptes de résultat Ils établissent une prévision quantifiées et financière des
prévisionnel résultats attendus.
1) Le résumé managérial et la table des
matières
Un plan marketing devrait toujours débuter par un résumé d'une ou deux pages rassemblant les faits essentiels,
les buts et les principales recommandations.
Un tel résumé a pour but de fournir à la direction générale des éléments d’appréciation globale de chaque plan
ainsi qu'une indication des chiffres clés.
Exemples de forces :
grande notoriété et bonne réputation.
Position de leadership
Stabilité financière
Savoir faire technique
Exemples de faiblesse :
personnel non qualifié/ non motivé
absence de communication interne
Les axes de réflexions : ils constituent les pôles de référence autour des quels vont s'articuler les objectifs,
stratégies et tactiques
4) Les objectifs
Les objectifs de marketing constituent la partie la plus importante du programme de marketing .Cette section
décrit la décision finale de l'entreprise sur les objectifs et la stratégie de marketing pour la période de
planification considérée.
D'abord on doit définir les objectifs de marketing à long terme aussi clairement que possible et de façon
opérationnelle Ensuite on doit cerner le marché cible avec précision, à l'aide des données de l'analyse des
opportunités de marché, et en fin, on doit décrire les décisions concernant les variables du marketing mix.
Pour cela 2 types d'objectifs doivent être fixés: les objectifs financiers, les objectifs marketings :
Les objectifs financiers : ils sont le plus souvent exprimés en termes de taux de rentabilité à moyen
terme, cash flow et revenus annuels.
Les objectifs marketing : ils s'appuient sur les objectifs financiers, traduisent ces derniers en termes
de revenus nets, part de marché.
L'objectif de part de marché peut lui même être décliné en objectif de notoriété, couverture de réseau, s'ocre
d'image ....
Il est rare qu'une banque poursuive un seul but. Les plus courants sont la rentabilité, la croissance de son total
bilan, la conquête de part de marché, la répartition des risques, et l'innovation. Ces objectifs peuvent
directement découler de la mission ou bien en constituer des conditions d'accompagnement. Pour être
véritablement intégrés à un système de gestion par objectifs (GPO), ils doivent être :
Hiérarchisés. Les divers objectifs que l'on s'efforce d'atteindre dans un domaine d'activité ont
rarement tous la même importance. Faut-il donc s'efforcer de les classer par ordre de priorité. Par
exemple, un objectif de rentabilité peut être atteint en augmentant le bénéfice ou en réduisant le
capital investi en mettant donc l’accent sur le trade, les engagements par signature, …. Le profit
résulte lui même du volume d'affaire et des coûts. Le revenu global s'obtient en multipliant un volume
par un prix. En procédant ainsi, on peut spécifier de plus en plus finement des objectifs globaux.
Quantifiés : Dans toute la mesure du possible, les objectifs doivent être quantifiés. Déclarer qu'il "
faut accroître la rentabilité des investissements " n'est guère satisfaisant. Préciser " faire passer le taux
de rentabilité de 9 à 12% en deux ans " constitue une nette amélioration.
Réalistes : la banque doit également faire preuve de réalisme dans le choix de ses objectifs. Adapter
un taux de rentabilité impossible à atteindre engendre des frustrations. Le choix final devra se faire à
partir de l'analyse des opportunités offertes sur le marché et les ressources internes de la banque.
Cohérent : L'entreprise ne peut à la fois optimiser tous ses objectifs. Toute entreprise doit donc
trouver un équilibre entre la marge unitaire et la part de marché; la pénétration des marchés existants
et le développement des nouveaux marchés ; les objectifs financiers et les objectifs à caractère non
lucratif (par exemple sociaux), la croissance et la sécurité.
5) La stratégie marketing
Dans cette partie du plan, le responsable marketing ébauche les traits essentiels de la stratégie qu'il va être mise
en œuvre Une stratégie marketing n'est pas une collection d'actes isolés, mais une orientation générale de
l'ensemble des efforts mis en œuvre pour atteindre les objectifs. Cette stratégie doit être décrite de façon aussi
claire et concise que possible.
En élaborant sa stratégie, le responsable marketing s'efforcera de bénéficier du concours des autres fonctions et
partenaires impliqués dans la mise en œuvre du plan : Exploitation (Grandes entreprises, PME, ONG,
particuliers), Risk, Opérations, PERSONNEL dans sa globalité ....
Par exemple il contactera le service des Moyens Généraux, des Opérations et des Ressources Humaines de
façon à vérifier que les moyens nécessaires (moyens de déplacement, logistiques, système de motivation) ont
été prévus en quantité suffisante et que les programmes de production sont compatibles avec les objectifs
commerciaux ; il s'entretiendra également avec la force de vente de façon à orienter ses efforts et avec les
agences afin de renforcer leur coopération.
Donc la formulation des stratégies s'inspire fortement de l'information recueillie lors de l'analyse de la
situation. Il est important de ce rappeler que les stratégies doivent toujours être cohérentes avec les objectifs.
Examinons maintenant les différentes stratégies marketing dont dispose la banque :
les stratégies de croissances : lorsqu'on utilise une stratégie de croissance, on anticipe un
développement progressif de la structure. Les résultats généralement attendus sont l'augmentation de
la part de marché et l'augmentation des revenus.
les stratégies de stabilité : elle peut s'appliquer lorsque les produits et services offerts au stade de la
maturité, que la clientèle est établie depuis longtemps, que le revenu annuel subit une augmentation
constante ou que certains changements dans l'environnement se produisent lentement.
les stratégies de retrait : elles visent la réduction des coûts, une diminution du nombre de produits et
services offerts,
les stratégies de marketing différencié : elles visent la satisfaction d'une large part de marché total,
et ce part l'offre de plusieurs produits adaptés aux différents segments de marché.
les stratégies de marketing concentré : dans ce genre de stratégie, la banque emploie tous ses efforts
à satisfaire un segment de marché très précis.
6) Les plans d'actions
La stratégie identifie la route à parcourir pour atteindre les objectifs que l'on s'est fixés.
Il faut ensuite, pour chaque décision concernée, apporter des réponses aux questions suivantes : Quelle action
spécifique est envisagée ?quand sera-t-elle mise en place ? Qui en la charge ? Quels moyens seront mis en
œuvre ? Combien cela coûtera-t-il ?, tel est le but du plan d'action.
8) Le contrôle
Le processus de contrôle implique un ou plusieurs objectifs, un système de retour de l'information qui compare
les réalisations aux objectifs, et un système qui permet de réajuster les activités pour les rendre compatibles
avec les objectifs.
La nécessité d'un système de contrôle est destiné à :
s'assurer que les objectifs de la banque et du service marketing seront atteints et que la banque est
engagée dans la bonne direction.
garantir l'efficacité de l'emploi des ressources de marketing
équilibrer les forces du marketing parmi les différents services.
réévaluer les buts et les normes de performance du marketing
On voit donc que le contrôle ne peut être occasionnel. Comme la planification, il est un processus continu, et
ses résultats devraient fournir au responsable de marketing des connaissances qui deviendront une partie des
intrants de la future planification.
Enfin, un bon système de contrôle prévoit des plans de secours. Ceux-ci précisent les actions à engager lorsque
les obstacles spécifiques tel qu'une guerre des taux ou un disfonctionnement du système informatique
interviennent.
L'élaboration de plans de secours oblige le responsable marketing à anticiper les difficultés qui pourraient
contrecarrer sa stratégie.
CONCLUSION
La planification en marketing constitue l'agencement de toutes les décisions de marketing en fonction
d'objectifs communs dans le but de profiter au maximum de l'effet de synergie des efforts fournis.
Planifier c'est mettre sur pied des programmes d'action dans lesquels les objectifs visés sont clairement définis,
de même que les modes de financement prévus et les étapes de leur réalisation. La planification marketing
s'avère d'autant plus importante quelle constitue le lien entre ce que la banque peut offrir et les besoins et les
attentes de ses clients. Le plan de marketing est l'outil le plus utilisé lors du processus de planification en
marketing. C'est un document qui permet de dénicher les possibilités d'un marché, d'un produit, ou d'une
gamme de produits et services et de présenter une stratégie de marketing adaptée aux objectifs de marketing.
Enfin, il faut savoir que le plan de marketing doit continuellement faire l'objet d'une révision dans le but de
toujours mieux l'adapter aux possibilités du marché.