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Faculté des Sciences Agronomiques (FSA)
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License professionnelle II (S3)
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Exposé de Gestion des Ressources Humaines (GRH)
Avril 2012
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PLAN
INTODUCTION
I- Que faire pour développer des capacités de changement?
II- Gestion du changement au sein de l’entreprise
1- Appréhension de la dimension humaine de l’entreprise
2- Démarche de développement professionnel
3- Travail de sensibilisation du groupe
CONCLUSION
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
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INTRODUCTION
Le monde opérationnel est celui dans lequel se réalisent toutes les activités
quotidiennes (de routine). Ce monde est en principe bien connu et formalisé au sein des
entreprises. La structure organisationnelle est en place (les départements, unités et groupes),
les processus aussi. Dans ce monde, chacun connaît son rôle et son cahier des charges. Les
activités ont tendance à bien fonctionner. Elles sont rôdées et optimisées.
Par opposition, le monde projet est celui dans lequel se définit et se façonne l'avenir de
l'entreprise, un projet à la fois. Par définition, les activités qui s'y déroulent ont un caractère
unique car elles sont différentes d'un projet à l'autre et sont limitées dans le temps. Leur
accomplissement nécessite souvent l'intervention simultanée de plusieurs personnes. Dans ce
monde, le travail de groupe et la créativité sont de mise. L'efficacité n'est pas directement liée
au volume de travail effectué mais plutôt à la quantité de connaissances créées, partagées et
diffusées. Au final, c'est un monde qui n'a pas grand-chose à voir avec le monde opérationnel.
Pour preuve : rares sont les individus qui se sentent parfaitement à l'aise dans les deux
mondes. Lorsque l'on veut développer les capacités de changement de l'entreprise, il faut
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d'une part construire le monde projet et d'autre part effectuer des ajustements au monde
opérationnel existant.
Au niveau des processus, une importance particulière doit être accordée à la définition
du cycle de vie d'un projet. Un processus typique comporte les phases suivantes :
concept/idée, étude, réalisation, déploiement, récolte des bénéfices. Dans ce processus, on
spécifiera les activités à effectuer dans chaque phase, les responsabilités des intervenants, les
objets livrables (exemple : que contient le rapport d'étude de projet ?) ainsi que la manière et
les conditions sous lesquelles le projet recevra le feu vert pour passer à la phase suivante.
Accès aux compétences : Il faut assurer que les collaborateurs clés puissent participer
aux projets dans lesquels leurs compétences sont nécessaires, soit en tant que membre
de projet ou en tant qu'expert (l'expert intervient de manière plus ponctuelle dans le
projet).
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lorsque leur taux de participation dans un projet n'est pas clairement réglé, tant le chef
de projet que le supérieur hiérarchique agissent comme si le collaborateur était à 100%
à leur disposition. Une solution possible pour casser cette barrière à la mobilité est de
signer une convention tripartite entre le collaborateur, son supérieur hiérarchique et le
chef de projet, qui stipule clairement le taux de participation du collaborateur dans le
projet ainsi que les mesures prises pour assurer une décharge de travail dans le monde
opérationnel.
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d’adopter des méthodologies qui s’adressent directement au capital humain de
l’entreprise.
Dans une phase de changement au sein d’une entreprise, la dimension humaine est
certainement la plus délicate à accompagner. Il existe de nombreux freins individuels et
collectifs au changement. Il faut les identifier et mettre en œuvre une méthodologie qui
permette de les dépasser et d’engager chacun dans le processus de changement. La dimension
humaine est délicate à appréhender car elle recouvre de nombreux aspects : les attaches
culturelles de chaque salarié et du groupe par rapport à l’entreprise, l’implication personnelle
de chacun dans le quotidien de l’entreprise ou encore les attentes et les inquiétudes du salarié
pour son avenir.
Lorsqu’on aborde une approche de changement, nous gérons d’abord l’aspect humain.
La réussite d’un changement tient essentiellement dans l’esprit de la réussite que chacun
des salariés développera. Il faut donc s’attacher particulièrement à restituer l’individu dans
son quotidien et mettre en œuvre une démarche de développement professionnel. Il est alors
primordial de proposer au salarié une réflexion personnelle sur son métier, sa société, son
service, son entourage, sur les différents changements à générer à titre individuel.
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Exemple: Cas concret : la démarche au sein de la société AVON en France
Nous avons mené ce processus de nombreuses fois et tout dernièrement dans le cadre
de la mise en place d’une démarche de BPR (Business Process Redesign) au sein de la
société AVON France. Chacun a d’abord pris conscience de ses propres responsabilités dans
l’intimité du projet. Ensuite, plusieurs jeux d’implication ont mis en exergue les différents
aspects de la communication interpersonnelle et sa formalisation, puis les différentes
organisations possibles (hiérarchique, fonctionnelle, par processus). Dans ces jeux, chacune
des organisations a été testée sur décision des participants afin d’affiner la meilleure solution
pour générer la meilleure efficacité. A partir de cette réflexion, le groupe a créé les règles de
bon fonctionnement pour une organisation en processus et dégagé les impératifs de
formalisation de communication dans le cadre des différents changements pour l’entreprise.
La méthodologie BPR incite à formaliser la réflexion de chacun et du groupe. Les plans
d’action créés à l’issue de cette action ont été mis en place dès la semaine suivant le
séminaire. Chacun a rapidement ressenti les changements en profondeur de l’entreprise, ceci
avec une réelle implication de chacun de ses membres.
La gestion du changement au sein d’une entreprise, compte tenu de son rythme élevé
du changement et de l'importance vitale de bien gérer ce changement, on peut imaginer qu'un
nouveau rôle soit créé au sein des entreprises : celui du CPO. Le Chef Project Officier
(CPO) serait responsable pour structurer et gérer le monde projet tout en assurant sa
cohabitation avec le monde opérationnel de l'entreprise. En étant responsable du
développement des capacités de changement, le CPO porterait une responsabilité importante :
celle d'assurer l'avenir de l'entreprise en veillant à ce qu'elle reste souple, agile et prête à créer
et exploiter des nouvelles opportunités.
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CONCLUSION
La gestion des ressources humaines est une activité complexe mais très passionnante. La
gestion rationnelle des ressources humaines :
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
1. Ouvrages
PERETTI (Jean- Marie) ; Gestion des ressources humaines, 11ème édition, Vuibert, Paris,
2003-2004.
2- Recherche internet
www.google.fr
www.wickipedia.fr