ARMEN vague 3

Simplification du processus achat - Nord

Livrable long
Présentation de l’équipe

• Responsable du service achats

Annie Barbier • CH Lens

• Responsable des services économiques

Agnès Boy • Institut Robert Merle d'Aubigné
Segment
• AAH
André Cosqueric • CH Quimper SPA Nord

• Responsable achats
Dominique Durand • Hôpital Mémorial Saint-Lô
• Attachée d'Administration Hospitalière à la Direction de la
Béatrice François Logistique et des Equipements
• EPSM de l'Agglomération Lilloise
• Adjoint des cadres
Vincent Lahaeye • CH Guingamp

• Responsable achats
Jean-Claude Le Guen • C.H.P.C.

• Directeur des Achats et de la Logistique

Etienne Le Miere • Institut de Cancérologie de l'Ouest

• Directeur achat et Services éco

Maxime Meunier • CH Blois PARRAIN LEADER
• Attachée d'Administration Hospitalière à la Direction des
Valérie Mignon Travaux et du Patrimoine Yves Gaubert Benoit Rault
• EPSM de l'Agglomération Lilloise Responsable pôle Directeur adjoint
• chef du département « Performance de l’offre » finance et BDHF CH Lannion
Stéphane Paporé • UGAP FHF
• Directrice des achats et de la logistique
Christine Pelligand • CH St. Nazaire

Marie Joelle Racine Martin

• Directrice Services éco ASSISTANT
• Hospices Civils de Beaune

• AAH
Daniel Caby
Liliane Tanguy • EPSM Quimper DGOS
• attaché d'administration hospitalière
Antoine Wallaert • CH St. Nazaire

Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 1

Sommaire

 Présentation du périmètre et cartographie des dépenses

 Analyse de la situation actuelle

 Bonnes Pratiques

 Opportunités

Rappel de l’objectif de travail du

 Matrice enjeux-efforts groupe : simplification du
processus achat ou
amélioration?
 Conclusion

Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 2

Sommaire

 Présentation du périmètre et cartographie des dépenses

 Analyse de la situation actuelle

 Bonnes Pratiques

 Opportunités

 Matrice enjeux-efforts

 Conclusion

Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 3

Périmètre: le processus achat-approvisionnement classique, résumé ici en dix
étapes.

Processus complet achat-approvisionnement

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Analyse des
Suivi
Analyse Analyse Définition de la Rédaction offres,
Passation des Réception, Liquidation, et
interne des externe stratégie achat du DCE et sélection Paiement
commandes distribution mandatement, évalu
besoins publication fournisseurs,
ation
notification

Achat: étapes 1 à 5 + 10

Approvisionnement: étapes 6 à 9

* source: Etude sur le coût global de gestion du processus achat-approvisionnement par le Resah IDF, 2012

Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 4

Périmètre défini par le groupe: Les fonctions principales associées à chaque
étape du processus (1/2)

Définition de la
Analyse interne des stratégie achat
Analyse externe
besoins
• Adhésion ou création de
• Veille technologique et groupements de
• Planification des commande
réglementaire
investissements • Recours centrales achat
• Connaissance du
• Recensement • Choix des procédures
marché, organisation de
• Dialogue avec • Allotissement
la concurrence
prescripteurs
• Information sur les • Formes des marchés
• Etudes de faisabilité, • Montage contractuel
groupements et • Identification des
audits, définition centrales existants critères
• Etudes en cout complet
• Choix des supports de
publicité
1 2 Analyse des offres, 3
sélection fournisseurs,
Rédaction du DCE et notification
publication
• Accueil des candidats
• Réception des candidatures et
• Rédaction documents
analyse
techniques et • Réception des offres, des
administratifs échantillons, fiches techniques
• Publications • Essais, visites de sites
• Plateforme de • Cotations des offres, choix
• Informations aux concurrents
dématérialisation,
• Notifications
• Réponses aux questions • Publications des résultats
• Constitution dossiers marchés
• Pièces justificatives Trésor

4 5
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 5
Périmètre défini par le groupe: Les fonctions principales associées à chaque
étape du processus (2/2)

Réception,
Passation des Liquidation,
distribution mandatement
commandes
• Réceptions, colisage, • Gestion des litiges
• Distinguer exécution et
engagement comptable
distributions dans les • Réception des factures
• Traitement des
services • Rapprochements des
• Lieux de livraison pièces
demandes internes,
• Gestion des stocks • Centralisation des
délégation, dotations
• Vérifications activités
• Réapprovisionnement
• Plateformes logistiques, • Vérification Service fait
des stocks
• Décisions d’exécution
regroupements de • Validation, délégations
magasins • Mandatement

6 7 8
Suivi et évaluation
Paiement
• Suivi de la performance du
prestataire
• Informations aux • Gestion des révisions
fournisseurs • Gestion des durées
• Enquêtes de satisfaction
• Délais, gestion intérêts • Suivi dans le cadre des
moratoires groupements
• Gestion escomptes • Visites contradictoires
• Comparatifs des prix
• Relevés fournisseurs • Avenants
• Gestion des • Gestion des défaillances
compléments • Gestion des litiges et imprévus
• Suivi des consommations
• Paiement • Préconisations de bonnes
pratiques

9 10
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 6
Quelques fonctions transverses à l’ensemble du processus

Fonctions transverses

Dématérialisation

Automatisation

Informatisation

Gestion des stocks

Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 7

Périmètre : Une seule exclusion prise en compte

Travaux en investissement

• peu de rapport avec le processus achat

/ approvisionnement classique
• Impact très spécifique des travaux en
investissement sur le processus achat /
approvisionnement

Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 8

 Rappel des étapes du processus achat et des moyens qui y sont consacrés

Pour le CH de Lannion, 63% des ressources du processus sont concentrées sur les phases
d’approvisionnement

1 2 3 4 5 6 7 8 9
Suivi et
Analyse des évaluation
Processus Analyse
Définition de Rédaction offres, Passation Liquidation, de
complet interne Analyse Réception,
la stratégie du DCE et sélection des mandateme performance
des externe distribution
achat publication fournisseurs, commandes nt, paiement , suivi des
besoins
notification consommati
ons

Part des
sous-
segments 10% 7% 2% 3% 6% 20% 29% 14% 9%
dans le
processus*

Part des phases

d’approvisionnement : 63% des ETP

Achat: étapes 1 à 5 + 9 Approvisionnement: étapes 6 à 8

* source: CH Lannion

Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 9

Analyse de la répartition des ressources sur le processus: focus sur des établissements
Focus sur le CH de Beaune: une répartition des ressources liée à la nature des
produits / services achetés
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Suivi et
Processus Analyse des évaluation
Analyse
achat Définition de Rédaction offres, Passation Liquidation, de
interne Analyse Réception,
la stratégie du DCE et sélection des mandateme performance
des externe distribution
approvisionne besoins
achat publication fournisseurs, commandes nt, paiement , suivi des
notification consommati
ment ons

Achats non
10% 5% 4% 8% 9% 23% 19% 17% 7%
médicaux

Pharmacie 1% 0% 0% 0% 1% 20% 59% 15% 0%

Autres achats
14% 13% 4% 17% 24% 8% 20% 0% 0%
médicaux

Répartition des ETP par type de Le déséquilibre observé dans la répartition des ressources est plus
produit acheté marqué pour les médicaments et les DM:
7% 94% des ressources sont allouées aux phases
Achats non d’«approvisionnement » contre 28% pour les autres achats
35%
médicaux médicaux
58% Pharmacie
On observe une part importante des achats non médicaux:
Autres achats 58% des ressources. Cela est du au fait que les travaux sont inclus dans les données
médicaux relatives aux ETP
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 10
Analyse de la répartition des ressources sur le processus: focus sur des établissements
Focus sur le CH public du Cotentin: La nature de la pharmacie est telle que la
partie réception distribution est la plus importante en termes d’ETP
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Suivi et
Processus Analyse des évaluation
Analyse
achat Définition de Rédaction offres, Passation Liquidation, de
interne Analyse Réception,
la stratégie du DCE et sélection des mandateme performance
des externe distribution
approvisionne besoins
achat publication fournisseurs, commandes nt, paiement , suivi des
notification consommati
ment ons

Pharmacie –
14% 4% 5% 2% 6% 33% 30% 2% 4%
Médicaments

Pharmacie –
12% 3% 14% 3% 13% 20% 30% 1% 4%
DMS

Pharmacie
13% 3,5% 9,5% 2,5% 9,5% 26,5% 30% 1,5% 4%
(ensemble)

Part des phases d’«approvisionnement»: 58%

Dont 30% pour la seule phase de - Très grand nombre de références

réception/distribution - Gestion des péremptions
(le ratio monte à 33% pour les - Distribution nominative
médicaments) - Sécurisation des produits
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 11
Analyse de la répartition des ressources sur le processus: focus sur des établissements
Focus sur le CH de Lens: La nature des travaux/maintenance est telle que les
parties analyse interne et suivi sont les plus importantes en termes d’ETP
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Suivi et
Processus Analyse des évaluation
Analyse
achat Définition de Rédaction offres, Passation Liquidation, de
interne Analyse Réception,
la stratégie du DCE et sélection des mandateme performance
des externe distribution
approvisionne besoins
achat publication fournisseurs, commandes nt, paiement , suivi des
notification consommati
ment ons

Travaux 14% 3% 2% 15% 8% 6% 7% 10% 35%

Maintenance 18% 4% 2% 8% 6% 6% 15% 8% 33%

Moyenne 16% 3,5% 2% 11,5% 7% 6% 11% 9% 34%

Hors périmètre du groupe - illustration Part des phases d’«approvisionnement»: 26%

La phase « Suivi et évaluation » qui représente en moyenne 34% des ETP alloués au
processus achat-appro travaux/maintenance est la phase la plus importante
Cette proportion est 8,5 fois plus importante que pour les produits de santé au CH du Cotentin
et près de 4 fois plus importante que pour les autres processus achat (CH de Lannion)

Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 12

Sommaire

 Présentation du périmètre et cartographie des dépenses

 Analyse de la situation actuelle

 Bonnes Pratiques

 Opportunités

 Matrice enjeux-efforts

 Conclusion

Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 13

Un préalable incontournable : se connaître

Savoir la structure de ses achats

Etablir sa cartographie

Faire le bilan des moyens

consacrés aux différentes phases
du processus
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 14
L’existence d’une cartographie achat: un signe de maturité de certains
établissements sur la stratégie achat

Focus sur deux établissements: CH Saint-lô et Coutances

Moins de 25% des
Décomposition des ACHATS 2011 par famille
- CH Saint-Lô et Coutances - (montant cumulé total = 45,3 M€) établissements du
Intérim Médical et paramédical 2,493
groupe disposent
Energie, Eau 2,075
aujourd’hui d’une
restauration 3,233 4 postes représentent 54% des dépenses.
logistique 3,304 0,075
cartographie
Les achats de Médic. et DM représentent 30% des
achats hôteliers et logistique administrative 2,352 1,249
fonctionnement
dépenses. (13,726M€).
Les achats de travaux représentent 15% des dépenses
achat.
informatique 0,682 (6,962M€).
1,563 investissement Les achats hôteliers représentent 9% des dépenses
équipements biomédicaux (3,601 M€).
1,259 1,420
Cela reste un
prestations médicales 2,880

fournitures médicales 2,079

outil, mais un
travaux, infrastruct. et maintenance 0,978 5,984 point de départ
dispositifs médicaux 3,921 essentiel pour
médicament 9,805
construire sa
0€ 2 000 000 € 4 000 000 € 6 000 000 € 8 000 000 € 10 000 000 € 12 000 000 €
stratégie achat

Remarque
Il s’agit également de la première des sept étapes de la méthodologie du plan d’action achat qui permet à
la direction achat de prioriser les segments stratégiques et d’orienter les analyses d’aide à la décision

Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 15

Pour un établissement de santé, on distingue différents niveaux de processus
achat en fonction des choix de mutualisation

Achat en Focus sur les CH de Saint Lô et Achat en centrale

groupement Coutances d’achat
• Processus allégé sur
les blocs « stratégie •Processus le plus
Typologie des achats CH St Lô et Coutances (2012)
achat » et « rédaction simple et court
DCE »
•Peu de ressources
• Travail en plus à faire allouées au processus
pour le groupement => autres UGAP achat
déplacement de la charge groupements 2%
régionaux
30% des achats 24% CH St Lô seul 2% des achats
46%

Achat autonome

• Processus long et très

consommateur de
ressources
groupement
St Lô - • Rédaction de DCE
Coutances nécessaire à chaque fois
6%
•Permet un meilleur
CH Coutances dialogue en interne
seul
22% 68% des achats

Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 16

Près de 19% des commandes ont un montant inférieur au coût de traitement de
la commande ce qui montre un fort potentiel d’optimisation
Répartition des commandes en fonction de leur montant
19% des
commandes 81% des commandes >100€
<100€
Coût de traitement d’une commande = 100€ (une étude au CH de Saint Lô montre que le coût RH est de 90€)

Analyse des données des établissements

19% des commandes sont donc
inférieures au coût de traitement Dispertion des données en
de la commande fonction des établissements
60,00%
Cela peut être dus à des Max: 49,5%
50,00%
spécificités des produits, comme
40,00%
les médicaments génériques ou
les nombreux produits hôteliers 30,00%
Moyenne
au coût peu élevé mais un 20,00%
19%
important potentiel 10,00%
d’optimisation existe par le 0,00%
Min: 5%

regroupement des
commandes *Source: 10 établissements

Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 17

 Analyse de la situation actuelle: on constate un niveau de dématérialisation
très variable selon les étapes du processus
Maturité dans la dématérialisation des étapes du processus
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Analyse des
offres,
Analyse Définition de sélection Passation Liquidation, Paiement
Analyse Rédaction Réception, Suivi et
interne des la stratégie fournisseurs des mandate- (trésorerie
externe du DCE distribution évaluation
besoins achat , notification commandes ment => Hélios)
DCE et
publication

•GEF
• GEF
•GEF McKesson

Exemples
•GEF McKesson
McKesson • Marco • Epicure •Hospitalis
… … •Newac McKesson Hélios • Hubwoo PAD
•Business •SIS… • Cerbere •Hubwoo PAD
•Hubwoo PAD • Business
Objects • G-stock
Objects
• Newac

Niveau moyen de dématérialisation, Faible niveau de dématérialisation:

Bon niveau de dématérialisation,
quelques outils disponibles (peu offre très faible de logiciels ou
offre adaptée, variée et disponible
adaptés ou trop peu nombreux) inadaptée

Il reste encore des étapes ou

des segments à faire entrer
L’existence de systèmes
dans les démarches de
d’information métiers facilite
Les établissement dématérialisation.
l’analyse des offres, les
n’exploitent pas à plein les
échanges avec les
outils disponibles. Mais certaines étapes sont
fournisseurs et les
par nature peu propice à la
paiements.
dématérialisation, ex.
définition stratégie

Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 18

Les phases d’analyse des besoins et de définition de la stratégie achat sont
encore insuffisamment priorisées dans nos organisations achat

1 •Analyse interne des besoins 2 •Analyse externe 3 •Définition de la stratégie achat

Dialogue acheteur- 39% Cartographie 25%

prescripteur - Réunions
achat
occasionnelles et
des segments d’achat pour lesquels un peu organisées des établissements disposent ou sont en
dialogue acheteur-prescripteur est organisé en - Les démarches cours d’élaboration d’une cartographie
moyenne formalisées sont achat
souvent limitées
à quelques
segments
Dialogue acheteur- Moins - Des comités - Démarche émergente, peu
prescripteur de 2% achat internes d’établissements disposent d’une
commencent cartographie complète
des établissements ont nommés des cependant à - La vision budgétaire prédomine encore
référents achat dans les services utilisateurs émerger même dans les directions achat
pour faciliter le dialogue acheteur-prescripteur

Etude du marché
Moins
Définition des besoins 52% fournisseur de 10%
des segments d’achat font l’objet d’une analyse
des établissements disposent de documents systématique du marché fournisseur (sourçage, loi de
simplifiés d’aide à la définition des besoin Pareto, analyse de la valeur,…)

Source: échantillon d’établissements Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 19

 Des marges de progrès importantes existent sur les phases d’exécution-
-approvisionnement notamment concernant l’organisation des commandes

• Analyse des offres • Passation des • Réception - distribution

4 • Rédaction du DCE 5 6 7
• /notification commandes

Commandes 93%

des commandes des établissements sont

passées par fax ou par courrier
Organisation
2,5
Rédaction du DCE, logistique
57% - Les établissements utilisent peu les
notification/choix facultés ouvertes par les logiciels de
GEF pour l’automatisation des Points de livraison en moyenne
des établissement utilisent un logiciel commandes dans les établissements
- Les commandes de médicaments/DM
d’aide à la rédaction du DCE et au
sont toutefois plus avancées dans ce
choix des fournisseurs domaine
(EPICURE/Marco/SIS,…)
- Il existe souvent un point de livraison
distinct pour les produits non
médicaux et les produits de santé
Signature
Moins (médicaments/DM)
- La centralisation des magasins est
électronique de 2% plus fréquente dans les CHU et
grands établissements
des établissements ont mis en place la
signature électronique des marchés

Source: échantillon d’établissements Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 20

Parmi les points forts constatés, la sécurité juridique et les délais de paiement
En revanche le suivi de la performance reste une préoccupation

• Liquidation:
8 9 • Paiement 10 • Suivi et évaluation
• mandatement

Moins
0,42% Délais de
Sécurité juridique 14% paiement de 1%
Mesure des gains
des marchés donnent lieu à des des paiements font l’objet d’intérêts
contentieux et le nombre de des établissements déclarent mesurer moratoires (supérieurs à 50 jours)
condamnations est encore plus faible leurs gains sur achat

- Lorsque les gains sur achat sont calculés, ils

ne le sont que sur moins de 20% des segments
- Les directions achat qui ont mis en place une
démarche systématique de mesure des gains
sur tout le périmètre achat sont marginaux

Marchés 3,5% Moins

infructueux Liquidation-
mandatement de 2%
des marchés sont déclarés infructueux
ou sans suite à l’issue d’une première des mandats sont rejetés par la
mise en concurrence trésorerie

Source: échantillon d’établissements Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 21

La situation actuelle : les constats majeurs

Les moyens humains sont concentrés sur les phases

approvisionnement

Les phases d’analyse des besoins et de définition de la stratégie

achat sont encore insuffisamment priorisées dans nos
organisations achat

Des marges de progrès importantes existent sur les phases

d’exécution-approvisionnement notamment concernant
l’organisation des commandes

Parmi les points forts constatés, la sécurité juridique et les délais

de paiement
En revanche le suivi de la performance reste une préoccupation

niveau de dématérialisation très variable selon les étapes du

processus

Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 22

Sommaire

 Présentation du périmètre et cartographie des dépenses

 Analyse de la situation actuelle

 Bonnes Pratiques

 Opportunités

 Matrice enjeux-efforts

 Conclusion

Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 23

I Bonnes pratiques terrain de simplification des phases d’exécution et d’approvisionnement

Optimisation de la gestion des stocks et de la

distribution

Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 24

 BP1: Le gestion des stocks dans les services par le magasin au CH de Guingamp a
permis d’économiser 0,5 ETP d’aide soignants et 0,5 ETP d’infirmiers

• Périmètre: produits d’entretien, usage unique…

• difficultés des soignants pour évaluer et transmettre les besoins au magasin
Constat de départ • les locaux de stockage dans les services ne sont pas gérés ni optimisés (surstock,
Péremption…)
• Intervention des magasins, des infirmiers et des aide soignants dans le processus

• Mise en place du logiciel Newac pour la gestion des stocks ( fonctionnant Acteurs
sur wifi et flashcodes permettant le recensement et la préparation des impliqués
commandes en une seule fois)
• Achats
• Une dotation de 15 jours est calculée en tenant compte des pics de
logistique
consommation,
Plan d’action •Les produits sont en stock dans les unités et le magasin approvisionne et
•Personnel des
range les produits tous les 15 jours (complémentation de dotation)
unités
• Les dotations sont réévaluées en fonction de l’activé
•Service
logistique

• Les infirmiers et aides soignants n’interviennent plus dans le processus Effet de levier sur
(gain évalué pour l’établissement : 0,5 ETP AS et 0,5 ETP infirmière) gains achat
• Organisation à moyen constant pour le magasin
Résultats sur le 10 % de baisse
• Le « flashcode » permet d’éviter les erreurs de recensement des produits
processus achat de
• Les lieux de stockage sont rangés et il n’y a plus de rupture de stocks
consommation
• La fonction logistique est mieux considérée par les soignants
soit – 28 000 €
• Il n’y a plus de péremption de produits
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 25
 BP2: La mise en place du logiciel Gstock pour gestion des produits du laboratoire au CH
de Guingamp a permis un gain de temps et une meilleure traçabilité des produits

• Périmètre: fournitures de produits laboratoires

• Les commandes étaient saisies par un agent du service achat suite à la demande du labo par fax
Constat de départ
ou e-mail
• Traçabilité des lots et des péremptions manuels avec risque d’erreurs

Acteurs
• Mise en place du logiciel Gstock
impliqués
• Le logiciel Gstock permet au laboratoire de passer directement ses
commandes auprès des fournisseurs via l’interface Diadirect, suivi des lots et • Laboratoires
des péremptions.
Plan d’action
• Services
• Les lots sont réceptionnés grâce aux informations transmises par les informatiques
fournisseurs
• Services achats

• Mise en conformité du laboratoire pour la certification

Résultats sur le • Les commandes sont saisies directement par le labo

processus achat • Traçabilité complète des produits de laboratoires

• Gain de temps pour l’agent du Service achats

Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 26

 BP3: La commande automatique des fournitures ateliers via le logiciel GEF (de Mc
KESSON) a permis à L’EPSM-AL de fluidifier leur gestion et diminuer les stocks

• Périmètre : Fournitures ateliers (Achats stockés - compte 602)

Constat de départ • Il y avait double saisie au niveau du magasin et de la cellule administrative
• Pertes dues au changement de machine car mauvaise gestion des stocks

• Nécessité de bien connaître les produits (montant, conditionnement) et les habitudes des Acteurs
fournisseurs (délais de livraison), afin de définir judicieusement la liste des produits impliqués
concernés ainsi que le seuil minimal de stock par produit.
• Seuil des stocks défini à 90 jours et choix du mode de réapprovisionnement le plus • Directeur des
adapté parmi ceux proposés par GEF: «seuil manuel» pour grouper les commandes. travaux et du
•L'engagement sur les délais de livraison est un des critères d'examen des offres (5 pts) patrimoine
•Mise en alerte automatique: la commande est générée une fois par semaine tous les
Plan d’action vendredis matin pour une livraison dans les 48H ouvrables et la validation de la • Direction des
commande en fonction du montant de la commande par la cellule admin. puis édition du affaires
bon qui sera adressé par fax ou mail
financières
•La réception s'effectue au magasin des ateliers et la distribution se fait à la demande des
ateliers
• magasinier
•Réajustement des seuils progressifs afin d'atteindre le seuil optimal en fonction des
contraintes. Le principe est de conserver, en magasin, l'équivalent de 1 à 2 mois de stock
•Cellule admin.
selon le produit.

Effet de levier sur

• On passe d’un montant de 120,5K€ à un montant de 95K pour les gains achat
fournitures d’atelier
• Suppression de la double saisie: gain évalué à une heure par jour en temps
Résultats sur le
agent
processus achat
• Moins de pertes lors du changement de machine car meilleure gestion des Gains de 25,5 K€
stocks
• Plus d’oublis de commandes
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 27
I Bonnes pratiques terrain de simplification des phases d’exécution et d’approvisionnement

Dématérialisation de la commande interne et

fournisseur

Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 28

 BP4: La dématérialisation des achats de réactifs de laboratoire au CH public du Cotentin
optimise l’organisation tout en produisant des gains achat.

• Double saisie des commandes : service de biologie et service économique.

Constat de départ • Temps perdu lors de la transmission des documents entre les 2 services.
• Risque d’erreur, de commande tardive, de rupture de stock.

sapanet Acteurs
impliqués
• Saisie d’un catalogue commun (produits, prix, marchés) : SAPANET
(logiciel qualité du service de biologie) et GEF ont les mêmes informations.
• Envoi des commandes sur le portail de passation du GIE DIAGDIRECT,
• labo de biologie
Plan d’action interfacé avec les fournisseurs du service de biologie.
•service éco.
• Bon de livraison (n° de lot, date péremption) dématérialisé.
• service
• Implémentation automatique de la commande dans GEF.
Informatique
• Liquidation de la facture faite par le service économique.
• GIE

• Gains de temps. Effet de levier sur

• Gestion dynamique des stocks et des commandes : fréquence des gains achat
commandes, bon de livraison électronique, traçabilité des produits, gestion
Résultats sur le des dates de péremption, historique.
Estimation
processus achat • Maîtrise des budgets.
1,5 % du
• Anticipe la déconcentration de gestion dans le cadre de la mise en place de
périmètre
pôles.

Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 29

 BP5: La décentralisation des commandes, des livraisons et délégation de budgets de service sur les
fournitures de bureau, papier et consommables informatiques aux CH de Saint-Lô et Coutances pour un
temps dégagé de 0,5 ETP

• Périmètre: Fournitures de bureau, consommables informatique et papier

•Temps de gestion important
Constat de départ • Produits nombreux pour un enjeu modeste
• Circuits logistiques complexes
• Circuit interne entièrement sur papier

Acteurs
• Définition d’un nouveau processus de commande, dématérialisée, avec
impliqués
les tâches à faible valeur ajoutée externalisées (livraison dans les services)
•Services achats
• Mise en place d’une délégation de budget par service
•Magasin
Plan d’action
• Association des acheteurs au processus achat
•Finances
•Définition d ’un catalogue restreint par service
•Tous les
services
• Formation des utilisateurs
demandeurs

Effet de levier sur

• Temps administratif dégagé
gains achat
• Suppression du papier sur toute la chaine d’appro
Résultats sur le •Suppression d’un magasin
Effet de levier sur
processus achat (Temps magasinier dégagé (0,3 ETP))
gain achat: 20%
• Création d’un service reprographie centralisé intersite
sur le périmètre
• Simplification de la liquidation: une simple facture mensuelle

Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 30

 BP6: La dématérialisation de la demande des services aux CH de Saint-Lô et Coutances
a permis des économies de temps et de papier et a fluidifié le processus

• Périmètre: Produits stockés en magasin en premier lieu, mais aussi prestations

logistiques internes (type blanchisserie)
Constat de départ • Le personnel de soin venait déposer ses commandes en magasin
• Tout se faisait en version papier avec les risques que cela comporte (traçabilité etc.)
• Les services n’avaient pas forcément connaissance de leur consommation, des prix unitaires etc.

Acteurs
impliqués
•Mise en place d’un module « demande de service » afin de dématérialiser
• Service achats
les demande d’approvisionnement des services
• Tous les
Plan d’action services
•Mise à disposition de l’outil pour les services afin de leur éviter les
demandeurs
impressions et ressaisies (Plan de formation individualisé par service,
formation des utilisateurs pour leur permettre de maitriser l’outil, création de
•Pharmacie
catalogues personnalisés)
•Blanchisserie

• Evite des déplacements de personnel  gain de temps

• Economie de papier
Résultats sur le • Sécurise la traçabilité des demandes
processus achat • Sécurise les sorties de stock et gain de temps pour le magasinier
• Adaptation quotidienne de la fourniture de prestations internes (type blanchisserie) à l’activité
réelle du service

Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 31

 BP7: La mise en place d’une plateforme d’achat/approvisionnement dématérialisée a
permis au CH de Lens d’économiser 3 ETP tout en réalisant des économies

• Périmètre: Actuellement mise en place pour les achats généraux et hôteliers ainsi que les DMNS
(11M€ hors investissement) peut être étendu à l’intégralité des domaines d’achats (labos,pharmas)
Constat de départ
• 8 approvisionneurs achats généraux, biomédicaux, travaux, NTIC
• Toute la phase approvisionnement se faisait en version papier

• Mise en place de la plateforme de commande internet PAD Ebuy7 ainsi que Acteurs
le module de reporting (MAJ de la BDD des catalogues produits nécessaire) impliqués
• Le service demandeur effectue une précommande sur catalogues • Acheteurs et
électroniques, validée par les approvisionneurs en commande, le tout sur la approvisionneurs
plateforme •Demandeurs
Plan d’action • Les magasiniers ou les services (livraisons on-desk) effectuent la réception • Magasiniers
de la commande sur la plateforme PAD • Services
• Le fournisseur envoie une facture électronique ou papier) qui est réceptionnaires
rapprochée automatiquement avec émission d’un flux de liquidation • Fournisseurs
automatisé dans la GEF •Contrôleur de
• Reporting et analyse d’activité sur le périmètre dématérialisé gestion achat
Effet de levier sur
• 5 approvisionneurs achats généraux, biomédicaux, travaux, NTIC  3 ETP gains achat
économisés
• Fort accompagnement au changement des méthodes de travail « sans 5 % d’économies
Résultats sur le
papier » par la mise en
processus achat
• Plus de papier utilisé place des
• Liquidation facilitée par le système même si traitement manuel des rejets et délégations
litiges budgétaires
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 32
I Bonnes pratiques terrain de simplification des phases d’exécution et d’approvisionnement

Utilisation d’outils pratiques d’aide à la

rédaction et à la passation

Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 33

 BP8: La mise en place d’un guide de procédure interne pour les marchés MAPA à l’
EPSM-AL a permis un gain de temps de gestion et une réduction des délais de travaux

• Périmètre : fournitures et services (art.29 du CMP) dont le montant est inférieur à 200.000 € HT,
services (art.30 du CMP), travaux dont le montant est inférieur à 5.000.000 € HT
Constat de départ
• Procédures pas toujours claires pour les acheteurs, des questions pouvaient
apparaitre en particulier sur les documents nécessaires ou sur le formalisme

• Un guide des marchés à procédures adaptées (MAPA), interne à l'EPSM de Acteurs

l'agglomération lilloise, en collaboration avec l'ex DGCCRF, a été rédigé pour impliqués
préciser les modalités de recours à ce type de marchés au sein de
l'établissement.

Plan d’action • Ce guide contient: les seuils, la publicité adaptée, le délai minimum de • Service Achats
réponse, la forme du dossier de consultation, le contenu de l’offre de chaque
consultant mais aussi du dossier de marche • ex DGCCRF

• Pour cela des seuils ont été fixés au plus près des besoins et les délais
réduits au maximum du raisonnable.

• Gain de temps au niveau de certaines étapes de la procédure (publicité, élaboration du DCE)

Résultats sur le • Gain de temps au niveau des délais donc gains financiers surtout en matière de travaux
processus achat
• Décision plus rapide

Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 34

 BP9: La prise en compte des critères de développement durable dans les procédures
d’appel d’offres

• Périmètre : les offres éligibles à la mutualisation des procédures et à la massification des achats
• Etape-clé du processus : définition de la stratégie d’achat
Constat de départ • Etapes impactées : phase de procédure (rédaction du DCE, publication et dépouillement)
• Rappel : la prise en compte du développement durable dans les AO n’est pas une option
mais une obligation (Art. 5 du CMP).

Acteurs
impliqués
• Trois axes : objet du marché intégrant la notion de développement durable,
spécifications techniques, critère valorisant le DD. A moduler en fonction de
la maturité de chaque marché • Services éco
• Rechercher le double bénéfice : économique et respect DD (la massification • Cellule Marchés
Plan d’action
peut absorber la différence entre un produit ordinaire et un produit « DD ») • Services
• Point d’attention : vérifier si l’UGAP ou les groupements ne présentent pas Techniques
une offre qui permette de respecter les critères de développement durable • Service
tout en restant pertinent économiquement. Informatique

Effet de levier sur

• Résultat : d’abord, un gain de performance environnementale et sociale gains achat
pour les achats dans le respect des obligations du CMP.
Résultats sur le • Exemples : objets de marché DD : sièges éco-conçus, papier éco- L’objectif est
d’abord de réaliser
processus achat responsable ; Spécifications techniques dans les CCTP : % de matériaux
un gain qualitatif
recyclables, % de personnes en insertion ; Critères d’évaluation DD : dans le respect des
performance énergétique, emballages, labels. obligations du CMP

Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 35

 BP10: L’utilisation du Logiciel Epicure pour l’ensemble des marchés de fournitures au CH
de Guingamp a permis de dégager un temps pharmacien important

• Périmètre: Médicament, Dispositifs médicaux, Alimentation, produits d’entretien etc.

• Perte de temps pour l’évaluation des besoins
Constat de départ •Saisie des offres papiers des fournisseurs dans un tableur (perte de temps, risque d’erreurs)
• Perte de temps des professionnels pour l’analyse des offres
• Ex : 2 semaines de pharmacien pour le dépouillement et le recueil des offres orthopédie

Acteurs
• Mise en place du logiciel EPICURE
impliqués
• Possibilité, pour l’analyse des besoins, de reprendre l’historique
des consommations automatiquement de la GEF • Acheteurs
• Rédaction du catalogue des besoins dans Epicure
•Service
• Intégration des offres dématérialisées, classement des offres
Plan d’action informatique
automatiques avec tableau complet, notation et sélection des fournisseurs
retenus publipostage et édition des rapports d’attribution •Prescripteur
• Réintégration des prix marché dans la GEF automatiquement
• Pour le suivi et évaluation EPICURE propose un historique des marchés •Prescripteur
précédents à chaque campagne pour comparatif des prix. technique

• Exemple : Pour le dépouillement et le recueil des offres orthopédie, on passe de deux semaines
de temps pharmacien à 1,5 journée de temps d’adjoint administratif
Résultats sur le • Pharmacien uniquement sollicité pour la partie technique de l’appel d’offres ( gain de temps pour
processus achat l’analyse)
• Dégager du temps sur la phase 4 et 5 du processus achat permet de redéployer du temps vers
des phases à plus forte valeur ajoutée
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 36
 BP11: L’utilisation de la signature électronique dans le processus achat à l’UGAP a
permis de renforcer la sécurité et la contrôle

• Périmètre : la signature électronique appliquée aux marchés publics mais aussi à la facturation.
• Il est important d’identifier le signataire, son accréditation et de garantir l’intégrité du document.
• L’utilisation de la signature électronique se répand pour les procédures (mais aussi pour la
Constat de départ
facturation, en particulier chez certains fournisseurs). Depuis le 1er janvier 2012, le pouvoir
adjudicateur ne peut plus refuser de recevoir les documents des candidats par voie électronique
pour les marchés dont le montant est supérieur ou égal à 90 000 € HT.

• Il s’agit d’un véritable projet (pas seulement informatique !) Acteurs

• Mise en place d’un certificat électronique et un outil de signature impliqués
• Signature et dépôt sur une plateforme accréditée (par exemple PLACE)
• Le certificat électronique peut servir à signer d’autres documents de gestion • Acheteurs
• Facteur de succès : Accompagnement du changement dans les équipes
Plan d’action pour passer au « sans papier » • Cellule marchés
• Nécessite la mise en œuvre d’outils de gestion des marchés dématérialisés
et de workflow pour en suivre la circulation pendant la phase de constitution. • Fournisseurs
• Pour la facturation, associée à une facture dématérialisée, allège le • Contrôleur de
traitement des factures et diminue les délais de règlement (facilite la gestion achat
trésorerie des PME)

• Maitrise de l’intégrité des documents et renforce la sécurité de la procédure

• Disponibilité des documents de marché pour l’ensemble des utilisateurs autorisés (facilite
Résultats sur le la consultation et le contrôle lors du règlement, facilite la gestion de l’archivage)
processus achat • Sur la facturation, permet de contrôler facilement les étapes de contrôle et de rapprochement
commande/facture
• Allège le processus de facturation chez les fournisseurs (donc gain potentiel dans les prix)
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 37
I Bonnes pratiques terrain de simplification des phases d’exécution et d’approvisionnement

Utilisation de l’accord-cadre comme outil de

simplification du processus achat

Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 38

 BP12: L’utilisation de l’accord cadre multi attributaire pour le marché des fruits et
légumes frais a permis au CH de Lannion a permis de mieux travailler l’analyse externe

• Périmètre : Fruits et légumes frais

• Chacun des 7 établissement achetait les fruits et légumes de manière autonome et de manière
Constat de départ
bien moins efficace
• La livraison des fruits et légumes et parfois même leur qualité pouvait s’avérer problématique

• Organisation d’un groupement de commande de 7 établissement pour la Acteurs

passation de l’Accord cadre avec élaboration commune d’un état des besoins impliqués
contenu sur deux feuilles A4 en conciliant précision et ouverture
• Sélection de trois fournisseurs pour leur inclusion dans l’accord cadre pour
• Responsables
une durée de trois ans (prise en compte des exigences sur la qualité des
restauration
Plan d’action locaux et des circuits et sur la capacité des fournisseurs à maintenir leur
niveau de prestation)
• Coordonnateur
• Visite des établissements de candidats pour l’accord cadre et pour les
du groupement
marchés subséquents attribution au meilleur montant de chaque commande
de commande
• Signature d’un MS rapide (avant 11 heures)
• Elaboration des fiches de non conformité

• Réactivité fortement améliorée face à tous les changements Effet de levier sur
• Couverture et conformité maximales du point de vue juridique gains achat
• Définition des besoins pluriannuelle qui suppose un renforcement de
Résultats sur le l’analyse interne et externe Gain de 13% la
processus achat • Stimulation continue de la concurrence première année
• La fiabilité des livraison et la conformité des produits sont améliorés de mis en place
• Cette technique a pour intérêt de correspondre au mode de travail des pour ces produits
fournisseurs de fruits et de légumes
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 39
I Bonnes pratiques terrain de simplification des phases d’exécution et d’approvisionnement

Mise en place de la carte achat

Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 40

 BP13: La mise en place de la carte achat au CH de Lannion a permis de libérer du temps
de gestion mais aussi de fluidifier le processus achat et responsabiliser les équipes

• Périmètre: Fournitures de bureau

• Peu de temps passé dans les phases amont du processus
Constat de départ • Transmission et études des demandes des services sans support ni méthode de contrôle ni
d’appréciation
• Encombrement important, gestion erratique des stocks
• Elaboration d’un catalogue des produits les plus consommés sur la base de Acteurs
l’historique des consommations impliqués
• Recherche des fournisseurs pratiquant l’exécution des marchés avec carte
d’achat • Service
• Consultation réservée à ces fournisseurs (inclure les produits basiques et garder éco
Plan d’action le moyen de consultations pour le besoin spécifique) • Cadre
• Analyse technique sur la base des produits à plus forte valeur (80/20) • Porteurs
•Passation des commandes en ligne par le porteur de carte dans le cadre d’une de carte
enveloppe trimestrielle limitative • Magasin
•Etat mensuel adressé par organisme émetteur de carte et paiement sur cette base • TPG
• Mise en place d’un suivi mensuel, semestriel et annuel
• Quasi mi temps libéré de la gestion des fournitures de bureau et gardé pour une Effet de
meilleure organisation du magasin levier sur
• Plus de gestion des stocks de ces fournitures, moins de pertes et de péremptions gains achat
• Respect des enveloppes et moyenne des commandes très raisonnable : 143€
Résultats sur le
• Visibilité et responsabilité pour l’usage d’une enveloppe précise Gains
processus achat
• Prémices des dotations aux pôles observés
• Part des dépenses de FDB traitée par la carte achat est passée de 45% en 2010 de 16% en
à 33% en 2013  volonté de réduire le champ de ce marché aux produits très moyenne
courants car parfois il y a risque de sur qualité.
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 41
II Bonnes pratiques terrain de renforcement des phases d’analyse, stratégie et évaluation
du processus

Renforcement de l'analyse interne et externe

Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 42

 BP14: La MEP d’un comité logistique a permis au CH de Guingamp de mieux définir son
besoin et de réduire son temps de rédaction du DCE en fluidifiant la communication

• Périmètre: définition des besoins pour l’équipement non médical, les travaux et l’informatique
• Les services de soins saisissaient les demandes d’équipements sur un tableur qui était envoyé
au SAA.
Constat de départ
•Les demandes souvent imprécises obligeaient les acheteurs à des échanges longs et
compliqués avec les services afin de pouvoir effectuer l’achat le plus juste possible.
• Il n’y avait pas de coordination pour les travaux ou l’informatique, c’était fait au fil de l’eau.
Acteurs
• Mise en place d’un comité logistique composé des acteurs cités à droite impliqués
• Le comité logistique rencontre tous les semestres les cadres sup et les • Responsable
cadres (par pôle) afin de recenser les demandes relatives au périmètre des achats
(rencontres de deux ou trois heures) • Responsable
Plan d’action • Analyse en direct des besoins, pas de saisie par les services de soins des informatique
demandes, elles sont recensées lors de ces réunions grâce à un ordinateur • Ingénieur
potable Travaux
• Ces échanges permettent une programmation pluri annuelles des achats et •Responsable du
des travaux et facilitent la rédaction des cahiers des charges service intérieur
•Cadres de pôle

• Pas de pertes de temps pour réaliser ensuite les achats ou les cahiers des charges
• Permet de supprimer les tableaux de recensements précédemment envoyer par le SAA (gain de
Résultats sur le temps pour les acheteurs afin de préparer les marchés ou les demandes d’achats ou bien encore
processus achat la programmation des travaux)
• Les demandes sont plus précises
• Améliore le dialogue prescripteur-acheteurs

Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 43

 BP15: En amont du lancement, la mise en place systématique d’une fiche de synthèse par
marché a permis d’optimiser la stratégie d’achat au CH de Lens

• Périmètre: Actuellement mise en place pour les achats généraux et hôteliers ainsi que les DMNS
• Analyses internes et externes très rapides, voire sommaires
Constat de départ
• Peu de capitalisation de l’expérience dans la durée du marché
• Procédures parfois gérées dans l’urgence

• Mise en place d’une « fiche de lancement marché » par le coordinateur Acteurs

récapitulant les informations importantes relevées pendant le processus impliqués
amont à la rédaction du cahier des charges à destination des acheteurs.
• Doit servir de support aux échanges entre le coordonnateur et les acheteurs
• Détail du contenu de la fiche:
- Nature du marché (durée, montant, révision de prix…) • Acheteurs et
Plan d’action - Informations fournisseur (code, adresse, téléphone…) approvisionneur
- Contact fournisseur et contact GCS
- Détail des produits (Code produits conditionnement, quantité minimale…) • Coordinateur
- Catalogue et remise achats
- Infos livraison (montant min, délai livraison, frais de port, pénalités…)
- Maintenance (délai, type d’intervention, pénalités…) et garanties
- Escompte et pièces jointes

• Gain de temps
• Renforcement des phases amont (analyse interne/ externe et
Résultats sur le stratégie achat) pour:
processus achat - Capitaliser sur la durée d’un marché
- Prioriser les points clé de la stratégie achat en amont
- Améliorer l’efficacité du marché
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 44
BP16: Le benchmarking et le sourcing permettent de repenser le besoin et d’apprécier la marge
de manœuvre disponible en termes de négociation

• Habitude de « copier coller » de dossiers de marché au moment des relances de consultation, avec
une actualisation des besoins se limitant souvent à l’aspect quantitatif,
• Difficulté à apprécier le « juste prix »,
Constat de départ • A l’analyse des offres, certains critères de jugement se révèlent peu pertinents et difficiles à noter,
• Risque de mise en concurrence tronquée: des offres irrégulières car présentant un ou des produits
non conformes,
• Pas de stratégie achat,

Acteurs
• Rencontrer les fournisseurs en amont de la procédure de lancement de l’achat (le
impliqués
partenaire en cours et les candidats non retenus de la consultation précédente)
 Connaitre l’étendue de leur offre par rapport au besoin
 Apprécier leur positionnement en matière de « développement durable »
Plan d’action  Obtenir des offres valorisées, les discuter avant lancement de la consultation •Acheteurs /
surtout s’il s’agit de procédures n’autorisant pas la négociation. Prescripteurs
•Obtenir des infos sur les prix obtenus par d’autres établissements, et sur la façon dont
les achats ont été organisés (définition du besoin, critères de jugements des offres,
procédures utilisées, difficultés rencontrées au moment de l’analyse des offres)

• Stratégie d’achat définie et mise en place

 Allotissement effectué en vue de la réalisation d’une véritable concurrence
 Opportunité d’intégrer de nouveaux produits à travers des options facultatives et/ou
obligatoires plutôt que dans l’offre de base (permet d’élargir le choix et la concurrence)
Résultats sur le
 Cahier des charges techniques adapté
processus achat
• La connaissance des fourchettes de prix donne une indication sur la marge de manœuvre
financière pour les procédures d’achats autorisant la négociation,
• Rédaction DCE facilitée
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 45
BP16: Le benchmarking et le sourcing permettent de repenser le besoin et d’apprécier la marge
de manœuvre disponible en termes de négociation

• Alimentation (CH de Beaune)

 Introduction de critères de jugement des offres différenciés en fonction des lots (12 barèmes
différents en fonction des lots)
 Décision de ne pas reconduire les marchés de fruits et légumes frais et de Viande fraiche
pour les relancer sous forme d’accords cadres. Gains attendus: prix et qualité des produits

• Linge hôtelier à usage unique,(CH de Beaune)

 Après discussion avec les fournisseurs, précisions apportées dans les caractéristiques
techniques des articles demandés (texture et grammage revus en fonction des conditions
d’utilisation) Gain d’achats réalisé 30% annuel (4 900 € HT)

•Lits MCO (CH de Beaune)

Périmètre
 Au terme de rencontres avec des fournisseurs, la décision a été prise de ne pas recourir à
une centrale d’achat pour le renouvellement du parc de lits hospitaliers (gains réalisés 40
000€ HT)

• Produits pharmaceutiques (EPSM Quimper)

 A l’issue de l’analyse comparative entre les groupements de Morlaix, Brest et Vannes, la
décision a été prise de passer dans le groupement de Brest. Gain réalisé 4% annuel (7 700€
HT)
• Matériel d’entretien (EPSM Quimper)
 Le renouvellement du marché de groupement de commandes a permis un gain d’achat pour
l’EPSM sur 2 lots (balais rasants/bandeaux et vitrerie) . Gain réalisé 6% (2 600€ TTC)

Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 46

II Bonnes pratiques terrain de renforcement des phases d’analyse, stratégie et évaluation
du processus

Renforcement du suivi et de l'évaluation des

marchés

Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 47

 BP17: La MEP d’un processus d’évaluation continue de l’exécution des marchés permet aux CH de Saint-Lô et
Coutances d’engager des démarche de progrès avec les fournisseurs et d’acquérir des connaissances pour
les futurs marchés

• Périmètre : initié au laboratoire, vocation à s’étendre au secteur biomédical dans un premier

temps
Constat de départ • Très peu de suivi institutionnalisé au sein des deux CH
• Peu de pénalités appliquées
• Peu de capitalisation des connaissances acquises lors du marché

Acteurs
• Elaboration d’une procédure d’évaluation et des outils à mettre à la impliqués
disposition des services • Référent
désigné au sein
• Désignation d’un référent du service Achats
Plan d’action
• Le référent suivi exécution des marchés est en charge de collecter, de • Direction achats
synthétiser et d’alerter pour mise en œuvre des plans de progrès • Utilisateurs
• Utilisation de la base de données acquises pour élaborer nouveau marché • Gestionnaire
achats concerné

• Permet de s’assurer de la bonne exécution des marchés, de suivre les pénalités ou

compensations dues et initier des plans de progrès avec les fournisseurs
Résultats sur le • Les services sont accompagnés après la mise en œuvre des marchés
processus achat
• Instauration d’un dialogue continu avec les fournisseurs

• Meilleures connaissances des points d’attention pour le renouvellement des marchés

Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 48
 BP18: La mise en place de fiches A4 récapitulant les particularités d’un marché a permis
au CH de Lens de gagner du temps en passant les commandes et d’éviter les erreurs

• Périmètre: Actuellement mise en place pour les achats généraux et hôteliers ainsi que les DMNS
(11M€ hors investissement)
Constat de départ
• Perte de temps dans la passation des commandes
• Erreurs lors de l’exécution (délais, tarifs, pénalités…)

Acteurs
impliqués
• Mise en place d’une fiche de liaison caractéristiques d’un marché,
récapitulant toutes les particularités d’un marché sur un format A4
• Document synthétique de référence permettant de:
- vérifier rapidement les conditions prévues aux marchés • Acheteurs et
- joindre l’interlocuteur chez le fournisseur approvisionneur
Plan d’action
• Elles sont rédigées (et amandées lors des révisions de prix et avenants) par
les acheteurs
• Elles sont ensuite classées par portefeuille achat et n° de marché dans des
classeurs à disposition de toute personne ayant besoin de l’information
• Lors de la passation des commandes elles sont consultées

Résultats sur le • Gain de temps

processus achat • A permis d’évier les erreurs lors de l’exécution

Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 49

II Bonnes pratiques terrain de renforcement des phases d’analyse, stratégie et évaluation
du processus

Renforcement de la stratégie achat

Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 50

 BP19: Le recours aux groupements d’achat et/ou à l’UGAP permet de simplifier le
processus achat et donc rediriger du temps administratif vers des fonctions achat

• Périmètre : les offres éligibles à la mutualisation des procédures et à la massification des achats
• Etape-clé du processus : définition de la stratégie d’achat
Constat de départ
• Etapes impactées : phase de procédure (rédaction du DCE et publication, passation des
commandes)

Acteurs
• Après l’analyse interne et externe des besoins, vérifier si l’offre disponible impliqués
par les groupements ou par l’UGAP permet de répondre au besoin identifié
• Services éco
• Mettre en œuvre une convention avec la centrale d’achats pour optimiser
• Cellule Marchés
les gains en fonction des différents domaines de produits
• Services
Plan d’action • Vérifier la pertinence économique et fonctionnelle de ces offres, soit en
Techniques
faisant établir des devis, soit en consultant les offres sur les sites internet
• Service
(Ugap.fr par exemple)
Informatique
• En cas de recours aux groupements ou à l’UGAP, étudier l’opportunité de
• Service
redéployer les ressources notamment vers le suivi de l’exécution
BioMédical

Effet de levier sur

• Gains en charge sur la procédure et redéploiement possible sur l’exécution gains achat
• Simplification sur la passation des commandes Estimation
Résultats sur le • Disponibilité immédiate de l’offre (pas de délai de procédure) 5 à 10 % de
processus achat • Connaissance a priori des caractéristiques des produits disponibles gains achat.
• Sécurité juridique : pas de risque de recours, de multi-attribution, ni de 28 M€ (soit 6,8%
problèmes de nomenclatures. en moyenne) par
l’UGAP en 2013
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 51
 BP20: Le travail sur la stratégie achat menant au choix d’un coût forfait aux CH de
Saint-Lô et Coutances a permis un gain de temps important sur l’« approvisionnement »

• Périmètre: DM de dialyse (matériel biomédical – générateur de dialyse- et consommables dont

dialyseur)
• La pharmacie passe les commandes de DM dialyse et gère leur distribution dans les services
Constat de départ
• Liquidation complexe avec des factures parfois éloignées de la réalité de l’activité du service
• Le CH finance les stocks
• Parc matériel ancien
Acteurs
• Rencontre fournisseurs afin d’évaluer l’offre commerciale émergente d’un impliqués
coût forfaitaire « séance de dialyse » pour la mise à disposition des DM • Services achats
consommables et générateurs de dialyse
•PH du service
Plan d’action
• Rencontre des services et des médecins pour rechercher •Cadres
•l’adhésion à ce modèle et définir un « package » de DM et en particulier : •Pharmaciens
- Le % de reins inclus dans le marché qui seront donc captifs.
- Isoler le prix du rein hors package •Responsables
achats

• Le renforcement de l’analyse interne et externe permet d’améliorer la Effet de levier sur

performance de l’achat et libérer du temps sur les phases « appro » gains achat
• Le fournisseur apprécie le choix du coût forfait (engagement de long terme)
et le CH également (modèle éco qui finance l’investissement et permet de ne
Résultats sur le plus financer les stocks)
50K€ par an ainsi
processus achat • La pharmacie ne passe plus les commandes
que 60K€ de
•Le fournisseur livre directement dans les locaux de la dialyse
• Le magasin de la pharma n’a plus à recevoir et distribuer ces commandes consommables
• La liquidation est simplifiée: une seule facture mensuelle qui reflète l’activité
du service fidèlement (nombre de séances*coût unitaire forfaitaire)
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 52
 BP21: Le renforcement de l’analyse interne/externe et la MEP d’un stock déporté et aux
CH de Saint-Lô et Coutances ont permis de gagner un temps considérable

•Périmètre: location de support thérapeutique anti escarre

• Analyse externe : un fournisseur leader très implanté
Constat de départ
• Des tarifs supérieurs aux prix du marché
• Une demande médicale croissante, une dépense multipliée par deux en trois ans

Acteurs
• Création d’un groupe de travail avec des cadres référents de pôle et
impliqués
médecins référents de la problématique (plaie et escarres)
• Service Achats
• Analyse externe développée avec sourcing et rencontres fournisseurs
•Services de
Plan d’action soins et
• Rédaction d’un cahier des clauses particulières en concertation (accord du
praticiens
groupe de travail nécessaire) axé sur deux facteurs d’économie :
Un allotissement qui permet de s’affranchir du fournisseur leader sur
• Magasin
l’un des segments de produit
Une offre variante qui s’exonère en grande partie des coûts logistiques
• Fournisseur
Effet de levier sur
• Augmentation du temps passé à l’analyse interne des besoins avec une gains achat
implication de tous les acteurs de la chaine : Une sensibilisation des équipes
de soins aux coûts, une meilleure évaluation des besoins
Résultats sur le Effet de levier:
•Augmentation du temps passé à l’analyse externe pour optimiser les
processus achat 50% de la
conditions du marché : une ouverture à la concurrence réussie : deux
dépense sur ce
nouveaux fournisseurs retenus
type de matelas
•Diminution de la sur qualité
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 53
Sommaire

 Présentation du périmètre et cartographie des dépenses

 Analyse de la situation actuelle

 Bonnes Pratiques

 Opportunités

 Matrice enjeux-efforts

 Conclusion

Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 54

Identification de huit familles d’opportunités

1 2
Optimisation de la gestion des Dématérialisation de le commande
stocks et de la distribution interne et fournisseur

3 4
Utilisation de l’accord-cadre comme
Utilisation d'outils pratiques d'aide
outil de simplification du processus
à la rédaction et à la passation
achat

5 6
Renforcement de l'analyse interne
Mise en place de la carte achat
et externe

7 8
Renforcement du suivi et de
Renforcement de la stratégie achat
l'évaluation

Opportunités relatives au Opportunités relatives à la

renforcement des phases d’analyse, simplification des phases d’exécution
stratégie et évaluation du processus et d’approvisionnement du processus Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 55
 Synthèse des opportunités:
Simplification des phases d’exécution et d’approvisionnement du processus
Part du
Numéro Opportunité retenue (possibilité Gain sur le processus HA périmètre (= nbr ES éligibles Bilan des enjeux Effort (échelle
Intitulé BP
opportunité de regrouper des BP) (faible/ moyen/ fort) d’étapes (en %) (échelle de 1 à 5) de 1 à 5)
concernées)
Commande par les services avec
livraisons directes
Gestion des stocks dans les services Optimisation de la gestion des
1 fort 4 90% 4 2
par le magasin stocks et de la distribution
Automatisation des commandes pour
les ateliers
Dématérialisation de la demande des
services

Commande en ligne labo pharmacie Dématérialisation de le commande

2 fort 3 80% 5 4
interne et fournisseur
Dématérialisation de la chaîne de
traitement des commandes et des
factures

Utilisation d'un logiciel d'échange pour

le recueil des besoins, analyser les
offres et le transferts des résultats

Guides de procédures internes Utilisation d'outils pratiques d'aide

3 fort 3 70% 3 2
à la rédaction et à la passation
Mise en place de la signature
électronique

Intégration des perspectives DD

Utilisation de l’accord-cadre comme

Intérêt de l'accord cadres (ex. fruits et
4 outil de simplification du processus moyen 4 70% 2 1
légumes)
achat

Mise en place de la carte achat pour les

5 Mise en place de la carte achat moyen 6 90% 2 3
fournitures de bureau

Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 56

Synthèse des opportunités:
Renforcement des phases d’analyse, stratégie et évaluation du processus

Part du
Opportunité retenue
Numéro Gain sur le processus HA périmètre (= ES éligibles Bilan des enjeux Effort (échelle
Intitulé BP (possibilité de regrouper des
opportunité (faible/ moyen/ fort) étapes (en %) (échelle de 1 à 5) de 1 à 5)
BP)
concernées)

Création de comités logistiques

Prospection, veille et relation Renforcement de l'analyse

6 fort 5 60% 4 2
fournisseur interne et externe

Fiche de lancement de marché

Mise en place d’une démarche

pluriprofessionnelle et d’une stratégie
d’achat concertée (ex: matelas
thérapeutiques)
Arbitrer entre coût global et coût
forfait. (Choix d’un coût forfait Renforcement de la stratégie
7 fort 4 100% 4 3
(fournitures des DM de dialyse + achat
générateurs)

Vérifier les offres disponibles sur les

centrales d'achat et leur pertinence

Mise en place d’une fiche type de

suivi du marché
Renforcement du suivi et de
8 moyen 2 80% 3 1
l'évaluation
Mise en place d’un processus
d’évaluation qualitatif

Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 57

 Opportunité 1: optimiser la gestion des stocks et de la distribution

Etapes
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
concernées

Conditions de mise en œuvre

Exemples d’actions à mener sur le sujet: commande par les services avec livraisons directes, gestion des stocks dans les services par le magasin, automatisation des
commandes pour les ateliers…
Pour cela il faut exploiter les outils mis à notre dispositions dans le systèmes de GEF, instaurer des circuits de commande en ligne, définir des catalogues de commandes
…

100 Résultat potentiel 100 Part des ES 100 Efforts

concernés
• On peut attendre
des gains
• Même si des
extrêmement
75 75 établissements ont 75 • Pour aborder les
importants car c’est
déjà travaillé sur le premières actions
un sujet sur lequel
sujet, de fortes sur le sujet très
il existe de fortes
marges de peu d’efforts sont
marges de progrès
50 50 manœuvre 50 nécessaires
existent.
• L’impact sur le
• Les actions plus
processus est très
• De nombreux avancées
lourd du fait de la
établissements requièrent un peu
25 part importantes 25 25
n’ont pas encore plus d’efforts
d’ETP dédiés à ces
travaillé sur le sujet
étapes du
processus
0 0 0
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 58
 Opportunité 2: dématérialiser la commande interne et fournisseur

Etapes
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
concernées

Conditions de mise en œuvre

Exemples d’actions à mener sur le sujet: dématérialiser la commande des services, commande en ligne labo pharmacie, Dématérialisation de la chaîne de traitement des
commandes et des factures

100 Résultat potentiel 100 Part des ES 100 Efforts

concernés
• On peut attendre
des gains • Même si
extrêmement quelques
75 75 75 • Cela requiert
importants car c’est établissements ont
souvent de former
un sujet sur lequel déjà travaillé sur le
les utilisateurs et
il existe de fortes sujet, de fortes
de changer les
marges de progrès marges de
50 50 50 processus.
manœuvre
• L’impact sur le existent.
• Il faut donc
processus est très
convaincre et
lourd du fait du • Selon les
réussir à bien faire
25 nombre d’ETP que 25 établissements il y 25
utiliser ces outils
cela permet de a plus ou moins à
dégager pour les faire sur le sujet
replacer
0 0 0
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 59
 Opportunité 3: utiliser des outils pratiques d’aide à la rédaction et à la
passation

Etapes
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
concernées

Conditions de mise en œuvre

Exemples d’actions à mener sur le sujet: Utilisation d'un logiciel d'échange pour le recueil des besoins, analyser les offres et le transferts des résultats, guides de
procédures internes, utilisation de la situation et intégration des perspectives de développement durable

100 Résultat potentiel 100 Part des ES 100 Efforts

concernés
• Résultat sur le
processus achat • Ce sont des outils
75 75 75
assez important • Bien qu’un certain au gain immédiat
car ce sont des nombre assez simples à
étapes d’établissements mettre en œuvre
extrêmement aient mis en place
50 chronophages du 50 une partie des 50 • Seuls des
processus outils, il y a des logiciels comme
marges Epicure peuvent
• Permet d’amélioration pour nécessiter des
25 également une 25 tous 25 efforts plus
amélioration de la importants
qualité

0 0 0
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 60
 Opportunité 4: utiliser l’accord cadre comme outil de simplification du
processus achat

Etapes
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
concernées

Conditions de mise en œuvre

Exemples d’actions à mener sur le sujet: utiliser l’accord cadre pour les fruits et légumes ou pour la viande
Pour cela il faut Définition d’une liste de produits simple, les marchés subséquent doivent être inférieurs au seuil de notification obligatoire

100 Résultat potentiel 100 Part des ES 100 Efforts

concernés

• Gains achat
75 75 75
escomptés sur les
• Simplicité de mise
cotations de MIN • Technique qui
en œuvre
environ 10 à 13% peut être utilisée
par tous du fait de
50 50 50 • Une certaine
•Plus grande sa simplicité
vigilance est
fiabilité des
nécessaire pour la
livraisons au plan • Encore assez peu
première fois
des produits, de utilisée
25 leurs variété et état 25 25

0 0 0
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 61
 Opportunité 5: mettre en place la carte achat

Etapes
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
concernées

Conditions de mise en œuvre

Exemples d’actions à mener sur le sujet: mettre en place la carte achat pour les fournitures de bureau
Pour cela il faut recruter un organisme bancaire émetteur de carte (marché de service), impliquer le Trésor Public, sensibiliser de manière détaillée les futurs porteurs de
carte sur les délégations qu’ils vont recevoir et identifier des produits à inscrire dans le catalogue ouvert

100 Résultat potentiel 100 Part des ES 100 Efforts

concernés
• Rapidité de
livraison
• Très peu • C’est le vecteur
•Responsabilisation
75 75 d’exemples 75 aux délégations de
des acteurs
significatifs de mise gestion aux pôles
•Respect des
en place de la
enveloppes
carte achat • Phase de
•Fiabilité des
50 50 50 préparation interne
commandes
• Peut être mis en importante avec en
•Allègement de la
place au moins particulier de la
gestion des stocks
pour une partie des formation et un fort
fournitures dans travail de
25 •Gain financier 25 25
quasiment tous les conviction à
escompté environ
établissements réaliser
20% sur les coûts
d’achat
0 0 0
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 62
 Opportunité 6: renforcer l'analyse interne et externe

Etapes
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
concernées

Conditions de mise en œuvre

Exemples d’actions à mener sur le sujet: création de comités logistiques, prospection, veille et relation fournisseur, fiche de lancement de marché…
Pour cela il faut prendre conscience que tout commence à la notification du marché; mettre en place les circuits de vérifications et d’évaluation prévus aux marchés…et
organiser la veille technologique et prendre l’habitude de rencontrer en amont les fournisseurs

100 Résultat potentiel 100 Part des ES 100 Efforts

concernés
• Ce sont des • En ce qui
• Ces sujets ont
étapes clé du concerne le
déjà été abordés
75 processus pour 75 75 renforcement de
au moins en partie
lesquelles trop peu l’analyse interne et
par un certain
de ressources sont la meilleure
nombre
consacrées communication
d’établissements
50 50 50 acheteur
• Le renforcement prescripteur,
• Cependant,
de ces activités aucune difficulté
renforcer ces
permet de fluidifier majeure
étapes reste
le processus tout
25 25 possible pour un 25
en induisant de • Le sourcage
grand nombre
forts gains sur les fournisseur peut
d’établissements
marchés être plus difficile
0 0 0
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 63
 Opportunité 7: renforcer la stratégie achat

Etapes
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
concernées

Conditions de mise en œuvre

Exemples d’actions à mener sur le sujet: Mise en place d’une démarche pluriprofessionnelle et d’une stratégie d’achat concertée (ex: matelas thérapeutiques), arbitrer entre
coût global et coût forfait. (Choix d’un coût forfait (fournitures des DM de dialyse + générateurs), vérifier les offres disponibles sur les centrales d'achat et leur pertinence

100 Résultat potentiel 100 Part des ES 100 Efforts

concernés
• Peut permettre de
réaliser des gains
75 de temps assez 75 75
• Multitude
forts (et donc de • Tous les
d’éléments à
replacer des ETP) établissements ont
prendre en compte
une stratégie achat
50 • Impact fort sur un 50 mais elle est 50 • Certaines
certain nombre optimisable dans
améliorations sont
d’étapes du beaucoup de cas,
assez simples,
processus on peut toujours la
d’autres sont plus
travailler
25 25 25 complexes
• Permet un fort
effet de levier sur
gains achat
0 0 0
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 64
 Opportunité 8: renforcer le suivi et l’évaluation

Etapes
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
concernées

Conditions de mise en œuvre

Exemples d’actions à mener sur le sujet: Mise en place d’une fiche type de suivi du marché, mise en place d’un processus d’évaluation qualitatif

100 Résultat potentiel 100 Part des ES 100 Efforts

concernés
• Ce sont des
activités qui
• Finalement très
75 permettent de 75 75
simple à mettre en
créer beaucoup de • Phase très
œuvre
valeur et de sommaire dans
simplifier les beaucoup
• La principale
50 marchés qui 50 d’établissements 50 difficulté réside
suivront
dans le fait de
• Gros potentiel sur
dégager des ETP
•Elles dégagent le développement
pour les dédier à
donc des de cette phase
25 25 25 cette étape du
ressources pour
processus
les années
suivantes
0 0 0
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 65
Sommaire

 Présentation du périmètre et cartographie des dépenses

 Analyse de la situation actuelle

 Bonnes Pratiques

 Opportunités

 Matrice enjeux-efforts

 Conclusion

Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 66

 Matrice enjeux/efforts

Opportunités: Simplification des

phases d’exécution et
Numéro 5 Ex: Gestion des stocks dans
d’approvisionnement du les services par magasin 2 Ex: Dématérialisation
processus chaîne de commande

Enjeu = ETP Gagnés / fluidification du processus / gains

4,5 Ex: Mettre
Optimiser la gestion des stocks et en place les
1 Ex: Fiche Ex: Vérifier offres
la distribution livraisons
4 de 6 1 7 disponibles
directes
Dématérialiser la commande lancement centrale achat
2 dans les
marché
interne et fournisseur 3,5 services
Ex: Mise en
Utiliser des outils pratiques d’aide place
3 processus
à la rédaction et à la passation 3 8 3 Ex: Mise en
évaluation place de la
Utiliser l’accord-cadre comme réalisés qualitatif signature
4 outil de simplification du 2,5 électronique
processus achat
2 4 5 Carte achat
5 Mettre en place la carte achat
Accord cadre
1,5
Opportunités: Renforcement des
Numéro phases d’analyse, stratégie et
1
évaluation du processus
Renforcer l'analyse interne et 0,5
6
externe
0
7 Renforcer la stratégie achat 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5
Effort = Accessibilité et temps
Renforcer le suivi et l'évaluation
8
des marchés

Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 67

Sommaire

 Présentation du périmètre et cartographie des dépenses

 Analyse de la situation actuelle

 Bonnes Pratiques

 Opportunités

 Matrice enjeux-efforts

 Conclusion

Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 68

Messages de conclusion

Faire des gains de simplification pour réinvestir les moyens sur les
phases à forts enjeux et surtout dans les étapes de la stratégie achat

La mise en œuvre des moyens suppose une vraie volonté politique et

l’implication des chefs d’Etablissements

Savoir adopter la politique des petits pas

Rechercher l’efficacité dans la simplicité

Savoir définir des priorités dans le choix des actions à mener

Les moyens techniques sont à notre disposition et majoritairement à

notre portée

« Yes we can » B. Obama

Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 69

Remerciements

Institut Robert
Hôpital EPSM de
Merle d'Aubigné
CH Lens CH Quimper Mémorial Saint- l'Agglomération
(centre de
Lô Lilloise
rééducation)

Institut de
CH Guingamp C.H.P.C. Cancérologie de CH Blois UGAP
l'Ouest

Hospices Civils
CH St Nazaire CH Lannion EPSM Quimper CH St Nazaire
de Beaune

Parrain – Yves
Equipe PHARE
Gaubert

Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 70