Mission D'Audit Des Dysfonctionnements Du Secteur de L'Electricite Au Senegal

MISSION D’AUDIT DES
DYSFONCTIONNEMENTS DU SECTEUR DE
L’ELECTRICITE AU SENEGAL
Rapport final
– Avril 2008 –
Tome II
IDC – Infrastructure Développement Consultants

Mission d’audit de la gouvernance du secteur de l’électricité au Sénégal
SOMMAIRE
A Préambule ___________________________________________________________4
B Audit des procédures de la SENELEC ____________________________________5

B.1 Présentation générale des processus décisionnels (rappel)________5
B.2 Audit des procédures d’investissement _______________________5
B.3 Audit des procédures d’achats (hors immobilisations) ___________18
B.4 Audit des procédures commerciales de vente et de relations
clientèle_______________________________________________31
B.5 Audit des procédures d’achat des combustibles________________39
B.6 Audit des procédures budgétaires __________________________44
B.7 Conclusion générale de l’audit des procédures de la SENELEC ___50
2
Rapport provisoire – Tome II
Liste des figures

Figure 1 : Structure générale de la Direction de l’Equipement de la SENELEC..................................... 7
Figure 2 : Structure générale de la Direction Approvisionnement et Logistique de la SENELEC ........ 20
Figure 3 : Structure générale de la Direction Distribution et Commerciale de la SENELEC ................ 33
Figure 4 : Structure générale de la Direction de la Production de la SENELEC................................... 40
Liste des annexes

Annexe 1 : Plan du guide de procédures de la SENELEC – cycle « immobilisations »
Annexe 2 : Situation des stocks de combustibles de la SENELEC
Annexe 3 : Factures d’achat de combustibles payées mais non reçues
3
A PREAMBULE
L’étude d’audit des dysfonctionnements du secteur de l’électricité au Sénégal vise à identifier

les raisons des difficultés rencontrées par les principaux acteurs du secteur de l’électricité et,
en particulier, par la SENELEC, dans l’accomplissement de leurs missions. Cet audit est
particulièrement important alors que les bailleurs de fonds s’apprêtent à mettre en place un
plan de financement ambitieux du secteur de l’Electricité.
L’audit conduit à un ensemble de recommandations ; certaines sont applicables rapidement,

d’autres concernent des orientations de moyen et de long termes.
La méthodologie de l’audit a consisté à séparer chacune des « composantes » du secteur de

l’électricité et à les analyser en détail : la politique sectorielle, la régulation du secteur, le
développement du secteur, la structure du secteur et l’efficacité du service (SENELEC),
auxquelles a été ajouté l’approvisionnement en hydrocarbures.
Cette analyse s’est faite en deux temps :
- Dans un premier temps est exposée l’évolution de chacune de ces composantes

depuis l’année 2000 ;
- Dans un second temps sont analysés l’ensemble des processus décisionnels ayant
un rapport direct ou indirect avec les dysfonctionnements observés.
L’audit des procédures internes de la SENELEC a été particulièrement détaillé, il fait l’objet
du TOME II du rapport. Pour les autres composantes, l’analyse s’est concentrée sur les
principaux dysfonctionnements.
La mission a débuté en Novembre 2007 et le rapport provisoire a été remis à la fin du mois
de décembre 2007.
4
B AUDIT DES PROCEDURES DE LA SENELEC
B.1 PRESENTATION GENERALE DES PROCESSUS DECISIONNELS

(RAPPEL)
Les processus décisionnels de la composante « efficacité du service » sont internes à la

SENELEC (Tableau 1).
Tableau 1 : Processus décisionnels internes à la SENELEC (Efficacité du service)
PROCESSUS DECISIONNEL PROCEDURES

Gouverner Procédures de gouvernance (CA et DG)
Investir Procédures d'investissement (immobilisations) :
Extension / renforcement du système
Réhabilitation du système
Renouvellement du système
Maintenir et exploiter Procédures de maintenance du système

Procédures d'achat (hors immobilisations)
Facturer et gérer la clientèle Procédures de ventes et de relations clientèle
Un audit spécifique a été réalisé sur :
- Les procédures d’investissement (immobilisations) ;
- Les procédures d’achat hors immobilisations ;
- Les procédures d’achat des combustibles1 ;
- Les procédures commerciales de vente et de relations clientèle ;
- Audit des procédures budgétaires ;
B.2 AUDIT DES PROCEDURES D’INVESTISSEMENT
B.2.1 Objectifs de l’audit
Les objectifs de l’examen des procédures d’investissement et d’immobilisations peuvent être

résumés ainsi :
- Prendre connaissance des procédures écrites de référence ;
- Analyser ces procédures du point de vue du contrôle interne, de leur actualité et de

leur cohérence ;
-
1
Bien qu’elles fassent partie des procédures d’achat hors immobilisations, les procédures d’achat des
combustibles, au vu de leur importance, font l’objet d’un chapitre spécifique.
5
- Vérifier par un sondage sur des dossiers les modalités d’application de ces
procédures ;
- Être attentif aux règles de consultation et d’appel d’offres et à leur application ;
- Prendre connaissance des budgets d’investissement et examiner leur application.
B.2.1 Les rendez-vous et les documents reçus
Au cours de la première semaine nous avons rencontré deux fois la Direction de

l’Equipement et plus particulièrement Messieurs MOMAR SOW, chef du département
équipement de production et EL HADJ MAMADOU M. THIAM, chef du département génie
civil. Au cours de la 2ème semaine nous avons rencontrée Monsieur ISSA DIONE, Directeur
des Approvisionnements et de la Logistique et Monsieur MBACKE SENE, chef du
département équipements de réseaux.
Le Code des Marchés Publics en application aujourd’hui nous a été communiqué. Par
ailleurs, une partie de la procédure des achats qui nous a été remise par le Département des
Approvisionnements et de la Logistique s’applique aux investissements inférieurs à 30
Millions FCFA.
Enfin, le mercredi 12 décembre nous avons eu communication d’une procédure importante

appelée « cycle immobilisations » par l’intermédiaire de l’Audit interne.
B.2.2 Descriptif et formalisation des processus décisionnels
Les investissements sont placés sous la responsabilité de la Direction de l’Equipement de la

SENELEC.
La Direction de l’Equipement s’appuie sur un service support et 3 départements

opérationnels2 (Figure 1) :
- Le Service Gestion et Logistique Equipements (SGLE) : procédures administratives

de suivi budgétaire ;
- Le Département Equipement de Production (DEP), ingénierie, supervision et mise en

œuvre des projets d’équipement ;
- Le Département Equipement de Réseaux (DER) : exécution des projets de transport

et de distribution inscrits au budget d’investissement ;
- Le Département Génie Civil (DGC) : réalisation des bâtiments administratifs et

commerciaux, réalisation des projets de génie civil de la production et des réseaux.
-
2
Note de Direction n° 013/07 portant organisation de la direction de l’équipement.
6
Direction Equipement
(DEQ)
ISSA DIONE
Service Gestion et Logistique

Mme FALL
Département Equipements Département Equipements de Département Génie Civil

de Production Réseaux EL HADJ MAMADOU
MOMAR SOW M. BACKE SENE M. THIAM
Service Etude de
Service Eq. de Service Eq. de Structures et
Transports (SET) Distribution (SED) Lotissement (SEL)
CHEIKH KA DIAMBASS DIAW FIDELE D. DIEME
Service Génie Civil Industriel Service Etudes Techniques Service Bâtiments

IBRAHIMA BOCAR SOW et Gestion immobilisations Administration et
SAMBA KANDJI commerciaux
FODE SYLLA
Figure 1 : Structure générale de la Direction de l’Equipement de la SENELEC
Selon les informations reçues des responsables de la Direction de l’Equipement, il

n’existerait pas de procédure écrite appliquée concernant les investissements et les
immobilisations.
Pour son activité, la Direction de l’Equipement se réfèrerait aux règles suivantes :
- Le budget d’investissements annuels ;
- La procédure des achats pour les investissements inférieurs à 30 MFCFA3 ;
- Le Code des Marchés Publics4 pour les investissements supérieurs à 30 MFCFA.
-
3
Le processus est alors placé sous la responsabilité de la Département des Approvisionnements et
de la Logistique de SENELEC.
4
Code des Marchés Publics du 20 mai 2002. Un nouveau Code devrait paraître prochainement et être
mis en application en janvier 2008.
7
Il existe également une note interne sur l’ouverture des plis qui n’a pas été communiquée.
Les appels d’offre des consultations sont gérés par chaque chef de Département.
Une Commission des Marchés est réunie pour tout investissement dont le montant est
supérieur à 30 Millions FCFA.
Cette Commission des Marchés est conforme aux prescriptions du Code des Marchés et
réunit notamment des personnalités extérieures à la SENELEC dont un représentant du
Ministère des Finances. C’est cette Commission des Marchés qui désigne les membres de la
sous-commission technique chargée de l’instruction technique des consultations et des
Appels d’Offres (AO).
En revanche, selon les sondages effectués au cours de la mission d’audit, il n’existe pas de
notes de procédure concernant :
- Le déclenchement de l’expression des besoins ;
- La décision de commande de travaux ou d’investissements ;
- Les modalités d’application pratique du Code des Marchés Publics ;
- Le traitement administratif des conséquences comptables et financières des

décisions d’investissement.
Il convient toutefois de citer un guide de procédures qui date de 1998-1999 mais qui n’aurait
pas été validé du fait de la rupture du contrat de concession avec le partenaire privé 5. Ce
document apparaît très détaillé, bien présenté, très opérationnel et comporte des écritures
comptables. Il indique avec précision le « qui », le « quoi », le « comment » et le « quand ». Il
comporte de nombreuses annexes.
Selon les informations reçues, il ne serait pas connu des membres de la Direction de
l’Equipement et n’est pas appliqué. Il peut par ailleurs être considéré comme obsolète.
En définitive, il semble que la Direction de l’Equipement applique des procédures

opérationnelles informelles qui lui suffisent.
Il n’est par conséquent pas possible de mener des travaux relatifs au respect du contrôle
interne et à la séparation des fonctions sur la base de documents de procédures écrites.
Il convient par conséquent de se référer aux sondages / entretiens menés au sein de la

SENELEC :
- Selon les informations verbales reçues du chef du Département Génie Civil, la

SENELEC retient comme méthode le plus souvent l’Appel d’Offres (AO) ouvert ;
- Les marchés en gré à gré, l’adjudication, l’AO restreint, l’AO avec présélection
seraient peu utilisés ;
- Les AO en dessous de 500 Millions FCFA font l’objet d’une approbation finale du
Directeur Général ; au-dessus de 500 Millions FCFA, la décision revient au Conseil
d’Administration.
-
5
Le plan de ce guide de procédures est présenté en Erreur ! Source du renvoi introuvable..
8
B.2.3 Tests sur les procédures concernant les appels d’offres
i Dossiers sélectionnés
Sept cas d’investissements de 2005 et de 2006 ont été sélectionnés ; ils se répartissent ainsi
entre les trois départements :
- Réseaux : 2 dossiers
- Génie civil : 2 dossiers
- Production : 5 dossiers
ii Les réseaux
Deux investissements ont été sélectionnés :
- La ligne 225 KV SOCOCIM – MBOUR (programme d’investissements 2003-2006) ;
- Le poste 90/30 KV de MBAO 2 x 40 MVA (programme d’investissement 2006).
Dans les deux cas, la documentation reçue est maigre et le service a eu du mal à la
rassembler du fait de problèmes d’archivage.
Concernant la ligne SOCOCIM – MBOUR, la documentation comprend :
- La convention NORELEC (gagnant de l’AO remis le 6 décembre 2007) ;
- Le rapport d’analyse et offre financière NORELEC remis le 12 décembre 2007 ;
- Le document d’instruction pour l’AO ;
- Le procès-verbal (PV de réception provisoire).
Concernant le poste de MBOUR, la documentation comprend :
- La convention RMT signée le 25 août 2004 à hauteur de 1.926.170.020 FCFA

communiquée le 6 décembre 2004 ;
- Le rapport d’analyse et offre financière de RMT remis le 12 décembre 2007.
L’AO a été commun aux deux projets. Les réponses pouvaient concerner des parties de l’AO
et les marchés attribués pouvaient l’être à des fournisseurs différents, ce qui a été le cas.
Les documents reçus ne représentent pas un dossier d’AO complet avec, notamment, les
courriers aux différents candidats. Nous n’avons pas eu communication des réponses des
autres concurrents.
Mais surtout, s’il est possible de consulter le support d’analyse de pré-qualification qui est
documenté et détaillé, nous ne connaissons que les fournisseurs pré-qualifiés.
La décision finale et les raisons du choix de NORELEC et de RMT n’ont pas été
communiquées.
Le contenu des conventions apparaît satisfaisant.
9
Pour les deux opérations, une fiche de synthèse établie par le département a été
communiquée indiquant la durée et le contenu du projet, les acteurs concernés, le montage
financier, l’état d’avancement, l’évolution du budget et une présentation des risques,
incidents et blocages. Ces documents apportent des informations intéressantes mais les
dossiers communiqués ne comportent rien d’autre sur l’évolution du projet.
iii Le génie civil
Deux investissements ont été communiqués :
- La construction du siège à MATAM ;
- L’extension du bureau commercial de KOLDA.
Concernant la construction du siège à MATAM, le dossier communiqué (1 classeur)

comporte :
- Les plans ;
- Le dossier d’appel d’offres ;
- La commande du 20 juin 2005 à hauteur de 235.528.000 FCFA T.T.C. ;
- La garantie d’exécution : 5 % ;
- La caution d’avance de démarrage : 25 % ;
- La notification signée du Directeur Général (DG) pour imputation au budget 2005-

2006 ;
- L’ordre de service du 15 décembre 2005 ;
- Le planning prévisionnel ;
- Le décompte provisoire ;
- 16 procès-verbaux de chantier.
Le dossier d’appel d’offres apparaît très correctement établi et complet :
- Trois enveloppes ;
- La pondération des notes ;
- Le projet de convention ;
- Les documents de soumission ;
- Les cahiers de prescriptions générales et techniques, etc.
- La réponse SAE avec un devis détaillé et estimatif.
En revanche, au cours de l’audit, nous n’avons pas pu voir ni le procès-verbal de

dépouillement des offres, ni les réponses des autres candidats, ce qui constitue à nos yeux
une lacune significative.
10
Ainsi, le chantier connait un retard d’un an qui ne fait pas l’objet d’une explication ou d’une
analyse du retard et de la situation. Là aussi, il existe un problème de procédure.
Il est loisible de constater un délai de huit mois environ entre la soumission et la commande,
ce qui ne semble pas rapide.
Le chantier devait se terminer en septembre 2006. Aujourd’hui, après plusieurs mises en

demeure en juin et septembre 2007, le projet semble demeurer en instance et ce du fait du
candidat choisi par la Commission des Marchés.
Concernant l’extension du bureau commercial de KOLDA, le dossier communiqué (un demi-

classeur) comprend :
- La réponse du GIE attributaire : nous avons vu l’offre technique et, tardivement, l’offre
financière, mais pas le dossier administratif ;
- Le cahier des conditions d’établissement des offres et l’analyse des offres avec trois
enveloppes et les critères de pondération ;
- Le projet de convention ;
- Les procès-verbaux d’ouverture des plis ;
- Le procès-verbal de réception provisoire du 25 juillet 2007 sur une liste des réserves ;
- Le devis estimatif corrigé à hauteur de 58.995.975 FCFA TTC : comme il n’a pas été
possible de consulter l’offre financière il est difficile d’apprécier la dérive. Selon les
informations reçues celle-ci n’est pas très importante ;
- La commande du 7 octobre 2005 avec un délai de 200 jours ;
- L’ordre de service du 14 décembre 2005 (ces travaux devaient être terminés vers le
milieu de l’année 2006) ;
- La garantie de bonne exécution.
Le rapport de la sous commission technique de la Commission des Marchés a été consulté.

Ce rapport apparaît de bonne qualité : pondération des notes, notes minimales requises,
notation, explication, liste des quatre entreprises retenues. C’est un document d’analyse très
satisfaisant.
En revanche, ce document ne permet pas de savoir officiellement quelle est l’entreprise

retenue et pourquoi. Ceci étant, au vu des réponses, le choix de l’entreprise TDM apparaît
logique.
Enfin, nous notons que le dossier d’appel d’offres n’est pas complet.
Les travaux ont été arrêtés depuis la fin de l’année 2006 alors qu’ils devaient être terminés
vers la mi-2006.
Nous avons vu deux mises en demeure du 23 avril 2007 et du 12 juin 2007 après lesquelles
les travaux ont repris.
Il n’existe pas de fiche d’analyse de ce retard.
11
Une réception provisoire a eu lieu en juillet 2007. Aujourd’hui, toutes les réserves ne sont
pas levées mais il n’est pas possible de savoir lesquelles. Une mission est prévue pour fin
décembre 2007.
Deux raisons apparaissent pour expliquer cette situation :
- La mauvaise performance de l’entreprise, il y a donc eu un problème de choix des

entreprises ;
- La lenteur des paiements.
iv Production
Cinq opérations d’investissement ont été sélectionnées :
- L’appel d’offres pour l’acquisition de groupes électrogènes (500 millions de FCFA) ;
- La centrale C6 Diesel 60 MW de Bel Air (30 milliards de FCFA) ;
- Le projet de Centrale Diesel à KOUNOUNE 2 (30 Milliards de FCFA) ;
- La location de groupes électrogènes ;
- L’IPP de KOUNOUNE 1.
Concernant l’appel d’offres pour l’acquisition de groupes électrogènes, les pièces suivantes
ont pu être consultées :
- L’appel d’offres : trois enveloppes, caution de soumission, critères de sélection,

spécifications techniques, étendue et limites des prestations, garanties, annexes ;
- Le rapport d’analyse des quatre offres de fournisseurs : méthode d’évaluation,

analyse des données, évaluation des offres financières ;
- Le PV d’ouverture des plis.
Les dossiers apparaissent remarquables de clarté et de précision. Néanmoins on ne dispose

pas de la décision finale concernant l’attributaire AFCO.
On ne sait pas ce qui s’est passé après le choix du fournisseur. De ce point de vue le dossier
pourrait être plus complet et suffisamment informatif.
Concernant la centrale Diesel de Bel Air 60 MW, le dossier communiqué comprend :
- Le dossier d’analyse technique du projet ;
- Les conditions d’établissement des offres ;
- Le rapport d’analyse des offres techniques ;
- Le rapport d’analyse des offres financières ;
- Le contrat ;
- Le rapport de fin de travaux de novembre 2007 contrôlé par un prestataire extérieur.
12
Seule une partie du dossier d’appel d’offres a été communiquée. Manquent la soumission,
les plans, les CPT génie civil. Ceci étant, l’essentiel du dossier est présent.
Les conditions d’établissement des offres apparaissent très complètes et conformes aux
textes et aux usages (sauf l’absence des CCAG).
Le dossier ne contient rien sur la suite du projet aux plans financier et administratif.
A part ces considérations, le dossier d’analyse des offres apparaît très sérieux dans la
forme.
Quatre candidats se sont présentés. Trois d’entre eux ont visité le site.
2 candidats ont présenté une offre :
- MITSUBISHI, dont l’offre a été déclaré irrecevable parce que la caution de

soumission n’a pas été présentée ;
- WARTSILA a donc été seul à pouvoir présenter une offre financière.
Néanmoins, pour des besoins de comparaison, la Commission des Marchés a retenu

d’analyser l’offre de MITSUBISHI.
Sur douze points, neuf présentent des non conformités et notamment :
- L’absence de référence fournie pour le moteur Diesel ( !) ;
- Le moteur Diesel est non conforme ( !) ;
- La puissance de l’alternateur n’est pas définie ;
- Le programme d’entretien du moteur n’est pas fourni ;
- La liste des pièces de rechange n’est fournie ni en quantités ni en prix unitaires ;
- La proposition de réaliser en 13 mois au lieu de 10, etc.
L’appel d’offres ne concernait pas « Opération and Maintenance » (O & M). Le 19 juin 2006,
SENELEC a nommé un exploitant chargé de l’exploitation et de la maintenance et un contrat
a été signé entre WARTSILA et la SENELEC. A notre connaissance il n’y a pas eu d’AO, ce
qui peut toutefois se justifier par le fait que WARTSILA est le fournisseur des équipements.
Selon les informations reçues du chef du département production6, la rémunération de

WARTSILA pour O & M serait la suivante chaque mois :
- partie fixe : 63 MFCFA
- partie variable : 150 MFCFA
Concernant le projet de Centrale Diesel à KOUNOUNE 2, le projet communiqué comprend :
-
6
Nous avons pu consulter le contrat et notamment la partie de la redevance, malheureusement
incomplète (p. 14 du contrat).
13
- Les conditions particulières techniques et électromécaniques (dont le contenu est, de

fait, très technique) ;
- Le cahier des spécifications techniques ;
- Les conditions d’établissement des offres. C’est un élément du dossier d’appel

d‘offres qui, au plan formel, n’est pas complet ;
- Le rapport d’analyse des offres ;
- Les documents de suivi de la mise en service : le contenu est très technique et

partiellement en anglais.
Les réponses à l’appel d’offres, notamment celle du candidat retenu, n’ont pas pu être
consultées.
Huit sociétés ont retiré des dossiers, quatre sociétés ont visité le site.
Deux sociétés ont répondu :
- WARTSILA
- JACOBSEN ELEKTRO
L’offre de JAKOBSSEN a été déclarée irrecevable et rejetée par absence de caution de

soumission.
L’AO n’a pas été déclarée infructueux, ce qui n’est d’ailleurs pas contradictoire avec le Code
des Marchés Publics.
WARTSILA a vu son offre déclarée conforme à hauteur de 28.676.537.419 FCFA.
Au final WARTSILA a été retenu. Nous n’avons pas eu communication de la décision finale
de la Commission des Marchés.
Le contrat de construction (« EPC ») a été signé. Mais le contrat Opération & Maintenance
(« O&M ») n’est pas encore négocié et signé. Dans l’AO de Bel Air, le contrat « O&M »
n’était pas intégré. Mais pour KOUNOUNE 2, le contrat « O&M » faisait partie de l’AO. La
réponse de WARTSILA sur « O&M » a été déclarée exorbitante et la commission technique
a demandé un complément d’éclaircissement. Elle n’a pas été éclaircie avant la signature du
contrat et sera traitée après le démarrage du contrat EPC. Cela aurait mérité que la
demande d’éclaircissement de la Commission des Marchés soit suivie d’effet.
Par ailleurs, le projet de la centrale de KOUNOUNE 2 a été déplacé à KAHONE. Un

avenant a été signé le 12 septembre 2007 à hauteur de 3.316.338.204 FCFA avec
WARTSILA.
Concernant la location de groupes électrogènes, un appel d’offres a été lancé en décembre

2004 pour la location d’un parc comptabilisant une puissance totale de 40 MW à placer sur le
réseau interconnecté. Chaque groupe électrogène est d’une puissance de 1 MW.
Les documents suivants ont été communiqués :
- Le dossier d’AO ;
14
- La réponse technique et financière de la Société AGGREKO qui présente plusieurs

options ;
- Le PV d’ouverture des plis ;
- Le rapport d’analyse des offres avec l’analyse technique et financière ;
- Le contrat de location ;
- Les neuf avenants à ce contrat avec AGGREKO.
Le dossier d’appel d’offres apparaît complet.
Cinq sociétés ont été consultées. Quatre d’entre elles ont participé à la visite du site. Il y a eu
3 remises d’offres.
Le rapport d’analyse des offres technique et financière apparaît clair et documenté.

Néanmoins, il apparaît étonnant que les deux concurrents d’AGGREKO : MATFORCE et
ENERGYST aient présenté des références sans attestation et que leur schéma de
raccordement ainsi que la puissance aient été déclarés non conformes.
Nous n’avons pas eu communication de la décision finale.
Concernant l’IPP de KOUNOUNE 1, un appel d’offres a été lancé pour la réalisation d’une
centrale en « BOO » de 60 MW à KOUNOUNE. Cet appel d’offre a été supervisé par la
CRSE.
Nous avons eu communication des éléments suivants :
- Les spécifications techniques ;
- Le rapport d’analyse des offres techniques et financières ;
- Un rapport complémentaire ;
- Le contrat d’achat d’énergie entre la SENELEC et KOUNOUNE POWER (émanation

de MITSUBUSHI) du 5 février 2005 ;
- 2 avenants de nature technique à ce contrat.
Cet appel d’offres a été suivi par un consultant extérieur et par la Banque Mondiale.
Sept sociétés ont été pré-qualifiées. Deux ont remis des offres : WARTSILA et MITSUBISHI.
L’analyse des offres apparaît très sérieuse et complète avec un jeu fourni de
questions / réponses sur de nombreux aspects des offres techniques et financières en tenant
compte d’éléments environnementaux. Cet appel d’offres semble avoir été traité avec
beaucoup de sérieux.
Malheureusement nous n’avons pas eu communication du document final sur le choix du

fournisseur.
La date théorique de mise en service devait être juin 2006. En réalité, le début du
fonctionnement de la centrale a été repoussé à novembre 2007. Il n’y a pas, dans le dossier,
d’éléments explicatifs de ce décalage.
15
v Tests sur la facturation de ces marchés
N’ayant pas communication d’une procédure écrite de suivi des opérations après attribution
du contrat, nous avons tenté de contrôler l’application des règles générales de contrôle
interne à la facturation des marchés et des contrats de certains items de notre test tel qu’il
est retracé au paragraphe précédent.
Ce travail a été réalisé au service « Comptabilité des Immobilisations » avec M. ALIOUNE

FALL et porte sur les marché suivants :
- L’acquisition de groupes électrogènes AFCO ;
- Le siège de MATAM ;
- La ligne SOCOCIM-MBOUR ;
- Le poste 90/30 KV à MBAO ;
- Le bureau commercial de KOLDA ;
- La centrale de Bel Air.
Dans plusieurs cas comme pour la centrale de Bel Air ou le contrat AFCO, il est possible de
constater le tampon et la signature du Directeur de l’Equipement qui vaut bon à payer ainsi
que le tampon du service « Fournisseurs » de la comptabilité.
Dans d’autres cas, SOCOCIM par exemple, le dispositif des tampons d’approbation est
variable selon les factures. Certaines factures font l’objet d’une approbation adéquate.
Enfin, comme pour le siège social de MATAM, nous n’avons pas été en mesure de constater
l’approbation des factures et l’application d’un tampon « bon à payer ».
Notre sentiment est que les factures sont suivies avec attention et que les règlements sont
effectués d’une manière pertinente. Le dispositif des tampons et des signatures
d’approbation devrait être formalisé grâce à une procédure écrite.
vi Analyse des budgets d’investissement et du suivi budgétaire
Nous avons souhaité obtenir le budget des investissements 2006 ainsi que le suivi
budgétaire. Nos interlocuteurs ont été les chefs de département.
Nous avons eu communication des trois budgets d’investissement 2006 pour la production,
le génie civil et les réseaux. Ces budgets sont détaillés et chiffrés.
Nous n’avons pas eu communication d’un document de suivi budgétaire à la Direction de

l’Equipement. Les informations nous ont été données d’une manière orale.
Pour ce qui concerne le génie civil, le Chef du département nous a communiqué l’état de
situation de la plupart des chantiers par délégation régionale :
- Dakar 1 : travaux de l’agence Bourguiba finis ;
- Dakar 2 : Siège de Thioroye non réalisé car le terrain a été inondé ;
- Centre Est : la plupart des travaux importants sont terminés ;
16
- Centre Ouest : le bitumage de Toubia et l’agence commerciale de Tivoarone ont été

reportés en 2007 ;
- Nord : l’entreprise SAE pour le siège de MATAM est défaillante et pour ce qui
concerne le siège de St. Louis, les études sont terminées et les appels d’offres pour les
travaux sont en cours ;
- Sud : l’achèvement de l’agence de KOLDA pose des problèmes car il y aurait des
retards de paiements
Pour ce qui concerne la production, nous n’avons eu d’informations que sur TAG4 dont les
travaux ne sont pas commencés et la réhabilitation de la centrale C3 qui est en cours.
Pour ce qui concerne les réseaux, le marché de la boucle haute tension de Dakar n’est pas
mis en vigueur du fait, semble t-il, de retards administratifs liés à un financement chinois qui
avait été pourtant un critère de choix de ces investissements.
Pour ce qui concerne les autres projets, selon les informations reçues, il y aurait peu de
démarrage de travaux par manque de financement.
B.2.4 Conclusions de l’audit des procédures relatives aux investissements
Il existe des procédures largement informelles et qui semblent fonctionner autour de

l’application du Code des Marchés Publics. La Direction de l’Equipement ne semble pas
connaître d’autres procédures écrites et notamment le manuel de procédures sur les
investissements qui date de 1998-1999.
Il nous semble nécessaire de combler ce qu’il convient de considérer comme une lacune.
Les dossiers que nous avons consultés ne sont pas toujours complets et il semble exister un
problème d’archivage qui devrait être pallié par une procédure écrite.
Certains dossiers d’analyse des offres sont de bon niveau et, dans la forme, le Code des
Marchés Publics apparaît souvent respecté. Néanmoins l’absence dans les dossiers de la
décision finale du choix de l’attributaire du contrat par la Commission des Marchés
représente à nos yeux une lacune de l’information.
Lorsqu’à l’issue de l’analyse des offres techniques, il demeure un seul candidat en lice, un
AO ouvert devrait être déclaré infructueux afin d’éviter toute hésitation sur l’indépendance
réciproque des fournisseurs. Le maintien d’un seul candidat a l’issue de l’ouverture des
enveloppes administratives et avant même l’examen des offres techniques, comme dans les
cas des centrales de Bel Air et de KOUNOUNE 2, n’apparaît pas satisfaisant.
Le déroulement et les retards de chantiers apparaissent insuffisamment expliqués dans les

dossiers. Par ailleurs, les marchés d’« O&M » ne devraient pas être dissociés de l’appel
d’offres principal concernant l’immobilisation.
Enfin, il serait utile que tous les départements adoptent le système des fiches de synthèse
établies par le département des réseaux.
17
B.3 AUDIT DES PROCEDURES D’ACHATS (HORS IMMOBILISATIONS)
L’audit de la procédure des achats de la SENELEC a visé les objectifs suivants :
- L’inventaire des procédures écrites concernant les achats ;
- L’analyse des procédures du point de vue de la séparation des fonctions, du régime

des signatures et des délégations de pouvoirs ;
- L’application des règles de consultation ;
- L’application des règles de réception et de contrôle des quantités et de la qualité ;
- L’application des règles de mise en paiement et de comptabilisation ;
- Le contrôle de la comptabilisation en investissements ou en charges.
B.3.2 Les documents reçus et les rendez-vous
Les documents suivants ont été communiqués :
- les procédures d’acquisition de fournitures, d’équipements et de travaux : 97 pages,

et des annexes (avril 2004),
- une note de Direction n° 091/2001 portant création d’un Groupe d’Analyse et d’Aide à
la Décision,
- le rapport définitif DIG n° 001D/O6 sur la gestion des achats décentralisés à la

Direction des Achats et de la Logistique (DAL).
- la note de Direction n° 030/2007 portant organisation de la DAL
L’analyse de la procédure achats a été effectuée par le consultant.
- avec le Directeur des Approvisionnements et de la Logistique et le responsable du

service des achats,
- Avec l’Audit interne : Monsieur ANTOINE DIOUF et ses collaborateurs.
Un sondage sur un échantillon restreint a été effectué avec :
- le service des achats : Monsieur DIAGNE et Madame DIA,
- le département de la comptabilité générale : Messieurs FULGENCE DIOUF et

ALIOUNE NDIAYE.
18
B.3.3 Description et formalisation des processus décisionnels
i La Direction des Approvisionnements et de la Logistique
Les achats sont placés sous la responsabilité de la Direction des Approvisionnements et de

la Logistique (DAL) de la SENELEC.
L’organisation de la Direction Approvisionnements et Logistique (DAL)7 comprend (Figure

2) :
- Un Etat Major,
- Un département « Approvisionnements » qui s’appuie notamment sur deux services :
 Le service achats
 Le service « gestion des stocks »
- Un département « Administration Générale » chargé de l’ensemble des services

généraux de la société et structuré en deux services :
 Le service administratif
 Le service « entretien général »
-
7
Note de Direction du 2 mai 2007.
19
Direction des Approvisionnements et

Logistique
MAMADOU MBAYE DIA
Département Département Administration

Approvisionnements Générale
MAHANTA GUEYE SAMBA NDIAYE
Service Achats Service Gestion des Service Service entretien

ABDOULAYE Stocks Administratif Général
DIAGNE LAURENT DIENE NDEYE ABDOULAYE
FATOU SARRE BADIANE
Expert acheteur Unité support

matériel production administratif
LATSOUKABE FALL Mame FATIMATA DIA
Expert acheteur Unité Transit

matériel GANE DJIGUENE
Réseau NDOYE
MOUSTAPHA DIEYE
Expert acheteur
Travaux et Prestations
DETHIE ABDOULAYE
DIAW
Expert acheteur
Matériels Généraux
OUMAR NDIAYE
Figure 2 : Structure générale de la Direction Approvisionnement et Logistique de la SENELEC
ii Les procédures écrites « d’acquisition de fournitures, d’équipements et de

travaux »
Le document relatif aux « Procédures d’acquisition de fournitures, d’équipements et de

travaux » (97 pages + annexes - avril 2004) est le document de référence de la SENELEC.
Le chapitre « Principes et règles régissant les achats » rappelle les principes de base quant
à la responsabilité budgétaire, les règles de passation des commandes, les règles de
dépouillement des offres, les lignes du budget d’exploitation à exécuter au niveau central ou
au niveau local.
Les parties traitent ensuite des procédures suivantes :
20
- L’approvisionnement en combustibles qui fait l’objet d’une partie spécifique de notre

audit (partie B.5) ;
- Les procédures d’achats décentralisés des directions en-dessous de 3 millions FCFA

(15 p.) ;
- Les procédures d’achats décentralisés des délégations régionales (12 p.) ;
- Les procédures d’achats centralisés compris entre 3 millions FCFA et 30 millions

FCFA (22 p.) ;
- Le traitement de la demande de réapprovisionnement Stocks (DRS) (3 p.).
Enfin sont rappelés dans une dernière partie les dispositions du Code des Marchés Publics
et les seuils de passation des commandes.
Il est notamment rappelé qu’au-dessus de 30 millions de Francs TTC, il est obligatoirement

passé un marché.
La procédure comporte des supports et des annexes nombreux en appui de la procédure.
iii Analyse des procédures
Les premiers constats sont nettement favorables.
En effet, les principes de la procédure sont indiqués clairement :
- Les consultations sont systématisées ;
- Les seuils de commande sont précisés ;
- Le refus du « saucissonnage » de la procédure ;
- Eviter l’abus du caractère urgent de la dépense ;
- Le respect de l’enveloppe budgétaire ;
- « Tout achat doit résulter d’une expression de besoins » ;
- Les règles des consultations sont claires.
Au plan formel, la procédure apparaît claire avec une présentation des intervenants et des
tâches en séquence d’une manière précise et détaillée.
La procédure semble garantir la séparation des fonctions et de nombreux contrôles

réciproques à toutes les étapes de la procédure :
- Les points de contrôle sont nombreux ;
- Les consultations apparaissent systématisées.
En revanche, les contrôles multipliés et les aller retours entre les services rendent cette
procédure un peu lourde et complexe.
Cette procédure s’applique en principe à tous les achats de services et de fournitures, aux
achats de combustibles et aux investissements inférieurs à 30 millions FCFA TTC.
21
iv La procédure et la réalité
Cette procédure a été établie principalement par le département de l’Audit interne en avril
2004. Depuis cette date, la structure de la SENELEC a été plusieurs fois modifiée et
certaines parties de la procédure n’ont pas été mises en application ou respectées. Ainsi, sur
de nombreux points, la procédure apparait décalée de la réalité ou simplement non
appliquée.
Les seuils ont été modifiés et le seuil de 15 millions FCFA (p. 8) n’existe plus.
Les « Comités des Achats et des Investissements » cités dans plusieurs pages (et décrits en
pages 9 à 12) n’ont jamais été mis en place. Les « Groupes d’analyse et d’Aide à la
Décision »8 (GAAD) ont été maintenus. Ces groupes doivent statuer sur les dossiers d’achat
et de fournitures, prestations et travaux, dont le montant est supérieur à 3 millions FCFA. La
note de direction (091/2001) a elle-même vieilli puisqu’elle institue un seuil de 20 millions
FCFA HT pour les fournitures et un seuil de 10 millions FCFA pour les prestations et travaux
qui ont été remplacés par le seuil de 30 millions FCFA.
La procédure des approvisionnements en combustibles n’est pas appliquée, selon les dires
mêmes du Directeur de la Production.
La procédure des achats décentralisés des Directions inférieurs à 30 millions FCFA n’est pas
mise en application dans la mesure où ces Directions n’ont pas reçu le pouvoir d’acheter, la
décentralisation n’étant entrée en vigueur qu’au niveau des Régions. Certes la procédure
existe. Mais en-dessous de 3 millions FCFA, c’est le Directeur des Approvisionnements et de
la Logistique qui signe les commandes et au-dessus c’est le Directeur Général.
Il n’est pas mis en place de contrôleur de gestion délégué pour les achats centralisés. En
région, la fonction de contrôleur de gestion délégué est assurée par une unité de contrôle
comptable qui dépend du directeur régional.
L’introduction d’ORACLE FINANCIALS a conduit à informatiser de plus en plus l’application

de la procédure. Or, la procédure n’évoque ORACLE FINANCIALS que sur quelques pages
(p. 40 et 55) notamment. En fait la procédure devrait être revue dans son intégralité dans le
cadre d’ORACLE FINANCIALS.
Il est prévu en page 42, pour la réception des travaux, une commission composée de l’agent
d’ordonnancement, du représentant du demandeur en présence du fournisseur. En réalité,
cette commission ne se réunit pas formellement et la réception est faite par le demandeur.
Dans la réalité et hors la procédure écrite, par décision de la Direction Générale, au-delà de
3 millions FCFA, les commandes sont signées par le Directeur Général. Il est loisible de se
demander si l’application de la signature du Directeur Général à ce niveau apporte une réelle
valeur ajoutée et ne risque pas de provoquer des retards.
En réalité il existe une procédure largement inspirée de celle qui vient d’être décrite, plus
simplifiée et allégée, non codifiée par un texte précis et qui correspond à celle que nous
avons testée.
C’est la raison pour laquelle nous avons choisi d’analyser la procédure réelle et de porter
une appréciation sur elle au travers des tests que nous avons pratiqués.
-
8
Créé par la note de direction n° 091/2001.
22
v Ordinogramme
L’ordinogramme simplifié qui suit représente les procédures que nous avons
observées au cours de nos entretiens et de nos tests. Il est basé sur la partie de la
procédure concernant les achats compris entre 3 et 30 millions de FCFA (P. 63 à 84 de
la procédure des achats des Directions).
23
EXPRESSION DES BESOINS
Service Demandeur Service Demandeur Service Gestion et DAL DAL GAD
CHEF DE SERVICE CHEF D’UNITE OU Contrôle Chef de département Directeur des Achats et
DIRECTEUR Achats Comité Technique
1
Demande d’achat 2
ou DAT
1
3
VISA VISA
LEGENDE :
4 5
DOCUMENT
fournisseur
fournisseur
CREATION D’UN
DOCUMENT Offres 7 8
6
VISA OU
SIGNATURE 9
Procès verbal
TRAITEMENT d’adjudication
10
DOSSIER
VERIFIE LA DEMANDE
3 FAIT ETUDIER LES
SPECIFICITES TECHNIQUES
CLASSEMENT 5 SIGNE LES LETTRES 8 ANALYSE LE DOSSIER
TEMPORAIRE 1 VERIFICATION DES D’APPEL A LA SELECTIONNE LE(S) FOURNISSEUR(S)
2 APPROUVE 4 DOSSIER DE
VISAS CONCURRENCE
L’EXPRESSION DES CONSULTATION
CONTROLE BUDGETAIRE 6 PREPARATION D’UN
VERIFIE L’EXHAUSTIVITE 10 SIGNATURE DES MEMBRES DU GAD
24 DOSSIER D’AO 7
DES DONNEES VERIFIE LA CONFORMITE DU
Rapport provisoire – Tome II CONVOQUE LE CAO DOSSIER
9 PREPARATION DU PV
D’ADJUDICATION
ELABORATION DU BON DE COMMANDE
DAL DAL DAL CONTROLEUR DE DIRECTEUR GENERAL
CHEF DU SERVICE CHEF DU DEPARTEMENT DIRECTEUR DE LA GESTION CENTRAL
ACHATS APPROVISIONNEMENTS LOGISTIQUE
Bon de 1
Commande (BC) 2
3
4
1 2
5 4
LEGENDE :
6
DOCUMENT
Procès Verbal Procès Verbal
d’adjudication d’adjudication
CREATION D’UN
DOCUMENT
VISA OU
SIGNATURE
Bon de Commande
TRAITEMENT
FOURNISSE CENTRE
URs DEMANDEU
3 VERIFIE LES DISPONIBILITES BUDGETAIRES DOSSIER
VERIFIE QUE LE BC EST CONFORME ET REGULIER
255 VERIFIE L’EXHAUSTIVITE

1 SUR
Rapport
LA BASE DU PV
2 CONFORMITE AVEC LE DES PIECES DU DOSSIER ET
4 SAISIT L’ENGAGEMENT 6 VISE LE PV CLASSEMENT
D’provisoire
ADJUDICATION– Tome II PV D’ADJUDICATION LA CONFORMITE DU BC SIGNE LE BON DE TEMPORAIRE
VISE LE BON DE COMMANDE AVEC LES RESULTATS DE COMMANDE
L’APPEL D’OFFRES
RECEPTION FOURNITURES & TRAVAUX
Service demandeur CONTROLE DE GESTION
Service demandeur AGENT CENTRAL
D’APPROVISIONNEMENT
1
BORDEREAU 2
DE LIVRAISON 3
(BL) 4
3 1
2
3
4
FOURNISSEUR
3 SIGNATURE DES BONS DE

LIVRAISONS
2 RAPPROCHEMENT BC /
DEMANDE D’ACHAT / BL 26
Rapport
1 provisoire
RECEPTION DES – Tome II
FOURNITURES ET
Mission d’audit de la gouvernance du secteur de l’électricité au Sénégal TRAITEMENT DES FACTURES
COMPTABILITE DES SERVICE FISCALITE DIRECTEUR D’UNITE DIRECTEUR DE L’UNITE CHEF DU SERVICE
FOURNISSEURS DEMANDEUR DEMANDEUR GESTION/CONTROLE
AGENT
D’ORDONNANCEMENT
Fournisseur
Facture
18
BC
BL
5 4
7
15 16 6
9
17 8
13
11 10
1 CONTROLE DE LA FACTURE AVEC BC 14

ET BL
12
2 ENREGISTREMENT DE LA FACTURE DANS
LA BASE ORACLE AVEC N° D’ORDRE
3 VERIFIE LES VERIFIE LA CONFORMITE
5 VENTILATION DANS LES COMPTES ASPECTS FISCAUX 6 B/C, B/L , FACTURE, ET VERIFIE LACONFORMITE
APPROPRIES LA CONFORMITE DES DES FACTURES PAR
7
4 VISA SIGNATURES ET VISAS. VERIFICATION DES VISAS 9 VERIFIE LA
15 COMPTABILISATION VERIFIE LES CALCULS ET SIGNATURES CONFORMITE
BUDGETAIRE ET LA
16 VERIFIE LA FACTURE, LE BC ET LE BL 13 VERIFIE VISAS ET 11 VERIFIE LE RESPECT DE VALIDITE DE LA
ET LA CERTIFICATION LA PROCEDURE
SIGNATURES FACTURE
17
27 14 ENREGISTRE LA 12 10
CACHET DE COMPTABILISATION CERTIFICATION VISA
Rapport provisoire – Tome II FACTURE SUR CARNET
18 AVEC BON DE COMMANDE ET BON MANUFOLD 8 VISA
DE LIVRAISON
Les commentaires de l’ordinogramme sont exposés ci-après.
La séquence (demande d’achat, bon de commande, réception, traitement de la facture)

apparait nettement.
Les tâches de chacun apparaissent clairement. Il serait souhaitable qu’elles fassent l‘objet
d’une fiche de poste pour chaque acteur et de délégations de pouvoirs. Il conviendrait en
effet d’être certain que les dépenses de la société sont bien engagées par des personnes
autorisées.
Les signatures et visas sont indiqués clairement. Selon les informations reçues, malgré les
demandes de l’Audit interne, il n’a pas été établi de registres des signatures pour chaque
acteur de la procédure. Seul l’Audit interne semble avoir respecté cette obligation.
Le principe de séparation des tâches est observé :
- La personne qui demande la dépense ne signe pas le bon de commande ;
- Le service des achats reçoit la demande d’achat et lance les appels d’offres.
Le GAAD traite les appels d’offre et signe le PV d’adjudication.
Les commandes sont établies par la DAL en plusieurs étapes - Chef du service achats -
Chef du département approvisionnements - Directeur des Approvisionnements et de la
Logistique.
Le contrôleur de gestion central intervient à plusieurs reprises.
Les disponibilités budgétaires sont vérifiées à plusieurs stades de la procédure.
C’est le Directeur Général qui signe les commandes. Cette décision pourrait conduire
cependant à une surcharge de travail et à des déperditions de temps pour le dirigeant de
l’entreprise.
Les commandes sont adressées au fournisseur par le service achats.
C’est le service demandeur qui contrôle la réception, ce qui n’est pas conforme aux règles
du contrôle interne. Cependant, le choix du fournisseur ne lui revient pas. Il y a là un point
délicat à prendre en considération au titre de la séparation des fonctions, tout en tenant
compte du fait que c’est le service demandeur qui, au plan technique, est le mieux placé
pour contrôler la réception.
En contrepartie, la correspondance, facture, bon de commande, bon de livraison est

contrôlée attentivement au cours de la phase de traitement des factures. Il est possible de
constater que cette opération est traitée plusieurs fois, ce qui pourrait altérer la valeur de
chaque contrôle.
En principe les mises en concurrence ont été systématisées.
Selon les informations reçues, les numéros du bon de commande sont séquentiels.
Les factures sont transmises au service comptable dès leur réception.
Il n’est pas indiqué que la facture originale est marquée comme telle.
Mission d’audit des dysfonctionnements du secteur de l’électricité au Sénégal
En définitive, l’analyse de l’ordinogramme apparaît positive du point de vue du contrôle

interne même si la procédure apparaît parfois un peu lourde et répétitive. Le point critique
pourrait être le contrôle de la réception par le seul service demandeur.
B.3.4 Les tests de procédure
Il a été procédé à un sondage sur 10 items de 2006 pour vérifier l’application de la procédure
et dégager les erreurs ou les infractions éventuelles.
Notre sondage a eu lieu au service des achats et à la comptabilité et conduit aux

observations suivantes.
- La signature du DAL ou du Directeur Général est observée (exception : commande

2006-12133 de Bull Sénégal) ;
- La certification par le service demandeur et l’apposition d’un bon à payer sont

globalement respectées ;
- Un tampon « Règlement » est apposé sur la plupart des factures ;
- Un cachet « Trésorerie » est apposé par le département des Finances pour éviter un
double paiement ;
- Ce cachet qui devrait être apposé sur la facture est parfois apposé sur la feuille
d’imputation ;
- Le tampon d’engagement n’est pas toujours appliqué ;
- Les contrôles du service fiscalité sont systématiques ;
- Les certifications du directeur du service demandeur sont apposées

systématiquement avec les visas des chefs de service ;
- En dessous de 3 millions FCFA il n’y a pas de contrôle de gestion, ce qui peut

constituer une faiblesse de la procédure ;
- D’une manière générale, la procédure des mises en concurrence est respectée, mais
des exceptions pour des raisons d’urgence ont été observées :
 Commande 2006-13184 : creusement d’une tranchée ;
 Commande 2006-1278 : la commande est une régularisation a posteriori de la

réparation d’un véhicule en panne, ceci étant le bon de commande est signé par
le DAL ;
 Commande n° 2006-12437 pour des prestations de personnels (nous n’avons pas

vu de consultation, mais le bon de commande est signé par le Directeur
Général) ;
 Commande G0031E au profit d’ABB pour un entretien de turbo processeurs, il n’y

a pas eu d’appel d’offres car ABB avait installé les machines (le bon de
commande est signé par le Directeur Général) ;
Rapport provisoire 29
 Commande 2006-1390 : situation identique pour ce contrat d’entretien sans appel

d’offres car la société a fabriqué la machine qui a nécessité cet entretien (le bon
de commande a été signé par le Directeur Général).
En définitive, la procédure, telle qu’elle apparaît au sein du document écrit, apparaît fiable et
respecte globalement les règles de contrôle interne.
Le sondage pratiqué apparaît globalement satisfaisant. Il convient de prendre cependant en

considération les exceptions à la règle des mises en concurrence du fait des procédures
d’urgence.
B.3.5 Analyse du rapport d’audit interne
Nous avons été en mesure d’examiner le rapport définitif DIG n° 001D/06 sur la gestion des
achats centralisés à la DAL (mai 2006).
Ce rapport a porté sur les éléments suivants :
- régularité et respect de la procédure de passation des marchés ;
- respect des conditions et délais de règlement de fournisseurs ;
- suivi des engagements ;
Il a été noté 3 points problématiques :
- Beaucoup d’unités de la SENELEC procèdent à des commandes directes et

procèdent ensuite à des régularisations auprès de la DAL ; des commandes ont été
éclatées pour entériner la procédure ;
- Des fournisseurs sont réglés avant l’échéance ;
- Beaucoup de dépenses hors budget ont été exécutées.
Ce rapport d’audit relativement récent se montre ainsi assez critique sur des points sensibles
de la procédure.
B.3.6 Conclusions de l’audit des procédures relatives aux achats hors

immobilisations
En définitive, il existe une procédure des achats à la SENELEC qui fait l’objet d’un document
écrit, qui fonctionne et qui offre de bonnes conditions pour le respect du contrôle interne.
La procédure qui est appliquée dans la réalité apparaît cependant décalée par rapport à de
nombreux points du document écrit. Il serait utile de procéder à une révision du dispositif
pour qu’il y ait adéquation entre le document écrit et l’application réelle de la procédure
achats.
L’analyse de l’ordinogramme confirme un bon niveau de contrôle interne de la procédure,

sauf sur le point de l’approbation de la réception par le service qui émet la demande
d’achats.
La signature de hauts responsables sur le bon de commande est systématisée. En

revanche, il apparaît regrettable que l’on ne puisse pas disposer :
- d’un registre des signatures et des tampons ;
- d’une situation des délégations de pouvoirs.
Notre sondage s’est avéré positif. Cependant, malgré son étroitesse, nous avons noté,
comme le rapport d’audit interne, le recours à des procédures hors consultations et hors
mises en concurrence.
Enfin il serait souhaitable qu’il existe une procédure de suivi des observations et critiques
notées dans le rapport de l’Audit interne de 2006.
B.4 AUDIT DES PROCEDURES COMMERCIALES DE VENTE ET DE

RELATIONS CLIENTELE
L’objectif de l’audit des procédures commerciales de vente d’énergie et des relations avec la
clientèle apparaît plus limité. Il s’est agit de :
- prendre connaissance des textes officiels et des documents de procédure régissant

l’activité commerciale de la SENELEC ;
- porter une analyse critique sur leur contenu grâce à leur lecture et des entretiens
avec des responsables ;
- au travers de ces entretiens, se faire une opinion sur le degré d’application de ces
procédures et les contrôles exercés sur les exécutants.
B.4.2 Documents reçus et rendez-vous
Les documents communiqués ont été les suivants :
- Manuel des Procédures des Revenus Livres I, II et III (il existe un Livre IV qui ne
nous a pas été communiqué)
- Système d’Information Clientèle (SIC) de février 2000
- Rapport d’audit - évaluation du système d’information clientèle (SIC) de juillet 2002
- Règlement de service
- Procédure de caisse SYTRIIS
- Projet de normalisation de branchements aériens
- Brochure sur les facilités WOYOFAL
Nous avons eu deux rendez-vous avec Monsieur MOUSSA DIEYE sous directeur
commercial le jeudi 6 décembre après-midi et le mercredi 11 décembre au matin.
Par ailleurs, nous avons eu l’occasion d’échanger sur les procédures commerciales avec
Messieurs Antoine DIOUF et HAMADOU LY de l’audit interne.
i La Direction « Distribution et Commerciale »
La Direction « Distribution et Commerciale » (DDC) a pour mission :
- La définition de la politique commerciale ;
- La gestion commerciale de la clientèle ;
- L’exploitation du réseau de distribution.
Elle est composée de 2 sous-directions (Figure 3) :
- La sous-direction « commerciale » est une structure opérationnelle et fonctionnelle

rattachée à la DDC qui est en charge des missions commerciales liées à la vente
d’énergie par la SENELEC ;
- La sous direction « distribution » est en charge du développement et de la

maintenance du réseau.
Le service Administration, Gestion et Logistique a pour missions d’assister le Directeur de la

DDC dans les tâches de gestion quotidienne de la Direction et d’autre part de servir de relais
entre la Direction Financière et Comptable et les Services Gestion et Contrôle des
Délégations régionales pour ce qui concerne les aspects financiers et comptables de la
gestion de ces délégations. Il assiste les services Gestion et Contrôle dans leur mission
d’administration du personnel et de la gestion de la logistique, du patrimoine et des
approvisionnements.
Direction Distribution et Commercial

(DDC)
CHEIKHOU CISSE
Sous-Direction Sous-Direction Délégation Régionale

Distribution Commerciale Dakar 1
MOUSSA NDIAYE MOUSSA DIEYE
Délégation Régionale
Dakar 2
Service Pratiques
Commerciales
AMADOU KANE Délégation Régionale
Nord
Service
Recouvrement et Délégation Régionale
pertes Sud
Commerciales
DIEYNABA BA
Délégation Régionale
Centre Ouest
Département
grands comptes
IBRAHIMA DIEYE Délégation Régionale
Centre Est
Expert Chargé Plan Service Administration

Marketing Gestion & Logistique
MAHE ASSATOU GUEYE FATOU BINETOU TOURE
Service
Prépaiement
BATHIE TIAM Unité Gestion et
Comptabilité
Service
reclassement et
contrôle
AMADOU LANRINE Unité Administration
DRAME et Logistique
Figure 3 : Structure générale de la Direction Distribution et Commerciale de la SENELEC
B.4.4 L’analyse des textes et des procédures communiqués
i Le règlement de service
Le règlement de service a été rédigé en 2000 avec HYDROQUEBEC (39 p.), en application
des dispositions visées à l’article 33 du contrat de concession. Il régit les relations entre la
SENELEC et les consommateurs d’énergie électrique et précise les conditions de fourniture
de l’électricité par SENELEC.
Les principaux chapitres sont les suivants :
- Abonnements au service de l’électricité ;
- Mode de fourniture de l’électricité ;
- Installations, équipements et droits chez le client ;
- Conditions de vente au détail ;
- Normes et pénalités ;
- Coûts et financement des prestations.
Ce document, qui aurait dû être la charte du fonctionnement de la SENELEC, n’a jamais été
validé par un arrêté ministériel et n’est pas entré officiellement en application.
La raison première est la rupture intervenue en 2000 avec les opérateurs privés de la
concession.
Par ailleurs, ce règlement introduisait des contraintes de qualité de service assorties de

pénalités que la SENELEC n’était pas en mesure d’appliquer et de supporter9.
Selon nos interlocuteurs, le fait que ce texte fondamental ne soit pas entré en vigueur est
dommageable pour la SENELEC car il devait préciser les règles des relations avec la
clientèle et le niveau auquel le service doit se situer. Il en résulterait un flou dans l’application
des textes que ne lève que partiellement le fait que la SENELEC essaie de suivre ces
normes. En fait, selon les cas et les interlocuteurs, on applique ce texte ou les clauses
générales antérieures. Si tel est le cas, une telle situation n’a rien de confortable pour la
SENELEC.
ii Les procédures internes sur les revenus (4 livres dont 3 communiqués)
Ce sont des procédures très détaillées concernant toutes les opérations que doit réaliser la
sous direction commerciale et les délégations régionales.
Ces procédures ont été rédigées de 1995 à 1998 par une commission réunissant la sous
direction commerciale et l’audit interne. Le Cabinet CAMARA a mis en forme et complété ces
textes.
Ces procédures sont très détaillées (« trop » disent certains), et très précises sur le « quoi »,
le « qui », le « quand » et le « comment ». Elles sont détaillées avec minutie et un exécutant
qui se serait pénétré de ces procédures devrait savoir exactement ce qu’il doit faire.
Selon les informations reçues du sous directeur commercial ces procédures seraient en
totalité ou partiellement en application aujourd’hui à la SENELEC alors qu’elles sont
antérieures de plusieurs années à la rupture de la concession.
iii Les autres procédures
L’application informatique SYTRIIS a pour objet la décentralisation du système de facturation

et d’encaissement dans les délégations afin d’éviter les inconvénients des éventuels arrêts
informatiques au centre de Vincens. Nous n’avons pas souhaité nous focaliser sur cette
procédure informatique très technique.
-
9
Exemple pages 23/39 : normes de vérification des compteurs.
Le document sur le Système d’Information Clientèle émis par la Direction des Systèmes
d’Information en février 2000 concerne l’application informatique de base des procédures
commerciales et elle serait toujours d’actualité.
La brochure sur les facilités WOYOFAL est un document d’information destiné à la clientèle.
Le projet de normalisation des branchements aériens est un document très technique

destiné aux personnels chargés de l’installation de branchements. Il est intéressant pour le
contrôle interne dans la mesure où il impose les coffrets de comptage qui doivent être placés
en limite de propriété ou à l’extérieur afin de lutter contre les branchements non autorisés.
B.4.5 Commentaires et jugements sur les procédures commerciales de vente

d’énergie et de relations clientèle
Comme cela a été souligné plus haut, les manuels de procédures constituent un corpus de
règles précises, bien construites, tournées vers l’efficacité du service. Existe-t-il des
procédures du service commercial à la SENELEC ? La réponse est oui et à la première
lecture elles apparaissent d’une qualité satisfaisante. A ce titre, nous avons passé en revue
avec le Sous Directeur commercial la procédure d’ « abonnement d’électricité basse tension
dans un environnement SIC ». La lecture de cette procédure, qui comporte le jeu des
écritures comptables et plusieurs annexes, confirme ce sentiment.
A nos yeux, cependant, ces procédures sont plus tournées vers l’opérationnel que vers le
contrôle interne. Même s’il apparaît clairement qu’elles imposent une véritable séparation de
fonctions et des cloisonnements entre les exécutants, ces procédures détaillent beaucoup
moins les procédures de contrôle à mettre en place et à exécuter au sein des services
commerciaux. Ce point de vue a été confirmé par l’Audit interne.
De plus, ces procédures qui datent de 1995-1998 sont anciennes. Or, la structure de la
SENELEC a beaucoup changé depuis dix ans. Si le « quand » et le « comment » demeurent
valables, le « qui » a beaucoup changé.
Ces procédures sont très volumineuses. Les exécutants ne les lisent pas assez et ne les
appliquent pas d’une manière suffisante sur le terrain. La Direction de l’Audit interne nous a
confirmé la faiblesse des procédures de contrôle qui sont, de plus, insuffisamment
appliquées. Cette situation provoque, selon les informations reçues, des fraudes et des
détournements dans les agences. Nous avons pu prendre connaissance d’une plainte du
chef d’agence de Louga auprès de la Gendarmerie à l’encontre d’un caissier qui a détourné
6.435.590 FCFA en cinq fois entre le 14 septembre 2007 et le 17 novembre 2007. Le volume
d’un tel détournement, reconnu par son auteur par écrit, s’explique par le fait que la
procédure basique de comptage de caisse en fin de journée n’a pas été appliquée
quotidiennement.
Enfin, le Sous Directeur commercial, conscient que ces procédures sont trop volumineuses,
nous a indiqué qu’elles sont actuellement revues et refondues dans un sens plus pratique et
plus résumé : 2 à 3 feuilles par procédure.
En résumé, si les procédures commerciales existent, leur application pourrait être améliorée.
Apparemment, la sous direction commerciale ne se limite pas à des procédures anciennes et

peu prolixes sur les délais. Périodiquement, elle met les délégations régionales et les
agences en concurrence en éditant périodiquement un document de « performance
d’exploitation des demandes du pré-fichier » afin de susciter une émulation sur la tenue
d’objectifs de délais :
- date de première visite : 5 jours
- délai de mise en service : 7 jours
- délai de vérification du compteur : 7 jours
- date d’émission de la première facture : 60 jours
Selon la sous direction commerciale, si le Système d’Information Clientèle (SIC) est toujours
d’actualité et marche correctement, mais il accuse un retard certain sur des applications plus
modernes. Certaines fonctionnalités n’existent pas, par exemple :
- La connaissance de la demande et des clients par segments ;
- La gestion des demandes de devis et le suivi de la pose des branchements ;
- La gestion des réclamations dont la gestion est manuelle ;
- La gestion des compteurs.
En fait, selon les informations reçues, SIC gère surtout la commercialisation et la vente
d’énergie mais peu les relations avec la clientèle. La Gestion Relations Clientèles (GRC) ne
fait pas l’objet d’un module SIC spécifique contrairement aux applications modernes.
Des greffes ont été nécessaires et aujourd’hui selon certains, compte tenu du nombre de
produits et du nombre de clients, la limite du système est atteinte.
Les axes de progrès pourraient être une informatique reposant sur un système de base de
données avec un GRC et des modules d’analyse des données automatiques. Un cahier des
charges aurait été rédigé pour l’implantation d’un nouveau système, mais cette démarche se
heurterait à des problèmes budgétaires.
B.4.6 L’appréciation interne sur le Système d’Information Clientèle (SIC)
Nous avons déjà vu l’opinion portée par le service commercial sur SIC.
La Direction de l’Audit et du Contrôle général a effectué un audit afin d’évaluer le SIC. Son
rapport, daté de juillet 2002, s’appuie sur des sondages élargis. Il souligne un certain nombre
de critiques dont certaines sont significatives et que nous citons :
- Les difficultés pour effectuer des contrôles sur le passé de l’abonné en l’absence d’un
fichier des abonnés interactif ;
- Concernant la relève – facturation, le système ne permet pas d’obtenir la

reconstitution ou la traçabilité de l’ensemble des opérations à partir du système. Le
défaut de module de contrôle a posteriori des activités de relève - facturation entraîne
une absence de visibilité des opérations concernées ;
- SIC ne renseigne pas sur les clients actifs non facturés pour des motifs d’omission.
Les modules utilisés ne permettent pas d’établir un historique pour obtenir des
informations sur les différents motifs de non facturation et sur le nombre de clients
concernés ;
- Les clients résiliés dont le solde est nul continuent de figurer dans le fichier des
clients, ce qui a pour conséquence directe de fausser les données ;
- Pour l’ensemble des anomalies d’exploitation, on remarque que le système ne prévoit

pas de module de suivi de leur traitement, ni même de module de calcul du niveau de
performance enregistré après leur correction ;
- Il est noté qu’une procédure formalisée organisant le recouvrement dans son

fonctionnement, ses moyens, ses objectifs et ses activités n’existe pas ;
- On constate le non respect de la procédure de gestion des coupures, délais et

moratoires. Le risque est que des clients théoriquement sous coupure restent alimentés ;
- Il n’existe pas, au travers de SIC, de moyen direct de contrôle et d’évaluation des

performances de recouvrement par le biais du logiciel ;
- Il est à déplorer l’absence de code de tri permettant d’obtenir, à partir du système, le

cumul des encaissements par nature et par période ;
- L’examen des résiliations permet de constater qu’il n’existe pas de gestion séparée
du suivi des clients résiliés ;
- Il n’existe pas de suivi du traitement des clients pré contentieux permettant

l’identification des dossiers à partir de codes spécifiques ;
- Aucune fonctionnalité n’existe pour suivre la gestion des compteurs à partir d’une
base SIC ;
- Les instruments spécifiques de détection des fraudes et de malversations ne sont pas

mis en place dans SIC.
En conclusion, le rapport note que beaucoup d’insuffisances identifiées au niveau du logiciel

SIC trouvent un début de solution à travers des développements informatiques spécifiques
tels que le RADAR, le logiciel SEN – SAFEGE, des fichiers et tableaux EXCEL, etc. Il est
suggéré que ces développements informatiques et logiciels soient intégrés au SIC pour
constituer une base homogène unique de travail pour tous les exploitants. Il est apparu, au
cours des entretiens des auditeurs avec les informaticiens, que la plate-forme sur laquelle le
SIC est bâti est très ancienne. Il devient donc nécessaire de mettre en chantier une nouvelle
application avec un nouveau cahier des charges qui intègre le nouvel environnement
informatique.
Nos travaux, limités en accord avec les termes de référence, ne nous permettent pas de
valider ou d’infirmer ces constats et ces conclusions. Il semble important, dans le cadre de
notre mission, qu’ils soient connus du lecteur. Il nous semblerait utile que la SENELEC fasse
le point sur les remèdes apportés depuis 2002 à ces observations qui sont déjà anciennes.
B.4.7 Les procédures de raccordement des nouveaux abonnés
Un périmètre d’activité géographique a été attribué à la SENELEC à travers le contrat de

concession et le cahier des charges annexé. Il existe des objectifs de nombre de nouveaux
clients zone par zone que la SENELEC doit atteindre.
Le client doit faire une demande et remplir une fiche à l’agence commerciale. La SENELEC
effectue une visite chez le client pour voir si les installations sont conformes. Le client installe
les prises, les fils et le tableau de comptage. La SENELEC doit tirer le fil jusqu’au tableau.
Ces opérations font l’objet d’une norme technique en cours de validation : « projet de
normalisation des branchements aériens ». Le client doit payer une avance sur
consommation qui dépend de la puissance souscrite : au minimum 15.000 FCFA pour qu’il
soit branché et démarrer sa consommation d’énergie.
Le branchement, bien qu’il représente un coût certain pour la SENELEC, est gratuit :
- Câble : gratuit jusqu’à 35 m
- Compteur : gratuit (coût 15.000 FCFA)
- Accessoires : gratuit
- Travail : gratuit
Le coût total d’un branchement BT est estimé à 150.000 FCFA.
Chaque année, la SENELEC branche 70.000 clients en moyenne. Le coût engendré par ces
branchements sans produit correspondant peut donc être estimé à 150.000 FCFA x 70.000 =
soit environ 10 milliards FCFA.
Il convient de souligner que la demande actuelle est très forte :
30 novembre 2006 : 643.868 clients
30 novembre 2007 : 704.610 clients
Accroissement net 60.742 clients
En 2008, le budget prend en compte une croissance nette de 10,5 %.
Or, les investissements ne sont pas suffisants pour étendre les réseaux. Ceci entraîne la
création de réseaux privés nombreux et importants auxquels la SENELEC ne fait que livrer
l’énergie.
Une autre anomalie apparaît : ces branchements ne sont apparemment pas immobilisés : les
dépenses de branchements passent en charges sauf les compteurs qui sont immobilisés.
B.4.8 Conclusion
En définitive, l’activité commerciale de vente d’énergie et de relations avec la clientèle fait

l’objet d’un corpus de procédures important et intéressant sur le fond et la forme.
Reposant sur des textes officiels incertains, ces procédures ont vieilli et utilisent une
application informatique qui marche mais qui a elle-même vieilli.
Le vrai problème de cette procédure est son volume qui gène son application, trop partielle
et parfois qualifiée d’insuffisante.
Les procédures de contrôle et leur application indispensable à un bon contrôle interne

devraient notamment être revues, améliorées et mises réellement en application. Elles
doivent s’appuyer sur des traitements informatiques bien étudiés.
Enfin, la gratuité des branchements pose un problème à la SENELEC du point de vue de ses
résultats auquel il conviendrait de trouver une solution sous la forme d’une refacturation au
moins partielle du coût des branchements.
B.5 AUDIT DES PROCEDURES D’ACHAT DES COMBUSTIBLES
Nous avons rencontré le mardi 11 décembre 2007 l’après midi les dirigeants du Département
de la Production (DP) : Messieurs MAKHA CAMARA et PAPA MAMADOU DIOP ainsi que
Monsieur HARMADOU LY de l’audit interne le mercredi 12 décembre. Le problème des
achats des combustibles qui apparaît crucial pour la SENELEC, a été abordé sous deux
aspects :
- l’approvisionnement des centrales,
- la procédure des achats de combustibles.
B.5.1 Les objectifs
Le principal objectif est la prise de connaissance, auprès des responsables, des problèmes
rencontrés par la Direction de la Production pour mener à bien l’approvisionnement des
centrales. Pour cela, l’audit étudie avec eux s’il existe une procédure écrite d’achats des
combustibles et si toutes les garanties sont données du point de vue du contrôle interne et
notamment du contrôle des quantités et des qualités des combustibles livrés.
Le problème des achats des combustibles, qui apparaît crucial pour la SENELEC, a été
abordé sous deux aspects :
- L’approvisionnement des centrales ;
- La procédure des achats de combustibles.
i La Direction de la Production
La note de direction n°014/2007 du 13 avril 2007, signée par le Directeur Général, confie à la
Direction de la Production (DP) les missions :
- D’assurer l’exploitation et la maintenance des installations de production du réseau

interconnecté, des centrales régionales et des centrales secondaires ;
- La gestion des approvisionnements en combustibles pour les besoins de la

SENELEC et pour les fournisseurs ayant un contrat de fourniture avec SENELEC.
Il existe deux unités fonctionnelles (Figure 4) :
- La sous direction « Combustibles et Gestion » composée du département

Combustibles et Lubrifiants et du Service Action et Logistique ;
- L’unité Administration et Affaires Générales (UAAG).
Les unités opérationnelles sont directement rattachées au Directeur de la Production :
- Le département production de Bel Air ;
- Le département production C3 ;
- Le département production C4 ;
- Le département Production Régionale.
Direction de Production
MAKHA CAMARA
Unité Administration Sous Direction

Combustible & Gestion
PAPA MAMADOU DIOP
Département
Combustibles & Lub.
PAPA AMADEME
DIAGNE
Département Département Département Département

Production Bel Air Production C3 Production C4 Production Régionale
THIERNO OUMAR PAPE AMADOU NDIAYE FALILOU SEYE MOUSSA DIAGNE
KANE
Figure 4 : Structure générale de la Direction de la Production de la SENELEC
ii La situation sur l’approvisionnement des centrales
Le Directeur de la Production a fait un bref rappel historique. Avant la flambée des cours du
pétrole de 2004-2005, SHELL, qui avait eu le monopole de l’approvisionnement de la
SENELEC, a cédé (à partir de 1984) 40 % du marché, pourcentage que TOTAL s’est adjugé
complètement après la fusion avec ELF. Des contrats en bonne et due forme existaient entre
la SENELEC et ces pétroliers.
A partir de 2004-2005 et du fait de la flambée des cours du baril, les difficultés de trésorerie
de la SENELEC ont été telles que SHELL a rompu le contrat avec SENELEC qui n’avait pas
voulu consentir de garanties de paiement.
La SENELEC a, en revanche, signé un contrat avec limitation de crédit à 3 Milliards FCFA

avec SHELL. TOTAL, pour sa part, a fixé un plafond de crédit de 6,5 milliards FCFA. Au-delà
de ces plafonds, la SENELEC payait au comptant, la répartition 60% - 40% ayant été
abandonnée.
La SENELEC a également obtenu auprès de l’Etat le statut de distributeur pour pouvoir

acheter du combustible à la Société Africaine de Raffinage. Dans ce cas également, il existe
un plafond de crédit à hauteur de 3 milliards de FCFA.
Enfin, la SENELEC a obtenu une licence d’importation. La SENELEC est donc devenue
importateur et distributeur.
En 2007 les plafonds d’en cours sont les suivants :
- SAR : 3 milliards FCFA ;
- SHELL : 3 milliards FCFA ;
- TOTAL : 6,5 milliards FCFA.
Ces plafonds représenteraient, selon les informations reçues et sur la base d’une
consommation de 45.000 tonnes de fuel par mois, des achats pour environ un mois
d’approvisionnements.
C’est la raison pour laquelle la SENELEC a dû se tourner vers de nombreux contrats avec
des « traders ».
Il est très intéressant de souligner que les paiements sont à 60 jours, alors que la clientèle
paie à 60 jours également, mais en réalité, du fait des temps de relève et d’administration, à
90 jours.
Il en résulte un besoin de fonds de roulement important qui pèserait sur la trésorerie de la

société.
Autre problème, les stocks de la SENELEC en combustibles sont à un niveau peu élevé,
comme le montre la situation des stocks de combustibles au 11 décembre 2007 à 8 H 00 :
6,95 jours à Bel Air. Or il faudrait des stocks pour une quinzaine de jours, ne serait-ce que
pour laisser décanter l’eau. Selon la Direction de la Production, il en résulte que la
SENELEC est à flux tendus permanents. Cette situation coûterait cher car on est contraint
de se procurer des approvisionnements sans disposer de suffisamment de souplesse pour
négocier les prix.
Autre contrainte, à KOUNOUNE 1, l’IPP aurait dû signer un contrat d’approvisionnement en

fuel. Mais l’IPP n’a pu signer ce contrat à cause de la teneur de soufre exigée : 2 %
applicable aux producteurs indépendants. La SENELEC, qui en a la possibilité, a dû se
substituer à KOUNOUNE POWER et utilise du fuel à teneur de soufre à 3,5 %.
Enfin, il convient de rappeler que la SENELEC affronte la hausse du prix du baril :
- fin 2004 : 87.000 FCFA/Tonne de fuel ;
- début 2007 : 230.000 FCFA/Tonne de fuel ;
- décembre 2007 : 310.000 FCFA/Tonne de fuel.
Aujourd’hui, la SENELEC, pour laquelle les promesses gazières ne sont pas immédiates, a
atteint ses limites de crédit auprès de TOTAL, SHELL et de la SAR. Au-delà, il faut payer
comptant.
La SENELEC a bénéficié, au cours de l’année 2007, d’un concours de la Banque Islamique

de Développement qui aurait proposé et placé une ligne de financement de 34 millions de
dollars (17 milliards FCFA). Ce contrat aurait été signé en février 2007 et mis en vigueur en
mars 2007. Le taux d’intérêt serait quasi nul. Il convient de souligner cependant qu’un tiers
des livraisons est payable au comptant.
Enfin, le Directeur de la Production a souligné que le réseau des oléoducs est vieux et
insuffisant en capacité de débit, même s’il n’y aurait pas de pertes en lignes.
En définitive, il est clair que les approvisionnements en combustibles constituent un

problème sérieux, dont chacun à la SENELEC est conscient, et qui pèse lourd sur :
- Le besoin en fonds de roulement et la trésorerie de la SENELEC ;
- Le compte de résultat et le déficit de la société.
iii Description de la procédure des achats de combustibles
Nous avons présenté au Directeur de la Production la partie de la procédure des achats de

2004 qui concerne les achats de combustibles (20 pages sur 97). Il n’en avait pas
connaissance et l’a jugée obsolète et inadaptée. En revanche, il n’existe pas aujourd’hui,
selon les informations reçues, de procédure écrite des achats de combustibles. Selon ses
dires, une nouvelle procédure ayant pour objectif l’informatisation des achats de
combustibles serait terminée mais non validée.
Le Directeur de la Production nous a présenté une procédure orale dont nous rappelons les
points forts :
- Il n’y aurait pas d’expression des besoins car on les connaît grâce au suivi quotidien
des stocks et des consommations quotidiennes (voir document en Annexe 2) ;
- Il existe une comptabilité – matières fondée sur des mesures quotidiennes et les bons
d’entrée et de sortie des stocks ;
- Il existerait aujourd’hui selon le Directeur de la Production deux types d’achat :
 Les achats sur le marché intérieur à des prix réglementés et sans concurrence :
« On achète là où il y a des disponibilités » ;
 Les achats à l’importation auprès de “traders” qui sont plus chers que le marché
intérieur.
Pour ce 2ème type d’achat, il ressort des explications du Directeur de la Production que la DP
établit la documentation de la lettre de crédit, elle est signée du Directeur Général et
transmise à la banque du fournisseur. Tout se règle entre banques et il n’y aurait pas de
lettre de commande. En réponse à nos questions, le Directeur de la Production nous a
indiqué que la comptabilité n’était pas partie prenante à la procédure et qu’aucune facture ne
parvenait à celle-ci, ce que nous jugeons surprenant. A notre avis, une procédure écrite
devrait éclaircir ce point important.
Le Directeur de la Production a indiqué qu’il avait tenté de lancer deux appels d’offres. Le
premier appel d’offres, lancé le 17 août 2007, aurait été annulé car une seule société avait
présenté une offre (ETOK). Un deuxième appel d’offres aurait eu lieu le 19 septembre 2007.
Trois sociétés ont répondu ; deux d’entre elles ont été refusées pour défaut de caution de
soumission. La Commission des Marchés aurait donc souhaité qu’on annule l’appel d’offres
et que l’on négocie avec la troisième société : ETOK. Nous avons demandé l’analyse des
offres et leur dépouillement. La Direction de la Production n’a pas été en mesure de les
communiquer. Devant cet échec des appels d’offres, la Direction de la Production en est
revenue aux négociations avec les fournisseurs.
La Société SGS effectue un contrôle de quantité et de qualité au port de chargement et de

déchargement. SGS serait, dans le cadre du contrat BID, tiers détenteur. SGS donne un
“certificat of inspection” équivalent au bon de livraison et qui fait partie de l’ensemble des
documents requis pour payer le fournisseur. Cela serait systématique et constituerait une
garantie au stade du transfert au port de déchargement de Dakar.
A l’arrivée du combustible dans les aires de contrôle, il serait opéré un jaugeage avant et
après cette arrivée. Ce point devrait être précisé dans une procédure dédiée à
l’approvisionnement en combustibles.
iv Observations
Nous n’avons pas été en mesure, par manque de temps, de réaliser un sondage sur des
opérations d’achats de combustibles. Par ailleurs, pour les mêmes raisons, il n’a pas été
possible de vérifier dans une centrale thermique l’exécution de la procédure verbale
expliquée par le Directeur de Production. Néanmoins et sur la base de nos entretiens avec la
DP et l’audit interne, il apparaît possible d’émettre quelques observations critiques sur la
gestion des approvisionnements en combustibles.
Le premier constat est l’absence de procédures écrites et la non utilisation de la procédure

écrite des achats par la DP. Certes, il existerait des instructions dans chaque centrale, mais
force est de constater l’absence d’une procédure globale, ce qui représente à nos yeux un
problème significatif.
Les commentaires sur les méthodes de réception des combustibles doivent être soulignés. Il
n’existerait pas de comptage fiable et systématique des livraisons de combustibles dans les
centrales, sauf à Bel Air. Seul 10 % des livraisons à la centrale de Cap des Biches est
mesuré. Apparemment les seules mesures qui sont opérées sont effectuées avec les
instruments de mesure du fournisseur : la Société Dakaroise d’Entreposage. A Cap des
Biches, selon les informations reçues, on se fie à une règle extérieure qui n’est pas
suffisamment fiable et difficile d’accès. Or, le fuel doit être mesuré à trois niveaux et faire par
la suite l’objet de calculs complexes comme c’est le cas à Cap des Biches. Il a été rappelé
également que tout compteur doit être étalonné tous les six mois et une cuve tous les 10
ans. Il conviendrait de s’assurer que c’est bien le cas.
De même, pour ce qui concerne la qualité il n’existerait pas de laboratoire de mesure à Cap
des Biches. On se baserait sur le certificat de qualité du fournisseur. Il y aurait eu un contrat
avec une société de contrôle mais, selon les informations reçues, cette prestation serait
arrêtée. Or, il y a deux bonnes raisons pour tester la qualité :
- La présence fréquente d’eau et de sédiments dans le fuel ;
- Le phénomène « du fond des cuves » pourrait, du fait du niveau faible des

disponibilités, être fréquent avec pour conséquence un combustible qui peut détériorer
les machines de la centrale.
Par ailleurs, nous avons reçu une information verbale sur un problème de paiement de
contrats. Elle prend la forme de trois pages d’items de livraison de combustibles qui ont été
payés à des fournisseurs alors que les factures n’étaient pas encore reçues (Annexe 3). Or
de nombreux paiements remonteraient à fin 2006 et au 1er trimestre 2007. Il apparaît dans
cette occurrence, qui mériterait d’être confirmée, une faille significative du point de vue du
contrôle interne.
Cette question de l’achat de combustibles a été jugée en interne comme préoccupante et

donne lieu à des réactions syndicales.
Enfin, l’audit interne est actuellement en cours de contrôle de l’activité d’approvisionnement

en combustibles. Le rapport, au moment de nos travaux, était en cours de rédaction. Sa
lecture pourrait représenter un intérêt certain.
B.5.3 Conclusion de l’audit des procédures d’achat de combustibles
En définitive, il est possible de présenter les conclusions suivantes, dans l’attente du rapport
de l’audit interne et des travaux qui ont été pratiqués sur place :
- Il n’existe pas de procédure écrite complète sur l’approvisionnement en combustibles.

Nous recommandons de le faire dans les meilleurs délais après réception du rapport de
l’audit interne à venir dont nous avons été informés.
- Le traitement des réceptions de combustibles en qualité comme en quantité mériterait

certainement une étude attentive et l’implantation dans les centrales d’instruments de
mesure des quantités et des qualités.
- Enfin, il conviendrait de s’assurer que la chaine du contrôle interne présente

suffisamment de points de contrôle des flux de combustibles qui pèsent lourd sur les
résultats de la SENELEC.
B.6 AUDIT DES PROCEDURES BUDGETAIRES
B.6.1 Les objectifs
Les objectifs de nos travaux ont été les suivants :
- Vérifier qu’il existe des procédures budgétaires à la SENELEC ;
- Comprendre le mécanisme d’élaboration des budgets ;
- Prendre connaissance des modalités du suivi budgétaire ;
- Apprécier l’efficacité du service budgétaire en liaison notamment avec le logiciel

ORACLE FINANCIALS.
B.6.2 Les rendez-vous et les documents reçus
Plusieurs documents nous ont été communiqués :
- la note de procédures d’élaboration du budget (septembre 2004),
- la procédure des mécanismes de suivi budgétaire,
- le rapport final d’audit du système d’information (janvier 2004),
- énergie et développement durable 6ème sommet. Présentation de la SENELEC,
- la note de Direction n° 067/2007 sur la note d’orientation du budget 2008 (octobre

2007),
- les budgets de travaux 2006 des trois départements de la Direction de l’Equipement,
- les budgets de la SENELEC de 2004-2005-2006 et 2007.
- la note du 10 septembre 2007 concernant la préparation du budget 2008
- le suivi budgétaire des trois départements de la Direction de l’Equipement
- les investissements enregistrés en comptes d’immobilisations de 2001 à 2006.
Nous avons rencontré :
- les trois chefs de département de la Direction de l’Equipement,
- Monsieur ANTOINE DIOUF de l’Audit interne,
- Monsieur MOUSSA SENE, Directeur des Etudes générales,
- Monsieur ASSANE FALL, Chef du Département Contrôle de Gestion,
- Monsieur MAMADOU A. NDIAYE, Chef du Département comptable.
B.6.3 Les programmes d’investissement à moyen terme
Nous avons rencontré Monsieur MOUSSA SENE, Directeur des Etudes générales.
Sa Direction chargée des prévisions à moyen et long terme de la SENELEC a établi :
- Le programme d’urgence 2007-2010 ;
- Un programme d’investissement à 8 ans : 2007-2005 ;
- Un programme à long terme 2007-2023.
B.6.4 Analyse sommaire des procédures écrites d’élaboration du budget
La note de procédure d’élaboration du budget de la SENELEC de septembre 2004 a été

établie, selon les informations reçues, avec l’aide du Cabinet Mazars. Elle vise à « donner
d’une manière précise et concise les différentes étapes de l’élaboration et du réajustement
budgétaire, en indiquant pour chaque étape les intervenants et les tâches. Elle donne
également les supports qui permettent de faciliter la collecte, l’analyse et l’agrégation des
données ».
Le budget est établi à partir des objectifs généraux assignés par la Direction Générale aux
différents responsables budgétaires. Il donne le détail des budgets mensualisés par
directeur/délégation, département et service.
La note désigne les maîtres d’œuvre et les responsables d’appui technique.
Le budget doit être soumis au Conseil d’Administration au moins un mois avant la date de
son entrée en vigueur fixée au 1er janvier de chaque année.
Le contrôleur de gestion transmet aux responsables des centres budgétaires une note
d’orientation reprenant les grandes orientations et les objectifs globaux de la DG. Le
responsable du centre budgétaire coordonne l’élaboration des sous budgets, les soumet au
Directeur d’unité pour transmettre, après correction, la version définitive des documents
budgétaires au contrôleur de gestion.
Le contrôleur de gestion établit et transmet au DG les pré-budgets pour examen.
Le DG réunit l’ensemble des Directions/délégations pour arrêter les montants des dotations
des différentes lignes budgétaires.
Le Contrôleur de gestion procède à l’ajustement des budgets tels qu’ils ont été arrêtés par le
DG et finalise le document.
Le DG marque son accord sur le projet et retourne ce document au contrôleur de gestion

pour transmission au Délégué aux affaires juridiques aux fins de convocation du Conseil
d’Administration (CA).
Un procès-verbal de la réunion du CA portant adoption du budget est établi.
Le contrôleur de gestion procède à la saisie du budget dans ORACLE.
La révision budgétaire peut intervenir :
- Après l’examen de la situation du premier trimestre ;
- Après l’examen de la situation d’exécution budgétaire arrêtée au 30 juin ;
- A la suite d’évènements exceptionnels.
Le processus est identique à celui de l’élaboration du budget et implique le contrôleur de

gestion, le DG et le CA.
Cette note est claire et détaillée quant à l’attribution des fonctions budgétaires. Au plan de
son application, la situation apparaît paradoxale. La procédure, qui n’a fait que retracer ce
qui existait, est appliquée. Cependant, selon les informations reçues du contrôleur de
gestion, elle n’aurait pas été validée par le Directeur Général depuis 2004.
Le 10 septembre 2007, le Département du contrôle de gestion a émis une note de

préparation du budget 2008 détaillée concernant les objectifs, la procédure (afin d’éliminer
les retards qui ont eu lieu par le passé), des précisions sur le budget d’exploitation : celui des
investissements et celui de la trésorerie. Un calendrier est prescrit aux acteurs de la
procédure budgétaire.
Enfin, la Direction Générale a émis une note d’orientation pour le budget 2008 en octobre
2007 en précisant les objectifs de 2008 :
- Rétablissement de la rentabilité ;
- Augmentation du chiffre d’affaires ;
- Amélioration de la qualité du service ;
- Amélioration du système d’information ;
- Meilleure disponibilité des informations comptables, financières et budgétaires.
Selon les informations reçues, le Conseil d’Administration a souhaité valider non seulement
le budget mais également son orientation. Cela devait être fait au cours de la 2ème semaine
de décembre pour une approbation à fin décembre.
En définitive, même si la note de procédure de 2004 n’a pas été validée par la DG, les
documents que nous avons pu consulter montrent le souci de la Direction de la SENELEC
d’orienter la société par la maîtrise de son budget.
Ce point apparaît par conséquent positif et mérite d’être souligné.
B.6.5 Analyse sommaire des procédures de suivi budgétaire
i La note de procédure de 2004
Une note de procédure sur le suivi budgétaire a été rédigée en mars 2004.
Cette note insiste sur le fait que la gestion budgétaire de la SENELEC est organisée autour
du logiciel ORACLE FINANCIALS, au sein duquel sont intégrés les budgets de la SENELEC.
Les engagements doivent être saisis manuellement à chaque opération dans ORACLE
FINANCIALS.
Normalement le système permet à tout moment de consulter le disponible et de comparer

les engagements et les dépenses avec le budget.
La procédure liste les six états de synthèses par type de budget et indique la procédure de
saisie et de levée des engagements.
Enfin, la procédure indique le rôle du contrôleur de gestion dont l’action de coordination

apparaît essentielle.
Cette procédure, qui comprend de nombreuses annexes et des schémas explicatifs, apparaît
claire et détaillée.
ii Rapprochement de documents de suivi budgétaire
Au cours de nos travaux sur la procédure des investissements, nous avons souhaité
examiner les réalisations budgétaires de la Direction de l’Equipement.
Nous avons tenté de rapprocher :
- Les trois budgets de travaux 2006-2007 de la Direction de l’Equipement qui sont

clairs, détaillés et chiffrés ;
- L’enregistrement de ces investissements en comptabilité ;
- Les budgets des investissements 2006 et 2007 de la SENELEC qui sont chiffrés
globalement ;
- Le document hebdomadaire de réalisation budgétaire des trois départements de

l’Equipement, détaillé et clair.
Par manque de temps, nous n’avons pu mener ce travail de rapprochement à bien et nous
ne sommes pas en mesure d’émettre une conclusion.
En revanche, il semble utile d’émettre une observation sur les conditions de rapprochement
de ces documents. Celles-ci seraient beaucoup plus favorables si elles faisaient l’objet d’une
harmonisation du point de vue :
- De la présentation ;
- Du chiffrage du budget et des réalisations ;
- De l‘intitulé des rubriques.
Dans l’état actuel des choses, le rapprochement n’apparaît pas impossible mais présente
des difficultés.
iii L’appréciation interne du suivi budgétaire
Aussi bien à l’audit interne qu’au contrôle de gestion, on souligne le problème réel que
constitue le suivi budgétaire, notamment pour les investissements. Il est aujourd’hui très
difficile d’obtenir les engagements et les réalisations en temps réel. Le décalage est de 3 à 6
mois et le suivi budgétaire est en réalité fait à la main.
La raison invoquée clairement est le module d’ORACLE FINANCIALS dédié au suivi

budgétaire qui, selon les informations reçues, est mal maîtrisé.
Comme à la comptabilité, nos interlocuteurs du contrôle de gestion et de l’audit interne

soulignent les ratés et les décrochages informatiques dont ils sont victimes et qui sont les
causes de retards significatifs dans le traitement des données budgétaires et comptables :
apparemment la comptabilité était en train de terminer la situation du 30 juin 2007 en
décembre 2007.
Il est rappelé qu’avant l’introduction d’ORACLE FINANCIALS en 1998-1999, la restitution du

suivi budgétaire avait lieu tous les mois.
La gestion du projet ORACLE FINANCIALS est mise en cause notamment au plan de la

formation. A cela s’ajoute le fait que, depuis un an, la SENELEC est en pleine migration vers
une nouvelle version d’ORACLE, ce qui ne simplifie pas le problème existant.
Ainsi, il apparaît clairement un problème sérieux de suivi budgétaire à la SENELEC.
B.6.6 Le rapport d’audit du système d’information de la SENELEC
Le Cabinet Quintsens a établi le 23 janvier 2004 un rapport sur le Système d’information de

la SENELEC.
Nous nous bornerons à indiquer sommairement les points les plus importants de ce rapport
d’audit.
La mission s’organise autour de cinq objectifs spécifiques :
- Evaluation du projet Oracle Application, recommandations et stratégie de mise en

œuvre ;
- Revue Système d’information clientèle ;
- Revue Sécurité infrastructure du Système d’information ;
- Organisation, repositionnement de la Délégation informatique ;
- Appréciation adéquation effectif informatique.
Les conclusions que nous citons sont les suivantes :
- D’une manière générale, absence de maîtrise d’ouvrage clairement identifiée au sein

des différentes Directions opérationnelles concernées par le projet Oracle FINANCIALS
Application ;
- Absence de méthodologie de conduite de projet ;
- Structure du projet inefficiente face à l’ampleur des travaux engagés ;
- Utilisation insuffisante d’outils de conduite de projet ;
- Absence totale au niveau des projets d’une composante majeure du management de

projet : la gestion des risques ;
- D’une manière générale, le processus d’identification et d’expression des besoins n’a

pas été réalisé selon les règles de l’art ;
- D’une manière générale, les phases de tests et de recette ne sont ni suffisamment

formalisées ni exhaustives au sein des Directions utilisatrices. Par ailleurs, elles ne sont
souvent pas réalisées à leur initiative ;
- A ce jour les manuels d’exploitation pour les projets nécessitent d’être complétés et la
Délégation informatique n’a pas élaboré de dossiers d’exploitation spécifiques aux
modules du progiciel Oracle. Les normes de documentation des projets informatiques de
la SENELEC nécessitent d’être améliorées ;
- Des dysfonctionnements ont été identifiés au niveau de la gestion documentaire du

projet Oracle :
 des comptes-rendus sans date, ni auteur,
 une absence de formalisme rigoureux pour la signalétique de certains documents,
 des documents identiques sous des noms différents,
 des sous-répertoires ne contenant pas d’informations,
 des documents se trouvant dans des répertoires inappropriés,
 des sous répertoires ne contenant pas d’information …
Il est clair qu’il a existé des déficiences dans la mise en place du progiciel ORACLE
FINANCIALS.
Apparemment selon les commentaires entendus au contrôle de gestion et à l’audit interne,

les effets de cette installation perdurent aujourd’hui.
B.6.7 Conclusion
Il existe des procédures d’élaboration des budgets de la SENELEC. Visiblement la

gouvernance de la société y apporte la plus grande attention.
En revanche, le suivi budgétaire semble loin d’être à la hauteur des besoins de la SENELEC
et pose un problème réel de décalage dans le temps de l’enregistrement et de la restitution
des engagements et des réalisations.
A cette occasion, il semble possible de mettre en avant que la cause de cette situation est le
progiciel ORACLE FINANCIALS tel qu’il a été mis en place ainsi que sa récente migration.
B.7 CONCLUSION GENERALE DE L’AUDIT DES PROCEDURES DE LA

SENELEC
Au terme de nos travaux, il apparaît possible d’émettre un jugement général sur les
procédures observées.
Pour ce qui concerne les investissements, il existe des procédures informelles centrées sur
le Code des Marchés Publics, la procédure de 1998-1999 n’étant apparemment pas utilisée.
Il semble indispensable d’instaurer une procédure écrite et des règles d’archivage.
Si certains dossiers d’appel d’offres apparaissent de bon niveau et conformes au Code des
Marchés, nous avons noté que pour les deux investissements importants récents : centrales
de BEL AIR et KOUNOUNE 2, une règle stricte devrait être instaurée lorsqu’après
l’ouverture des enveloppes administratives, il demeure un seul candidat en lice.
Par ailleurs, les opérations d’O & M devraient faire l’objet d’une mie en concurrence stricte.
Enfin, le déroulement des chantiers et les explications des retards éventuels apparaissent
insuffisamment expliqués.
Il existe à la SENELEC une procédure écrite des achats qui constitue un bon socle pour le
respect du contrôle interne. Ce document, un peu lourd, apparaît décalé de l’application
réelle de la procédure sur de nombreux points. Il conviendrait que la procédure écrite et la
réalité coïncident.
L’analyse de l’ordinogramme est globalement satisfaisante. Si des lacunes sont observées

quant aux délégations de pouvoirs, la liste des signatures et des tampons, les bons de
commande sont approuvés par les plus hauts responsables de la SENELEC.
Nous avons noté cependant, comme le rapport d’audit interne dont la SENELEC devrait
indiquer quelles suites ont été données aux observations, le recours fréquent à des
procédures exceptionnelles qui écartent les mises en concurrence.
L’activité commerciale de vente d’énergie et de relations avec la clientèle a donné lieu à un

corps de règles important sur le fond et bien présenté dans la forme.
Ces procédures, qui datent de 1995 à 1998, ont vieilli et ne sont plus complètement
adaptées à la structure de la SENELEC qui a considérablement été modifiée. Elles sont
également trop volumineuses pour les exécutants qui ne les lisent pas assez, notamment du
point de vue des contrôles. Enfin, il apparaît clairement que la gratuité des branchements se
trouve à l’origine de pertes sensibles pour la SENELEC.
La gestion clientèle de la SENELEC (relève - facturation - recouvrement) est réalisée par un

logiciel ancien bien adapté dans ses fonctions principales mais manquant de contrôles et de
fonctionnalités essentielles (suivi des demandes et poses de branchements, gestion des
compteurs, suivi des réclamations, …). Il est utilisé sur une plate forme informatique
obsolète. Un cahier des charges a été préparé et la réalisation d’une nouvelle application sur
mesure est envisagée, nous recommandons que le plus grand soin soit apporté à la
rédaction du cahier des charges et nous mettons en garde la SENELEC contre tout
optimisme dans ce domaine (les délais de réalisation envisagés sont de six mois alors
qu’aucun logiciel sérieux n’a été développé en moins de deux ans). Enfin nous nous
demandons s’il est souhaitable de se lancer dans une migration d’une telle envergure et
présentant autant de risques (les exemples de difficultés et d’échecs sont nombreux)
quelques mois avant la mise en place d’un nouvel opérateur privé de la distribution.
Nous accordons une importance certaine au problème de l’approvisionnement en

combustibles qui représente un poids considérable sur la trésorerie et le compte de résultat
de la SENELEC.
La procédure des achats de combustibles est inconnue de la Direction de la Production. En

réalité, il n’existe pas de procédure écrite complète sur l’approvisionnement en combustibles.
Nous recommandons de pallier cette lacune.
Le traitement des réceptions de combustibles devrait être réformé vigoureusement,

notamment par l’implantation dans les centrales thermiques d’instruments de mesure des
quantités et des qualités.
Enfin, il existe des procédures d’élaboration du budget de la SENELEC et il semble que la

direction de la société y accorde une grande attention.
En revanche, le suivi budgétaire pose un problème réel de décalage dans le temps, de

l’enregistrement et de la restitution des engagements et des réalisations dû, semble t-il, à un
fonctionnement défectueux du progiciel ORACLE FINANCIALS et aux conséquences de sa
migration récente.
Annexe 1 : Plan du guide de procédures de la SENELEC – cycle « immobilisations »
Annexe 2 : Situation des stocks de combustibles de la SENELEC
Annexe 3 : Factures d’achat de combustibles payées mais non reçues

Mission D'Audit Des Dysfonctionnements Du Secteur de L'Electricite Au Senegal

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Mission D'Audit Des Dysfonctionnements Du Secteur de L'Electricite Au Senegal

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

MISSION D’AUDIT DES

IDC – Infrastructure Développement Consultants

B Audit des procédures de la SENELEC ____________________________________5

Liste des figures

Liste des annexes

Annexe 2 : Situation des stocks de combustibles de la SENELEC

Annexe 3 : Factures d’achat de combustibles payées mais non reçues

L’étude d’audit des dysfonctionnements du secteur de l’électricité au Sénégal vise à identifier

L’audit conduit à un ensemble de recommandations ; certaines sont applicables rapidement,

La méthodologie de l’audit a consisté à séparer chacune des « composantes » du secteur de

Cette analyse s’est faite en deux temps :

- Dans un premier temps est exposée l’évolution de chacune de ces composantes

B AUDIT DES PROCEDURES DE LA SENELEC

B.1 PRESENTATION GENERALE DES PROCESSUS DECISIONNELS

Les processus décisionnels de la composante « efficacité du service » sont internes à la

Tableau 1 : Processus décisionnels internes à la SENELEC (Efficacité du service)

PROCESSUS DECISIONNEL PROCEDURES

Maintenir et exploiter Procédures de maintenance du système

Un audit spécifique a été réalisé sur :

- Les procédures d’investissement (immobilisations) ;

- Les procédures d’achat hors immobilisations ;

- Les procédures d’achat des combustibles1 ;

- Les procédures commerciales de vente et de relations clientèle ;

- Audit des procédures budgétaires ;

B.2 AUDIT DES PROCEDURES D’INVESTISSEMENT

B.2.1 Objectifs de l’audit

Les objectifs de l’examen des procédures d’investissement et d’immobilisations peuvent être

- Prendre connaissance des procédures écrites de référence ;

- Analyser ces procédures du point de vue du contrôle interne, de leur actualité et de

- Être attentif aux règles de consultation et d’appel d’offres et à leur application ;

- Prendre connaissance des budgets d’investissement et examiner leur application.

B.2.1 Les rendez-vous et les documents reçus

Au cours de la première semaine nous avons rencontré deux fois la Direction de

Enfin, le mercredi 12 décembre nous avons eu communication d’une procédure importante

B.2.2 Descriptif et formalisation des processus décisionnels

Les investissements sont placés sous la responsabilité de la Direction de l’Equipement de la

La Direction de l’Equipement s’appuie sur un service support et 3 départements

- Le Service Gestion et Logistique Equipements (SGLE) : procédures administratives

- Le Département Equipement de Production (DEP), ingénierie, supervision et mise en

- Le Département Equipement de Réseaux (DER) : exécution des projets de transport

- Le Département Génie Civil (DGC) : réalisation des bâtiments administratifs et

Service Gestion et Logistique

Département Equipements Département Equipements de Département Génie Civil

Service Génie Civil Industriel Service Etudes Techniques Service Bâtiments

Figure 1 : Structure générale de la Direction de l’Equipement de la SENELEC

Selon les informations reçues des responsables de la Direction de l’Equipement, il

Pour son activité, la Direction de l’Equipement se réfèrerait aux règles suivantes :

- Le budget d’investissements annuels ;

- La procédure des achats pour les investissements inférieurs à 30 MFCFA3 ;

- Le Code des Marchés Publics4 pour les investissements supérieurs à 30 MFCFA.

- Le déclenchement de l’expression des besoins ;

- La décision de commande de travaux ou d’investissements ;

- Les modalités d’application pratique du Code des Marchés Publics ;

- Le traitement administratif des conséquences comptables et financières des

En définitive, il semble que la Direction de l’Equipement applique des procédures

Il convient par conséquent de se référer aux sondages / entretiens menés au sein de la

- Selon les informations verbales reçues du chef du Département Génie Civil, la

B.2.3 Tests sur les procédures concernant les appels d’offres

- Génie civil : 2 dossiers

Deux investissements ont été sélectionnés :

- La ligne 225 KV SOCOCIM – MBOUR (programme d’investissements 2003-2006) ;

- Le poste 90/30 KV de MBAO 2 x 40 MVA (programme d’investissement 2006).

Concernant la ligne SOCOCIM – MBOUR, la documentation comprend :