Mémoire de Licence Christian Et Donatien

Analyse de la performance de la gestion budgétaire de l’UAC : Cas de l’ENAM
AVERTISSEMENT
‹‹La Faculté des Sciences Economique et de

Gestion de l’Université d’Abomey-Calavi
n’entend donner aucune approbation ni
improbation aux opinions émises dans ce
mémoire. Ces opinions doivent être
considérées comme propres aux auteurs. ››
Réalisé par Donatien DODO et Christian MEDEHOUNKOU Page i

DÉDICACE 1
Je dédie ce mémoire à :

 Mon père DODO Tolèdé
 Ma mère BACHI Clémence
 Mes frères et sœurs
Donatien DODO
Réalisé par Donatien DODO et Christian MEDEHOUNKOU Page ii

DÉDICACE 2
Je dédie ce mémoire à :

 Mon père MEDEHOUNKOU Avlamè
 Ma mère TCHIDEHOU Ahouéfa
 Mes frères et sœurs
Christian MEDEHOUNKOU
Réalisé par Donatien DODO et Christian MEDEHOUNKOU Page iii

REMERCIEMENTS
A travers ce travail, nous tenons à remercier certaines personnes dont l’assistance et la

coopération ont rendu possible la réalisation de cette œuvre. Nous adressons nos sincères
remerciements à :
 Professeur Charlemagne IGUE, Doyen de la FASEG pour avoir partagé ces
trois années de savoir avec nous ;
 Notre maitre de mémoire Dr Liamidi A. YESSOUFOU qui a bien voulu nous
encadrer avec rigueur, cordialité malgré ses multiples occupations. Vos
remarques, conseils et soutiens pédagogiques nous ont été d’un concours
précieux ;
 Tout le corps professoral de la FASEG pour la qualité de la formation reçue
lors de nos années d’études ;
 Les autorités à divers niveaux de l’ENAM pour nous avoir accordé le stage et
les agents pour leurs disponibilités malgré leurs multiples occupations
sollicitations ;
 Nous remercions tous ceux qui, de près ou de loin, d’une manière ou d’une
autre ont contribué à la réalisation de ce mémoire ;
 Enfin, aux membres du jury, à qui revient la noble responsabilité de juger la
qualité de ce travail
Réalisé par Donatien DODO et Christian MEDEHOUNKOU Page iv

LISTE DES SIGLES ET ABRÉVIATIONS
AC : Agence Comptable
BU : Bibliothèque Université
CCE : Conseil des Chefs d’Etablissements
CEBELAE : Centre Béninois des Langues Étrangères
CEFAP : Centre de Formation Administrative et de Perfectionnement
CES : Centre d’Enseignement Supérieur
CIRF : Centre Informatique de la Recherche et de Formation
CODIR : Comité de Direction
CPU : Centre de Publication Universitaire
CR : Conseil Rectoral
CSU : Centre Scientifique de l’Université
CU : Conseil d’Université
C/SCAF : Chef Service de la Comptabilité et des Affaires Financières
EFR : Etablissement de Formation et de Recherche
ENAM : École Nationale d’Administration et de Magistrature
ENEAM : École Nationale d’Économie Appliquée et de Management
ENS : École Normale Supérieur
ENSET : École Nationale Supérieure de l’Enseignement Technique
EPAC : École Polytechnique d’Abomey-Calavi
FADESP : Faculté de Droit et Sciences Politiques
FASEG : Faculté des Sciences Économique et de Gestion
FAST : Faculté des Sciences et Techniques
FASHS : Faculté des Sciences Humaines et Sociales
FLLAC : Faculté des Lettres, Langues, Arts et Communication
FSA : Faculté des Sciences Agronomiques
FSS : Faculté des Sciences de Santé
IESB : Institut d’Enseignement Supérieur du Bénin
ILACI : Institut de Langue Arabe et de la Culture Islamique
IMSP : Institut de Mathématiques et de Sciences Physiques
INJEPS : Institut National de la Jeunesse, de l’Education Physique et du Sport
IRSP : Institut Régional de Santé Publique
IUT : Institut Universitaire de Technologie
Réalisé par Donatien DODO et Christian MEDEHOUNKOU Page v

MESRS : Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique

RF : Responsable Financier
SAAC : Service des Affaires Administratives et de la Coopération
SAP : Service des Affaires Pédagogiques
SCAF : Service de la Comptabilité et des Affaires Financières
SDA : Service de la Documentation et des Archives
SMM : Service de la Maintenance et du Matériel
SP : Secrétariat Pédagogique
UAC : Université d’Abomey-Calavi
UD : Université du Dahomey
UNB : Université Nationale du Bénin
UP-FLASH/PN : Université Pédagogique de la Faculté des Lettres, Arts et Sciences
Humaines.
Réalisé par Donatien DODO et Christian MEDEHOUNKOU Page vi

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : Procédures d’élaboration du budget………………………………………30
Tableau 2 : Nature des dépenses et formes d’engagement…………………………….32
Tableau 3 : Procédures d’exécution et suivi budgétaire………………………………33
Tableau 4 : Evaluation de la procédure d’élaboration du budget……………………39
Tableau 5 : Evaluation de la procédure d’exécution du budget……………………... 40
Tableau 6 : Evaluation du processus du contrôle budgétaire………………………… .41
Tableau 7 : Récapitulation des charges d’exploitions………………………………….43

Tableau 8 : Récapitulation des produits d’exploitation………………………………..44
Réalisé par Donatien DODO et Christian MEDEHOUNKOU Page vii

LISTE DE GRAPHIQUE Graphe

……………………………………………………………………………………44
Réalisé par Donatien DODO et Christian MEDEHOUNKOU Page viii

RÉSUMÉ
La présente étude a portée sur l’analyse de la performance de la gestion budgétaire de

l’UAC : Cas de l’ENAM. Elle a pour objectif principal d’analyser la performance de la
gestion budgétaire de l’ENAM. La collecte d’information par entretien et les recherches
documentaires. Les travaux de recherche de cette étude révèlent que les méthodes
d’évaluation prévisionnelles et d’objectifs ne favorisent pas une bonne prévision. Ensuite, la
mise en œuvre des procédures contenues dans le budget permettent son exécution et enfin les
outils de vérification permettent à l’ENAM d’avoir un bon contrôle budgétaire.
MOTS CLÉS : Budget - Contrôle – Prévision.
ABSTRACT
The present study is based on the analyze of performance of UAC: Case of ENAM. Her
special goal is to analyze the performance of budgetary management of ENAM. Information
collecting per conversation and documentaries researches. Research works of this study reveal
that forecasting evaluation and goal methods do not further a safe prevision. Next, the use of
manners/ procedures contains into the budget permit his execution and finally the verification
tools permit at ENAM to have a safe budgetary control.
KEYS WORDS: Budget – Control – Prevision
Réalisé par Donatien DODO et Christian MEDEHOUNKOU Page ix

SOMMAIRE
INTRODUCTION……………………………………………………………………...... 1
CHAPITRE 1: CADRE CONTEXTUEL DE LA RECHERCHE…………………… 3
Section 1: Présentation générale de l’UAC et de l’ENAM……………………………. 3
Section 2 : Déroulement du stage, inventaire des atouts et faiblesses de l’ENAM…... 13
CHAPITRE 2 : CADRE THÉORIQUE ET MÉTHODOLOGIQUE DE L’ÉTUDE. 15
Section 1 : Cadre théorique……………………………………………………………... 15
Section 2 : Méthodologie de recherche…………………………………………………. 24
CHAPITRE 3 : CADRE EMPYRIQUE DE L’ETUDE………………………………. 27
Section 1 : Présentation et analyse des données……………………………………….. 27
Section 2 : Vérification des hypothèses et suggestions………………………………… 44
CONCLUSION…………………………………………………………………………... 47
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES……………………………………………..... 49
Réalisé par Donatien DODO et Christian MEDEHOUNKOU Page x

INTRODUCTION
1
Réalisé par Donatien DODO et Christian MEDEHOUNKOU Page 1

La création de l’Université de Parakou (UP) en 2001 dans la partie septentrionale de

notre pays le Bénin a amené la première Université autrefois appelé Université Nationale du
Bénin (UNB) à changer de dénomination pour devenir l’Université d’Abomey-Calavi
(UAC). L’UAC est l’une des institutions publiques du Bénin, chargée de l’enseignement
supérieur et de la recherche scientifique. Elle est sous la tutelle du Ministère de
l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique (MESRS). Si la recherche
scientifique est réalisée dans les laboratoires à partir des équipements constitués à cet effet,
l’enseignement supérieur est dispensé dans deux types d’établissements : les facultés de
formation classiques d’une part et les écoles, les instituts et les facultés de formations
professionnelles d’autre part. L’UAC ayant pour mission la formation et la recherche
scientifique, elle a besoin de diverses ressources, humaine, matérielle et financière pour
assurer sa noble mission. Dotée de la personnalité juridique et d’une autonomie financière,
l’UAC dispose en effet de ressources financières propres provenant aussi bien des droits
d’inscription des étudiants(es) que des produits et services connexes. Outre ces ressources
propres, elle dispose également des subventions de l’Etat pour son fonctionnement. Ces
subventions obtenues du budget général de l’Etat viennent compléter les ressources propres
de l’Université pour couvrir des charges liées aux besoins de formation, de recherche et des
préoccupations socio culturelles sur la base des objectifs fixés par les autorités
administratives.
Cependant, nous avons eu à constater que le montant de subventions ne suit pas le
même rythme d’évolution que celui de l’effectif des étudiants. Ainsi, face à des ressources
limitées et à la nécessité d’assurer une formation de qualité, il importe de s’interroger sur la
contribution de l’Etat et la perception qu’en a la communauté universitaire (syndicats,
enseignants, étudiants et personnel administratif). Comme toute entité de l’UAC, l’ENAM
n’est pas en marge de cette situation, il faut mettre en place une politique financière
appropriée en adoptant des procédures rigoureuses dans la gestion. Par conséquent, c’est
dans le but d’aider l’ENAM à cerner la nécessité de cette politique que nous avons choisi
d’orienter notre réflexion sur le thème « Analyse de la performance de la gestion budgétaire
de l’UAC : Cas de l’ENAM ».
Notre étude s’articule autour de trois chapitres. Le premier est consacré au cadre
contextuel de la recherche, le deuxième chapitre au cadre théorique et méthodologique de
l’étude et le troisième chapitre à la présentation, à l’analyse des résultats et à la proposition
des solutions susceptibles d’améliorer la gestion budgétaire de l’ENAM.

CHAPITRE 1: CADRE CONTEXTUEL DE LA RECHERCHE

Dans ce chapitre, nous aborderons la présentation générale de l’UAC, de l’ENAM et
le déroulement du stage.
Section 1: Présentation générale de l’UAC et de l’ENAM
Etudier de façon fiable une structure implique nécessairement une connaissance
théorique de celle-ci. C’est un point indispensable pour faciliter son analyse. En effet, on ne
saurait connaitre une structure si on ne remonte pas à ces racines à travers son historique, sa
structure organisationnelle, ses activités et ses performances dans le temps et dans l’espace.
Paragraphe 1 : Présentation, Historique, Ressources et Activités de l’UAC
L’Université d’Abomey-Calavi est la plus grande université du Bénin non seulement

par l’effectif de ses apprenants mais aussi par ses Entités de Formations et de Recherche
(EFR). Dans cette partie, elle est présentée à travers son historique, son cadre juridique, ses
missions et son organisation.
I- Historique et cadre juridique
L’UAC, ancienne université du Dahomey a été créé par le décret n°70-217/CP/MEN
du 21 Aout 1970 portant création et organisation de l’Université et des enseignements
supérieurs au Dahomey. L’article 1er du décret suscité dispose : « il est créé une Université
Nationale, établissement public d’enseignement supérieur doté de la personnalité juridique
et de l’autonomie administrative et financière. Elle regroupe en son sein tous les
établissements et moyens de formation des cadres supérieurs ». En 1975, l’établissement a
été renommé « Université Nationale du Bénin », avant de prendre son nom actuel en 2001
par la prise du décret n°2001-365 du 18 septembre 2001 portant création et organisation de
deux universités nationales en République du Bénin qui dispose en son article 1 er : « il est
créé en RB en lieu et place de l’Université Nationale du Bénin à Abomey-Calavi et à
Parakou deux universités nationales respectivement dénommées Université d’Abomey-
Calavi et l’Université de Parakou ». L’UAC comprend des Etablissements de Formation et
de Recherche (EFR) dénommés faculté, école, institut et centre, regroupés dans des centres
universitaires ainsi que des unités de service et de production.
L’historique de l’enseignement supérieur en République du Bénin en général et la
création de l’Université d’Abomey-Calavi en particulier est un long processus marqué par
des événements majeurs au nombre desquels, on peut citer :

 24 avril 1961 : Accord de coopération en matière d’enseignement supérieur entre la

République de Dahomey et la République française ; 27 novembre 1962 : Création
de la propédeutique littéraire à PORTO-NOVO;
 14 juillet 1965 : Création de l’Institut d’Enseignement Supérieur du Dahomey
(IESB) avec transfert des études littéraires à LOMÉ et démarrage des études
scientifiques à PORTO-NOVO ;
 Mai 1968 : Création d’une commission nationale pour la promotion de l’Université
au Dahomey ;
 Novembre 1968 : Première mission UNESCO chargée d’étudier la création et le
développement des instituts d’Enseignement Supérieur au Dahomey ;
 Novembre 1969 : Mission Française pour l’organisation et le développement de
l’Enseignement Universitaire au Dahomey ;
 Décembre 1969 : Première mission canadienne pour la création de l’Université du
Dahomey;
 8 et 9 juillet 1970 : Dernière commission tripartite franco-Daho-togolaise à Paris
ayant abouti à la séparation de l’Institut de l’Enseignement Supérieur du Dahomey
en deux universités nationales, celle du Dahomey et celle du Togo ;
 Juillet- Août 1970 : Deuxième mission UNESCO et deuxième mission canadienne
(mission intégrée) ;
 21 août 1970 : Création de l’université du Dahomey;
 28 août 1970 : nomination du 1er Recteur : Professeur Edouard ADJANONHOUN ;
 8 décembre 1972 : Première rentrée solennelle de l’université du Dahomey (UD)
présidée par le président de la République, le Général Mathieu KÉRÉKOU ;
 Décembre 1975 : l’université du Dahomey devient l’Université Nationale du Bénin
(UNB) ;
 2001 : Création de deux universités : l’UNB devient l’Université d’Abomey-Calavi
et l’Université de Parakou ;
 Juillet 2006 : Premières élections démocratiques des recteurs et vice recteurs des
universités nationales ;
 14 décembre 2011 : Deuxième élection démocratique des recteurs et vice recteurs
des universités nationales ;
 Décembre 2014 : 3èmes élections démocratiques des Recteurs et Vice-recteurs des
universités nationales

 le décret n°2001-365 du 18 Septembre 2001 portant création et organisation de deux

Universités Nationales en République du Bénin ;
L’UAC est régie entre autres par les textes suivants
 le décret de 2011-742 du 15 Novembre 2011 qui le modifie ;
 l’arrêté n°226/MEMS/DGM/UNB portant création, organisation, fonctionnement du
Conseil Scientifique et des comités sectoriels de l’Université Nationale du Bénin ;
 l’arrêté n°2005-051/MESRS/CAB/DC/SGM/SP portant attributions, organisation et
fonctionnement du Conseil Scientifique de l’UAC ;
 l’arrêté n°2011-247/MESRS/CAB/DC/SGM/DRFM/DRH/R-UAC/SA du 24 Mars
2011 portant organisation et fonctionnement du Conseil Scientifique de l’UAC ;
 l’arrêté n°2009-91/MESRS/CAB/DC/SGM/R-UAC/SP-C portantes attributions,
organisation et fonctionnement de l’UAC ;
 l’arrêté n°2009-92/MESRS/CAB/DC/SGM/R-UAC/SP-C portantes attributions,
organisation et fonctionnement du Rectorat de l’UAC.
A- Organisation de l’UAC
L’Université d’Abomey-Calavi, la plus grande du Bénin, est dirigée par une
administration centrale qui porte le nom de Rectorat. Il dispose de plusieurs directions et
services qui l’accompagnent dans la réalisation de ses missions et dans l’atteinte des
objectifs qui lui sont assignés. En effet, les buts essentiels que poursuivait l’UAC sont la
formation et la recherche. Mais avec l’avènement de l’élection du recteur et des vices
recteurs, l’université s’est fixée de nouveaux objectifs. Elle s’est donnée un nouveau mode
de gouvernance qui se traduit par la création du vice rectorat chargé de la Recherche
Universitaire, celui de la Coopération interuniversitaire et des Relations Universitaires ainsi
que d’une agence comptable (AC) en remplacement de la Direction des Affaires
Administratives et Financières (DAAF). Cette Université est structurée de la manière
suivante :
- Le rectorat :
- Les établissements de formation que sont les Facultés ; les Ecoles et les Instituts ;
- Les établissements de service. A ce jour, l’UAC en dispose deux à savoir le Centre
des publications Universitaires (CPU) et la Bibliothèque Universitaire (BU).
-

B- STRUCTURATION DU RECTORAT
Conformément aux dispositions du décret n° 2006 – 107 du 16 mars 2006 portant

création de deux universités nationales en République du Bénin, le Rectorat est composé :
- du Cabinet du Recteur ;
- de trois (03) vices recteurs. Le premier est chargé de la Coopération
Interuniversitaire et des Relations Extérieures, le second de la Recherche
Universitaire et le dernier des affaires académiques et de l’insertion professionnelle;
- du Secrétariat Général et de l’Agence Comptable, ex-Direction des affaires
Administratives et Financières (DAAF).
C- LISTE DES ETABLISSEMENTS DE FORMATION
On dénombre à ce jour seize (16) établissements de formation qui sont tous dans
le système de Licence Master et Doctorat (LMD) à savoir:
1. Les Facultés de formation classique: elles sont au nombre de quatre :
- La Faculté des Lettres, Arts et Sciences Humaines (FLASH) qui est subdivisé en
deux à savoir : FLLAC et FASHS ;
- La Faculté des Sciences et Techniques (FAST) ;
- La Faculté des Sciences Economiques et de Gestion (FASEG) et
- La Faculté de Droit et de Sciences Politiques (FADESP).
2. Les Ecoles : On en distingue également quatre que sont :
- l’Ecole Nationale d’Administration et de Magistrature (ENAM) ;
- l’Ecole Nationale d’Economie Appliquée et de Management (ENEAM) ;
- l’Ecole Polytechnique d’Abomey-Calavi (EPAC) et
- l’Ecole Normale Supérieure (ENS).
3. Les Instituts : On compte à ce niveau cinq (05) :
- l’Institut National de la Jeunesse, de l’Education Physique et du Sport
(INJESP) ;
- l’Institut de Mathématiques et de Sciences Physiques (IMSP) ;
- l’Institut Régional de Santé Publique (IRSP) ;
- l’Institut Universitaire de Technologie de Lokossa (IUT – Lokossa) et
L’Institut de la Langue Arabe et de la Culture Islamique (ILACI).
4. Les Facultés de formation professionnelle: Il en existe deux :

- la Faculté des Sciences de Santé (FSS) qui comprend quatre unités de formation et
de recherche (médecine, Pharmacie, kinésithérapie et Assistance sociale) et
- la Faculté des Sciences Agronomiques (FSA).
5- Un Centre de Formation :
- le Centre Béninois des Langues Etrangères (CEBELAE)
D- LES ETABLISSEMENTS DE SERVICES
L’Université d’Abomey-Calavi fait compter jusqu’à nos jours deux établissements de

service :
- le Centre des Publications Universitaires qui se charge de l’édition des publications
et de tous autres travaux d’imprimerie ;
- la Bibliothèque Universitaire (BU) qui a été conçue pour la satisfaction des besoins
des étudiants en matière de consultation et de notation scientifique.
Il faut faire remarquer que ces composantes essentielles de l’UAC sont reparties sur
plusieurs campus universitaires à savoir ceux d’Abomey-Calavi, de Dangbo, d’Ouidah, de
Porto-Novo et de Lokossa.
E- MISSIONS DE l’UAC
Les missions assignées à l’UAC aux termes de l’article 2 de l’arrêté N°
091/MESRS/CAB/DC/SGM/R-UAC/SP-C du 15 Avril 2009 en tant qu’établissement public
à caractère scientifique et culturel consistent à :
 former des cadres pour les besoins du développement social, économique,
intellectuel et culturel du Bénin, de l’Afrique et du monde ;
 participer au développement de la recherche scientifique fondamentale et appliquée;
 contribuer à donner l’impulsion nécessaire à l’économie nationale.
Pour assurer efficacement ces missions suscitées, l’Université a adopté une
organisation interne conséquente. Elle exécute ses attributions d’enseignement et de
recherche dans le respect de l’unité de l’institution, de la spécificité et de la complémentarité
de ses différents EFR.
F- LES ORGANES DE GESTION DE L’UAC
Placée sous tutelle du Ministère en Charge de l’Enseignement Supérieur et de la

Recherche Scientifique (MESRS), l’UAC comprend les organes de gestion suivants:
- le Conseil des Chefs d’Etablissements (CCE) ;
- le Comité de Direction (CODIR) ;

- le Conseil Scientifique d’Université (CSU) ;

- le Conseil Rectoral (CR) et
- le Conseil d’Université (CU).
G- PRESENTATION DU SERVICE VISITE AU RECTORAT : Le SCAC
Il est chargé du traitement et de l’enregistrement des informations financières. A ce
titre, il veille à l’imputation des opérations aux comptes appropriés et vérifie la liquidation.
Il procède à :
- la tenue des livres journaux (banque et caisse) ;
- l’état de rapprochement bancaire ;
- la mise à jour périodique du portefeuille tiers (débiteurs et créanciers)
- la production périodique des documents financiers et comptables ;
- l’édition du compte de gestion.
Il veille à la conservation des pièces justificatives et d’autres documents.
Il faut ajouter que c’est ce service qui reçoit la subvention de l’UAC avant de la rétrocéder
aux établissements bénéficiaires.
Paragraphe 2: Historique, ressources et activités de l’ENAM
Historique
Jusqu’en 1984, le Bénin disposait de deux entités universitaires de formation

administrative. Il s’agit du Centre de Formation Administrative et de
Perfectionnement (CEFAP) qui avait pour mission la formation, le
perfectionnement et le recyclage des administrateurs titulaires d’une maîtrise. Ce
centre était secondé par l’Institut National des Sciences Juridiques et Administratives
(INSJA) dont l’accès était subordonné à l’obtention du baccalauréat du second degré.
Mais en septembre 1984, ces deux entités ont été fusionnées pour donner naissance à
l’Ecole Nationale d’Administration (ENA) conformément à l’arrêté N°5-040
/MEMS/DGM portant création de ladite école. Ainsi, seront définies en juin 1988 les
attributions de l’ENA par l’arrêté N°674-88/MEMS/DGM portant attributions,
organisation et fonctionnement de l’ENA. Cette transformation sera continuelle dans
le temps car en 2001 encore, l’ENA changera de dénomination, puisqu’il s’ajoute à
ses attributions, celle de former les magistrats ; d’où sa nouvelle appellation Ecole
Nationale d’Administration et de Magistrature (ENAM) défini par l’arrêté N° 2001-
090/MESRS/DC/SG/SP/ du 19 octobre 2001 portant organisation, Attributions et

fonctionnement de l’Université d’Abomey-Calavi. L’ENAM ainsi créée, se verra

confier l’exécution de plusieurs tâches ou missions qui lui permettront de s’affirmer.
- Quelles sont les attributions de l’ENAM ?
- Comment est-elle organisée?
- Et quel est son mode de fonctionnement ?
A- Attributions, organisation et fonctionnement
L’École Nationale d’Administration et de Magistrature (ENAM) est un
établissement public de formation professionnelle et de recherche dotée de la
personnalité morale et de l’autonomie financière. Elle est placée sous la tutelle du
Ministère chargé de l’Enseignement Supérieur.
Elle a pour missions de :
- sélectionner (en liaison avec les structures compétentes du Ministère chargé de la
Fonction Publique) et former les cadres moyens et supérieurs de l’Etat et de tout
autre organisme qui en exprime le besoin ;
- organiser le recyclage et la formation continue des cadres supérieurs et des cadres
moyens ayant vocation à servir dans les secteurs de l’Administration Générale, des
Finances, de la Diplomatie, de la Magistrature et de la Gouvernance local participer à
l’organisation et à l’exécution des programmes de recherche notamment en matière
juridique, administrative et diplomatique ;
- publier des documents scientifiques issus des travaux de recherche réalisés dans le
cadre de sa mission ;
- préparer aux divers concours professionnels ou directs par la production de
documents d’études et de cours appropriés. L’ENAM peut également jouer le rôle
d’assistant technique et de consultant auprès des pouvoirs publics, des
établissements, des sociétés d’Etat, sociétés d’économie mixte ou de toutes autres
structures privées qui la sollicitent. Pour son bon fonctionnement, l’ENAM est
dirigée par :
Un (01) Directeur : Il est le premier responsable de l'école et
l'ordonnateur du budget.
A ce titre, il :
- est chargé d’élaborer, de faire approuver par le comité de Direction puis exécuter le
budget dont il est l’ordonnateur délégué ainsi que le plan de travail annuel, en budget
PTA ;

- établit et présente au Comité de Direction dans les trois (3) mois qui suivent la
clôture de la gestion, le rapport annuel de gestion École Nationale Administration et
de Magistrature (ENAM) en se conformant aux textes en vigueur ;
- représente l’École dans les actes de la vie civile et vis-à-vis des partenaires ;
- peut engager de façon générale toutes négociations et prendre tous contacts qu’il
juge nécessaire à la réalisation des objectifs de l’École Nationale Administration et
de Magistrature (ENAM) sous réserve d’en rendre compte aux autorités supérieures.
- peut engager, dans le respect des lois et règlements, toutes actions qu’il juge
nécessaire pour la défense des intérêts de l’école.
Un (01) Directeur Adjoint : Chargé des études, de la formation continue
et des stages, il est assisté de neuf (09) coordonnateurs qui l'aident à
réussir sa mission. Il s'agit du :
 Coordonnateur de l'option "Administration Générale (AG) du cycle 1" ;
 Coordonnateur de l'option "Administration des Finances (AF) des cycles 1 et 2" ;
 Coordonnateur de l'option "Secrétariat de Direction (SD) du cycle
1" ;
 Coordonnateur de l'option "Sciences et Techniques de l'Information Documentaire
(STID) du cycle 1" ;
 Coordonnateur de la formation continue ;
 Coordonnateur de l'option "Management ;
 Coordonnateur de la recherche ;
 Coordonnateur des relations extérieures ;
 Coordonnateur de l’Administration générale du cycle 2
Un (01) Secrétaire Administratif (SA) qui est chargé de la coordination de toutes les
activités des services et de la discipline au sein de l’école. L’ENAM dispose également
différents services à savoir :
Un (01) Secrétariat Particulier du Directeur (SP/D) : Ce service est chargé de la
réception du courrier confidentiel, de l'organisation des rendez-vous, de la préparation, de la
saisie et du traitement du courrier destiné au directeur.
Un (01) Secrétariat Pédagogique du Directeur Adjoint (SP/DA) : Entre autres
attributions, ce service est chargé de la saisie et du traitement des documents pédagogiques.
Un (01) Service des Affaires Administratives et de la Coopération(SAAC) : C'est
le service qui est chargé de la réception de tout courrier administratif

ordinaire, de la gestion du personnel, de la coopération institutionnelle, des affaires sociales

et culturelles.
Un (01) Service des Affaires Pédagogiques (SAP) : Il s'occupe de tous les problèmes
liés à la formation, à l'inscription, à la scolarité et à l'organisation des contrôles continus.
Un (01) Service de la Maintenance (SM) Il s'occupe de la maintenance, des
équipements techniques et de l'entretien des infrastructures.
Un (01) Centre Informatique de Recherche et de Formation (CIRF)
Cette structure gère et facilite les activités liées à la recherche, à l'information et à la
formation sur Internet. C'est le cyber de l'ENAM.
Un (01) Service de la Documentation (SD)
Il assure la gestion de la bibliothèque spécialisée.
Un (01) Service de la comptabilité et des Affaires Financières (SCAF) : Il est
hiérarchiquement rattaché au secrétariat administratif de l'Ecole. Il établit le projet de budget
de l'Ecole, assure son exécution et gère les biens mobiliers et immobiliers de celle-ci. Par
conséquent, il coordonne toutes les opérations budgétaires de celle-ci. La structuration de ce
service selon article 23 (structure interne du service de la comptabilité et des affaires
Financières), comprend :
- la Division « Engagement et suivi du budget », chargée de la préparation des
documents d’engagements et du suivi des prestataires ;
- la Division « Comptabilité », chargée de la liquidation et de la tenue des documents
comptables ainsi que l’enregistrement des opérations dans le livre journal ;
- la Division « Caisse », chargée des opérations de paiement et de la gestion des
valeurs inactives.
Le SCAF/ENAM a pour attributions le traitement financier et l’élaboration du projet du
budget prévisionnel sous la direction du Directeur qui est l’ordonnateur délégué dudit
budget. A ce titre il procède :
- à la tenue des fiches de recettes et de dépenses ;
- au point d’exécution du budget ;
- à la liquidation des dépenses ;
- à la tenue des livres journaux banques et des espèces en caisse ;
- à la demande des relevés bancaires et tenue des états de rapprochement ;
- au recouvrement des créances des droits de formation au cycle I et II et sur les
tiers ;

- à la tenue de la caisse des menues dépenses ;

- à la confection des états de paiement des salaires et diverses primes et
indemnités ;
- à l’établissement des chèques pour règlement des factures des fournisseurs et
paiement divers ;
- à l’opération de versement et de retrait en banque ;
- à l’élaboration des notes de services de décaissement de fonds ;
- au suivi et paiement des factures fournisseurs, salaires contractuels ;
- à l’établissement de bon de commandes ;
- à la délivrance de reçu pour frais d’étude de dossiers ;
- à la remise de chèques aux fournisseurs ;
- à la saisie de notes de services, états de paiement et factures ;
- au recouvrement des recettes diverses ;
- à la tenue de la liste des stagiaires du cycle II, établissement des factures pro
forma des droits de formations, remise des chèques aux fournisseurs et
paiement des salaires, primes et indemnités . (Voir organigramme en annexe).
L’historique, les attributions, l’organisation, le mode de fonctionnement et le cadre
institutionnel de l’ENAM ayant été abordés, parlons de ces ressources.
B- Ressources financières, matérielles et humaines
1-Ressources financières
Les ressources financières de l’école proviennent :

 des subventions de l’Etat et des collectivités locales;
 des produits des prestations de service ;
 des frais d’inscription ;
 des activités scientifiques ;
 des dons ou subventions des établissements, des sociétés d’Etat, sociétés d’économie
mixte ou de toutes autres structures privées ;
 des fonds provenant des aides extérieures.
2-Ressources matérielles
Le budget de l’ENAM, comme tous les autres budgets de l’UAC est contrôlé par l’AC
du Rectorat qui cosigne les chèques avec le Directeur de l’école. L’ENAM dispose d’une
infrastructure assez importante à savoir :

 les bâtiments qui sont les salles servant de cadre pour les cours et le bloc
administratif ;
 les équipements que sont : le parc informatique, les mobiliers et matériels de bureau ;
 le parking et les matériels de transport.
3-Ressources humaines
L’administration de l’ENAM est actuellement animée par 53 agents conventionnés de

l’ENAM qui, grâce à leur savoir-faire, assurent la programmation des cours, l’évolution
harmonieuse des programmes, contrôlent la régularité des étudiants aux activités
pédagogiques et suivent la programmation convenable des évaluations de ces derniers. Un
nombre important d’enseignant de qualité (140 collaborateurs extérieurs, 33 vacataires et 38
agents permanents de l’Etat) dispensent des cours aux élèves et stagiaires admis dans
l’école.
Section 2 : Déroulement du stage, inventaire des atouts et faiblesses de l’ENAM
Dans cette section, nous mettrons l’accent sur les travaux que nous avons effectués, les
forces et les faiblesses de l’ENAM puis les difficultés rencontrées au cours de notre stage.
Paragraphe 1 : Déroulement du stage et connaissances acquises
Conformément aux dispositions de l’arrêté n°2009-91/MESRS/CAB/DC/SGM/R-

UAC/SP-C du 15 Avril 2009 portant attribution, organisation et fonctionnement de l’UAC,
l’ENAM est dirigée par un directeur, un Directeur Adjoint et un secrétaire administratif. Les
deux premiers sont élus par leurs pairs pour un mandat de trois (03) ans renouvelable une
seule fois. Notre stage dans cette école de l’UAC a lieu dans une très bonne ambiance et
s’est déroulé de 08 heures à 17 heures. Nous avons passés trois (03) mois allant du 04 Mai
au 31 Juillet 2017.
Les taches exécutées

Les trois mois que nous avions passés à l’ENAM nous ont permis de réaliser les activités ci-
après :
- Vente de quittance aux étudiants ;
- Etablissement des états de paiement à tout le personnel administratif et aux
intervenants ;
- Enregistrement des opérations dans le livre journal ;
- Elaboration des états financiers ;
- Reddition de compte ;

- Liquidation des états ;

- Dépôt des courriers de virement dans les différentes banques ;
- Remise de chèques aux prestataires ;
- Remplissage des registres.
Paragraphe 2 : Inventaire des forces et faiblesses
 Les forces
- Bon contrôle de l’identité de toute personne voulant percevoir ;
- La courtoisie et l’esprit d’écoute du personnel de l’ENAM ;
- Existence d’une base de données plus ou moins performante ;
- Informatisation des opérations effectuées à la caisse et à la comptabilité ;
- Classement chronologique des dépenses et des recettes.
 Les faiblesses
A côté de toutes ces forces, nous pouvons noter les faiblesses ci-après :
- Multiplicité des taches du service de la comptabilité ;
- Manque du personnel ;
- Retard dans les subventions ;
- Manque de matériel bureautique.

CHAPITRE 2 : CADRE THÉORIQUE ET MÉTHODOLOGIQUE DE L’ÉTUDE

Ce chapitre est consacré à la problématique, aux objectifs et aux hypothèses de
recherche. On y trouve l’intérêt de l’étude. Il fait également le point de la revue de littérature
et décrit le cadre méthodologique de base du travail.
Section 1 : Cadre théorique
Dans cette section, nous allons présenter la problématique, les objectifs, les
hypothèses et la revue de littérature
Paragraphe 1 : Problématique, objectifs et hypothèses de recherche.
A-Problématique et intérêt de l’étude
1-Problématique
Pour adopter une démarche de gestion rationnelle afin d'assurer efficacement ses
activités d'intérêts publics, toutes collectivités ou entités administratives, toutes institutions
de l'Etat ont l'obligation d'établir chaque année un budget. Le budget est l'acte par lequel
l'organe délibérant prévoit et autorise les recettes et les dépenses pour une période
déterminée. A cet effet, il suffit pour chaque Entité ou Institution administrative d'évaluer
directement le coût des services ou activités publiques qui dépendent de lui, compte tenu de
leur intension possible en terme des dépenses et/ ou des ressources y afférentes.
C'est ainsi que le budget, comme outil de gestion, permet à l'institution qui l'a établi
d'avoir une vue d'ensemble sur la provenance de ses ressources et sur la façon dont elle doit
procéder pour leurs affectations.
Cependant, il faut souligner que l'environnement général dans lequel évolue la République
du Bénin tant sur le plan politique qu'économique n'est pas stable. En effet, dans un contexte
où toutes les artères financières ne sont pas bien contrôlées ou l’administration n’est pas non
plus bien assise et surtout où le processus démocratique n'est pas achevé, il s'observe une
crise au niveau national qui affecte les établissements de l'Université d'Abomey-Calavi en
particulier l'École Nationale d'Administration et de Magistrature (ENAM).
L'École Nationale d’Administration et de Magistrature (ENAM) de l'UAC faisant partir du

système, ne se trouve pas en marge de cet état de chose désastreux.
Par ailleurs, bien que l'on constate l'existence d'un système budgétaire bien conçu et
clairement défini, son exécution comporte un certain nombre de problèmes, liés au

financement des besoins incompressibles, la mauvaise fixation des objectifs lors de

l’élaboration du budget, l’inexistence d’un suivi rigoureux de l’exécution budgétaire, le non
exploitation rigoureuse des directives contenues dans le budget lors de la phase d’exécution
des ordonnancements des dépenses. Le budget qui couvre les coûts de la direction est le
résultat d’un long processus au cours duquel de nombreuses discussions, arbitrages, et
négociations ont lieu. Au regard des informations recueillies sur l’évolution du budget de
l’ENAM, il ressort que sur la période de notre étude, l’ENAM prévoit plus qu’il ne réalise.
Donc de 2012 à 2016, le taux moyen de réalisation des ressources de fonctionnement est de
84,50%. Quant à celui d’exécution des charges de fonctionnement, il est de 87,90%. Enfin,
en ce qui concerne le taux d’exécution des investissements il est de 48,55%. Au vu de ces
constats, nous notons que les ressources encaissées n’arrivent pas à atteindre un taux élevé
d’exécution des investissements même si celui d’exécution des charges est un peu important.
Les données prévisionnelles de l’ENAM sont en déphasages avec la réalité.
De cette mauvaise pratique de la gestion budgétaire, découlent les conséquences

suivantes :
La non maitrise des charges et la non optimisation des ressources, le degré limité
d’implication des cadres opérationnels et fonctionnels dans le processus d’élaboration et
d’exécution du budget, la difficulté à financer les dettes à court terme.
Face à cette situation, la question centrale à laquelle ce travail va tenter d'apporter une
réponse est la suivante : la gestion budgétaire de l'ENAM est-elle efficace ?
L'analyse primaire de cette question principale suscite des préoccupations spécifiques
suivantes :
- Qu’est-ce qui explique la faible performance de l’exécution du budget ?

- Le système mis en place pour le suivi de l’exécution du budget est-il efficace ?
Pour mieux appréhender ces différentes questions, nous avons mené l’essentiel de notre
réflexions sur le thème, « Analyse de la performance de la gestion budgétaire de l’UAC :
Cas de l’ENAM ».
Pour examiner toutes ces préoccupations, nous présenterons l’aspect général et spécifique de
notre étude à partir des objectifs de recherches et des hypothèses de travail.
2-Intérêt de l'étude

Le choix de ce sujet est dicté par le souci de bien vouloir soulever quelques problèmes
majeurs auxquels se heurtent les établissements dans l'accomplissement des activités
administratives conditionnées par l'exécution du budget. La présente étude a un double
intérêt :
 Sur le plan théorique : Elle nous permettra en tant qu’étudiants, de confronter la

réalité en matière de gestion budgétaire d’une structure à nos enseignements
théoriques reçus à l’Université ;
 Sur le plan pratique : Elle peut également apporter en particulier aux personnels de
l'ENAM de faire, bien sûr si ce n'est pas encore le cas, des analyses sur la façon
d'élaborer leur budget afin de gérer de manière rationnelle les moyens qui sont mis à
leur disposition pour atteindre les objectifs qu'ils se sont assignés.
B-Objectifs et hypothèses de recherche
1-Objectifs
1-1- Objectif général
Notre étude vise à analyser la performance de la gestion budgétaire de l’ENAM.

Pour atteindre l’objectif général, les objectifs spécifiques ci-après seront poursuivis :
- Identifier les causes de la faible performance de l’exécution du budget.
- Evaluer le système mis en place pour le suivi.
2-Hypothèses de recherche
Pour atteindre ces objectifs, les hypothèses suivantes seront testées dans le cadre de
notre recherche.
H1 : Le non-respect des procédures budgétaires est à la base de la faible performance de

l’exécution budgétaire.
H2 : Le système de contrôle utilisé par l’ENAM explique l’efficacité du suivi budgétaire.

Paragraphe 2 : Revue de littérature
A-Clarification des concepts
1-Notion de la performance
Dans le lexique d’économie Dalloz, Albertini et Ahmed (2004) définissent la

performance comme étant le degré d’accomplissement des objectifs, des buts, des plans ou
programmes que s’est donné une organisation.
Dans le domaine de gestion, la notion de performance est strictement rattachée à l’entreprise

et varie d’un auteur à un autre.
La performance est donc multi dimensionnelle à l’image des buts organisationnels et dépend
des objectifs fixés. Elle allie l’efficacité et l’efficience.
Pour Bourguignon (1995), la performance est « la réalisation des objectifs organisationnels,

quelle que soit la nature de la variété des objectifs ». Cette réalisation pouvant se
comprendre au sens strict du processus qui mène au résultat.
Il définit la performance à partir de trois sens généraux : la performance résultat, la

performance action et la performance succès.
La performance résultat est mesurée en comparant les résultats obtenus aux objectifs. Ce qui
correspond à la définition générale acceptée de l’efficacité. C’est l’approche également
retenue en contrôle de gestion où la performance est « l’évaluation des résultats ex-post ».
La performance action est appréhendée à partir des moyens, des processus, des
conséquences et des outils mis en œuvre pour atteindre les résultats. Ce qui fait appel aux
notions d’efficacité et de productivité.
La performance succès est fonction des représentations de la réussite et varie donc en

fonction des représentations que se font les auteurs et de manière générale toute
l’organisation entière.
Ainsi, pour l’auteur, « la performance n’est pas ponctuelle, elle ne se comprend que de façon
dynamique dans le long terme. Une performance n’est qu’instantanée. Elle ne devient
significative de performance que si l’entreprise se donne la capacité à renouveler, pour le
future et de façon récurrente, ce résultat favorable ». A son avis, la performance n’est pas un

concept qui se définit de façon absolue. Elle appelle un jugement et une interprétation. Le
choix du référentiel de comparaison est une décision stratégique fondamentale. La mesure
de la performance ne peut en aucun cas se limiter à la connaissance d’un résultat.
2-Notion de Budget
Etymologiquement, Le mot budget vient de l'ancien français bougette, petite bourse

accroché à la selle du cheval des voyageurs dans laquelle on serrait ses écus lorsqu'il avait à
se déplacer. Avoir la bougette signifiait se préparer à partir en voyage ou se préparer à
entreprendre quelque chose, mais également programmer ses dépenses et réunir la somme
d'argent dont il a besoin pour faire face aux nécessaires de la route. Ce terme a ensuite été
transposé sur le plan financier par les gouvernements et, au sens figuré par les personnes
privées (Hofstede, 1967, p-19-20). Comme un long voyage ne s'improvise pas, il faut
prévoir, planifier les étapes et disposer des ressources nécessaires. C'est le rôle de la
bougette.
Selon Lorino (1997, p-274), le budget est défini comme suit « le budget constitue le
plan d’action à un an. Il doit projeter et détailler le plan opérationnel sur l’horizon proche,
aussi le bouclage avec les comptes prévisionnels et créer le cadre d’un bon retour
d’expérience dans le suivi de l’action (rétroaction de l’expérience sur le budget, sur le plan
opérationnel et sur la vision stratégique) ».
D'après Forget (2005, p25), le budget est l'expression économique des plans d'actions
pour l'année à venir afin d'allouer les moyens nécessaires pour atteindre les objectifs fixés.
Loning & al. (2008, p95), définissent le budget comme la traduction monétaire,
économique du plan d'actions pour chaque responsable, correspondant à l'utilisation des
ressources qui lui sont déléguées pour atteindre les objectifs qu'il a négocié pour une période
donnée et dans le cadre d'un plan ».
Ainsi, le budget peut-il se définir comme étant « un état prévisionnel et limitatif des
dépenses et des recettes à réaliser au cours d’une période donnée par une entité économique
». (Martinet & al.2000). L’établissement d'un budget implique donc des choix puis le respect
de ceux-ci lors de l'exécution, mais au préalable, une information sur l'avenir la plus
satisfaisante possible est nécessaire.
Horngren & al. (2003, p4), ne sont pas restés en marge pour cette notion. Pour eux, le
budget est l'expression quantitative de programme d'action proposé par le directeur. Il

contribue à la coordination et à l'exécution de ce programme. Il en couvre les aspects tant

financiers que non financiers, et tient lieu de feuille de route pour l'entreprise.
« Les budgets sont alors des plan d’actions, des facteurs de performance car de cohérence
par rapport à la stratégies ».
Pour ces auteurs, nous pouvons dire que le budget est un instrument de
communication, négociation et de décentralisation. En résumé, nous pouvons dire que le
budget est donc un système prévisionnel à court terme comprenant des plans, des budgets, et
un processus de contrôle. Il permet de repérer à l'avance les difficultés, de choisir les
programmes d'activités á partir de l'analyse de l'environnement pour assurer à l'entreprise la
rentabilité souhaitée.
3-Notion de Gestion budgétaire
Selon Meyer cité par Ayedegue (2007), la gestion budgétaire est « une méthode qui
s'appuie sur des prévisions, fonction des conditions internes et externes à l'entreprise. A
partir de ces prévisions les responsables de l'entreprise après accord, des attributions,
programmes et moyens pour une durée limitée en valeur. Un rapprochement a lieu
régulièrement entre ces budgets et les réalisations afin de mettre en relief les différences qui
en découlent. L'explication de ces écarts constitue le contrôle ».
De cette définition, il ressort que la gestion budgétaire s'articule autour de trois concepts
essentiels. Nous avons :
- la prévision qui se base sur des données historiques pour fournir un plan global du
budget dans le futur. Il est important de ne négliger aucun facteur dans le calcul du
budget futur.
- la budgétisation c'est-à-dire l'élaboration des budgets.
- le contrôle budgétaire.
4- Notion de Contrôle de gestion
Une meilleure gestion et sans risque doit nécessairement faire appel au contrôle de
gestion qui est selon le PCG (1982), « l'ensemble de disposition prise pour fournir aux
dirigeants et aux divers responsables à des données chiffrées périodiques caractérisant la
marche de l'entreprise. Leur comparaison avec des données passées ou prévues peut, le cas
échéant, inciter les dirigeants à déclencher des mesures correctives appropriées »
Selon Anthony (1965), par l'approche cybernétique de gestion, « le contrôle de gestion
est le processus par lequel les managers s'assurent que les ressources sont disponibles et

utilisées de façon efficace et efficiente en vue d'atteindre les objectifs de l'organisation ».

Pour cet auteur, nous pouvons garder trois choses à savoir : la disponibilité des ressources
qui signifie que ces ressources ne seront pas un élément blocus du fonctionnement ou
s'assurer qu'au long du processus, ces ressources seront à notre portée. Une fois que les
ressources sont mobilisées, est-ce- qu’elles l’ont été pour l’atteinte des objectifs (efficacité)
ou évaluer le résultat et enfin voir si l'objectif atteint est moindre ou évaluer le processus
(efficience). Au fait l'efficience évite le non gaspillage et la non oisiveté. Ces expressions
concourent à la performance. C’est ce pourquoi les gestionnaires disent que l'efficience
conduit á l'efficacité qui est contraire chez les économistes. Le contrôle de gestion doit
évaluer l'économie or l'économie, c'est s'assurer qu'il n'a pas plus de moyens affectés à un
objectif qu'il en faut. La question qui se pose est celle-ci : Pourquoi le contrôle de gestion ?
La réponse à cette interrogation nous amène à parler des causes du contrôle qui ne sont rien
d'autre que le manque de direction ou d'orientation, les limites personnelles et le manque de
motivation (on sait, on peut mais on ne veut pas).
Selon Bouquin (2004), quant à lui regroupe les trois phases du contrôle de gestion par des
tâches à savoir : finalisation (avant), pilotage (pendant) et post évaluation (après). Chacune
de ces tâches obéit à une démarche précise.
Finalisation : quel objectif ? Quelles ressources ? Comment employer au mieux ces
ressources? Comment évaluer les résultats ?
Pilotage : pendant l'action, quelle correction mettre en place si nécessaire pour
orienter le déroulement en fonction des finalités choisies ?
Evaluation : quelles mesures? Des résultats? Quelles efficacités? Quelles efficiences
Disposer d'un bien contrôle de gestion permet d'éviter le vol, la fraude, les erreurs
d'inattention. C'est donc être en mesure de maitriser et d'orienter une situation selon les
objectifs à priori.
5- Notion de Contrôle budgétaire
Lorsqu'une structure adopte un système de gestion budgétaire, ses responsables à

différents niveaux se voient doter de plan d'action à court terme (les budgets), qu'ils ont le
plus souvent contribué à établir lors d'une phase de négociation préalable. Mais l'élaboration
de ces plans resterait un exercice formel si elle n'était complétée par un suivi effectif des
réalisations. Il revient donc précisément au contrôle budgétaire de procéder au
rapprochement entre les prévisions budgétaires et les réalisations des centres de
responsabilités de l'entreprise. Ainsi donc, pour Gervais (2001), le contrôle budgétaire est «

la comparaison permanente des résultats réels et des prévisions chiffrées figurant au budget
». Cette connaissance a pour objectifs :
- de rechercher la ou les causes des écarts ;
- d’informer les différents niveaux hiérarchiques ;
- de prendre des mesures correctives éventuellement nécessaires; d'apprécier les
activités des responsables budgétaires.
Le contrôle a donc pour objectif principal l'amélioration de la lisibilité, de la transparence et

de la circulation de l'information dans le processus d'exécution du budget.
Pour Hutin (2010, p819), « l'ensemble budgétaire, système de planification à court
terme, s'inscrivent dans le cadre d'un plan à moyen terme, permet à l'entreprise de préciser la
direction vers laquelle elle souhaite se diriger et les moyens pour y parvenir. L'élaboration
des budgets et leur place dans le système de prévision de l'entreprise (gestion prévisionnelle
et budgétaire et le contrôle de gestion). Mais il ne suffit pas de construire des budgets pour
atteindre les résultats souhaités. C'est la raison pour laquelle le contrôle budgétaire est
important ».
Selon Horngren (2012, p196), les « budgets obligent à planifier et à exécuter les plans,
donnent des critères d'évaluation des résultats, contribuent à la communication et à la
coordination, modifient les procédures et les relations dans l'organisation ». En résumé, nous
retiendrons que le contrôle budgétaire permet de vérifier à travers les budgets élaborés
l'atteinte des résultats.
B-Quelques études antérieures
Nous ne prétendons pas être le premier à aborder ce thème ; d’autres chercheurs l’ont
déjà abordé d’une façon ou d’une autre. C’est pourquoi il nous a paru nécessaire de nous
inspirer d’eux.
Dans la perspective d’aider les responsables en charges de la gestion budgétaire dans

les entreprises, Chidikofan (2005), du Centre de Perfectionnement et d’Assistance en
Gestion des entreprises (CEPAG), lors de la formation sur « la gestion budgétaire », a
souligné que l’élaboration du budget découle surtout d’une bonne planification. Aussi a-t-il
ajouté que le budget après l’adoption, doit faire l’objet d’une exécution rigoureuse et d’un
contrôle permanent.
Choukpa (2004), dans son étude sur « le diagnostic du système budgétaire de l’ORTB
», a constaté que l’office ne dispose pas de manuel de procédure budgétaire ; cet état de

chose entrave le suivi efficient des normes d’élaboration du budget et des instruments de
mesures de l’activité. Il a également souligné que les méthodes de prévision sont peu fiables
et celles qui sont appliquées ne reposent pas sur des bases scientifiques. Afin d’apporter des
solutions appropriées à ces différents problèmes, il a suggéré que l’élaboration des budgets
soit axée sur une méthode rigoureuse de détermination des objectifs et des moyens
nécessaires pour atteindre ces objectifs. De plus il a proposé la mise en place d’un système
de contrôle budgétaire adapté à la structure de l’ORTB.
Une étude récente de Dogbalou et Sewade (2016, p35) sur « l’analyse de la gestion
budgétaire d’une formation sanitaire publique : cas de CNHU-HKM », a montré que la
réalisation des investissements a connu des difficultés de faisabilité et que le passage de la
répression de la réalisation des investissements est la non comptabilisation de ceux émanant
tant de l’Etat que des bailleurs.
Dans ses recherches, Sayo (2008), pense que les prévisions budgétaires doivent être
améliorées dans leur présentation et respecter les délais réglementaires. Ainsi, pour
améliorer le document budgétaire et avoir une gestion plus transparente dans la formation
sanitaire. Elle propose la création d'un budget annexe pour certain secteur d'activités. Pour
l'auteur, il existe de nos jours des techniques plus modernes pour permettre à la direction de
l’hôpital de mieux préparer la décision budgétaire :
- une amélioration des stratégies possibles,
- un plan d'action,
- l’établissement du budget.
La préparation du budget doit consister en un chiffrage aussi réaliste que possible des
produits et des charges prévisionnelles de l'établissement pour la gestion concernée.
Quant à l'exécution du budget, l'auteur pense qu'au cours de celle-ci des décisions
doivent être prises pour accélérer le recouvrement des recettes et améliorer l'exécution des
dépenses. Pour y parvenir, elle propose d'améliorer les recettes à travers la facilitation de
l'établissement des factures et sur des mesures à prendre à l'encontre des mauvais payeurs.
Quant à l'exécution des dépenses, les problèmes liés à celle-ci se situent autour de
l’utilisation de procédures parfois non appropriées.
Zocli (2008), quant à lui, propose des stratégies permettant de faire des prévisions
beaucoup plus proches des réalisations. Il pense qu'afin de parvenir à une maîtrise des coûts
de la prestation hospitalière, la mise en place d'une Comptabilité Analytique de Gestion pour
compléter celle en vigueur (Comptabilité Générale) est nécessaire et indispensable. Pour ce

faire, l'auteur propose donc la méthode de tarification par Groupes Homogènes de Malades
(G.H.M) qui est une méthode issue des travaux de Rober. Selon Zocli, cette méthode a
essentiellement une finalité économique et les tarifs sont sensés débouchés sur une
utilisation optimale des moyens de production du service hospitalier. Ils peuvent également
déboucher sur une réflexion plus longue avant tout investissement. En clair, cette méthode
permettra de maîtriser les coûts des prestations hospitalières ; ce qui conduira certainement à
une prévision raisonnée et acceptable
Section 2 : Méthodologie de recherche
Pour mener à bien cette étude, nous allons adopter une méthodologie basée
essentiellement sur le choix de l’unité de recherche et de période d’étude, la recherche
documentaire, les entretiens directs en plus nos observations et le traitement des données.
A la fin de cette section, seront notifiées les difficultés de la présente recherche.
Paragraphe 1 : Technique de recherche
A- Choix de l’unité de recherche et de la période d’étude
En général, la recherche en science de gestion est marquée principalement par deux

grandes approches : une approche positiviste qui prône les méthodes quantitatives et une
approche constructiviste qui repose sur les méthodes qualitative et quantitative (Perret
&Séville, 1999). Le choix de l’une ou de l’autre méthode n’est pas le fruit du hasard, il est
fonction des objectifs poursuivis par le chercheur. La méthode quantitative sera plus
appropriée lorsque l’objectif de l’étude sera de quantifier et représenter les résultats obtenus.
Par contre, on fera appel à la méthode qualitative lorsque le but de la recherche sera de
comprendre un phénomène que l’on se propose d’étudier.
B- Recherche documentaire
La technique documentaire nous a permis de procéder à l'exploitation des différentes

données issues des documents et rapports contenant d'une part les instructions relatives à
l'élaboration du budget de l'Etat et d'autre part les éléments liés à son exécution. On a
également consulté des cours reçus sur la gestion prévisionnelle surtout, sur le contrôle de
gestion, des anciens mémoires et en plus des recherches sur l'internet.
La technique interview a permis d'avoir des données relatives aux différents autres
problèmes liés à l'exécution du budget de l'ENAM.

C- Technique de collecte des données
Cette technique est également utilisée tout au long de notre étude de recherche. Ces
entretiens ont porté sur la gestion du budget, l'élaboration du manuel de procédures
d'élaboration, d'exécution, du suivi et du contrôle du budget et les méthodes de prévision.
Pour la bonne compréhension des questions, les questionnaires (voir annexe) ont été conçus
par rapport aux objectifs spécifiques identifiés au cours de notre étude. Avant d’aborder
l’étude proprement dite, nous allons définir la population cible et les unités statistiques sur
lesquelles les informations seront collectées. Généralement, il est difficile pour des raisons
de couts et de durée d’observer toute la population. Pour cela, il a été fait recours à
l’échantillonnage en l’occurrence ici, le choix de quelques responsables, dirigeants ou
collaborateurs, effectué en fonction de l’importance de leur centre de responsabilité. Sur la
base de huit (08) services de l’ENAM, un échantillon de cinq (05) services a été retenu pour
notre entretien avec les chefs services.
Paragraphe 2 : Traitement des données et conditions de vérifications des hypothèses
A- Traitement des données
Les données ainsi collectées ont été analysées en vue d’une synthèse générale de
l’étude.
Pour ce faire, les budgets et les documents relatifs à leur exécution, les rapports d’activités ;
ainsi que les états financiers sont examinés. Avec les documents, nous avons faire des
tableaux comparatifs des prévisions et des réalisations. Cette démarche adoptée nous
amènera à dégager les écarts qui feront l’objet d’analyse et d’interprétation.
B- Condition de vérification des hypothèses
Ce point constitue un instrument qui fixe les conditions de vérification des hypothèses
de notre recherche. Il s’agit ici de définir clairement le contexte de validation de nos
hypothèses.
1- Condition de vérification de l’hypothèse H1
L’hypothèse H1 sera confirmée si une grande partie des procédures budgétaires n’est pas
respectée lors de l’évaluation de ces procédures. Elle sera infirmée dans le cas contraire.
2- Condition de vérification de l’hypothèse H2
La validation de l’hypothèse H2 sera confirmée si le taux des écarts (Ecarts relatifs)
entre les prévisions et les réalisations du budget des produits et des charges est inférieur à
25%. Elle sera infirmée dans le cas contraire.

C- Difficultés rencontrées et limites

Pour élaborer ce travail portant sur la Problématique de la performance de la gestion
budgétaire de l'UAC : Cas de l'ENAM, nous nous sommes heurtés à beaucoup de difficultés
qu'il convient d'énumérer ici :
- l'accessibilité à un certain nombre de données aussi cruciales pouvant permettre une
analyse beaucoup plus approfondie a été handicapée par la réticence de certains
services,
- le problème de la documentation nécessaire n'a pas été du reste.
Néanmoins, les quelques données et documents trouvés ont permis d'aborder ce modeste
travail dont la conclusion est fiable. Par ailleurs, les recherches de la documentation n’ont
pas été faciles surtout à cause du fait que ce thème porte sur l’administration publique.

CHAPITRE 3 : CADRE EMPYRIQUE DE L’ETUDE
Dans ce derniers chapitre, il sera question de présenter et d’analyser les résultats d’une
part, à la vérification des hypothèses et formuler quelques suggestions d’autre part pour une
gestion budgétaire optimale.
Section 1 : Présentation et analyse des données
Il s’agira de présenter la gestion budgétaire de l’ENAM et d’analyser les données

recueillies.
Paragraphe 1 : Présentation de la gestion budgétaire de l’ENAM
Pour confectionner des budgets, il faut identifier les responsables et cerner avec soin
l’étendue de leur pouvoir ainsi que les objectifs qui les sont assignés. Ce qui revient à
déterminer clairement et sans ambiguïté les attributions des centres de responsabilités
recensés.
Dans ce paragraphe, il est question de préciser les documents utilisés dans la gestion
budgétaire et d’examiner ensuite les différentes procédures suivies en la matière.
1- Les documents utilisés dans la gestion budgétaire
Les documents budgétaires à l’ENAM comprennent :

Projet de budget primitif qui autorise d’une part, la perception des recettes propres et d’autre
part, l’exécution des dépenses ; il comporte :
 Dans sa première partie, les dispositions relatives aux ressources, aux charges de
trésorerie et l’équilibre des ressources et charges ;
 Dans sa deuxième partie, les moyens des services, c’est-à-dire les crédits ouverts par
nature de dépense.
 Le projet de budget rectificatif ou collectif budgétaire est pris en cours d’année, en
cas de besoin pour modifier, corriger, ajuster le budget primitif en tenant compte des
missions nouvelles et de la conjoncture économique, des annulations de crédits ou
des ouvertures de crédits supplémentaires survenus en cours d’années ;
 La lettre de présentation est un document qui indique les caractéristiques et les
prévisions du budget de l’ENAM pour l’année à venir en présentant en amont le
point d’exécution du budget de l’année en cours puis en aval les prévisions de
recettes et de dépenses et enfin l’équilibre général du budget ;

 Les détails des recettes et des dépenses qui présentent selon la nomenclature
budgétaire les libellés et les montants des recettes et dépenses avec les prévisions de
l’année pour chaque ligne ou libellé.
L’ensemble de tous ces documents constituent le budget de l’ENAM décrivant pour une
année les opérations de recettes et de dépenses.
Les différentes étapes suivies depuis l’élaboration du budget de l’ENAM jusqu’à son
contrôle.
2- L’Élaboration du budget
2,1- Définition
Par définition, le budget est la représentation des programmes d’activités des entités de
l’UAC. Ces activités incluent donc aussi bien les dépenses relatives au fonctionnement qu’à
l’investissement (personnel, fonctionnement, équipement destiné à l’entité). La période
budgétaire des entités de l’UAC correspond à l’année civile et s’étend du 1 er janvier au 31
décembre.
2,2- Principes
Le budget doit tenir compte des prévisions d’activités et du fonctionnement des écoles,
instituts et établissements. Le budget annuel est ainsi fortement dépendant des activités à
exécuter. L’efficacité du processus budgétaire dépendra donc de la qualité de la
programmation des activités dans le temps.
Dès lors, la budgétisation annuelle est une actualisation de la programmation à moyen terme.
Ainsi, et à titre d’exemple, si un projet à exécuter par les entités de l’UAC doit avoir une
durée de trois (03) ans, la programmation des activités doit, au départ, prévoir des dépenses
globales sur les trois (03) ans et les repartir sur chaque exercice budgétaire couvrant la
période. La budgétisation consistera ensuite à préciser pour chaque année le détail des
dépenses relevant de l’exercice concerné en tenant compte des écarts constatés entre
prévisions initiales et réalisations. Cet exercice permet d’actualiser la programmation
budgétaire des exercices suivants. Un budget est toujours un plan de prévisions reposant sur
les estimations d’activités et des coûts à court termes. La réalisation des activités et
programmes et l’exécution du budget, aboutissent donc souvent à des écarts entre les
prévisions budgétaires initiales et les réalisations. Ces écarts proviennent de différences
positives ou négatives sur les coûts de réalisations et/ ou les volumes d’activités. Les écarts
ainsi constatés peuvent conduire à entreprendre une révision budgétaire visant à réadapter

les crédits ouverts aux coûts et aux activités à mener. Il est possible de prévoir une révision
budgétaire annuelle. Exceptionnellement, deux révisions peuvent intervenir au cours de la
même année. Les budgets révisés sont communiqués au personnel d’exécution du budget
dans les mêmes conditions que les budgets initiaux.
2,3- Objectif de la procédure
 Faciliter la préparation du budget annuel et du respect de l’orthodoxie budgétaire.

 Elaborer le budget en temps opportun
2,3.1- Principes et règles de la gestion de la procédure
 La responsabilité d’élaboration du budget incombe au Directeur qui doit initier le

déclenchement de la procédure.
 Les principes de base à observer lors de l’élaboration du budget doivent être :
- la définition des objectifs de l’entité ;
- l’élaboration du plan d’action annuel pour la période budgétaire ;
- la définition des moyens physiques à mettre en œuvre pour mener à
bien les actions précitées ;
- la valorisation des objectifs et des moyens physiques ;
- le respect des obligations des prescriptions sociales et fiscales en
vigueur ;
- et d’une manière générale, la conformité des activités aux différentes
dispositions légales et/ ou réglementaires en vigueur en la matière.
 Le processus d’élaboration du budget annuel doit être totalement achevé le 30
septembre de chaque année pour ne pas bloquer le fonctionnement de l’entité et
permettre l’engagement des dépenses budgétaires.
 Les organes qui participent à l’élaboration et à la validation du budget des entités
sont :
- Le comité de gestion qui approuve le budget et les états financiers
prévisionnels et valide les projets de budgets ;
- Le comité de direction élargi aux chefs d’établissements qui élabore les
projets de budget.

Tableau 1 : Procédures d’élaboration du budget

ACTEURS TACHES
Le Directeur  Définit la stratégie, les objectifs et les activités de
l’entité pour les années à venir
 Reçoit les orientations du Recteur le cas échéant
 Elabore le plan annuel
 Donne au RF les instructions et les moyens pour
l’élaboration du budget
Le RF  Organise le plan de travail et le calendrier des activités
d’élaboration du budget
 Procède au recueil des informations et à la collecte des
données
 Procède aux différents arbitrages sous la supervision
du Directeur
 Prépare le projet de budget en étroite collaboration
avec le Directeur, le SGE ;
 Soumet le projet de budget au comité de gestion ;
 Participe à la réunion d’adoption du projet de budget
par le Comité de Gestion
 Adopte le projet de budget en faisant les amendements
qui s’imposent.
Comité de Gestion  Approuve le budget et les états financiers
prévisionnels et le transmet au RF
Le RF  Prend en compte les amendements du Comité de
Gestion sur le projet de budget et le finalise ;
 Reçoit la signature du Directeur et l’envoi au Recteur
Source : Nos recherches
2,4- Les méthodes de prévisions
Les dépenses effectuées au niveau des différents centres de responsabilité sont appelées
charges de fonctionnement. Dans le cadre de l’élaboration du budget, en matière de
dépenses de consommation d’énergie, des divers contrats d’assurance, des contentieux, des
loyers, des frais de communication, c’est le Service de la Comptabilité et des Affaires
Financières qui est bien placé pour fournir toutes les informations sur la base des différentes

factures et contrats en vigueur. Une fois ces informations recueillies, elles sont reparties par
centres de responsabilité par les lignes budgétaires.
3- L’exécution du budget
1. Objectifs des procédures
Faciliter le suivi et le contrôle de l’exécution des dépenses et des recettes.
1.1- Règles de gestion
 L’engagement est l’acte par lequel le Directeur crée ou constate au nom l’entité de
l’UAC une obligation dont résultera une dépense. Seul le Directeur est habileté à
engager les dépenses budgétisées. L’engagement des dépenses se fait au terme des
procédures d’acquisition de biens, fournitures et services.
 En cas d’insuffisance de crédit pour l’engagement d’une dépense indispensable, le
Directeur doit veiller à obtenir une autorisation du Comité de Gestion pour affecter
aux postes déficitaires les crédits disponibles des postes excédentaires.
 Aucune dépense ne peut être réglée si la certification du service fait ou de la
livraison conforme du bien n’est pas effectuée.
UN PRINCIPEFONDAMENTAL DE L’EXÉCUTION BUDGÉTAIRE EST

QU’AUCUNE DÉPENSE NE PEUT ÊTRE ENGAGÉE SI ELLE N’EST PAS
PRÉVUE ET INSCRIPTE AU BUDGET.
 Ce qui implique un suivi régulier des engagements émis par poste budgétaire qui se
fait au niveau du RF.
1.2- Personnel d’exécution du budget.
Le personnel d’exécution du budget de l’entité comprend les responsables de la direction

notamment :
 Le Directeur qui engage les dépenses et procède au visa des engagements ;
 Le RF qui assure le contrôle des dépenses engagées ;
 Le Comptable de l’Entité qui procède au règlement des dépenses.

1.3- Engagement des dépenses
L’engagement des dépenses se fait au titre des procédures d’acquisition de biens, fournitures
et services telles que détaillées dans le présent manuel de procédures. Le tableau ci-dessous
résume les différentes formes d’engagement des dépenses :
Tableau 2 : Nature des dépenses et formes d’engagement
NATURE DES DÉPENSES FORME D’ENGAGEMENT
 Contrat de travail, grille des salaires, grilles des
Frais de personnel indemnités.
 Décisions prises concernant la situation de chaque
agent ou les missions et travaux dont il est chargé.
Achats de fournitures,  Bon de commande ou contrat
d’équipements et de services  Passation d’un marché
Exécution de travaux  Passation d’un marché
Octrois de subventions ou  Fiches de projets, décisions du Chef d’Entité
dons
Frais de gestion  Décisions du Chef d’Entité
Autres dépenses  Textes législatifs ou réglementaires généraux
Tout agent souhaitant faire des dépenses doit au préalable s’assurer de la disponibilité des
crédits budgétaires correspondants. Cette information est disponible auprès du RF.
1.4- Contrôle des engagements
Le RF exerce en permanence un contrôle à priori et même à postériori des dépenses

engagées par la Direction. Cette disposition répond à un souci de contrôle interne efficace.
Dès lors, tous les engagements des dépenses doivent obligatoirement être visés par le RF qui
s’assure de leur conformité au budget. Le Directeur assure le contrôle de l’opportunité de la
dépense. Néanmoins, le RF ne peut accorder son visa à un engagement correspondant à une
dépense non prévue au budget et/ pour laquelle les crédits disponibles seraient insuffisants.
- Le contrôle d’opportunité de la dépense effectué par le Chef d’Entité : le Chef
d’Entité l’initiative de la décision.
- Le contrôle de conformité de la dépense effectuée par l’AC : l’Agent Comptable
vérifie la régularité de la dépense.
1.5- Comptabilité des engagements

Avant tout engagement de dépenses, le RF s’assure de la disponibilité de crédits. En cas

d’insuffisance de crédit pour l’engagement d’une dépense indispensable, il informe le
Directeur qui doit demander l’autorisation au Recteur.
Tableau 3 : Procédures d’exécution et suivi budgétaire
SEQUENCES ACTEURS DESCRIPTION DES TACHCHES
RMM  Reçoit la demande d’achat qu’il vise
Réception de la  Transmet la demande au Directeur
demande d’achat Directeur  Reçoit la demande et la transmet au
RF après avis.
 Contrôle la disponibilité du crédit sur
la ligne budgétaire à engager
 Transmet au Directeur la demande
Contrôle de la d’achat en cas de disponibilité
disponibilité du RF  Rejette la demande après avis du
crédit Directeur si le crédit est épuisé
 Contrôle le respect des procédures
d’acquisition des biens et services
 Contrôle la disponibilité du budget sur
les rubriques budgétaires au vu de bon
de commande
À l'ENAM comme dans toute autre structure, l'exécution du budget comporte deux volets
qui sont :
- la mobilisation des ressources
- l'exécution des dépenses
1.6- Mobilisation des ressources
Les ressources de l'ENAM comprennent :

- les ressources générées par les activités de l'ENAM y compris celles provenant de
l'Etat ou des collectivités locales pour les prestations fournies à leurs agents ;
- les dotations de l'Etat et collectivités locales ;
- cccles apports des prestataires ;
- les subventions (d'équilibres et d'exploitations).

La règle de la séparation des fonctions d'ordonnateur de celles du comptable en ce qui

concerne les procédures d'exécution des recettes, prévoit deux (02) grandes phases
d'opération: la phase administrative et la phase comptable.
 La phase administrative relevant de la compétence de l'ordonnateur comporte trois
(03) étapes :
 la constatation des recettes : Elle se matérialise à l'ENAM par la facturation des
prestations fournies aux tiers ;
 la liquidation : c'est-à-dire la confirmation de la créance par l'établissement d'un
ordre de recette à l'appui de la facture ;
 l'ordonnancement : l'ordre de recette ainsi établi et signé par le directeur de l'ENAM,
est matérialisé par un bordereau d'émission
 La phase comptable quant à elle, relève de la compétence du comptable et
comprend :
- La prise en charge des recettes ;
- Le recouvrement des montants ordonnancés ;
- L’enregistrement et la conservation des pièces comptables ;
- Pour une meilleure lisibilité dans la mobilisation de ces ressources, l'ENAM
adopte des procédures de facturations selon les cas. Ainsi, ces différentes
procédures de facturations ont pour objectif de servir de guide pour la
constatation des droits de l'ENAM pour les prestations fournies et leurs
recouvrements. Pour ce faire, elles sont relatives aux ressources générées par les
activités de l’hôpital (administration) y compris celles provenant de l'Etat.
1.7- Exécution des dépenses
Les dépenses de l'ENAM sont composées de :

 dépenses de fonctionnement : achats, salaires, primes, frais de mission, frais de
réparation etc.
 dépenses d'investissement : construction, équipements, mobiliers etc.
La règle de séparation des fonctions d'ordonnateur et de comptable se traduit par la
distinction de deux (02) phases : l'une administrative et l'autre comptable.
 La phase administrative
La phase administrative relevant de la compétence de l'ordonnateur comporte trois (03)
étapes : l'engagement, la liquidation et l'ordonnancement.

 L’engagement (Première phase de l’exécution des dépenses) est l'acte par lequel le
Directeur crée ou constate au nom de l’École une obligation dont résultera une
dépense. Seul le Directeur est habileté à engager les dépenses budgétisées. La liste
des biens ou services à acquérir doit tenir compte de la régularité de la dépense à
partir des éléments suivants :
- l'existence d'une ligne budgétaire pour la dépense concernée ;
- la disponibilité de crédit sur la ligne budgétaire ;
- l'existence d'une autorisation de dépense pour le chapitre concerné. Il faut préciser
que seul l'ordonnateur juge de l'opportunité de la dépense et l'engagement s'effectue
au moyen des bons de commandes ou par un contrat lorsqu'il s'agit d'un marché de
prestation.
 La liquidation : deuxième phase de l'exécution des dépenses publiques. Elle a pour
objet de vérifier la réalisation de la dette et à travers un bordereau de livraison
d'arrêter le montant du service fait. Elle est faite au vu des titres et pièces offrant la
preuve des droits acquis par les créanciers. Elle revêt deux formes à savoir : la
constatation du service fait et la liquidation proprement dite.
 L'ordonnancement : acte administratif par lequel, conformément aux résultats de la
liquidation, l'ordre est donné au comptable payeur de la dette. Il est réalisé après
avoir effectué des opérations matérielles de liquidation à l'aide d'un imprimé appelé «
mandat de paiement ». Le mandat de paiement constitue le titre de paiement ou le
support par lequel l'ordonnateur donne l'ordre au comptable payeur de payer une
dépense régulièrement inscrite au budget. Chaque mandat est donc accompagné des
pièces justificatives telles que les bons de commandes, les factures, les bordereaux
de livraison, les procès-verbaux de réception.
 La phase comptable
Cette phase relève de la compétence du comptable, elle comprend :
- la prise en charge de la dépense ;
- le paiement proprement dit ;
- l'enregistrement et la conservation des pièces comptables.
Les dépenses effectuées par l’ENAM sont couvertes soit par les fonds propres, soit par les
allocations du budget (crédits délégués). Les dépenses effectuées doivent être prévues au
budget de l’ENAM approuvé par le comité de gestion.

Aussi, toute dépense prévue doit faire l'objet d'une procédure d'engagement pour être
exécutée. Un fichier des fournisseurs agréés est établit et actualisé annuellement.
Les décaissements à effectuer au sein de l’Ecole concernent :

- achat de petits matériels et consommables ;
- énergie (eau et électricité) ;
- achat de fournitures de bureau, produit d'entretien et pièce de rechange ;
- dépense de transport et déplacement ;
- salaires pour le personnel émargeant sur le budget de l’ENAM.
A l'exception des salaires, la procédure de décaissement varie suivant le montant de la
dépense. Dépense de montant inférieure ou égal à 35.000fcfa, la procédure devra comporter
les étapes suivantes :
- expression du besoin par le chef de service demandeur à transmettre au C /SMM
- approbation de la demande par le Directeur de l'ENAM
- vérification par le chef du SCAF de l’existence de disponibilité budgétaire
- consultation par le chef du SCAF des fournisseurs en vue d'obtenir quatre factures
pro forma
- établissement de bon de commande par le SCAF et signé par le Directeur
(ordonnateur délégué)
- le fournisseur devra délivrer une facture définitive pour matérialiser la vente
La réception du bien devra être matérialisée par un bordereau de livraison ou un procès-
verbal de réception établi par la commission de réception. Le procès- verbal de réception est
nécessaire pour les dépenses de montant supérieur ou égal à 2.000.000fcfa. Il devra être
cosigné par un membre du comité de gestion pour les achats importants ou nécessitant un
traitement particulier (matériel sensible). Au besoin, la commission pourra faire appel à
toutes les personnes dont les compétences lui sont nécessaires.
- Si la dépense concerne une prestation de service, la facture devra être transmise au
SCAF pour confirmation en y apposant la mention « service fait ......» suivi de la date
de signature. Il faut enfin signaler que pour ces types de dépense, le paiement devra
être fait par chèque
A- Le contrôle et le suivi budgétaire
1- Qualités requises pour un bon contrôle budgétaire

Le contrôle budgétaire recherche les écarts entre les prévisions et les réalisations effectives.
Les qualités requises pour un bon contrôle budgétaire sont :
 Efficacité : la recherche des exceptions doit aboutir soit à la constatation d’erreurs
dans les prévisions, soit une anomalie dans l’exécution dont il faut déceler les
causes ;
 Rapidité : un écart constaté risque de s’aggraver si des mesures correctives ne sont
pas prises à temps ;
 Fréquence : les vérifications opérées lors du contrôle budgétaire peuvent être :
- Plus nombreuses
- Et plus rapprochées que celle émanant de la comptabilité.
Tout ceci implique la mise en place d’un système d’informations financières fiables de
préférence automatisée.
2- Organisation pratique du contrôle budgétaire
La démarche à suivre dans le cadre du contrôle budgétaire au niveau du Rectorat se résume
ainsi qu’il suit :
 Vérification quotidienne lors des demandes d’engagement, de l’existence de la
prévision de la dépense et de la disponibilité du crédit y relatif ;
 Analyse des écarts par le RF qui apprécie l’opportunité de prendre des mesures
correctives et situe les responsabilités au niveau de chaque centre budgétaire ;
 Le RF de concert avec le Directeur rédige un rapport sur le suivi budgétaire pour le
mois. Les difficultés rencontrées et les mesures correctives préconisées y sont
exposées.
En cas de besoin, le Président du Comité de Gestion convoque une réunion pour passer
en revue la situation financière de l’entité. Les mesures de redressement sont décidées de
commun accord.
3- Le Contrôleur budgétaire
Il se fait aider de ses collaborateurs qui réceptionnent les dossiers en vérifiant la
présence effective de toutes les pièces justificatives requises. Il effectue les contrôles
réglementaires Les dossiers acceptés font l’objet de validation et ceux rejeté sont
accompagnés d’une fiche de notification expliquant le motif. Ils sont ensuite soumis à
l’approbation de l’AC. À ce niveau, le service du Contrôle budgétaire effectue des
vérifications liées à la prévision de la dépense, au respect du référentiel des prix, et de façon

générale à la réglementation en vigueur : on note l’existence de contrôles approfondis

effectué par le service du contrôle budgétaire.
Ces procédures répondent-elles aux exigences liées aux travaux à exécuter pour la réussite
de la mission de l’ENAM ? Le paragraphe suivant nous aide à évaluer l’application de ces
procédures.
Paragraphe 2 : Analyse des données recueillies
Dans ce paragraphe, nous allons déterminer comment les procédures budgétaires sont
respectées au sein de l’ENAM pour l’atteinte des objectifs recherchés à travers une
évaluation des procédures et ensuite par une synthèse de l’évaluation de ces procédures.
A- Evaluation des procédures
Pour cette évaluation, il s’agit de relever à travers une démarche interrogatoire, les points
forts et les points faibles de l’application des procédures budgétaires mises en place.
L’évaluation des procédures se fera à travers des tableaux contenant des questions
permettant d’apprécier le respect ou non des procédures budgétaires appliquées au sein de
l’ENAM

Evaluation des procédures de gestion budgétaire

Tableau 4 : Evaluation de la procédure d’élaboration du budget
EVALUATION DES PROCEDURES

QUESTIONS D’OBJECTIFS OUI NON APPRECIATIONS
Est-ce que le budget est bien connu et Χ Point fort
accepté de tous ?
Est-ce que le processus d’élaboration du Χ Point faible
budget annuel est totalement achevé le 30
septembre de toutes les années ?
Est-ce que le Comité de Gestion adopte le Χ Point fort
projet de budget en faisant les amendements
qui s’imposent ?
Est-ce que le RF prend en compte tous les Χ Point fort
amendements du Comité de Gestion sur le
projet de budget avant de le finaliser ?
Commentaire :
Au niveau du processus d’élaboration du budget, le budget est bien connu et accepté de tous,
le comité de gestion adopte le projet de budget en faisant les amendements qui s’imposent,
le RF prend en compte les tous les amendements du comité de gestion sur le projet de
budget avant de le finaliser (points forts) tandis que le processus d’élaboration du budget
n’est pas totalement achevé le 30 septembre de toutes les années (point faible).

Evaluation préliminaire des procédures d’exécution du budget
Tableau 5 : Evaluation de la procédure d’exécution du budget

Est-ce que l’engagement des dépenses se fait Point fort
au terme des procédures d’acquisition de biens, Χ
fournitures et services ?
Est-ce que toutes les dépenses engagées sont Χ Point fort
inscrites et prévues au budget ?
Est-ce que le responsable financier assure le Χ Point fort
contrôle des dépenses engagées ?
Est-ce que tout agent souhaitant faire engager
des dépenses s’assure au préalable de la Χ Point faible
disponibilité des crédits budgétaires
correspondants ?
Commentaire :
Quant au processus d’exécution du budget, l’engagement des dépenses se fait au titre des
procédures d’acquisition de biens, fournitures et services, toutes les dépenses engagées sont
inscrites et prévues au budget, le RF assure le contrôle des dépenses engagées (points forts)
alors que tout agent souhaitant faire engager des dépenses ne s’assure pas au préalable de la
disponibilité des crédits budgétaires correspondants (point faible).
Evaluation du processus du contrôle budgétaire

Tableau 6 : Evaluation du processus du contrôle budgétaire

Est-ce que les lignes budgétaires sont Χ Point fort

respectées ?
Est-ce qu’après constatation des écarts par le Χ Point fort
RF les mesures correctives sont décidées de
commun accord ?
Est-ce que le contrôle de l’exécution du budget Χ Point fort
se fait aussi par autres moyens qu’à la tenue
des livres journaux ?
Est-ce qu’il y a des moyens disponibles pour Χ Point faible
les contrôleurs d’aller sur le terrain pour la
confirmation des demandes ?
Commentaire :
Quant au contrôle, les lignes budgétaires sont respectées, après la constatation des écarts
par le RF les mesures correctives sont décidées de commun accord, et le contrôle
d’exécution du budget se fait aussi par autres moyens qu’à la tenue des livres journaux
(point fort) tandis qu’il n’y a pas des moyens disponibles pour les contrôleurs d’aller sur le
terrain pour la confirmation des demandes (point faible).
B- SYNTHESE DE L’EVALUATION DES PROCEDURES
Les procédures budgétaires sont des règles à suivre en matière de gestion du budget.
Depuis la phase de son élaboration, jusqu'à la phase de contrôle en passant par celle de son
exécution, le budget de l'ENAM respecte en grande partie les normes prescrites dans le
manuel de procédures (pour chaque étape, trois procédures sur quatre exprimées en des
questions interrogatives sont respectées).
Gestion comptable
La phase comptable dans l’exécution des recettes consiste pour l'agent comptable, à
prendre en charge et à recouvrer les ordres de recettes. A côté des titres de recettes, certaines
recettes sont perçues sans ordonnancement préalable.
La phase comptable dans l’exécution de la dépense publique consiste à vérifier

l'originalité des pièces justificatives, la concordance des mandats en chiffres et en lettres.
C'est le comptable qui s'en occupe ; il doit également s'assurer que la dépense n'a pas été
payée précédemment et qu'elle est régulièrement inscrite au budget avant de procéder au
paiement. Le comptable doit s'assurer de la disponibilité des crédits prévus au budget.
Analyse du système de contrôle budgétaire

Le contrôle de l'exécution budgétaire rappelons-le, permet de s'assurer que toutes les recettes
et dépenses sont exécutées conformément au budget approuvé.
 Calcul des écarts et étude de leur évolution
L’écart représente la différence entre les prévisions et les réalisations et est obtenu par la
formule :
Écart absolu=Prévisions-Réalisations
Son interprétation se fera comme suit :

Eléments Ecart(-) Négatif et T˂100 Ecart(+) Positif et T˃100
Charges Défavorable Favorable
Produits Favorable Défavorable
Avec
T=Taux de réalisation=Réalisations/Prévisions*100
Et
Ecart relatif=Ecart absolu/Prévision*100

Tableau 7 : Récapitulation des charges d’exploitions

Années Prévisions Réalisations Ecarts Ecarts Taux Observations
absolus relatifs en %
2012 784 010 560 730 920 917 53 717 643 6.85 93.15 Favorable
2013 822 462 683 722 412 820 100 049 863 12.16 87.83 Favorable
2014 535 973 655 496 295 503 39 678 152 7.40 92.60 Favorable
2015 610 662 403 528 565 665 82 096 738 13.44 85.56 Favorable
2016 532 038 023 427 702 672 104 335 351 19.61 80.40 Favorable
Source : Résultats issus de nos enquêtes
Lorsqu’on examine l’ensemble des charges de l’ENAM, on constate que les écarts
augmentent de 2012 à 2013 d’une valeur absolu de 46 332 220. Après cette année de 2013,
on observe une forte diminution en 2014 puis une croissance sur les deux dernières années.
Ainsi, nous pouvons dire :
 Manque de rigueur dans les objectifs lors de l’élaboration du budget ;
 Une surestimation des prévisions lors des procédures mises en place du budget.
Par conséquent, on peut conclure que l’ENAM manque plus de rigueur dans les prévisions et
d’objectifs dans l’élaboration du budget.
 Produits
Nous examinerons les produits comme suit, l’ensemble des produits par année à
partir du tableau récapitulatif des réalisations, des prévisions et des écarts suivants :
Tableau 8 : Récapitulation des produits d’exploitation
Année Prévisions Réalisations Ecarts Ecarts Taux Observations
absolus relatifs en ℅
2012 819 900 777 753 715 444 66 185 333 8 .7 91.93 Défavorable
2013 826 462 683 663 484 242 162 978 441 19.72 80.28 Défavorable
2014 978 416 000 809 737 082 168 678 918 17.24 82.76 Défavorable
2015 731 383 973 646 442 025 84 941 948 11.61 89.40 Défavorable
2016 724 280 520 565 908 070 158 372 450 21.86 78.13 Défavorable
Source : Résultats issus de nos enquêtes
On remarque qu’à partir de l’examen des produits de l’ENAM, les écarts sont
croissants en passant de 66 158 333 en 2012 et 162 978 441 en 2013 puis 168 678 918 en
2014 et chute à 84 941 948 en 2015 puis enfin, augmente en 2016.Ainsi on peut en déduire
de là une politique d’excitation efficace.

Graphique récapitulatif de l’ensemble des écarts absolus des charges et produit
180000000
160000000
140000000
120000000
Années
100000000
Charges
80000000
Produits
60000000
40000000
20000000
0
1 2 3 4 5
Représentation graphique de l’évolution des écarts absolus
Section 2 : Vérification des hypothèses et suggestions
Dans cette section, nous allons procéder à la vérification des hypothèses dans un
premier temps et à des suggestions dans un second temps.
Paragraphe 1 : Vérification des hypothèses
A ce niveau, l'analyse des résultats de nos entretiens nous amènera à procéder à la

vérification de nos hypothèses.
1- Vérification de l’hypothèse H1
Les procédures budgétaires sont des règles à suivre en matière de gestion du budget.
Depuis la phase de son élaboration jusqu’à la phase de contrôle en passant par celle de son
exécution, le budget de l’ENAM respecte les normes prescrites dans le manuel de procédure.
L’hypothèse relative au problème de la faible performance du budget, est rappelons-le, le
non- respect des procédures budgétaires. A travers les entretiens avec le personnel de
l’ENAM, nous avons noté ce qui suit : Les procédures budgétaires sont retracées dans le

manuel de procédure de l’ENAM. L’École exécute son budget suivant les normes prescrites
dans ce manuel. Ainsi, tous les acteurs concernés par l’exercice budgétaire sont réellement
pris en compte. Il faut aussi noter que la gestion dudit budget respecte en grande partie les
procédures budgétaires. Par rapport donc à tous ces constats, il ressort que l’hypothèse H1
n’est pas confirmée.
2- Vérification de l'hypothèse H2
L’hypothèse H2 quant à elle stipule que le système de contrôle utilisé par l’ENAM explique
l’efficacité du suivi budgétaire.
Dans cette partie, l’analyse est basée plus sur les données qualitatives que sur les données
quantitatives. Le contrôle budgétaire qui consiste en une comparaison permanente entre le
résultat réel et les prévisions chiffrées figurant au budget pour :
- Dégager les écarts budgétaires, se calculant par la différence entre les prévisions et
les réalisations,
Ecart=Prévisions-Réalisations
- Rechercher les causes des écarts, les écarts peuvent avoir des causes internes ou des
causes externes, les causes internes ont comme source la non motivation du
personnel, avec comme conséquence la malversation financière, la surestimation lors
des prévisions. Les causes externes proviennent dans la plupart des cas de la
dégradation de la conjoncture macroéconomique, des perturbations socio-politique et
de la survenance des facteurs imprévisibles ; informer les différents niveaux
hiérarchiques.
- Prendre des mesures correctives éventuellement nécessaires, lorsque les causes sont
internes, la motivation du personnel et sa participation à l’élaboration des prévisions
permettront l’accroissement de la performance. Quant aux causes externes, la
recherche des écarts d’adaptation aux contraintes permettra de réduire les écarts
excessifs ; apprécier l’activité des responsables budgétaires. Au regard des résultats
issus des tableaux de récapitulation des charges et des produits, les taux des écarts
entre les prévisions et les réalisations sont inférieurs à 25%. Alors l’écart entre les
prévisions et les réalisations est due à une surestimation lors des prévisions.
L’hypothèse H2 est donc confirmée.

Paragraphe 2 : Suggestions formulées
Il sera question de faire des suggestions relatives au non-respect des procédures

budgétaires et surtout au système de contrôle utilisé par l’ENAM expliquant l’efficacité du
suivi budgétaire.
1- Suggestion pour pallier au problème de non–respect des procédures

budgétaires
Il importe néanmoins de faire des suggestions malgré que notre hypothèse ne soit pas
vérifiée. Ceci pour parfaire un peu plus la gestion budgétaire. Pour ce faire, l’ENAM doit
respecter rigoureusement le délai d’achèvement total de l’élaboration du budget annuel pour
ne pas bloquer son fonctionnement et permettre l’engagement des dépenses budgétisées.
Ceci lui permettra d’établir le budget dans le temps afin de pouvoir bien assurer sa gestion.
Le manuel de procédure quant à lui constitue un excellent et indispensable instrument de
travail dont les organisations doivent se servir pour asseoir une gestion saine et transparente
et ainsi assurer la pérennité de leurs institutions respective.
2- Suggestions pour l’amélioration de l’efficacité du suivi budgétaire
Malgré que le système de contrôle utilisé par l’ENAM soit efficace, quelques suggestions
ont été faites pour l’améliorer. Pour cela, il faut que :
- le contrôle soit fait par le rapport d’activité c’est-à-dire, si ce qui est prévu est
effectivement réalisé ;
- la disponibilité de l’Agent Comptable (AC) à venir faire le contrôle sur le terrain
pour la réalité des choses ;
- Mettre à la disposition de l’Agence Comptable des moyens pouvant permettre d’aller
faire le contrôle sur le terrain ;
- le contrôle ne doit pas se limiter seulement à la tenue des livres journaux ;
- Revoir la politique d’estimation lors des prévisions.

CONCLUSION
2

Le but visé de toute entreprise est d’assurer sa continuité toute en recherchant une
gestion efficace et efficiente de ses activités. Pour y parvenir, il s’avère nécessaire pour
l’entreprise de mettre en pratique des techniques de gestion adéquates.
Il est difficile pour un dirigeant d’entreprise de prendre des décisions optimales lorsqu’il
n’est pas capable d’anticiper ou de prévoir. Alors, la mise en place d’un système de gestion
budgétaire pour toute entreprise qui veut s’assurer la prospérité est au premier plan.
En définitive, l’analyse de la gestion budgétaire de l’ENAM, nous a permis de faire ressortir
un certains nombres de problèmes auxquels nous avons formulés des approches de solutions
en vue d’améliorer le système de gestion budgétaire. Bien qu’il soit préoccupant, la gestion
budgétaire de l’ENAM n’est pas alarmant. Toutefois, les responsables de l’entreprise
doivent comprendre que la question de la gestion budgétaire n’est pas seulement l’affaire
des seuls cadres. Ainsi, pour relever les défis des années prochaines, il convient de combiner
les savoirs et les compétences nécessaires afin que tous les travailleurs soient appelés à jouer
un rôle actif dans une dynamique économique et social organisé autour de la gestion du
budget.
Nous restons convaincus que nos propositions dans ce document constituent des pistes à
expérimenter et peuvent apporter une certaines efficacités de la gestion budgétaire actuelle
de l’ENAM. Nous espérons donc que les dirigeants de l’ENAM tiendront compte nos
suggestions pour la prospérité et la pérennité de leur Ecole de formation.

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
Ouvrages
1- ANTONY R., (1965): Planning and control systems a Framework for analysis,
Harvard University.
2- BONQIUN H., (2004) : Contrôle de gestion, 6è éd, Paris, PUF, 508p.
3- BOURGUIGNON A. (1995), « Encyclopédie de gestion ».
4- DALLOZ, (2004) : Lexique d’économie, 8è édition.
5- FORGET Jack (2005), Gestion budgétaire, édition d’organisation, Paris, 180p.
6- GERVAIS M., (2005) : Contrôle de gestion, 8è éd, Paris, Economica, 774p.
7- HORNGREN Charles, BHIMANI Alnoor, DATAR Srikant et FOSTER Georges
(2012), Contrôle de gestion et Gestion budgétaire, Pearson Education, 4è édition,
Paris, 460p.
8- HUITIN Hervé (2010), Toute la finance, 4è édition, édition Eryolles, Paris, 1156p.
9- LÖNING Hélène, MALLERET Véronique, et MERIC Jérôme (2008), le Contrôle
de gestion : Organisation, outils et pratiques, 3è édition, édition DUNOD, Paris,
304p.
10- MARTINET A. et SILEM A., (2000) : Lexique de gestion, 5è éd, Paris, DALLOZ,
453p.
Mémoires
1- AYEDEGUE I., (2007) : Analyse de l’organisation budgétaire de la commune
de Parakou, Mémoire de Finance et Comptabilité, FASEG/UP, 5
2- SAYO B. C., (2008) : Problématique de l’exécution et du suivi du budget dans
les formations sanitaires : Cas de l’HOMEL, Mémoire AHUI II, ENAM/UAC,
64p.
3- SOUMANOU A. D., (2006) : Contribution à l’amélioration de la gestion
budgétaire des CHD : Cas de CHD-Borgou, Mémoire de Finance et
Comptabilité, FASEG/UP, 42p.
4- ZOCLI C. A., (2008) : Contribution à la gestion financière optimal des hôpitaux
de zone au Bénin : Cas de l’hôpital de zone Saint Jean de Dieu de Boko,
Mémoire de Finance et Comptabilité, FASEG/UP, 77p.

Textes : Lois et Décrets

1- Loi du 11 décembre 1990 portant constitution béninoise.
2- Loi n°82-008 du 30 décembre 1982 portant obligation aux entreprises publiques ou
semi-publiques au Bénin de pratiquer une gestion budgétaire.
3- Loi n°97-028 du 15 janvier 1999 portant organisation de l’administration territoriale
de la République du Bénin.



ANNEXES
Réalisé par Donatien DODO et Christian MEDEHOUNKOU Page a

GUIDE D’ENTRETIEN
Bonjour M, Mme,
Nous sommes étudiants en fin de formation de licence professionnelle en

Comptabilité Audit et Contrôle de Gestion (CACG) à la Faculté des Sciences
Economique et de Gestion (FASEG) à l’Université d’Abomey-Calvi (UAC). Nous avons
choisi de réfléchir sur le thème : «Analyse de la performance de la gestion budgétaire de
l’UAC : Cas de l’ENAM». Dans ce cadre, nous avons recours à votre collaboration pour
collecter les informations utiles à l’élaboration de l’étude. Soyez d’ores et déjà rassurés que
les informations que vous nous fournirez ne seront utilisées que dans le cadre strict et
ponctuel de notre étude. Tout en vous remerciant de votre sincérité et de votre indulgence,
nous vous prions de bien vouloir répondre aux questions suivantes :
1- Est-ce que le budget est bien connu et accepté de tous ?
OUI NON
2- Est-ce que le processus d’élaboration du budget annuel est totalement achevé le 30

septembre de toutes les années ?
OUI NON
3- Est-ce que le Comité de Gestion adopte le projet de budget en faisant les amendements
qui s’imposent ?
OUI NON
4- Est-ce que le RF prend en compte tous les amendements du Comité de Gestion sur le
projet de budget avant de le finaliser ?
OUI NON
5- Est-ce que l’engagement des dépenses se fait au terme des procédures d’acquisition de
biens, fournitures et services ?
OUI NON
6- Est-ce que toutes les dépenses engagées sont inscrites et prévues au budget ?
OUI NON
7- Est-ce que le responsable financier assure le contrôle des dépenses engagées ?
OUI NON
Réalisé par Donatien DODO et Christian MEDEHOUNKOU Page b

8- Est-ce que tout agent souhaitant faire engager des dépenses s’assure au préalable de la
disponibilité des crédits budgétaires correspondants ?
OUI NON
9- Est-ce que les lignes budgétaires sont respectées ?
OUI NON
10- Est-ce qu’après constatation des écarts par le RF les mesures correctives sont décidées
de commun accord ?
OUI NON
11- Est-ce que le contrôle de l’exécution du budget se fait aussi par autres moyens qu’à la
tenue des livres journaux ?
OUI NON
12- Est-ce qu’il y a des moyens disponibles pour les contrôleurs d’aller sur le terrain pour
la confirmation des demandes ?
OUI NON
1) Quelle est la démarche suivie lors de l’élaboration du budget ?

2) Quand est-ce que le processus d’élaboration du budget est totalement achevé ?
3) Quels sont les organes qui participent à l’élaboration et à la validation du budget
de l’entité ?
4) Quels sont les documents qui matérialisent le suivi de l’exécution du budget ?
5) Qui peut engager une dépense au nom de l’entité ?
6) Comment se fait l’engagement d’une dépense indispensable en cas d’insuffisance
de crédit ?
7) Peut-on engager une dépense si elle n’est pas prévue et inscrite au budget ?
8) Quels sont les personnels qui participent à l’exécution du budget ?
9) Avant tout engagement de dépense, le RF s’assure de la disponibilité de crédit ?
10) Est-ce qu’un contrôle se fait à priori et même à posteriori des dépenses engagées
par la direction ?
11) Analysez-vous les écarts entre les prévisions et les réalisations ? Si oui, quand et
comment ?
12) Quelle action envisagez-vous après analyse ?
Réalisé par Donatien DODO et Christian MEDEHOUNKOU Page c

13) Cette analyse a-t-elle une influence sur l’élaboration du budget de l’exercice
suivant ?
14) Sur quelle base faites-vous les prévisions de l’année en cours ?
Réalisé par Donatien DODO et Christian MEDEHOUNKOU Page d

Table des matières

AVERTISSEMENT....................................................................................................................i
DÉDICACE 1.............................................................................................................................ii
DÉDICACE 2............................................................................................................................iii
REMERCIEMENTS..................................................................................................................iv
LISTE DES SIGLES ET ABRÉVIATIONS..............................................................................v
LISTE DES TABLEAUX........................................................................................................vii
LISTE DE GRAPHIQUE........................................................................................................viii
RÉSUMÉ...................................................................................................................................ix
ABSTRACT..............................................................................................................................ix
SOMMAIRE...............................................................................................................................x
INTRODUCTION......................................................................................................................1
CHAPITRE 1: CADRE CONTEXTUEL DE LA RECHERCHE.............................................3
Section 1: Présentation générale de l’UAC et de l’ENAM.........................................................3
Paragraphe 1 : Présentation, Historique, Ressources et Activités de l’UAC..............................3
I- Historique et cadre juridique...............................................................................................3
A- Organisation de l’UAC........................................................................................................5
B- STRUCTURATION DU RECTORAT...............................................................................5
C- LISTE DES ETABLISSEMENTS DE FORMATION.......................................................6
D- LES ETABLISSEMENTS DE SERVICES........................................................................7
E- MISSIONS DE l’UAC........................................................................................................7
F-LES ORGANES DE GESTION DE L’UAC..........................................................................7
G-PRESENTATION DU SERVICE VISITE AU RECTORAT : Le SCAC.............................8
Paragraphe 2: Historique, ressources et activités de l’ENAM....................................................8
A- Historique............................................................................................................................8
B- Attributions, organisation et fonctionnement......................................................................9
C- Ressources financières, matérielles et humaines...............................................................12
Section 2 : Déroulement du stage, inventaire des atouts et faiblesses de l’ENAM..................13
Paragraphe 1 : Déroulement du stage et connaissances acquises.............................................13
Paragraphe 2 : Inventaire des forces et faiblesses.....................................................................14
CHAPITRE 2 : CADRE THÉORIQUE ET MÉTHODOLOGIQUE DE L’ÉTUDE..............15
Section 1 : Cadre théorique.......................................................................................................15
Réalisé par Donatien DODO et Christian MEDEHOUNKOU Page e

Paragraphe 1 : Problématique, objectifs et hypothèses de recherche.......................................15

A-Problématique et intérêt de l’étude.......................................................................................15
1-Problématique........................................................................................................................15
2-Intérêt de l'étude....................................................................................................................16
B-Objectifs et hypothèses de recherche....................................................................................17
1-Objectifs.................................................................................................................................17
1-1- Objectif général.................................................................................................................17
2-Hypothèses de recherche.......................................................................................................17
Paragraphe 2 : Revue de littérature...........................................................................................17
A-Clarification des concepts.....................................................................................................17
1-Notion de la performance......................................................................................................17
2-Notion de Budget...................................................................................................................18
3-Notion de Gestion budgétaire................................................................................................20
4- Notion de Contrôle de gestion..............................................................................................20
5- Notion de Contrôle budgétaire.............................................................................................21
B-Quelques études antérieures..................................................................................................22
Section 2 : Méthodologie de recherche.....................................................................................24
Paragraphe 1 : Technique de recherche....................................................................................24
A- Choix de l’unité de recherche et de la période d’étude.......................................................24
B- Recherche documentaire......................................................................................................24
C- Technique de collecte des données......................................................................................24
Paragraphe 2 : Traitement des données et conditions de vérifications des hypothèses............25
A- Traitement des données.......................................................................................................25
B- Condition de vérification des hypothèses............................................................................25
1-Condition de vérification de l’hypothèse H1.........................................................................25
2-Condition de vérification de l’hypothèse H2.........................................................................25
C-Difficultés rencontrées et limites..........................................................................................25
CHAPITRE 3 : CADRE EMPYRIQUE DE L’ETUDE...........................................................27
Section 1 : Présentation et analyse des données.......................................................................27
Paragraphe 1 : Présentation de la gestion budgétaire de l’ENAM............................................27
1- Les documents utilisés dans la gestion budgétaire............................................................27
2- L’Élaboration du budget....................................................................................................28
2,1- Définition..........................................................................................................................28
Réalisé par Donatien DODO et Christian MEDEHOUNKOU Page f

2,2- Principes...........................................................................................................................28
2,3- Objectif de la procédure....................................................................................................29
s2,3.1- Principes et règles de la gestion de la procédure.........................................................29
2,4- Les méthodes de prévisions...............................................................................................30
1. Objectifs des procédures.......................................................................................................31
1.1- Règles de gestion..............................................................................................................31
1.2- Personnel d’exécution du budget.......................................................................................31
1.3- Engagement des dépenses.................................................................................................32
1.4- Contrôle des engagements.................................................................................................32
1.5- Comptabilité des engagements..........................................................................................33
1.6- Mobilisation des ressources...............................................................................................33
1.7- Exécution des dépenses.....................................................................................................34
A-Le contrôle et le suivi budgétaire..........................................................................................37
1-Qualités requises pour un bon contrôle budgétaire...............................................................37
2-Organisation pratique du contrôle budgétaire.......................................................................37
3-Le Contrôleur budgétaire.......................................................................................................37
A-Evaluation des procédures....................................................................................................38
Evaluation préliminaire des procédures de gestion budgétaire.................................................38
Evaluation préliminaire des procédures d’exécution du budget...............................................39
Evaluation du processus du contrôle budgétaire.......................................................................40
B-SYNTHESE DE L’EVALUATION DES PROCEDURES.................................................41
Gestion comptable....................................................................................................................41
Analyse du système de contrôle budgétaire..............................................................................42
Section 2 : Vérification des hypothèses et suggestions............................................................44
Paragraphe 1 : Vérification des hypothèses..............................................................................44
1-Vérification de l’hypothèse H1..............................................................................................44
2-Vérification de l'hypothèse H2..............................................................................................45
Paragraphe 2 : Suggestions formulées......................................................................................46
1-Suggestion pour pallier au problème de non–respect des procédures budgétaires...............46
2-Suggestions pour l’amélioration de l’efficacité du suivi budgétaire.....................................46
CONCLUSION.........................................................................................................................47
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES..................................................................................49
ANNEXES……………………………………………………………………………………..a
Réalisé par Donatien DODO et Christian MEDEHOUNKOU Page g

TABLE DES MATIERES…………………………………………………..…………………e
Réalisé par Donatien DODO et Christian MEDEHOUNKOU Page h

Mémoire de Licence Christian Et Donatien

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Analyse de la performance de la gestion budgétaire de l’UAC : Cas de l’ENAM

‹‹La Faculté des Sciences Economique et de

Réalisé par Donatien DODO et Christian MEDEHOUNKOU Page i

Je dédie ce mémoire à :

Réalisé par Donatien DODO et Christian MEDEHOUNKOU Page ii

Je dédie ce mémoire à :

Réalisé par Donatien DODO et Christian MEDEHOUNKOU Page iii

A travers ce travail, nous tenons à remercier certaines personnes dont l’assistance et la

Réalisé par Donatien DODO et Christian MEDEHOUNKOU Page iv

LISTE DES SIGLES ET ABRÉVIATIONS

Réalisé par Donatien DODO et Christian MEDEHOUNKOU Page v

MESRS : Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique

Réalisé par Donatien DODO et Christian MEDEHOUNKOU Page vi

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 5 : Evaluation de la procédure d’exécution du budget……………………... 40

Tableau 6 : Evaluation du processus du contrôle budgétaire………………………… .41

Tableau 7 : Récapitulation des charges d’exploitions………………………………….43

Réalisé par Donatien DODO et Christian MEDEHOUNKOU Page vii

LISTE DE GRAPHIQUE Graphe

Réalisé par Donatien DODO et Christian MEDEHOUNKOU Page viii

La présente étude a portée sur l’analyse de la performance de la gestion budgétaire de

Réalisé par Donatien DODO et Christian MEDEHOUNKOU Page ix

Réalisé par Donatien DODO et Christian MEDEHOUNKOU Page x

Réalisé par Donatien DODO et Christian MEDEHOUNKOU Page 1

La création de l’Université de Parakou (UP) en 2001 dans la partie septentrionale de

Réalisé par Donatien DODO et Christian MEDEHOUNKOU Page 2

CHAPITRE 1: CADRE CONTEXTUEL DE LA RECHERCHE

L’Université d’Abomey-Calavi est la plus grande université du Bénin non seulement

Réalisé par Donatien DODO et Christian MEDEHOUNKOU Page 3

 24 avril 1961 : Accord de coopération en matière d’enseignement supérieur entre la

Réalisé par Donatien DODO et Christian MEDEHOUNKOU Page 4

 le décret n°2001-365 du 18 Septembre 2001 portant création et organisation de deux

Réalisé par Donatien DODO et Christian MEDEHOUNKOU Page 5

Conformément aux dispositions du décret n° 2006 – 107 du 16 mars 2006 portant

Réalisé par Donatien DODO et Christian MEDEHOUNKOU Page 6

L’Université d’Abomey-Calavi fait compter jusqu’à nos jours deux établissements de

Placée sous tutelle du Ministère en Charge de l’Enseignement Supérieur et de la

Réalisé par Donatien DODO et Christian MEDEHOUNKOU Page 7

- le Conseil Scientifique d’Université (CSU) ;

Jusqu’en 1984, le Bénin disposait de deux entités universitaires de formation

Réalisé par Donatien DODO et Christian MEDEHOUNKOU Page 8

fonctionnement de l’Université d’Abomey-Calavi. L’ENAM ainsi créée, se verra

Réalisé par Donatien DODO et Christian MEDEHOUNKOU Page 9

Réalisé par Donatien DODO et Christian MEDEHOUNKOU Page 10

ordinaire, de la gestion du personnel, de la coopération institutionnelle, des affaires sociales

Réalisé par Donatien DODO et Christian MEDEHOUNKOU Page 11

- à la tenue de la caisse des menues dépenses ;

Les ressources financières de l’école proviennent :

Réalisé par Donatien DODO et Christian MEDEHOUNKOU Page 12

L’administration de l’ENAM est actuellement animée par 53 agents conventionnés de

Conformément aux dispositions de l’arrêté n°2009-91/MESRS/CAB/DC/SGM/R-

Les taches exécutées

Réalisé par Donatien DODO et Christian MEDEHOUNKOU Page 13

- Liquidation des états ;

Réalisé par Donatien DODO et Christian MEDEHOUNKOU Page 14

CHAPITRE 2 : CADRE THÉORIQUE ET MÉTHODOLOGIQUE DE L’ÉTUDE

Section 1 : Cadre théorique

A-Problématique et intérêt de l’étude

L'École Nationale d’Administration et de Magistrature (ENAM) de l'UAC faisant partir du

Réalisé par Donatien DODO et Christian MEDEHOUNKOU Page 15

financement des besoins incompressibles, la mauvaise fixation des objectifs lors de

De cette mauvaise pratique de la gestion budgétaire, découlent les conséquences

- Qu’est-ce qui explique la faible performance de l’exécution du budget ?