Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
Modele MC Kinsey
Modele MC Kinsey
****
Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche
Scientifique
****
INSTITUT SUPERIEUR FOPASE
(IS-FOPASE)
THEME DE L’EXPOSE:
LE MODELE MC KINSEY
GROUPE: N°3
1- AHOMAGNON GERTRUDE
2- DAGNON CHRISTIANE
3- KORA HOUDOU
4- MESANGBO AIME
Introduction ……………………………………………………………………………… 3
pratique ……………………………………………………………………………… 9
Conclusion …………………………………………………………………………………… 12
Annexe ………………………………………………………………………………………………. 12
Bibliographie ……………………………………………………………………………………. 13
2
Introduction
3
domaines contribuant à la survie, à la croissance et au profit de
l’entreprise.
4
Source : Modele MC Kinsey, ‘’Outils de Strategie ’’, pp 67
2.Etablissement de la matrice
5
6 - Fixation de la position désirée de chaque facteur interne
Il s’agit de déterminer les mouvements à accomplir pour chaque
facteur contrôlable, de façon à atteindre une position compétitive
désirée .Ceci requiert l’explicitation de programmes d’action
multifonctionnels.
3.Analyse de la matrice
6
Plus précisément, les stratégies génériques correspondant à chacune
des neuf situations de la matrice Mc Kinsey sont représentées sur la
figure suivante : (voir annexe 1)
Bien que préconisant une stratégie pour chacun des neufs couples
valeur du secteur/position concurrentielle, la matrice recouvre en fait,
trois stratégies élémentaires :
7
structures à forts moyens et service marketing complet ,avec une
direction des études .
Quatre segments d'activité sont retenus pour une entreprise française d'électronique
grand public, filiale d'un groupe asiatique (dont c'est la seule entité européenne) :
1. L'assemblage de Hi-fi
2. La réparation de graveurs de CD
3. L'assemblage de graveurs de CD à la demande (une diversification possible)
4. La recherche et développement, veille technologique
Chacun de ces paramètres peut prendre une valeur de 0.5 à 3.5, par incrément de 0.5
Par ailleurs, ces paramètres sont pondérés de 1 à 3, représentant respectivement les nuances
faible, moyen, fort.
Potentiel de croissance sur ce marché 1 Peu important car l'entreprise n'est pas
structurée pour de grandes séries, il y a
des effets de seuil techniques et de coûts
européens
8
La matrice primaire "intérêt des segments" valorisée se présente ainsi :
Paramètre / Potentiel Potentiel Risque Localisation
Segment croissance marge
Coefficient 1 3 2 3 9
C Assemblage 3 2 2 3 2.4
graveurs
Paramètre / Potentiel Potentiel Risque Localisation
Segment croissance marge
Coefficient 1 3 2 3 9
A Assemblage hi- Secteur en déclin, Concurrence Moyen Seulement
fi produits banalisés féroce, pour la
banalisation réactivité des
livraisons
B SAV graveurs Suit la croissance Moyen ; les prix Faible, car Important car
des ventes sont négociés intégration service de
graveurs verticale proximité
9
C Assemblage Besoins du Secteur Cycles Réactivité,
graveurs à la marketing, concurrentiel, courts délais,
demande soutien à la Asie du Sud Est optimisation
commercialisation de certains
des séries coûts
D R&D Facteur de Très faible car Nul ou Capacité
différenciation des centre de coût interne technique
produits locale
européens
Cinq facteurs clés de succès (FCS) sont retenus pour les segments considérés :
FCS /
Coûts Délais Qualité Localisation Réactivité
Segment
Coefficient 3 2 3 2 3 13
C Assemblage 1 2 3 1 3 2.1
graveurs
D R&D 2 2 2 3 2 2.1
FCS /
Coûts Délais Qualité Localisation Réactivité
Segment
10
Coefficient 3 2 3 2 3
Moyenne
D R&D Moyen / Moyen Point fort = Supposée
Japon ? (apprentissage) au cœur du moyenne
marché
Chaque segment d'activité de l'entreprise est positionné sur la matrice en utilisant les
coordonnées issues des matrices primaires. Le diamètre de chaque segment est
représentatif du volume (Unités, CA, marge...) qu'il génère.
11
Selon l'intérêt que présente le segment pour l'entreprise et les atouts dont celle-ci
dispose, une stratégie-type est proposée, comme le montre la matrice ci-dessous.
Atouts de l'entreprise
Se retirer
Rentabiliser avec Maintenir la position
Moyen progressivement ou
prudence suivre le développement
sélectivement
Abandonner Rentabiliser
Faible Se retirer sélectivement
Désinvestir (traire)
recommandées.
Conclusion
12
Annexe
13
Bibliographie
http://www.b2b-marketing.fr/1-matrice-mc-kinsey.php
http://fr.wikipedia.org/wiki/Matrice_McKinsey
http://www.dissertationsgratuites.fr
14
http://www.123business-fr.com
15