Diagnostic et Propositions Stratégiques

Sherri Aldis
Fariel Bel Hadj Kacem
Valérie Houphouët-Boigny
Mohamed Radhouani
Mohamed Selmi MBAIP 6 - Tunis
 PLAN
I. La démarche d’analyse

II. L'entreprise et le secteur

III. Analyse externe:

SPECTRED
FCS

IV. Analyse interne:

Stratégie et finance
Ressources & compétences

V. Analyse business & corporate:

Matrices de portefeuille d'activités
DAS

VI. Diagnostic synthèse:

SWOT croisé

VII. Propositions stratégiques

VIII.Les limites de la démarche

 La démarche d’analyse
1. Amazon n’est pas une entreprise homogène en termes de compétences =>
diagnostic par DAS
2. Déterminer 4 DAS:
• e-commerce représente l’essentiel du CA et est à analyser par activités, elles-
mêmes stratégiques
• e-intermédiaire, e-finance et e-services sont des activités stratégiques de
diversification, en développement, en cycle de vie de croissance où Amazon
continue d’investir massivement
3. Analyse chronologique pour déterminer les développements stratégiques et
facteurs de croissance d’Amazon
4. Analyse interne pour comprendre les facteurs qui ont permis à Amazon de
devenir leader du e-commerce au niveau mondial: ressources & compétences
5. Parallèlement analyse de l’environnement externe à travers plusieurs prismes
pour cerner le marché et la concurrence
6. Recommandations business et corporate axées principalement sur une analyse
SWOT: tendances lourdes du marché & particularités ponctuelles
L’ENTREPRISE ET LE SECTEUR
 Qu’est-ce que c’est qu’Amazon?

 Site de commerce en ligne démarré en 1995 par Jeff Bezos aux Etats-Unis
 Vente exclusivement de livres au début, suivi par une diversification vers d’autres
produits puis services
 Un succès commercial mondial: Internationalisation rapide avec sites en 7 langues,
150 pays aujourd’hui
 Sites principaux: www.amazon.co.uk www.shopbop.com
www.amazon.de www.endless.com
www.amazon.co.jp www.zappos.com
www.amazon.fr www.javari.co.jp
www.amazon.ca
www.amazon.cn
www.amazon.it

 33 700 employés dans le monde

 CA 2010: 34M$
 127 millions de clients en 2011

Mission:
« To be Earth’s most customer-centric company where people can find and
discover anything they want to buy online » (www.amazon.com, février 2011)
 Qu’est-ce que c’est qu’Amazon?
 Catégories de produits proposés:
• livres • alimentaire
• films, musique & jeux • vêtements
• téléchargements • chaussures & bijoux
• électronique & informatique • santé & beauté
• maison, jardin, animaux • sports & loisirs
• jouets, enfants & bébé • outils, automobile, industriel
 Centres de service clients et logistique:
• 18 aux Etats-Unis • Inde
• Chine • Irlande
• Costa Rica •Japon
• France •Luxembourg
• Allemagne • Royaume Uni
 Centres de développement de logiciels:
• Irlande • Inde (2 sites)
• Ecosse • Afrique du Sud
Self-description:
Amazon.com, Inc. seeks to be Earth's most customer-centric
company, where customers can find and discover anything they
might want to buy online, and endeavors to offer its customers
the lowest possible prices.

Citations récurrentes Jeff Bezos:

« Obsess over customers »

« Core values:
convenience, selection, service, price, all
linked to the web. »
« It’s all about the long term. »

Source: www.amazon.com
 Stratégie de Croissance Interne et Externe:
Le Balancier Stratégique
1995-98: 1999-2000: 2001-02: 2003-05: 2006-11:
Spécialisation Diversification Recentrage Consolidation Développemt
Activité Vente de livres en ligne Livres Amazon web Articles de sport Kindle, 2, DX, 3
Musique et DVD Jeux vidéo services Prêt-à-porter Téléchargements
Logiciels Application Service Santé Simple Storage Service
Enchères Provider (ASP) Alimentation (S3)
Electronique Cloud computing Bijoux Amazon Deals App
Electroménager Bureautique Cosmétique Amazon Deals App for
Outillage Marketplace Iphone
Ustensiles de cuisine Price Check
Marketplace Marketplace

Cible B2C B2C, B2B, C2C B2C, B2B B2C, B2B B2C, B2B, B2B2C

Zone US (UK, DE : oct. 1998)
géographique
Ressources et Amazon.com / distributeur
compétences
Un réseau de fournisseurs
Centres de service Clients:
Regensburg, Germany
US, UK, DE, FR, JP, US, UK, DE, FR, JP, US, UK, DE, FR, JP, CA US, UK, DE, FR, JP, CA
CA
Acquisitions : Alliances: Alliances : Fournisseur de
Planetall.com (gestion Borders.com (vente Nba.com (NBA store) contenus
d’agenda) en ligne de livres, Acquisitions :
Junglee Corp (bases de Joyo.com Centre de service
musique, DVD, blu-
données) Centre de service Clients :
Alexa (outils de navigation) ray) Clients : Cork , Ireland
Accept.com (paiement Kennewick,
électronique) Washington
Convergence corp (accès
internet)
Tool Crib (gestion de
catalogue d’idées de maison)
Centres de service Clients :
Tacoma, Washington
Huntington, West Virginia
Slough, UK
 La stratégie corporate: 4 piliers
1. Leadership
• avantage concurrentiel inimitable Jeff Bezos

2. Internationalisation
• Dès 2è semaine d’activité, désormais présent en 150 pays et 7 langues

3. Diversification
• Livres => Autres produits culturels => Tout type de produit acheté en ligne =>
Ventes des tiers => Services => Téléchargements => Fournisseur de contenu

4. Innovation
• «Built to transform »: innovation permanente

 « First mover advantage »

Porter, 2001: le first mover advantage n’a pas beaucoup d’effet long terme dans le cas d’Amazon
parce qu’il n’y a pas de coûts de transfert dans le secteur de vente en ligne.
=> Coûts de transfert plus élevés depuis 2009 avec Kindle

 Barrière d’entrée très élevée: taille critique de l’entreprise, image de marque

 Se positionne par rapport au client et non par rapport à la concurrence
 La stratégie corporate:
Intégration & Diversification
intégration
2010

2005

2000

spécialisation diversification

1995

externalisation
 La stratégie business:
Prix relatif/
Guerre de la valeur
concurrent

Guerre des
prix
Best-seller Low cost

Guerre de la Déficit de
valeur Enlisement valeur

Premium Cul-de-sac

Sur prix non

justifié

Valeur perçue relative

/concurrent

Prix du livre fixe ou libre?

L’internationalisation: effet sur la stratégie
 4 Domaines d’Activité Stratégique
1. E-commerce (B2C): activité de vente en ligne d’articles et téléchargements
• Produits culturels et de grande consommation
• Téléchargements (livres, musique, cinéma, jeux)
• Kindle
 CONCURRENTS: B&N, Apple, etc
2. E-intermédiaire (C2C & B2C): activité de gestion de ventes des tiers
• Marketplace (articles neufs & d’occasion, Amazon touche une commission)
• Advantage Program
• Associates Program
1. E-services (B2B): activité de gestion de logistique et/ou sites des entreprises tiers
• AWS (Amazon Web Services: cloud computing, développement logiciels)
• Amazon Services (logistique, gestion sites)
 CONCURRENTS: Google, tous les ASP
2. E-finance (B2B2C): depuis 24 septembre 2010 émetteur agréé de monnaie
électronique
• Amazon Flexible Payments Service (gestion de paiements électroniques pour
Amazon des tiers)
 CONCURRENTS: Paypal (15% des paiements électroniques et 4m
d’utilisateurs), banques
ANALYSE EXTERNE
 Analyse SPECTRED
DEMOGRAPHIQUE: SOCIAL: POLITIQUE:
• de plus en plus de • Difficile de garder un • mondialisation (+)
jeunes et de femmes personnel qualifié et
lisent sur supports innovateur (-)
numériques (+) •Rationalisation et
• vieillissement de la réduction d’effectifs (-)
ECONOMIQUE:
population (-)
• crises financières et
économiques à répétition
(+/-)
ECOLOGIQUE:
• baisse de consommation
• lecture sur écran
de livres (-)
utilise moins de
• hausse prix pétrole (-)
papier et donc forêts
• saisonnalité accrue des
(+) mais impact
ventes (-)
écologique global est
• hausse d’activité C2C en
plus élevé (-)
période de crise (+)
• Réutilisation des
objets (+)
• Conscience accrue TECHNOLOGIQUE:
de la question CULTUREL:
• développement
écologique (+ • habitude de
mondial d’accès à
réutilisation/- « zapping » culturel (+/-)
internet (+)
transport) • envie de
• développement rapide
personnalisation accrue
de technologies
(+)
nouvelles (-/+)
REGLEMENTAIRE: • confiance accrue en
• diversité accrue
• Cadre juridique commerce en
d’acteurs et de
changeant (-) ligne, habitude d’achat
technologies (-)
• problème de en ligne (+)
• maîtrise technologique
piratage et fraude • Envie de
par un plus grand nombre
accru (-) communiquer, de
de personnes (+)
partager en ligne (+)
 Concurrence et marché
 Concurrence très large:
• Commerces « réels », physiques ; vente à domicile par catalogue ; éditeurs avec bonne image
de marque, volume de ventes et bases de clients => le tout souvent avec des sites de vente en
ligne
• Autres sites de commerce en ligne
• Portails internet et de recherche qui font du commerce électronique ou collaborent avec
d’autres commerces (i.e. Google)

 Environnement hypercompétitif qui rend les avantages concurrentiels éphémères

 Croissance forte du marché de commerce en ligne (i.e.25Mds€ en France en 2010, +12% environ)

 Croissance forte du marché des livres électroniques (jusqu’à 25% du marché du livre en 2015)

 Concurrence accrue, notamment à cause de la diversification (i.e. Google, Apple)

 Tendance à une concentration du marché de la vente en ligne (taille critique, recherches de

compétences nouvelles)

 Le cycle de vie de la formule de distribution e-commerce est en croissance, le petit commerce en

déclin: Amazon croît, libraires et commerces « bricks & mortar » disparaissent
=> Amazon surement la cause ou accélérateur du mouvement, en tire avantage concurrentiel

 Marché très changeant, volatile (cadre réglementaire, économique)

 60% des dépenses mondiales sont pré-orientées sur Internet (achetés, recherchés), 4% des achats
effectifs => marché potentiel énorme
 Facteurs Clés du Succès
 base de données articles à vendre très large, voir exhaustive
 interface simple, rapide, avec informations indispensables à l’aide au choix
 base de données clients importante, utilisée savamment pour fidéliser,
multiplier les ventes
 proposer les prix les plus bas sur le marché
 maîtrise de la chaîne logistique
 diversification de l’offre
 service client irréprochable
 fiabilité d’information, fourniture, livraison
 système de paiement fiable, ayant la confiance des clients
 maîtrise et innovation permanente au niveau technologique
 protection des innovations par des brevets (ex. « one-click »)
image de marque forte
 Avantages concurrentiels
 Chronocompétitivité:
peu de frais de stockage (rapidité de l’exécution de commande)
 livraison clients reconnu comme fiable et rapide
téléchargements instantanés
rachats d’entreprises pour faire gagner de l’expérience et du temps
=> très important dans secteur web où tout va très vite

 Gestion des cycles de vie des activités au sein de chaque DAS et lancement de
nouveaux DAS pour ne pas subir un déclin en même temps

 Personnalisation de l’offre, basée sur la connaissance du client

 Base de données

 Ergonomie et la simplicité du site

 Notoriété

 Capacité d’investir
ANALYSE INTERNE
 ANALYSE « RESSOURCES & COMPETENCES »

Evaluation des ressources

Ressources Descriptions, commentaires Valeur Exclusivité
marché entreprise

• Image de marque forte, mondialement connue **** ****

• Dirigeant charismatique, talentueux et emblématique **** ****
Immatérielles • Clientèle fidèle (52% ventes viennent des habitués) *** ***
• Brevets nombreux (one-click etc) ** ****

• Flexible, saisonnier *** *

Humaines • Effectif 33 700
*** **
• Personnel à compétences techniques
** **

• Forte capacité à lever des fonds **** ***

Financières • Marges plus fortes que la concurrence et en augmentation **** ***
• Surplus de liquidité due à l’activité *** **

• 18 centres service clients & logistique aux Etats-Unis, 9 international **** ***
• 5 sites de développement de logiciels *** **
Physiques • 1 siège à Seattle * *
• Installations informatiques importantes (ordinateurs, serveurs etc) *** *
* Très faible / **** très fort
 ANALYSE « RESSOURCES & COMPETENCES »

• Connaissance des attentes des clients par segment:

personnalisation
• Utilisation de la base de données clients (e-CRM)
• Connaissance inégalée du commerce électronique et
évolutions

• Compétences SAVOIRS • Efficacité du système

acquises par
d’information
rachat et
développement
SYSTEMES amazon.com SYSTEMES DE • Réactivité du service
amazon.com
TECHNIQUES MANAGEMENT clients
interne
• Gestion VALEURS &
logistique NORMES

• Fédérer des entreprises à

compétences différentes
• Le client au cœur de tout
 Stratégie Financière
(en millions de $) 2006 2007 2008 2009 2010
Chiffres d'affaires 10 711 14 835 19 166 24 509 34 204
Résultat net 190 476 645 902 1 152
Capitaux propres 431 1 197 2 672 5 257 6 864
Dettes LT 1 247 1 282 409 109 184
Rentabilité Fin (RN/CP) (en %) 44,08 39,77 24,14 17,16 16,78
Rentabilité Eco(RN/CA) (en %) 1,77 3,21 3,37 3,68 3,37
Liquidité (AC/DCT) 1,26 1,29 1,19 1,16 1,22
Solvabilité (DLT/CP) 2,89 1,07 0,15 0,02 0,03
Free Cash Flow 486 1 181 1 364 2 920 2 516
Cash Flow d'exploitation 702 1 405 1 697 3 293 3 495
Cash Flow d'investissement -333 42 -1 199 -2 337 -3 360
Cash Flow de financement -400 50 -198 -280 181

La société est liquide et solvable

Stratégie de ne pas faire de bénéfice au départ & dépenser beaucoup sur la
notoriété de la société (premiers bénéfices réalisés en 2003/2004)
Pas de distribution de dividende & faire du réinvestissement en se diversifiant dans
des domaines innovants.
L’excédent de cash flow généré par l'exploitation est utilisé dans l'investissement
(acquisition d'autres stés, infrastructure…) & le paiement des dettes financière
l'excédent de cash flow généré par DAS 1 (e-commerce) permet de financer le
développement des autres DAS
 Quelques repères en chiffres

2011:
 127m clients actifs (+20% en un an)
 clients ont acheté +26% en un an (surtout ventes tiers + Prime)
 fournisseurs 66j au lieu de 60j en un an (poids de négociation augmente avec PDM)
ANALYSE CORPORATE
& BUSINESS
ANALYSE CORPORATE

Le Portefeuille d’activités
Matrice BCG
(+)
2005

Electronique
E-
&
Intermé
marchandises
diaire
générales
croissance du marché

E-commerce E-
service

Media
(-)

(+) part de marché relative (-)

(+)
2010

E-Intermédiaire
E-services
croissance du marché

Electronique E-finance
&
marchandises
générales

E-commerce
Me Le e-commerce et principalement l’activité
dia Média génère des liquidités importante qui
permet à A.C de développer les DAS e-finance
Media
& e-service pour devenir des vedettes.
(-)

(+) part de marché relative (-)

(+)
2015
E-finance

E-Intermédiaire

E-service
croissance du marché

DAS
5?

E-commerce

Electronique
& mses
Media
générales
(-)

(+) part de marché relative (-)

ANALYSE BUSINESS

Par DAS
 Coordination des cycles de vie des 4 DAS

Ventes
E-commerce
E-commerce

E-intermédiaire
E-services

E-services

Temps
2010
 DAS « e-commerce »: Coordination des cycles de vie

Ventes

Electronique

Livre
Alimentaire

Musique, cinéma

Temps
2010
 ZOOM SUR LES DAS EN DEVELOPPEMENT
DAS « e-finance »: Les enjeux de la monnaie électronique

Mise en place Paiement en ligne

du e-commerce Paiement « one
(livre) Outils et moyens de
Besoin Offre click »
paiements
(B2C)

Extension du e- Propose ses

Besoins
commerce à Besoin Offre infrastructure s aux
d’infrastructures
d’autres tiers
secteurs (B2B)

Développemen Mise en place du

t de la monnaie Besoin Emetteurs, gest marché
électronique ionnaires Offre Emetteur agrée
(B2B2C)
Le DAS e-service: Externalisation et optimisation des
ressources et compétences

Compétences
techniques Amazon devient ASP
Expérience Développement du
Développement
Large réseaux web service
des services web
d’entreprises Gestion en
partenaires logistique
Capacités financières

SERVICE AUX TIERS

OPPORTUNITE DU
ANALYSE CREATION D’1 DAS
MARCHE
 Facteurs Clés du Succès
et enjeux spécifiques aux DAS

DAS «e-services »
• la maîtrise technologique
• les capacités de développement informatique

DAS « e-finance»
• la fiabilité
• la sécurité
• le portefeuille clients
• la notoriété
• la maîtrise technologique et la capacité d’adaptation au nouveau
métier
DIAGNOSTIC:
SYNTHESE
Forces
Structurelles
Une pérennité assurée par une
cohérence entre les décisions
stratégiques et la culture
d’entreprise dirigée par la
satisfaction client
Capacité à lever des fonds
nécessaires aux investissements
(marché, banques)
Charges fixes faibles par
rapport aux concurrents
Notoriété internationale forte
Stratégie marketing très
cohérente, appuyée sur
investissements communication
importants, long terme
 Coûts d’entrée très élevés
Opportunités
Structurelles
Secteur du web en forte
croissance avec perspectives
illimitées
Ponctuelles
Leader charismatique
 Pouvoir de négociation
avantageux avec les
fournisseurs
Capacité à développer de
nouveaux produits
 Diversification aide à corriger
la menace de la saisonnalité
Ponctuelles
 Besoins du marché en
produits innovants et à forte
valeur ajoutée
Faiblesses
Structurelles Ponctuelles
 Stratégie élaborée à partir  Coûts de transfert faibles
d’une perspective interne malgré l’intro. du Kindle
 Diversification peut créer du  Faible profitabilité
cannibalisme
 Dépendance sur marchés
financiers
 Manque de transparence
Menaces
Structurelles Ponctuelles
 Evolution  Forte saisonnalité
technologique, besoins clients &
produits très rapide qui peut rendre  Alliances entre concurrents
les barrières d’entrée plus faciles à pour contrer Amazon
franchir et faire perdre des
avantages concurrentiels à
Amazon (logistique, gratuité
livraison)
 Dépendance sur UN leader
 Arrivé de nouveaux acteurs
 Imitation du business model
 Secteur très sujet aux « ratés »
et aux investissements infructueux
 Fraude et piratage accrus avec
nouvelles technologies
PROPOSITIONS STRATEGIQUES
I. Propositions Business
II. Propositions Corporate
 Propositions Business
DAS « e-commerce »:
S’imposer comme leader sur le marché des livres électroniques :
 Concurrence accrue et rapide des supports lecteurs numériques : iPad, Nook Colour,
téléphones.....
La volatilité et incertitude d’évolution du marché d’édition numérique : juridique, territoriale,
technologique, géopolitique, commerciale
Le modèle économique des livres électroniques ne favorise par pour l’instant les revendeurs
comme Amazon mais plutôt auteurs et éditeurs. La négociation permanente actuelle pour une
part du gâteau accrue est un enjeu majeur pour Amazon.
La dématérialisation des livres et autres supports rend les barrières d’entrée plus faciles à
franchir, certains avantages concurrentiels d’Amazon moins important (ie/ infrastructure de
distribution et délais/gratuité de livraison)
La multiplication des tablettes améliore la croissance du Kindle store grâce à leur stratégie
« ouverte » de développement de son application sur différents supports.

Aller plus loin dans la personnalisation :

Print on demand est un enjeu potentiellement important

Lutter contre le piratage :

Avec les évolutions technologiques le piratage est de plus en plus facile à faire. Amazon en tant
que fournisseur de contenu sera touché tout comme les éditeurs (mêmes risques que l’industrie
de disque et de cinéma)
 Propositions Business
DAS « e-commerce » cont’d:

Développement de l’activité fournisseur de contenu (édition, production films etc)

 Annonce mai 2011 de création de Montlake Romance (après autres marques d’édition
Amazon Encore, Amazon Crossing, The Domino Project)

Dessaisonaliser les ventes:

 Ventes 4è trimestre = 38% CA fin 2010, stable depuis 3 ans
 Internationalisation (fêtes diverses) & numérique (ne s’offre pas) y contribuent

Développement d’une tablette :

 Rumeurs courent déjà sur le développement d’une tablette sous Androïd pour
concurrencer Apple

Consolider l’image de marque notamment dans les activités diversifiées:

 Amazon Fresh (livraison alimentaire) : présence Amazon accrue, quotidienne chez les
clients, publicité ambulante des camions avec le logo dessus partout
 Propositions Business

DAS « e-intermédiaire»:

 Continuer à contrer la concurrence en les intégrant dans son réseau

 Profiter de la hausse du business C2C en période de crise en se développant sur de
nouveaux créneaux dans ce secteur (création en mai 2011 de MyHabit.com)
 Fidéliser les partenaires en créant un club , des avantages particuliers, des barrières de
sortie (à travers l’utilisation des logiciels AWS par exemple non-imitables, non-
transférables)
 Renforcer la confiance dans la fiabilité des services aux tiers en obtenant normes ISO
pour chaque activité
 Accords co-branding long-termes garantissent des revenus pendant plusieurs années et
sont à développer (Toys r us, Target, Circuit City etc vendent leurs produits via Amazon)
 Propositions Business

DAS « e-services»:
 Continuer à acquérir de la compétence externe par le rachat
 Maitrise parfaite et réduction des coûts de développement
 Alliances et partenariats dans les pays à forte valeur ajoutée au niveau des compétences
technologiques (ex. Inde)

DAS « e-finance »:
 Optimisation de leur portefeuille client pour renforcer leur poids sur le marché
 Consolider leur position: axe stratégique de diversification et contrôle de la chaîne de valeur
par la diversification de l’offre (ex. PayPhrase)
 Investissement intensif pour tout ce qui concerne la sécurité et la fiabilité des transactions
 Propositions Corporate

 L’après Jeff Bezos est à préparer (avantage concurrentiel non imitable mais fragile)
 Internationalisation à maintenir et développer notamment dans les pays à forte
croissance (ROI augmente avec taux de croissance): ils estiment qu’à l’avenir plus de
50% de leur business viendra de l’international
 Renforcer l’internationalisation de la chaîne de valeur qui est encore concentré aux
Etats-Unis.
 Investissement accru dans les services mais en veillant à garder leur image de
marque intact pour chaque DAS (hypercompétition = DAS flous).
 Fidélisation du personnel avec compétences technologiques et connaissances sur le
modèle Amazon est déjà en cours mais doit être améliorée. Véritable enjeu d’avenir.
 Brevets: protègent mais peuvent donner un message de sur-protectionnisme
 Réduire les risques liés à la diversification : Le risque de la diversification d’activité
est de s’éloigner de son cœur de métier et ne pas avoir toutes les compétences
requises. Pour Amazon il faut faire particulièrement attention à ne pas perdre la
confiance de ses clients, un de ses avantages concurrentiels (voir problème avec la
panne de Cloud Computing en avril 2011, 10j de gratuité offerte aux clients)
 Propositions Corporate

 Pour l’instant la stratégie de financement est clairement d’aller vers le marché. Il

faut diversifier les moyens de financement.
 L’actionnariat d’Amazon s’attend désormais à un retour sur investissement et la
politique de non-distribution de dividendes et des résultats non satisfaisants comme
au lancement de l’activité ne sont plus acceptables. Cette stratégie financière ne
peut désormais être appliquée, notamment pour le développement des nouvelles
activités et DAS.
 Limites de la démarche

 Choix des DAS: un découpage géographique aurait pu faire ressortir des éléments
stratégiques différents et modifier l’analyse
• les challenges associés à l’internationalisation (investissements lourds, juridiques
et économiques locaux, logistiques, culturels)

 L’intérieur de l’entreprise rendu opaque par une sur-médiatisation de Jeff Bezos qui
est le seul vecteur de communication externe.

 Notre analyse aurait pu être complétée par les Forces Concurrentielles de Porter. La
concurrence est tellement diversifiée et les DAS éloignés en termes de marché qu’il
aurait fallu faire une analyse par DAS.

 L’analyse de la Chaine de valeur n’est pas pertinente pour tous les DAS et au niveau du
e-commerce est relativement classique.
 Diagnostic et Propositions Stratégiques

Sherri Aldis
Fariel Bel Hadj Kacem
Valérie Houphouët-Boigny
Mohamed Radhouani
Mohamed Selmi MBAIP 6 - Tunis