Master en Sciences de Gestion, mention Management,

Spécialité Prospective, Stratégie et Organisation.

2009-2010

Fiche de lecture

DE L’INGENIERIE D’AFFAIRES AU MANAGEMENT DE PROJET

 DE L’INGENIERIE D’AFFAIRES AU MANAGEMENT DE PROJET

Khadija EL OUEHABI

Khadija EL OUEHABI Fiche de lecture N° cours : DSY221

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I-Biographie de l’auteur:

GEORGES MINYEM (de son vrai nom Henri Georges MINYEM) est né à DOUALA au
Cameroun en 1966. Il vit en France depuis 1989 et a effectué la majeure partie de ses études
universitaires en France.

Devenu Français, il est resté à son pays d’origine car dit-il :

« L’être humain est à la fois unique et porteur de culture. C’est cet héritage qui est la passerelle
indispensable à notre conjugaison avec l’universalité »

Universitaire, Ingénieur expert en systèmes d’information des entreprises, Georges Minyem est
professeur en management de projets, nouvelles technologies et sociologie des organisations au sein
des grandes écoles d’ingénieurs et de gestion dans toute la France. Il a fait carrière en tant que
consultant en management de projets au sein de prestigieux cabinets de conseil en stratégie,
organisation et management.

Diplômé de Sciences-politiques, communication, finances, Management de projets, Georges

Minyem est Enseignant-chercheur en sciences politiques. Il achève actuellement une thèse de
doctorat d’Etat sur la philosophie et l’économie politiques de l’esclavage des Noirs aux 17e-19e
siècles en France, à l’École des Hautes Études en Sciences Sociales de Paris (EHESS).

Georges MINYEM est d’abord un chansonnier, un parolier, un chanteur à texte...Mais ici c’est plus
à l’écrivain qu’on s’intéresse :

Georges Minyem a connu la xénophobie sous des formes apparentes et masquées et la

discrimination raciale ; il l’a vue, l’a subie, l’a condamnée. Il est aussi bien un défenseur de la
citoyenneté qu’un esprit libre qui s’interroge inlassablement sur le sens de l’action collective. A la
fois scientifique et philosophe, ses interventions sont une source de richesses pour un public à la
recherche de sens.

Son action citoyenne a commencé dès 1994 où avec des amis, il monte à Lyon un
journal communautaire baptisé « LE COCKTAIL DES ECHOS », journal phare de la
communauté afro-caribéenne de la région Rhône-Alpes.

La même année, il collabore à l’édification de la radio Black « SUN FM » dont il anime

deux émissions avec des amis doctorants, Alain Bembelly et Demba Diop et la
bienveillante complicité de Gilles POTOLO, fondateur.

« La première émission était essentiellement axée sur des débats socio-économiques

relatifs à la situation de l’Afrique et nous organisions des débats thématiques. Quant à
la deuxième que j’animais seul, elle portait sur la narration de contes et légendes
d’Afrique. »

Georges Minyem intervient régulièrement sur des thématiques sociales, à la fois sur
Internet, ou encore lors de conférences-débats.

Son premier ouvrage qui s’intitule « Terre d’asile etc… » est un essai, sous forme de
récit philosophique, qui interroge l’acception d’ « intégration à la Française » et pose

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un regard réaliste, intransigeant sur la gestion par les politiques de la cause des
minorités. Il y recentre le rapport de la France à ses anciennes colonies et invente la
notion de « citoyenneté plurielle », soit l’acceptation de la diversité dans l’unité,
condition même d’essentialisation de la Fraternité

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Sommaire
I-Biographie de l’auteur
II-Résumé du livre
Partie 1 : L’ingénierie d’affaires
1. Qu’est ce que l’affaire ?

2. Qu’est ce que l’ingénieur d’affaire ?

3. Quelle est la mission principale de L’ingénieur d’affaire (IAF) ?

4. Les trois éléments à posséder par l’IAF

4.1 Le savoir

4.2 Le savoir-faire

4.3 Le savoir être

5. Le comportement de l’IAF

6. Les 5 phases du déroulement de l’affaire

6.1 La prospection

6.2 La qualification

6.3 La négociation

6.4 La réalisation ou pilotage

6.5 Le suivi

7. Le tableau de bord de l’IAF

8. De l’affaire au projet

Partie 2 : le management de projet

1. Gestion de projets ou management de projets

2. Le plan directeur du projet (PDP) ou plan de management

2.1 Comment choisir la bonne structure

2.2 Les autres démarches de développement possible

2.2.1 Modèle de la cascade

2.2.2 Modèle par phases

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2.3 L’organisation de la vérification et validation

3. L’estimation des dépenses et des délais

3.1 Evaluation financière

3.2 Planification et ordonnancement

3.2.1 Représentations graphique

3.3 Estimer, mesurer, suivre les ressources

4. Rentabilité financière d’un investissement. Etude de faisabilité

5. la maitrise des risques du projet

6. Le reporting

7. le management de la qualité

III-Critique et actualité du sujet « Management du projet »

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II- Résumé du livre :

Partie 1 : L’ingénierie d’affaires
1-Qu’est ce que l’affaire ?
L’affaire est toute opération qui consiste à étudier, réaliser et vendre à un organisme client un
produit spécifique qui n’existait pas jusqu’alors sous cette forme là ou ce contexte-là. L’affaire se
caractérise par un volume financier important, une complexité technologique et un certain caractère
d’urgence.
L’ingénierie d’affaires est l’ensemble des techniques commerciales et humaines d’approche et de
vente permettant de conclure une affaire qui est évaluée comme rentable économiquement.
2-Qu’est ce que l’ingénieur d’affaire ?
L’ingénieur d’affaire est la personne qui participe à la préparation des offres et aux négociations
commerciales. Il intervient dès l’amont du projet mais suit l’affaire pendant toute sa réalisation. Il
recueille et participe avec les consultants à l’élaboration des solutions fonctionnelles et techniques
puis doit adapter la solution proposée et la réaliser dans les délais et avec un budget acceptable par
le client.
Le Project manager ou chef de projet est quand à lui la personne qui du point de vue du client est
responsable du projet et a la responsabilité du pilotage de l’affaire. S’il est externalisé, il se confond
avec un ingénieur d’affaire de type V2.
3-Quelle est la mission principale de L’ingénieur d’affaire (IAF) ?
Dans les grosses entreprises l’on distingue 3 catégories d’IAF :
• Les grands vendeurs appelés V3

• Les IAF classiques (V2) qui prennent l’affaire en main de la conception à la

solution. On les appelle aussi ingénieur de projet.

• Les ingénieurs de réalisation, conducteurs de travaux, chefs de chantiers...

Alors que dans les entreprises de taille moyenne, on ne trouve que les ingénieurs commerciaux qui
s’occupent de la prospection et les chargés d’affaires qui mènent l’affaire à son terme.
4-Les trois éléments à posséder par l’IAF :
4.1 Le savoir :
Il y a d’abord le savoir technique qui représente la clé de l’argumentation. Après la déclinaison du
cahier de charges il faut savoir le traduire sous forme technique (cahier des charges techniques
CDD, ou cahier des clauses techniques particulières…
En plus du savoir technique, l’IAF a besoin du savoir commercial. Il s’agit de faire admettre au
client qu’on est son interlocuteur idéal pour bien comprendre son besoin et y répondre au mieux via
une réalisation technique et une prestation d’ingénierie.
L’IAF est donc un professionnel de la vente qui maitrise son argumentation technique pour vendre
et son discours commerciale qui lui permet de conclure des affaires.
4.2 Le savoir-faire :
Il s’agit ici du savoir-faire commercial dont le processus s’inscrit sur plusieurs phases :
Le contact : il a pour objectif de créer un climat propice à l’échange et de faire bonne impression
dès les premières secondes, CAD se rendre agréable et se montrer compétent. La première
impression repose sur trois supports (la règle des 60-30-10) : l’image (60%), le son (30%) et les
mots (10%).
La découverte : ce sont les attitudes destinées à générer de la sympathie avant et au cours de
l’entretien. Selon que l’on connait notre interlocuteur ou pas, le comportement est différent.

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Certaines phrases sont à éviter comme des phrases d’appels à la confiance (ex : je vous jure que..)
ou des agressions (ex : vous n’avez pas compris..).
L’argument : c’est un raisonnement destiné à convaincre son interlocuteur. On retrouve plusieurs
méthodes pour présenter son argument : la méthode française prend la formule suivante : bénéfice
interlocuteur+fait de base+conséquence+approbation ; alors que la méthode américaine obéit à la
technique du balancier : Fait de bas+conséquence+bénéfice interlocuteur+approbation.
L’objection : On trouve toujours des objections dans une négociation. Lorsqu’on en a plusieurs, il
faut commencer par celle qui correspond le plus au besoin du client.
4.3 Le savoir être :
Dans le savoir être on a deux attitudes complémentaires : D’abord l’empathie qui est le fait de
considérer le psychisme de son interlocuteur au moment de l’échange pour éviter les différés de
communication et puis la projection CAD projeter un comportement pour donner naissance à une
réalité par la conviction qu’on met à la défendre .
5-Le comportement de l’IAF :
Pour réussir une rencontre, il faut bien la préparer : la règle des 4 « C » se joint aux règles de base
de communication pour un meilleur contact avec le client : Le contact doit être simple et direct, à
savoir faire attention aux 20 premiers mots, 20 premiers mots et 20 premiers gestes ; Connaitre c’est
découvrir les besoins du client en le faisant parler. A ce stade il ne faut pas argumenter et se laisser
aller dans la controverse. Convaincre en cherchant les arguments clés portant sur les compétences
techniques en se basant sur le besoin du client. Conclure en résumant point par point les éléments
sur lesquels on est arrivés à un accord avec le client tout en évitant de revenir sur les détails.
Il faut donc préparer son entretien en se posant quelques questions repères comme qui est son
interlocuteur ? Ses attentes ? Quels sont mes objectifs ?mes moyens ? Sans oublier qu’il faut avoir
quelques reflexes en négociation comme lorsqu’on parle de négociation il faut déterminer le lieu de
recette, la date, la procédure ...
Ce comportement est à gérer selon le profil du client :
• Avec un client Mr. « Je sais tout » qui est à la pointe de la technologie, on peut
lui proposer des solutions plus économiques, et s’il est en avance il n’aura donc
besoin que ‘exécutants.

• Le client « je crois savoir mais discutons » a des idées ce qui donne à la

discussion un niveau élevé et pousse à développer un esprit de partenariat

• Finalement avec le client « j’y connais rien, j’achète un résultat » permet à

l’ingénieur d’être créatif mais attention à ce que ce client se soit uniquement à
la recherche d’idées et qu’il n’a pas l’intention de conclure l’affaire.

6-Les 5 phases du déroulement de l’affaire :

6.1 La prospection :
Cette phase doit aboutir soit au lancement d’un appel d’offre soit à un marché négocié. L’IAF doit
analyser les réussites et échecs des affaires précédentes, rechercher les opportunités et rétablir les
contacts.
6.2 La qualification :
Il s’agit de cerner le contexte et l’objet de l’affaire et évaluer le risque et enfin en envisager
l’opportunité et la faisabilité. Il faut d’abord cerner les intentions du client puis analyser l’aspect
fonctionnel puis structurel de l’affaire. Cela induit la rédaction de la proposition technico-
économique.
6.3 La négociation :

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Cette étape nous fait passé du contact au contrat, il faut bien préparer cette étape en listant les points
à traiter au cours des entretiens : les points de blocage, ce qui nécessite un effort commercial et ce
qui relève d’une dimension stratégique
6.4 La réalisation ou pilotage :
L’ingénieur projet suit et contrôle le budget (recette/dépenses) et assure la qualité des prestations
fonctionnelles et techniques, la visibilité est donnée par le tableau de bord dont les indicateurs sont
à mesurer aux points critiques du projet.
6.5 Le suivi :
Le suivi permet de faire des comptes afin d’évaluer la rentabilité de l’affaire par rapport aux
objectifs. Les marges ont-elles été rognées ou améliorées par rapport aux prévisions? y avait-il une
adéquation entre charge et les ressources ?...

7-Le tableau de bord de l’IAF:

L’ingénieur d’affaires intervient très tôt dans le projet puisqu’il doit vérifier que le client a bien un
projet en vue et déployer tous ses moyens pour le valider et estimer un CDC. Il doit disposer
d’indicateurs focalisés sur les besoins fonctionnels du client et sur la faisabilité de l’affaire. En voici
les principaux :
1. Le projet du client : c’est valider le besoin en phase de prospection afin de vérifier la validité
et l’opportunité de l’affaire. Quelques questions à se poser : objectifs et enjeux du projet ?
urgence ? moyens envisagés ?
2. Son interlocuteur principal : il s’agit d’identifier son interlocuteur principal en entreprise.
Dans le cas d’un appel d’offres il est question du responsable technique et du responsable
commercial. C’est auprès d’eux qu’il faut véhiculer une bonne image et garder leur
sympathie.
3. le spectre : le spectre désigne l’ensemble des décisionnaires du projet et tous les acteurs qui
y ont intérêt. Parfois c’est une multiplicité de décideurs à prendre en considération. C’est
pour cela qu’il faut tenir compte des rôles des intervenants dans la décision, des désaccords
entre eux, des tendances à prendre en compte et de leur attitude vis-à-vis de nous.
4. les éléments extérieurs : ce sont les éléments, extérieur au projet, qui pourraient nuire à la
conclusion de l’affaire. Cela rentre dans l’analyse des opportunités et menaces de l’analyse
SWOT. Il faut donc se différencier pour pouvoir vendre ce plus. Quels sont donc les
concurrents ? les concurrents de technologies concurrentes ? les contraintes
d’environnement ?
5. les objectifs de l’entreprise : À quel degré voulons-nous cette affaire ? et donc chercher les
moyens de conviction puis de réalisation à mettre en œuvre.

Après la réalisation du projet, l’IAF devrait tirer des enseignements de son expérience pour se
perfectionner. Les critères de satisfaction peuvent être quantitatifs comme la marge finale par
rapport à la marge prévisionnelle ou le nombre de consultations sérieuses par rapport au nombre
de visites, et des critères qualitatifs comme le degré de satisfaction client ou le degré
d’innovation dans la solution proposée.

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8-De l’affaire au projet :

Chez le PROJECT MANAGER (12 Chez l’IAF
phases)
1. Prise de conscience d’un besoin
2. Détermination des solutions
possibles
3. Faisabilité financière
4. Evaluation et choix des sources I-PROSPECTION
5. Appel d’offres/consultation
6. Etude des propositions
7. Ajustements et modifications II-QUALIFACTION (ou ETUDE)
8. Décision de réalisation
9. Négociation et contrat III-NEGOCIATION
10.Définition plus précise
11.Réalisation, avenants, travaux IV-REALISATION
complémentaires
12.Evaluation V-SUIVI

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Partie2 : le management de projet

1-Gestion de projets ou management de projets :
La gestion de projet et le management de projet n’ont pas la même signification :
La gestion de projet est l’ensemble des outils et techniques qui permettent u sein d’une organisation
adéquate de concevoir, structurer et piloter une réalisation. Le management de projet ajoute à la
dimension technique une dimension humaine à gérer avec les techniques de management d’équipes.

Dans le but gérer le projet d’une façon optimale, le chef de projet a des critères de renseignement
sur l’avancement et l’état des taches du projet.

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2-Le plan directeur du projet (PDP) ou plan de management :

En commençant un projet, le chef de projet doit rédiger un plan de management contenant les
directives de la méthode envisagée. Le PDP est un approfondissement de la phase de structuration
initiale. Le PDP contient l’OT (organigramme des tâches) aussi appelé WBS (Works breakdown
structure). Le WBS décrit sous forme d’arborescence l’ensemble du projet, les tâches, les budgets
alloués et le maintien de la documentation du projet.
Il peut se décliner de plusieurs façons :
*Organigramme technique
*Organigramme fonctionnel (OBS)
*Structure de coûts (CBS)
*Décomposition par ressources (RBS)
*Plan de comptes
Il existe plusieurs manières pour découper un WBS
Par métiers :
Exemple :

Par phases : on reprend la logique de séquence ment temporel

Par lieux géographiques : cela se produit quand les sites de travail sont distants c’est le cas des
gros programmes informatiques.
Par fonctions : en rattachant à chaque fonction l’élément produit visé.
Par composants : exemple de la voiture.
2.1 Comment choisir la bonne structure
Il y a une grille multicritère qui permet de choisir la structure la mieux adaptée au contexte du projet
dans lequel nous nous trouvons. Cette grille sert au chef de projet pour mieux encadrer son projet.

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2.2 Les autres démarches de développement possible : Modèle de la cascade&modèle par

phase
En fonction de la complexification et de la spécialisation des projets, des modèles prennent
naissance. Voici 2 exemples de deux modèles : -Modèle de la cascade –Modèle par phases.

2.2.1 Modèle de la cascade :

Ce modèle est basé sur le concept des bâtiments, c-a-dire on ne peut passer à une étape sans que
celle en amont ne soit terminée. Ce modèle se fonde sur deux principes :
-l’on ne peut pas construire la toiture avant les fondations
-une modification en amont du cycle a un impact majeur sur les coûts en aval.

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2.2.2 Modèle par phases :

Il s’agit d’un modèle en cascade dans lequel la fin d’une phase implique le début de la phase
suivante. Entre les phases, on pourra avoir des revues ou des réunions permettant de valider les
résultats de la phase précédente et puis autoriser le lancement de la phase suivante.

2.3 L’organisation de la vérification et validation

Pour une bonne organisation de projet, il est primordial d’organiser des réunions régulières avec les
équipes opérationnelles. Ce sont des opportunités de contrôle et de vérification des réalisations
effectués. Parmi ces réunions on trouve les revues qui permettent la validation d’une étape pour
autoriser le passage aux étapes suivantes.

Il faut donc définir au préalable le processus de suivi en définissant les indicateurs pertinents, les
réalisateurs et les modalités de contrôle. Le suivi de l’avancement s’appuie sur le planning de
référence définition en début de projet.
La définition du processus du suivi suppose la pose de « jalons » prenant la forme de réunions. Des
jalons comme :
*des réunions d’avancement selon une certaines périodicité en fonction de la durée du projet et de la
criticité des taches
*des comités de projet incluant les chefs de projets, les sous-traitant, les experts pour les
justifications techniques des choix et des ingénieurs d’affaires afin d’étudier l’avancement des coûts
et les délais des projets.

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*des comités de pilotage qui sont le point de rencontre entre la maitrise d’œuvre et la maitrise
d’ouvrage. Ici le chef de projet présente l’avancement en explicitant les dérives, et en les justifiant
sans oublier son apport quant aux actions correctives qu’il entend déployer pour réduire l’impact
des problèmes rencontrés.
3-L’estimation des dépenses et des délais
3.1Evaluation financière
Lorsque le maitre d’ouvrage décide d’investir ans un projet c’est pour augmenter la profitabilité de
l’entreprise. Une estimation financière est nécessaire pour décider ou pas du GO du projet. Ils
s’avèrent nécessaire de se fixer un prix d’objectif appelé aussi budget d’objectif. L’évaluation
financière doit être accompagnée des gains attendus du nouveau système.
Des gains calculés par rapport à l’existent, ce qui ne peut se faire qu’avec la connaissance des coûts
du système existant. Les gains peuvent porter sur les postes suivants :
*Amélioration de la production :
-Hausse du chiffre d’affaire
-Meilleur taux de service
-Augmentation de la rentabilité
-Meilleur profitabilité
-Plus forte capitalisation
*Economie de matière :
-Gains sur les consommables
-Accélération des rotations internes sur les encours de stocks, financiers
-Gains sur l’énergie utilisée
*Economie sur le matériel :
-Abaissement du coût du matériel ou downsizing
*Economie sur les coûts de fonctionnement :
-Diminution des frais de maintenance matériel
-Diminution des frais de maintenance logiciel
-Diminution des consommations
*Economie sur le personnel :
-Automatisation des taches
-Suppression de travaux manuels
-Gestion des exceptions
3.2 Planification et ordonnancement
Si la planification consiste à déterminer l’ensemble des taches à effectuer au cours d’un projet,
l’ordonnancement est le processus de définition du temps alloué à chaque tache à exécuter,
déterminant par la les dates de départ et d’achèvement du projet (le Quand).
Les méthodes de planifications étaient plus du sort des planificateurs spécialisés dans le cadre de
grands projets. Ensuite des logiciels de gestion ont été développés automatisant les calculs et
l’édition des résultats.
Pour planifier les taches on suit les étapes suivantes :
*analyse quantitatif du projet
*estimation de la durée des activités
*estimation des délais
*représentation graphique
*optimisation du délai
Ces phases doivent tenir compte d’une logique d’enchainement du projet qu’est :
*la détermination exhaustive des taches :
*établissement du calendrier prévisionnel

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*la détermination des marges

*la détermination du chemin critique
3.2.1 Représentations graphique
Nous devons à Putman la courbe en S. Elle mesure les dérives en termes de coût et délais lors de
l’avancement d’un projet.

3.3 Estimer, mesurer, suivre les ressources

La gestion des ressources serait la partie la plus ardue de la planification, il faut trouver le juste
équilibre entre les ressources mise à disposition et la charge du travail. Pour résoudre le problème
de surcapacité de ressources et réguler au mieux leur utilisation deux solutions se présentent : le
nivellement et le lissage.
-Le nivellement s’impose quand les ressources sont limitées et les délais négociable, ce qui consiste
à:
*allonger la durée des taches consommatrices de ressources, de matière à diminuer le nombre de
ressources requises sur une période donnée ;
*revoir les taux d’affectation des ressources existante
*changer les affectations des ressources aux activités
-le lissage correspond à :
*une recherche d’engagement puis de désengagement des ressources progressives
*une plaine utilisation des moyens engagés.
4-Rentabilité financière d’un investissement. Etude de faisabilité
L’actualisation consiste à donner à toutes les entrées financières prises à des dates différentes une
valeur actuelle.
Taux d’actualisation = taux de base déflaté x (1+inflation)
Taux de base déflaté = (TRO – inflation) x1/ (1+inflation)
Taux de rendement des obligations = TRO

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Le délai de récupération du capital investi (DRI) est le temps nécessaire pour que les recettes nettes
d’exploitations générées par l’investissement permettent de récupérer le montant investi.
La valeur actuelle nette (VAN). On considère un investissement de projet (I) sur une période de N
années avec un taux d’actualisation (i).
VAN = -I + R1 / (1+i)^1 + R2 / (1+i)^2 +…+ Rn / (1+i)^n + Vn / (1+i)^n
Le temps interne de rentabilité (TRI) est la valeur du taux d’actualisation qui annule la VAN
-I+∑ (Ri-Di)/ (1+t)ⁿ=0
L’indice de profitabilité est le rapport entre le moment des recettes nettes d’exploitation actualisée
et le montant de l’investissement.

5-la maitrise des risques du projet

Un risque est l’éventualité de réalisation d’un événement future incertain, qui ne dépend pas des
personnes. Le risque est à prévoir sur toutes les étapes du projet.
Le risque dépend de la probabilité et de l’ampleur d’une perte comme l’augmentation des coûts ou
l’accroissement des délais.
On peut classer les risques en trois catégories :
• Le non-respect des spécifications techniques ou fonctionnelles

• Le non respect des délais

• Le non respect du coût de projet

En voici des exemples : concernant l’organisation du projet, on risquerait un manque de

compétences des intervenants ou une sous-évaluation des besoins en ressources humaines ; en
technique du projet le risque serait une définition incomplète du projet ou une mauvaise évaluation
des difficultés techniques.

Schéma : Processus de maîtrise des risques

1-l’identification et analyse des risques consiste à lister tous les événements générateurs du risque
pour le projet (origine, type, détectabilité, classe et connaissance)
2-l’évaluation et la hiérarchisation des risques : c’est évaluer le niveau de criticité des risques pour
pouvoir les classer. Cette criticité se calcule par P x G = C
P : probabilité d’occurrence de risque, G : gravité des conséquences, C : criticité
3-Le traitement des risques : mettre en œuvre pour chaque risque des actions pour l’éviter, réduire
sa probabilité ou trouver des solutions de contournement.
4-Le suivi et le contrôle de risque : ajuster la criticité au fur et à mesure de l’avancement de projet.

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5-La capitalisation et documentation des risques : consiste à capitaliser le savoir faire et

l’expérience acquise. Cette démarche permet d’anticiper les risques et de diminuer leur impacte.
6-Le reporting
Les réunions d’avancement sont les moyens les plus efficaces de recueillir et diffuser
l’information : une formalisation organisationnelle qui fournira un réseau d’information. Celui-ci
doit permettre d’aider le chef de projet à coordonner les travaux, d’alimenter les outils de contrôle
et de pilotage de projet et de rendre visible le plutôt possible les écarts par rapport aux engagements.
Pour suivre le projet de près, il est judicieux de placer des points de contrôle intermédiaires,
identifier les indicateurs d’avancement pertinents et repérer les balises de transfert de responsabilité
qui sont fréquemment origine de retard (délai d’acheminement de documents et matériel, livraison
incomplète…).
En s’appuyant sur des d’informations de qualités, fiables et transparentes, le tableau de bord donne
au chef de projet des indicateurs sur la situation du projet pour pouvoir rapidement réagir. Il permet
aussi de traduire les objectifs et de construire une trajectoire pour les atteindre.
7-le management de la qualité
La qualité est la conformité aux exigences (selon la norme AFNOR X50-109), aptitude d’un
produit ou d’un service à satisfaire les besoins exprimés ou latents des utilisateurs.
La meilleure qualité serait celle qui accroitrait le mieux la rentabilité.
Le management de qualité de la gestion de projet est souvent négligé en face de planification, ce qui
cause des problèmes tel que des modifications tardives et des reprises de travaux. C’est pour cela
qu’une place d’un qualiticien est véritablement essentielle. Pour jouer pleinement son rôle, celui-ci
doit :
*disposer d’une source d’informations ;
*pouvoir déclencher les actions utiles ;
*pouvoir intervenir sur les anomalies critiques.
Dans une démarche de qualité, toute entreprise doit disposer d’un manuel de qualité qui décrit de
façon adéquate le système de gestion de la qualité tout en servant de référence dans la mise en
œuvre et le maintien du système.
Toujours dans un souci de qualité de management et face aux enjeux de compétitivité et innovation,
la certification est devenue un atout en gestion de projet. La certification consiste à valider les
compétences de la gestion des projets tels que la connaissance du métier, la planification, la
coûtenance, l’estimation ou le pilotage de façon plus globale.
L’international project management association (IPMA) est un organisme international spécialisé
dans le management de projet qui permet la certification. Les modalités de passation de la
certification peuvent être consultées sur le site de L’AFITEP, le représentant de l’IPMA en France
(AFITEP.fr).

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III- Critique et actualité du sujet

Ce livre est un outil didactique pour découvrir le monde de l’ingénieur d’affaires et Project
manager. Ce que l’on peut surtout apprendre c’est la différence entre les deux. Par contre, au-delà
des définitions des principes, souvent on ne perçoit pas l’utilité de la méthode en question.
Découvrir les règles de management est une bonne chose mais savoir les intégrer aux contextes est
meilleur et c’est ce que je trouve manquant dans le livre. Il s’agit d’un empilement de connaissances
liées au management qui sont très utiles mais insuffisantes. Ce qui j’ai préféré dans ce livre ce sont
les annexes qui fournissent des cas d’applications de cas réel et cela permet un peu de joindre le
cours à la réalité.
Le management de projet reste un sujet d’actualité puisque en introduisant les termes « gestion de
projet » sur Google on trouve pas moins de 4000 résultats. Sachant que les sites francophones ne
représentent que moins de 10% du net, on voie bien l’intérêt du sujet. Ajouter à cela le nombre
important d’entreprise et d’établissement qui proposent ce type de formation, parfois d’uniquement
quelques jours à des prix qui passent parfois les mille euros par jours. Et cela spécialement dans le
domaine informatique comme la mise en place de bonnes pratiques ITIL et CMMI qui sont de plus
en plus répandues.

Khadija EL OUEHABI Fiche de lecture N° cours : DSY221