LA STRATÉGIE

PREMIÈRE PARTIE : INTRODUCTION

1. Définition
Origine militaire.
Stratégies dans les entreprises apparaissent dans les années 60 : elles sont désormais
formalisées.
Le contexte économique change : de plus en plus de concurrence, environnement de plus
en plus complexe, instable, d'où la nécessité des entreprises de se fixer un cap.
Il existe des centaines de définition.

Définition de Chandler :
• Objectifs à long terme.
• Les actions pour atteindre les objectifs
• Moyens et ressources nécessaires pour mettre en œuvre les actions
• Stratégie : domaine de la direction générale essentiellement

La stratégie est la plupart du temps définie en interne, mais l'entreprise peut faire appel à
des cabinets de conseil en stratégie, comme par exemple le Boston Consulting Group
(BCG), le Dc Kinsey ou le AD Little.

2. Le vocabulaire
• Le métier
L'ensemble des compétences spécifiques qu'une organisation maîtrise.
Par exemple, Danone depuis 5 ans a redéfini son métier : des produits alimentaires axés
sur la santé (vente de la branche LU).

• Les FCS : facteurs clés de succès
Les compétences et les ressources qui permettent à une organisation d'être présente sur
un marché. Minimum vital qu'une entreprise doit maîtriser pour être présente sur le
marché.

• Le DAS : domaine d'activité stratégique
C'est un segment stratégique, un sous ensemble de l'activité globale d'une entreprise.
Par exemple, Danone a plusieurs DAS : les produits laitiers, les eaux en bouteille, la
nutrition infantile, et la nutrition médicale.
Pour Bouygues, l'immobilier, la construction, les médias, les télécommunications...

C'est à chaque entreprise de définir les critères qui vont permettre de délimiter chaque
DAS.

• Les avantages concurrentiels
C'est ce qui va permettre à une entreprise d'être meilleure que les autres. C'est l'ensemble
des ressources et des compétences qui vont permettre à une entreprise d'avoir un
avantage sur ses concurrents.

3. L'évolution des stratégies
• Années 50 à 80 : diversification des activités, présence sur plusieurs DAS (pour toucher
plus de clients, limiter les risques...)
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• Années 80 à 90 : réseaux (franchises...), se développent très vite
• Fin 1990's : fusions, pour être plus fortes, des entreprises fragilisées optent pour cette
stratégie pour créer des synergies.
• 2000's : développement durable, RSE. Toutes les entreprises mettent en avant ce genre
d'actions.

4. Les débats
• Stratégie déduite ou...
Théoricien : Porter. Il faut d'abord partir de l'observation de l'environnement pour ensuite
bâtir sa stratégie. Pour lui, la stratégie se déduit du diagnostic. On doit d'abord faire un
diagnostic externe, puis un diagnostic interne, à partir duquel on construira la stratégie.

• ...Stratégie construite ?
On regarde dans l'entreprise quelles sont ses ressources et ses compétences pour
élaborer une stratégie (ex : Apple, qui ne mène pas des études pour connaître les besoins
des consommateurs).

DEUXIÈME PARTIE : LA DÉMARCHE STRATÉGIQUE

1. L'analyse SWOT

Diagnostic interne Diagnostic externe
FORCES OPPORTUNITÉS
FAIBLESSES MENACES



Avantages concurrentiels
Alternatives stratégiques
(il y a tout le temps plusieurs stratégies)


Choix d'une stratégie
Mise en œuvre des moyens
Évaluation de la stratégie

2. La distinction Corporate/Business
• Corporate strategy
C'est la stratégie générale au niveau de l'entreprise. La question que l'on va se poser est :
est ce que je me spécialise sur un DAS ou bien est ce que je me diversifie et je vais sur
plusieurs DAS.

• Business strategy
Stratégie menée sur chaque DAS. Sur mon DAS, comment je me diversifié des
concurrents : domination par les coûts ou bien différenciation.

TROISIÈME PARTIE : LE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE

1. Le diagnostic stratégique externe
a. L'analyse PESTEL
On observe le macro environnement de l'entreprise et on en dégage les opportunités et le
menaces selon 5 axes : politique / économique / sociologique / technologique / écologique
/ légal.
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Des cellules de veille sont mises en place : en interne dans l'entreprise, ou bien sous-
traitée a des entreprises externes.

b. L'analyse
Analyse et compréhension des comportements de :
• La demande (fréquence, montant des achats...)
• L'offre
• L'intensité concurrentielle (5 forces concurrentielles de Porter)
• Les groupes stratégiques

Fournisseurs. Ex : Danone a développé sa propre ferme pour ne plus être dépendant de la

fluctuation du cours des matières premières et limiter la négociation avec les fournisseurs.

Le client est en position de force quand l'offre est supérieure à la demande.

Les substituts ou produits de substitution sont pris en compte par les entreprises.

La 4ème force, ce sont les entrants potentiels : plus une entreprise est sur un marché en
croissance, plus cela va attirer des concurrents potentiels. La menace est d'autant plus
grande sur un secteur où il n'y a pas d'obstacle à l'entrée (barrières technologiques,
volume à produire, réglementaires...).

La dernière et principale force est la rivalité entre les firmes existantes. Lorsqu'il n'y a pas
de croissance sur un secteur, la rivalité entre les entreprises qui s'opposent va être
d'autant plus forte.
La concurrence est également forte lorsqu'il y a peu de différenciation (ex : secteur
bancaire).

Il y a également le poids des pouvoirs publics qui peuvent exercer des pressions sur les
entreprises (interdit certains matériaux, imposent des normes...).

Enfin, l'opinion publique, le poids des consommateurs qui exerce une force sur
l'entreprises en étant plus exigeant sur le produit par exemple.

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Les groupes stratégiques
Ce sont les groupes d'entreprises qui sont sur un même DAS et qui adoptent la même ou
des stratégies très proches.

Voyagistes généralistes, de Voyagistes spécialisés, de petite
grande taille et proposant des taille et forant des prestations
voyages à bas prix plus chères
Nouvelles Frontières Orient
Frame Maison de la Chine
Partiras cher.com Asia
Kuoni

2. La diagnostic stratégique interne
a. Analyse de la chaîne de valeur (Porter)
L'entreprise est vue comme un ensemble d'activités qui crée de la valeur pour le client.
Pour Porter, on a deux types d'activités :
- les activités primaires, celles qui créent directement de la valeur. Elles sont en lien direct
avec l'offre de biens et de services (ex : la logistique, la production, la commercialisation et
les services).
- les activités de soutien, ou activités secondaires. Elles sont périphériques, du type
informatique, RH, approvisionnement, développement technologique.

Externalisation de toutes les activités qui ne créent pas de valeur.

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b. Analyse des Ressources et des Compétences de l'entreprise
Modèle Resource Based-View (RBV)
• Ressources : facteurs (tangibles ou intangibles) détenus par une firme qui lui permettent
de mettre en œuvre des stratégies améliorant sa performance. C'est ce sur quoi
l'entreprise va pouvoir d'appuyer pour définir sa stratégie.
Bonneterie d'ARMOR
RESSOURCES :
• Ressources physiques : équipements technologiques permettant de produire tous
typés de textiles + réseau de 35 magasins
• Ressources financières : capital social + soutien des collectivités locales et OSEO
• Ressources humaines : 550 personnes
• Ressources immatérielles : brevets et marques (Armor Lux, Bermudes, Terre et Mer)

• Compétences (capacités ou aptitudes) : facteurs permettant l'exploration et l'exploitation
des ressources (apprentissage individuel et collectif)

Bonneterie d'ARMOR :
COMPÉTENCES :
• Managériales : les dirigeants ont une vision stratégique et ont des compétences
d'animation et de communication
• Techniques : très bonne connaissance des textiles
• Transversales : aptitude à évoluer (reconversion des salariés de la production vers la
VAD, la logistique)

3. Les relations entre diagnostic interne et diagnostic externe :
Les matrices
a. Matrice BCG
Créée dans les années 60. Toutes les matrices ont pour but de schématiser, de simplifier
le lien entre diagnostic interne et externe.
• Les fondements. L'entreprise la plus compétitive est celle qui a les prix les plus bas,
plus précisément celle qui a les coûts les plus bas. Cela induit que l'entreprise la plus
compétitive est celle qui produit le plus en volume. Si on produit beaucoup, il y aura des
économies d'échelle, et surtout elle aura un pouvoir de négociation beaucoup plus
important.
• Deux variables.
- Dans cette matrice, on trouve en abscisse la part de marché relative de l'entreprise,
c'est à dire la PDM de l'entreprise rapportée à la PDM de son principal concurrent (ex: si
PDM relative de 0,5, l'entreprise détient donc une PDM égale à 50% de celle de son
leader/si PDM relative supérieure à 1, l'entreprise est leader dans son secteur, sa PDM est
4 fois supérieure à celle de son numéro 2). Cela permet simplement de voir si l'entreprise
est en position de force ou de faiblesse par rapport à son concurrent (diagnostic interne).
- En ordonnée, on trouve le taux de croissance du marché. Il est à mettre en lien avec le
diagnostic externe. Plus le taux de croissance est élevé, plus le marché propose des
opportunités.








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Les produits Dilemme ont peu de part de marché et dégagent peu de marge. Au niveau
de la rentabilité, ce sont des produits qui vont demander beaucoup d'investissement. Ils
sont très demandeurs de liquidités mais n'en génèrent pas beaucoup. Leur cycle de vie se
situe souvent en phase de lancement.
Stratégie : Soit on cherche à développer le produit en investissant beaucoup pour en faire
un produit Vedette, soit on abandonne le produit.
Les produits Vedette sont les meilleurs produits, on a une bonne part de marché relative
sur ces produits. Au niveau de la rentabilité, elle est satisfaisante, mais on engage toujours
des dépenses, ce n'est donc pas le produit qui dégage le plus de marge. Ce sont des
produits qui génèrent des liquidités à un niveau moyen. Au niveau du cycle de vie, ce sont
des produits en phase de croissance.
Stratégie : Maintenir sa position dominante, garder une longueur d'avance par rapport aux
concurrents.
Les produits Vache à lait sont des produits bien positionnés sur le marche avec une PDM
relative importante, mais le taux du marché semble cependant être faible et ralentir. La
rentabilité est forte car on commence à désinvestir mais ils continuent de bien marcher et
générer un chiffre d'affaires. Ce sont donc eux qui ont la rentabilité la plus forte. Ce sont
les produits qui génèrent le plus de trésorerie, liquidités. Au niveau du cycle de vie, ce sont
des produits en phase de maturité.
Stratégie : Il faut commencer à désinvestir sur ce produit et à anticiper son passage en
position de poids mort.
Les produits Poids morts sont des produits pour lesquels la rentabilité est en baisse. En
terme de liquidités, on est en général à l'équilibre. Leur cycle de vie se situe en phase de
déclin.
Stratégie : Soit on arrête le produit, soit on le maintient tant qu'il dégage une marge
positive.

• Les limites de la matrice BCG
Sa principale limite est son fondement même : cette matrice BCG est valable uniquement
pour les DAS ou marchés sur lesquels les effets de volume sont possibles. Cela est
valable uniquement sur les marchés où il y a beaucoup de volume, et ce n'est donc par
exemple pas applicable au marché du luxe.
Cependant, elle est facile à utiliser et elle s'appuie sur des variables objectives,
quantitatives, chiffrées qu'il est facile de calculer.
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b. Matrice ADL
• Une nouvelle approche pour combler les failles du modèle BCG. Le but est le même :
schématiser à la fois un diagnostic interne et un diagnostic externe.
• Deux variables.
- Celle qui permet de faire le diagnostic externe en abscisse est le cycle de vie du
produit. Il permet d'avoir des indications à la fois sur les besoins financiers et sur le niveau
de risques (en phase de lancement et de croissance, on a des besoins financiers
importants, et on a des risques importants/c'est l'inverse en phase de maturité et déclin :
peu de besoins financiers et moins de risques).
- La position concurrentielle de l'entreprise. Cela permet de faire le diagnostic interne.
La grosse différence par rapport à BCG : on se base sur des rapports plus qualitatifs, sur
des facteurs clés de succès.
• Quatre positions.
1 : le développement naturel - l'entreprise doit engager toutes les ressources nécessaires
pour suivre le développement du produit.
2 : le développement sélectif - on investit seulement dans une partie de son activité pour la
développer, on recherche des créneaux.
3 : la réorientation.
4 : l'abandon.
• Les limites.
La matrice ADL est plus difficile à établir que la matrice BCG car elle s'établit à partir de
données qualitatives et elle fait donc appel à de la subjectivité.

c. La matrice McKinsey
Axe verticale : diagnostic interne - la force compétitive ou force concurrentielle.
Axe horizontal : l'attrait du marché ou du DAS. Est ce que le marché présente des
opportunités ou des menaces.
Pour se positionner sur chacun des axes, on utilise des données qualitatives.



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Cette matrice est encore plus complet qu'ADL, mais fait appel à des données encore plus
subjectives.

QUATRIÈME PARTIE : LES OPTIONS STRATÉGIQUES

1. Stratégies concurrentielles (=génériques)
Stratégie que l'entreprise va adopter sur chaque DAS.
a. Domination par les coûts : Pour une même valeur perçue, l'entreprise propose à un
prix inférieur à celui des concurrents :
Exemples : Monceau Fleurs, Maisons Elika du groupe Bouygues...
Pour obtenir cette domination :
- Adopter une stratégie de volume ;
- Sous traiter auprès d'une entreprise qui elle pourra faire du volume ;
- Investir pour être très productif.

Il y a cependant deux risques majeurs :
- L'apparition de rigidités. En voulant faire du volume, on standardise le produit qui peut
alors devenir moins adapté aux demandes de différenciation des clients ;
- Le dérapage de la marge.

b. Différenciation : l'entreprise propose un produit dont la valeur perçue est différente de
celle des concurrents.
La différenciation peut être une différenciation :
• Vers le bas : Hard discount, compagnies low cost (easy jet)...
• Vers le haut : Bang&Olufsen, Malongo (label Max Havelaar, commerce équitable),
Klopman...

Plusieurs risques :
- la perception de la valeur est difficile pour le client, en particulier pour des produits très
techniques ;
- la perception de la valeur est souvent différente de la valeur réelle du produit (ex : haute
performance mais communication plantée = moins de réussite qu'un concurrent qui a un
produit moins performant mais avec une image beaucoup meilleure) ;

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- le risque d'imitation, si un produit haut de gamme marché bien, il pourra être copié par
des concurrents, mais de moins bonne qualité (c'est pour cela que des brevets sont
conseillés).

c. Des stratégies hybrides : mix domination par les coûts et différenciation
Exemple : Inditex (Zara) utilise les codes du luxe, lance des âmes de courte durée pour
lancer l'effet de rareté. En lançant des magasins partout dans le monde, cela leur permet
de faire du volume.

2. Stratégies au niveau de l'entreprise = stratégie corporate
a. Stratégie de spécialisation...ou focalisation si le segment est très étroit
Elle consiste à concentrer tous ses efforts sur un seul métier ou sur un seul DAS.
L'entreprise reste sur son marché avec ses produits. Pour tenir dans le temps sur un
marché étroit, cela impose que l'entreprise soit bien positionnée par rapport à ses
concurrents.
Risque : si l'environnement évolue de façon défavorable, pas de moyen de se récupérer
sur d'autres produits ou marchés.
Lorsqu'une entreprise est hyper spécialisée, la stratégie est alors une stratégie de niche
ou de focalisation.
Exemple : PME Béal en Isère : fabricants de cordes (leader mondial).

b. Stratégie de diversification
L'entreprise se positionne sur plusieurs DAS, voire sur plusieurs métiers.
Avantage : répartition des risques.

Les différents types de diversification :
Diversification horizontale
• Diversification technique ou produits
On va se lancer sur un nouveau DAS avec de nouveaux produits, tout en restant sur ses
marchés actuels.
Exemple : Salomon (matériel de ski, diversification en créant des chaussures de
randonnée), Zara (au départ uniquement textiles, puis ouverture Zara Home, puis Uterque,
qui est Zara Accessoires).

• Diversification commerciale ou marchés
L'entreprise reste sur ses produits actuels, mais s'ouvre vers de nouveaux marchés
(nouveaux réseaux de distribution, nouvelles zones géographiques...)
Exemples : Bonneterie d'Armor (passée du B2C au B2B, comme les uniformes de la
Poste, la police, la SNCF...), Zara (qui s'est internationalisé au monde entier)...

Diversification verticale ou intégration
• En amont
Exemple : groupe des Mousquetaires (il a ses propres usines pour leur marque MDD...)
Cette intégration permet de maîtriser complètement les approvisionnements et de
supprimer toutes les marges intermédiaires que se font les fournisseurs.

• En aval
Exemple : Swatch (distribution contrôlée en aval, recentrée sur leur propre réseaux de
boutiques = contrôle des contacts avec les clients. Elle cerne ainsi mieux les besoins et
attentes des clients).


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 La diversification conglomérale ou non liée
L'entreprise va à la fois sur des nouveaux produits et sur des nouveaux marchés. Il n'y a
pas forcément de recherche de synergie, d'économies d'échelle. Pas de logique
commerciale, mais stratégie opportuniste qui cherche à se développer où il y a de la
croissance.
Exemples : Virgin, Bolloré...
Aujourd'hui, on observe plutôt une tendance inverse avec un recentrage sur son cœur de
métier.

CINQUIÈME PARTIE : LES MODALITÉS DE CROISSANCE

La croissance est une augmentation de la taille de l'entreprise avec un changement des
caractéristiques de l'entreprise. C'est un processus à la fois quantitatif et qualitatif
(changement de produits, d'organisation, de structure, de culture de l'entreprise...).

1. Croissance interne
L'entreprise utilise ses propres ressources et ses propres compétences pour croître.
Avantages :
- Maintien de l'indépendance de l'entreprise, et un maintien du pouvoir du dirigeant
(entreprises familiales) ;
- Croissance de façon progressive. Cela évite souvent les réorganisations souvent
douloureuses.
Exemples : Bonduelle, investissement à l'étranger dans une usine, créée à partir de leurs
propres ressources. La Bonneterie d'Armor a investi dans la création d'un centre logistique
: il a fallu qu'ils forment la main d'œuvre en interne à la logistique.

2. Croissance externe
On acquiert des ressources externes à l'entreprise, des liens sont créés avec les
entreprises externes, qui sont plus ou moins étroits. Cela prend la forme soit de prise de
participation (6% du capital), soit plus de 20% du capital et ce sera une filiale.
Exemple : Bonduelle a racheté à Cholet une usine de champignons. Cela va beaucoup
plus vite que la croissance interne. Cependant, cela coûte très cher, il faut que l'entreprise
ait les moyens de financer l'acquisition. De plus, cela est souvent plus brutal et conduit à
des réorganisations/restructurations souvent difficiles à gérer pour les salariés (la culture
d'entreprise n'est pas non plus forcément la même). Perte d'indépendance s'il s'agit par
exemple de PME familiales.
Il y a donc une complémentarité et des synergies, l'entreprise acquerra donc un savoir-
faire qu'elle ne possède pas.
Une PME ne choisit habituellement pas ce type de croissance.

3. Croissance conjointe : stratégies relationnelles
Des entreprises avec lesquelles les on va travailler, mais sans pour autant avoir une prise
de participation dans le capital.
Il existe les alliances (avec une entreprise concurrente). Il y a essentiellement deux types
d'alliance :
- les alliances complémentaires (exemple : Nissan pour l'essence s'allie avec Renault plus
performant sur diesel) ;
- les alliances conjointes : on se lie avec une entreprise concurrente, et on recherche des
économies d'échelle. On produit ensemble certains composants de voiture par exemple
(PSA-Toyota ont une usine en République Tchèque qui produit des voitures différentes sur
la même chaîne).

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Il existe aussi les partenariats, noués avec des entreprises qui ne sont pas concurrentes.
Trois degrés de partenariat :
- les contrats de fourniture spéciale. On impose au fournisseur le cahier des charges du
produit fini. Exemple : McDonald´s et ses frites (qu'il ne fabrique pas). En partenariat avec
McCain ;
- la sous-traitance : on spécifie à la fois le cahier des charges des produits finis, mais aussi
les méthodes de production à suivre (plus grande immixtion dans l'entreprise) ;
- la co-traitance : le co-traitant va participer à la conception du produit.

Les partenariats sont grandement utilisés aujourd'hui, notamment en raison de l'expansion
des TIC, l'échange de données informatisées : cela permet plus de souplesse aux
entreprises.

Inventaire

Stratégie de pénétration de marché = stratégie de spécialisation
Stratégie d'extension de marché = diversification commerciale
Expansion de marché = diversification technique
Diversifiait on de arche = diversification conglome

SIXIÈME PARTIE : LES OUTILS ET LES LIMITES DE LA
STRATÉGIE

1. Les outils liés à la stratégie
• La direction générale dirige la stratégie
• Contrôle de gestion intervient à deux niveaux : au moment de l'élaboration stratégique (il
chiffre les décisions, apporte les tableaux de bord pour prendre les décisions), puis il
chiffre les écarts entre les prévisions et ce qui a été effectivement réalisé.
• Audits, accompagne les changements structurels et organisationnels.
• Veille stratégique, quelles sont les opportunités, les menaces. C'est aussi la elle
réglementaire, technique, concurrentielle.

2. Les limites de la planification stratégique
3 limites définies par Mintzberg :
- complexification de l'environnement : le futur est difficilement anticipable du fait de la
rapidité des modifications de l'environnement. Trop de prévisions risque d'enfermer
l'entreprise dans ses certitudes, et de ne plus voir ce qui se passe à côté : il faut continuer
à observer l'environnement, et ne pas hésiter à remettre en cause les objectifs
stratégiques ;
- la stratégie émane souvent de la direction générale et est imposée aux équipes
opérationnelles, qui ne vont pas forcément y adhérer ;
- la planification stratégique est souvent quantitative, basée beaucoup trop sur des
objectifs chiffrés à atteindre, et tous les aspects humains, organisationnels et qualitatifs
sont négligés.

Aujourd'hui, la plupart des PME ont recours à la planification stratégique, mais ce qui est
nouveau c'est que ces plans sont revus très régulièrement (tous les 3, 6 mois...). Il faut
que le plan vive avec l'environnement de l'entreprise.

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