BACHELOR 3

Intitulé du cours : Management d’équipe

Préparé et dispensé par Alexandre BODO EBODÉ

PMP (PMI), Master GRH (UDla), DipHRM (IQN), Licence en Informatique (UYI)

Tél. : +237 675 12 04 28 / 699 32 52 16

Courriel : alexandre.ebode3@yahoo.fr

Ce cours décrit le management d’une équipe dans un cadre

HUMANISTE prenant en compte les objectifs propres aux travaux
de l’équipe avec un grand intérêt sur les membres de l’équipe. L’auteur estime que
tout manager quel que soit son niveau doit défendre ce type de management.
Si tous les managers avaient ce comportement, la vie dans les entreprises y serait
sûrement plus humaine!

Ce cours s’adresse à tous ceux qui ont (ou qui auront) à manager une Equipe.
Dans un environnement technique, l’équipe envisagée peut être une équipe de Projet,
un service d’étude, de production, d’achat, de vente, d’après-vente, d’assurance
qualité,….
Cette équipe peut également se concevoir avec les mêmes exigences de Management
quel que soit le secteur considéré, de travail comme de loisir.
TABLE DE MATIERES

1. Les Tâches du Manager

2. Les Motivations
3. L’Organisation
4. La Délégation
5. La Communication
6. L’Information
7. Fonction de Représentation
8. Les Qualités du Manager
Chapitre 1 : LES TACHES DU MANAGER

Domaines de Management

Avant de définir les tâches, il me semble utile de classer les différents domaines
entrant dans le cadre du management d’une équipe. J’en ai défini cinq.

Le domaine central, c’est la définition des objectifs. Il faut savoir les définir de
façon qualitative et quantitative en terme de qualité, de délai et de coût. Ce
management aura aussi pour mission d’établir des priorités.

Le management des affaires, c’est toute la mise en œuvre permettant l’atteinte

des objectifs, en particulier la gestion des projets et l’organisation des travaux
récurrents.

Le travail sera réalisé par les hommes qui utiliseront des moyens matériels.
C’est bien sûr, le management des hommes qui sera le plus important.

L’efficacité consistera à faire en sorte que les hommes et les moyens matériels
soient toujours au meilleur niveau de performance : c’est le management du
savoir-faire, ciment de la qualité de l’équipe.
Tâches de Management

Le mot " tâche " est ici utilisé à dessein car au même titre qu'un projet ne peut
arriver correctement à son terme que si toutes les tâches ont été réalisées, le
Management ne sera efficace que si toutes les tâches suivantes sont
correctement effectuées.

Je pense que les Tâches de Management peuvent être classées en 9 groupes.

Enoncer ces tâches peut sembler relever de l'évidence, cependant, l'expérience

montre que bien peu de Managers traitent l'ensemble de ces tâches dont ils n'ont
parfois que peu conscience, c'est pourquoi nous allons les examiner
successivement afin de mieux en mesurer l'importance.
1 . ORGANISER

- LES HOMMES

 Recrutement

 Rôle de chacun

- LES MOYENS

 Locaux

 Mobilier

 Outillages, informatique, ...

- LE CADRE DE TRAVAIL

 Structure

 Règles communes

 Méthodes de travail
Organiser, c'est bien sûr la première fonction qui vient à l'esprit quand on parle
de manager un groupe.

Organiser, c'est tracer le cadre de travail de l'Equipe et définir la position de

chacun. C'est ce qui permet à chacun de se situer sans ambiguïté dans le groupe.

Organiser, c'est d'abord choisir les hommes et les femmes de l'Equipe. C'est les
recruter, non pas en fonction du seul besoin immédiat, mais surtout en fonction
de leur personnalité et de leur capacité à travailler en équipe : il y faut de
l'intuition et de la psychologie .C'est aussi être capable de trouver la juste place
à chacun, celle où il sera le plus efficace.

Organiser, c'est aussi obtenir les moyens matériels et les locaux nécessaires au
travail et ceci demande généralement beaucoup d'énergie !

L'organisation nécessite également la mise en place de règles de fonctionnement

en communauté, de choix de méthodes de travail et une définition claire des
missions et du pouvoir de décision de chacun.

2 . ANIMER

- CREER DES EQUIPES

- FAVORISER LES ECHANGES

 Réunions

 Contacts informels ( Management “baladeur” )

- CREER LA DYNAMIQUE

 Définir des objectifs

 Donner une vision d’avenir

 Encourager l’innovation

Animer, c'est donner le mouvement et c'est donner une âme.

C'est au préalable définir clairement le sens du mouvement : les objectifs à court
et moyen terme ainsi qu'une vision du futur. C'est donner une vie au groupe en
favorisant les échanges par des réunions et de nombreux contacts avec tous.

Animer, c'est créer en permanence une dynamique pour que la routine ne

s'installe pas, c'est encourager l'innovation, l'évolution dans les méthodes de
travail ; c'est créer des évènements tels qu'une petite fête de temps en temps
pour célébrer un succès collectif ou une promotion.

C'est aussi pratiquer un Management " sur le terrain " permettant de comprendre
les situations réelles vécues par chacun.

3 . MOTIVER

- DONNER DE L’INTERET AU TRAVAIL

 Découpage du travail

 Responsabilités

- FAIRE PARTICIPER A L’EFFORT COMMUN

 Informer

 Décloisonner

- CREER UN CLIMAT AGREABLE

 Locaux

 Climat de travail : Efficacité sans stress

- DONNER LES SIGNES DE RECONNAISSANCE

 Intérêt à la personne

 Intérêt à son travail

- RECOMPENSER ET PROMOUVOIR
La motivation, c'est le moteur qui va pousser l'individu à travailler avec ardeur.

La découverte des motivations de chacun permet au manager de placer chaque

personne dans une situation où elle sera tout à la fois heureuse d'effectuer son
travail et efficace dans la réalisation de celui-ci.

Parmi les sources de motivation, on citera l'intérêt du travail, les responsabilités

et la reconnaissance envers la personne et son travail. Le salaire n'est pas
suffisant pour assurer la motivation, mais, à coup sûr, on peut dire qu'un salaire
insuffisant est une source de démotivation.

Les conditions générales dans lesquelles le travail s'effectue tant psychologiques

(ambiance dans l'équipe, relations avec les collègues et le responsable) que
matérielles (local, bureau, outillage,…) ont une influence évidente sur la
motivation.

Pour le manager, savoir motiver chacun est évidemment la condition de réussite

de l'équipe, c'est un travail à la fois relationnel et décisionnel. Relationnel car
cela nécessite rencontres et connaissance des autres. Décisionnel, car c'est aussi
savoir mettre chacun à sa bonne place, donc décider des changements ou des
mutations.

4 . COMMUNIQUER

- COMMUNIQUER AVEC SON EQUIPE

 pour s’informer

 pour s’intéresser aux personnes et à leur travail

 pour comprendre les problèmes

 pour informer (situation de l’Entreprise, … )

- COMMUNIQUER AVEC L’EXTERIEUR

 la Direction
  les autres Services

 les Clients, les sous-traitants, les Fournisseurs

- ORGANISER LES COMMUNICATIONS

 Liaisons Hiérarchiques et Fonctionnelles

 Relations extérieures

- FAVORISER LA COMMUNICATION

Le Manager doit déjà s'imprégner du fait que communiquer est une chose très
difficile et qu'au-delà des mots parlés ou écrits il peut y avoir des interprétations
très différentes entre les individus suivant leur culture, leur état d'esprit, leur
vécu et le moment de la communication.

Comprendre que les autres peuvent interpréter les choses autrement que soi est
déjà le préalable à la mise en place d'une politique de communication efficace.

Il faut bien sûr distinguer la communication interpersonnelle, qui permet aux

personnes de mieux se connaître et se comprendre, de la communication de type
" information " qui est souvent plus technique et unidirectionnelle.

Le Manager aura donc deux missions. La première sera de bien communiquer

avec son équipe et de favoriser la communication entre les membres de l'équipe
et avec les interlocuteurs externes.

La deuxième mission sera d'organiser les circuits d'information pour que les
données de travail puissent être utilisées par tous ceux qui en ont besoin sans
pour autant les noyer sous un flot d'informations inutiles.

Pour le Manager, communiquer implique aussi une grande disponibilité : c'est

une politique de porte ouverte, c'est accepter d'être interrompu dans ses travaux
personnels, mais cela permet de comprendre les autres, de les aider et de
s'informer de la situation du travail.
5 . FAIRE FAIRE

- DELEGUER

 Définir la Mission ou la Tâche

 S’assurer de ses possibilités d’exécution

 En déléguer la Responsabilité

- CONTROLER

 S’informer (Ecouter et se faire un jugement)

 Tirer les conclusions

- SOUTENIR

 psychologiquement (compréhension)

 en endossant les décisions de son collaborateur

 en donnant les moyens nécessaires

L'objectif essentiel du Manager est de faire-faire le travail par les autres, ce qui
consiste à déléguer la réalisation de certaines tâches ou de certaines missions à
ses collaborateurs.

La délégation devrait être naturelle pour le Manager car c'est la seule façon pour
lui de se dégager suffisamment du quotidien pour prendre de la hauteur de vue
et pour assurer une bonne disponibilité. Hélas, la délégation est souvent
ressentie par certains Managers peu sûrs d'eux comme une perte de pouvoir,
c'est pourquoi on voit tant de responsables débordés, … et fiers de l'être. Ils
pensent donner l'exemple de grands travailleurs mais ce ne sont souvent que des
chefs dépassés, mal organisés et qui ne font pas assez confiance à leurs
collaborateurs !
Un autre frein à la délégation, c'est l'urgence. Il n'est pas possible de déléguer
une tâche que l'on sait bien faire à quelqu'un qui ne l'a jamais fait lorsque le
travail est pressé. Il faut déléguer en période calme pour que les gens soient
efficaces ensuite. La délégation nécessite une période de formation et
d'apprentissage : c'est un investissement.

La délégation bien comprise s'accompagne d'un contrôle des actions et d'un

soutien à la personne à qui on a confié le travail : deux tâches essentielles dans
le travail au jour le jour du Manager.

Le contrôle implique une bonne connaissance de la réalité. En plus des compte-

rendus qui lui seront faits par ses collaborateurs, le Manager s'informera aussi
par toutes les sources possibles et en particulier par recueil d'informations sur le
terrain (bureaux, labos,…)

6 . GERER

- LA “PRODUCTION” (Etudes, Documents, Produits, ...)

 Le réalisé

 Les aléas

- LES COUTS

 de Développement, de Production, ...

 de Série

- LE TEMPS

 Planifier

 Contrôler l’avancement

 Gérer son propre temps

- LES HOMMES
  Recrutement

 Adéquation à l’emploi

 Gestion des conflits

Gérer, c'est s'occuper du quotidien, de l'avancement du travail, des problèmes

techniques, de la disponibilité du personnel, des plannings et des coûts.

C'est aussi s'occuper du personnel, des embauches, des départs, des absences,
des congés, des conflits.

C'est souvent ce qui prend 100% du temps si l'on n'y prend pas garde !

7 . ANALYSER

- DETERMINER LES CRITERES DE MESURE

- ANALYSER LA PRODUCTIVITE

 Réalisé / Prévision

 Les problèmes à résoudre

- ANALYSER L’EVOLUTION DES COUTS

- ANALYSER L’EVOLUTION DES DELAIS

- ANALYSER LA SITUATION DU PERSONNEL

- S’ANALYSER

 La maîtrise de son temps

 Ses problèmes relationnels

 Ses connaissances (Evolution, Formation)

 Ses aspirations
Le Manager doit " sortir de la mêlée " pour analyser la situation avec une
certaine hauteur de vue.

Il doit se donner certains critères de mesure afin de déterminer la productivité

du groupe, l'évolution des délais, des coûts et la situation du personnel.

Il doit aussi prendre un peu de recul pour s'analyser lui-même : comment gère-t-
il son temps, quels sont ses problèmes relationnels, ses connaissances, ses
aspirations,…

8 . DECIDER

- CHERCHER A ETABLIR DES CONSENSUS,

mais, de toute façon : TRANCHER

- DECIDER EN MATIERE D’ORGANISATION

- DECIDER LES ACTIONS CORRECTIVES

 concernant la production

 concernant les hommes

Le temps n'est plus où le chef était celui qui décidait de tout, mais la
responsabilité du Manager est de faire en sorte que les décisions nécessaires
soient prises.

En effet, son but est d'impliquer au maximum tous les membres de son équipe
dans les décisions afin que chacun se sente particulièrement acteur et
responsable. Il devra donc tout faire pour obtenir un large consensus sur les
décisions qui seront prises collectivement.

Malgré tout, dans un certain nombre de cas, il pourra y avoir des avis divergents
au sein de l'équipe. Dans ce cas le devoir du Manager sera de trancher et de
convaincre les opposants de suivre la décision effectuée.
Le pire à éviter est l'absence de décision qui crée une situation d'incertitude et
de manque d'objectif, ce qui entraine une situation démotivante.

9 . PREVOIR

- L’EVOLUTION DES BESOINS

 Axes de recherche

 Nouveaux produits

- L’EVOLUTION DES FINANCEMENTS

 Contrats

 Investissements

- L’EVOLUTION DU PERSONNEL

 Formation

 Promotions, mutations, embauches

- L’EVOLUTION DES MOYENS

 Locaux, outillages

 Méthodes de production

- UNE PLANIFICATION A LONG TERME

" Gouverner, c'est prévoir ! " Cet adage bien connu s'applique évidemment au
Manager.

Celui-ci doit toujours avoir une longueur d'avance sur son équipe en terme de
projection dans le futur.

Prévoir, c'est envisager l'évolution du travail, du marché, des clients. C'est

estimer les investissements, les moyens humains et matériels de demain, c'est
planifier à long terme. C'est aussi penser à l'évolution de chacun : son travail,
ses responsabilités, les promotions et augmentations à envisager.

C'est l'absence de prévision sérieuse qui crée des situations de rupture,

l'inadéquation des besoins et des moyens, les licenciements, les fermetures
d'usine,…

C'est généralement l'incompétence des Managers en matière d'estimation et de

préparation à l'avenir qui génère les graves problèmes sociaux.

Lien entre les tâches et les domaines

Organiser, gérer, analyser, décider et prévoir sont des tâches recouvrant tous les
domaines.

Le Management des Hommes nécessitera toutes les tâches en y ajoutant les

tâches fondamentales d’animation, motivation, communication et le “faire
faire”.

La communication est, elle aussi, quasi omniprésente.

Chapitre 2 : LES MOTIVATIONS

2 . 1 LES MOTIVATIONS DANS L’HISTOIRE DU MANAGEMENT

- 1900 - 1950 ... LE TAYLORISME

- 1950 - 1980 ... LES RELATIONS HUMAINES

- 1980 ..... LE MANAGEMENT PARTICIPATIF

LE TAYLORISME

A la fin du siècle dernier, Frederick TAYLOR établit une théorie de Gestion

Scientifique des Entreprises et de Méthodes de travail basée sur l’étude des
temps élémentaires.

Les principes essentiels sont les suivants :

- Les responsabilités d’organisation des tâches, même les plus élémentaires,

sont du ressort de l’encadrement ; les ouvriers sont de purs exécutants.
- Chaque ouvrier ne réalise qu’une tâche très courte, afin d’obtenir un bon
rendement par l’accoutumance au travail à réaliser : c’est le travail à la chaine
- L’encadrement doit contrôler la qualité d’exécution et le temps passé : c’est le
règne du chronomètre.
Un bon travailleur est celui qui réalise exactement ce qu’on lui demande. En
échange de son travail, il reçoit un salaire, c’est ce qui doit le motiver.

LES RELATIONS HUMAINES

EXPERIMENTATIONS ET THEORIES ESSENTIELLES :

- Elton MAYO : Expérimentations de HAWTHORNE

- Abraham MASLOW : La Pyramide des Besoins

- Douglas Mac GREGOR : Théorie X et Théorie Y

- Frédéric HERZBERG : Travaux sur la Motivation

Elton MAYO et les expérimentations de HAWTHORNE

MAYO a mené une étude dont les résultats ont conduit à constater les faits
suivants :

- En améliorant les conditions de travail (éclairage, rythmes,...), la

productivité augmente
- Le retour à une situation précédente augmente encore la productivité
- On observe également des gains de productivité lorsque les conditions de
travail sont élaborées avec les employés eux-mêmes en petites équipes
Conclusions : MAYO démontre que les conditions matérielles jouaient un rôle
secondaire par rapport aux motivations suscitées par la liberté psychologique, la
considération et le sentiment d’appartenance à un groupe.

LA PYRAMIDE DE MASLOW (1954)

Pour MASLOW, il est nécessaire que les besoins d’une couche inférieure soient
satisfaits pour que les besoins de la couche du dessus puissent être envisagés.

Bien que la théorie X semble complètement dépassée, force est de constater que
de nombreuses entreprises continuent à fonctionner avec ce principe.
La théorie Y, séduisante dans son principe, n’a jamais pu fonctionner telle
quelle.

ETUDE DE HERZBERG (1959)

Herzberg sépare les facteurs de satisfaction et des facteurs d’insatisfaction dans

le travail.

Les facteurs de satisfaction (réalisation des capacités, reconnaissance, intérêt du

travail, responsabilité) ont un caractère de motivation.

Les facteurs d’insatisfaction (surveillance excessive, politique du personnel

répressive) ont un caractère de démotivation.

Pour d’autres critères comme le salaire, on trouve une part aussi importante de
satisfaction que d’insatisfaction. On peut dire que le salaire est nécessaire à la
motivation, mais ce n’est pas un facteur essentiel de motivation.

Il faut aussi noter que la suppression d’un facteur de démotivation est la

condition nécessaire à permettre la motivation, mais qu’elle n’est pas
systématiquement un facteur de motivation.

Méthodes préconisées par HERTZBERG pour ENRICHIR le Travail

- Remplacer la plupart des Contrôles par de l’autocontrôle

- Augmenter les possibilités de prise d’initiative
- Augmenter le périmètre du travail à exécuter
- Donner plus de liberté dans la façon de faire
- Faire périodiquement des rapports à l’employé sur son travail
- Introduire des tâches nouvelles
- Permettre aux employés de devenir des experts
LE MANAGEMENT PARTICIPATIF

PRINCIPES ESSENTIELS

- Le manager est avant tout un leader, un animateur

- Prise en compte des spécificités des personnes

- Management plus intuitif

- La délégation est la base du management

- Les décisions sont prises après recherche de consensus

- Les structures sont souples, moins hiérarchiques

- Organisation repensée en terme de processus et non de tâches

(reengineering)

- Large place à la communication

- Projet d’entreprise, Vision et valeurs

- Management par la Qualité Totale (TQM) visant tout à la fois la

satisfaction du client, de la société et du personnel.

2.2 SE MOTIVER ET SAVOIR MOTIVER

POUR MOTIVER, LE MANAGER DOIT :

- Responsabiliser, en assurant une bonne délégation

- Susciter des initiatives
- Encourager
- Stimuler
- Etre à l’écoute de ses collaborateurs, accepter leurs différences, savoir les
soutenir
 - Etant motivé lui-même, donner l’exemple du dynamisme et montrer la
route : être un leader

LA CARTE DES MOTIVATIONS

Cette carte sépare les motivations intrinsèques (liées à l’individu) et les

motivations extrinsèques liées :

- à l’environnement
- à la Société (Reconnaissance)
- au Travail (Valorisation par celui-ci)
- aux conditions psychologiques (Relations humaines)
- aux conditions matérielles (Respect des Personnes)
Il se dégage ici :

- les facteurs de motivation

- les facteurs favorables à la motivation (dont l’absence risque de créer une

démotivation, mais qui à eux seuls ne sont pas suffisants pour motiver).

MOTIVATION : OUI SURMOTIVATION : NON

Attention : La Motivation implique un fort investissement personnel.

Si les résultats ou les récompenses attendues ne sont pas au rendez-vous, de

fortes déceptions risquent de s’ensuivre.

Trop s’impliquer dans l’Entreprise rend la personne déséquilibrée et fragile.

Chacun doit avoir un bon Equilibre reposant sur 3 bases : Travail, Vie
personnelle et familiale, Loisirs
Chapitre 3 : L ’ORGANISATION

POURQUOI UNE ORGANISATION?

- Parce qu’il faut se répartir le travail

- Parce qu’il faut avoir des moyens pour le faire

- Parce que le travail en équipe nécessite des règles de vie en communauté

- Parce que chacun doit connaître ses droits et ses devoirs

- Parce que l’organisation crée le CADRE dans lequel chacun peut se

situer, s’épanouir et être efficace

LES DIVERSES APPROCHES DE LA MISSION

- Approche Produit

 Client
 Besoin
  Fonctionnalités
 Solution Technique

- Approche Projet

 3 axes: Technique, Coûts, Délais

 Tâches
 Ressources humaines et Matérielles
 Flux de Produits et de Données

- Approche Savoir-Faire

 Compétence des Equipes

 Capitalisation des expériences
 Veille Technologique

LE PROBLEME A TRAITER

Trouver la meilleure ORGANISATION

permettant de répondre aux Objectifs

avec la plus grande Efficacité
(à court-terme et à long-terme)
3.1 ORGANISER LES HOMMES

LE ROLE DE CHACUN

La fonction essentielle d’un manager est de déterminer les compétences de

chacun et de « sentir » le poste dans lequel chacun sera le plus efficace :

- Type de travail
- Autonomie / Dépendance
- Environnement

Quand quelqu’un n’est pas efficace, il faut d’abord se demander s’il est bien «
Managé »
Clé du succès: « The Right Man at the Right Place »

L’EQUILIBRE D’UNE EQUIPE

COMPLÉMENTARITÉS DE SPÉCIALITÉS

 Les techniciens
 Les gestionnaires
 Les qualiticiens, …

COMPLÉMENTARITÉ DES EXPÉRIENCES

 Débutants
 Chevronnés

COMPLÉMENTARITÉ DES CARACTÈRES

 Optimistes
 Sereins
 Pessimistes

COMPLÉMENTARITÉ DES PERSONNALITÉS

 Intuitifs
 Cartésiens
 Esprits de synthèse
 Perfectionnistes

3.2 METTRE EN PLACE LES LOCAUX ET LES MOYENS

OBTENIR DES LOCAUX ET DES MOYENS

Le Manager devra se battre pour obtenir des locaux et des moyens suffisants.

Il devra être obstiné et convaincant pour obtenir de sa Direction les moyens

qu’il estime nécessaires.
Il devra s’affirmer au risque de déplaire, sachant que sa mission nécessite
l’obtention des moyens que son équipe espère.
S’il ne se bat pas pour avoir des moyens, personne ne lui octroiera.
3.3 DEFINIR LES METHODES DE TRAVAIL ET DE GESTION

DEFINIR LES METHODES DE TRAVAIL

Le manager devra obtenir un consensus sur les méthodes de travail de l’équipe :

- les responsabilités de chacun

- les principes de communication internes et externes
- les modes d’élaboration des décisions
- les méthodes de travail :
 Réunions : types, périodicité
 Documents : types, émission, approbation, diffusion
- les normes internes
- l’utilisation des outils informatiques

DEFINIR LES METHODES DE GESTION

La gestion d’une entité de travail requiert un certain nombre de méthodes et

d’outils qui doivent être adaptés au travail à accomplir.

Si le groupe est un service, technique ou non, une grande partie des techniques
consistera à la :

- Définition des objectifs

- Découpage des travaux
- Planification
- Estimation des charges de travail
- Suivi de l’avancement: travail, délais, coûts
- ….
Chapitre 4 : LA DELEGATION

OBJECTIFS

- Faire faire le Travail par les autres

- Leur donner suffisamment de pouvoir pour ne pas être obligé de
s’occuper des détails
- En donnant des responsabilités, assurer la Motivation
- Assurer la Formation par l’action

COMMENT ASSURER LA RÉGULATION ?

- En refermant la boucle par un système de contrôle qui permet :

 de s’assurer que les travaux progressent.

 d’aider le Responsable par des conseils, des ajustements d’objectifs ou
des moyens supplémentaires.
 de donner des signes de reconnaissance à celui à qui la tâche est déléguée.

LES QUESTIONS DE BASE DU MANAGER

- QUELLES SONT LES TACHES A DÉLÉGUER ?

- COMMENT DÉLÉGUER ?
- COMMENT S’ASSURER DE L’AVANCEMENT ET DE LA
QUALITÉ DU TRAVAIL DÉLÉGUÉ (CONTROLE) ?
- COMMENT « SOUTENIR » ?

1 . QUE PEUT-ON DÉLÉGUER ?

- UNE MISSION

Exemples :

 Responsabilité d’un Projet

 Veille technologique: ex: l’évolution des microprocesseurs
 La recherche de nouveaux clients en Chine
  La gestion d’un secrétariat

- UNE TACHE

Exemples:

 Proposition Technique
 Réalisation d’un document de synthèse sur un sujet particulier
 Etude d’une carte électronique

Une TACHE a un caractère plus ponctuel qu’une mission.

Les MISSIONS sont souvent matérialisées dans les organigrammes.

De nombreuses tâches seront déléguées dans le cadre de missions.

2 . COMMENT DÉLÉGUER ?

- Définir les objectifs du travail (mission, tâche)

- Préciser le contexte :

 Budget
 Temps
 Moyens (personnel et matériel)

- Préciser la délégation de responsabilité :

 en matière financière
 en matière d’action

- Définir les procédures de contrôle :

 Comptes-rendus
 Entretiens ou réunions périodiques, ...
3. COMMENT CONTROLER ?

- Contrôle formel
 Rapports écrits: documents, compte-rendus
 Rapports oraux: réunions, entretiens
 Présentation du travail effectué
- Contrôle informel
 Prise d’information “au vol”: notes internes,
 correspondance avec clients et fournisseurs , ...
 Conversation entre deux portes
 En prenant le café
 En passant dans un lieu où le travail se réalise («Management
baladeur»)

4 . COMMENT SOUTENIR ?

Il est fondamental que celui à qui on a délégué une tâche ou une mission ne se
sente pas « largué », avec l’impression que son chef s’est débarrassé de
problèmes qu’il ne veut plus gérer.

Pour éviter cela, celui qui a délégué doit montrer par un soutien effectif qu’il
fait ce qu’il peut pour aider son collaborateur lorsque celui-ci a besoin d’aide.
C’est d’abord d’un soutien moral dont le collaborateur a besoin.

Cela se traduira dans le cadre de la vie de tous les jours et plus particulièrement
lors de réunions périodiques de « point »

Ce soutien se traduira par :

- de l’attention à l’avancement du travail délégué (Disponibilité et Ecoute)

- des conseils, des aides
- des moyens suffisants en hommes, locaux, outils, ...

APPRENDRE A DÉLÉGUER
Pour Déléguer, il faut :

- Accepter que les autres soient différents :

 qu’ils appréhendent les problèmes autrement que vous
 qu’ils travaillent avec des méthodes différentes
 qu’ils aient leur propre personnalité
- Accepter de faire faire le travail à quelqu’un qui le fera peut-être moins
bien que vous
 c’est la seule solution pour garder du temps pour “manager”
 c’est le prix à payer pour que celui à qui on a délégué le travail puisse
apprendre à le faire ( c’est un investissement )
- Un consensus minimum :
 pour se comprendre ( langage, comportement )
 pour pouvoir travailler en équipe ( méthodes voisines )
- S’estimer
 on rechigne à confier du travail à quelqu’un qu’on n’estime pas
 le travail est d’autant mieux accepté que celui qui le donne est mieux
respecté

Une approche intelligente de la Délégation ne crée que des gagnants

- LE CHEF VEUT FAIRE FAIRE LE TRAVAIL

- LE COLLABORATEUR VEUT AVOIR DES RESPONSABILITÉS

Si le chef délègue clairement, fait confiance et n’est pas tâtillon, le collaborateur

peut faire son travail en exprimant sa personnalité et en assumant son
épanouissement personnel.

Pour cela:

- le chef doit donner de l’autonomie et soutenir

- le collaborateur doit accepter de rendre compte

Ce système se régule en fonction de l’intelligence et de la qualité de
communication entre les deux partenaires

Chaine hiérarchique de délégation

- Chacun reçoit délégation et est également amené à déléguer.

- Il est plus facile de revendiquer de l’autonomie que d’en donner.

Un examen individuel de notre comportement amont-aval peut nous aider à

améliorer notre capacité à déléguer.
Chapitre 5 : LA COMMUNICATION

5. 1 ANALYSE DE LA COMMUNICATION

LE DIT

- La formulation (clarté, objectivité maximale ou manipulation)

- L’écoute (concentration et acceptation de l’Autre ou poursuite de son
idée)
- La re-formulation (feedback)
- Les questions
 ouvertes ou fermées
 neutres ou influencées
LE NON- DIT

- Les attitudes (attention, détachement, repli)

- Les gestes (en cohérence avec le discours ou non)
- Le regard (direct ou fuyant)
PARAMÈTRES ESSENTIELS DE LA COMMUNICATION

- Personnalité des interlocuteurs

 Identité (caractère, comportement, position de vie)

 Valeurs (références humaines et spirituelles)
 Expérience personnelle
 Modèle culturel
- Environnement

 Climat relationnel général

 Confort : Paramètres sensoriels externes (lieu, bruit, éclairage,
température)
 Distance physique entre les interlocuteurs
 Situation (assis ou debout, bureau ou salle de réunion,...)
  Communication préparée ou impromptue
- Envie de communiquer de la part des interlocuteurs

MECANISME DE LA COMMUNICATION
GRILLE D’ATTITUDES DE PORTER

INVESTIGATION

Vous vous empressez d’en savoir davantage. Vous risquez d’orienter

l’entretien vers ce qui vous parait important, comme si vous accusiez
l’autre de ne pas vouloir dire l’essentiel.

COMPRÉHENSION

Vous reformulez avec le plus de précision possible l’idée de votre

interlocuteur. Votre attitude reflète un effort pour comprendre l’autre.

ÉVALUATION

Vous portez un jugement moral, critique ou approbateur. Vous vous

posez en censeur.

SOLUTION IMMÉDIATE

Vous voyez tout de suite l’issue que vous, vous choisiriez. Vous
n’attendez pas d’en savoir davantage.

INTERPRÉTATION
 Vous indiquez, à votre avis quelles sont les raisons qui ont amené l’autre
à exprimer ce qu’il a dit. Vous risquez fort de déformer sa pensée.

SOUTIEN

Vous apportez un encouragement, une consolation. Vous compatissez et

expliquez qu’il ne faut pas dramatiser. Vous expliquez en quelque sorte
à l’autre ce qu’il devrait ressentir.
Chapitre 6 : L ’INFORMATION

6.1 ORGANISER LES CIRCUITS D’INFORMATION

UNE BONNE ORGANISATION DE L ’INFORMATION est source

d’EFFICACITE et de MOTIVATION

POUR LE MANAGER:

Besoin de connaître la réalité pour:

- pouvoir contrôler le travail : DELEGATION EFFICACE

- prendre les décisions à bon escient : BON MANAGEMENT

POUR LES MEMBRES DE L ’EQUIPE :

Nécessité de les informer :

- pour la bonne exécution de leur travail : EFFICACITE

- pour qu’ils puissent se situer dans le contexte général (affaires,

équipe, société,…) : MOTIVATION

Besoin de s’assurer que les informations circulent entre eux :

EFFICACITE et ESPRIT D ’EQUIPE

DEUX EXCES A EVITER :

- PAS ASSEZ D ’INFORMATIONS

- TROP D ’INFORMATIONS

PRINCIPES A METTRE EN OEUVRE

- Chacun doit avoir les données dont il a besoin de façon précise et au

niveau qui va bien

- Chacun doit pouvoir comprendre le contexte général afin de pouvoir

situer son action et comprendre l’action des autres
 - Eviter les pertes de temps occasionnées par la lecture et la réponse à des
notes ou des messages sans intérêt

POURQUOI CERTAINS BLOQUENT L ’INFORMATION?

SAVOIR = POUVOIR

Savoir, c’est détenir un certain pouvoir sur ceux qui ne savent pas

Celui qui ne diffuse pas ses informations se rend incontournable

- il s’accroche à son poste: besoin de sécurité

- mais en se rendant indispensable, il se prive des possibilités de

mouvement et bloque sa carrière

POURQUOI CERTAINS VOUS INONDENT D ’INFORMATIONS ?

- Pour vous faire croire qu’ils sont « transparents »

- Pour vous faire perdre votre temps en vous noyant dans les détails

- Parce que c’est une façon de se faire « couvrir » : si vous ne réagissez pas
à une information, cela sera pris pour un accord

L’excès d’information est une stratégie utilisée par certains pour aboutir aux
mêmes effets que le recel d’informations : avoir une position incontrôlable.

TYPES DE COMMUNICATIONS

- ORALE

 Formelle
Réunion
Entretien
Discours, exposé
 Informelle
Entre deux portes
 Au labo, sur le terrain
En prenant le café
Discours improvisé
Téléphone
- ECRITE

 Rapport
 Compte-rendu
 Mémo interne
 Fax
 E-mail
- AUDIO-VISUELLE

 de documents projetés (slides)

 Vidéo
- COMPORTEMENTALE

 Le non-dit, les attitudes

 Les rituels (poignée de main, signes)

LA PLUS GRANDE DIFFICULTE DU MANAGER:

DELEGUER ET NE PAS PERDRE LE CONTROLE

- L’information provenant des collaborateurs à qui on a délégué un travail

est la première source d’information

- Il faut trouver d’autres moyens d’informations : « Qui n’entend qu’une

cloche n’entend qu’un son ! »

- L’observation sur le terrain est fondamentale pour « sentir » la réalité

 - Il faut apprendre à bien connaître chacun pour appliquer un filtre en
fonction de la personnalité de l’émetteur (optimisme, pessimisme, vanité,
sincérité, … )

6.2 LES REUNIONS

LES TYPES DE RÉUNIONS

- Avancement

- Mise en phase

- Analyse d’un problème

- Recherche de solution

- Information

- Formation

- Rapport à la hiérarchie

- Brainstorming

POINTS A CONSIDÉRER

- Salle

- Ambiance

- Disposition des tables

- Aides visuelles ( rétroprojecteur, tableaux, paperboard, video )

- Animateur

- Rapporteur ou non

- Ordre du jour

- Compte-rendu
INTERET DES RÉUNIONS

La réunion permet d’assurer:

- le sentiment de communauté

- un langage commun

- un travail d’équipe

- la participation de chacun

- la découverte de la personnalité des autres

Même si les objectifs de la réunion ne sont pas atteints, une réunion n’est jamais
inutile, car elle fait toujours un peu avancer la connaissance des autres et le
sentiment de groupe

VOTRE ATTITUDE EN RÉUNION

- Détendre l’atmosphère

- Mettre chacun à l’aise

- Ecoutez activement et observez le langage non-dit (attitudes, gestes)

- Reformulez les interventions pour vérifier la compréhension mutuelle

- Ayez un langage clair: voie posée, idées claires, attitude directe

- Utilisez le tableau pour synthétiser et faire ressortir les idées

- Faire parler ceux qui restent à l’écart

- Limiter la parole de ceux qui s’imposent trop

Chapitre 7 : FONCTION DE REPRESENTATION

LE MANAGER REPRESENTE SON EQUIPE

IL EN EST LE « PORTE-PAROLE »

A ce titre, il doit:

- valoriser son équipe

- promouvoir le travail réalisé

- défendre son équipe et ses équipiers

- obtenir les responsabilités, les moyens et les locaux nécessaires

LE MANAGER REPRESENTE SON EQUIPE

Il la représente auprès de:

- la Direction de l’Entreprise (voie hiérarchique)

- les autres services

- les clients

- les fournisseurs

- les partenaires (coopérations)

- les organismes extérieurs (comités professionnels, instances de

normalisation, …)

LE MANAGER REPRESENTE SON EQUIPE

AUPRES DE LA DIRECTION

Le Manager a pour mission :

- d’effectuer le « reporting » des activités de son groupe

 - de demander les moyens nécessaires au travail (personnel, outillages,
locaux)

- de proposer de nouvelles actions de travail

- de proposer des évolutions pour le personnel (promotions, augmentations,

mutations,…)

- de répondre aux demandes de la Direction en tant que responsable de son

groupe

- d’obtenir les informations sur la vie de l’Entreprise, la situation, les

objectifs et les stratégies, pour informer son groupe du contexte général.

LE MANAGER REPRESENTE SON EQUIPE AUPRES DE LA DIRECTION

Cette fonction demande beaucoup de psychologie et de détermination

Le responsable devra:

- bien préparer ses dossiers: avoir sous la main des résultats synthétiques

- trouver le bon moment pour intervenir

- être clair dans ses demandes et bien les argumenter

- persévérer dans les demandes justifiées et indispensables jusqu’à ce

qu’elles soient satisfaites (cas des moyens en personnel, outillages et
locaux )

LE MANAGER REPRESENTE SON EQUIPE AUPRES DES AUTRES

SERVICES

Le Manager doit :

- définir les interfaces permettant de clarifier les responsabilités et les

tâches entre son groupe et les autres services

- d’organiser certaines actions communes (groupes de travail,…)

 - de résoudre les conflits qui peuvent se produire entre services ou
membres de ces Services

LE MANAGER REPRESENTE SON EQUIPE AUPRES DE L ’EXTERIEUR

Le Manager sera souvent amené à représenter son groupe auprès des clients,
fournisseurs, partenaires et organismes divers.

Il devra toujours le faire en y associant les membres de son équipe concernés

par ces relations dans le cadre des délégations qui leur sont faites afin d’éviter
tout « court-circuit » de ceux-ci.
Chapitre 8 : QUALITES DU MANAGER

1 QUALITÉS PERSONNELLES

- Persévérant, volontaire, combatif, Décideur

- Réaliste, pragmatique

- Créatif

- Compétent en Management

- Suffisamment compétent en technique pour comprendre les problèmes

2 QUALITÉS HUMAINES

- Juste, non laxiste, sachant dire non

- Disponible

- Clair, consistant (attitude cohérente)

- Attentif aux autres

3 QUALITÉS DE MANAGER

- Animateur

- Sachant Motiver

- Organisateur

- Sachant Déléguer et faire confiance

- Ayant de l’intuition et un bon esprit de synthèse

- Sachant contrôler

4 QUALITÉS DE COMMUNICATION

- Apte au dialogue, à l’écoute

- Sachant s’exprimer clairement

 - Négociateur

QUALITÉS DU MANAGER

- COMPÉTENCE

- VOLONTÉ

- CHARISME

- INTUITION

- BON SENS

- JUSTICE

CONCLUSION

ETRE MANAGER D’UNE EQUIPE,

C’EST DIFFICILE,

MAIS C’EST PASSIONNANT !