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Guide Methodologique Restructuration Mise A Niveau Et Competitivite Industrielle 0
Guide Methodologique Restructuration Mise A Niveau Et Competitivite Industrielle 0
Restructuration,
mise à niveau et
compétitivité industrielle
Restructuration,
mise à niveau et
compétitivité industrielle
*M. L. Dhaoui est docteur en science de gestion (Université Paris-IX Dauphine), ancien enseignant universitaire et fonction-
naire à l’ONUDI depuis 1990. Il est auditeur certifié ISO 9000 et ISO 14000.
ii
PRÉFACE
Tout au long de ces dernières années, l’environnement économique international a été marqué par
des mutations profondes, rapides et complexes qui ont touché les méthodes d’organisation et de gestion,
les systèmes de production, les circuits de distribution et les pratiques du commerce aux niveaux national
et international.
La libéralisation et l’ouverture de l’économie se sont principalement matérialisées pour la majorité
des pays en développement et des pays à économie en transition par l’adhésion à l’Organisation mon-
diale du commerce (OMC) et par la signature d’un certain nombre d’arrangements préférentiels et/ou
d’accords de zones de libre-échange1. Ce nouveau contexte, qui vise une intégration croissante de
l’économie mondiale, offre aux industries des pays en développement et des pays à économie en
transition une grande opportunité d’ancrage dans l’espace économique des pays développés qui repré-
sente le plus grand marché du monde et met par contre ces pays face à l’impératif de la restructuration
et de la mise à niveau de leurs industries.
Pour répondre aux nombreuses requêtes provenant des pays en développement et des pays à éco-
nomie en transition, l’Organisation des Nations Unies pour le développement industriel (ONUDI) a mis
en œuvre au cours des dernières années une approche globale compréhensive et multidisciplinaire de
restructuration et de mise à niveau industrielle. Cette approche, intégrée, rentre aussi dans le cadre de
la nouvelle initiative développée par l’ONUDI et qui porte sur la facilitation du commerce (“Trade
Facilitation”). L’objectif visé par le programme développé consiste à soutenir la dynamique d’améliora-
tion continue de la productivité, de la compétitivité et d’intégration de l’industrie et la croissance de
l’emploi et de l’exportation. Cette approche intègre l’entreprise et son environnement immédiat. L’appro-
che développée, testée et éprouvée au cours des dernières années prend en considération l’expérience
acquise par l’ONUDI lors de l’exécution de plusieurs projets et les quelques expériences réussies
(Portugal, République de Corée, Tunisie, etc.).
Le présent guide a été préparé après la publication, en 1997, d’un premier papier sur le concept de
mise à niveau et d’un manuel sur la restructuration de l’entreprise et aussi après la formulation et
l’exécution par l’ONUDI de plusieurs projets et programmes de restructuration et de mise à niveau. La
première partie de ce guide présente la méthodologie de l’ONUDI dans le domaine du diagnostic
stratégique, la restructuration et la mise à niveau industrielle de l’entreprise et de son environnement. La
seconde partie présente quelques expériences réussies et des programmes formulés et mis en œuvre par
l’ONUDI en concertation étroite avec les autorités dans plusieurs pays.
Cette publication qui constitue un outil méthodologique s’adresse aux premiers responsables de
l’industrie dans les pays en développement et les pays à économie en transition et aussi aux consultants
pour des interventions spécialisées dans les domaines de la restructuration et de la mise à niveau
industrielle.
Carlos Magariños
Directeur général de l’ONUDI
1
Nous pouvons citer à titre indicatif les zones de libre-échange suivantes: Nafta (Amérique du Nord), Mercosur (Amérique du
Sud), Union européenne (Europe occidentale et centrale), Asean (Asie du Sud-Est), Pays arabes (Afrique du Nord et pays du Golfe),
SADC (Afrique australe), UEMOA (Afrique de l’Ouest).
iii
TABLE DES MATIÈRES
Pages
Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . vii
Première partie
Approches et méthodologies de restructuration et de mise à niveau
v
Pages
Deuxième partie
Expériences internationales dans les domaines de la restructuration
et de la mise à niveau
Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
vi
Introduction
La conclusion des accords des négociations En dépit des nombreuses réformes introduites,
d’Uruguay, la mise en place de l’Organisation dans le cadre des programmes d’ajustements
mondiale du commerce (OMC) au niveau inter- structurels mis en œuvre par la Banque mondiale
national et l’établissement de plusieurs accords et le Fonds monétaire international, l’environne-
d’association et de zones de libre-échange1 aux ment industriel comporte encore un certain
niveaux régional et sous-régional sont considérés nombre d’obstacles aux plans de mise à niveau et
comme le point de départ d’une nouvelle ère d’amélioration de la compétitivité des entreprises.
dans les relations économiques et industrielles Aussi, la mise à niveau de l’industrie suppose-
internationales. t-elle à la fois une réforme de l’environnement
Ce n’est pas sans inquiétudes que de nom- des entreprises et des améliorations continues des
breux pays en développement et de pays à éco- systèmes de gestion qui stimulent la qualité, la
nomie en transition voient s’ouvrir cette ère éco- productivité, la compétitivité et la croissance de
nomique caractérisée par la mondialisation des l’emploi et de l’exportation. C’est pourquoi les
échanges. Certains pays réagissent, s’y préparent programmes d’assistance proposés comportent
et veulent relever le défi, d’autres ne réagissent deux volets:
pas et, au risque de s’appauvrir davantage,
s’abandonnent aux tendances lourdes de l’his- 앫 Le premier vise à promouvoir la moderni-
toire. Dans ce nouvel environnement en mutation sation de l’environnement immédiat à
permanente et à la requête de plusieurs pays, travers le développement d’un pro-
l’Organisation des Nations Unies pour le dévelop- gramme national de restructuration et de
pement industriel (ONUDI) a développé un pro- mise à niveau et à l’élaboration d’un ca-
gramme d’assistance technique, de restructuration dre juridique et d’une structure de gestion
et de mise à niveau pour préparer et adapter les (sous forme de bureau de mise à niveau),
industries et leurs environnements au nouveau le renforcement des capacités des struc-
contexte de mondialisation qui se caractérise par tures d’appui et de conseil, l’amélioration
une compétition exacerbée. de l’infrastructure qualité (assurance
Ce programme fait partie du module de ser- qualité, certification, accréditation,
vice “qualité et productivité” développé au cours métrologie), la création d’un fonds de
des dernières années par l’ONUDI pour renforcer mise à niveau et de modernisation de
les capacités nationales et soutenir la dynamique l’industrie;
d’intégration de l’exportation, des emplois et de 앫 Le second volet a pour objet de promou-
croissance des industries dans le contexte de la voir le développement d’industries com-
mondialisation. Il rentre aussi dans le cadre de la pétitives en aidant, à titre pilote, l’entre-
nouvelle initiative lancée par le Directeur général prise à mieux se positionner dans une
et qui porte sur le “Trade Facilitation”. économie ouverte et à se donner une
Le programme développé, modulable et pou- stratégie adaptée aux nouvelles condi-
vant être adapté aux spécificités de chaque pays tions de la concurrence.
et de chaque industrie s’appuie sur les études
effectuées par l’ONUDI au cours des dernières La figure I ci-après résume le processus de
années et s’inspire aussi de l’analyse et des expé- mise à niveau de l’entreprise et de son environne-
riences de mise à niveau d’un certain nombre de ment.
pays développés (Corée du Sud, Portugal) et de Pour assister les pays à mettre en place ce
pays émergeants et en développement (Tunisie). programme, l’ONUDI a développé des méthodes
Les études menées par l’ONUDI dans les pays en et des outils adaptés aux spécificités des pays en
développement mettent clairement en évidence développement.
deux séries de handicaps: les uns liés à l’environ- Le présent guide propose, dans la première
nement industriel immédiat, les autres aux partie, une architecture de restructuration et de
systèmes et méthodes de gestion au niveau des mise à niveau de l’industrie ainsi que des métho-
entreprises. des et des outils pratiques pour aborder de façon
synthétique et claire les différents aspects du pro-
cessus stratégique de mise à niveau et de moder-
1
Nous pouvons citer à titre indicatif l’accord de zone de nisation de l’industrie. Dans la deuxième partie, il
libre-échange des pays de l’Union européenne avec les pays
du sud de la Méditerranée, le Marché commun de l’Afrique présente, à titre indicatif, l’expérience de plu-
de l’Est et de l’Afrique australe (COMESA), etc. sieurs pays en matière de formulation, de mise en
vii
Figure I. Processus de mise à niveau
쑽 쑽
L’entreprise L’environnement
쑽 쑽
Diagnostic stratégique global Institutionnel et réglementaire
쑺
쑽 쑽
Formulation du plan de mise à niveau Infrastructures et services
쑺
쑽 쑽
et du schéma de financement
쑽 쑽 쑽 쑽 쑽 쑽 쑽 왔
COMPÉTITIVITÉ
쑽 쑽
EXPORTATION Marché local
viii
Première partie
Approches et méthodologies
de restructuration
et de mise à niveau
I. Mondialisation:
défi de la gouvernance industrielle
dans les pays en développement
Le nouveau contexte de libéralisation de l’écono- rapides et complexes qui ont affecté les modes de
mie et de mondialisation est marqué par des production, de distribution et de commerce et
mutations rapides, profondes et complexes. Ce d’organisation de toutes les industries. La libérali-
contexte offre des opportunités et des défis aux sation et l’ouverture de l’économie se sont maté-
pays en développement. Dans ce nouveau con- rialisées principalement pour la plupart des pays
texte, chaque pays doit se préparer et mettre en en développement et des pays à économie en
œuvre un programme global de restructuration et transition par l’adhésion à l’Organisation Mon-
de mise à niveau en vue de prendre avantage des diale du Commerce (OMC) et par la signature
effets positifs de la libéralisation et de renforcer d’un certain nombre d’arrangements préférentiels
les capacités de production, de vente et régionaux et/ou intrarégionaux (voir le tableau 1).
d’exportation. Ce nouveau contexte qui offre aux industries
des pays en développement une grande opportu-
nité pour leur ancrage, notamment dans l’espace
A. Libéralisation et mondialisation économique des pays développés qui représente
le plus grand marché du monde, met par contre
Ce n’est pas sans inquiétudes que de nombreux
ces pays face à l’impératif de la mise à niveau de
pays voient s’ouvrir une nouvelle ère économique
leur environnement économique, financier, régle-
caractérisée par la mondialisation des échanges.
mentaire et social, de leur système de production
Certains pays ne réagissent guère et, au risque de
et de leur tissu industriel pour faciliter l’accès au
s’appauvrir davantage ou de disparaître, s’aban-
marché international et améliorer les possibilités
donnent aux tendances lourdes de l’histoire.
d’exportation de leurs produits. Si, comme l’af-
D’autres, au contraire, veulent relever le défi et
firme Crespy (1988)1 , il n’existe pratiquement
s’y préparent.
En effet, tout au long de cette dernière dé- 1
Guy Crespy, “Stratégies et compétitivité dans l’industrie
cennie, l’environnement économique internatio- mondiale”, L’observatoire des stratégies industrielles, Paris,
nal a été marqué par des mutations profondes, Economica (1988), p. 3.
Accord de libre-échange entre l’Union UE 15 + 12 Algérie, Chypre, Égypte, Israël, Jamahiriya arabe
européenne (UE) et les pays de la libyenne, Jordanie, Liban, Maroc, Palestine, République
région du sud de la Méditerranéea arabe syrienne, Tunisie, Turquie
Arrangements de libre-échange entre UE 15 + 6 UE + Bulgarie, Hongrie, Pologne, République tchèque,
l’Union européenne et l’Europe orientale Roumanie, Slovaquie
Accord de libre-échange nord-américain 3 Canada, États-Unis d’Amérique, Mexique
Accord de libre-échange entre 19 Algérie, Comores, Djibouti, Égypte, Émirats arabes unis,
les pays arabes Iraq, Jamahiriya arabe libyenne, Jordanie, Koweït, Liban,
Maroc, Mauritanie, Palestine, Qatar, République arabe
syrienne, Somalie, Soudan, Tunisie, Yémen
Marché commun de l’Afrique de l’Est 19 Angola, Burundi, Comores, Congo, Djibouti, Égypte,
et de l’Afrique Australe (COMESA) Érythrée, Éthiopie, Kenya, Madagascar, Malawi, Maurice,
Namibie, Ouganda, Rwanda, Seychelles, Soudan,
Swaziland, Zimbabwe
Unité économique et monétaire 8 Bénin, Burkina Faso, Côte d’Ivoire, Guinée-Bissau, Mali,
ouest-africaine (UEMOA) Niger, Sénégal, Togo
a
L’un des principaux éléments de ces accords est l’établissement progressif d’une zone de libre-échange en conformité avec les
dispositions de l’OMC. Ces accords mettent fin aux anciens accords de coopération entre ces pays et l’Union européenne, accords fondés
sur des systèmes de préférence, de contingentements, de mesures de sauvegarde et de prix de référence.
3
plus dans les grands pays industrialisés de condi- La globalisation de la concurrence, la diver-
tions d’environnement qui créent des avantages sité des marchés et le processus rapide d’innova-
décisifs ou des handicaps pour les entreprises, il tion au niveau des produits et des processus tech-
n’en est pas de même en ce qui concerne l’envi- nologiques ont modifié les déterminants de la
ronnement économique dans la plupart des pays compétitivité industrielle au niveau international.
en développement. Dans ces pays, ces structures, Selon le nouveau paradigme de la concurrence
construites sous le règne d’une protection exces- qui se joue désormais au niveau international, les
sive et ouvertes partiellement à une petite dose de sources de l’avantage concurrentiel sont non seu-
concurrence, semblent fragiles, peu compétitives lement reliées au coût des facteurs de production
et pas du tout prêtes à subir une concurrence trop et à la disponibilité des matières premières, mais
forte. de plus en plus à la qualité de l’infrastructure des
L’approche interventionniste matérialisée institutions de support et d’appui à l’industrie, à
principalement par la mise en place de barrières l’efficacité des sources d’innovation, au degré des
commerciales et par l’aide financière et commer- pressions de la concurrence, aux compétences et
ciale à l’exportation (subvention, réévaluation de capacités organisationnelles et techniques des en-
la monnaie nationale, etc.), appliquée par la plu- treprises d’acquérir et de maîtriser des technolo-
part des pays en développement, n’est plus en gies nouvelles et de répondre rapidement aux
conformité avec l’Acte final du Cycle d’Uruguay besoins et aux changements de la demande.
qui a créé un système de commerce libéral et Dans ce nouvel environnement en évolution
ouvert visant à permettre aux entreprises des pays permanente, les différentes industries, quelles que
membres à commercer dans des conditions de soient d’ailleurs leurs contributions à la crois-
concurrence équitables et non biaisées. sance économique, n’ont jamais autant eu besoin
Les types de politiques et de stratégies pro- de faire l’objet de diagnostic stratégique et d’ana-
tectionnistes adoptées jusqu’en 1995 dans la plu- lyse industrielle portant sur:
part des pays en développement devront être
remplacés par d’autres très différents, obéissant à 앫 Une analyse de l’environnement économi-
une nouvelle logique d’intégration avec les pays que général dans lequel opère l’industrie;
développés se caractérisant par: plus de compéti- 앫 L’analyse du développement historique
tion, moins d’interventionnisme et plus de de l’industrie;
compétitivité.
앫 L’étude des acteurs clefs de l’industrie
(concurrents domestiques et internatio-
naux, fournisseurs, clients, etc.);
4
C. Nouveau paradigme de la lisation pour les pays en développement, des
compétitivité industrielle clauses de sauvegarde pendant une période tran-
sitoire, il est nécessaire que ces pays doivent réo-
Comme le souligne Porter2, le nouveau contexte rienter leurs stratégies industrielles pour prendre
de mondialisation verra émerger les entreprises et pleinement en considération le nouveau contexte
les pays qui auront su se préparer, s’intégrer et de mondialisation. Les réformes à introduire et à
mettre en œuvre les principes de base suivants: mettre en œuvre doivent permettre aux industries
et aux entreprises dans ces pays de se préparer,
앫 Les entreprises se battent dans des indus-
de s’adapter et de s’ancrer dans l’espace écono-
tries, pas dans des nations;
mique mondial pour tirer profit des effets positifs
앫 Un avantage concurrentiel se construit tant attendus amenés par le commerce
sur une différence, pas sur une similarité; international.
앫 Un avantage est souvent concentré géo- Pour les pays en développement et les pays
graphiquement; à économie en transition, le défi majeur de la
mondialisation au début du XXIe siècle est com-
앫 Un avantage se construit sur le long
ment retirer un avantage adéquat des effets posi-
terme.
tifs de la libéralisation et comment renforcer les
avantages concurrentiels en vue d’accroître la
Bien que les accords des négociations
production de produits et de services en confor-
d’Uruguay et les arrangements préférentiels signés
mité avec les normes internationales, de faciliter
prévoient, pour limiter l’effet négatif de la libéra-
l’accès au marché international, d’augmenter les
exportations et d’avoir un impact significatif sur
2
M. E. Porter, L’avantage concurrentiel des nations, Paris, la croissance et la compétitivité durables de
Inter Éditions (1993). l’industrie.
Au plan de la gouvernance:
De l’interventionnisme Au laisser-faire
De l’État acteur À l’État facilitateur partenaire
De l’État opérateur À l’État accompagnateur
De l’État propriétaire Au propriétaire privé
Au plan du marché:
De la protection À l’ouverture
Du standard naturel Aux normes et à l’étalonnage internationaux
De la sous-traitance de capacité À la sous-traitance des compétences
Du marché géocentré Au marché spacial
⇓
DES NOUVEAUX FACTEURS DE COMPÉTITIVITÉ
5
II. Programme d’assistance de l’ONUDI
en matière de restructuration et de mise
à niveau
Pour répondre aux nombreuses requêtes des pays de disposer de plus de temps pour s’adapter à
membres, l’ONUDI a développé et mis en œuvre, l’ouverture totale du marché. Il devrait en être de
au cours des dernières années, un programme même pour les entreprises industrielles opérant
global de restructuration et de mise à niveau de dans les pays en développement qui ont bénéficié
l’entreprise et de son environnement. Ce pro- d’une forte protection et qui ont besoin, au risque
gramme vise à soutenir la compétitivité, l’intégra- de disparaître, de s’adapter, de s’intégrer et d’af-
tion et la croissance des industries et à faciliter fronter la concurrence internationale dans les
l’accès au marché international. meilleures conditions possibles. À titre indicatif,
Le programme proposé est modulable et nous mentionnons que l’accord de zone de libre-
s’adapte aux spécificités du pays, de l’industrie et échange entre les pays de la région du sud de la
de l’entreprise. Méditerranée (Algérie, Égypte, Jordanie, Liban,
Maroc, Tunisie) et l’Union européenne prévoit un
A. Contexte et justification démantèlement douanier des intrants et des
produits industriels d’une manière progressive
Dans le cadre de la libéralisation, de l’ajustement et étalée dans le temps en vue d’atteindre le
et de la relance de l’économie, la restructuration libre-échange effectif vers l’an 2010.
et la mise à niveau de l’industrie sont devenues Dans le souci d’éviter que le processus de
pour la plupart des pays en développement et des libéralisation ne produise à présent ou à terme
pays à économie en transition des programmes des effets pervers, voire même une désindustriali-
prioritaires visant à promouvoir et à développer sation comme ce fut le cas dans certains pays,
un secteur industriel compétitif doté de capacités notamment africains, qui n’ont pu mettre en
et de compétences institutionnelles et humaines. œuvre à temps les mesures de sauvegarde et d’ac-
Pour répondre aux nombreuses requêtes pro- compagnement nécessaires, il est très urgent et
venant de ces pays, l’ONUDI a mis en œuvre, au indispensable que dans chaque pays: a) l’état dis-
cours des dernières années, une approche globale cute, arrête avec les opérateurs concernés et met
compréhensive et multidisciplinaire intégrant en œuvre pendant une période transitoire des
l’entreprise industrielle et son environnement. mesures d’accompagnement et d’aides appro-
L’approche retenue prend en considération priées; b) que toute entreprise industrielle, ayant
aussi bien l’expérience acquise par l’ONUDI lors une valeur ajoutée réelle, accepte de faire des
de l’exécution de plusieurs projets de restructura- efforts d’adaptation indispensable et s’engage
tion industrielle au cours des dernières années dans un programme de mise à niveau et d’amé-
que les quelques expériences d’ajustement et de lioration continue pour atteindre et conserver le
restructuration industrielle réussies (Chili, Corée niveau minimal de compétitivité requis au plan
du Sud, Mexique, Portugal, Turquie)1. Les ensei- international.
gnements qui se dégagent de ces expériences Les mesures d’accompagnement doivent être
portent principalement sur l’importance des me- limitées dans le temps et ne doivent pas chercher
sures de sauvegarde et d’accompagnement arrê- à garantir aux entreprises telle ou telle marge
tées en étroite concertation avec les opérateurs bénéficiaire, ni telle ou telle part du marché, car
directement concernés et réalisées avant et durant les subventions en général retardent les ajuste-
la mise en œuvre du programme d’ajustement et ments et l’innovation au lieu de les promouvoir.
de restructuration industrielle. Le choix stratégique En nous basant sur l’analyse des études me-
de libéralisation, voulu et mis en place dans nées par l’ONUDI et par certaines organisations
ces pays, n’était pas celui d’une libéralisation internationales, et après l’analyse des principaux
“sauvage”, mais progressive, mesurée et accom- enseignements découlant de certaines expérien-
pagnée pendant une période transitoire par un ces d’ajustement et de restructuration industrielle
programme d’appui et d’aides appropriées aux aussi bien réussies que non, nous proposons de
principales industries. Des périodes de transition mettre en place un programme global de restruc-
sont nécessaires pour permettre aux entreprises turation et de mise à niveau industrielle intégré et
1
Banque mondiale, Restructuring economics in distress, complémentaire au programme d’ajustement
Washington (1991). structurel. Il s’agit d’un préalable indispensable
6
ou, à la limite, parallèle à la mise en place de la l’emploi, et de faciliter l’accès au marché interna-
zone de libre-échange ou de l’arrangement préfé- tional dans le contexte du processus de libéralisa-
rentiel. Le programme développé est modulable tion et d’ouverture de l’économie.
et peut être adapté aux particularités des pays et La figure III ci-après résume les objectifs du
aux spécificités des industries. programme global ainsi que l’interaction entre les
principales composantes.
Moderniser l’environnement industriel aussi
B. Concept de la mise à niveau bien institutionnel que physique. L’environne-
ment industriel domestique constitue un soutien,
La mise à niveau est un nouveau concept déve-
voire une exigence, et joue un rôle stimulateur.
loppé par l’ONUDI au cours des dernières an-
Un bon environnement physique et institutionnel
nées. La mise à niveau est une grande dynamique
devra permettre à l’entreprise industrielle, et no-
de conceptions et de réalisations des grandes
tamment celle menacée, d’affronter, dans les
mutations dans un environnement global. C’est
mêmes conditions et sans handicaps, la concur-
un PROCESSUS CONTINU qui vise à préparer et
rence internationale sur les marchés domestique
à adapter l’entreprise et son environnement au
et international. Dans les pays en développement,
niveau des exigences du libre-échange.
il est impératif de mettre l’entreprise au sein d’un
La mise à niveau se traduit par une double
environnement d’un niveau au moins comparable
ambition pour une industrie/entreprise:
à ceux des concurrents étrangers. “La réussite
앫 Devenir compétitive en termes de prix, dans la compétition internationale vient de l’heu-
qualité, innovation; reuse conjugaison de l’environnement domesti-
앫 Devenir capable de suivre et de maîtriser que et des sources d’avantage concurrentiel favo-
l’évolution des techniques et des rables à telle ou telle industrie2.” La conception et
marchés. la mise en place d’un programme global de res-
tructuration et de mise à niveau de l’industrie et
d’un fonds destiné à couvrir les aides financières
C. Objectifs du programme global directes aux structures d’appui à l’industrie et aux
entreprises font partie du dispositif qu’il faut met-
Le programme global de restructuration et de tre en place pour moderniser l’environnement
mise à niveau a pour objectifs de soutenir la dy- industriel.
namique de restructuration, de compétitivité, 2
M. E. Porter, L’avantage concurrentiel des nations,
d’intégration et de croissance des industries et de Québec, ERPI (1993), p. 602.
–왘
Moderniser
l’environnement
왗
왗 – 왘 industriel
–왘
왗–
Renforcer PROGRAMME GLOBAL Promouvoir le
les capacités DE RESTRUCTURATION développement
des structures ET DE MISE des industries
d’appui À NIVEAU compétitives
–왘
왗
–왘 Améliorer
la compétitivité et 왗 – 왘
le développement
de l’entreprise
industrielle
7
Renforcer les capacités des structures d’ap- Améliorer la compétitivité et le développe-
pui. La plupart des pays en développement dispo- ment des entreprises industrielles en se basant sur
sent de structures d’appui peu ou insuffisamment un processus de mise à niveau, de modernisation
développées pour pouvoir appuyer l’entreprise in- des outils de production et des sous-systèmes in-
dustrielle dans ses efforts d’adaptation et de mise dustriels, de renforcement des capacités managé-
à niveau. Il est nécessaire de revoir ces structures, riales, du développement de la qualité et d’adop-
de redéfinir leurs rôles et leurs activités et de ren- tion de normes internationales (ISO 9000 et ISO
forcer leurs capacités pour assurer une assistance 14000). Ce processus d’amélioration continue
et un appui techniques efficaces répondant aux devra être mis en œuvre en concertation avec les
besoins des entreprises dans le nouveau contexte actionnaires et appuyé techniquement et financiè-
de compétition internationale. C’est pourquoi il rement par le système bancaire et les pouvoirs
est proposé de renforcer les structures d’appui à publics. Il s’agit d’un programme auquel l’entre-
l’industrie telles que, par exemple, les institutions prise adhère volontairement.
nationales de normalisation, de métrologie, de
certification et d’accréditation et de favoriser leur
reconnaissance internationale (au moyen d’ac- D. Principales composantes
cords de reconnaissance mutuelle) pour ce qui est du programme global de
de la certification de produits, de systèmes, de restructuration et de mise à niveau
mesures et de tests. Il est également proposé de
créer ou de renforcer les capacités des centres Le programme global, modulable et adaptable,
techniques sectoriaux (agroalimentaire, textile, qui repose sur une concertation étroite des prin-
etc.) et/ou horizontaux (emballages, mécaniques, cipaux acteurs (État, institutions de support et
etc.) afin d’offrir l’assistance technique requise d’appui et opérateurs privés), peut se répartir en
aux entreprises industrielles. trois composantes principales, organisées selon
Promouvoir le développement d’industries les bénéficiaires respectifs: Ministère de l’indus-
compétitives sur les marchés nationaux et interna- trie, structures d’appui, industries et entreprises.
tionaux. La plupart des pays en développement Ces composantes comportent des actions à court
exportent des produits de masse fortement bana- et à moyen terme. Le tableau 2 ci-après résume
lisés et pour lesquels les bas salaires constituent ces composantes.
un facteur décisif de compétitivité. C’est le cas
des industries agroalimentaires, de textile et de
cuir, mécaniques et électriques. Néanmoins, ce E. Expérience de l’ONUDI
type d’avantages ne dure pas et peut être con- en matière de restructuration
tourné facilement. Chaque pays en développe- et de mise à niveau
ment doit consolider constamment ses “avantages
spécifiques inaliénables et qui font la différence L’approche de restructuration et de “mise à ni-
avec les autres concurrents3” en agissant sur plu- veau” a été conçue et lancée par l’ONUDI en
sieurs fronts différents: renforcer le capital hu- 1995 pour répondre à différentes requêtes formu-
main, améliorer la qualité, réduire les coûts, amé- lées notamment par certains pays de la région du
liorer continuellement la productivité et stimuler sud de la Méditerranée, d’Europe de l’Est et
le partenariat. Dans le contexte d’un environne- d’Asie. Cette assistance fait partie des principaux
ment très vulnérable et incertain caractérisé par services rendus dans le cadre du service module
une globalisation de la concurrence et un proces- “qualité et productivité”. Ce module offre un en-
sus rapide d’innovation des technologies et des semble de services flexibles pour aider à créer et
produits, des analyses et des études stratégiques à développer les capacités nationales qui servi-
doivent être menées afin de déterminer les indus- ront de base pour stimuler et améliorer la produc-
tries pour lesquelles le pays dispose d’atouts réels tivité, la compétitivité et la croissance.
considérables et de repérer les industries porteu- L’assistance technique fournie à ces pays
ses immédiatement et/ou à terme, en prenant en comporte un ensemble d’actions visant l’amélio-
considération les avantages compétitifs présents ration de la compétitivité et l’accroissement des
et/ou à créer et en se basant notamment sur des capacités d’exportation du tissu industriel. Cette
données et des informations nationales et interna- assistance rentre dans le cadre des programmes
tionales techniques, commerciales et financières intégrés développés au cours des dernières an-
pertinentes. Pour faire ce genre d’études stratégi- nées par l’ONUDI dans plusieurs pays.
ques, il est souhaitable de procéder à des compa- À titre indicatif, nous pourrons citer l’assis-
raisons interindustries et interpays à travers tance technique fournie à la Tunisie au moment
notamment la comparaison des indicateurs du lancement et de l’exécution du “Programme
de performances, de compétitivité et le national de mise à niveau”. L’ONUDI a fourni
“benchmarking”. une assistance directe au Bureau de mise à ni-
3
Ch. Leclercq et X. Leclercq, Gestion stratégique de la veau et a participé au programme pilote à travers
concurrence en temps de crise, Paris, Maxima (1993), p. 34. l’exécution de diagnostic de mise à niveau et la
8
Tableau 2. Programme global de restructuration et de mise à niveau
Première Assistance à la conception, mise en œuvre et suivi d’un programme national de restructuration
composante industrielle et de mise à niveau (Bénéficiaire: Ministère de l’industrie) C.T M.T
Troisième Programme d’appui pour la restructuration et la mise à niveau d’entreprises pilotes choisies parmi les secteurs
composante prioritaires (Bénéficiaires: entreprises) C.T M.T
Résultat I Rapport de diagnostic pour la mise à niveau pour chaque entreprise pilote choisie
Activité 1 Diagnostic des produits-marchés et du positionnement stratégique x
Activité 2 Diagnostic financier x
Activité 3 Diagnostic des compétences managériales x
Activité 4 Diagnostic des compétences techniques et diagnostic qualité x
Activité 5 Formuler un rapport de diagnostic x
Résultat II Choix de la stratégie de mise à niveau pour chaque entreprise
Activité 1 Étude des stratégies possibles x
Activité 2 Choix d’une stratégie de mise à niveau pour chaque entreprise choisie x
Résultat III Plan de mise à niveau
Activité 1 Formuler un plan de mise à niveau bancable x
Résultat IV Assistance directe à la mise à niveau
Activité 1 Actions de formation x x
Activité 2 Assistance à l’exécution et au suivi des investissements immatériels, y compris:
la certification ISO, l’introduction du HACCPa, la recherche de partenariat, etc. x x
a
Analyse des risques, points critiques pour leur maîtrise.
9
formulation d’un plan de mise à niveau pour en- cours des dernières années, plusieurs pays
viron 40 entreprises agro-industrielles. Un second d’Europe de l’Est (Bélarus, Bosnie-Herzégovine,
projet d’amélioration de la compétitivité par l’ap- Pologne, Roumanie, Slovaquie, etc.) et de l’Amé-
proche qualité, appelé “MITAQ”, a été également rique latine (Colombie, Équateur, Pérou) à conce-
exécuté. Plus de 40 entreprises ont bénéficié de voir et à mettre en place des programmes de res-
ce projet. tructuration et de modernisation de l’industrie.
L’ONUDI a également aidé le Ministère de Des logiciels de management sont mis en
l’industrie et de la restructuration en Algérie dans œuvre par l’ONUDI pour notamment gérer et
la formulation d’un “programme national de res- suivre les programmes de restructuration et facili-
tructuration et de mise à niveau” ainsi que dans ter la prise de décision et de gestion stratégique
l’assistance pour la restructuration et la mise à des entreprises “Business Environment Strategy
niveau d’environ 30 entreprises. L’ONUDI assiste TOOL BEST” et “Financial Improvement TOOL
également l’Égypte, Madagascar, le Maroc, la FIT”. Un “manuel de diagnostic et de restructura-
Palestine, le Rwanda et les huit pays de l’UEMOA tion industrielle” a été également développé par
dans la formulation et l’élaboration de program- l’ONUDI.
mes de restructuration et de mise à niveau de La figure IV présente des exemples de l’assis-
leurs industries. tance technique fournie par l’ONUDI dans plu-
Dans le cadre de ses programmes d’assis- sieurs pays en développement et à économie de
tance technique, l’ONUDI a également aidé, au transition.
Étude de
diagnostic
Formulation de Management,
politique et de qualité,
stratégie certification
Pologne
Roumanie
Algérie Tunisie
Maroc Kazakhstan
Pays de l’UEMOA Égypte
Projet pilote de Renforcement
restructuration Sri Lanka des capacités:
et de Rwanda normalisation,
mise à niveau Colombie accréditation
Madagascar
10
III. Diagnostic stratégique global
et mise à niveau
Dans ce nouveau contexte de libéralisation, mar- l’entreprise, pour corriger les premiers et exploiter
qué principalement, pour la majorité des pays en au mieux les seconds. Il est défini aussi comme
développement, par l’adhésion à l’Organisation étant un examen critique de l’existant dont l’objet
mondiale du commerce (OMC) et par la conclu- est de faire le point de la situation de l’entreprise
sion d’accords d’association pour des zones de en ses différents aspects, externes et internes.
libre-échange, les entreprises industrielles de
toute taille n’ont jamais autant eu besoin d’élabo- Objectifs du diagnostic
rer un diagnostic, des stratégies et des program-
mes de restructuration et de mise à niveau et de Le diagnostic constitue un outil d’analyse et
les mettre en œuvre. d’aide à la décision pouvant être mis en œuvre
S’il existe de nombreux ouvrages sur le dia- dans l’entreprise quelle que soit sa situation,
gnostic, très peu d’entre eux traitent du diagnostic bonne ou mauvaise. En général, l’objectif d’un
stratégique global. Cette approche, développée diagnostic est d’apprécier et de porter un juge-
au cours des dernières années par l’ONUDI, pré- ment global en vue de mettre en relief les poten-
sente une démarche globale d’élaboration du dia- tialités et les faiblesses d’une entreprise et d’iden-
gnostic stratégique globale. Les méthodes et les tifier les leviers de compétitivité.
techniques proposées, adaptées au contexte et
aux réalités des entreprises des pays en dévelop- Formes de diagnostic:
pement, ont été sélectionnées et ordonnées dans global, fonctionnel, stratégique
une démarche d’ensemble cohérente, basée sur
l’approche qualité et visant l’amélioration conti- La forme du diagnostic dépend de la nature des
nue des performances. Elle laisse la place à l’in- objectifs recherchés, de l’urgence, des moyens et
tuition, à l’innovation et à la flexibilité. des ressources disponibles. Les auteurs qui se sont
intéressés au diagnostic d’entreprise ne sont pas
unanimes sur sa forme.
A. Notions de base sur le diagnostic Ainsi plusieurs formes sont recensées. Les
trois formes de diagnostic les plus courantes sont:
La notion de diagnostic s’est étendue au domaine
de la gestion et s’est développée particulièrement a) “Le diagnostic global (approfondi). C’est
dans la littérature depuis les années 70 avec le le modèle de base qui analyse l’entreprise dans
début de la crise économique internationale. Si, une perspective globale à travers ses fonctions et
dans le domaine médical, la définition, l’objectif, son organisation et débouche sur des propositions
les formes, la méthodologie, le champ d’applica- d’amélioration;”
tion et l’auteur du diagnostic sont généralement b) “Le diagnostic express. Ce diagnostic
bien clairs, il n’en est pas de même dans le do- aura alors pour objectifs d’identifier les raisons
maine de la gestion. des difficultés, mais surtout de formuler des mesu-
Que signifie le terme diagnostic d’entreprise? res de sauvetage rapides et de hiérarchiser les
Quel est son champ d’intervention? En quoi con- actions à réaliser par ordre d’urgence et d’impor-
siste le diagnostic stratégique global pour la mise tance;”
à niveau de l’entreprise? Quelle est la démarche
c) “Le diagnostic fonctionnel. Il s’agit d’un
à suivre pour poser ce diagnostic?
diagnostic fragmentaire d’une fonction spéciali-
sée.”
Diagnostic, analyse et audit:
dépendance et complémentarité B. Démarche d’élaboration
du diagnostic stratégique global
Le mot diagnostic, d’origine grecque, signifie
“apte à discerner”. Ce terme essentiellement mé- Finalités et buts
dical se définit dans le Petit Larousse comme
“l’identification d’une maladie par ses symptô- Chacune des méthodes de diagnostic, descriptive,
mes” et également par le jugement porté sur une matricielle ou stratégique, possède son orienta-
situation, sur un état. Le diagnostic a pour objectif tion, ses avantages et ses inconvénients. Le choix
de déceler les points faibles et les points forts de retenu doit dépendre des objectifs recherchés, des
11
moyens et des informations disponibles. Ainsi les résoudre. Ce diagnostic est: a) une analyse systé-
méthodes descriptives sont fondées sur des analy- matique de l’environnement dans lequel opère
ses analytiques des différentes variables de l’en- l’entreprise, de son marché et de sa position con-
treprise. Elles sont assez statiques et rendent currentielle; et b) une analyse approfondie et glo-
compte des rouages de l’entreprise pris séparé- bale des différentes fonctions internes comportant
ment. Quant aux méthodes matricielles, elles une évaluation objective des compétences et des
s’appuient sur l’analyse et l’évaluation du posi- performances de l’entreprise.
tionnement stratégique des activités de l’entre- Multiple dans ses formes d’investigation, uni-
prise dans un cadre de concurrence prédéter- que dans ses conclusions, le diagnostic stratégi-
miné. Mais, ces méthodes ne peuvent être que devra donc retenir une méthodologie rigou-
utilisées pour réaliser des diagnostics de restructu- reuse mais suffisamment souple pour s’adapter
ration et de mise à niveau des entreprises dans les aux différents types d’entreprises en fonction de la
pays en développement puisqu’elles négligent taille et de la nature de l’activité. Dans ce dia-
les variables techniques, humaines et gnostic, l’accent est mis sur les tâches et les fonc-
organisationnelles. tions clefs qui doivent être identifiées dès le dé-
C’est la méthode de diagnostic stratégique part pour focaliser l’attention sur l’essentiel.
global que nous proposons pour mener le dia- Le diagnostic stratégique global est la pre-
gnostic pour la mise à niveau des entreprises dans mière étape du processus stratégique de mise à
les pays en développement. Ce choix se justifie niveau (PSM) qui précède la deuxième étape (sé-
par le fait que désormais l’entreprise opère dans lection des stratégies), suivie par la troisième
un environnement concurrentiel, turbulent et étape (formulation du plan de mise à niveau) et
complexe, qui implique que certaines exigences finalement la quatrième étape (exécution et suivi
de management soient remplies. du plan de mise à niveau). Toute erreur de juge-
La portée du diagnostic stratégique permet ment, tout mauvais choix de critère, de référence
d’étudier le couplage de l’industrie et de son en- ou de “modèle d’entreprise” risquent de mobiliser
vironnement dans le but de déboucher sur les des ressources pour résoudre des problèmes se-
choix stratégiques appropriés. condaires au détriment de ceux réellement priori-
De plus, cette méthode est à même de ré- taires. La figure V résume le processus stratégique
pondre aux besoins de changement qu’une petite de mise à niveau.
et moyenne industrie doit introduire en vue de La méthodologie du diagnostic stratégique
faire face aux mutations (concurrence, marché, global visant la mise à niveau de l’entreprise sup-
technologie, etc.) qu’elle subit du fait de son nou- pose une démarche globale assez précise, qui
veau contexte économique. comporte des exigences dont le recours à cinq
catégories de diagnostic constituant son ossature.
Ces diagnostics doivent être connectés entre
Méthodologie eux, confrontés aux stratégies et aux objectifs de
l’entreprise et articulés d’une façon logique et
Le diagnostic stratégique global est un diagnostic cohérente. La qualité du diagnostic stratégique
qui consiste à identifier et à poser les vrais problè- découle donc d’une symbiose harmonieuse de
mes et les pistes de solutions réalistes afin de les ces cinq composantes.
왗 Diagnostic
stratégique
global
Exécution 왗
et suivi du Sélection des
plan stratégies de
de mise à
왗
niveau PSM mise à niveau
왗
Formulation du
plan de
mise à niveau
12
Figure VI. Démarche du diagnostic stratégique global
Analyse des
produits- Diagnostic des
marchés et du capacités
positionnement techniques
stratégique
C. Analyse des sources externes et d’étudier leurs impacts directs ou indirects sur
de compétitivité la mise à niveau et le développement de l’entre-
prise industrielle. La figure VII résume ce
L’environnement économique dans lequel opère diagnostic.
l’entreprise peut influencer positivement ou néga-
tivement ses performances. Ainsi des facteurs
Le diagnostic de l’environnement
ayant des conséquences directes sur les perfor-
économique et social
mances de l’entreprise, tels que la législation
monétaire, fiscale et de travail, la disponibilité de
L’analyse de cet environnement en évolution
l’infrastructure physique et institutionnelle, la
continue depuis l’ouverture de l’économie et
qualité des structures de normalisation, de certifi-
l’adoption des programmes d’ajustements structu-
cation et de métrologie, le transfert technologique
rels pourra orienter d’une manière significative la
et l’accumulation du savoir-faire, le développe-
recherche de l’origine des contraintes et des op-
ment du partenariat et de la coopération entre les
portunités pour la mise à niveau de l’entreprise.
entreprises, le marché de la sous-traitance, etc.,
Cette analyse pourra porter sur:
n’ont pas été suffisamment traités dans les ouvra-
ges consacrés au diagnostic et au redressement 앫 L’évolution des données fondamentales
parce qu’ils n’handicapent pas la mise à niveau et économiques du pays, soit:
la croissance de l’entreprise dans les pays Le revenu moyen par habitant, le pro-
développés. duit national brut, les consommations,
Les études menées par l’ONUDI ont montré les investissements, le taux de crois-
que l’environnement dans les pays en développe- sance économique, le taux de change,
ment, en dépit des mesures mises en œuvre, se etc.;
caractérise encore par l’existence de certaines Les exportations et/ou les importations
contraintes structurelles et de défaillances organi- du pays, du secteur, de l’industrie et
sationnelles. Il serait donc nécessaire d’intégrer le des produits fabriqués par l’entreprise
diagnostic de l’environnement dans la méthode examinée;
de diagnostic stratégique. Ce diagnostic a pour La politique économique: les objectifs
but d’analyser les différentes et principales com- de développement, les orientations éco-
posantes de l’environnement, d’identifier celles nomiques, les programmes et stratégies
qui constituent des contraintes et des opportunités du pays, du secteur et de l’industrie, etc.;
13
Figure VII. Structure et architecture de l’environnement économique et industriel
Analyse des
produits- Diagnostic des
marchés et du capacités
positionnement techniques
stratégique
14
앫 Les principales mesures économiques pri- Analyse des performances commerciales
ses par l’état pour la promotion et le fi- de l’entreprise
nancement de l’industrie et des services
qui lui sont liés, le soutien à la restructu- Cette analyse consiste en une segmentation de
ration et la mise à niveau de l’entreprise, l’ensemble des activités de l’entreprise en domai-
etc.; nes d’activité stratégiques , puis en une évaluation
앫 L’impact de certaines variables économi- des performances de chaque domaine ainsi que
ques et politiques sur les performances de de la “position compétitive” de l’entreprise dans
l’industrie telles que la dévaluation de la son industrie et par rapport à ses principaux con-
monnaie, l’augmentation des coûts de currents.
certains facteurs de production, les coûts Plusieurs indicateurs peuvent être calculés en
moyens du capital, du travail et du licen- vue d’analyser les performances commerciales
ciement, etc. des produits-marchés de l’entreprise. Citons l’évo-
lution du chiffre d’affaires, l’analyse des ventes
par couple produits-marchés, l’analyse selon la
Le diagnostic de l’environnement industriel méthode du “direct costing”, par exemple des
marges commerciales et des marges de contribu-
L’environnement industriel de l’entreprise est
tion des produits-marchés.
constitué de l’ensemble des acteurs (individus,
entreprises et organisations) et des facteurs (éco-
nomiques et techniques) qui exercent une in- a) Segmentation de l’activité de l’entreprise.
fluence sur ses résultats propres mais aussi sur les Lorsqu’une entreprise fabrique plusieurs produits
résultats de ses concurrents directs. Le diagnostic différents et les vend à un ou plusieurs marchés,
de cet environnement consiste donc à analyser il est utile de segmenter l’activité en domaines
les différentes structures institutionnelles et d’ap- d’activité stratégiques , c’est-à-dire reconnaître les
pui (normalisation, certification, accréditation, différences essentielles qui existent entre les pro-
métrologie, financement, services de gestion, de duits et les marchés. Un diagnostic stratégique
maintenance et de conseil, etc.) au fonctionne- devra donc couvrir une analyse approfondie de
ment de l’entreprise, en vue d’identifier les con- chaque domaine en vue de lui concevoir une
traintes et les opportunités à la mise à niveau et stratégie spécifique;
au développement de l’entreprise opérant dans un
marché ouvert et concurrentiel.
b) Analyse des performances commerciales
d’un domaine d’activité stratégique. L’analyse
Le diagnostic de l’environnement
des performances commerciales d’un domaine
technologique
d’activité stratégique comporte en premier lieu
Il s’agit d’analyser les systèmes d’appui technique l’élaboration de la matrice produits-marchés de-
permettant à l’entreprise d’exploiter et d’accéder celui-ci, qui porte en lignes les différents produits
à l’information technique et technologique, de rentrant dans ce même domaine et en colonnes
choisir et d’acquérir les technologies, les équipe- les différents marchés possibles. Il est nécessaire
ments et les procédés de fabrication, d’adapter et alors de procéder à une analyse de la demande,
de maîtriser les transferts technologiques et enfin du taux de croissance de cette demande, de son
de capitaliser et de développer le savoir-faire élasticité par rapport aux prix, de définir les ca-
technologique. ractéristiques et la périodicité des ventes ainsi que
les principales conditions de succès sur le marché
de la demande. Ensuite, une analyse de l’offre
D. Diagnostic des produits-marchés s’impose pour identifier les principaux concur-
et du positionnement stratégique rents et fournisseurs, les barrières d’entrée, les ty-
pes de technologie disponibles, le degré d’inté-
Le diagnostic des produits-marchés et du position- gration des concurrents et pour préciser d’une
nement stratégique de l’entreprise a pour but de manière générale les opportunités et les contrain-
mesurer les performances commerciales de l’en- tes majeures, ainsi que les principales conditions
treprise et de chacun de ses domaines d’activité de succès sur le marché de l’offre. Enfin, il est
stratégiques, et d’apprécier la politique commer- nécessaire d’analyser l’évolution de la position
ciale et les stratégies mises en œuvre pour attein- des produits sur le ou les marchés de l’entreprise
dre les objectifs commerciaux fixés par l’entre- par rapport à la concurrence, en vue d’identifier
prise. Il ne s’agit pas de mener une étude les produits compétitifs et les produits à problè-
marketing précise mais d’identifier les facteurs mes. Cette dernière analyse n’est pas toujours
clefs et les principales recommandations qui facile à mener dans les pays en développement
conditionnent le succès des activités de l’entre- pour certaines industries en raison de l’indisponi-
prise dans son industrie. La figure VIII résume la bilité de l’information commerciale et technique
démarche de ce diagnostic. sur les concurrents;
15
Figure VIII. Structure et architecture des produits-marchés
Analyse des
produits- Diagnostic des
marchés et du capacités
positionnement techniques
stratégique
16
Analyse de la politique commerciale Cette analyse a l’avantage d’offrir une vision d’en-
et du marketing-mix semble rapide de la situation et du comportement
de l’entreprise. Le diagnostic financier peut s’ef-
Il s’agit d’examiner dans une seconde étape la fectuer selon le schéma présenté à la figure IX.
politique commerciale et du marketing-mix de Pour être menée à bien, l’analyse financière, par-
l’entreprise. Cet examen peut porter sur l’évolu- ticulièrement des petites et moyennes entreprises,
tion, au cours des trois dernières années, des peut se heurter à divers types de problèmes rela-
politiques de produits, de prix, de distribution, de tifs à la fiabilité, la disponibilité, la régularité et
promotion et de publicité, de communication et l’homogénéité des informations comptables et,
de relations avec la clientèle. L’analyse de ces enfin, au réajustement des données comptables
politiques se fera aussi bien par des analyses en données économiques.
quantitatives (marges de produits, taux de crois- La première étape de l’analyse financière
sance, rapprochement du prix de vente unitaire consiste donc à répondre à ces problèmes en re-
de l’entreprise et de ses conditions de vente à dressant les données comptables et financières
ceux de la concurrence, etc.) que par des analy- pour parvenir à une meilleure appréhension de la
ses qualitatives (analyse du cycle de vie, couver- réalité économique de l’entreprise. Le redresse-
ture de la clientèle par les circuits de distribution, ment du bilan d’une entreprise peut porter sur les
politique de rémunération de la force de vente, principaux postes suivants:
types de vendeurs, etc.).
a) Frais d’établissement
Il s’agit de frais, non encore résorbés, de premier
établissement, de développement et de modifica-
Étude de marché tion du capital, comptabilisés dans ce poste, de-
vant se répartir sur plusieurs exercices et qui
Pour compléter l’analyse du positionnement stra- constituent des non-valeurs qu’il y a lieu d’annu-
tégique de l’entreprise dans son marché, le dia- ler par le compte “pertes et profits”.
gnostic pourra être complété par une étude de
marché sur le terrain auprès des principaux b) Valeurs immobilisées
clients et concurrents de l’entreprise pour confir- ii) Terrains et constructions: ces com-
mer ou infirmer les données et les constatations ptes sont comptabilisés à leurs va-
recueillies. leurs historiques. Leur revalorisation
Sur la base des informations recueillies lors se fait normalement sur la base des
des discussions avec les responsables de l’entre- indications du marché.
prise, des résultats du diagnostic et éventuelle-
ii) Participation: une analyse des diffé-
ment de l’enquête, l’analyste devra être en me-
rentes participations doit se faire en
sure, tout d’abord, d’identifier et de classer les
vue de déterminer le montant effectif
principales difficultés externes et internes de na-
des moins- ou des plus-values sur ces
ture stratégique liées aux produits-marchés et
participations.
d’en tirer les opportunités et les contraintes ma-
jeures, puis d’évaluer le marché des principaux c) Stocks
produits de l’entreprise au niveau national et in-
ternational en se basant sur l’analyse rétrospective Une analyse de ce poste doit permettre de déga-
du marché et sur l’évolution projetée des indica- ger les stocks rossignols, non mouvementés de-
teurs macroéconomiques influant sur les consom- puis plusieurs exercices et qui ne sont pas
mations de ces produits. vendables, ainsi que le montant effectif de provi-
sions à constituer suite à la dépréciation de cer-
taines valeurs de stocks.
d) Clients
E. Diagnostic financier
De même, les créances douteuses doivent être
Les données comptables et financières de l’entre- analysées. Des provisions doivent être constituées
prise constituent une source d’information essen- pour les créances non recouvrables.
tielle très utile pour évaluer et apprécier la situa-
tion économique et financière de l’entreprise. e) Créances et dettes en monnaies étrangères
Ainsi tout diagnostic stratégique doit comporter Selon le principe de nominalisme, les créances et
une analyse financière poussée qui, en partant de les dettes en monnaies étrangères sont comptabi-
l’analyse de l’évolution des états financiers, du lisées à leurs valeurs historiques aux taux du jour
tableau de financement, des coûts et des prix de et à la date de facturation. Les différences de
revient et des éléments des comptes de résultat de change sur les montants, restant dus à recevoir ou
l’entreprise, consiste à mesurer la rentabilité de à payer, doivent être déterminées et
l’entreprise et à analyser son équilibre financier. provisionnées.
17
Figure IX. Structure et architecture du diagnostic financier
Analyse des
produits- Diagnostic des
marchés et du capacités
positionnement techniques
stratégique
Diagnostic financier
18
le tableau 3]. Ce tableau a été inventé par et des organismes de tutelle, les indicateurs clefs
Goeffroy de Murard. Il met en évidence le com- des performances des entreprises de la profession.
portement réel de l’entreprise sous ses différents Nous présentons, dans le tableau 4, une sélection
aspects en distinguant les flux d’opérations de de ratios significatifs souvent utilisés dans le cadre
charges, de produits; les mouvements d’éléments de l’analyse de la situation financière.
actifs ou passifs; les flux de trésorerie (encaisse-
ments ou décaissements); et les décalages consti- Analyse des résultats
tués par les variations de stocks, de créances et de
dettes. Les comptes de résultat sont généralement pré-
Bien que statique, l’analyse par les ratios uti- sentés dans deux comptes spécifiques. Pour pou-
lisée depuis fort longtemps fournit généralement voir les examiner, il est utile de les rassembler et
une bonne évaluation. L’analyste s’attachera à de les synthétiser dans un document d’analyse
apprécier à la fois la structure financière, les équi- (voir le tableau 5), que nous appelons le tableau
libres de trésorerie et les opérations d’exploita- d’analyse des résultats de gestion (TARG). Ce ta-
tion. Une confrontation des ratios de l’entreprise bleau permet de dégager des résultats et des
avec ceux de la profession et une comparaison soldes intermédiaires très significatifs pour toute
avec ceux des entreprises concurrentes, parmi les mesure de rentabilité.
plus efficaces dans le domaine, permettront une L’appréciation de rentabilité quant à elle se
meilleure appréciation de la rentabilité de l’entre- fera à partir de l’analyse, dans le temps et dans
prise, une évaluation de son équilibre financier et l’espace, si possible, de la croissance des ventes
sa mise en situation dans son secteur d’activités. et de la valeur ajoutée, de la rentabilité finan-
En l’absence d’une centrale de bilans dans la plu- cière et de la productivité. Les ratios, souvent
part des pays en développement, l’analyste devra utilisés pour ce type d’analyse, sont présentés
donc chercher à obtenir, auprès de la profession dans le tableau 6.
Production vendue
+ Production stockée
+ Production immobilisée
1 = PRODUCTION DE L’EXERCICE
Consommation de matières
+ Sous-traitance et services extérieurs
2 = CHARGES EXTERNES
3 = VALEUR AJOUTÉE (Solde 1-2)
Impôts et taxes
Frais de personnel
4 = EXCÉDENT BRUT D’EXPLOITATION (EBE)
Investissement dans le stock d’exploitation
Désinvestissement net dans les créances et les dettes d’exploitation courante
5 = VARIATION DU BRF D’EXPLOITATION (Solde 4-5)
6 = EXCÉDENT DE TRÉSORERIE D’EXPLOITATION (ETE) (Solde 4-5)
Investissement dans les ACTIFS d’exploitation
Variation du BFR lié aux investissements
7 = DISPONIBLE APRÈS FINANCEMENT INTERNE DE LA CROISSANCE (DAFIC)
Excédent ou déficit exceptionnel ou hors exploitation
Variation du BFR lié aux opérations exceptionnelles
8 = TRÉSORERIE EXCEPTIONNELLE
3.5.3 Produits financiers courants
3.5.4 Charges financières (hors amortissements)
3.5.5 Variation du BFR lié aux opérations financières
9 = TRÉSORERIE CONSOMMÉE PAR LES OPÉRATIONS FINANCIÈRES COURANTES
3.5.6 Impôts bénéfices
3.5.7 Dividendes
10 = VARIATION DU BFR LIÉ AUX OPÉRATIONS DE RÉPARTITIONS DU PROFIT
Augmentation du capital social
Variation des dettes à long terme
Variation des actifs financiers long terme
11 = TRÉSORERIE LIÉE AUX OPÉRATIONS SUR LE CAPITAL
12 = VARIATION DE TRÉSORERIE (Solde 7-8-9-10)
19
Tableau 4. Ratios d’analyse des bilans
Ratio Définition
Ratios de trésorerie
Solvabilité Actif circulant/Dettes à court terme
Liquidité générale Valeurs réalisables + valeurs disponibles/Dettes à court terme
Liquidité immédiate Valeurs disponibles/Dettes à court terme
Ratio de croissance des ventes CAHT (n) – CAHT (n-1)/CAHT (n-1) (%)
Ratio de croissance de la valeur ajoutée Valeur ajoutée/Valeur de la production
Rentabilité financière Résultat net/Ressources propres
Part des frais financiers dans la valeur de la production Frais financiers/Valeur de la production
Ratio de vieillissement des immobilisations Amortissements cumulés/Immobilisations brutes
Ratio des frais de personnel Frais de personnel/Valeur de la production
Ratio de productivité du personnel Valeur ajoutée/Effectif
20
Analyse des coûts et des prix Le tableau d’analyse analytique par produit
de revient (TAAP), (voir le tableau 7 ci-dessous) peut servir
de base pour mener cette analyse des coûts.
En cas de disponibilité d’un système de compta- Au terme de ces différentes analyses, l’ana-
bilité analytique, l’analyse globale des activités de lyste financier devra être en mesure de déterminer:
l’entreprise, à partir du TARG, pourra être com- 앫 Le montant des capitaux permanents (ap-
plétée par une étude analytique fondée sur un ports en capital et/ou en dettes à long et
examen de l’évolution des produits et des charges à moyen terme) pour assainir la situation
d’exploitation par produit ou par domaine d’acti- financière de l’entreprise et financer les
vité stratégique. Les objectifs d’une telle démar- investissements matériels et immatériels
che sont multiples. Citons les plus importants: une nécessaires à la mise à niveau et au dé-
meilleure estimation des coûts et des prix de re- veloppement de l’entreprise;
vient par produit et également par centre de coût
(usine, atelier, direction) et une meilleure con- 앫 Le besoin en fonds de roulement et la
naissance de la contribution de chaque produit au source de son financement;
résultat de l’entreprise. 앫 Le seuil de rentabilité de l’entreprise.
12. Emballages
13. Frais de distribution
21
F. Diagnostic des compétences techniques (voir la figure X) a pour but
techniques d’analyser le système et l’outil de production
de l’entreprise, d’évaluer les performances
Dans un environnement économique carac- techniques et de déterminer les principales
térisé par une concurrence intense et par actions techniques à entreprendre pour
des changements technologiques de plus en mettre à niveau et développer la compétiti-
plus rapides, le diagnostic des compétences vité de l’entreprise.
Analyse des
produits- Diagnostic des
marchés et du capacités
positionnement techniques
stratégique
22
Diagnostic du système de production clients. Cette analyse portera également sur la
conformité des normes des produits fabriqués par
Ce diagnostic se réalise selon la trilogie entrée- l’entreprise par rapport aux normes internatio-
processus-production et porte sur: nales requises.
23
Figure XI. Structure et architecture du diagnostic des compétences managériales
Analyse des
produits- Diagnostic des
marchés et du capacités
positionnement techniques
stratégique
Métrologie
Contrôle et inspection
Entrées, processus,
production
24
Pour ce faire, il convient d’apprécier la mé- coûts sociaux, de la formation, de l’absentéisme
thode mise en œuvre par la direction générale et du taux de rotation ainsi que celle du taux
pour remplir les cinq fonctions essentielles de d’encadrement et du taux de personnel
management qui sont: permanent.
앫 Analyser: identifier les outils, les domai-
nes et les périodicités d’analyse et tester Audit du système qualité
la qualité de ces outils d’analyse;
Cet audit pourra être exécuté par un auditeur
앫 Planifier: évaluer le processus de planifi- qualifié ISO 9000 et doit permettre de savoir si
cation dans l’entreprise, c’est-à-dire les l’entreprise applique et respecte les principes de
procédures d’élaboration, de suivi et de management de la qualité, tels que définis dans
révision des plans; l’ISO 9000, version 2000, “Systèmes de manage-
앫 Contrôler: évaluer le processus de con- ment de la qualité”. L’évaluation du système qua-
trôle dans l’entreprise en identifiant les lité s’effectue, enfin, sur la base d’une analyse de
acteurs, les domaines et les outils du l’évolution des indicateurs de qualité, tels que les
contrôle, ainsi que les critères de perfor- retours de produits, les réclamations des clients,
mance et le système de sanction et de le nombre ou la valeur des articles écartés (défaut
motivation et en vérifier la pratique du de production) et le coût de la non-qualité (dé-
contrôle; chets, rebuts, retours). Les différents défauts obser-
앫 Coordonner: identifier et analyser, dans vés doivent être analysés pour déterminer les élé-
la pratique, les procédures de coordina- ments qui en sont à l’origine, tels que les matières
tion entre les différentes fonctions de premières, les machines, la main-d’œuvre. Cette
l’entreprise; analyse des causes permettra ainsi d’orienter
l’analyste sur les actions prioritaires à mener et les
앫 Animer: évaluer le processus d’animation moyens de contrôle à mettre en place afin d’amé-
qui consiste à maintenir et à développer liorer les systèmes de management de la qualité
la cohésion interne et à instaurer un cli- devant répondre aux principes définis dans
mat social favorable. l’ISO 9000, version 2000.
Sur la base des analyses effectuées et des
Évaluation de la structure organisationnelle résultats de l’enquête, le “diagnostiqueur” devra
d’abord être en mesure d’identifier clairement les
Cette structure définit et formalise les fonctions, problèmes clefs globaux en matière de compé-
les attributions et les relations entre les différentes tence managériale, de structure et de perfor-
unités qui composent l’entreprise. Son évaluation mance sociale, de rechercher leurs causes et de
portera sur l’efficacité de l’organisation et la con- dégager leurs conséquences directes et indirectes
formité du personnel aux règles d’organisation, sur les performances économiques de l’entreprise,
sur le degré de flexibilité des procédures et des puis de répertorier les pistes possibles de solutions
attributions, sur le degré de stabilité et d’adapta- et enfin d’estimer les actions et les mesures néces-
tion aux mutations de l’environnement et aux saires pour une meilleure utilisation des ressour-
évolutions de l’activité de l’entreprise, et enfin sur ces humaines de l’entreprise.
la qualité de communication, la fiabilité des cir-
cuits d’information et le degré de synergie entre Conclusion
les différentes unités.
Cette évaluation permettra également de me- Dans un environnement concurrentiel et com-
surer les performances sociales et d’apprécier le plexe, la méthode de diagnostic stratégique glo-
climat social et les traits dominants de la culture bal, visant la mise à niveau et le développement
de l’entreprise. Plusieurs aspects et critères quali- de l’entreprise, semble être la plus appropriée. La
tatifs et quantitatifs peuvent servir à évaluer les méthode proposée est inspirée des méthodes dé-
dimensions socioculturelles dans l’entreprise. veloppées dans la documentation existante. Cette
Les documents suivants peuvent être exami- méthode est modulable et modulaire et fait re-
nés: la législation du travail en vigueur, c’est-à- cours à cinq catégories de diagnostics interliés et
dire le code de travail, la convention collective couvrant: l’environnement, les produits-marchés,
de la branche d’activité de l’entreprise, les statuts les finances, les compétences technologiques et
du personnel et/ou le règlement intérieur, la grille managériales.
des salaires, un modèle du contrat de travail et Dans un diagnostic stratégique global, la syn-
l’état détaillé des effectifs (nom et prénom, âge, thèse est l’action la plus complexe à réaliser en
formation, expérience, ancienneté, affectation). raison du nombre d’informations, d’observations
Le “diagnostiqueur” pourra également analy- et de recommandations à synthétiser. En effet, les
ser les principaux éléments sociaux relatifs à l’en- divers consultants ayant participé au diagnostic
treprise, tels que: l’évolution des moyens humains ont alors à confronter leurs conclusions aux stra-
par catégorie professionnelle et par nature, des tégies et aux objectifs de l’entreprise, à les relati-
25
viser et à élaborer la synthèse générale en prenant 앫 Analyser la dynamique de ces marchés
en considération l’entreprise tout entière et son (en particulier la demande) durant les
environnement. Leur capacité de synthèse dé- dernières années et formuler l’hypothèse
pend d’abord de leurs aptitudes à identifier, ana- des prévisions de croissance à moyen
lyser et reformuler les problèmes de management terme;
et les menaces de l’environnement essentiels, puis
앫 Évaluer les points forts et les faiblesses
à les classer selon leur importance et leur
des principaux concurrents à l’échelle
urgence, ensuite à identifier les compétences dis-
nationale et internationale;
tinctives de l’entreprise et les opportunités
qu’offre l’environnement et en déduire l’avantage 앫 Vérifier les changements intervenus dans
concurrentiel que l’entreprise peut exploiter, dé- les goûts des consommateurs;
velopper et défendre de manière durable. Elle 앫 Estimer la position concurrentielle pour
dépend également de leurs aptitudes à identifier l’entreprise dans la perspective de 5 à
et à préconiser les pistes de solutions et d’actions 10 ans dans le cadre de l’ouverture pro-
possibles et réalistes en distinguant les actions de gressive du marché national;
survie immédiates, celles à court terme destinées
à accroître la rentabilité et celles à moyen terme 앫 Formuler les recommandations sur les
visant à consolider la rentabilité et à assurer l’ave- prix, les quantités, la qualité du produit
nir de l’entreprise. offert (méthodes de distribution, etc.) et
Enfin, la crédibilité du diagnostic stratégique estimer des perspectives et des risques de
global dépend aussi et surtout des compétences, développement futurs de la demande. (Y
c’est-à-dire de l’expérience et du savoir-faire des a-t-il des créneaux porteurs justifiant une
consultants à effectuer des synthèses à la dimen- mise à niveau?)
sion de l’entreprise et de son environnement et à
faire des propositions pour assurer la dynamique Le diagnostic technologique et sanitaire
du changement de l’entreprise dans son nouveau Sur le plan technologique, procéder pour
contexte. l’entreprise à l’analyse:
앫 Des produits fabriqués;
H. Check-list pour le diagnostic 앫 Des conditions d’approvisionnement des
stratégique global et l’élaboration matières premières;
du plan de mise à niveau d’une 앫 Des équipements et installations produc-
entreprise agroalimentaire tives (spécifiques et générales): évalua-
tion concernant l’ancienneté et en parti-
Diagnostic stratégique global culier la validité technique des
installations par rapport aux standards qui
Le diagnostic devra couvrir les aspects suivants: doivent être atteints; détermination de la
Une analyse de l’environnement législatif et capacité de production et du niveau
réglementaire dans lequel opère l’entreprise. d’exploitation actuel et visé;
Cette analyse portera notamment sur les politi-
앫 Des solutions technologiques appliquées
ques, les incitations, les moyens disponibles pour
dans le processus de production et les
la promotion des exportations, le financement de
propositions des modifications à apporter
l’investissement matériel et immatériel, la forma-
pour faire face à la concurrence future
tion, l’emploi, la promotion de la qualité, la cer-
envisagée dans la partie “positionnement
tification, la normalisation, la concurrence, la re-
stratégique”;
cherche et le développement, le partenariat.
앫 De la maîtrise des procédés techniques
Le positionnement stratégique de l’entreprise
avec les recommandations des mesures
vis-à-vis de la concurrence dans une perspective
techniques destinées à palier aux faibles-
de 5 à 10 ans:
ses constatées;
앫 Identifier les dimensions actuelles du
앫 De l’Organisation de la production: mo-
marché national, régional et interrégional
dalités, roulements des services, systèmes
en termes de demande/offre des produits
de réception des matières, emmagasi-
agroalimentaires examinés et analyser en
nage, emballage, expédition et relations
particulier: le taux de croissance du mar-
avec les autres départements. Une atten-
ché, les caractéristiques clefs des produits
tion très particulière sera donnée au sys-
(la diversité, le prix, la qualité, les délais),
tème de gestion de la qualité;
les produits de substitution, l’évolution de
la capacité de production, la courbe de 앫 Des facteurs et conditions de production:
vie des produits fabriqués, les barrières les conditions et les coûts, y compris les
d’entrée de nouveaux producteurs; chutes de production, seront considérés;
26
앫 Des système de transport et de distribu- 앫 Évaluation de la stabilité financière en
tion des produits. relation avec de possibles nécessités
d’expansion des fonds de roulement et/ou
Sur le plan sanitaire, procéder pour chaque avec des modifications des activités
entreprise à l’analyse des: opérationnelles;
27
앫 Encadrement (faire des comparaisons in- tériel (assistance technique, formation du
ternationales pour les taux d’enca- personnel, y compris le personnel d’en-
drement); cadrement, etc.) et à la restructuration
앫 Organisation des ateliers (configuration); financière;
앫 Fonction méthode et suivi de fabrication; 앫 Les actions détaillées une à une: objectif
logiciels utilisés, tableaux de bord, etc.; de l’action, description, coût, finance-
ment, durée;
앫 Tableaux des ratios de gestion: activité,
rendement, analyse de temps et de coût; 앫 Un planning des actions défini pour les
trois prochaines années, année par an-
앫 “Benchmarking” et comparaisons natio- née, en distinguant entre les actions à
nales et internationales: faire ressortir les court terme et celles à moyen terme;
principaux ratios de compétitivité et les
comparer aux ratios standards de l’acti- 앫 L’impact mesurable de chaque action
vité et aux ratios internationaux. (mise en place d’un moyen de quantifica-
tion pour mesurer la situation avant l’ac-
tion, pendant l’action et à la fin de
Élaboration du plan de mise à niveau l’action);
Le plan de mise à niveau sera établi seulement si 앫 Le programme d’action synthétisé dans
les conclusions du diagnostic “stratégique” sont un seul tableau, qui récapitulera le coût
positives. et les moyens de financement de chaque
Le plan de mise à niveau se fixe les objectifs action et de l’ensemble du programme.
à atteindre à court terme (1 an) et à moyen terme
(3 à 5 ans) ainsi que la stratégie à mettre en L’ensemble du plan de mise à niveau devra
œuvre pour réaliser ces objectifs. être rédigé sous forme de dossier bancable avec,
Le plan d’action comporte: en particulier, une étude de rentabilité des inves-
앫 Les actions se rapportant à l’investisse- tissements prévus, et ce en liaison avec une des
ment matériel, à l’investissement imma- banques qui financent l’entreprise.
28
IV. Stratégies de mise à niveau
de l’entreprise industrielle
Pour se préparer, s’adapter et s’ancrer dans cette du processus stratégique de mise à niveau (PSM)
nouvelle économie caractérisée par la mondiali- de l’entreprise industrielle (voir la figure XII).
sation, l’entreprise industrielle doit concevoir et On peut penser que l’un des déterminants
mettre en place un programme de mise à niveau. essentiels du succès ou de l’échec d’une entre-
L’une des composantes fondamentales de ce pro- prise est la nature de la stratégie qu’elle choisit de
gramme est de choisir et de bâtir une stratégie mettre en œuvre pour affronter ses concurrents.
adaptée aux nouvelles conditions de la concur- Dans un marché concurrentiel, comme celui de
rence dans cette nouvelle économie de libre- l’Union européenne, l’entreprise industrielle doit,
échange. Quelles sont les stratégies les plus pour réussir, adopter des “stratégies concurren-
marquantes proposées dans ce nouvel environne- tielles” qui lui permettent d’assurer un avantage
ment concurrentiel? Comment formuler une stra- compétitif durable dans son domaine d’activité
tégie pour la mise à niveau de l’entreprise et fa- sur l’ensemble de ses concurrents.
ciliter son accès au marché international? Quelles M. E. Porter, économiste industriel améri-
sont les stratégies possibles pouvant être adoptées cain, distingue deux catégories de stratégies de
pour la mise à niveau de l’entreprise industrielle? base gagnantes qui permettent à l’entreprise de
disposer d’un avantage comparatif: les stratégies
de domination par les coûts et les stratégies de
différenciation.
Pour réussir et préserver sa place dans une
A. Mondialisation et stratégies compétition incessante, l’entreprise devra défi-
possibles de mise à niveau nir, d’une manière permanente, le type d’avan-
tages qu’elle va chercher et le champ dans
Dans ce nouveau contexte marqué par de nom- lequel ces avantages concurrentiels peuvent être
breuses incertitudes, par la complexité et la mon- atteints.
dialisation des phénomènes, il est essentiel de se Se procurer un avantage concurrentiel est
demander en quoi la mondialisation et l’établisse- fonction de la façon dont l’entreprise gère, mène
ment de la zone de libre-échange vont boulever- et organise l’ensemble de ses activités. Chacune
ser les stratégies mises en œuvre, et quelles stra- de ses activités crée de la valeur pour les clients
tégies doit adopter l’entreprise industrielle dans le et pour l’entreprise.
cadre de sa mise à niveau? Pour une entreprise, nous pouvons distinguer
L’identification et la sélection des stratégies des activités principales, telles que la production,
de mise à niveau font partie de la deuxième étape le marketing, la finance, les ressources humaines,
왗 Diagnostic
stratégique
global
Exécution
왗
et suivi du Sélection des
plan
stratégies de
de mise à
niveau PSM mise à niveau
왗
Formulation du
plan de 왗
mise à niveau
29
et des activités de soutien, telles que la logistique, Il n’existe pas un type de stratégie universel-
les approvisionnements, le service après-vente, lement applicable pour chaque industrie ou entre-
etc. Pour obtenir un avantage concurrentiel sur prise. Chaque industrie, chaque entreprise est un
ses concurrents, une entreprise doit soit proposer cas. Toutefois, dans de nombreuses industries, on
à ses clients une valeur comparable ou supérieure peut observer la coexistence de différentes straté-
à celle proposée par la concurrence (stratégie de gies gagnantes. C’est à l’entreprise d’opérer des
domination par les coûts), soit élaborer des types choix stratégiques au niveau du type d’avantage
d’activités uniques en leur genre qui peuvent et du champ concurrentiel. Le tableau ci-dessous
autoriser des prix de vente élevés (stratégie de présente quelques exemples de choix stratégiques
différenciation). adoptés par certaines industries.
La synthèse du diagnostic stratégique global des actions à entreprendre. Les principales ac-
fera ressortir les recommandations quant à la stra- tions que nous proposons à la réflexion des chefs
tégie à entreprendre et au plan d’action à mettre d’entreprise sont des actions immatérielles qui ont
en œuvre. un impact potentiel élevé sur les coûts et la diffé-
En partant des résultats d’une analyse effec- renciation des produits et des services.
tuée au sein de l’ONUDI sur un échantillon d’en- Ces actions portent sur l’amélioration des
treprises industrielles et de l’étude de stratégies méthodes, des pratiques de gestion et des
adoptées par des entreprises européennes visant à compétences (savoir-faire, qualité, technologie,
anticiper les conditions du marché unique euro- créativité) au niveau des activités principales
péen, plusieurs actions stratégiques et ajustements et de soutien de l’entreprise. L’impact de ces
doivent être introduits pour permettre aux entre- actions stratégiques sur les fonctions principales
prises de disposer d’avantages concurrentiels. Il de l’entreprise se présente dans le tableau 8
est impossible d’énumérer une liste exhaustive ci-dessous.
Production Avantage par les coûts des produits Standardisation de la production, automatisation,
sous-traitance
Marketing Positionnement marqué par des marchés sensibles
au prix
Finance Importance du contrôle de gestion
Ressources humaines Miser sur la productivité
30
Fonctions Stratégies Impacts
31
que de mise à niveau par domaine d’activité spé- D. Entreprise industrielle
cifique et en fonction de la phase de vie de cha- et stratégies possibles
cune d’elle.
de mise à niveau
À partir des études de chacune des stratégies
possibles, le choix de la stratégie de mise à niveau
peut alors se faire en concertation avec les acteurs En ce qui concerne les entreprises industrielles,
concernés: les actionnaires, la direction générale, particulièrement celles opérant dans les activités
les banquiers, les fournisseurs, les clients et le per- exportatrices et mondialisées (telles que les indus-
sonnel. L’étude de chaque stratégie aura donc tries textiles et agroalimentaires considérées
permis de définir le ou les objectif(s) retenu(s), de comme des industries mûres et hautement
clarifier les moyens et les voies de sa mise en concurrentielles), les options stratégiques possi-
œuvre et devra également préciser pour chacun bles de mise à niveau que nous proposons sont
des acteurs “qui fait quoi, comment et quand”. De compatibles et peuvent être combinées. Elles sont
la sorte, le rôle et l’engagement de chaque acteur essentiellement au nombre de trois: le recentrage,
devront être clairement définis. La meilleure straté- le partenariat et enfin la flexibilité. Notre contri-
gie est certainement celle qui permet d’atteindre bution prend en compte les caractéristiques prin-
l’objectif retenu en utilisant le moins de moyens cipales de l’entreprise industrielle dans les pays
possibles, d’une part, et qui est acceptée par tous en développement dont la taille est souvent très
les acteurs concernés, d’autre part. réduite, les ressources financières généralement
La figure XIII résume les étapes à suivre pour limitées, les capacités de production sous-utili-
sélectionner la ou les stratégie(s). Elle a l’avantage sées, les méthodes de management en matière de
d’intégrer la prospective de l’environnement, marketing, de qualité et de design élémentaires et
c’est-à-dire les contraintes et les opportunités les les sources d’information commerciale et techni-
plus probables lors de la formulation de la straté- que insuffisantes. Les trois stratégies sont présen-
gie de mise à niveau de l’entreprise. tées ci-après.
Alternatives
stratégiques selon
les scénarios
*
Choix de stratégies
de mise à niveau
32
Stratégie de recentrage les plans qualité, technologie et marché. Elle impli-
que aussi une réduction de la diversité de produits
Le recentrage des activités et le redimension- de la même gamme pour se spécialiser dans les
nement de l’entreprise autour du “métier de base” produits d’excellence que l’entreprise maîtrise le
deviennent urgents suite à l’impératif d’insertion mieux sur les plans coût, qualité et prix.
dans les zones de libre-échange. L’entreprise peut Cette spécialisation peut conférer à l’entre-
se spécialiser ainsi dans les produits-marchés prise un avantage économique potentiel résultant
pour lesquels elle dispose ou peut disposer de de l’accumulation de l’effet d’expérience et de
compétences distinctives et se dégager des autres. l’effet des économies d’échelle. Elle suppose que
Ceci permettra à l’entreprise de créer une image des actions rigoureuses soient menées comme le
personnalisée auprès de sa clientèle et vis-à-vis désengagement et le renforcement compétitif des
de ses concurrents. Ainsi le groupe BSN (France) activités de base. Ainsi l’action de désengagement
a abandonné certains domaines et a développé implique la cession d’éléments d’actifs (équipe-
ses activités “eaux minérales”. Pour ce type de ments, construction, actions, etc.) relatifs à des
produit, BSN a étendu sa couverture géographi- activités marginales ou en position défavorable,
que et il est devenu leader en Espagne, en France l’abandon de certaines unités non nécessaires au
et en Italie. fonctionnement de l’entreprise, la fermeture éven-
Les diversifications hâtives et parfois dépla- tuelle de sièges secondaires, d’ateliers ou d’unités
cées, réalisées par certaines entreprises pendant de production non rentables, etc. Ce choix straté-
les années de croissance et/ou de protection du gique se traduit par une désintégration verticale
marché, se trouvent remises en cause avec et/ou horizontale, l’externalisation de certaines
l’ouverture et l’internationalisation de ce même activités annexes et l’abandon de certains pro-
marché. Les choix erronés effectués par certaines duits “poids morts” et peut en outre mobiliser des
entreprises dans la planification initiale des inves- ressources à même de financer le développement
tissements et/ou dans les extensions (qui n’ont pas de certaines activités et des actions prioritaires de
cessé même pendant la période de stagnation) et mise à niveau.
réalisés très souvent sans études de faisabilité L’action de renforcement compétitif des acti-
aboutissent à des projets surdimensionnés et trop vités de base suppose quant à elle un effort
ambitieux dont les taux moyens d’utilisation des continu et une plus grande concentration des res-
capacités de production dans les pays en déve- sources de l’entreprise sur un nombre limité de
loppement, de l’ordre de 50 %, en témoignent. produits “étoiles”, générateurs de cash flows im-
La stratégie de recentrage, développée en portants et dont le marché est en croissance ra-
France à partir des années 80, consiste à se recen- pide, en vue de renforcer les performances et la
trer sur les activités les plus rémunératrices et compétitivité des activités maîtrisées par l’entre-
pour lesquelles l’entreprise dispose d’avantages prise. Elle se traduira alors par une réduction des
concurrentiels réels. Un arbre fruitier n’est pleine- coûts et une amélioration de la productivité (effets
ment productif que si l’on élague le bois mort et de la courbe d’expérience, de la maîtrise techno-
les branches superflues; c’est aussi le cas pour logique, de la réduction des stocks), une rationa-
une entreprise. lisation de la production, une amélioration de la
Cette stratégie recouvre le désengagement qualité des produits, une meilleure compréhen-
d’activités jugées périphériques, le renforcement sion des besoins des clients et la réalisation d’un
sur l’axe privilégié et la diversification dans des plus grand chiffre d’affaires sur moins de produits.
activités proches ou complémentaires. Cette straté-
gie se justifie dans de nombreux cas d’entreprises
menacées qui opèrent sur des marchés en baisse et Stratégie de partenariat
ayant des coûts de production élevés et des problè-
mes financiers. Ce genre de stratégie a été déve- Le partenariat, l’alliance, les fusions sont des for-
loppé particulièrement par des entreprises publi- mes de coopération qui ont été développées par
ques ou des grandes entreprises privées opérant des entreprises européennes et asiatiques pour
dans plusieurs pays en développement (Algérie, faire face aux défis du marché unique. Ces coo-
Éthiopie, Égypte, République arabe syrienne, pérations entraînent des combinaisons de qualifi-
Soudan, etc.) et dans des pays à économie de cations et de ressources et permettent de:
transition (Albanie, Fédération de Russie, Hongrie, 앫 Répartir certains coûts fixes élevés exigés
Pologne, etc.). Les contraintes financières impo- par le développement;
sent une politique financière d’allocation sélective.
Le choix de cette stratégie implique nécessai- 앫 Fournir des financements à des condi-
rement une grande étendue de la couverture géo- tions favorables;
graphique, étendue élargie par l’accord des zones 앫 Produire des effets de synergie et/ou de
de libre-échange, mais également une réduction complémentarité par la combinaison
des gammes de produits pour se spécialiser dans d’informations en matière de marketing,
celle qui est la mieux maîtrisée par l’entreprise sur de recherche et de technologie.
33
Des efforts doivent être entrepris par les auto- lité et de marketing (bocaux en verre, tubes, etc.,
rités dans les pays en développement pour encou- au lieu des boîtes métalliques soudées utilisées
rager et stimuler le partenariat entre entreprises depuis trente ans). Ces propositions auront l’avan-
locales et étrangères et doivent être poursuivis tage de revaloriser cette industrie et de favoriser
pour lever les barrières juridiques et réglementai- l’exportation vers l’Europe, le Moyen-Orient et
res et les différences dans le droit des sociétés et les l’Afrique. Cette stratégie peut également s’appli-
règles fiscales. L’entreprise doit prendre l’initiative quer aux entreprises de confection en Afrique. Un
pour entrer en contact avec ses partenaires, discu- partenariat avec des entreprises locales du secteur
ter et s’engager dans des accords de partenariat. ou étrangères peut résoudre plusieurs difficultés de
Sachant que l’internationalisation de l’écono- gestion, de marketing, de distribution, de taille, de
mie a eu comme impact l’élargissement du qualité et autres que connaissent ces entreprises.
champ des relations entre les entreprises, c’est au La réussite de cette stratégie dépend principa-
niveau des pays développés et en développement lement du choix du partenaire dont le profil doit
que la grande, comme la petite et moyenne entre- être mûrement réfléchi, car il s’agit de développer
prise, doit chercher les opportunités qu’ouvrent la un partenariat à égalité où l’entreprise ne joue pas
mondialisation et les zones de libre-échange. seulement le rôle de sous-traitant mais de parte-
Dans ce contexte de compétition accrue, la naire à part entière. Un partenariat est aussi et
stratégie de partenariat et d’alliance se présente surtout un échange d’informations et d’expérien-
comme étant l’une des principales réactions straté- ces qui permet de développer une meilleure syner-
giques possibles pour le développement de l’entre- gie entre les partenaires et qui vise à proposer au
prise. Les accords avec des partenaires extérieurs client un produit au meilleur rapport qualité-prix.
et les alliances entre concurrents sont des formes Cette stratégie permet de surmonter quelques
de comportement assez particulières qui s’écartent handicaps et problèmes qui caractérisent la majo-
des schémas traditionnels de l’analyse concurren- rité des entreprises industrielles dans les pays en
tielle, mais qui ont clairement, aujourd’hui, une développement. En effet, le partenariat entre par-
dimension stratégique qu’il convient d’analyser. Le ties se concrétise par un accord généralement li-
partenariat entre entreprises des pays en dévelop- mité dans le temps. Il ne menace pas l’indépen-
pement et entreprises des pays développés nous dance de l’entreprise qui garde son identité et sa
semble parfaitement convenir à la mise à niveau et culture; il est, de plus, souple, discret, et réversi-
au développement de l’entreprise industrielle. ble. Ce partenariat engage souvent beaucoup
Dans un marché national exigu et fortement moins que l’acquisition ou la fusion. La voie
concurrentiel, l’entreprise industrielle gagnerait contractuelle est donc préférable pour l’entreprise
beaucoup à s’associer à des entreprises nationales à l’intégration capitalistique par sa souplesse et
ou étrangères pour la mise en commun de leurs par la facilité de remise en cause qu’elle offre.
connaissances et de leur savoir-faire afin de créer Grâce à la coopération, les relations entre
des effets de synergies aux niveaux technologique, partenaires jouent un rôle important en vue de
commercial et financier. l’amélioration de la qualité des produits et de
Pour illustrer l’intérêt d’une telle stratégie, l’emballage, de la valorisation des produits, etc.
citons, à titre d’exemple, le cas de l’industrie des L’accord de partenariat peut également accroître
conserves de tomates et du piment en Tunisie. la capacité de production, enrichir la gamme des
Quarante-six entreprises produisent le double produits, offrir une voie d’accès rapide à des tech-
concentré de tomates et d’harissa pour un marché nologies nouvelles et/ou à des marchés nou-
local en stagnation. Les quantités exportées restent veaux, permettre d’accéder à des informations
très modestes et se limitent à environ 10 % de la techniques et/ou commerciales pertinentes et fa-
production. Rechercher et engager des projets de voriser les synergies.
partenariats avec des entreprises espagnoles, fran- En outre, sa mise en place ne coûte pas cher
çaises, italiennes ou turques pourrait constituer et se traduit par des gains de compétitivité pouvant
une solution aux problèmes de rendement, de di- provenir de la réduction de certains coûts de l’en-
versification et d’export que connaissent plusieurs treprise liés à l’acte d’achat ou de vente, aux frais
entreprises dans cette industrie. Ces partenariats de marketing, à la publicité, aux coûts de stockage,
peuvent permettre d’introduire: a) de nouvelles etc. Le financement de l’accord de partenariat peut
techniques de culture (en Tunisie, le rendement est être en plus assuré par l’une des lignes de crédits
de 27 t/ha1 contre 38 t/ha en Turquie et 54 t/ha en conclues avec les pays développés.
France); b) une meilleure diversification pour fabri- En Égypte, au Maroc, en Tunisie et dans
quer tous les produits de la gamme (tomate pelée, d’autres pays des efforts sont engagés dans ce sens
jus de tomate, “ketchup”, sauce tomate, tomate pour la recherche et la mise en contact des entre-
pimentée, “hot sauces”, etc.); et c) de nouvelles prises de ces pays avec des partenaires étrangers à
formes d’emballages à la fois aseptiques et allé- travers l’agence de promotion de l’investissement
chantes répondant aux normes modernes de qua- et l’organisation des carrefours d’affaires.
Toutefois, la mise en œuvre de cette stratégie
1
Tonnes par hectare. par des entreprises peut se heurter, d’une part, aux
34
difficultés de trouver des partenaires effectuant des ment flexibles, un certain nombre de mesures et
apports équilibrés et, d’autre part, aux barrières d’actions progressives peuvent être engagées, par
juridiques et réglementaires et aux différences dans exemple:
le droit des sociétés et les règles fiscales. 앫 Réduire l’hétérogénéité des fabrications
Dans le souci de développer la coopération par la standardisation, la modularité des
au niveau national et international, il reste encore composants, l’interchangeabilité et la
à aplanir les obstacles juridiques et fiscaux dans sous-traitance;
la plupart des pays en développement afin de
앫 Renforcer les possibilités de flexibilité du
favoriser et de stimuler le regroupement d’entre-
personnel pour assurer plus de polyva-
prises par l’institution de formes juridiques, telles
lence et plus de mobilité par la formation,
que le regroupement d’intérêt économique, la
la motivation et l’intéressement. Dans une
révision du droit des sociétés, et en particulier le
entreprise de confection, des actions de
droit de société en participation, etc.
regroupement des tâches sur une même
opératrice et de formation “multiposte”
des ouvrières peuvent être intensifiées
Stratégie de flexibilité
pour pouvoir répondre à des demandes
multiples dans des délais courts;
La flexibilité des moyens humains et matériels est
aussi un choix stratégique récent adopté par la 앫 Réorganiser et reconcevoir les produc-
plupart des entreprises dans les pays industriali- tions par lots ou de manière discontinue
sés. La flexibilité peut jouer un rôle majeur dans en ligne pour réduire les stockages inter-
le processus de mise à niveau en matière de for- médiaires, les contrôles et les déchets;
mation et de perfectionnement du personnel et en 앫 Responsabiliser davantage le personnel
matière de renouvellement et de modernisation cadre et non-cadre en l’associant aux
des équipements. Pour répondre à une demande cercles de qualité, aux groupes
de plus en plus homogène et personnalisée et multidisciplinaires de réflexion, etc.;
pour disposer d’une capacité de réagir à temps, 앫 Renforcer le dispositif d’information, de
l’entreprise doit disposer et mobiliser des moyens communication et de concertation entre
humains et matériels flexibles. les fonctions et entre le personnel en vue
Dans un marché concurrentiel caractérisé d’évoluer vers un système d’entreprise
par une évolution progressive et rapide d’une mieux intégré.
demande homogène vers une demande variée et
personnalisée et par un développement technolo- Nous reprenons dans le tableau synthétique 9
gique (machines à commande numérique pro- ci-après les impacts de ces stratégies sur les res-
grammable, informatique industrielle de concep- sources et sur le “produit-mix“ ainsi que les limites
tion assistée par ordinateur (CAO), conception inhérentes à leurs mises en œuvre.
modulaire) donnant la possibilité de fabriquer,
sans coûts additionnels significatifs, des produits Conclusion
hétérogènes en petites séries et dans des délais
plus courts, la recherche de flexibilité peut deve- Dans le nouveau contexte de mondialisation, le
nir une stratégie et une source de mise à niveau choix de stratégie dépend non seulement des for-
de l’entreprise dans le nouveau contexte de mon- ces et des faiblesses de l’entreprise, mais aussi et
dialisation et de zones de libre-échange. La flexi- surtout des opportunités et des contraintes de son
bilité est une capacité de réagir continuellement, environnement.
dans le temps, aux variations de l’environnement, En partant des résultats des diagnostics d’en-
sans recours ni à des capacités excédentaires im- treprises et de leurs environnements dans des
portantes de production ni à une main-d’œuvre pays en développement, nous avons pu dégager
supplémentaire. Cette stratégie se propose de tirer trois stratégies, le recentrage, le partenariat et
parti des nouvelles technologies flexibles afin de enfin la flexibilité, qui peuvent convenir, en pé-
réduire, de l’aval vers l’amont, la diversité des riode de mise à niveau, à la plupart des entrepri-
produits intermédiaires fabriqués par l’entreprise, ses industrielles. Nous avons tenu à proposer des
de fabriquer des produits hétérogènes sans remise actions stratégiques qui peuvent constituer des
en cause à chaque fois du processus de fabrica- lignes directrices pour les dirigeants d’entreprise
tion, d’élargir les fonctions susceptibles d’être plutôt que des logiques stratégiques basées sur
remplies par un produit donné et enfin de réduire des choix de produits, marchés ou technologies.
le délai de réaction (qui se mesure par les temps Signalons enfin que chaque entreprise est un
de conception et de production du bon produit, cas et doit concevoir et bâtir sa logique stratégi-
au moment voulu par le client et sans défaut) par que en prenant en considération ces avantages
rapport à une variation de l’environnement. compétitifs réels et potentiels ainsi que les oppor-
Faute de pouvoir mobiliser de gros investisse- tunités et les contraintes présentes et probables de
ments et de disposer rapidement d’ateliers totale- son environnement.
35
Tableau 9. Impacts des stratégies de mise à niveau sur les ressources et le “produit-mix”
Stratégies Impacts sur les ressources Impacts sur le “produit-mix” Contraintes/Limites
Recentrage Cession d’éléments d’actifs Spécialisation dans les produits Difficulté de trouver des
Mobilisation de ressources d’excellence preneurs pour les éléments
financières Élagage des produits d’actifs à céder
Réduction de certains coûts non compétitifs Contraintes psychologiques et
(de stockage, de non-qualité) Désintégration verticale et/ou humaines pour procéder à la
Licenciement d’une partie horizontale mise en place de mesures
du personnel Grande étendue de la couverture draconiennes
Reconstitution des marges de géographique
l’exploitation sur les produits Meilleure qualité de produits
d’excellence
Flexibilité Besoins financiers pour Réduction du délai de réaction Temps de mise en œuvre
renouvellement ou ajouts par rapport à une variation relativement long en période
de certains équipements, de l’environnement de tensions financières
formation, etc. Réduction de la diversité
Augmentation de la capacité des produits intermédiaires
de production Meilleure qualité des produits
Polyvalence et plus de mobilité
du personnel
Réduction de certains coûts
Intéressement et motivation
du personnel
(cercles de qualité)
36
V. Formulation du plan de mise à niveau
de l’entreprise
Le plan de mise à niveau appelé également “Bu- Quelles sont les conditions de forme et de
siness Plan“ constitue l’enchaînement logique et fonds du plan de mise à niveau? Quelles sont les
harmonieux du diagnostic et du choix stratégique. conditions de réussite? Comment assurer son exé-
La synthèse du diagnostic stratégique global per- cution et son suivi?
met de dégager les dissonances entre les objectifs
de l’entreprise, son potentiel et ses performances
A. Formulation du plan de
et enfin de proposer des solutions pratiques et
réalistes visant la mise à niveau et l’amélioration mise à niveau
de la compétitivité de l’entreprise.
La formulation du plan de mise à niveau constitue
La synthèse des choix stratégiques permet de
la troisième étape du processus stratégique de
développer un plan d’ensemble combinant les
mise à niveau (PSM) [voir la figure XIV].
objectifs assignés par l’entreprise, les moyens et
La mise à niveau, comme le plan de redres-
les voies nécessaires pour les atteindre. La straté-
sement d’une entreprise, doit formaliser la volonté
gie retenue définit particulièrement la manière
d’action des partenaires intéressés au sauvetage
dont l’entreprise va s’engager afin d’assurer sa
de l’entreprise, car la réussite du plan de redres-
mise à niveau. Cette stratégie suppose qu’un cer-
sement passe par l’obtention d’un consensus entre
tain nombre de choix économiques, financiers et
les différents partenaires, ce qui est sans doute
juridiques sont retenus en prenant en considéra-
l’un des aspects les plus difficiles à gérer.
tion les contraintes techniques, sociales et juridi-
Afin de réussir les négociations avec les par-
ques et les recommandations des acteurs intéres-
tenaires, la démarche suivante pourra être adop-
sés. Ces choix seront développés et formalisés
tée par le manager chargé de l’élaboration du
dans le plan de mise à niveau de l’entreprise
plan de mise à niveau et des négociations:
industrielle.
Le plan de mise à niveau constitue l’élément 앫 Il est primordial de connaître parfaite-
de base pour toute négociation; il formalise clai- ment les points forts et les points faibles
rement les concours sollicités, les conditions à de l’entreprise, les résultats du diagnostic,
remplir pour assurer la réussite du plan; et enfin la stratégie à adopter ainsi que les choix
il comporte à la fois une analyse rétrospective de économiques et financiers retenus dans le
la situation de l’entreprise et une projection de ses plan de mise à niveau;
activités pendant au moins les trois prochaines 앫 Il devra connaître la position de principe
années. de chaque partenaire et évaluer les
왗 Diagnostic
stratégique
global
왗
Exécution
et suivi du Sélection des
plan
de mise à
niveau
PSM stratégies de
mise à niveau
왗
Formulation du
plan de 왗
mise à niveau
37
conséquences économiques et financiè- Aussitôt que le plan de mise à niveau est
res de chaque position; adopté par les partenaires et que le schéma de
앫 Les réunions de négociation doivent être financement est bouclé, l’entreprise peut présen-
bien préparées (date, lieu, ordre du jour, ter son dossier au Bureau de mise à niveau pour
objectifs, scénarios, contraintes, etc.); instruction, évaluation et approbation pour sa
mise en œuvre.
앫 Pour plus d’efficacité, la négociation de-
vra se faire séparément avec chaque par-
tenaire. Des protocoles d’accord ou des C. Contenu du plan de
procès-verbaux devront être signés; mise à niveau
앫 Un soin particulier devra être accordé
aux partenaires importants, notamment Présentation de l’entreprise
les associés, les banquiers et les représen- Ce chapitre doit comporter:
tants du personnel. Ils devront être infor- 앫 La date de création de l’entreprise;
més au fur et à mesure de l’avancement
des discussions et des négociations et 앫 L’objet social de l’entreprise;
peuvent éventuellement être associés à la 앫 La structure du capital, la liste des mem-
prise de certaines décisions importantes bres du conseil d’administration ou des
pouvant influencer d’une manière signifi- associés, le nom du commissaire aux
cative le plan de mise à niveau. comptes et le nom de l’auditeur;
앫 Le siège social et les lieux d’implantation
Les conditions de forme et le contenu du des usines et des points de vente;
plan de mise à niveau sont présentés ci-après.
앫 L’évolution du capital social depuis la
création de l’entreprise;
B. Conditions de forme du plan 앫 Les raisons sociales des banques de
l’entreprise;
de mise à niveau
앫 Les produits fabriqués par l’entreprise;
Le plan de mise à niveau exige une rigueur abso- 앫 Les principaux marchés de l’entreprise;
lue dans son élaboration ainsi que dans ses pré-
visions et doit s’efforcer d’englober toutes les di- 앫 Les avantages fiscaux accordés à l’entre-
mensions de l’entreprise en tenant compte de son prise (éventuellement);
environnement interne et externe. L’acceptation 앫 L’effectif global par catégorie (cadres su-
de ce plan par les acteurs concernés dépend non périeurs, ingénieurs, cadres moyens,
seulement de la fiabilité des informations, de la ouvriers), par statut (permanent, occa-
crédibilité des solutions et des mesures proposées, sionnel) et par ancienneté;
mais également de la forme et de la qualité du 앫 L’organigramme général;
plan présenté. Les acteurs jugeront le plan en
prenant surtout en considération sa forme et son 앫 Un état des procédés de fabrication et
contenu. Compte tenu de son importance, le dos- des capacités théoriques et réelles de
sier du plan de mise à niveau devra donc être production;
complet, précis et sans ambiguïté. Par exemple, 앫 Une liste des principaux investissements
en Tunisie, le Bureau de mise à niveau propose réalisés.
aux entreprises désireuses de bénéficier du pro-
gramme d’inclure dans le dossier de mise à ni- Synthèse du diagnostic stratégique
veau une demande, une fiche projet, une copie Cette synthèse doit comporter:
du diagnostic et du plan de mise à niveau.
En prenant en considération aussi bien les 앫 Les activités au cours des trois dernières
besoins en information des partenaires que la années (production, ventes, effectifs,
possibilité d’accéder aux informations internes et coûts de production, prix de revient et
externes disponibles, le dossier de mise à niveau résultats);
devra comporter les données suivantes: 앫 Les points forts et les atouts sur les plans
앫 Une présentation de l’entreprise; commercial, financier, technique, organi-
sationnel et social;
앫 Un aperçu de sa situation actuelle;
앫 Les difficultés actuelles et les faiblesses
앫 Les actions de sa mise à niveau; sur les plans commercial, technique,
앫 Les conditions et les hypothèses de sa financier, organisationnel et social;
mise à niveau; 앫 La situation financière (synthèse du dia-
앫 Les projections financières avec et sans gnostic financier): le bilan apuré, le défi-
mise à niveau. cit en fonds permanents, le montant cu-
38
mulé des pertes, la part des fonds propres remplies et dont dépend la réussite du plan de
dans l’actif net, l’endettement par rapport mise à niveau: les concours sollicités, les engage-
aux fonds propres, les besoins en fonds ments pris, les avantages fiscaux et sociaux obte-
permanents, la part des salaires et des nus, les accords conclus et les engagements pris
frais financiers dans le chiffre d’affaires, par les actionnaires, les institutions financières,
etc.); les syndicats et par les organismes et les pouvoirs
앫 Les solutions proposées pour la mise à publics. Un échéancier précis en montant et en
niveau. timing devra être arrêté;
b) Les risques encourus. Énumérer tous les
Stratégies et actions de mise à niveau risques potentiels majeurs qui pourraient retarder
sensiblement ou empêcher la réalisation des ob-
Ce chapitre doit comporter: jectifs ou la concrétisation des résultats du plan,
앫 La présentation des stratégies retenues par exemple un retard considérable dans la mobi-
pour la mise à niveau; lisation des concours ou dans la réalisation des
앫 Les mesures et les actions urgentes rete- engagements pris;
nues dans le cadre du plan de mise à c) Les hypothèses et données de base. Il
niveau faisant ressortir clairement les ac- s’agit de déterminer les hypothèses relatives aux
tions retenues, les concours sollicités et programmes de vente, de production et à l’évolu-
les résultats attendus, sur les plans finan- tion des charges et des produits. Ces hypothèses
cier, commercial, de la production, de doivent être arrêtées en prenant en considération:
l’emploi et de la réorganisation des effec- 앫 Les objectifs fixés pour les prochaines
tifs; années;
앫 L’échéancier d’exécution du plan: les ac- 앫 L’évolution des statistiques de l’entreprise
tions immédiates, les actions à court au cours des dernières années;
terme et à moyen terme; 앫 Les incidences sur les plans de la produc-
앫 Le programme d’investissement avec la tion et de charges des actions techniques
présentation d’une fiche technique par programmées dans le plan de mise à ni-
investissement comportant: veau;
Une description du projet; 앫 Les études commerciales et techniques
Le délai de réalisation; menées.
Le montant de l’investissement;
Il faudra être particulièrement attentif lors de
Les incidences techniques (gains au ni-
la fixation de ces hypothèses, dans la mesure où
veau productivité, maintenance, éco-
elles servent principalement à l’élaboration des
nomie d’énergie);
projections financières. Des hypothèses trop opti-
Le mode de financement retenu; mistes ou très pessimistes peuvent influencer très
앫 Le programme de financement. sensiblement les résultats prévisionnels et, par
conséquent, induire en erreur les partenaires de
Ce programme doit présenter les implications l’entreprise.
financières du plan: les fonds propres, les subven-
tions et les crédits de mise à niveau. Pour chaque Ces hypothèses portent sur les éléments
source de financement, il est nécessaire de préci- suivants:
ser le montant, le type de remboursement, 앫 Le programme de vente: prévoir les ven-
l’échéancier d’utilisation du crédit, la durée du tes par année, au cours des prochaines
crédit et la période de grâce, le taux d’intérêt, les années, en quantité et en valeur, par pro-
commissions et éventuellement les primes d’assu- duit et par marché;
rance, et les garanties exigées et leur coût.
앫 Le programme de production: prévoir les
Une importance particulière devra être ac-
productions par année, au cours des pro-
cordée à ce programme. Un retard ou un refus de
chaines années, en quantité, par produit
financement de tout ou d’une partie du pro-
et par usine; il en est de même pour les
gramme peut mettre en cause la réussite du plan
sous-produits;
de mise à niveau. C’est pourquoi il est recom-
mandé de n’inclure dans ce programme que les 앫 Le programme d’achat des matières pre-
sources de financement pour lesquelles des ac- mières et consommables: il y a lieu de
cords de principe sont accordés. prévoir le programme des achats par an-
née, au cours des prochaines années, en
quantité, en valeur, par matière et par
Conditions et hypothèses de mise à niveau monnaie. Les normes de consommation
a) Les conditions de réussite du plan. Il de matières retenues, par unité de pro-
s’agit d’énumérer toutes les conditions devant être duit, doivent être précisées et seraient
39
utiles pour des calculs de sensibilité ou tion de l’entreprise, il faudra préparer les projec-
autres en cas de besoin; tions financières. Ces projections doivent inclure:
앫 Les charges de production et d’exploita- 앫 Les comptes d’exploitation, les bilans
tion: il s’agit de déterminer les autres prévisionnels et le tableau des emplois et
charges nécessaires pour la production, des ressources;
notamment: 앫 Le tableau pluriannuel des flux de
Les travaux, fournitures et services trésorerie;
sous-traités à l’extérieur;
앫 Le plan de trésorerie prévisionnel;
Les frais divers de gestion;
앫 Les indicateurs de rentabilité économi-
Les frais financiers;
que et certains ratios financiers.
Les amortissements;
Les impôts et les taxes. Le plan de mise à niveau doit donc compor-
ter les principaux documents financiers prévision-
nels mentionnés ci-dessus. L’ensemble de ces do-
Projections financières cuments traduit en chiffres le plan, présente les
résultats et constitue la synthèse du plan, d’une
Après avoir défini et arrêté les conditions et part, et sert de base pour toutes les négociations
les hypothèses de mise à niveau et de modernisa- et le suivi, d’autre part.
Synthèse
40
1.5 Diagnostic technico-commercial
1.5.1 Approvisionnements
1.5.2 Réception et stockage des matières
1.5.3 Ventes
1.5.4 Produits finis et expéditions
1.5.5 Circuits de distribution
1.5.6 Promotion et communication
1.5.7 Prix
2.6 Financement
41
VI. Exécution et suivi du plan
de mise à niveau
La phase d’exécution du plan de mise à niveau, intérêt sont des conditions essentielles. Mettre en
adopté et accepté par les principaux partenaires œuvre un plan de mise à niveau exige de la part
de l’entreprise, est le plus souvent un processus à du chef de l’entreprise un sens de l’organisation,
long terme qui suppose l’engagement de toutes de la délégation et une aptitude dans le choix des
les parties impliquées. Réussir un plan de mise à hommes qui l’entourent. En effet, le responsable
niveau suppose donc que l’entreprise atteigne les joue un rôle fondamental dans la constitution de
objectifs et les résultats escomptés par celui-ci. l’équipe de mise à niveau, l’élaboration de l’orga-
L’exécution de ce plan consiste à concrétiser et à nigramme, la délégation des pouvoirs nécessaires
réaliser à temps les concours sollicités, les enga- et la définition des responsabilités au niveau des
gements et les accords pris avec les partenaires de différents postes, dans l’exécution du plan de
l’entreprise en vue de le faire aboutir. En général, mise à niveau, notamment sur le plan de la prise
il s’agit notamment de procéder à la mise en de décision, la négociation, la mobilisation des
œuvre des actions immédiates de survie, celles à ressources matérielles et humaines, la coordina-
court terme destinées à accroître la rentabilité et tion et la mesure des performances. Le responsa-
enfin celles à moyen terme visant à consolider la ble du plan de mise à niveau peut être le chef
rentabilité et à assurer la compétitivité durable de d’entreprise dans une petite et moyenne entre-
l’entreprise. prise ou un cadre supérieur (ingénieur ou gestion-
L’exécution et le suivi du plan de mise à naire dans une grande entreprise).
niveau constituent la quatrième phase du proces- b) L’élaboration d’un programme et d’un
sus stratégique de mise à niveau (PSM) [voir la calendrier détaillés d’exécution du plan de mise à
figure XV]. niveau en précisant les objectifs à atteindre, les
résultats chiffrés et escomptés et les activités pré-
A. Conditions préalables vues par domaine d’activité spécifique, par divi-
sion et par service au niveau de chaque domaine
Sans prétendre à l’exhaustivité, nous retenons et en énumérant les activités et le calendrier de
quelques-unes des multiples conditions qui doi- leur exécution (date prévue pour le début et la
vent être réunies pour réussir la mise en œuvre durée).
du plan de mise à niveau. c) La rapidité dans l’exécution du plan.
a) Le bon choix du responsable de l’exécu- Aussitôt le plan approuvé, la mise à niveau de-
tion du plan de mise à niveau. Sa personnalité, sa vrait commencer sans attendre. Tout retard dans
compétence, sa disponibilité, sa volonté et son l’exécution, notamment dans la mobilisation des
왗 Diagnostic
stratégique
global
Exécution
왗
et suivi du
plan
de mise à
PSM Sélection des
stratégies de
mise à niveau
왗
niveau
Formulation du
plan de
mise à niveau
왗
43
moyens ou dans la mise en place des mesures unes capables de répondre aux difficultés et à
décidées, peut mettre en cause la réalisation des certains problèmes rencontrés par la majorité des
objectifs et des résultats attendus. entreprises industrielles ayant mis en place des
d) L’instauration d’un bon climat social plans de mise à niveau en Tunisie.
fondé sur la motivation et l’intéressement du per- a) L’amélioration des systèmes de gestion.
sonnel aux résultats. L’information du personnel Dans ce cadre et en prenant en considération les
sur la situation de l’entreprise et les objectifs du faiblesses relevées lors du diagnostic stratégique,
programme de mise à niveau rentrent dans ce les actions suivantes peuvent être engagées. En
cadre. Le comité d’entreprise ou, à défaut, les re- premier lieu, la réorganisation de la structure de
présentants des salariés doivent être associés et l’entreprise dans l’optique d’une compression des
informés de toutes les décisions touchant le per- coûts et d’une amélioration de la productivité; en
sonnel. Les résultats d’une enquête réalisée par second lieu, la réorganisation et la dynamisation
Cégos et pilotée par Brilman (1986) montrent que du marketing et des ventes; puis, l’introduction du
la mise en place d’une politique sociale constitue système de gestion de la qualité et des systèmes
un point commun à tous les redressements qui ont informatisés pour une meilleure gestion du per-
réussi. Cette politique se base selon Brilman sur: sonnel, de la comptabilité, de la trésorerie, de la
앫 “Le courage de pratiquer une politi- facturation, etc.; et, enfin, au niveau technique,
que de vérité; l’amélioration et l’introduction progressive de sys-
tèmes et de moyens de production flexibles pour
앫 Le courage d’instaurer une communi-
permettre une adaptation efficace et des réactions
cation intense et directe avec le per-
rapides de l’entreprise face à l’incertitude et aux
sonnel pour éviter les rumeurs;
risques de l’environnement et du marché, l’intro-
앫 Le courage du face à face avec le duction de système de gestion de la qualité, etc.
pouvoir syndical;
b) La formation du personnel. Pour mener à
앫 La remotivation du personnel.“
bien les actions citées ci-dessus, il est souvent
e) La mise en place d’un système simple de nécessaire d’engager des programmes de forma-
suivi et de contrôle de l’emploi, des ressources, tion et de perfectionnement du chef de l’entre-
des moyens, de la réalisation des résultats et des prise et du personnel pour assurer une meilleure
objectifs escomptés. flexibilité et mobilité du personnel. Ce volet im-
portant mérite une attention particulière, compte
Une fois élaborés et mis en place les systè- tenu de son impact sur la productivité et sur les
mes et outils de gestion et de suivi et les différen- performances de l’entreprise.
tes actions énumérées ci-dessus, le responsable
c) La restructuration financière. En atten-
de la mise à niveau aura à exécuter les différentes
dant que les premières ressources financières
activités et actions financières, organisationnelles,
soient mobilisées et pour les entreprises ayant des
techniques et stratégiques prévues dans le pro-
situations financières “fragiles“, des actions immé-
gramme de mise à niveau. Le planning d’exécu-
diates peuvent être engagées afin d’améliorer la
tion devra être respecté et, en cas de besoin, ré-
trésorerie en avançant les encaissements (accélé-
visé au fur et à mesure de l’exécution du
rer les livraisons et les facturations, accorder des
programme.
escomptes sur les paiements comptants et des re-
mises significatives sur les produits en stock), en
B. Exécution du plan retardant les décaissements (négocier les délais de
de mise à niveau règlement des fournisseurs, réduire les achats,
négocier les conditions et les crédits bancaires),
Il apparaît des expériences réussies dans d’autres en interrompant les investissements en cours, etc.
pays que la difficulté ne réside pas dans la formu-
lation d’un plan de mise à niveau mais surtout dans La restructuration financière suppose le déga-
sa mise en œuvre concrète dans l’entreprise. Le gement et la mobilisation à temps de ressources
plan de mise à niveau est, à ce stade, accepté par financières internes et externes dans le but d’exé-
tous ou par les plus importants partenaires de l’en- cuter le plan de mise à niveau. Les différentes
treprise. Les systèmes et les outils de gestion et de ressources internes à mobiliser figurent dans le
suivi du plan de mise à niveau sont conçus et mis plan de financement avec indication des échéan-
en place. La phase d’exécution du plan de mise à ces et des montants requis. Parmi celles qui sont
niveau englobe la période allant de la décision susceptibles d’être mobilisées, citons: les ressour-
d’exécuter le plan de mise à niveau jusqu’à ce que ces provenant de la cession d’une partie des im-
l’entreprise en atteigne les objectifs fixés. mobilisations d’exploitation (cas notamment de
Les actions à mettre en œuvre varient d’une redimensionnement de l’entreprise, c’est-à-dire la
entreprise à une autre. Chaque entreprise consti- cession des branches autonomes d’activité) ou
tue un cas spécifique et répond à une logique hors exploitation (cession de terrains, de construc-
particulière. Nous présentons, ci-après, quelques- tions, des titres de participation, etc.); les ressour-
44
ces provenant d’une réduction des besoins en 앫 L’absence d’un droit d’alerte ou de liste
fonds de roulement entraînant la création d’un d’indicateurs de situation difficile dans
surplus de trésorerie (c’est le cas, par exemple, les pays en développement;
d’une réduction des stocks et des crédits clients, 앫 L’ignorance et/ou le faible intérêt accordé
de l’utilisation du crédit fournisseur, etc.); et, en- par la plupart des chefs d’entreprise aux
fin, les ressources dégagées au niveau de l’auto- aides financières, fiscales et sociales, aux
financement et provenant, par exemple, d’une di- entreprises à redresser et à mettre à
minution des charges, de gains de productivité ou niveau;
d’une augmentation des ventes.
Les différentes ressources externes à mobili- 앫 Les retards enregistrés dans l’établisse-
ser figurent dans le plan de financement avec in- ment des états financiers;
dication des échéances et des montants requis. 앫 L’absence de gestion prévisionnelle et de
Celles qui sont susceptibles d’être mobilisées tableaux de bord dans la plupart des en-
consistent en: treprises industrielles;
앫 Rapports en fonds propres à fournir par 앫 La confusion entre une crise structurelle
les actionnaires dans le cadre d’une aug- et un ralentissement conjoncturel;
mentation du capital. Ces fonds sont les
앫 Les facilités de trésorerie accordées par
plus favorables puisqu’ils ne coûtent rien
certaines banques.
à l’entreprise, étant rémunérés sur les
bénéfices;
Comme souligné dans “Le score de l’entre-
앫 Subventions et primes accordées par prise“ par M. Holder, J. Loeb et G. Portier, la prise
l’état dans le cadre du programme de en compte des difficultés, au plus tôt par les res-
mise à niveau; ponsables de l’entreprise, permet de réduire l’ef-
앫 Emprunts bancaires destinés à financer fort de redressement et de mise à niveau en situa-
les investissements et à reconstituer le tion de continuation d’exploitation. Dans ce
fonds de roulement, devant avoir des cadre et pour assurer un suivi rigoureux à finalité
durées à moyen et à long terme; préventive, tout en s’inspirant de la loi française
앫 Consolidation éventuelle des emprunts à du 1er mars 1984 sur la prévention des difficultés
court terme et de certaines dettes à des entreprises et du Code de faillite (1987), cha-
moyen et à long terme. pitre 11, relatif au redressement judiciaire des
entreprises aux États-Unis d’Amérique, nous pro-
posons particulièrement aux entreprises indus-
C. Suivi du plan de mise à niveau trielles, opérant dans des environnements assez
turbulents et menaçants, des instruments de suivi
Comme il est souligné, aucune entreprise n’est a immédiatement opérationnels et peu coûteux. Il
priori protégée de la défaillance, car même une s’agit:
entreprise saine peut présenter des symptômes de
déclin qu’il convient de diagnostiquer précoce- 앫 D’effectuer un diagnostic régulier et/ou à
ment. Dans un environnement économique en chaque fois que les actionnaires, les ban-
mutation permanente, on préconise à bon escient quiers ou le commissaire aux comptes le
une vigilance continuelle. La vigilance est un état demandent; ce diagnostic permet de se
d’esprit. C’est pourquoi, pour survivre, toute en- faire une opinion de l’évolution de l’en-
treprise est appelée à mettre en place une “fonc- treprise et d’agir lorsque les difficultés
tion veille“, des dispositifs de surveillance ou un sont réversibles;
système rigoureux et régulier de suivi du fonction- 앫 D’établir d’une manière régulière, et à
nement de l’entreprise et de sa position dans son temps (fin de chaque semestre), différents
environnement. documents comptables et financiers (bi-
L’erreur la plus grave de la plupart des res- lan, comptes de résultat, plan de trésore-
ponsables des entreprises qui tentent presque tou- rie, budget) et de les remettre aux action-
jours de masquer leur situation difficile est naires, aux banquiers et au commissaire
d’attendre trop longtemps avant de réagir, com- aux comptes de l’entreprise;
promettant de la sorte les chances de mise à ni-
앫 De mettre en place un “léger tableau de
veau et de redressement de leurs entreprises. À
bord” destiné aux observateurs concernés,
notre avis, plusieurs causes peuvent expliquer les
notamment au niveau des petites et
délais tardifs de réaction des chefs d’entreprise
moyennes entreprises. Ce tableau de bord
industrielle dont:
de gestion comporte des indicateurs liés
앫 L’absence d’un modèle de prévention des aux résultats et permet de mesurer et d’éva-
difficultés et de méthodes de surveillance luer les performances réalisées par rapport
de l’environnement spécifiques aux en- aux prévisions. La mise en place de ce
treprises industrielles; système suppose une définition explicite
45
des objectifs à atteindre au niveau de l’en- Les hypothèses et les résultats de ces budgets
treprise et de ses unités opérationnelles; doivent être en conformité avec ceux du plan de
l’association du personnel concerné dans mise à niveau. Au fur et à mesure de son exécu-
la détermination de ces objectifs, et, enfin, tion, les réalisations seront rapprochées, d’une
l’élaboration, à partir du plan de mise à manière régulière, aux prévisions extraites de ce
niveau, de bilans prévisionnels annuels et plan. Les écarts enregistrés doivent être analysés
semestriels, de budgets mensuels d’inves- et des actions correctives doivent être engagées
tissement et de financement, de budgets au niveau de la mise en œuvre et du plan de mise
mensuels d’exploitation et de trésorerie. à niveau.
Création des centres de collecte du lait La restructuration de la filière à l’échelle nationale au Rwanda
Mise en place des moyens de transport du lait jusqu’à Augmentation du pouvoir d’achat dans le milieu agricole
la laiterie Création des emplois par l’augmentation de la quantité et la
Formation des producteurs de lait dans les villages qualité du lait
En attendant l’augmentation de production locale du lait Augmentation du taux d’utilisation de l’installation existante
cru, fabriquer les produits laitiers grâce à l’utilisation de 20 % actuel à 50 % en 2002, puis à 100 % en 2003
du lait reconstitué Réduction d’importations des produits finis
Utilisation du lait reconstitué permettant d’assurer l’écoulement
régulier de quantités du lait fermenté
Fabriquer des nouveaux produits tels que: lait UHT, Nouveau marché développé
lait fermenté Extended Shelf Life (ESL) et yaourts ESL Volume de vente augmenté
avec une gamme étendue des arômes Importation des produits finis réduite
Possibilité de l’exportation des produits finis augmentée
S’assurer que le lait cru ne contient pas des antibiotiques La qualité du lait fermenté améliorée et les économies
grâce à la formation diffusée aux producteurs agricoles enregistrées sur des ferments importés
Refroidir le lait cru à 4 °C dès la réception à l’usine, Augmentation de la productivité et de la qualité par une
le stocker, puis procéder à la thermisation meilleure organisation du travail
Repasteuriser le lait fermenté à 95 °C avant son Réduction du risque de détérioration des produits pendant le
conditionnement transport et la distribution, ce qui augmente la durée de vie
du produit frais
Standardiser le lait et récupérer la crème à 40 % MG Réduction des pertes, vente de nouveaux produits et
et la transformer en crème pasteurisée conditionnée augmentation de la rentabilité
et en beurre
Prévoir la régulation automatique des paramètres: Nettoyage efficace de l’installation, qualité améliorée, pertes
température et concentration des solutions de nettoyage réduites
Prévoir une cuve de l’eau récupérée dans le système Économie d’eau estimée à 5 m3 par jour
actuel de CIP (NEP)a et introduire un triage automatique L’eau de traitement et de CIP propre disponible
Prévoir une cuve de 20 m3 de stockage journalier avec Réduction des arrêts de fabrication à cause du manque d’eau
une surface interne en résine époxy ou acier inox
Prévoir des caisses en plastique pour le stockage Risque de perte de produit réduit pendant la manutention et le
et la distribution des produits transport
Mise en place et suivi des modes opératoires et plans Assurance d’une qualité constante et sûre des produits laitiers
de qualité proposés suivant les recommandations
GMPb et HACCP
Assistance à la mise en place d’un système marketing Clients fidélisés, vente augmentée, part de marché
augmentée, personnel engagé
Création d’une structure privée IAI (Integrated Agricultural
Initiative)
Réduire le volume d’eau utilisé et traiter les eaux usées Meilleure protection de l’environnement
Réduction des pertes d’emballage
46
Conclusion avons identifié et conçu une série de propositions
portant sur:
Afin que l’entreprise industrielle, opérant dans un 앫 La méthodologie du diagnostic stratégi-
pays en développement, puisse s’inscrire en sym- que global;
biose efficace avec le nouveau contexte sous-
앫 Les choix stratégiques pour la mise à
jacent d’un système de marché, beaucoup moins
niveau;
protégé qu’auparavant et plus exposé à la concur-
rence internationale, sa mise à niveau s’avère né- 앫 Les actions prioritaires de mise à niveau,
cessaire et impose une refonte totale des systè- telles que les investissements immatériels,
mes, des modes de gestion et des conditions capables de répondre aux difficultés et
mentales. Cette mise à niveau doit viser à renfor- aux problèmes rencontrés par la majorité
cer à terme la position compétitive de l’entreprise des petites et moyennes industries. Ces
et son accès au commerce international. actions portent sur l’amélioration des sys-
Il se dégage des expériences réussies de re- tèmes de gestion, la formation, la restruc-
dressement et de mise à niveau que la démarche turation financière, l’amélioration de la
stratégique, la concertation accrue, la mobilisa- qualité, etc.
tion et l’engagement ferme de tous les opérateurs 앫 Des méthodes simples de mise en œuvre
concernés sont des conditions de succès du pro- et de suivi du plan de mise à niveau adap-
cessus de mise à niveau. En prenant en considé- tées à la petite et moyenne industrie.
ration les caractéristiques et les contraintes finan- Citons en particulier la mise en place d’un
cières, techniques et sociales de l’entreprise léger tableau de bord, la réalisation du
industrielle dans les pays en développement, nous diagnostic d’une manière régulière.
47
Deuxième partie
Expériences internationales
dans les domaines
de la restructuration
et de la mise à niveau
I. Programmes de modernisation et de mise
à niveau de l’industrie au Portugal1
Le Portugal a adhéré à la Communauté euro- 앫 Incapacité de faire évoluer la situation
péenne en janvier 1986. industrielle en raison du déséquilibre de
La situation de l’industrie portugaise pouvait l’investissement, tant par le nombre
alors se résumer comme suit: d’opérations que par le montant de cha-
앫 Spécialisation insuffisante, reposant sur cune d’elles, et faible degré d’intégration,
quelques activités à faible capacité de l’accent étant mis sur les techniques tra-
création de richesses pour la plupart; ditionnelles aux dépens du fonds de rou-
lement.
앫 Structure déséquilibrée, fortement dépen-
dante des autres pays pour les matières Étant donné la situation, il était devenu ur-
premières, les biens d’équipement et les gent pour les pouvoirs publics de s’attacher à
ressources énergétiques; mettre en œuvre, dans le cadre de leur politique
앫 Stratégies de développement des entre- industrielle, un programme intégré qui favoriserait
prises axées sur la production directe des mesures visant à remédier aux faiblesses sus-
faible intérêt pour l’investissement dans mentionnées. Les objectifs suivants ont alors été
les domaines de l’innovation, de la for- fixés:
mation, de l’information, des techniques 앫 Améliorer le fonctionnement des marchés
modernes de gestion et de l’organisation; et créer pour cela des conditions propices
앫 Tissu industriel inégal, constitué essen- à une internationalisation effective des
tiellement de petites entreprises parmi entreprises industrielles portugaises;
lesquelles les associations et les coopéra- 앫 Réduire la dépendance à l’égard des im-
tions régulières étaient rares; portations, notamment en diversifiant les
sources d’énergie (en limitant le recours
앫 Relations avec les entreprises internatio-
au pétrole) et en stimulant les secteurs
nales limitées aux circuits d’exportation,
des biens d’équipement et biens intermé-
sans engagements à long terme, et repré-
diaires;
sentation insuffisante au sein des organis-
mes internationaux qui jouent un rôle 앫 Renforcer la compétitivité en diversifiant
important dans la prise de décisions con- les investissements, qui ne seraient plus
cernant l’avenir de l’industrie et du com- dirigés seulement vers la production di-
merce; recte, mais également vers les techniques
et la technologie;
앫 Faiblesse de la recherche, concentrée
dans les universités et coupée de la réa- 앫 Adapter les techniques à la demande
lité industrielle; pour améliorer tant le potentiel technolo-
gique que les produits qui pouvaient être
앫 Infrastructures technologiques inadaptées
fabriqués.
à la formation, à l’information, à l’assis-
tance technique et à la recherche;
Ces objectifs posés, le Gouvernement portu-
앫 Ressources humaines peu qualifiées aux gais a négocié avec la Commission européenne,
niveaux de la direction, de l’encadrement en 1988, un programme destiné à les atteindre et
et de la main-d’œuvre; faible niveau de à combler l’écart économique qui séparait le pays
qualité et de productivité, représentant des pays fortement développés de la Commu-
dans certains cas le quart environ de nauté européenne.
celui enregistré par d’autres membres de En juin 1988, le Conseil des ministres de la
la Communauté, ce qui compromettait la Communauté européenne a approuvé une enve-
compétitivité à long terme; loppe budgétaire de 1 milliard d’écus de subven-
tions et 1 milliard d’écus de prêts accordés par la
앫 Faible marge économique et rendement
Banque européenne d’investissement pour lancer
médiocre des facteurs de production;
un programme spécial de développement de l’in-
1
dustrie portugaise, le programme PEDIP auquel le
Alberto José Santana, Directeur des programmes de moder-
nisation et de mise à niveau PEDIP I et II de 1988 à 1996, Portugal a consacré en outre 500 millions d’écus
septembre 2001. provenant du budget national.
51
Dès lors, et maintenant encore, l’industrie
Tableau 11. Programmes opérationnels
portugaise bénéficie de ressources financières
provenant de l’Union européenne. PEDIP I (de Programmes
Axes stratégiques
1988 à 1993), PEDIP II (de 1994 à 1999) et POE prioritaires Programmes opérationnels sectoriels
(de 2000 à 2006) sont devenus des éléments ma-
Axe 1 Infrastructures de base et
jeurs (mais non les seuls) de la mise à niveau de technologiques
l’industrie du Portugal.
Axe 2 Formation professionnelle
Le présent document décrit brièvement les
deux premiers programmes. Axe 3 Promotion de l’investissement
productif
PRODIB
PITIE
Ingénierie financière
52
Vu la nature temporaire du programme et le 앫 Encourager les instituts spécialisés dans
besoin de flexibilité, il a été décidé de ne pas les nouvelles technologies à établir des
créer une structure trop lourde. relations constructives entre la recherche
Étant donné que le PEDIP était intégré, puis- et la production, en particulier dans les
qu’il englobait plusieurs programmes opération- secteurs d’innovation stratégiques;
nels de type stratégique et horizontal, et que sa 앫 Créer des centres d’excellence pour ren-
gestion devait être confiée à un organisme capa- forcer l’interaction entre la recherche et
ble d’assurer la coordination de l’ensemble des l’industrie dans les domaines techniques
mesures mises en œuvre par les services susmen- interdisciplinaires de pointe relevant de
tionnés, un bureau de gestion du PEDIP a été secteurs stratégiques;
spécialement créé et doté de la flexibilité néces-
앫 Établir des centres de transfert chargés de
saire pour atteindre les objectifs visés.
promouvoir une utilisation générale de la
technologie dans les entreprises de carac-
tère multisectoriel, principalement dans
C. Description des programmes les secteurs d’innovation stratégiques;
opérationnels 앫 Créer des unités de démonstration per-
mettant d’approfondir les connaissances
Programme 1: infrastructures de base techniques dans des domaines précis, en
et technologiques vue de tirer rapidement parti du potentiel
des nouveaux produits et des nouvelles
Sous-programme 1.1: infrastructures technologies;
de base
앫 Favoriser la création d’incubateurs d’en-
Les mesures stratégiques ci-après ont été treprises consacrées notamment à l’inno-
prises en compte: vation technologique;
앫 Renforcement du réseau routier desser- 앫 Encourager la constitution de parcs ou de
vant les centres industriels; pôles technologiques.
앫 Encouragement à la mise en place d’infra-
Programme 2: formation professionnelle
structures ferroviaires et de l’équipement
nécessaire pour desservir les lignes de fret Diverses mesures ont été mises au point sur
les plus importantes pour l’industrie; la base d’objectifs jugés prioritaires. Elles ont été
choisies de façon à compléter les mesures d’appui
앫 Appui au développement des infrastruc-
à d’autres programmes, dont le Plan de dévelop-
tures portuaires et des installations corres-
pement régional (PDR), et satisfaire les besoins du
pondantes dans les zones industrielles;
secteur industriel en matière de formation. Les
앫 Incitations à la construction d’infrastruc- priorités suivantes ont donc été établies:
tures d’appui aux activités et associations
앫 Formation à moyen et à long termes à
d’entreprises (salles d’exposition, bâti-
l’intention des personnels de niveaux su-
ments multifonctionels pour la formation
périeur et intermédiaire, dans certains
et l’aide de caractère général aux activi-
domaines de la gestion et de la techno-
tés commerciales, etc.);
logie;
앫 Appui à l’amélioration d’autres infrastruc-
앫 Formation générale en vue de la mise en
tures essentielles pour l’activité indus-
œuvre des mesures financées par le PEDIP;
trielle, notamment dans les régions défa-
vorisées; 앫 Création d’établissements de formation
dans des secteurs jugés importants pour
앫 Encouragement au développement des le développement industriel, où le sys-
infrastructures liées à l’énergie, en particu- tème classique s’avérait déficient;
lier des réseaux de transport et de distribu-
앫 Formation de chercheurs en vue de com-
tion d’électricité et de gaz combustibles.
bler les lacunes constatées dans le profil
du personnel des entreprises et d’assurer
Sous-programme 1.2: infrastructures ainsi la mise à niveau et la modernisation
technologiques de ces dernières;
Les priorités étaient les suivantes: 앫 Amélioration de la qualité de la forma-
tion au moyen de la création d’établisse-
앫 Aider les petits laboratoires de métrologie ments chargés de former les formateurs et
à améliorer la qualité des produits; les enseignants et de subventionner l’éla-
앫 Développer les centres de technologie boration et la publication de documents
qui fournissaient un appui aux entreprises pédagogiques destinés aux projets de for-
du secteur industriel; mation financés par le PEDIP.
53
Programme 3: promotion de formations et promotion auprès des entre-
l’investissement productif prises, en vue d’une augmentation nota-
ble de la productivité;
Le déséquilibre structurel du système produc- 앫 Assistance à la mise en œuvre de projets
tif national rendait l’économie portugaise extrê- d’entreprises portant sur des facteurs de
mement vulnérable. Il a donc été nécessaire, dans production insuffisamment développés
un délai relativement court, d’adapter et de dans d’autres programmes du PEDIP, no-
mettre à niveau le secteur industriel pour lui per- tamment en matière d’organisation et de
mettre de bénéficier des avantages d’une écono- gestion de la production, d’approvision-
mie ouverte. Le programme 3 a été spécialement nement et de distribution, d’énergie et de
conçu pour encourager directement les entrepri- qualité et de design industriels.
ses à modifier leur structure, pour les moderniser
et pour les aider à se réorganiser de façon à
assurer leur compétitivité sur le long terme et leur Programme 6: qualité et design industriels
autonomie à cet égard.
Il visait donc essentiellement à stimuler l’in- Compte tenu de la stratégie adoptée qui
vestissement dans les entreprises industrielles qui consistait alors à faire de l’industrie portugaise un
modernisaient (mettaient à niveau) leur structure marché ouvert dans la perspective du marché
en s’attachant à développer la technologie, à in- unique européen, la compétitivité des entreprises
nover, à améliorer la qualité des produits, à recy- était de plus en plus subordonnée à des facteurs
cler l’énergie et à protéger l’environnement. liés à leur capacité de gestion; dans le même
temps se posaient notamment des problèmes de
qualité et de design industriels.
Programme 4: ingénierie financière
Il fallait donc qu’une série de mesures soit
prise, dans le cadre de ce programme, pour défi-
Afin d’accélérer le développement industriel,
nir des critères de qualité et les intégrer à un
il a fallu améliorer les conditions de financement
ensemble cohérent et complet, de façon à pou-
des entreprises.
voir atteindre les grands objectifs du PEDIP en
C’est dans cette optique que le programme 4
matière de qualité et de design industriels.
a été mis sur pied, afin de créer les conditions
La structure définie à cette fin tenait compte,
financières nécessaires à la modernisation géné-
d’une part, du souci général de qualité qui cons-
rale des entreprises industrielles, d’adapter les
tituait l’une des priorités premières du PEDIP et
mécanismes de crédit aux plans mis en œuvre et
des effets attendus des autres programmes et,
d’assurer, sur le long terme, un cadre de finance-
d’autre part, des objectifs spécifiques du pro-
ment équilibré des entreprises.
gramme, à savoir:
Ce programme a été conçu sous forme de
mesures destinées à compléter et à renforcer les 앫 Renforcer les structures du Système natio-
plans d’incitation en place, lesquels devaient être nal de gestion de la qualité (SNGQ) pour
établis en concertation et en collaboration avec garantir et améliorer la qualité et créer
les institutions de crédit, à l’intention prioritaire des conditions permettant de satisfaire
des petites et moyennes entreprises. L’essentiel aux critères communautaires;
des ressources disponibles au titre de ce pro- 앫 Promouvoir le respect de normes ou de
gramme ont été consacrées à la création de deux spécifications techniques et l’introduction
sociétés de capital-risque (dont 50 % du capital de politiques de gestion de la qualité
financés par le PEDIP). dans les entreprises;
앫 Promouvoir les droits du consommateur
Programme 5: augmentation de la productivité et de bonnes relations client/fournisseur;
앫 Faire du design industriel un élément es-
Le programme 5 visait à améliorer la produc-
sentiel du processus de production;
tivité des entreprises au moyen de démonstrations
et de campagnes d’information devant permettre 앫 Appuyer les mécanismes qui encoura-
d’accroître sensiblement l’efficacité des facteurs geaient la conclusion d’accords bilaté-
de production, ou d’une aide pour l’organisation raux pour faire en sorte que les normes
d’opérations ayant le même objectif mais n’en- nationales soient acceptées dans les
trant dans le cadre d’aucun autre programme autres pays de la Communauté.
opérationnel du PEDIP en raison de leur trop
grande spécialisation. Programme 7: diffusion d’informations, mise
Des activités étaient prévues dans deux do- en œuvre et suivi
maines:
앫 Support des nouvelles techniques et tech- L’importance du PEDIP, de ses objectifs et
nologies; démonstrations, diffusion d’in- des ressources humaines et matérielles concer-
54
nées, imposait d’accorder une attention particu- Il visait d’une part à créer et à développer
lière à sa mise en œuvre et d’en assurer un suivi des entreprises qui consacraient une grande partie
minutieux, propre à garantir un usage approprié de leurs efforts à la modernisation de la structure
des fonds communautaires. économique portugaise et, d’autre part, à contri-
Par ailleurs, puisque le PEDIP avait pour buer à la rénovation du secteur industriel.
principal objectif de moderniser et mettre à ni-
veau l’industrie portugaise, il devait nécessaire-
Programme de développement de l’industrie
ment tenir compte du secteur des entreprises, en
des biens d’équipement (PRODIB)
particulier des petites et moyennes entreprises qui
étaient dispersées géographiquement et qui
Considérant que les industries de biens d’équi-
éprouvaient des difficultés à accéder à l’informa-
pement revêtaient une importance stratégique pour
tion. C’est pourquoi il était crucial, pour la réus-
renforcer la structure productive portugaise et
site du programme, de disposer d’un mécanisme
corriger le déficit commercial structurel, un pro-
d’informations favorisant l’élaboration de projets
gramme de nature sectorielle a été lancé pour
reprenant les grands objectifs du PEDIP et suscep-
développer ces industries de manière horizontale
tibles de s’intégrer dans ce dernier.
et intégrée dans le cadre de l’assistance fournie par
Le PEDIP ne finançait pas directement le dé-
le PEDIP, qui a été adaptée en conséquence.
veloppement industriel; il visait plutôt à fournir au
Ce programme visait à augmenter le poids
secteur industriel non seulement un ensemble
des industries des biens d’équipement dans le
d’informations claires et précises sur l’assistance
produit industriel national pendant la durée du
disponible, mais également à coordonner les
PEDIP et, simultanément, à améliorer la qualité à
moyens et conditions nécessaires pour que cette
travers un matériel de plus haute technicité
assistance porte ses fruits.
adapté aux exigences croissantes des secteurs uti-
lisateurs.
Les instruments utilisés étaient généralement
Programme intégré pour les technologies de les mêmes que pour les programmes opération-
l’information et l’électronique (PITIE) nels du PEDIP (1, 2, 3, 5 et 6) auxquels l’industrie
des biens d’équipement avait un accès préféren-
L’objectif premier du PITIE était de favoriser tiel, à savoir des incitations maximales ou com-
le développement de l’industrie portugaise dans munes, des incitations garanties jusqu’à un cer-
le secteur de l’information et de l’électronique en tain plafond et la possibilité de présenter une
mettant en place une stratégie propre à promou- seule demande pour les différents types d’assis-
voir sa modernisation et son expansion. tance proposés.
55
앫 Une aide au diagnostic a été systémati- S’agissant de la structure des entreprises, le
quement apportée, en faisant appel soit soutien le plus tangible a consisté à cofinancer les
aux ressources propres de l’entreprise, divers éléments des projets de développement des
soit à des services consultatifs externes; entreprises. Mais le programme a apporté une
앫 Outre les avantages du projet en aide indirecte tout aussi importante à travers
lui-même, les critères de sélection ont l’amélioration des infrastructures et du finance-
pris en compte ses effets sur l’entreprise ment, comme le demandaient les entreprises.
après son exécution; En termes budgétaires, les entreprises indus-
trielles ont été les principales bénéficiaires du
앫 Des prêts ont été créés pour les investis- programme (totalisant 57 % environ du budget) et
sements industriels; ont pu mettre à profit les avantages prévus à tra-
앫 Les mécanismes d’ingénierie financière vers un système d’incitation spécifique —
destinés à réduire les coûts de finance- SINDEPEDIP — qui a regroupé toutes les formes
ment pour les petites et moyennes entre- d’aide nécessaires à leur modernisation et à leur
prises ont été renforcés; mise à niveau.
앫 Des mesures d’anticipation ont été prises Note:
pour remédier aux faiblesses naturelles
Le PEDIP II était divisé en cinq sous-programmes
du marché;
opérationnels, le sixième étant consacré à la
앫 Une plus grande participation externe à gestion, au suivi et à l’évaluation de l’ensemble du
la gestion a été prévue, notamment en ce programme. Chacun de ces sous-programmes
qui concerne le système financier; comportait plusieurs mesures visant un même
type d’activité.
앫 Les partenaires sociaux ont été associés Toutefois, afin de simplifier l’accès des
de façon plus intensive et plus officielle bénéficiaires au programme, toutes les mesures
au suivi du programme; destinées à un même type de bénéficiaires
앫 Un système d’évaluation approprié a été (infrastructures en matière de technologie et de
créé. qualité, entreprises, associations professionnelles,
instituts de technologie et système financier) ont
été regroupées en systèmes d’incitation.
Le programme PEDIP II
56
a également été fournie pour diffuser des exem- 앫 Aide à la recherche-développement:
ples concluants d’introduction dans l’entreprise visait à encourager les entreprises à
de techniques, formes et processus novateurs de investir dans l’innovation en élabo-
gestion, dans le but d’encourager des investisse- rant de nouveaux produits et de
ments similaires dans d’autres entreprises à l’aide nouveaux procédés.
du système d’incitation le plus approprié. 앫 Aide en matière de qualité indus-
trielle: visait à promouvoir la certifi-
cation des systèmes d’assurance de
la qualité et des produits ainsi que
— Système d’incitation destiné aux entreprises l’étalonnage des instruments. Par
cette aide spécifique, le programme
Le système d’incitation relatif aux stratégies des cherchait à favoriser la certification
entreprises industrielles — SINDEPEDIP — et la mise en place de systèmes de
renfermait un ensemble de mesures suscepti- gestion intégrale de la qualité dans
bles d’être appliquées à toute entreprise ré- les entreprises.
pondant à certaines conditions préétablies. 앫 Appui à l’utilisation du régime de la
Ce système englobait plus précisément les propriété industrielle: visait à encou-
groupes de mesures suivants: rager les entreprises et les particu-
앫 Aide à l’évaluation de l’entreprise: liers à déposer des brevets.
visait à encourager les entreprises 앫 Aide à l’utilisation du marché des
qui le souhaitaient à réaliser, avec capitaux: visait à permettre aux pe-
l’aide d’organismes externes, des tites et moyennes entreprises d’ac-
diagnostics, des études et des audits céder au second marché de la
leur permettant de prendre des me- bourse.
sures stratégiques pour développer
leurs activités.
앫 Aide à la mise en œuvre de straté- Types d’incitations prévus par le
gies commerciales intégrées: s’ap- SINDEPEDIP
pliquait à tout projet impliquant un
Le PEDIP II a assuré à la fois un appui
investissement en capital fixe de
financier direct et des mécanismes indi-
plus de 100 millions d’escudos por-
rects de nature à inciter le système fi-
tugais (500 000 euros).
nancier à offrir des produits à des condi-
앫 Aide aux petites entreprises: visait à tions plus favorables et convenant mieux
aider les petites entreprises à se mo- aux besoins des petites et moyennes en-
derniser, en leur permettant de réa- treprises.
liser les petits projets d’investisse- L’assistance directe fournie dans le ca-
ment dont elles avaient besoin pour dre des différents types d’aides susmen-
se développer. Pour des projets plus tionnés se présentait sous la forme de:
importants, ces entreprises pou-
Subventions: pour les investissements
vaient bénéficier de l’aide décrite au
qui n’étaient pas directement produc-
point précédent.
tifs;
앫 Aide à la productivité et à la dé- Prêts sans intérêt: pour les investisse-
monstration du savoir-faire indus- ments directement productifs.
triel: visait à la fois à aider les entre-
prises à améliorer leur productivité à Le montant de l’aide dépendait de l’ana-
travers toute une série de moyens, lyse globale de la nature du projet et du
principalement en les encourageant type d’incitation prévu (prêt ou subven-
à procéder à des démonstrations et à tion). Il pouvait donc varier entre 30 et
publier leurs résultats, afin que 70 % dans le cas des subventions et
d’autres entreprises opérant dans le entre 40 et 80 % dans le cas des prêts.
même secteur puissent suivre leur
exemple.
— Incitations visant à encourager un
앫 Appui à la coopération interentrepri- environnement plus favorable aux entreprises
ses: visait à favoriser la coopération
entre les petites et moyennes entre- Dans ce domaine, l’un des objectifs princi-
prises pour leur permettre de réaliser paux du programme PEDIP II était de consoli-
des économies d’échelle et d’attein- der les infrastructures créées ou renforcées
dre les niveaux voulus de compétiti- dans le cadre du programme précédent.
vité, ce qui, autrement, aurait été L’idée était de doter ces infrastructures des
hors de leur portée. conditions nécessaires à leur exploitation, soit
57
par l’octroi d’une aide visant à renforcer leurs maine grâce à son système d’incitation
capacités humaines, administratives ou mana- SINFRAPEDIP. Les mesures suivantes ont été
gériales, soit en étendant leur part de marché proposées:
au niveau des entreprises industrielles. 앫 Continuer à promouvoir le capital-
Le programme a contribué à consolider les risque;
structures suivantes: infrastructures en ma- 앫 Augmenter le financement par la
tière de technologies et de qualité, infrastruc- promotion des titres de participation
tures associatives, en particulier associations (en partie à revenu fixe, en partie à
d’entreprises, services d’appui à l’industrie et revenu variable);
instituts de technologie. 앫 Octroyer une aide à la mise en
Comme indiqué précédemment, l’appui à place d’un système de garantie mu-
ces structures était régi par des systèmes tuelle au Portugal;
d’incitation spécifiques (SINFRAPEDIP,
앫 Octroyer une aide pour les fonds de
SINAIPEDIP, SINETPEDIP et SINFEPEDIP).
gestion à capital fixe.
Tout en reconnaissant l’importance des diffé-
rentes structures susmentionnées, le pro-
gramme PEDIP II a accordé une attention — Mesures anticipatives
particulière à la consolidation des infrastruc- Compte tenu des imperfections du marché et
tures technologiques, car ces structures d’ap- de la nécessité d’accélérer la cadence des
pui, d’une importance capitale en matière changements pour garantir la compétitivité
d’innovation, étaient jugées indispensables de l’industrie portugaise, on a estimé que ce
pour accroître la compétitivité à long terme programme devait proposer davantage de
des petites et moyennes entreprises. mesures d’anticipation que PEDIP I, afin
Le programme PEDIP II s’est employé à ren- d’encourager les activités jugées essentielles
forcer ce type d’infrastructure, qui était peu pour le développement des entreprises là où
développé à l’époque, de plusieurs façons: les forces du marché étaient insuffisantes
앫 Prise en charge pour une large part pour les faire naître spontanément et rapide-
de certains types de dépenses de ment. Ces mesures ne pouvaient toutefois
fonctionnement nécessaires à la relever du simple désir des pouvoirs publics;
création et au renforcement des elles devaient résulter d’une saine coopéra-
compétences techniques et managé- tion entre ces derniers et les hommes d’affai-
riales; res, par l’entremise des associations qui les
앫 Du côté de la demande, octroi représentaient.
d’une aide importante aux entrepri- Les domaines suivants ont été envisagés:
ses qui utilisaient les services fournis 앫 Qualité et design industriel
dans le cadre de ces systèmes (une 앫 Coopération interentreprises et mise
aide plafonnée à 80 % étant affectée à niveau des entreprises
aux entreprises ayant recours aux 앫 Internationalisation des stratégies in-
structures d’appui); dustrielles
앫 Prise en charge d’une grande partie 앫 Transfert d’innovation et de techno-
des dépenses liées à des projets logie
aléatoires concernant des produits 앫 Sensibilisation accrue à l’environne-
ou procédés novateurs intéressant ment
plusieurs entreprises; 앫 Missions de productivité et projets
앫 Encouragement aux projets nova- de démonstration
teurs contribuant au développement 앫 Promotion des infrastructures tech-
des entreprises, proposés par des nologiques dans l’industrie
consortiums d’entreprises et de
앫 Missions relatives au rendement
structures d’appui.
énergétique
58
Pour répondre à cette exigence sans ment d’activités essentielles au programme, con-
nuire à la conception du programme, on sistant notamment à faire connaître, suivre et
a créé un sous-programme autonome de aider à renforcer les mesures anticipatives et à
formation comprenant quatre mesures évaluer leur impact.
opérationnelles: La diffusion d’informations relatives au pro-
Les deux premières mesures visaient gramme auprès de tous les utilisateurs potentiels
simplement à intégrer dans les projets était indispensable pour atteindre les objectifs du
d’investissement les dépenses de for- programme.
mation, tant pour les organismes pro- Les activités de suivi ont permis de veiller à
posant des services d’appui à l’indus- la bonne utilisation des fonds publics.
trie que pour les entreprises L’évaluation s’est avérée très utile pour l’éla-
industrielles. boration de programmes de développement in-
dustriel futurs.
La troisième mesure visait à combler
les lacunes en matière de formation Budget du programme
et, en coopération avec les différents
organismes du monde des affaires, à L’enveloppe budgétaire du programme PEDIP II,
modifier ou à stimuler la demande des en ce qui concerne le financement public (Union
entreprises en matière de formation. européenne et budget national), se montait à
La quatrième mesure avait pour ob- 2,3 milliards d’écus.
jectif de financer une structure d’ap- Environ 57 % de ce budget étaient affectés
pui technique pour les actions de ca- au système SINDEPEDIP (aide à la mise à niveau
ractère volontaire, notamment les des entreprises).
études et campagnes de sensibilisa-
tion.
E. Résultats des programmes
Gestion du programme PEDIP I et II
La structure du programme PEDIP I a été mainte- Résultats de PEDIP I
nue, à savoir un bureau de gestion à composition
limitée bénéficiant de l’appui de divers services et La date limite de dépôt des projets dans le
des directions générales du Ministère de l’indus- cadre du programme PEDIP I avait été fixée au
trie pour la mise en œuvre des différents systèmes 31 décembre 1993.
d’incitation et des mesures anticipatives. Le tableau 12 donne un aperçu du nombre
Fort de l’expérience du programme PEDIP I, de projets reçus et approuvés dans le cadre de
PEDIP II comportait également un sous-pro- PEDIP I.
gramme de gestion, de suivi et d’évaluation. Un organisme indépendant a évalué le pro-
Même si, en termes budgétaires, ce sous-pro- gramme et publié un rapport d’où il ressortait
gramme était secondaire, il n’en était pas moins clairement que le PEDIP I avait fortement contri-
extrêmement important pour mener à bien le pro- bué à la modernisation et au développement de
gramme PEDIP II. En effet, il prévoyait le finance- l’industrie portugaise au cours de sa durée.
Infrastructures de base et technologiques 637 238 339 359 130 906 90 424
Formation professionnelle 1 005 71 885 2 082 30 436 21 328
Promotion de l’investissement productif 6 074 848 354 2 632 445 622 96 105
Augmentation de la productivité 2 229 92 415 1 009 37 124 15 674
Qualité et design industriels 995 24 351 461 12 354 9 069
Total 10 940 1 275 344 6 543 656 442 232 600
Ingénierie financièrea 7 590
a
Participation dans des sociétés de capital-risque et titres de participation.
59
Résultats de PEDIP II conseil indépendant est chargé de l’évaluation ex
post.
La date limite de dépôt des projets dans le
cadre du programme PEDIP II avait été fixée au Le tableau 13 donne un aperçu du nombre
31 décembre 1999; le programme se terminera de projets reçus et approuvés, ainsi que du mon-
officiellement à la fin de 2001. Un cabinet de tant des aides octroyées.
60
II. Le Programme national de mise à niveau
de l’industrie en Tunisie
L’année 1995 a été marquée pour la Tunisie par En raison des nouvelles dispositions de l’ac-
le démarrage de l’étape postérieure à l’ajustement cord de libre-échange avec l’Union européenne,
et la signature de l’accord de zone de libre- portant sur le démantèlement tarifaire des pro-
échange avec l’Union européenne. En réponse duits fabriqués localement, la situation de certai-
aux exigences de ce nouveau contexte, le Gou- nes entreprises, qui ne pouvaient plus profiter des
vernement tunisien a conçu et mis en œuvre un mesures de protection, s’est détériorée tandis que
Programme national de mise à niveau (PMN) de pour d’autres elle risque de l’être si des mesures
l’économie et du tissu industriel. d’accompagnement et de mise à niveau ne sont
Le choix stratégique de création de cette pas prises immédiatement. Des mesures transitoi-
zone de libre-échange, tel que voulu par les auto- res d’appui et d’accompagnement ainsi qu’une
rités tunisiennes, n’est pas celui d’une ouverture assistance technique et financière pour la mise à
“sauvage” sur l’Europe, comme ce fut le cas dans niveau sont nécessaires pour préparer et adapter
certains pays d’Europe de l’Est, mais celui d’une les entreprises industrielles et leur environnement
ouverture progressive (démantèlement graduel au nouveau contexte.
des droits de douanes) et en concertation étroite Dans ce cadre, il convient de signaler que la
avec les professionnels pour permettre de mettre plupart des pays développés ainsi que les pays
en place à temps les ajustements et les adapta- nouvellement industrialisés ont, à un moment ou
tions nécessaires au niveau des structures de pro- à un autre de leur évolution, élaboré et mis en
duction et de leur environnement. œuvre des stratégies et des programmes de re-
Le PMN constitue le premier programme structuration, d’ajustement et de développement
d’envergure mis en œuvre en Afrique pour la de leurs industries visant à faire face aux exigen-
mise à niveau des entreprises industrielles. Quels ces de la libéralisation et de l’ouverture de leurs
sont les objectifs de ce programme? Quel est son frontières. Nous citons à titre d’exemple le cas du
contenu? Quelles sont les conditions d’éligibilité? Portugal qui a mis en place à partir de 1987 des
Quels avantages présentent-ils aux entreprises? programmes spécifiques de développement indus-
Quels sont les résultats réalisés? Ce chapitre ten- triel (PEDIP I lancé en 1988 et PEDIP II lancé en
tera de répondre à ces interrogations. 1994) financés par le budget de l’état et les fonds
européens pour préparer et adapter les industries
du Portugal à la concurrence européenne.
A. Nécessité perçue
de la mise à niveau B. Cadre législatif et réglementaire
du programme de mise à niveau
Durant les trois dernières décennies, l’industrie
tunisienne a bénéficié d’une forte protection (limi- Il convient de préciser que le concept de “mise à
tation et administration des importations et des niveau” est un concept récent qui a commencé à
agréments, homologation des prix, etc.). Mais, être employé en Tunisie juste avant la signature
bien qu’ayant largement contribué au développe- de l’accord de zone de libre-échange avec
ment économique, elle reste cependant caractéri- l’Europe. Ce concept n’a pas été clairement défini
sée par de nombreuses faiblesses structurelles par un texte de loi. Seuls les structures de pilotage
ainsi que par des déficiences organisationnelles et de gestion et les moyens de financement des
(insuffisance de l’infrastructure institutionnelle, activités entrant dans ce programme ont fait l’ob-
tissu industriel dominé par les petites et moyennes jet de textes. Il ressort des documents et des notes
entreprises, relations interindustrielles très rédui- d’information distribués par le Ministère de l’in-
tes, taux d’intégration et d’encadrement très fai- dustrie et des discours officiels que ce programme
bles, forte dépendance technique, équipement porte sur la mise à niveau de l’entreprise et de son
souvent vétuste ou obsolète, etc.). Ces faiblesses environnement. Les entreprises en difficulté, objet
constituent un obstacle important à l’émergence de la loi no 95-34 du 17 avril 1995, ne sont, par
et au développement d’industries compétitives au contre, pas éligibles à ce programme. Elles ne
niveau international portant sur le démantèlement peuvent l’être qu’après assainissement de leur si-
tarifaire des produits fabriqués localement. tuation financière.
61
C. Structure de pilotage ment extérieur, du développement économique,
et de gestion de l’emploi et de la formation professionnelle et
du commerce, des représentants du patronat
a) Le Secrétariat d’État auprès du Ministre (UTICA), du syndicat (UGTT) et des institutions
de l’industrie chargé du suivi du financières.
programme Ce comité se réunit périodiquement sur con-
vocation de son président. L’ordre du jour est
b) Le Comité de pilotage établi à l’avance et communiqué aux membres du
comité au moins une semaine avant la date fixée
Le décret no 95/2495 du 18 décembre 1995 pour la réunion. Le comité peut déléguer en par-
fixant les modalités d’organisation, de fonctionne- tie ses prérogatives à un comité restreint, notam-
ment ainsi que les modes d’intervention du Fonds ment pour l’examen des dossiers d’un niveau
de développement de la compétitivité industrielle d’investissement réduit (1,4 million de dollars
(Fonds institué par l’article 37 de la loi de finan- É.-U.1). Le secrétariat du comité est assuré par le
ces no 94-127 du 26 décembre 1994) a prévu la Bureau de mise à niveau.
création d’un comité de pilotage (COPIL) du pro-
gramme de mise à niveau.
Ce comité a pour rôle d’examiner les pro- c) Le Bureau de mise à niveau
grammes des entreprises industrielles désireuses
L’article 15 du décret 95-927 du 22 mai
de bénéficier du programme de mise à niveau et
1995, portant organisation du Ministère de l’in-
d’octroyer des primes à la restructuration. Ce
dustrie, a prévu la création de cette structure. La
comité est présidé par le Ministre de l’industrie
figure XVI, élaborée par le Bureau de mise à ni-
ou son représentant et rassemble des représen-
veau, résume les attributions de ce Bureau.
tants des Ministères de l’industrie, des finances,
1
de la coopération internationale et de l’investisse- Dollars des États-Unis d’Amérique.
62
D. Composantes du programme 앫 L’acquisition de nouvelles technologies;
de mise à niveau 앫 Le renforcement de la structure financière
de l’entreprise.
Ce programme porte sur la mise à niveau de
l’entreprise et de son environnement au sens large Environ 60 % de l’enveloppe globale est
du terme. Les premières évaluations du coût de alloué à la mise à niveau des entreprises.
ce programme tablent sur une enveloppe de
l’ordre de 2,5 milliards de dinars tunisiens
(1 dollar É.-U. = 1,4 D.2). Il comporte donc deux E. Procédures de fonctionnement
composantes: et de financement du programme
a) Mise à niveau de l’environnement a) Procédures de fonctionnement
Les réformes déjà engagées par les autorités La figure XVII, élaborée par le Bureau de
tunisiennes, dans le cadre du programme d’ajus- mise à niveau, présente les procédures de fonc-
tement structurel, sont nécessaires mais insuffisan- tionnement de la mise à niveau des entreprises.
tes. Pour rendre l’environnement économique, fi- L’analyse de ces procédures permet de faire
nancier, réglementaire et social plus favorable et les constatations suivantes:
plus attractif pour l’industriel local et étranger, ce 앫 Cinq principaux acteurs interviennent
programme se propose d’engager notamment les dans le processus de mise à niveau: l’en-
actions suivantes: treprise, la banque, le Bureau de mise à
앫 La redéfinition et la refonte du rôle de niveau, le Comité de pilotage et les struc-
l’administration et des structures de régle- tures d’études (bureaux d’études, centres
mentation, de contrôle, de promotion, de techniques et l’API).
qualité, d’appui et d’analyse; 앫 La banque est associée dans le processus
앫 Le renforcement des structures d’appui et de mise à niveau à partir du diagnostic
notamment les centres techniques, le La- jusqu’à la mise à niveau de l’entreprise
boratoire central, l’Institut de normalisa- (approbation du schéma de financement).
tion et de qualité; l’Agence de promotion À notre avis, l’engagement de la banque
de l’industrie (API), etc. est une condition nécessaire à la réussite
du processus. Pour réaliser le diagnostic
앫 Le renforcement des moyens et des struc-
et le plan de mise à niveau, l’entreprise
tures de formation professionnelles;
doit faire appel au centre technique, à un
앫 La rénovation des zones industrielles bureau d’études et/ou à des consultants
existantes et l’aménagement des zones individuels. L’entreprise a donc la possi-
franches; bilité de choisir les intervenants. La qua-
앫 La dynamisation du marché de l’informa- lité et la crédibilité du diagnostic et du
tion économique, commerciale et tech- plan de mise à niveau dépendent de l’ex-
nique. périence, de l’aptitude et des compéten-
Environ 40 % de l’enveloppe globale est ré- ces des consultants choisis. Le rapport de
servée à la mise à niveau et au renforcement de diagnostic et le plan de mise à niveau
l’environnement immédiat de l’entreprise. sont évalués par le Bureau de mise à ni-
veau. Un rejet ou un approfondissement
b) Mise à niveau de l’entreprise du rapport et du plan sont envisageables.
앫 Les primes de financement du plan d’ac-
Ce programme porte sur la mise à niveau de
tion ne sont accordées qu’après signature
l’ensemble des entreprises industrielles (qui ne
par le chef d’entreprise et le Ministre de
sont pas en difficulté économique) pour faciliter
l’industrie d’une convention qui engage
et réussir leur insertion dans l’économie euro-
l’entreprise à exécuter son plan de mise à
péenne. En partant des différentes études et en-
niveau.
quêtes menées en Tunisie sur la situation des
entreprises industrielles et des déclarations faites 앫 Le déblocage du montant des primes est
par les autorités tunisiennes, le nombre d’entrepri- effectué au fur et à mesure de l’exécution
ses concernées par ce programme s’élève à envi- du programme de mise à niveau; le suivi
ron 2 000. est effectué par les centres techniques.
Le programme de mise à niveau de l’entre-
prise privilégie les actions conduisant à/au: b) Financement du programme
앫 L’amélioration de la compétitivité par le Un fonds a été institué pour contribuer au
renforcement des compétences humaines financement de ce programme:
et par la maîtrise de la qualité; Le Fonds de développement de la compétiti-
2
Dinar tunisien. vité (FODEC)
63
Figure XVII. Schéma de fonctionnement de la mise à niveau des entreprises
INSTITUTION 왗 ENTREPRISES
FINANCIÈRE 왘 Centre technique
Bureaux d’études
Consultants
▼ ▼
▼
BUREAU DE MISE
À NIVEAU
Instruction
dossiers et évaluation
Ordre du jour
Approbation des actions Convocation
Approfondissement du plan
왗
de mise à niveau ▼ ▼ ▼
Décisions du
Ministre sur avis
Demande non retenue et du COPIL
éventuelle orientation vers le
Bureau d’assistance aux
entreprises
왗
64
Le fonds a été par la suite (années 1999 et c) Procédures de traitement des dossiers
2000) élargi aux actions suivantes:
Les entreprises désireuses de bénéficier du
앫 Contribuer au financement des investisse-
programme de mise à niveau sont tenues de
ments technologiques à caractère priori-
transmettre au Bureau de mise à niveau un dos-
taire ITP3: le matériel de laboratoire et
sier comportant une demande, la fiche projet
d’analyse, la mise en place de SAQ dé-
dûment remplie, le rapport de diagnostic stratégi-
marche HACCP, les logiciels CAO/CPAO/
que global et le plan de mise à niveau.
GPAO4 et les assistances techniques qui
Le Bureau de mise à niveau vérifie le dossier
leur sont liées;
et procède à l’évaluation en faisant recours en cas
앫 Contribuer à la prise en charge du recru- de besoin à des compétences extérieures, finan-
tement des cadres par la petite et cières et techniques. Après l’acceptation du plan
moyenne entreprise dans les fonctions de mise à niveau, le Bureau de mise à niveau
stratégiques, recherche, innovations, qua- inscrit le dossier à l’ordre du jour et le présente au
lité et méthode. Comité de pilotage pour examen et avis.
Le Comité de pilotage peut:
L’idée fondamentale du législateur repose
donc sur l’amélioration de la compétitivité, 앫 Soit approuver le dossier;
au sens large du terme, et sur la restructura- 앫 Soit demander l’approfondissement du
tion aussi bien des entreprises industrielles plan de mise à niveau en vue d’un réexa-
que des centres techniques chargés d’assurer men;
l’assistance et l’appui technique à ces entre-
앫 Soit rejeter le dossier et réorienter l’entre-
prises. Aussi la mise à niveau des services
prise vers le bureau d’assistance aux en-
liés à l’entreprise a été incluse dans le pro-
treprises en difficulté.
gramme de mise à niveau.
Les primes, pouvant être octroyées par le Dans tous les cas, le coût du diagnostic sera
FODEC, s’élèvent à: financé à hauteur de 70 % du montant après l’ac-
Pour le programme de mise à niveau: ceptation du rapport de diagnostic par le Comité
de pilotage. Le Bureau de mise à niveau tiendra
앫 70 % du coût des études de diagnostic et
l’entreprise informée de la suite réservée à sa
de plan de mise à niveau (plafond de
demande.
21 000 dollars É.-U.).
앫 20 % de la part de l’investissement de
restructuration financé par des fonds d) Procédures de déblocage des fonds
propres (sans plafond);
앫 10 % du reliquat de l’investissement de Les procédures de déblocage décidées par le
restructuration financé par d’autres res- COPIL:
sources (sans plafond). Les frais du diagnostic et de l’élaboration du
Sont aussi éligibles au programme de mise à plan de mise à niveau. La prime de 70 % du
niveau les entreprises étrangères installées en montant approuvé par le Comité de pilotage
Tunisie. est débloquée en une seule tranche après ap-
probation du rapport de diagnostic et du plan
Pour les investissements technologiques à
de mise à niveau.
caractère prioritaire ITP:
Les actions du plan de mise à niveau. Les
앫 Octroi de primes s’élevant à 50 % du
primes pouvant être octroyées s’élèvent à:
coût des équipements (plafond de
100 000 D) et à 70 % du coût des in- 앫 20 % de la part de l’investissement
vestissements immatériels (plafond de matériel de mise à niveau financé par
70 000 D). des fonds propres;
앫 10 % du reliquat de l’investissement
Pour l’incitation au recrutement des cadres
de restructuration financé par
par la petite et moyenne entreprise:
d’autres ressources.
앫 Octroi d’une prime s’élevant au plus à Les primes accordées sont débloquées en
7 000 D par an pendant 2 ans pour quatre tranches au maximum:
chaque recrutement effectif (minimum
trois recrutements). 앫 La première tranche (30 % du montant
des primes) est débloquée à la réalisation
3
Service de la promotion des investissements et de la tech- de 30 % des investissements;
nologie. 앫 Pour le reliquat des primes, le déblocage
4
Conception assisté par ordinateur/Conception de program- se fera:
mes assistée par ordinateur/Gestion de la production assistée
par ordinateur. Soit en une seule tranche;
65
Soit en trois tranches pour le reste des
Note:
actions au prorata de leur avan-
cement. 앫 L’octroi des primes ITP se fait sans
présentation de diagnostic mais juste par
remplissage d’une fiche soumise à cet effet
Pour le droit aux primes, les sociétés doivent,
(information sur l’entreprise et les actions);
par le biais de bilans certifiés, satisfaire les
deux conditions suivantes: 앫 Le programme a été l’objet d’un caractère
évolutif des mesures: les primes
immatérielles ont augmenté de 50 à 70 %, le
앫 Fonds de roulement positif
plafond des primes de diagnostic/
programme de mise à niveau de 14 000 à
앫 Fonds propres
> 30 % 21 000 dollars, etc.;
Total actif
앫 Les investissements du programme ont
représenté 30 % de l’ensemble des
Pour les ITP: déblocage des primes dès réa- investissements industriels.
lisation des actions.
66
Situation des dossiers de mise à niveau par secteur
Industries des
Industries matériaux de Industries Industries
Montants en Industries du cuir et construction, de mécaniques du textile
millions de dinars agro- de la Industries Industries la céramique et et de
tunisiens alimentaires chaussure chimiques diverses et du verre électriques l’habillement Total
67
Taux de réalisation par secteur:
Industries des
Industries matériaux de Industries Industries
Industries du cuir et construction, de mécaniques du textile
agro- de la Industries Industries la céramique et et de
alimentaires chaussure chimiques diverses et du verre électriques l’habillement Total
Chiffre d’affaires
(1997 à 2000)a 44 % *** 68 % 61 % 63 % 54 % 60 % 65 %
Chiffre d’affaires
(1997 à 2000)b 27 % *** 58 % 32 % 69 % 37 % 33 % 35 %
Chiffre d’affaires
(1997 à 2000)c 112 % *** 49 % 69 % 83 % 83 % 47 % 63 %
a
Moyenne des variations.
b
Variation globale.
c
Population non suffisante pour cette analyse sectorielle.
Industries des
Industries matériaux de Industries Industries
Industries du cuir et construction, de mécaniques du textile
agro- de la Industries Industries la céramique et et de
alimentaires chaussure chimiques diverses et du verre électriques l’habillement Total
Emploi (1997-2000) 19 % 14 % 30 % 10 % 16 % 4 % 19 % 16 %
Cadres (1997-2000) 90 % 158 % 100 % 48 % 30 % 30 % 65 % 62 %
68
Avant PMN Après PMN
Fonction (%) (%)
Direction générale 15 14
Marketing/commercial 11 13
Gestion des ressources humaines 6 5
Production 55 50
Approvisionnement 4 5
Recherche-développement 1 2
Méthode 3 4
Qualité 5 7
Total 100 100
Taux d’encadrement global 6 8
69
III. Programme de mise à niveau
de l’industrie en Algérie1
Les réformes économiques, qui ont pour but de ouverte ne peut se faire sans actions de soutien à
mettre en place une économie de marché, se sont l’entreprise et à ses structures d’appui. En effet, la
succédé à un rythme rapide au cours des dix compétitivité dépend aussi bien des performances
dernières années et ont permis une évolution vers de l’entreprise que de son environnement. C’est
des structures et des mécanismes moins centrali- en agissant sur les contraintes endogènes et exo-
sés et moins rigides que ceux mis en place au gènes à l’entreprise qu’on lui permettra de s’adap-
lendemain de l’indépendance. ter aux nouvelles conditions du marché, d’accé-
Le programme d’ajustement structurel sou- der à une meilleure compétitivité, d’acquérir une
tenu par l’Accord de facilités financières élargies aptitude à exporter et à intégrer ses activités et de
(1996-1998) conclu avec le Fonds monétaire inter- générer une capacité d’accumulation et de crois-
national (FMI), le rééchelonnement de la dette ex- sance.
térieure et les réformes entreprises ont permis d’en- L’adhésion de l’Algérie à la zone de libre-
registrer en Algérie, à partir de 1995, des résultats échange de l’Union européenne (ZLE/UE) et à
macroéconomiques encourageants mais insuffi- l’Organisation mondiale du commerce (OMC)
sants à eux seuls compte tenu des répercussions confirme la volonté d’insertion du pays dans
sociales négatives et des menaces que la concur- l’économie mondiale. L’adhésion à la ZLE/UE et à
rence internationale fait peser sur l’économie. l’OMC est certes en soi un défi majeur, et il est
Aussi la libéralisation de l’économie exige- nécessaire d’engager des programmes qui prépa-
t-elle, pour un rythme soutenu et efficace, la mise reront l’économie à ce défi.
en œuvre d’un programme de mise à niveau de Il faut noter que c’est sur le plan bilatéral que
l’industrie permettant un ajustement effectif de l’Union européenne négocie les accords d’asso-
l’entreprise et de son environnement. ciation avec les pays méditerranéens en tenant
La libéralisation du commerce extérieur a compte des caractéristiques de chacun.
déjà commencé à produire son effet sur les entre-
prises industrielles. En effet, la compétitivité du
secteur industriel privé et public n’est pas en 앫 L’Union européenne a déjà signé des accords
mesure aujourd’hui de faire face à la concurrence entrés en vigueur avec la Tunisie (mars 1998),
de produits étrangers sur le marché intérieur ni de le Maroc (mars 2000) et la Jordanie. Un accord
conquérir des marchés extérieurs. intérimaire a été conclu avec l’Organisation de
Cette difficulté est renforcée par un fort protec- libération de la Palestine (OLP) au bénéfice de
tionnisme qui a été l’une des caractéristiques de l’Autorité palestinienne (juillet 1997);
l’industrie algérienne jusqu’au début de cette dé- 앫 L’accord avec Israël va entrer en vigueur le
cennie. À cela s’ajoutent des coûts de production 1er juin 2000;
élevés, une compétitivité internationale insuffi- 앫 Les négociations sont conclues avec l’Égypte,
sante, voire absente, et une orientation dominante mais l’accord n’est pas encore signé. Des
ou même exclusive vers le marché intérieur. Évo- négociations sont en cours avec l’Algérie, le
luant dans ce contexte de gestion administrée, de Liban et la République arabe syrienne;
protection et de faible pression du marché, l’entre- 앫 Des accords d’association, antérieurs à la
prise industrielle n’a pas eu à tenir compte des règles déclaration de Barcelone, avaient déjà été
de performance et d’efficacité (au niveau technique, conclus avec Chypre, Malte et la Turquie.
technologique, humain, gestion, commercial, coût,
etc.). Cela n’a pas manqué d’affaiblir la compétiti-
vité des produits algériens à l’échelle internationale.
71
Programme de mise à niveau B. Objectifs du programme
Comment l’entreprise peut-elle affronter et se de mise à niveau
confronter à la compétition internationale si ce
Les objectifs du programme doivent être déclinés
n’est par la mise à niveau des produits, des systè-
en fonction des niveaux d’intervention:
mes d’information, de gestion, de production et
de l’environnement des affaires. La répression et Au plan macro: le Gouvernement et le Mi-
la protection tarifaire sont insuffisantes pour pro- nistère de l’industrie et de
téger la production nationale si ce n’est pour la restructuration (MIR);
obtenir un répit. Au plan meso: les acteurs de la gouver-
Aussi, dans le contexte de mondialisation des nance d’intermédiation lo-
échanges et d’interdépendance entre les politi- cale, sectorielle, technique,
ques industrielles nationales et l’évolution globale technologique ou profes-
des industries dans le monde, la préoccupation sionnelle;
majeure est-elle la promotion de la compétitivité Au plan micro: les entreprises qui expri-
des entreprises et du système industriel. ment la volonté de bénéfi-
Dans cette perspective, il est nécessaire de cier du programme de mise
compléter le programme de restructuration indus- à niveau.
trielle par un programme de mise à niveau des
entreprises et de leur environnement, et la réorga- Les objectifs au niveau macro
nisation des secteurs bancaires et financiers. Les orientations de politique générale du Minis-
Par des actions qui privilégieront les investisse- tère de l’industrie et de la restructuration en ce
ments immatériels dans son plan de mise à niveau, qui concerne la restructuration industrielle peu-
l’entreprise se positionnera dans une économie vent être résumées comme suit:
concurrentielle avec un objectif de performance
économique et financière sur le plan international. 앫 Élaboration de politiques industrielles qui
Entendu dans ce sens, la mise à niveau des serviront de base aux programmes de
entreprises n’est pas seulement un objectif soutien et d’incitation. Ces politiques se-
managérial dans les domaines des produits, des ront élaborées d’une manière consen-
marchés, des finances et de l’emploi, elle con- suelle avec les autres départements secto-
cerne aussi l’ensemble des opérateurs institution- riels en tenant compte des opportunités
nels qui doivent l’accompagner. La concertation offertes par les capacités nationales et
intersectorielle entre les acteurs est une exigence internationales;
réelle rendant nécessaire une nouvelle démarche 앫 Mise en œuvre d’une instrumentation qui
d’accompagnement des entreprises. permette aux entreprises et aux institu-
– 왘
MACRO
Moderniser
왗
–––
왗–
– l’environnement industrie
▲
▼
왘
MESO
MESO PROGRAMME DE Promouvoir le
Renforcer les capacités 왗 왘 RESTRUCTURATION ET 왗 왘 développement
des structures d’appui DE MISE À NIVEAU d’industries
compétitives
왗
––– ▲
–왘
–
▼
왘
MICRO
Améliorer la compétitivité
et le développement de
l’entreprise industrielle
왗–
72
tions gouvernementales d’entamer les l’entreprise. Ce programme est donc distinct des
actions aux niveaux meso et micro; politiques de promotion d’investissement ou de
앫 Mise en œuvre d’un programme de mise sauvegarde d’entreprises en difficulté. Du point
à niveau des entreprises et de leur envi- de vue de l’entreprise, il s’agit d’un processus
ronnement; d’amélioration permanent (upgrading) qui doit
introduire une démarche de progrès, d’anticipa-
앫 Mise en œuvre d’un programme de sen- tion et de remise en cause des faiblesses.
sibilisation et de communication afin de C’est surtout un programme auquel l’entre-
rendre lisibles les actions de politique in- prise adhère volontairement et non un pro-
dustrielle aux opérateurs économiques et gramme imposé par le Gouvernement, l’État ou
indiquer clairement les acteurs et les ses institutions. Pour cela, l’État s’organise afin
moyens disponibles aux entreprises. de répondre à la demande des entreprises qui
remplissent les conditions d’éligibilité au pro-
Les objectifs au niveau meso gramme.
Un programme concerté suppose des partenaires La mise en œuvre des actions de mise à ni-
structurés. Le programme se fixe pour objectif veau est du seul ressort de l’entreprise. Les ac-
d’identifier les institutions d’accompagnement de tions visées sont:
l’entreprise, de vérifier et de confirmer que ces 앫 Les études de diagnostic et de plan de
institutions en ont mission et moyens, de les ac- mise à niveau;
compagner dans leur effort de structuration et d’as-
surer leur promotion. Il s’agit principalement des: 앫 Les investissements immatériels, comme:
Les études, y compris la recherche et
앫 Associations patronales et professionnel- le développement;
les du secteur industriel;
L’assistance technique (propriété in-
앫 Institutions parapubliques; dustrielle);
앫 Instituts et centres de ressources techno- Les logiciels;
logiques et commerciales; La formation;
앫 Organismes de formation spécialisée; La mise en place de systèmes de
앫 Banques et institutions financières; qualité (qualité, certification, etc.);
앫 Organismes de gestion des zones indus- La normalisation;
trielles. La mise en place de systèmes d’infor-
mation et de gestion (amélioration
La démarche de mise à niveau de l’environ- des systèmes internes pour permettre
nement de l’entreprise aura systématiquement aux dirigeants de réagir plus vite aux
pour objectif, par le renforcement des capacités changements de conjoncture, mais
des structures d’appui, de contribuer à l’améliora- aussi comme moyen d’accéder au
tion de la compétitivité industrielle des entrepri- marché des capitaux par le canal de
ses. Les activités qui pourront faire l’objet de cette la bourse, information industrielle et
promotion sont, par exemple: commerciale);
Tout autre investissement immatériel
앫 Formation, méthodologie d’évaluation de
qui concourt à l’amélioration de la
projets;
compétitivité industrielle;
앫 Méthodologie d’évaluation et de suivi des
plans de mise à niveau; 앫 Les investissements matériels comme:
앫 Assistance à la mise à niveau (décentrali- Les équipements de production;
sation, missions, organisation) pour son Les équipements de manutention et
insertion dans le processus de restructura- de stockage;
tion industrielle; Les équipements en matériel de labo-
앫 Identification, diagnostic et mise à niveau ratoire, de métrologie, etc.;
de l’existant; Les équipements en matériel informa-
tique;
앫 Propositions et études de faisabilité de
nouvelles structures; Les équipements et installations de
production d’utilité à l’industrie
앫 Assistance à la mise en œuvre de nouvel- (froid, chaud, air, eau, électricité);
les structures.
Les aménagements et le génie civil
liés au processus de production;
Les objectifs au niveau micro
Tout autre investissement matériel
Le programme de mise à niveau est un dispositif qui concourt à l’amélioration de la
d’incitation à l’amélioration de la compétitivité de compétitivité industrielle.
73
C. Dispositif de mise à niveau après une large concertation, d’établir un pro-
gramme de communication et de sensibilisation,
Définition du programme de promouvoir les programmes de formation pour
les spécialistes intervenant dans le programme de
Le Ministère de l’industrie et de la restructuration,
mise à niveau, de concevoir et de formaliser les
conformément au programme du Gouvernement,
procédures et le cadre réglementaire, de proposer
engage un programme qui sera financé par une
les mises à jour des textes législatifs ou réglemen-
dotation budgétaire. Depuis 1996, avec l’assis-
taires ayant un rapport direct avec le redresse-
tance du Programme des Nations Unies pour le
ment des entreprises, d’élaborer un tableau de
développement (PNUD) et de l’Organisation des
bord de la mise à niveau et d’identifier les besoins
Nations Unies pour le développement industriel
d’information des entreprises et des administra-
(ONUDI) et de quelques pays donateurs, un pro-
tions utilisatrices.
gramme pilote a déjà été engagé, intitulé “Pro-
En outre, elle soumet au Comité national de
gramme intégré d’appui et d’assistance à la
la compétitivité industrielle toute proposition de
restructuration industrielle et au redressement des
programme d’actions susceptible d’assurer la pro-
entreprises industrielles en Algérie”.
motion de la compétitivité industrielle.
La loi de finance 2000 a retenu la création
d’un compte d’affectation spéciale intitulé “Fonds
de promotion de la compétitivité industrielle”, Le Comité national de la compétitivité
destiné à couvrir les aides financières directes aux industrielle
entreprises industrielles ou de services liés à l’in- Institué par le décret exécutif n° 2000-192 du
dustrie pour des opérations de mise à niveau pour 16 juillet 2000, fixant les modalités de fonction-
la promotion de la compétitivité industrielle. Créé nement du compte d’affectation spéciale n° 302-
par décret, ce Fonds est doté d’un comité national 102 intitulé “Fonds de promotion de la compéti-
présidé par le Ministre chargé de l’industrie et de tivité industrielle“, le Comité a pour mission:
la restructuration, ordonnateur du Fonds.
앫 L’élaboration des procédures de présen-
Un dispositif de suivi et d’évaluation du
tation des dossiers des entreprises et orga-
Fonds de promotion de la compétitivité indus-
nismes en vue de bénéficier des aides
trielle est mis en place par arrêté conjoint du
prévues dans le Fonds;
Ministre chargé des finances et du Ministre
chargé de l’industrie. Ces missions sont confiées 앫 La fixation des conditions d’éligibilité aux
au Comité national de la compétitivité indus- aides du Fonds;
trielle. Les acteurs du programme sont: 앫 La détermination de la nature et des
앫 La Direction générale de la restructura- montants des aides susceptibles d’être
tion industrielle (chargée de la gestion du accordées;
programme de mise à niveau); 앫 L’établissement de la convention devant
앫 Le Comité national de la compétitivité lier l’entreprise bénéficiaire au Ministère
industrielle; chargé de l’industrie et de la restructu-
앫 Les banques; ration;
앫 Les services d’appui, notamment les cen- 앫 Le suivi et l’évaluation des performances
tres techniques spécialisés, les bureaux des entreprises ayant bénéficié des aides
d’études et les consultants. du Fonds.
74
앫 Du représentant du Ministre chargé des Schéma du dispositif
affaires étrangères;
Le cheminement global est esquissé dans la
앫 Du représentant du Ministre chargé de figure XIX.
l’enseignement supérieur et de la recher-
che scientifique;
Autres fonds spéciaux liés à l’entreprise
앫 Du représentant de la chambre algé-
rienne du commerce et de l’industrie. Outre les incitations telles que la politique de cré-
dit, la politique fiscale propre à encourager l’in-
Il sera fait appel à d’autres acteurs: représen- vestissement et des mesures directes aux formes
tants des associations patronales, bancaires, etc. techniques variées, subventions, prêts, garanties,
l’État intervient aussi par une politique d’aména-
gement du territoire qui consiste à améliorer la
Le Fonds de promotion de la compétitivité
répartition géographique des hommes en optimi-
industrielle
sant les implantations économiques: politique des
La Loi de finance 2000 offre le support financier zones industrielles et des zones à promouvoir.
fondamental aux actions de mise à niveau par la L’implantation orientée de ces zones, l’octroi de
création du Fonds de promotion de la compétiti- primes de développement industriel et de primes
vité industrielle. La contribution du Fonds de pro- d’adaptation industrielle permettent à l’État de
motion de la compétitivité industrielle est accor- diriger sa politique industrielle.
dée aux entreprises sous forme d’aides financières Les fonds qui peuvent intéresser directement
qui couvrent notamment: le programme de mise à niveau de l’entreprise
a) Les aides financières aux entreprises sont, notamment:
Il s’agit d’aides financières destinées à cou- 앫 Le Fonds de l’aménagement du territoire;
vrir une partie des dépenses engagées par l’entre- 앫 Le Fonds spécial de développement des
prise pour: régions du Sud;
앫 Le diagnostic stratégique global et le plan 앫 Le Fonds national pour l’environnement;
de mise à niveau; 앫 Le Fonds de régulation et de développe-
앫 Les investissements immatériels; ment agricole, qui prévoit que sont éligi-
앫 Les investissements matériels liés à la pro- bles au soutien sur le Fonds national de
motion de la compétitivité industrielle. régulation et de développement agricole
les entreprises économiques publiques et
b) Les aides financières aux structures d’appui privées intervenant dans les activités de
Il s’agit de dépenses liées à/aux: production agricole, de transformation,
de commercialisation et d’exportation
앫 Des opérations orientées vers l’améliora- des produits agricoles et agroalimen-
tion de l’environnement des entreprises taires;
de production ou de services liés à l’in-
dustrie comme notamment celles visant 앫 Le Fonds national pour la maîtrise de
l’amélioration de la qualité, de la norma- l’énergie consentant des prêts non rému-
lisation et de la métrologie, de la pro- nérés pour financer des investissements
priété industrielle, de la formation, de la porteurs d’efficacité énergétique;
recherche-développement, de l’informa- 앫 Le Fonds de la promotion de la formation
tion industrielle et commerciale, de l’es- professionnelle continue;
saimage, de politiques et de stratégies 앫 Le Fonds de promotion de l’apprentis-
industrielles et de la promotion des asso- sage;
ciations professionnelles du secteur in-
dustriel; 앫 Le Fonds national pour la préservation de
l’emploi donnant accès à des prêts pour
앫 Toutes les actions en liaison avec les pro- financer des “investissements valorisant
grammes de réhabilitation des zones in- les capacités de production installées et/
dustrielles et des zones d’activités; ou la création d’activités nouvelles”;
앫 Études portant sur la réhabilitation des 앫 Le Fonds pour la promotion des exporta-
zones industrielles et des zones d’acti- tions;
vités;
앫 Le Fonds national de la recherche scien-
앫 La mise en œuvre des programmes de tifique et du développement technolo-
formation destinés aux gestionnaires des gique.
zones industrielles et d’activités;
앫 Toutes les actions visant à développer la La DGRI du Ministère de l’industrie et de la
compétitivité industrielle. restructuration est chargée de rechercher avec les
75
Figure XIX. Dispositif de mise à niveau
DGRI/MIR
Secrétariat technique 왗—왘 ABEF Association des banques
쒀
* Définition des termes de référence d’une
쑽 étude de “diagnostic stratégique global
Définition du
comportant un positionnement
programme
ONUDI/PNUD 쏆
—왘 stratégique international, et d’un plan
de mise à niveau”, et large diffusion
des critères d’éligibilité aux aides
financières
쒀
*
쑽
Labellisation des bureaux
d’études et des consultants 왗 쒀 ○ ○
○
○
○
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
○
○
쒀왘 Entreprise
○
○
쒀
○
* 왗————————
왘 Bureau d’études
○
쑽 왗 쒀
○
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
Consultants
○
○
Diagnostic stratégique
Réorientation
○
global et plan de mise à niveau
—왘 Banque
○
———
———
○
○
왗————————— Lettre d’intention
○
* de la banque,
○
* mise en place
○
*
○
des financements
*
○
*
○
*
○
쑽
○
○
DGRI/MIR
○
Comité national de la
○
Mise en œuvre
compétitivité
○
○
industrielle
○
○
* ○
*
○
쑽
○
○
○
Non 왗——
——— Validation
○
○
쑽
○
Oui 왘
○
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
*
*
*
쑽
Signature de la Entreprise: demande de
Convention Mise en œuvre paiement de la prime
MIR/Entreprise ——왘 Plan de mise —왘
— par tranche
Paiement de la prime à niveau
de diagnostic
Suivi
Inspection
Paiement
76
gestionnaires de ces fonds les moyens d’en faire D. Procédures de mise à niveau
bénéficier les candidats à la mise à niveau répon-
dant aux conditions émises par ces fonds, ou, le Les procédures (voir la figure XX) pour bénéficier
cas échéant, le Comité national de la compétiti- des primes d’incitation à la réalisation concrète
vité industrielle signalera la possibilité offerte aux du programme de mise à niveau passent pour
entreprises. l’entreprise par deux grandes étapes distinctes:
a) La réalisation, par un bureau ou des con-
Diagnostic et élaboration du plan sultants externes librement choisis par l’entre-
de mise à niveau prise, d’une étude que l’on peut intituler “Dia-
gnostic stratégique global et plan de mise à
La démarche et le contenu du diagnostic pren- niveau” de l’entreprise. Cette étude accompagne
nent appui sur la méthodologie élaborée avec la demande d’aide financière au titre du Fonds de
l’assistance du PNUD et de l’ONUDI dans le promotion de la compétitivité industrielle et ouvre
cadre du programme pilote mis en œuvre par le droit, dans le respect des règles d’éligibilité et des
Ministère de l’industrie et de la restructuration: procédures définies par le Comité national de la
앫 Un diagnostic stratégique global relatif à compétitivité industrielle, au bénéfice de primes.
toutes les fonctions de l’entreprise; b) Après accord et validation par le Comité
앫 Un positionnement stratégique de l’entre- national de la compétitivité industrielle, la mise
prise par rapport à la concurrence interne en œuvre des actions immatérielles et/ou maté-
et externe dans l’hypothèse d’un déman- rielles définies dans le plan de mise à niveau
tèlement tarifaire (droit de douane 0 % ouvre droit au bénéfice des aides financières sui-
et/ou marché de l’exportation); vant deux alternatives:
앫 Un test de la viabilité financière de l’en- 앫 En trois tranches, la troisième intervenant
treprise et de sa capacité financière à à la fin de la mise en œuvre du plan
mobiliser les ressources nécessaires à la d’action qui ne saurait dépasser deux ans
mise à niveau de l’entreprise. après la notification de son acceptation;
1
– Diagnostic 왗–––
––– stratégique
–––
–– global
–––
왗 –––
2 4
Choix des stratégies Mise en œuvre
de mise à niveau DSG PMN et suivi
––– 왘
––– –––
––– –––
왘
3
Plan de mise à niveau
–––
77
앫 En une seule tranche dans la limite d’un lesquels elle a contracté, et de sa décision de
délai de réalisation de deux ans. s’engager dans un programme de mise à niveau
de l’entreprise. Cette information va permettre à
À titre exceptionnel, le Comité peut accorder la structure concernée du Ministère de l’industrie
une prorogation d’une année pour la concré- et de la restructuration de connaître les entrepri-
tisation des actions inscrites. ses engagées dans ce programme.
Les règles d’éligibilité et les procédures dé- Le secrétariat technique accusera réception
taillées validées par le Comité national de la com- de cette information, mais cela ne préjuge en
pétitivité industrielle sont disponibles auprès du aucune façon de l’éligibilité de l’entreprise au
secrétariat technique. programme.
78
secrétariat technique du Comité national de la qu’une synthèse sous une forme qui sera connue
compétitivité industrielle. La forme de présenta- des entreprises et des bureaux d’études. Ses re-
tion de la demande et les procédures précises, commandations sont confidentielles et ne seront
validées par le Comité, font l’objet d’une large connues que de l’entreprise concernée. Les mem-
diffusion par le secrétariat technique. bres du Comité sont tenus au respect du secret
Le secrétariat technique du Comité national professionnel.
de la compétitivité industrielle s’assurera que:
앫 Les critères d’éligibilité ont été respectés;
Convention MIR
앫 Le schéma de financement a l’accord for-
mel et écrit d’une banque chef de file qui Le secrétariat technique notifiera à l’entreprise la
aura vérifié que les autres bailleurs de décision du Comité et lui soumettra une conven-
fonds (fonds propres, prise de participa- tion qu’elle signera avec le Ministère de l’indus-
tion, etc.) sont correctement engagés. trie et de la restructuration si son dossier est va-
lidé. Cette convention fixera les droits et
Au cas où certains critères ne seraient pas obligations des parties au titre de l’aide financière
respectés, l’entreprise sera immédiatement infor- accordée par le Fonds de promotion de la com-
mée des conditions qu’elle devra remplir pour pétitivité industrielle.
bénéficier des aides du Fonds de promotion de la
compétitivité industrielle.
Les critères de validation ne concerneront
que la qualité des diagnostics présentés par l’en- Mise en œuvre et incitations
treprise, éventuellement la qualité des experts
Fournir une aide directe
retenus et la méthodologie d’analyse. Les condi-
aux entreprises industrielles
tions majeures à vérifier sont:
앫 La viabilité financière: actif net positif, La mise en œuvre du plan de mise à niveau est
fonds de roulement positif, etc.; du seul ressort de l’entreprise dans le respect de
ses procédures internes. Les aides financières aux-
앫 Le positionnement stratégique et la com- quelles donne droit le dispositif sont des primes
pétitivité sur le marché national et inter- incitatives destinées à promouvoir l’amélioration
national dans la perspective d’un déman- de la compétitivité industrielle et pas un pro-
tèlement tarifaire (0 % de droits de gramme fournissant un simple soutien financier.
douane); Ces primes doivent accompagner une série d’ac-
앫 La fiabilité des informations comptables tions pour soutenir la mise en place des stratégies
(certification); concrètes d’affaires destinées à réaliser une com-
앫 La présentation solidaire du diagnostic pétitivité durable dans l’économie globale.
par l’entreprise et le bureau d’études;
앫 Le respect global de la méthodologie de Diagnostic stratégique global
diagnostic stratégique global et de l’éla- et plan de mise à niveau
boration du plan de mise à niveau; La prime financière pour l’étude “Diagnostic stra-
앫 L’apport positif du plan de mise à niveau tégique global et plan de mise à niveau” est de
sur la compétitivité et les gains de pro- 70 % du coût dans la limite de 3 millions de
ductivité de l’entreprise; dinars algériens. Le paiement de la prime finan-
앫 Le respect des règles de dépôt du dossier cière au diagnostic est indépendant de la réalisa-
de soumission au bénéfice des primes; tion des étapes ultérieures que le plan de mise à
niveau doit définir avec précision. Néanmoins, le
앫 L’accord dune banque d’accompagner le diagnostic stratégique global a pour but essentiel
plan de mise à niveau. la mise en œuvre d’un plan de mise à niveau.
Ainsi l’entreprise est tenue à un commencement
de réalisation du plan dans l’année qui suit le
Soumission au Comité déblocage de la prime.
79
앫 La deuxième tranche doit être au mini- technique pourra désigner un organisme extérieur
mum de 60 % de l’investissement maté- pour vérifier la matérialité de la demande. Cette
riel et/ou de 60 % de l’investissement im- vérification portera sur les éléments documentai-
matériel; res (factures et preuves de paiement fournies par
앫 L’entreprise peut choisir d’échelonner le sa banque) et l’existence physique des investisse-
financement en trois, deux, voire en une ments.
seule tranche. À l’issue de cette opération de suivi, qui sera
formalisée par un rapport établi dans les formes
Les primes sont de: validées par le Comité, la prime est payée.
-왘 -왘
앫 Potentiel du marché local et
international très important niveau du marché local
앫 Développement d’un réseau
Faiblesses de distribution avec
앫 Niveau général et technique partenaires
des ressources humaines 앫 Développer un réseau de
peu élevé sous-traitance pour les
앫 Procédé de fabrication pas produits spécifiques
assez maîtrisé
Actions matérielles
앫 Ressources financières
limitées 앫 Automatisation de l’atelier de
앫 Ventes aux grands réseaux production
de distribution peu 앫 Achat d’équipements de
développées laboratoire pour analyses et
앫 Productivité inférieure à tests de qualité
celle de la concurrence
européenne (1 à 3)
앫 Qualité du produit peu
maîtrisée
80
IV. Programme de mise à niveau
de l’industrie au Maroc1
Le Maroc s’est engagé depuis le début des échange entre le Maroc et l’AELE, les droits de
années 80 dans un vaste programme de libérali- douane et taxes d’effet équivalent, applicables à
sation et d’ajustement structurel de son économie. l’importation des produits industriels originaires
Ce programme, qui vise l’intégration progressive de ces pays, seront démantelés progressivement
à l’économie mondiale, a été conforté par l’adhé- selon le tableau 14.
sion aux accords du GATT (1987) et à l’Organisa- Par ailleurs, il est prévu l’élimination, au plus
tion mondiale du commerce (OMC) en 1994 et tard trois ans après l’entrée en vigueur de ces
scellé, plus récemment, par l’accord d’association accords, des prix de référence en faveur des pro-
signé avec l’Union européenne (UE) et un accord duits originaires de l’Union européenne et de
de libre-échange avec les pays de l’Association l’AELE.
européenne de libre-échange (AELE)2. Pour les produits originaires du Maroc,
Le Maroc est ainsi à une nouvelle étape du l’Union européenne maintient l’élément agricole
processus de libéralisation de son économie qui dans les droits en vigueur de ces produits, tout en
le placera au cœur d’une zone de libre-échange éliminant l’élément industriel des droits de
avec ces deux groupements régionaux, après une douane. L’élément agricole peut prendre la forme
période de transition de 12 ans au maximum, à d’un montant fixe ou d’un droit ad valorem.
compter de la date d’entrée en vigueur de ces Concernant les produits agro-industriels ori-
accords. ginaires de l’Union européenne, le Maroc prévoit
En raison du démantèlement tarifaire prévu également la séparation de l’élément agricole
par ces accords et pour permettre à l’entreprise dans les droits de douane tout en tenant compte
d’améliorer sa compétitivité, un programme de du démantèlement tarifaire correspondant à l’élé-
mesures d’accompagnement est initié en concerta- ment industriel.
tion avec les opérateurs privés. Ce programme vise Par ailleurs, la suppression des droits de
la mise à niveau de l’entreprise, principalement douane sur les biens d’équipement dès l’entrée en
par l’amélioration de ses facteurs de compétitivité. vigueur de l’accord, leur élimination progressive
sur les matières premières, pièces de rechange et
produits non fabriqués localement, trois ans
A. Démantèlement tarifaire après, se traduiront par une baisse des coûts de
production au profit de l’entreprise générant
En vertu de l’accord d’association entre le Maroc l’amélioration de sa compétitivité.
et l’Union européenne et de l’accord de libre- De ce fait, le principe de progressivité du
1
démantèlement adopté devra allouer un temps
Source: Ministère du commerce et de l’industrie, Royaume
du Maroc, février 1999. d’adaptation à l’entreprise en vue de mener à
2 ’
L AELE comprend l’Islande, le Liechtenstein, la Norvège et bien sa mise à niveau et, partant, de réussir son
la Suisse. intégration à l’économie mondiale.
0 100 25 25 25
1 25 25 25 Délai de grâce
2 25 25 25
3 25 25 25 10
4 10
5 10
6 10
7 10
8 10
9 10
10 10
11 10
12 10
81
B. Programme de mise à niveau 앫 La Fédération des chambres de com-
de l’entreprise merce, de l’industrie et de services
(FCCIS);
Objectif 앫 La Confédération générale des entreprises
du Maroc (CGEM);
En prévision du démantèlement tarifaire aboutis-
앫 Le Groupement professionnel des
sant à l’établissement de la zone de libre-
banques du Maroc (GPBM);
échange, des mesures d’accompagnement ont été
arrêtées d’une manière consensuelle entre les 앫 La Commission européenne (CE);
pouvoirs publics et les opérateurs privés. Ces 앫 La Banque européenne d’investissement
mesures visent la mise à niveau de l’entreprise et (BEI) [Observateur].
l’amélioration de son niveau de compétitivité.
Groupes de travail:
Actions de mise à niveau de l’entreprise Sept groupes de travail relatifs aux actions
susvisées ont été constitués, dont la prési-
Les mesures d’accompagnement se déclinent en
dence est assurée par des représentants du
trois volets:
secteur privé. Ces groupes pluridisciplinaires
앫 Mesures d’ordre général (MG) sont chargés de formuler des propositions
앫 Mesures sectorielles (MS) pratiques et concrètes pour la mise en œuvre
앫 Mesures au niveau de l’entreprise (ME) des actions identifiées.
Groupe de travail “Renforcement de l’in-
Le programme susmentionné comprend, frastructure d’accueil”
dans l’immédiat, sept actions: Groupe de travail “Formation profession-
앫 Renforcement de l’infrastructure d’ac- nelle”
cueil (MG) Groupe de travail “Promotion des expor-
앫 Promotion des exportations (MG) tations”
앫 Amélioration de la formation profession- Groupe de travail “Renforcement des as-
nelle (MG) sociations professionnelles”
앫 Renforcement des associations profes- Groupe de travail “Infrastructure techno-
sionnelles (MS) logique”
앫 Développement de l’infrastructure tech- Groupe de travail “Euro-Maroc Entre-
nologique (MS-ME) prise”
Groupe de travail “Mécanisme de finan-
앫 Réalisation des diagnostics — Euro-
cement“
Maroc Entreprise (ME)
앫 Financement de la mise à niveau (ME)
82
Pour l’élaboration du diagnostic et du plan Phase de concrétisation des investissements
d’affaires, l’entreprise peut recourir aux services issus du plan d’affaires
d’Euro-Maroc Entreprise (EME). Dans ce cas, le
coût des diagnostics et des actions de mise à ni- Financement des investissements matériels
veau sera partiellement pris en charge par EME
L’effort financier requis pour la modernisation de
(voir le tableau 15).
l’outil productif ne peut être toujours couvert uni-
La durée est variable selon la spécialité de
quement par les seuls apports en ressources pro-
l’entreprise et la diversité de ses problèmes.
pres de l’entreprise. Le mécanisme mis en place
EME n’est pas un passage obligé. En effet, le
pour le financement de la mise à niveau de l’entre-
diagnostic et le plan d’affaires peuvent également
prise prend en considération la nécessité de:
être élaborés par l’entreprise elle-même ou par tout
autre organisme de son choix et sont, dans ce cas, 앫 Faciliter l’accès aux financements ban-
entièrement à sa charge. Le plan d’affaires devra caires;
faire ressortir de manière claire les besoins en: 앫 Consolider les fonds propres des entrepri-
앫 Investissements matériels liés, notam- ses sous-capitalisées;
ment, à la modernisation d’équipements 앫 Réduire le coût de financement.
industriels, à l’acquisition de nouvelles
technologies et à d’éventuelles exten- Ce mécanisme se décline en trois instruments:
sions;
앫 Le Fonds de garantie pour la mise à ni-
앫 Investissements immatériels ayant trait veau (FOGAM);
notamment aux volets suivants:
앫 Le capital-risque;
Développement des ressources humai-
nes et formation; 앫 Les crédits à la mise à niveau.
Amélioration de la gestion administra-
tive;
Fonds de garantie pour la mise à niveau
Marketing et développement des ex-
portations; a) Conditions d’éligibilité
Introduction de nouveaux concepts de Avoir un total bilan avant investisse-
gestion; ment n’excédant pas 20 millions de
Établissement d’un système assurance dirhams marocains3 et un pro-
qualité; gramme de mise à niveau dans la
Recherche de partenariats techniques, limite de 10 millions de dirhams;
commerciaux et financiers; 3
1 dollar des États-Unis d’Amérique = 11,37 dirhams
Protection de l’environnement. marocains (janvier 2002).
83
Être potentiellement viable et pré- dant une durée pouvant aller de 2 à 18
senter un diagnostic et un plan d’af- ans, au cours où, en tout cas au terme de
faires; cette période, cette prise de participation
est rétrocédée à l’entreprise sur la base
b) Conditions de financement. Bénéficient
de la valeur de l’actif net.
de la garantie du FOGAM les projets ré-
pondant aux conditions suivantes: b) Conditions d’éligibilité. Sont éligibles aux
Fonds propres et quasi-fonds pro- financements de cette ligne toutes les en-
pres: 30 % au minimum; treprises présentant un programme de
restructuration compétitive, et ce sans
Crédits bancaires: 70 % au maxi-
distinction quant aux secteurs d’activité
mum;
ou à la taille de l’entreprise. Sont toute-
c) Conditions de garantie. fois exclues les activités de fabrication
Quotité de la garantie: 60 % du cré- d’armes, de tabac, de promotion immobi-
dit en principal, majorés de 6 mois lière, de culture sous serre et les activités
d’intérêts; polluantes.
Commission de garantie: 0,25 % de c) Quantum de financement. Le capital-
l’encours en principal (TVA en sus); risque peut financer jusqu’à 40 % des be-
Règlement de la commission de ga- soins en ressources propres dégagés par
rantie: en un seul versement et im- le plan de développement et/ou arrêtés
médiatement après l’accord de ga- de commun accord avec la banque. Ce
rantie. Elle peut être incluse dans le quantum est:
coût de l’investissement; Soit cofinancé à parts égales par la
BEI et la banque intervenante;
d) Procédure d’octroi de la garantie.
Soit à hauteur de 75 % par la BEI et
Présentation de la demande à la 25 % par la banque, quand celle-ci
CCG: par la banque de l’entreprise; a déjà des engagements avec l’en-
Composition du dossier: treprise concernée.
Étude synthétique établie par la d) Présentation des demandes et procédu-
banque sur la base du diagnostic res. La demande de financement en capi-
et du plan d’affaires; taux à risque est présentée par l’entre-
Accord de principe de la banque prise à sa banque sur la base de l’étude
précisant les conditions d’octroi diagnostic et du plan d’affaires préalable-
du crédit; ment élaborés. La banque convient avec
Tout document de nature à facili- l’entreprise du montage financier adé-
ter l’instruction de la demande; quat, après avis de la BEI.
Délai d’instruction et décision du
Comité de garantie: 10 jours Crédits à la mise à niveau
ouvrables au maximum à partir de
la date de réception de la de- Le système bancaire marocain s’est engagé à
mande. soutenir l’entreprise dans son processus de
restructuration compétitive en mettant à sa
Capital-risque pour la mise à niveau disposition un financement spécifique aux
opérations de mise à niveau.
Dans le but de contribuer au renforcement
des ressources propres de l’entreprise candi- a) Conditions d’éligibilité.
date à la mise à niveau et de suppléer l’insuf- Avoir un total bilan avant investisse-
fisance de ses capacités d’autofinancement, ment n’excédant pas 20 millions de
une ligne de financement de la Banque euro- dirhams et un programme de mise à
péenne d’investissement (BEI) d’un montant niveau dans la limite de 10 millions
de 45 millions d’ecus a été mobilisée dans le de dirhams;
cadre du programme MEDA et rétrocédée en Être potentiellement viable et pré-
gestion aux banques (Banque populaire, senter un diagnostic et un plan d’af-
BMCE, BCM, BNDE, WAFABANK et la So- faires;
ciété à capital-risque ALMOUSSAHAMA)
disposées à y contribuer également. b) Quantum de financement. Le crédit peut
financer jusqu’à 70 % du projet;
a) Forme de financement en capital-risque.
Le capital-risque est alloué exclusivement c) Durée du crédit. Cinq à douze ans avec un
sous forme de prise de participation, pen- différé d’amortissement de un à trois ans;
84
d) Taux d’intérêt des crédits. Taux de base chambre ou organisation profession-
bancaire (TBB) en vigueur le plus bas; nelle;
Lieu d’implantation: les unités in-
e) Déblocage des crédits. Concurremment
dustrielles, commerciales et de ser-
et proportionnellement aux engagements
vice (usines, centres de distribution,
des fonds propres et des fonds quasi
etc.) opérant au Maroc;
propres.
Taxes: les entreprises assujetties à la
taxe de la formation professionnelle
Réalisation des investissements immatériels
(TPF);
Formation continue Les entreprises adhérentes à un GIAC;
Groupement interprofessionnel d’aide au b) Contenu des demandes de financement
conseil (GIAC)
Les demandes des entreprises relatives au
Les groupements interprofessionnels d’aide au financement des actions des GIAC com-
conseil sont des associations régies par le dahir de prennent les informations et documents
1958 et constituées, sur la base du volontariat, suivants:
par les organisations et fédérations professionnel- Une fiche de renseignements sur
les des entreprises. Ils ont pour objectif général la l’entreprise selon le modèle fourni
promotion de la formation continue auprès de par le Ministère chargé de la forma-
leurs adhérents et notamment des petites et tion professionnelle (modèle à reti-
moyennes entreprises et des petites et moyennes rer auprès des GIAC);
industries (PME/PMI). Une copie des bordereaux de verse-
Dans cette perspective, le GIAC offre les ment de la TPF à la CNSS corres-
prestations suivantes: pondant à l’année civile précédente,
앫 Sensibiliser les entreprises à l’importance ou une attestation similaire délivrée
de la formation professionnelle en tant par la banque de l’entreprise ou par
que facteur déterminant de leur compéti- la CNSS;
tivité; Un document comprenant:
앫 Rechercher le financement d’activités de Le projet de développement de
conseil orientées vers l’identification des l’entreprise (marchés d’exporta-
besoins en compétences au bénéfice des tion, investissement technologi-
entreprises adhérentes, notamment en que, mise aux normes, etc.);
instruisant les dossiers de financement Les objectifs et résultats attendus
conformément aux critères d’éligibilité et de l’intervention d’ingénierie sol-
de sélection des organismes de finance- licitée;
ment de la formation professionnelle La proposition d’intervention
continue; (moyen et durée) du prestataire de
앫 Apporter l’aide technique nécessaire aux service envisagé;
entreprises pour l’élaboration de leurs Le coût prévisionnel de l’interven-
demandes de financement. tion;
85
앫 Remboursement de l’action de chambres de commerce et les associations profes-
conseil sionnelles, Euro-Maroc Entreprise assistera l’entre-
Préparation du dossier de rem- prise également pour:
boursement par l’entreprise selon 앫 Des mises en relation commerciales;
les termes du contrat;
Vérification du dossier par la cel- 앫 La recherche d’opportunités d’affaires;
lule d’assistance; 앫 L’accès aux marchés européens;
Accord de remboursement; 앫 La participation en Europe aux salons et
Remboursement: les GIAC rem- expositions;
boursent à l’entreprise 70 % des
dépenses d’expertise effectuées. 앫 L’élaboration et la mise en place de stra-
tégies à l’export;
앫 La formation en marketing et aux techni-
ques du commerce international, etc.;
Contrats spéciaux de formation professionnelle 앫 L’appui à des actions et initiatives d’asso-
(CSF) ciations sectorielles au bénéfice des en-
treprises membres en matière d’export.
Les CSF aident les entreprises à mettre en œuvre
des programmes de formation continue en finan-
çant des actions qui rentrent dans l’une des caté-
gories suivantes et à hauteur des pourcentages y
correspondant: Démarche qualité
86
D. Diagnostic stratégique des composantes du procédé (soude,
et plan de mise à niveau: sels, additifs, etc.);
cas d’une entreprise de production 앫 Atteintes sérieuses à l’environnement:
rejets et non-traitement des déchets
de conserves au Maroc polluants (eaux usées, soude, sels);
앫 Difficultés financières amplifiées
La SME est une société à responsabilité limitée
aussi bien par des récoltes irréguliè-
(SARL) familiale avec un capital social de 13,5 mil-
res que par des situations récurrentes
lions de dirhams. Elle talonne avec une société
de non-qualité et/ou de non-confor-
espagnole le leadership mondial de la production
mité des produits aux spécifications
de conserves de câpres. Cette société met égale-
et diverses normes des importateurs;
ment en conserves des olives de table (dont la
앫 Taux d’endettement très élevé et
variété est différente de celle de l’olive oléagi-
manque de fonds propres;
neuse), des poivrons, des truffes et des tomates.
앫 Industrie manuelle ou semi-automati-
Produits en 2000: la production est de sée.
4 845 000 kilos de conserves d’olives de table
et 600 000 kilos de conserves de câpres. Programmes de mise à niveau proposés:
Quatre-vingt-quinze pour cent de cette 앫 Investissements immatériels
production est destinée à l’exportation L’objectif principal de ces investisse-
(Allemagne, Belgique, Canada, États-Unis ments urgents est de doter la société
d’Amérique, Italie). L’entreprise a assuré en d’un système de management de la
l’an 2000 un chiffre d’affaires de 65 millions qualité et des méthodes pour accroî-
de dirhams. tre sa compétitivité et la réduction de
ses pertes importantes dues à la non-
Ressources de l’entreprise: conformité, la non-qualité et la non-
앫 35 personnes permanentes (et optimisation du procédé (pertes, éco-
100 saisonniers); nomie d’énergie):
앫 Top management moderne (informa- Amélioration de l’hygiène alimen-
tion de la gestion de production en taire (sensibilisation et formation
cours, investissements de 800 000 di- des travailleurs);
rhams); Mise en place et formalisation des
앫 Installations semi-automatisées faisant méthodes de travail (bureau de mé-
appel à une main-d’œuvre saison- thodes et modes opératoires,
nière. Outil de production acceptable traçabilité, maintenance);
avec une grande capacité de traite- Programme d’assurance et de certi-
ment de 19 000 tonnes (276 cuves de fication qualité (ISO, HACCP, QSM)
10 tonnes et 99 cuves de 24 tonnes). conforme aux diverses spécifica-
tions des pays importateurs;
Principaux handicaps et contraintes pour 앫 Investissements matériels
l’entreprise: Ces investissements (minimums indis-
앫 Insuffisance de matières premières pensables) permettront de réduire les
marocaines (olives de table et câpres) goulots d’étranglement et les coûts de
due conjointement à la sécheresse et production. Ils comportent:
au vieillissement de certaines variétés Des travaux indispensables sur tous
existantes d’olives de table; les sites (assurant le minimum im-
앫 Forte concurrence avec les entrepri- posé par les règles d’hygiène ali-
ses européennes et les marchés ita- mentaire imposées par les pays
liens et espagnols dont les sociétés importateurs des produits de l’entre-
bénéficient de programmes euro- prise): implantation de nouvelles li-
péens d’aides et de subventions; gnes de conditionnement;
앫 Méconnaissance et application insuf- La création de laboratoires d’ana-
fisante des normes internationales lyse et de contrôle interne minimal
d’hygiène et de qualité alimentaires; (premier niveau);
앫 Manque de ressources en manage- L’amélioration et l’automatisation
ment intermédiaire (techniciens supé- de certaines tâches des procédés as-
rieurs et contremaîtres); surant une continuité contrôlée de
앫 Non-maîtrise de l’énergie (eau, va- la qualité des produits;
peur, procédé), non-optimisation des L’amélioration des conditions de
coûts de production et non-contrôle stockage et d’expédition des pro-
renforcé des matières premières ou duits finis.
87
V. Programme de modernisation et de mise
à niveau de l’industrie en Égypte1
Dans le cadre de sa politique économique de libé- Impression
ralisation, l’Égypte a signé, en 1994, l’Acte final du Fibres synthétiques
Cycle d’Uruguay et l’accord instituant l’Organisa- Vêtements de confection
tion mondiale du commerce (OMC), et des ac-
앫 Industrie du cuir
cords d’association et de zone de libre-échange
avec les pays de l’Union européenne, les pays Tannage
arabes et les pays du Marché commun de l’Afrique Chaussures
de l’Est et de l’Afrique australe (COMESA). Le nou- Articles en cuir
vel accord avec les pays de l’Union européenne 앫 Industrie alimentaire
offrira aux entreprises industrielles, et en particu-
lier aux petites et moyennes entreprises (PME) Savon, huiles, aliments pour animaux
exerçant une activité en Égypte, des opportunités Produits laitiers
de se développer et de s’implanter dans une zone Aliments transformés et en boîte
économique plus développée englobant plus de 앫 Industrie chimique
350 millions de consommateurs. Mais, il repré-
Engrais et insecticides
sente également une menace pour les branches
Papier et imprimerie
d’activité qui ne sont pas compétitives ou qui ne
réussissent pas à s’adapter au nouveau contexte de 앫 Industrie électro-mécanique
la concurrence internationale. Ce contexte impli- Biens d’équipement
quera certains coûts et engendrera des difficultés Composants
économiques à court terme. L’Égypte doit s’ouvrir
à la concurrence mondiale et s’engager dans la 앫 Industrie des minéraux
logique du marché, où le secteur public verra son Ressources minérales
rôle diminuer. Afin de relever les défis de la libé-
ralisation et de faciliter l’intégration des industries
L’Égypte a besoin d’un soutien important
et des PME égyptiennes dans l’économie mon-
pour accroître le rôle de son industrie dans la
diale, les entreprises égyptiennes et les milieux
reconstruction de l’économie. En outre, une plus
d’affaires auront besoin d’une assistance technique
grande attention doit être accordée aux branches
pour faire face aux problèmes d’ajustement immé-
d’activité à forte valeur ajoutée, notamment le
diats et à moyen et à long terme. Toutefois, les
textile et l’alimentaire, pour accélérer la crois-
effets positifs de la libéralisation dépendront des
sance économique à travers une politique d’ex-
politiques d’ajustement structurel, de la structure
portation dynamique axée sur les marchés inter-
des exportations, des mesures de promotion des
nationaux, en particulier ceux de l’Union
PME et, surtout, du renforcement de la compétiti-
européenne et des pays méditerranéens.
vité du secteur industriel et des PME.
Dans le cadre de l’accord d’association Euro-
Méditerranéen, l’Égypte a signé un accord avec
l’Union européenne prévoyant une subvention de
A. Besoins de mise à niveau 1 milliard de livres égyptiennes pour appuyer le
clairement ressentis programme de modernisation industrielle.
Cet accord a été approuvé en vertu du décret
Tenant compte de l’importance et de l’urgence présidentiel n° 66 en 1999. Un autre décret pré-
d’une mise à niveau, le Ministère de l’industrie et sidentiel (n° 477), signé en 2000, fixe l’organi-
de la technologie considère comme prioritaire la gramme du Centre de la modernisation indus-
mise à niveau des entreprises opérant dans les trielle, qui est chargé de l’application du
secteurs suivants: programme de modernisation industrielle.
앫 Industrie textile L’ONUDI a formulé un programme complé-
Filature et tissage mentaire intitulé “Programme national égyptien
Teinture et finissage pour la modernisation industrielle”, dont le but est
d’aider les pouvoirs publics à préparer le secteur
1
Extrait d’une étude faite par l’ONUDI et approuvée par le industriel à affronter les nouvelles formes de con-
Ministère de l’industrie et de la technologie de l’Égypte por-
tant sur “Egyptian Competitiveness Upgrading Programme”, currence au XXIe siècle. Ce programme a pour
2001. Étude préparée par M. L. Dhaoui, S. Tlatli et H. El Laithy. objectif d’appuyer le processus de modernisation
89
et de renforcement de la compétitivité, ainsi que 앫 Promotion des services financiers (fi-
l’intégration et la croissance des industries dans le nancement des prêts à long terme,
contexte du Cycle d’Uruguay (GATT) et de l’ac- systèmes de garantie de crédit, fonds
cord d’association Euro-Méditerranéen. L’essen- de capital-risque);
tiel de l’aide prévue par ce programme est direc- 앫 Modernisation des machines et
tement fourni aux entreprises du secteur privé et outillages;
aux institutions qui offrent des services correspon-
dant aux besoins de mise à niveau des entrepri- b) La mise à niveau du secteur industriel
ses. Le programme vise principalement: comprend les éléments suivants:
앫 À renforcer les capacités dont dispose le 앫 Création d’un réseau regroupant les
Ministère de l’industrie pour appliquer et centres d’information pour les entre-
coordonner la politique de mise à niveau prises et les centres de technologie;
des pouvoirs publics; 앫 Mise en place d’“EGYnet”, réseau
앫 À renforcer les capacités des institutions permettant de fournir des informa-
en matière de mise à niveau; tions aux entreprises sur le plan na-
앫 À appuyer la modernisation et la mise à tional, des services consultatifs et
niveau d’entreprises pilotes sélectionnées des liaisons internationales;
parmi les secteurs prioritaires. 앫 Renforcement de la capacité des as-
sociations professionnelles;
Étant donné l’importance du programme de 앫 Création de regroupements d’entre-
modernisation et de mise à niveau des industries, prises industrielles;
l’ONUDI prévoit d’amorcer le processus par: 앫 Promotion du système national de
앫 La création et la mise en place de la qualité (mécanisme national d’ho-
structure organique et des mécanismes mologation, création d’organismes
de gestion; de certification, promotion de nor-
mes nationales);
앫 L’élaboration d’un cadre législatif et ré-
glementaire;
c) Le soutien à la politique industrielle et
앫 L’assistance pour la mise en place des l’appui sectoriel comprennent les élé-
ressources financières. ments suivants:
앫 Renforcement et modernisation du
B. Structure juridique Ministère de l’industrie et de la tech-
et mécanismes du programme nologie;
de mise à niveau 앫 Modernisation des politiques indus-
trielles;
Les deux programmes (élaborés par l’Union euro- 앫 Études sectorielles;
péenne et l’ONUDI) sont fusionnés en un pro- 앫 Renforcement du cadre juridique et
gramme intégré de modernisation industrielle. La réglementaire;
structure du programme intégré est présentée plus
앫 Amélioration du système financier et
loin.
bancaire.
Le programme intégré repose sur trois axes:
la modernisation des entreprises, la mise à niveau
du secteur industriel et le soutien à la politique C. Programme de modernisation
industrielle/l’appui sectoriel.
industrielle
a) La modernisation des entreprises com-
prend les éléments suivants: Le Programme de modernisation industrielle (PMI)
앫 Renforcement de la compétitivité par est une initiative égyptienne tournée vers l’avenir,
l’amélioration de la technologie, de énergiquement soutenue par l’Union européenne
la conception, de la planification, de et dont le but est de renforcer et de consolider le
la maintenance et du contrôle de rôle du secteur industriel et manufacturier égyp-
qualité; tien dans l’économie mondiale.
Considérant que ce secteur sera probable-
앫 Formation;
ment le principal moteur d’une croissance écono-
앫 Appui en matière de gestion et de mique tirée par les exportations et de l’augmenta-
commercialisation; tion des offres d’emploi, le PMI vise à améliorer la
앫 Investissement étranger direct (IED), compétitivité des industries égyptiennes sur le plan
promotion collective et ciblée national et international, en privilégiant les petites
(match-making); et moyennes entreprises et en fournissant une assis-
앫 Développement des exportations; tance technique aux niveaux national et sectoriel.
90
Figure XXII. Structure du programme intégré de modernisation industrielle
MINISTÈRE DE L’INDUSTRIE ET
DE LA TECHNOLOGIE
▼ ▼
Fonds de développement 왘 Programme national égyptien Programme de modernisation 왗 Fonds bilatéral Égypte-
de la compétitivité de modernisation industrielle industrielle Union européenne
Bureau de la modernisation Centre de la modernisation
industrielle (BMI) industrielle (CMI)
왘 Programmes de 왗
modernisation
▼ ▼ ▼ ▼ ▼
Études
Investissements Soutien à la Études
incorporels politique Modernisation Modernisation Investissements
industrielle et du secteur des incorporels
Investissements 왘 appui industriel entreprises 왗
corporels sectoriel
Soutien des taux
d’intérêt
91
Il donnera la priorité aux sous-secteurs industriels lestinienne, Israël, la Jordanie, le Maroc et la
qui présentent des avantages concurrentiels et des Tunisie. L’Égypte a également conclu un tel accord
perspectives de croissance. Le Gouvernement afin de s’associer à l’objectif à long terme qui est
égyptien a pris des mesures d’accompagnement en de créer une zone de libre-échange Euro-Médi-
vue de rationaliser les règles et règlements et d’éli- terranéenne d’ici les 10 à 15 prochaines années.
miner d’autres obstacles, dans un effort global pour Le Gouvernement égyptien est désormais ac-
améliorer l’environnement économique. quis au principe de la libéralisation des échanges
Le PMI s’inscrit dans le contexte politique du et de la promotion des exportations. Ces objectifs,
Processus de Barcelone, une initiative Euro-Médi- parmi d’autres, ont été définis dans “L’Égypte au
terranéenne qui vise à instaurer une zone de pros- XXIe siècle”, document énonçant la politique des
périté partagée tout autour de la Méditerranée. Le pouvoirs publics dans lequel l’adhésion de
Processus de Barcelone repose sur trois principes l’Égypte à la libéralisation des échanges a été
fondamentaux: le dialogue politique, des relations clairement formulée.
économiques et financières équilibrées et la a) Pour que l’Égypte atteigne l’objectif d’un
coopération dans de nombreux domaines sociaux taux de croissance nationale de 7,6 % par an
et culturels. Ses principaux objectifs d’ordre d’ici à l’an 2017, le secteur manufacturier
économique et financier sont de mettre en place devra progresser à un rythme de 12 % par
progressivement une zone de libre-échange des an, soit une augmentation d’environ 30 à
biens et de libéraliser le commerce des services, de 50 % par rapport aux résultats récents.
mettre en œuvre une coopération économique ap-
propriée et de soutenir ces initiatives par une aide b) L’investissement dans ce secteur devra
financière accrue de l’Union européenne en fa- être supérieur à 30 % du produit intérieur
veur de ses partenaires méditerranéens, en l’occur- brut manufacturier, contre 22 % environ à
rence l’Égypte. La pierre angulaire de ce partena- l’heure actuelle. En d’autres termes, l’Égypte
riat économique étant la création progressive a besoin d’un investissement productif de
d’une zone de libre-échange Euro-Méditerrané- 4 milliards de dollars des États-Unis d’Amé-
enne, les deux parties estiment que la collabo- rique par an jusqu’en 2017 pour atteindre
ration est nécessaire pour atteindre l’objectif com- son objectif de croissance.
mun, à savoir la croissance économique à long c) La création d’emplois dans l’ensemble de
terme de l’Égypte. Les bénéfices ne seront pas l’économie devra sensiblement progresser, ne
seulement économiques, la prospérité partagée serait-ce que pour faire face aux 600 000 per-
conduisant naturellement à une amélioration sonnes qui entrent dans la vie active chaque
d’autres aspects de la vie, tels que la sécurité com- année. La plupart d’entre elles devraient trou-
mune et le sentiment de bien-être. ver des emplois dans le secteur industriel.
Le PMI est conçu pour fournir aux petites et
moyennes entreprises une assistance technique Pour atteindre ces objectifs, le Gouverne-
en matière de: ment égyptien a élaboré une politique de mise à
앫 Techniques de fabrication niveau de l’industrie. Cette politique est axée sur
le secteur privé en tant que moteur de la crois-
앫 Qualité sance, une attention particulière étant accordée
앫 Compétitivité internationale aux petites et moyennes entreprises. Le Gouver-
앫 Croissance des exportations nement égyptien est également résolu à instaurer
un climat économique favorable au développe-
앫 Renseignements sur le marché ment des industries à vocation exportatrice.
앫 Planification de la production L’Union européenne aide le Gouvernement
앫 Utilisation des capacités égyptien à réaliser ces objectifs en accordant une
subvention de 1 milliard de livres égyptiennes
앫 Conception des produits (250 millions d’euros) pour appuyer le pro-
앫 Compétences du personnel gramme de modernisation industrielle. Cette
앫 Coentreprises somme est complétée par les 106 millions d’euros
apportés par le Gouvernement égyptien et les
앫 Concession de licences en matière de 74 millions d’euros devant être versés par les
technologie bénéficiaires. Cette initiative d’un montant total
앫 Possibilités d’investissement de 430 millions d’euros représente l’un des plus
앫 Développement industriel et autres acti- grands programmes d’assistance à financement
vités connexes local et étranger jamais appliqués au secteur in-
dustriel privé d’un pays partenaire de la rive sud
Compte tenu de l’aspect bilatéral du Proces- de la Méditerranée. Pour l’Union européenne, il
sus de Barcelone, des accords d’association ont été s’agit également du programme d’appui industriel
conclus entre l’Union européenne et ses parte- le plus important qu’elle ait jamais financé dans
naires méditerranéens, notamment l’Autorité pa- les pays en développement.
92
D. Programme national égyptien Bureau de la modernisation industrielle
de modernisation industrielle
Le Ministre de l’industrie et de la technologie a
Le Programme national égyptien de modernisa- décidé en avril 2001 de créer une structure orga-
tion industrielle, élaboré par le Ministère de l’in- nique autonome pour le Bureau de la modernisa-
dustrie et de la technologie avec l’aide de tion industrielle (BMI), qui soit à la fois économe
l’ONUDI, comprend trois grands éléments: la en ressources et flexible. L’organisation et la ges-
mise à niveau des entreprises, l’infrastructure tion du BMI s’inspirent des critères qui régissent le
technologique et le soutien à la politique indus- secteur privé.
trielle/l’appui sectoriel. Le BMI est présidé par le Ministre de l’indus-
trie et de la technologie et il est doté de la person-
nalité administrative et financière.
a) Mise à niveau des entreprises Il est administré par le Conseil de la moderni-
sation qui est présidé par le Ministre de l’industrie
앫 Élaborer, promouvoir et exécuter les et de la technologie. Le conseil d’administration se
mesures de mise à niveau des entre- compose de représentants éminents de l’industrie,
prises industrielles en Égypte, en vue du secteur privé et du système bancaire. Le nom-
d’améliorer la compétitivité à travers bre total de représentants siégeant au Conseil est
la formation professionnelle et la ges- maintenu dans des limites raisonnables.
tion de la qualité; Le Directeur général du BMI est désigné par
앫 Mettre à niveau les programmes de le Ministère de l’industrie et de la technologie. La
diagnostic et les plans d’activité des structure organique, les attributions du conseil
entreprises bénéficiaires du pro- d’administration et du Bureau de la mise à niveau
gramme national du Conseil de la ainsi que le schéma de fonctionnement du pro-
modernisation industrielle; cessus de mise à niveau des entreprises sont pré-
앫 Assurer le suivi du programme de sentés dans les figures XXIII, XXIV, XXV et XXVI
mise à niveau des entreprises; aux pages suivantes.
b) Infrastructure technologique
앫 Élaborer, promouvoir et exécuter les E. Ressources financières
mesures de mise à niveau de l’infra- du Fonds pour l’amélioration
structure technologique en Égypte; de la compétitivité
앫 Préparer, développer et évaluer des
Le programme de mise à niveau généralement
études, diagnostics et programmes
parlant englobe les entreprises et leur environne-
relatifs aux centres de technologie;
ment. Le montant initial fixé pour le budget du
앫 Préparer, développer et évaluer des programme quinquennal de mise à niveau et de
études et des diagnostics relatifs à la modernisation de 4 000 entreprises s’établit à
gestion de la technologie et au trans- 5 milliards environ de livres égyptiennes.
fert de technologie; En moyenne, l’investissement nécessaire
앫 Développer la capacité d’investisse- pour mettre à niveau/moderniser une entreprise
ment technologique pour les entre- est d’environ 4,17 millions de livres et le Fonds
prises publiques et privées; pour l’amélioration de la compétitivité versera
0,9 million de livres à titre d’incitation à chaque
entreprise.
c) Soutien à la politique industrielle et appui Pour moderniser l’infrastructure technologi-
sectoriel que du secteur industriel, il faut compter environ
1,4 milliard de livres.
앫 Définir et reformuler le rôle de l’ad- Les ressources du Fonds serviront à
ministration ainsi que des organismes financer:
de réglementation, de contrôle,
d’analyse de la qualité et d’appui; 앫 La dotation en personnel et les dépenses
앫 Renforcer les organismes d’appui, de financement du Fonds; une quinzaine
notamment en matière de normalisa- de cadres devraient être nécessaires, ainsi
tion (laboratoire central) et d’homo- qu’une dizaine d’agents pour l’aide au
logation de la qualité; programme et les activités d’appui;
93
Figure XXIII. Structure du Bureau de la modernisation industrielle
MINISTÈRE DE L’INDUSTRIE ET
DE LA TECHNOLOGIE
Bureau de la
modernisation
industrielle (BMI)
Directeur général
Base de données
Directeur chargé du
Directeur chargé de Directeur chargé de soutien à la politique
la mise à niveau l’infrastructure industrielle et de
des entreprises technologique l’appui sectoriel
94
Figure XXIV. Attributions du bureau de la modernisation industrielle
Conseil de la
modernisation
Examiner des demandes émanant des Définir la politique de financement dans les
entreprises domaines de la mise à niveau et de
Accorder des primes aux entreprises pour leur l’amélioration de la compétitivité en coordination
mise à niveau avec les ministères concernés
Recommander aux pouvoirs publics des activités
et des mesures à entreprendre pour mettre à
niveau les entreprises et améliorer leur
environnement
95
96
Figure XXVI. Aperçu du processus de mise à niveau
Institution 왗 ENTREPRISE 왗 ▲
왘
financière Centre de
technologie, bureau
d’études, consultants
왘
Approbation du
programme de
financement des
activités 왘 Bureau de la
왗 DOSSIER 왘 modernisation
왗 avec diagnostic +
plan de mise à
niveau
앫 Approbation des activités
앫 Décision d’attribuer les
primes
앫 Établissement d’une 왗 Dossier,
convention entre le examen et
Ministère de l’industrie évaluation,
et l’entreprise ordre du jour,
앫 Déblocage de fonds convocation
et suivi
왗 Approfondissement 왗
du plan de mise
à niveau
Décision du
Ministre après 왗
consultation Conseil de la
avec le modernisation
왗
Demande non retenue et Conseil de la 왗
éventuelle orientation vers modernisation
le Bureau d’aide aux 왗
entreprises en difficulté
▼
F. Impact de l’exécution 앫 Pour 1 livre égyptienne assurée par le
Fonds, le rendement sera:
L’évaluation de l’incidence attendue de l’applica-
De 11 livres pour la valeur de la pro-
tion du programme fait apparaître:
duction;
앫 Un accroissement de la valeur de la pro-
duction. Durant la première année d’appli- De 4 livres au titre du PIB.
cation, le taux d’accroissement de la va-
leur de la production sera de 8,07 % et à la
fin du programme quinquennal, le taux 앫 Pour 1 livre assurée par le Fonds, et sous
cumulatif atteindra 34,5 % par rapport à réserve d’un taux d’intérêt subventionné
la valeur de la production enregistrée (7 % au lieu de 15 %), le rendement sera:
avant la mise en œuvre du programme.
De 8,7 livres pour la valeur de la pro-
앫 Une augmentation du PIB. Le taux cumu- duction;
latif de l’accroissement du PIB s’établira à
34 % après la période quinquennale. De 3,04 livres au titre du PIB.
97
BIBLIOGRAPHIE
99
Printed in Austria
V.02-51280–August 2002–400