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I Introduction
I Introduction
I-Introduction
ette simulation de 2 mois nous a plongés au cœur d’une entreprise de bateaux afin de nous
donner un avant-goût de la vie en entreprise qui doit faire face à une forte concurrence.
Durant douze mois nous devons gérer notre entreprise sur le marché des bateaux de
plaisance et de pêche en tenant compte des actions de nos sept concurrents. Celui-ci se
décompose en trois segments qui sont les bateaux A, B et C.
L’objectif est le même pour tous, il s’agit de réaliser la meilleure moyenne qui
combine entre six critères (Gestion des stocks, Gestion des ateliers, Gestion de
l’administration, Gestion de la force de vente, Gestion de la trésorerie)
Mais les stratégies mises en place nous ont-elles permis d’atteindre nos
objectifs ?
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Rapport de simulation de gestion Entreprise HALIEUTIKA
2013-2014 Ecole Nationale de commerce et de gestion KENITRA
1) Fiche signalétique
Nom de l’entreprise HALIEUTIKA
Email Halieutika.sa@contact.com
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Rapport de simulation de gestion Entreprise HALIEUTIKA
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Fixe : 05 37 26 26 03
Téléphone Mobile : 06 00 24 46 68
2) Organigramme
3) Mission
4) Nos valeurs
5) Stratégie d’ensemble
Notre stratégie consiste à maintenir un niveau équilibré entre toutes les fonctions de
l’entreprise, ainsi nous avons tenté de garder lors des quatre trimestres :
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Un stock idéal
Ainsi, nous avons alterné entre stratégie offensive et défensive sans pour autant
menacer l’équilibre interne de notre entreprise.
• Bateau A : Il s’agit d’un bateau de pêche et de promenade d’une longueur de 4m. C’est
un modèle très simple dont l’aménagement est élémentaire et comprend uniquement trois
banquettes en bois. Il pèse 250 kg et est aménagé d’un système de traction : Rame, godille
ou moteur avec également la possibilité d’un moteur de faible puissance.
• Bateau B : D’une longueur de 5.5 m, il est destiné à la promenade sur mer, lac, estuaire
de rivière ou canal. Il est facilement portable. Conçu pour des déplacements plus longs, il
est équipé d’une cabine pour deux personnes et peut recevoir un aménagement cuisine
sommaire. La partie arrière est équipée de deux banquettes bois et d’une plateforme en
solarium. Il pèse 500 kg et il offre la possibilité d’une adjonction hors-bord ou d’un mât.
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7) Objectifs
Une stratégie offensive qui vise à acquérir la plus grande part de marché possible, de cette
stratégie se décline différents objectifs :
• Objectifs commerciaux : Se forger une identité distinguée par rapport aux autres
concurrents, à travers une stratégie de différentiation retardée qui se manifeste dans notre
plan de marketing mixte qu’on va détailler plus tard. - Une vente massive des bateaux de
pêches, dépendant des tendances et des besoins du marché global. -Jouir d’une forte
notoriété auprès de nos clients potentiels, et s’approprier un portefeuille client large et
fidèle.
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communicant une image d’entreprise citoyenne qui protège l’écologie maritime, Le respect
de l’environnement est une priorité pour nous, pour cela nous utiliserons de plus en plus de
matériaux biodégradables, qui minimisent les émissions du CO2.
1) Décision d’approvisionnement
A) Objectifs de production
Bateaux A B C
Cycle de vie Déclin Maturité Croissance
Trimestre Coefficient saisonnier 0.5 0.5 0.8
1 Objectif de production 60 168 18
Trimestre Coefficient saisonnier 1.6 2.1 1.2
2 Objectif de production 165 348 18
Trimestre Coefficient saisonnier 1.4 0.9 1.1
3 Objectif de production 198 320 34
Trimestre Coefficient saisonnier 0.5 0.5 0.9
4 Objectif de production 174 300 36
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Le tableau ci-dessus présente nos objectifs de productions durant les 4 trimestres ainsi
que les données qui nous ont permis de déterminer la demande de base prévisionnelle.
En se basant sur les coefficients saisonniers pour chaque type de bateaux, leur
positionnement sur la courbe du cycle de vie et les ventes moyennes du même trimestre de
l’année qui précède :
Lors du premier trimestre nous avons décidé d’allouer les deux tiers de notre
capacité de production à la fabrication du bateau B. Cela se justifie par notre orientation
stratégique qui consiste à faire du bateau « B » notre produit phare. En effet, le bateau « B »
se positionne en pleine phase de maturité, ce qui signifie que sa demande sur le marché sera
maintenue par les clients. Nous avons donc mis en œuvre une stratégie de volume en espérant
en vendre une grande quantité, nos marges seront réduites mais compensées par une
augmentation du volume des ventes entraînant des économies d’échelle.
Le deuxième trimestre constitue la saison haute pour tous les bateaux, c’est pour
cette raison qu’on a augmenté le volume de production, afin de faire face à la demande
pléthorique de cette période. On a maintenu notre orientation stratégique en donnant la plus
grande importance au bateau « B » tout en se penchant sur le bateau « A » qui s’est écoulé
entièrement lors du premier trimestre et en gardant la même quantité à produire du bateau « c
» en tenant compte du stock restant.
Le dernier trimestre, les coefficients prévoyaient une baisse de la demande, surtout pour
le bateau « B » et « A », raison pour laquelle, nous avons décidé d’augmenter la production de
« C » au détriment de « B » et « A ».
B) Gestion d’approvisionnement
a. Décision :
Stock de matières premières Plastique Bois
(en qté)
Trimestre 1 Stock initial 78.20 76.60
Entrées 105.00 18.00
Sorties 97.20 48.60
Stock final 86.00 46.00
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Le tableau ci-dessus présente l’inventaire des stocks des matières premières durant les 4
trimestres.
Pendant les deux derniers trimestres, on a opté pour une politique zéro stock, en
éliminant tous les frais dégagés par le stock de sécurité.
Résultat :
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2) Décision de production
a) Gestion de production
Décision :
Atelier Capacité Besoin % des
Nombre de Capacité totale H Nombre de H.T.M
robots .T.M robots à acquérir perdues
T Moulage 4 2400 H.T.M 3000 +1 2.18%
1 Finition 6 3600 H.T.M 3456 0
T1 : Ayant un besoin de 3000 htm dans l’atelier Moulage et 3456 Htm en finition,
notre capacité initiale dans l’atelier moulage (2400Htm) ne suffisait pas pour satisfaire notre
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objectif de production nécessitant 3000 Htm, c’est pourquoi on a décidé d’acquérir une
nouvelle machine de moulage. Cette décision nous a permis d’optimiser notre utilisation
d’Htm, en usant la totalité d’htm dans l’atelier Moulage, quant à l’atelier de Finition on a
perdu 144 Htm soit seulement 4% de la totalité des Htm.
Résultats :
Les résultats obtenus concernant la gestion de production montre bel et bien, notre
maitrise de cet aspect du jeu. En effet, on a essayé d’avoir le minimum possible des heures
perdues lors de chaque décision, c’est ce qui explique notre supériorité par rapport à la
moyenne de l’univers tout au long de la période du jeu.
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3) Décision Marketing
A) Produits
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Bateaux A
C’est le modèle le plus simple destiné en principe à la pêche pour des pêcheurs non professionnels mais assidus.
Fonction : bateaux de pêche, de promenade mais également moyen de locomotion dans les bocages.
Caractéristiques : il mesure 4 mètres de long et 250 Kg, il contient trois banquettes en bois et un moteur de faible
puissance son système de traction : rame, godille ou moteur.
Stratégie : stratégie de domination par les coûts, une stratégie qui vise à produire à moindre coût, ce qui
permet non seulement d’avoir un prix de vente peu élevé, mais encore de bénéficier d’un avantage concurrentiel.
Notre entreprise va donc augmenter ses parts de marché et profiter d’économies d’échelle jusqu’à devenir chef de
file du marché et s’assurer ainsi d’une certaine pérennité.
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Bateaux B
Fonction : Plus spécialisé le bateau B est destiné à la promenade sur mer, le lac estuaire de rivière ou canal.
Caractéristiques : un peu plus long que le bateau A mesurant 5,50 mètres et 500kg .Equipé d’une cabine
aménagée pour deux personnes et pouvant recevoir un appareillage sommaire de cuisine, arrête aménagé en
solarium .Adjonction d’un moteur horsbord ou d’un mat.
Stratégie :Comme pour le bateau A, l’entreprise a jugé opportun de commercialiser ce produit sous une
stratégie de domination par les coûts pour les mêmes raisons que le bateau A.
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B) Prix
Type de
Prix de vente
bateau
Moyenne Moyenne
d d Moyenne Moyenne
Trim1 es Trim 2 es Trim 3 des Trim 4 des
P P PV PV
V V
Bateau A 2900 3337.5 2900 2843.75 3150 2684.25 3199 2490.25
Bateau B 8500 8774.5 7100 8249.75 8599 7832.25 7500 7187.25
Bateau c 28 000 25 875 21 500 Bateau C.
24 125 26 999 25 388.75 24 999 22 701.25
Fonction : destiné aux promenades en mer ou en lac.il permet également la pêche en gros.
Caractéristiques : le plus grand et le plus luxueux de tous mesurant 8 mètres et 1300 KG il comprend deux
cabines un poste de pilotage à l’arrière avec deux banquettes , un solarium à l’avant et sur le toit de la cabine
centrale, il peut recevoir deux moteur puissant pour la haute mer.
Stratégie : la stratégie de différenciation, une stratégie par laquelle on va différencier son produit vis à vis de
ceux de la concurrence par des caractéristiques perçues communique par le consommateur.
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Décision :
Notre méthode de tarification comprend trois variables : le coût, le prix concurrents et
la valeur perçue du produit. Pour notre société le prix à été un facteur clef s’il est trop bas il
n’y a pas de marge, s’il est trop élevé il n’y aura pas de demande .Après les analyses du
marché témoin nous avons pu dégager les prix pour lesquels les clients seraient prêt à
acquérir nos bateaux et ce en fonction des trimestres et donc bien évidemment des saisons.
• Concernant le premier type de bateau A, vu qu’il est destiné à la pêche nous avons
fixé un prix moyen sans trop s’éloigner de son cout de revient. Ce prix modéré offre
un champ assez ouvert quant au pouvoir d’achat des clients cibles. Puisque les bateaux
A ont bien été vendu on a dû augmenter légèrement le prix par rapport à la moyenne
des prix de vente des concurrents pour se démarquer chaque trimestre.
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Lors du deuxième trimestre, nous avons baissé le prix de nos bateaux, pour être plus
compétitif face aux autres entreprises. Car c’est là où le coefficient de saisonnalité était le
plus fort.
Résultats :
• On remarque une grande évolution du chiffre d’affaire du premier au deuxième
trimestre, puis une stagnation de celui jusqu’au troisième trimestre .Une baisse est à
noter au quatrième trimestre.
C) Promotion
1) La Publicité
Publicité de marque :
Décision :
Tout au long des 4 trimestres, nous avons petit à petit augmenté le budget alloué à
la publicité de marque, dans l’espoir de faire connaitre notre marque. Nous avons aussi essayé
de déterminer un plafond raisonnable, celui qui au bout d’un certain montant ne change en
rien le résultat. Nous avons estimé qu’il ne devait pas dépassé les 90 000EUROS.
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C’est en fonction des coefficients de saisonnalité, que nous avons fixé les
montants de publicité de marque. Les plus grandes sommes, ont été pour les trimestres à
faible coefficient, pour pouvoir liquider notre stock de produits et éviter les invendus.
Résultats :
Nous avons, dans la plupart des trimestres vendu la majorité de nos produits. Les
invendus ne représentent que 10 à 5% des produits fabriqués, selon les trimestres.
De plus on a connu une évolution des notes de publicité de marque pour chaque
bateau, durant les 4 trimestres. Graphique à l’appui.
Publicité spécifique :
La publicité spécifique s'est basée sur deux critères : les cycles de vie des produits
et le coefficient de saisonnalité.
Nous avons fixés des montants de publicité différents d’un bateau à un autre et
d’un trimestre à un autre.
Décision :
• Le bateau A a bénéficié d’un budget croissant de publicité, car c’est le produit que l’on
vend le mieux. Mais il est toujours resté proportionnel, à la marge perçue sur celui-ci.
• D’un autre coté nous avons eu du mal dans le trimestre 1 à vendre toute la quantité
produite du bateau B vu le budget qui lui a été accordé (1600 euro/mois).Pour un
retour en force nous avons donc décidé d’augmenter celui-ci jusqu’à ‘a 9000 euros
pour le quatrième trimestre.
• Enfin le montant important accordé à la publicité du bateau C qui est un bateau de
luxe était un choix stratégique pour éviter tout risque de non vente et augmenter le
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profit. Il est resté inchangé durant les trois premiers trimestres, c’est au cours du
quatrième trimestre que nous avons doublé le montant alloué, pour éviter les non
ventes (Problème récurrent dans les trois premiers trimestres).
Résultats :
Evolution de la qualité de la publicité spécifique
On a connu une augmentation palpable, des notes de publicité spécifique pour chaque bateau,
grâce à la stratégie budgétaire adoptée.
2) Axes de communication
Décision :
Le message que nous voulons faire passer tourne autour de deux axes principaux :
L’axe principale choisit par le groupe HALIEUTIKA pour le premier trimestre est
l’esthétique : vanter les qualités de design était l’un des objectifs principaux pour se
distinguer des concurrents.
Comme axe secondaire de communication, nous avons opté pour le prix afin d’attirer
l’attention des clients sur l’attractivité de celui-ci.
Pour les trois derniers trimestres nous avons changé l’ordre de priorité de ces deux
axes de façon à ce que le prix soit considérer comme axe principal. Notre portefeuille de
produit est constitué de deux bateaux (A et B), dont les ventes s’appuient essentiellement sur
l’attractivité du prix. De plus c’est pour ces deux bateaux, que nous avons enregistrés les
meilleures ventes.
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L’esthétique a été gardée comme axe secondaire, pour vanter les qualités du bateau C (bateau
de luxe) et bateau B (bateau de plaisance).
Résultats :
Qualité de la communication
Décision :
Une bonne gestion de trésorerie exige deux actions conjuguées : d'une part, réduire les
délais de règlement clients ; d'autre part, revoir les délais de paiement des fournisseurs.
Une diminution (même faible) des délais de règlement permet d’obtenir des résultats
non négligeables.
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4) Force de vente
Décision
-Avec une augmentation de la production, il est nécessaire d’embaucher plus de représentants
pour augmenter les chances de liquider tous les produits. Les représentants de HALIEUTIKA
sont passés de 8 au premier trimestre, 16 au deuxième et troisième trimestre et à 20 au
dernier trimestre et ceci sans oublier les augmentations de salaire et les commissions pour
plus de motivation.
Résultat :
La satisfaction client
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Décisions
Le recrutement de nouveaux salariés ainsi que l’augmentation de l’indice salarial
dépendait de la fluctuation de la production, en d’autres termes, plus la production augmente
plus on recrute, c'est-à-dire, notre politique d’embauche était liée essentiellement à la
production. Prenons l’exemple du 3ème semestre, le nombre de salariés n’a pas changé durant
ce dernier vu que la production n’a pas connue d’augmentation considérable.
Résultats :
5) Décision Finance
a) Amélioration de la trésorerie :
Après avoir analysé les résultats de la première décision, nous avons remarqué que notre
BFR était composé pour l’essentiel des encours clients et des stocks et financé partiellement
par des ressources cycliques dont la plus importante est le crédit fournisseurs. De ce fait, nous
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avons décidé à fin de surveiller l’évolution de celui-ci pour ne pas se retrouver à cours de
trésorerie de procéder comme suit :
1) Réduire les stocks de matières premières sans pour autant perturber la continuité du
cycle d’activité.
Eléments Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4 Observations
Stock de 435173,98 36900,35 102 95 La considérable évolution à la
MP baisse du stock de MP durant
(EUR) les 4 trimestres s'est
Evolution -0,98% -91,52% -99,72% -6,86% répercutée positivement sur
Du Stock Le BFR en limitant son
évolution et sur les caches-
Flow en engendrant une
importante augmentation de
ces derniers.
BFR 1803268,9 2352811,81 2490077,55 2575711,68 L'accroissement remarquable
(EUR) du BFR lors du trimestre 2
explique la conséquente
Evolution _ 23,36% 5,51% 3,32% croissance de l’activité de
du BFR notre entreprise par rapport à
la situation initiale et au
trimestre précédent. Ensuite,
on remarque une évolution à
la baisse significative qui
reflète l’efficacité de la
politique mise en œuvre.
2) Réduire à la moyenne les délais de paiement client tout en restant compétitif à cet
égard vis-à-vis des autres entreprises du même univers à fin de garantir en partie la
commercialisation de nos produits.
Délais de paiement client en mois
Trimestre/type de A B C
bateau
1 2m 3m 3m
2 2m 2m 2m
3 2m 2m 2m
4 2m 2m 2m
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c. Parts de marché
2) Marketing
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Nbr
Type Nombre de Nombre de Nombre de de
de Production bateau non Production bateau non Production bateau non Production batea
bateau vendu vendu vendu u non
vendu
Bat A 60 0 165 0 198 33 174 140
Bat B 168 52 348 0 320 0 300 105
Bat C 18 8 18 0 34 16 36 22
Ecarts :
• Trimestre 1 :
On peut justifier les non ventes lors du premiers trimestre du bateau B par
l’absence d’un budget de publicité de marque (oubli de le mentionner dans la
feuille de décision) et pour le bateau C par un prix supérieur a la moyenne des prix
de vente des concurrents ainsi qu’à une production inadéquate au coefficient de
saisonnalité de ce trimestre.
• Trimestre 2 :
Pas de problème concernant les ventes.
• Trimestre 3 :
L’augmentation du prix du bateau A et C dans le troisième trimestre ne nous a
pas permis de vendre toute la quantité produite. De plus le budget de publicité était
faible par rapport aux concurrents.
• Trimestre 4 :
Malgré l’abaissement des prix dans le troisième trimestre nous n’avons pas pu
tout liquider et ce car les coefficients de saisonnalité ne permettaient pas la vente de
toute la quantité produite.
Remèdes :
Revoir la politique de prix : Mieux anticiper les variations des coefficients de
saisonnalité des trimestres et prévoir des prix qui défient les concurrents.
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b. La force de vente
Ecart :
• Jusqu'au quatrième trimestre, nous avons augmente le nombre de représentant de
manière aléatoire. L’absence de stratégie, nous a fortement pénalisé. Cela s est fait
ressentir sur notre part de marche et sur la note de satisfaction client.
Remèdes :
• Adapter la croissance du nombre de représentant, a la croissance de notre production.
3) Ressources Humaines
Écarts:
• Une politique d’embauche indépendante du chiffre d’affaire et liée principalement à la
production.
Remèdes :
• La révision de notre politique d’embauche après un fléchissement du résultat au troisième
trimestre, nous a permis d’identifier les causes de cet écart en adoptant une nouvelle politique
liée à la fois au CA et à la production.
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4) Finance
Observations :
Le deuxième trimestre a connu une amélioration importante de la VA du
essentiellement à une augmentation considérable de la production et une baisse de
consommation intermédiaire. On constate par la suite une tendance à la baisse du taux de la
VA expliquée par l'alourdissement des charges externes.
Un accroissement important de l'EBE dans le deuxième trimestre et grande baisse
dans les trimestres 3 et 4 résultant principalement d’une augmentation de plus en plus
importante des charges de personnel suite à notre politique RH (recrutement, amélioration des
salaires et indices salariaux…), ce qui indique une perte de productivité et de rentabilité.
Cependant la situation n'est pas autant grave parce que la baisse des EBE n'indique pas
que les ressources que nous avons injectées dans l'activité n'ont pas eu assez de retours,
néanmoins, elle est expliquée par les décalages entre la réalisation des opérations et leur
impact sur la trésorerie notamment les délais de créance clients et le paiement des
fournisseurs au comptant dans le quatrième trimestre.
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IV. Conclusion
a. Les avantages :
• Favoriser l'apprentissage par l'expérience des mécanismes fondamentaux de la gestion
b. Les limites :
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• L’ambiguïté de ce que le logiciel tient en compte pour aboutir à tels ou tels résultats.
L’avancement dans le jeu est nécessaire pour comprendre les paramétrages
d’évaluation des six critères.
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Participer à ce jeu de simulation de gestion nous a permis à tous d’apprendre à gérer finement une
entreprise, avec l’objectif de faire le plus de profit possible, sans toutefois mettre son avenir en danger. Ainsi de
s’ouvrir sur de nouveaux horizons et d’apprécier le travail d’équipe en laissant de côté l’individualisme afin de
garantir le bienêtre de l’entreprise, travailler sur nous même pour atteindre l’excellence, connaître et
reconnaître nos points forts et nos points faibles.
Le déroulement du travail nous a permis de concrétiser le rêve d’une entreprise débutante en production
et distribution de bateaux, grâce à un bagage intellectuel et aux conseils permanents de notre professeur qui a
été d’un grand apport et d’un grand soutien lors des prises des décisions.
Par conséquent, c’est avec plaisir que nous terminons ce jeu et avec la certitude que tous ses présents
et ses apports ne se perdront pas.
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