La logistique globale

Réalisé par : Mohamed HANSALI

Plan du cours :
Chapitre 1. Introduction à la logistique et à la Supply Chain 
I. La logistique : multiple définitions
II. Les trois types de définitions
2.1. Sens linguistique
2.2. Domaine technique
2.3. La logistique chez les américains
2.4. Ensemble de fonctions
III. Les fonctions logistiques 
3.1. Approvisionnement et Gestion de stock 
3.2. Gestion d’entrepôt et plate-forme 
3.3. Gestion de transport 
3.4. Gestion de la production
3.5. Logistique des retours
….
IV. La Supply Chain
Chapitre2. De la logistique au Supply Chain 
I. Introduction et développement de la logistique dans l’entreprise
1.1. Entrée de la logistique dans l’entreprise 
1.2. Introduction des trois sous-systèmes (appro, Product°, distribut°)
1.3. L’optimisation disjointe 
II. Le Supply Chain Management
2.1. L’optimisation globale 
2.2. Apparition des ERP (l’apport de l’informatique) à ajouter EDI et ECR
2.3. Du système hiérarchique au système transversal 
2.4. Supply Chain multi-acteurs (Logique qui s’étend au-delà des frontières de
l’entreprise) Exemple de GPA 1
Chapitre3. Les principes logistiques 
I. Le problème du coup de fouet 
II. Les flux logistiques 
2.1. Poussés
2.2. Tirés
2.3. Tendus (JAT)
2.4. Synchrones
III. Les types de flux
3.1. Flux physiques
3.2. Flux d’information
3.3. Flux financier
IV. Principe de massification des transports 
4.1. Problème de calcul des coûts
4.2. L’utilisation de plates-formes
4.3. L’optimum stock/quantité
4.4. Explosion des coûts avec la descente de l’arborescence logistique

4.5. Le principe logistique √ n:

Chapitre 4. Stratégie et performance logistique 

I. Stratégie logistique 
1.1. La stratégie concurrentielle 
1.2. La stratégie logistique 
II. Les Systèmes d’information et la performance logistique 
2.1. Les systèmes d’information 
2.2. La performance logistique 
Chapitre 1. Introduction à la logistique et à la Supply Chain.....................................................6
I. La logistique, multiple définitions.......................................................................................6
II. Les types de définitions......................................................................................................6
2.1. Sens linguistique...........................................................................................................6
2.2. Domaine technique.......................................................................................................6
2.3. La logistique chez les américains.................................................................................6
2.4. Ensemble de fonctions..................................................................................................6
III. Les fonctions logistiques...................................................................................................7
3.1. L’Approvisionnement...................................................................................................7
3.2. Gestion de transport......................................................................................................8
3.3. Gestion de la production...............................................................................................8
3.4. Gestion d’entrepôt et plate-forme.................................................................................9
3.5. Logistique des retours : revers logistics.......................................................................9
3.6. La logistique de distribution.........................................................................................9
3.6.1. La gestion des linéaires..............................................................................................9
3.6.2. Les étapes du réassortiment des linéaires................................................................10
3.7. La logistique de soutien..............................................................................................10
3.8. L’activité dite de service après vente.........................................................................10
IV. La supply Chain : la chaîne logistique............................................................................10
Chapitre2. De la logistique au Supply Chain............................................................................11
I. Introduction et développement de la logistique dans l’entreprise.....................................11
1.1. Entrée de la logistique dans l’entreprise.....................................................................11
1.2. Introduction des trois sous-systèmes..........................................................................11
1.3. L’optimisation disjointe..............................................................................................11
II. Le Supply Chain Management.........................................................................................11
2.1. L’optimisation globale................................................................................................11
–Une meilleure coordination inter-fonctionnelle............................................................12
–Une meilleure coordination inter-organisationnelle.....................................................12
2.2. Apparition des ERP (l’apport de l’informatique).......................................................12
2.3. Du système hiérarchique au système transversal.......................................................12
2.4. Supply Chain multi-acteurs (Logique qui s’étend au-delà des frontières de
l’entreprise) Exemple de GPA...........................................................................................12
Chapitre3. Les principes logistiques.........................................................................................13
I. Le problème du coup de fouet...........................................................................................13
1. Les causes :....................................................................................................................13
2. Les solutions :................................................................................................................13
Chapitre 1. Introduction à la logistique et à la Supply Chain 
I. La logistique, multiple définitions

Dans son usage courant, le terme logistique évoque des activités d'acheminement de matériels
ou de biens.
Selon la norme AFNOR : "La logistique est une fonction "dont la finalité est la satisfaction
des besoins exprimés ou latents, aux meilleures conditions économiques pour l’entreprise et
pour un niveau de service déterminé. Les besoins sont de nature interne (approvisionnement
de biens et de services pour assurer le fonctionnement de l’entreprise) ou externe (satisfaction
des clients). La logistique fait appel à plusieurs métiers et savoir-faire qui concourent à la
gestion et à la maîtrise des flux physiques et d’informations ainsi que des moyens".
L’ASLOG, ‘’La logistique est l’ensemble des activités ayant pour but la mise en place, au
meilleur coût, d’une quantité de produits, à l’endroit et au moment où une demande existe’’.
Larousse définit la logistique comme : ‘’Ensemble de méthodes et de moyens relatifs à
l'organisation d'un service, d'une entreprise, etc., et comprenant les manutentions, les
transports, les conditionnements et parfois les approvisionnements.’’
Les définitions de la logistique sont multiples, et jusqu’aujourd’hui la raison principale de
cette multiplicité de définitions revient au développement de la logistique, à chaque stade de
développement une définition apparaît. Une deuxième raison explique cette multiplicité parle
fait que la logistique est un domaine vaste qui comprend plusieurs métiers.

II. Les types de définitions

2.1. Sens linguistique 

La logistique évoque des activités d'acheminement de matériels ou de biens. Larousse définit
la logistique comme : ‘’Ensemble de méthodes et de moyens relatifs à l'organisation d'un
service, d'une entreprise, etc., et comprenant les manutentions, les transports, les
conditionnements et parfois les approvisionnements.’’
2.2. Domaine technique 
La logistique est définie aussi comme un domaine technique, un domaine de recherche
étudiée par les chercheurs universitaires et les écoles d’ingénieurs dont les applications sont
d’abord professionnelles.
2.3. La logistique chez les américains 
Le terme logistique chez les américains désigne les activités de transport et de magasinage,
contrairement aux français qui le considèrent comme un domaine technique ou ensemble de
fonctions.
 2.4. Ensemble de fonctions 
Chez les professionnels, la logistique est un ensemble de fonctions ou l’ensemble des moyens
et méthodes permettant de traiter les flux physiques. Cet ensemble de fonctions ne fait pas
l’unanimité entre les entreprises. En effet, dans une entreprise quelconque, la logistique peut
être la manutention et le transport. Dans une autre elle peut être l’approvisionnement, la
production et la distribution.
En résumé, si nous rassemblons toutes ces fonctions logistiques, nous allons trouver qu’elles
sont les fonctions qui traitent les flux physiques.

III. Les fonctions logistiques 

3.1. L’Approvisionnement 
Permet d’amener dans les usines les produits dont l’entreprise a besoin. Cependant, il y a une
différence à faire entre l’achat et l’approvisionnement. La fonction achat est une fonction
commerciale, l’acheteur dans une entreprise définit le besoin, cherche les fournisseurs,
négocie conclut les contrats.
L’approvisionneur passe les commandes, gère les stocks fait le suivi des livraisons et contrôle
éventuellement la qualité et la quantité des produits réceptionnés.
La gestion de stock qui est parmi les tâches exercées par l’approvisionneur, ça consiste à
garder en stock le juste besoin. Trop de stock est un engagement de la liquidité. En revanche,
un stock inférieur au besoin peut mener à la rupture.
En ce qui concerne les coûts, si on réduit le stock, le coût de passation de commande
s’accroît. Et si on l’augmente, le coût de possession s’accroît. L’optimum est obtenu par la
formule de Wilson.
D’autres méthodes déterminent à quelle fréquence il faut passer les commandes comme la
méthode de point de commande (date variable, quantité fixe) et la méthode de
recomplétement périodique (date fixe, quantité variable). La méthode MRP est une autre qui
est venu pour résoudre le problème de complexité de passation de commande quand la
nomenclature du produit est si complexe.

Les types de stocks :

Stock minimum ou d'alerte : (ou point de commande ou de couverture) c'est le niveau de stock
servant à déclencher un réapprovisionnement.

Stock de sécurité ou de protection : le Niveau de stock disponible pour répondre à des

situations imprévues.

Stock maximum : le Niveau de stock qui correspond à la capacité physique maximale de

stockage. Au dessus de ce seuil, le stockage devient onéreux.

Stock mort ou dormant : Correspond à des produits stockés sans sortie depuis un certain
temps.
Stock disponible : Niveau de stocks qui correspond au stock existant additionné des entrées
prévisionnelles et diminué des sorties prévisionnelles.

3.2. Gestion de transport  2 séances

La gestion du transport (routier) consiste à optimiser les tournés et les tractions (remplir les
véhicules dans les voyages et éviter les retours à vide).
Le transport routier fait appel à deux types d’intervenants : d’une part, les entreprises
industrielles ou artisanales qui possèdent leurs propres flottes de camions et acheminent leurs
marchandises : ce qu’on appelle le transport pour compte propre ; d’autre part, les entreprises
qui transportent les produits des autres : il s’agit du compte d’autrui.
En matière de transport, il y a lieu de se focaliser sur les lois qui régissent ce domaine, le
calcul des coûts induits par son exploitation ainsi que les coûts possession.

Le recours des entreprises industrielles ou de distribution à des entreprises spécialisées dans le

transport est expliqué par les points suivants :

 Une entreprise de transport peut assurer le même service avec un coût inférieur.
 Le transport de petites quantités de marchandises ne peut être rentable.
 Les entreprises ont tendance aujourd’hui de se concentrer sur leur métier de base.

Il existe plusieurs modes de transport :

 Routier
 Ferroviaire
 Maritime
 Fluvial
 Aérien

3.3. Gestion de la production 2 séances

Consiste à apporter au pied des lignes de production les matériaux et composants nécessaires
à la production et à planifier la production.
La gestion de production consiste à réaliser les opérations de production en respectant les
conditions de qualité, délai, coûts qui résultent des objectifs de l'entreprise et dont le but est
d'assurer l'équilibre entre :

- le taux d'emploi des ressources.

- le niveau des encours et des stocks.

- les délais.

Le principal problème auquel les gestionnaires de production font face est que la demande du
marché n’est jamais stable, alors qu’un système de production a tendance de produire de
manière stable et monotone.
La gestion de production consiste principalement à élaborer le Plan Industriel et commercial,
le plan directeur de production et ordonnancer les tâches de production.

3.4. Gestion d’entrepôt et plate-forme  2 séances

On peut distinguer bien que le vocabulaire ne soit pas toujours fixé :

 Les entrepôts où l’on stocke du matériel.

 Les plates-formes logistiques où l’on reçoit du matériel que l’on réexpédie
immédiatement ou dans un délai très court (quelques heures à 2 jours) à son
destinataire.
La gestion de l’entrepôt consiste à :

 Planifier et effectuer les réceptions

 Affecter les adresses de stockage et vérifier qu’elles sont respectées
 Recevoir les commandes
 Organiser les tournées de prélèvement
 Gérer le conditionnement (pré-colisage ou post-colisage)
 Gérer les expéditions
 Contrôler l’inventaire
 Ordonnancer les tâches de magasiniers

3.5. Logistique des retours : revers logistics

Parfois traduites en français par « logistique à l’envers », « rétro-logistique » ou encore «
logistique des retours », qui consiste à reprendre des produits dont le client ne veut pas ou
qu’il veut faire réparer, ou encore à traiter des déchets industriels, emballages, produits
inutilisables depuis les épaves de voiture jusqu’aux toners d’imprimantes.

3.6. La logistique de distribution 3 séances

Celle des distributeurs, qui consiste à apporter au consommateur final, soit dans les grandes
surfaces commerciales, soit chez lui en VAD par exemple, les produits dont il a besoin.

3.6.1. La gestion des linéaires

Les linéaires, longueurs des supports de présentation des produits le long des allées d’une
GMS, remplissent un triple rôle :
– ils jouent le rôle commercial direct puisque c’est là que le client va se servir et que les
ventes de chaque produit dépendent étroitement de sa place en linéaire (emplacement et
facing).
– ils jouent un rôle commercial indirect en présentant pour chaque GMS son assortiment,
c’est-à-dire son choix de familles de produits (largeur) et son choix de produits dans chaque
famille (profondeur).
– ils constituent une part importante du stock de la GMS.
La détermination de l’assortiment et sa répartition en linéaire sont des opérations complexes
puisqu’elles doivent générer les bénéfices mêmes de la GMS. Il y a en effet trois sources de
bénéfice :
– la marge avant définie à la fois par le taux de marque (rapport entre le bénéfice sur facture et
le prix de vente hors TVA) et le taux de rotation de l’article.
– la marge arrière définie par la totalité des remises que le fournisseur consent sur le produit
sous forme de remises de fin d’année, primes de référencement…etc.
– le bénéfice financier résultant du placement du montant des ventes pendant le délai de
paiement.
On doit d’autre part tenir compte de la nécessité de présenter un certain nombre de produits
incontournables même si le bénéfice qu’ils dégagent est moins satisfaisant.

3.6.2. Les étapes du réassortiment des linéaires

Amener les produits jusqu’aux linéaires demande un certain nombre de décisions
successives :

– Le référencement : Le référencement permet de choisir des fournisseurs en les mettant en

concurrence.

– L’assortiment, c’est-à-dire le choix des produits à mettre en linéaire.

– L’approvisionnement, la partie proprement logistique de la procédure, consiste à effectuer

des prévisions de vente.

– La mise en linéaire demande une opération de manutention manuelle entre l’arrière-magasin

ou le quai de déchargement et le linéaire.

3.7. La logistique de soutien

Née chez les militaires mais étendue à d’autres secteurs, aéronautique, énergie, industrie, etc.,
qui consiste à organiser tout ce qui est nécessaire pour maintenir en opération un système
complexe, y compris à travers des activités de maintenance.

3.8. L’activité dite de service après vente

Assez proche de la logistique de soutien avec cette différence qu’elle est exercée dans un
cadre marchand par celui qui a vendu un bien ; on utilise assez souvent l’expression «
management de services » pour désigner le pilotage de cette activité ; on notera cependant que
cette forme de logistique de soutien tend de plus en plus souvent à être exercée par des
spécialistes du soutien différents du fabricant et de l’utilisateur et dits Third Party
Maintenance.

3.9. Les ruptures en linéaires et le taux de service au consommateur final

Les ruptures en linéaires constituent le côté négatif du taux de service au consommateur final.
C’est d’ailleurs comme cela qu’on les définit avec :
 Taux de service au consommateur en % = 1 – Taux de rupture en %

Une étude réalisée en 2000 sous l’égide d’ECR France dans 115 hypermarchés et 3 415
supermarchés sur 100 familles de produits pendant un an, montre des taux de 9 à 16 % selon
les familles, avec une moyenne de plus de 10 %

3.10. Entrepôts de la grande distribution

Au cours de la période la plus récente, on va assister à une réduction des stocks dans ces
entrepôts régionaux de telle sorte que l’on peut distinguer de plus en plus les plates-formes
sans stocks où l’on procède :

- Soit à l’allotement des marchandises (éclatement des palettes vers les magasins
clients),
- Soit au simple transfert entre véhicules en provenance des fournisseurs et véhicules de
livraison aux surfaces commerciales de marchandises déjà alloties par le fournisseur
(cross-docking au sens strict).

À côté de ces plates-formes régionales ont commencé à apparaître des entrepôts nationaux
répondant à des besoins particuliers :

- Entrepôts d’importation rassemblant des marchandises d’origine lointaine avec une

spécialisation dans les opérations complexes de dédouanement ;

- Lieux de rassemblement de stocks d’opportunité ou spéculatifs : ce type de stock

correspond à des achats massifs à un fournisseur, généralement en sur-stockage par
mévente, avec des remises très importantes. Certains achats peuvent ainsi être
saisonniers (agroalimentaires), d’autres correspondre à de simples opportunités.

- Depuis quelques années, se développe une nouvelle sorte de plates-formes, dites «

réserves déportées ». L’idée est alors de déporter la réserve à quelques kilomètres ou
quelques dizaines de kilomètres de la surface commerciale. On y prépare des palettes
par rayon qu’on livre dans des délais courts et les rayons viennent directement prendre
la marchandise au quai de déchargement. On y gagne en outre la plus grande partie
des quais de livraison.

3.11. Relations contractuelles entre distributeur et fournisseur

– il peut recevoir la commande de l’hypermarché directement, avec l’obligation de préparer
cette commande.

– il peut la livrer directement s’il n’est pas trop éloigné ou si la quantité commandée est
suffisante. C’est ce qu’on a représenté par une flèche grise tout en bas ;

– il peut la livrer par l’intermédiaire d’une plate-forme de son transporteur ou de son

opérateur logistique, soit en la préparant dès l’usine et le transporteur ne fait que du cross-
docking sur sa plate-forme, soit en laissant au transporteur le soin de faire la préparation de la
commande sur sa plate-forme avant de la livrer. C’est ce qu’on a représenté par une flèche
blanche et puis noire.

– il peut recevoir la commande regroupée pour les besoins de la plate-forme qui procédera
elle-même à la préparation des expéditions (allotissement). C’est ce que représente la flèche
noire entre l’usine et la plate-forme distributeur.

On peut considérer deux types de GPA selon les informations échangées entre producteur et
distributeur :

– la GPA à partir des données de sorties d’entrepôt comme dans l’exemple précédent (le
producteur connaît bien entendu les entrées qu’il a livrées) ;

– la GPA via les données de sortie des caisses enregistreuses qui permet une appréhension
plus rapide de la demande mais exige chez le distributeur une organisation informatique plus
complexe. C’est la technique préconisée par Wal-Mart aux États-Unis.
 IV. La supply Chain : la chaîne logistique

Que l’on traduit aussi en français par la chaîne logistique, peut être considérée comme un
ensemble d’entreprises qui concourent à la réalisation d’un produit fini, ou plusieurs activités
dans une seule entreprise. En effet, une chaîne logistique peut être développée autant qu’on le
désire.

Chapitre2. De la logistique au Supply Chain 

I. Introduction et développement de la logistique dans l’entreprise

1.1. Entrée de la logistique dans l’entreprise 2 séances

Depuis son entrée au monde de l’entreprise, la logistique était marquée par des logiques
d'optimisation sous contrainte de différentes opérations élémentaires liées au traitement des
flux de matières et marchandises.

1.2. Introduction des trois sous-systèmes

La question essentielle est alors de planifier l'écoulement physique des produits finis
jusqu'aux marchés en prenant les décisions adéquates en matière de transport, de manutention
et de stockage. L'un des exemples les plus connus est celui de l'optimisation d'une tournée de
livraison qui minimise le kilométrage parcouru en fonction d'un nombre donné de points
d'origine et de points de destination. Le progrès a consisté à introduire les trois sous-systèmes
composant le processus logistique : l'approvisionnement, la gestion de production et la
distribution physique. La logistique se présente désormais comme la technique de contrôle
et de gestion des flux de matières et marchandises s'écoulant depuis les sources
d'approvisionnement jusqu'aux points de consommation.

Au niveau des approvisionnements, avec le choix et la – hiérarchisation des localisations des

magasins de matières premières et composants, le choix des procédures de gestion des stocks,
le choix des modalités d'exploitation du transport (compte propre, compte d'autrui, location),
la programmation des envois et la détermination des unités de charge par groupage, etc. Au
niveau de la gestion de production, avec l'affectation des – fabrications aux unités de
production (spécialisées ou polyvalentes), l'ordonnancement et le lancement des séries, la
résolution des problèmes de conditionnement et d'emballage, l'organisation des manutentions
internes entre les postes de travail et/ou entre les ateliers, etc. Au niveau de la distribution
physique, avec le choix et la – hiérarchisation de la localisation d'un dépôt central et/ou des
dépôts régionaux et/ou des plates-formes d'éclatement, le choix du mode de traitement des
commandes, la définition des fréquences optimales de livraison à la clientèle, le choix des
modalités d'exploitation du transport (compte propre, compte d'autrui, location), etc.

1.3. L’optimisation disjointe 

À ce stade la logistique s’apparentait à un ensemble d’opérations et méthodes élémentaires
qui optimisent la gestion des flux physiques.
 II. Le Supply Chain Management

2.1. L’optimisation globale 

Il s’est avéré clairement à un certain temps que la somme des optimums locaux au sein d’une
entreprise n’est pas égale à l’optimum global. Si on cherche par exemple à optimiser de
manière disjointe l’achat et la gestion de stock de matière première, l’acheteur aura tout
l’intérêt de massifier les achats à fin de passer de bons couts financiers. En revanche, le
gestionnaire de stock cherche toujours à avoir le minimum de stock et ne commander qu’au
moment du besoin. Pour un optimum global entre ces deux fonctions, il faut chercher un
compromis.

–Une meilleure coordination inter-fonctionnelle.

Les différents sous-systèmes d'une chaîne logistique sont inévitablement en relation avec
d'autres fonctions de l'entreprise. À l'évidence, pour un pilotage efficace, il est indispensable
que les fonctions en interface avec la chaîne logistique intègrent explicitement ses normes de
fonctionnement. Dans le cas précis des acheteurs, ceux-ci devront notamment apprendre à
renoncer à des pratiques d'achats spéculatifs, qui sont en contradiction avec l'objectif de
réduction des stocks, même si cela a pour conséquence de passer à côté de « bons coups »
financiers. Par ailleurs, cette coordination doit être prise en considération même entre les
fonctions logistiques, ces dernières doivent adopter une approche transversale au lieu de celle
verticale comme le montrent (Yves Pimor et Michel Fender, 2008), d’ailleurs (M. Julien
FRANCOIS, 2007) explique la différence entre le système de pilotage hiérarchique et le
transversal, tout en essayant de les mélanger dans un autre mixte.

–Une meilleure coordination inter-organisationnelle.

À l'opposé du modèle de l'intégration verticale, la plupart des chaînes logistiques sont multi-
acteurs ; elles s'étendent au-delà des frontières juridiques d'une seule firme. Une chaîne
logistique standard comprendra assez couramment une entreprise manufacturière, des
détaillants en aval et des fournisseurs en amont. Le système de transactions liant ces différents
acteurs sera d'autant mieux organisé qu'il est fait référence à un pilotage global des flux. Par
exemple, la mise en œuvre de livraisons rapides entre un industriel et ses distributeurs verra
sans doute son efficacité croître si les deux acteurs ont réfléchi ensemble au système et aux
procédures de réapprovisionnement les plus adaptés.

2.2. Apparition des ERP (l’apport de l’informatique)

Les ERP (Entreprise resource planning) ont joué un rôle majeur dans ce sens. Grace à ce
nouveau type de progiciels, toutes les fonctions de l’entreprise peuvent désormais être en lien
et communiquer par des applications au lieu de la paperasse et le courriel. Une optimisation
globale et non disjointe est désormais possible.

2.3. Du système hiérarchique au système transversal

Une meilleure gestion logistique ne peut être que le fruit d’une coordination entre les maillons
de la chaine logistique. Toutefois, cette coordination est souvent ralentie par l’indépendance
des services au sein de l’entreprise ; chaque ouvrier ou employé fait ce qu’on l’hiérarchise lui
dicte et non pas ce que les services voisins lui demandent. Les décisions et les informations
ont une tendance verticale. L’amélioration dans ce sens consiste à établir un fonctionnement
transversal.

2.4. Supply Chain multi-acteurs (Logique qui s’étend au-delà des frontières de
l’entreprise) Exemple de GPA 2 séances
Le fait que les différents acteurs des chaînes logistiques poursuivent des stratégies non
coordonnées peut déboucher sur des dysfonctionnements importants qui vont nuire aux
objectifs de maîtrise des coûts et de qualité de service. Par exemple, si un industriel met en
place son propre réseau de distribution physique pour desservir les points de vente, et que
simultanément les détaillants organisent leurs réseaux d'approvisionnement dans le même but,
il va en résulter une duplication systématique de moyens, entre autres au niveau des centres de
distribution, et une multiplication des ruptures de charge. Tout cela augmentera les coûts et
affaiblira le niveau global de performance de cette partie de la chaîne logistique. Le
raisonnement peut aisément être étendu à d'autres relations inter-organisationnelles, au niveau
des interfaces existant entre les industriels et leurs fournisseurs de matières et composants.

La prise de conscience progressive des effets néfastes d'une absence de coordination au

niveau de la gestion des flux est à l'origine des évolutions récentes en matière de management
intégré de chaîne (supply chain management). L'idée de départ consiste effectivement à
envisager la logistique en tant que processus intégré dont le but est de maximiser le profit
global dégagé par le fonctionnement d'une chaîne multi-acteurs orientée client.

Chapitre3. Les principes logistiques 1 séances

I. Le problème du coup de fouet 
Dans une chaîne logistique classique, comprenant un fournisseur producteur et détaillant, les
problèmes de sur-stockage et de rupture de stock se posent chaque jour. Il y a même un
phénomène d’une extrême importance dans le fonctionnement de n’importe quelle supply
chain, c’est le fait que si chacun des participants cherche à optimiser sa gestion, l’ensemble de
la chaîne n’est pas optimisé, loin de là. On l’appelle souvent le théorème fondamental de la
supply chain ou parfois l’effet Forrester, du nom de son premier inventeur.

1. Les causes 
 Fluctuations de la demande au sein de la chaîne.
 Commandes par lots.
 Promotions des prix.
 Prévision de la demande.

2. Les solutions 
 Suppression de stock de sécurité.
 La collaboration entre les acteurs de la supply chain (GPA).
 II. Les flux logistiques  4séances
1. Poussés
C’est la technique traditionnelle qui consiste pour chaque entreprise, voire pour chaque
service de l’entreprise, à effectuer ses propres prévisions et à fabriquer ou acquérir les
produits correspondants.

2. Tirés
Les flux tirés correspondent aux :

- Systèmes basés sur une production ou un assemblage à la commande : la production, et voire

les approvisionnements, sont déclenchés par les demandes des clients. En cas de produits
diversifiés, la commande déclenche la personnalisation du produit à partir de produits semi-
finis, eux-mêmes préalablement réalisés sur la base de prévisions de ventes. Ce système est
généralement utilisé lorsque la demande est peu prévisible.

- Les systèmes basés sur une conception à la commande : la conception même du produit est
déclenchée par la commande, ce qui implique un délai de livraison important. Ce mode de
production s’applique pour des produits unitaires. Bien entendu, une entreprise peut combiner
plusieurs modes de production : sur stock pour certains produits, à la commande pour
d’autres.

3. Flux tendus (JAT)

- Correspondent à la suppression des stocks.

- La suppression des stocks induit des livraisons journalières ou beaucoup plus fréquentes
avec une politique de petits emballages.

- Cette technique est favorable au client pour deux raisons :

- Réduire les coûts de possession de stock.

- Gagner les espaces alloués au stockage.

- Les exigences de livraison en juste-à-temps des constructeurs à l’égard de leurs fournisseurs

s’expliquent par l’intensification de la compétition internationale.

Exemple  :
Leoni livre les faisceaux à Somaca de Ainsebâa à une fréquence journalière. On peut dire que
Leoni effectue des livraisons en juste à temps.

4. Flux synchrones
- La livraison en flux synchrone est la forme la plus tendue de livraison en juste-à-temps.

- C’est « la production et la livraison dans l’ordre où les voitures sont montées chez le
constructeur, dans un temps imparti par le constructeur ». L’équipementier livre, dans le
temps imparti par l’usine de montage, les quantités demandées de chaque équipement dans
l’ordre qui lui a été fixé.
 - Cette suite de produits fournis dans l’ordre du montage des différents véhicules dont la
fabrication est programmée, vient se positionner sur la chaîne au moment nécessaire.
Exemple  :

Le fournisseur qui fabrique des batteries a construit son usine à côté de Somaca et la livre
dans l’ordre où les voitures sont montées.

IV. Principe de massification des transports  3 séances

4.1. Problème de calcul des coûts
Les coûts de transport dépendent de :

- Moyen de transport utilisé.

- Quantité / volume transport.
- La distance parcourue.
- De son chargement.

Le coût du transport n’est ni proportionnel au poids transporté ni à la distance parcourue.

Historique des ventes du produit de lessive :

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Qté 3000 2800 2900 3000 350 3200 2900 3100 2800 2700 260 2700
0 0

Historique des ventes des tenus :

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Qté 30 800 1000 400 450 480 490 500 280 270 260 270
0
M. 15 300 500 200 400 400 100 300 150 150 100 90
joueur 0
M.Buteu 50 200 300 100 20 20 200 150 100 50 100 110
r
Tenu 10 300 200 100 30 30 190 50 30 70 60 70
divers 0

4.2. Utilisation des plateformes (application du principe précédent)

- Afin de remplir les camions sur la plus grande distance possible, on peut utiliser
systématiquement des plates-formes de regroupement et dégroupement. C’est le cas dans ce
qu’on appelle en France le transport de monocolis ou messagerie.

- Les spécialistes de ce transport utilisent donc des plates-formes dispersées sur tout leur
territoire d’intervention et à partir desquelles ils organisent des tournées de « ramasse », pour
ramasser les marchandises à transporter vers différentes destinations.
- Les spécialistes de ce transport utilisent donc des plates-formes dispersées sur tout leur
territoire d’intervention et à partir desquelles ils organisent des tournées de « ramasse », pour
ramasser les marchandises à transporter vers différentes destinations.

4.3. L’optimum stock/quantité

- On peut remarquer que les transports ont un coût unitaire d’autant plus faible que la quantité
transportée est grande, comme on l’a vu, et donc décroissent avec les quantités commandées.

- les stocks ont eux aussi un coût qui dépend de la quantité stockée, et donc croissent avec la
quantité commandée puisque plus on commande et plus on a de stock.

4.4. Explosion des coûts avec la descente de l’arborescence logistique

- la chaîne logistique est aussi et surtout une arborescence. Une seule usine livre plusieurs
plates-formes. Chaque plate-forme livre plusieurs supermarchés ou hypermarchés. Chacun de
ces établissements fournit un grand nombre de consommateurs qui doivent individuellement
transporter les marchandises acquises chez eux.

- La logistique du dernier kilomètre

Une usine livre, par exemple, les plates-formes des distributeurs à raison de 20 tonnes sur 350
km en moyenne, soit en moyenne 7 000 t/km ; chacune des plates-formes livre en moyenne 3
tonnes à chaque supermarché sur une distance de 75 km, soit 225 t/km ; chaque client
transporte l’équivalent d’un caddie soit 25 kg sur 5 km, soit en moyenne 0,125 t/km. Si l’on
considère le principe précédent de massification des transports, il résulte de cette suite : 7 000
– 225 – 0,125 une croissance exponentielle des coûts au fur et à mesure que l’on se rapproche
des extrémités du graphe arborescent.

On peut résumer ce principe par le fait que plus l’on descend la chaîne logistique vers le
consommateur final plus les coûts logistiques augmentent, exponentiellement.

Exercice

Le distributeur ‘’ Platitex ‘’ demandait à son fournisseur de dentifrice 10 palettes chaque 3

mois. En les recevant dans sa plate-forme, le distributeur les éclate sur les différents magasins
de vente. Aujourd’hui, le distributeur demande à son fournisseur les commandes directement
par magasin. Le besoin des magasins est comme suit :

- Magasin 1 : 1 palette

- Magasin 2 : 0.5 palette
- Magasin 3 : 2 palettes
- Magasin 4 : 1.5 palette
- Les autres magasins demandent une palette chacun

Chaque palette contient 100 unités de produit à 10 dhs l’unité

Chaque opération de transport coûte en moyenne 1000 dhs

- En remplissant le camion, qu’elle est le coût de transport moyen de chaque unité ?
- Comment s’appelle l’opération de préparer la commande des magasins dès l’usine ?
- Dans les nouvelles conditions, calculez le coût moyen de transport. Est-ce que l’opération
est toujours rentable ?
- Quelle solution proposez-vous au fournisseur ?
- Au cas où un transporteur tiers se charge de l’opération, comment peut-il la rendre
rentable ?
 Exercice

Le constructeur automobile ‘’Plexa’’ s’approvisionne en sièges chaque fin du mois

auprès de son équipementier ‘’Mlaxa’’. La quantité approvisionnée est de 300 sièges à
700 Dhs l’unité.

Le coût de possession de stock est de 60 Dhs l’unité par mois. Chaque commande coûte
700 Dhs comprenant le coût de transport, de chargement et déchargement. Le coût de la
livraison est supporté par le fournisseur équipementier.

1- Calculer le coût de possession de stock supporté par le constructeur pour la quantité de

300 sièges pour une durée d’un mois.

2- Calculer le coût de passation supporté par l’équipementier.

3- En vue de réduire le coût de possession de son stock, le constructeur ‘’Makda’’ décide

désormais de s’approvisionner en juste à temps en passant des commandes chaque
jour. Définir le juste à temps.

4- Calculer le nouveau coût de passation supporté par l’équipementier.

5- Pour réduire les coûts de transport dans les nouvelles conditions, l’équipementier
‘’Tekta’’ décide de confier la mission de transport au transporteur (Maroc transport).
La marchandise transite par la plateforme du transporteur sans défaire son emballage
ni modifier la quantité. Comment s’appelle cette opération ?

6- Comment est ce possible pour le transporteur de rendre cette opération rentable

(transporter de petite quantité) ?

4.5. Le principe logistique √ n: 2 séances

La variabilité d’une demande regroupée n’est pas proportionnelle au nombre d’unités
regroupées mais à la racine de ce nombre :

– lorsque n entrepôts identiques ont chacun un stock de sécurité s, le fait de les rassembler
demande un stock de sécurité de s et non de s × n.

– Pour le stock de sécurité il est : s × √ n

Il en résulte que si l’on considère qu’un stock est composé d’un « stock outil » qui sert à
remplir sa fonction normale et d’un stock de sécurité destiné à se protéger contre la variabilité
de la demande, le stock outil peut être proportionnel à l’activité d’un magasin, mais le stock
de sécurité ne l’est pas et on réduit fortement les stocks.
Ce qui est vrai pour le stock de sécurité l’est d’ailleurs aussi pour les coûts de gestion et de
manutention. Les grands entrepôts sont plus rentables que les petits. En sens inverse, ce
principe a aussi des conséquences avec la multiplication du nombre des produits fabriqués.

Exercice  :

Un producteur dispose de 10 magasins de stockage de produits-finis avec un stock outil de

2000 unités et un stock de sécurité de 350 unités. En souhaitant rassembler les magasins en un
seul central, quel niveau de stock de sécurité et de stock outil va-t-il devoir garder ?

Lorsqu’un produit dont on vendait par exemple 300 par période est remplacé par trois autres,
sans augmentation du montant global des ventes, on peut craindre une augmentation
importante du stock.

4.6. Le principe de coopération et la nouvelle économie :

On pourrait se demander si le concept de supply chain n’est pas en train de modifier
radicalement le paysage économique ou n’est pas, plus simplement, l’expression d’une
évolution radicale de notre organisation économique.

Le principe de base de l’économie de marché n’est pas la collaboration entre des entreprises
indépendantes mais la négociation et la concurrence. Or, les différents aspects du concept de
supply chain vont à l’encontre de ces principes de base :

– L’entreprise industrielle, et particulièrement l’automobile, a développé et continue de

développer un nouveau modèle de relations avec ses fournisseurs. Au modèle traditionnel
constitué d’un grand nombre de fournisseurs sélectionnés à partir de cahiers des charges par
des acheteurs retenant « le moins disant », se substitue un système d’un petit nombre de
fournisseurs privilégiés consultés dès la conception même du produit et fournissant
l’assembleur à partir de contrats de partenariat de longue durée en maintenant des relations
opérationnelles extrêmement étroites. Ces relations étroites sont pour une grande part
logistiques et ont souvent été à l’origine de ces nouveaux partenariats sous l’égide du juste-à-
temps : livraisons synchrones, proximité géographique voire intégration dans une même zone
industrielle ou une même usine, coopération informatique en temps réel, assurance qualité
partenariale, etc.

Chapitre 4. Stratégie et performance logistique 

I. Politique et stratégie de l’entreprise :

A/ La politique de l’entreprise:

Toute entreprise doit fixer un objectif majeur à atteindre et de mobiliser l’ensemble des
ressources vers sa réalisation.

Cet objectif désigne la politique de l’entreprise. La politique de l’entreprise peut prendre

plusieurs formes telles que :
  Augmenter ses parts de marché,
 Améliorer sa marge,
 Améliorer son image de marque,
 Survivre dans le marché,
 Préserver l’emploi.

B/ La stratégie de groupe

Consiste à déterminer les domaines d’activité stratégique, c’est à dire l’ensemble des couples
produit-client.

Il convient ensuite de situer les activités dans la matrice BCG pour prendre les mesures
nécessaires :

À analyser aussi le marché :

Exercice :

La société A’ a vendu 250 téléviseurs pendant l’exercice 2014. Le prix de chaque téléviseur
est de 5000 dhs. Le chiffre d’affaires réalisé par tout le marché est de 6 000 000 de dirhams.
Le chiffre d’affaires réalisé par la société leader du marché est de 1 500 000 de dirhams.

1- Calculer le part de marché de A’ pendant 2014.

2- Calculer la part de marché relative.

Le taux de croissance du marché est 3.5 %. Quelle place occupe cette activité (la vente des
téléviseurs) dans la matrice BCG ?

La société A’ produit et commercialise aussi des récepteurs numériques, elle réalise un chiffre
d’affaires de 3 000 000 dhs alors que le deuxième sur le marché réalise un chiffre d’affaires
de 2 500 000 dhs. Le marché connaît une croissance lente de 0.8 % Situer cette activité dans
la matrice.

3- Faites un commentaire sur les deux activités.

C/ La stratégie concurrentielle

Une fois la politique de l’entreprise est définit, une stratégie concurrentielle doit se fixer en
cohérence avec celle-ci. La stratégie concurrentielle définit les manœuvres que l'entreprise
doit accomplir afin de se positionner favorablement face à ses concurrents dans un secteur
donné.
Les « stratégies concurrentielles » sont :

-la domination par les coûts: a pour but de diminuer au maximum le « coût de revient » du
Produit;

-la différenciation qui vise à créer quelque chose qui soit ressenti comme unique au niveau de
l'ensemble du secteur ;

-la diversification: qui consiste à aborder un domaine d’activité différent de ses activités
habituelles.

-la spécialisation : consiste à approfondir ses activités autour des produits existants grâce à la
maîtrise d’un savoir faire particulier.

-la focalisation qui consiste à cibler un seul segment du marché et de limiter ses efforts sur ce
segment (type de clients ou zone géographique).

D/ Stratégie logistique

La stratégie logistique est une stratégie fonctionnelle qui a pour but de renforcer la stratégie
choisie par l’entreprise en déterminant et en agissant sur les différentes entités de la chaîne
logistique et les moyens de communication entre ces entités.

Les décisions stratégiques de la logistique sont celles qui déterminent :

- la méthode de gestion de flux.

- le niveau d’intégration logistique.

- la localisation des sites.

- le système d’information approprié.

D/ Les différentes stratégies logistiques

1/ L e partenariat

Mode de coopération durable entre un client et son fournisseur, dépassant le cadre des
rapports commerciaux habituels, ayant pour objectif l’amélioration de la prestation au client
final conjointement à l’évolution de la compétitivité des deux entreprises partenaires.

Les caractéristiques du partenariat :

- Rapport de confiance sur le long terme ;

- Recherche de gains mutuels ;
- Compétence logistique partagée ;
- Collaboration pour la recherche de savoir-faire ;
- Tous les partenaires de la filière sont impliqués.

2/ La stratégie d’intégration :
Stratégie lourde avec potentiel de succès qui consiste à intégrer l’activité de son fournisseur
ou de son client à son activité principale. Soit par un développement interne à l’entreprise
soit par un développement externe sous forme du rachat d’une entreprise.

3/ La stratégie de sous-traitance :

La sous-traitance est une opération par laquelle un client confie au sous-traitant le soin
d’exécuter pour lui et selon un cahier des charges préétabli une partie des actes de production
ou des services dont le client conserve la responsabilité économique finale ».

4/ L’externalisation  :

« Confier tout ou partie d’une chaîne logistique, assurée préalablement à l’interne, avec un
transfert éventuel de ressources, sur une durée donnée, à un prestataire extérieur, dans un
objectif de performance ». 2 séances

E/ Stratégie logistique et la stratégie concurrentielle :

Les stratégies fonctionnelles dont fait partie la stratégie logistique ont pour but de supporter la
stratégie concurrentielle.

Exemples  :

- Becton-Dickinson une entreprise internationale du secteur médical a centralisé son stock sur
un seul site européen pour diminuer le niveau de stock global et par conséquent les coûts de
stockage.

- Digital Equipment Corporation a modifié l’affectation des produits aux sites de production,
les niveaux de stock, la localisation des sites de production. Ces modifications lui ont permis
de diminuer ses coûts logistiques de 100 millions de dollars.

- Pizza Hut a fait de sa stratégie logistique sa stratégie concurrentielle en effectuant des

livraisons sur un délai de 30 minutes.

Exercice  :

- Une stratégie concurrentielle de domination par les coûts, quelle stratégie logistique
implique-t-elle ?
- Une entreprise d’appareils électroménagers décide d’augmenter la qualité du service
après-vente. Quelles sont les stratégies logistiques qu’elle peut envisager ?

Solution  :

- Elle peut construire un réseau de service après vente très étendu. Elle installe donc un
centre de SAV chez chaque groupe géographique de client.
o Cette stratégie nécessite un investissement important.
o Le taux d’activité de chaque centre peut être faible.
- Elle peut envoyer ses techniciens chez les clients à chaque demande de réparation. Cette
stratégie permet d’offrir un service rapide. En contrepartie, il faut avoir un très grand
 nombre de techniciens, car une partie importante de leur temps sera consacrée au
déplacement.
- Elle peut aussi ramener l’appareil endommagé du client dans un centre de réparation et en
attendant prêter un appareil à son client.

On peut bien imaginer que les coûts de déploiement de chaque stratégie ne sont pas
identiques.

La performance et Les indicateurs de performance 3séances