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FINANCEMENT
ET DÉMARRAGE
d’un projet
Sous la direction
de Hervé COURTOT
A. BOULENOUAR
S. CHANTREUIL
H. COURTOT
B. HAFID
J.-L. PERRIN
M.-N. VANDAMME
© AFNOR 2018
ISBN 978-2-12-465679-0
Toute reproduction ou représentation intégrale ou partielle, par quelque procédé
que ce soit, des pages publiées dans le présent ouvrage, faite sans l’autorisation de
l’éditeur est illicite et constitue une contrefaçon. Seules sont autorisées, d’une part,
les reproductions strictement réservées à l’usage privé du copiste et non destinées
à une utilisation collective et, d’autre part, les analyses et courtes citations justifiées
par le caractère scientifique ou d’information de l’œuvre dans laquelle elles sont
incorporées (loi du 1er juillet 1992 - art. L 122-4et L 122-5, et Code Pénal art. 425).
AFNOR – 11, rue Francis de Pressensé, 93571 La Plaine Saint-Denis Cedex
Tél. : +33 (0) 1 41 62 80 00 – www.afnor.org/editions
Présentation
de la collection
Cette collection a pour ambition de donner aux lecteurs une vision complète des
thématiques relatives au management de projet, programme et portefeuille.
Elle est organisée en cinq livres :
Livre n° 1 : Management de projet, programme et portefeuille.
Livre n° 2 : Organisation et gouvernance d’un projet, programme et portefeuille.
Livre n° 3 : Financement et démarrage d’un projet.
Livre n° 4 : Maîtrise d’un projet.
Livre n° 5 : Cycle de vie et typologies des projets.
Le premier livre Management de projet, programme, et portefeuille présente les notions
de base en management de projet, de programme et de portefeuille. Il a pour objet de
permettre au lecteur d’avoir une vision synoptique de la problématique du management
de projet, de programme et de portefeuille.
Le deuxième livre Organisation et gouvernance d’un projet, programme et portefeuille
est consacré à l’organisation et à la gouvernance d’un projet, d’un programme et d’un
portefeuille. Il décrit la prise en compte de tous les facteurs humains et la façon de les
organiser pour que le projet, le programme ou le portefeuille atteigne ses objectifs.
Le troisième livre Financement et démarrage d’un projet est organisé en deux parties.
La première partie concerne le financement d’un projet et a pour but de répondre à la
question : « Comment trouver le financement le mieux adapté à la réussite du projet ? »
La seconde partie détaille les étapes-clés qui permettent de préparer au mieux la mise
en œuvre d’un projet.
Le quatrième livre Maîtrise d’un projet est consacré aux méthodes et aux outils
permettant d’en assurer la maîtrise à ses différentes phases : depuis les phases
VI LIVRE n° 3 – Financement et démarrage d’un projet
d’avant-projet jusqu’aux phases de réalisation. Il vise à donner aux lecteurs une

connaissance concrète des différents outils et méthodes qui permettent une bonne
maîtrise du projet tout au long de son déroulement.
Le cinquième livre Cycle de vie et typologies des projets est aussi organisé en deux parties
distinctes. La première partie décrit le déroulement d’un projet au travers de son cycle
de vie supporté par un phasage-type. La seconde partie traite des typologies de projets
illustrées par des exemples précis relevant de différentes familles de projets. Par ailleurs,
ce livre met l’accent sur la contribution des phases d’avant-projet et des études de
faisabilité à la réussite d’un projet.
Le lecteur peut, le cas échéant, approfondir certains thèmes en consultant le Dictionnaire
de management de projet (AFNOR Éditions) ou les ouvrages plus spécialisés qui sont cités
dans la bibliographie fournie dans chaque livre.
Les auteurs
Hervé Courtot est Project Office Manager au sein du Groupe Orange France.
Diplômé d’un doctorat en Sciences de gestion – Paris 1 (Panthéon – Sorbonne), il
est également certifié PRINCE2® et membre du PMI. Hervé Courtot a plus de 25 ans
d’expérience de conseil et de formation en management de projet et en management
des risques projets. Il est également en charge de développer et pérenniser la culture et
le fonctionnement en mode projet et d’animer le dispositif de gouvernance des projets,
et enseigne dans plusieurs universités. Auteur du livre La gestion des risques dans les
projets, publié en 1998 aux Éditions Economica, Hervé Courtot est aussi co-auteur du
Dictionnaire de management de projet, publié chez AFNOR Éditions en 2010.
Marc-Noël Vandamme (retraité) est ingénieur civil des Mines de Paris et membre de
la commission de normalisation AFNOR « Management de projet et de programme ».
Il a travaillé de 1977 à 2015 dans l’industrie chimique et pétrolière aux postes de mana-
gement de projet, achats et contrôle interne. Il a également enseigné au sein de l’INP
de Grenoble « Maîtrise des projets internationaux ». Auteur de l’article « Coûts des
investissements industriels », publié en 1996 aux Éditions Techniques de l’Ingénieur, il
est aussi co-auteur du Dictionnaire de management de projet, publié chez AFNOR Éditions
en 2010.
Abdelhamid Boulenouar est créateur et directeur général de la société CMS Informatic.
Il est aussi consultant senior en management de projet, diplômé en génie industriel et
titulaire d’un doctorat en traitement de l’information (Paris 11). Certifié PRINCE2®, AFITEP
– Certification Européenne en management par la valeur, Abdelhamid Boulenouar est
membre du CA d’IIBA France et ancien membre de l’AFAV et du PMI. Il possède plus de
25 ans d’expérience dans le conseil, dans la mise en œuvre de solutions de gestion de
portefeuille de projets et dans l’enseignement en management de projet. Consultant en
charge des méthodes, des outils et des formations en management de projet (R & D,
télécom, industrie, banques, université et école d’ingénieur), il est également co-auteur
du Dictionnaire de management de projet, publié chez AFNOR Éditions en 2010.
VIII LIVRE n° 3 – Financement et démarrage d’un projet
Bélaïd Hafid est enseignant universitaire, formateur et consultant. Il enseigne à

l’université Paris 13, à l’IAE de Caen Basse-Normandie et à l’université de Rouen en
management de projet, management de la qualité, normes-normalisation, gestion des
risques, DD-RSE, recherche opérationnelle et logistique. Il est membre de la commission
de normalisation NF EN ISO 26000 DD-RS et membre du jury du livre sur la qualité
(AFQP). Il a également été rédacteur en chef pendant trois ans de la revue La Cible
(revue de management de projet) – AFITEP. Bélaïd Hafid est co-auteur du Dictionnaire de
management de projet, publié chez AFNOR Éditions en 2010.
Serge Chantreuil (retraité) a été ingénieur chef de projet chez Technip.
Ingénieur électricien de l’ENSICAEN, il est titulaire d’un DESS management de l’IAE
Toulouse. Serge Chantreuil a une expérience de quarante années en management de
projet d’usines pétrochimiques et pharmaceutiques à l’international (Russie, Chine,
Cuba, États-Unis, Nigéria) avec une implication permanente dans l’amélioration continue
des méthodes de management des projets et de leur qualité. Il est également co-auteur
du Dictionnaire de management de projet, publié chez AFNOR Éditions en 2010.
Jean-Luc Perrin (retraité) a été, pendant trente ans, responsable du service économie
et évaluation du Centre technique du papier (après avoir été ingénieur chargé d’études
avec Sema-Metra International). Il est ingénieur des Arts et Métiers et diplômé de
spécialité en économie appliquée. Il est également membre de l’AACE (cost estimating)
et ancien vice-président d’INGETEF (ingénieurs économistes). Professeur associé auprès
de l’INP de Grenoble de 1992 à 2002 et chargé de cours en analyse de projet, il est co-
auteur du Dictionnaire de management de projet, publié chez AFNOR Éditions en 2010.
sommaire
Présentation de la collection.................................................................................................... V
Les auteurs ......................................................................................................................................VII
Introduction...................................................................................................................................... 1
Partie I
Financement de projet
1 Comment rechercher le financement le mieux adapté à un projet ? ..... 7

1.1. Envisager toute solution dans un contexte post-crise financière ......... 7
1.2. Préparer le montage financier dès l’avant-projet......................................... 8
1.3. Distinguer choix de projet et choix de financement ................................10
1.4. Penser à recourir à des financements externes spécifiques ..................12
1.5. Prendre en compte le lien entre financement et risques........................13
1.6. Adopter une démarche d’ingénierie financière .........................................13
1.7. Adapter la recherche de financement au besoin de financement
du projet......................................................................................................................14
2 Principaux financeurs d’un projet...........................................................................17

2.1. Entreprises industrielles et commerciales.....................................................18
2.2. Banques et établissements de crédit spécialisés .......................................19
2.3. Institutions financières publiques et organismes publics ......................20
2.4. Grandes institutions financières et organisations internationales .....22
2.5. Fonds d’investissement et gestionnaires d’actifs .......................................26
2.6. Investisseurs institutionnels................................................................................37
2.7. Particuliers, associations et fondations ..........................................................37
X LIVRE n° 3 – Financement et démarrage d’un projet
3 Modes de financement d’un projet ........................................................................41

3.1. Modes de financement conventionnels ........................................................41
3.2. Adaptation des instruments financiers conventionnels
à l’évolution des projets ........................................................................................48
3.3. Modes de financement non conventionnels...............................................51
3.4. Aides fiscales et mesures réglementaires en France.................................69
4 Qualités d’un bon montage financier ...................................................................79

4.1. Facteurs de succès d’un montage financier .................................................79
4.2. Plan de financement du projet ..........................................................................80
4.3. Évolution du comportement des financeurs ...............................................83
4.4. Couvertures des risques et garanties dans le financement
de projet : financement, risques et garanties ..............................................85
5 Partenariat public-privé, financement sur projet,

financement structuré ...................................................................................................89
5.1. Partenariat public-privé ........................................................................................89
5.2. Financement sur projet.........................................................................................93
5.3. Financement structuré..........................................................................................99
6 Financement des affaires commerciales dans le cadre

des projets internationaux ...................................................................................... 103
6.1. Instruments disponibles pour le financement à l’export ..................... 103
6.2. Aides françaises en faveur d’un projet à l’exportation .......................... 104
Partie II
Les étapes clés pour préparer la mise en œuvre d’un projet
7 Bien démarrer la réalisation d’un projet ......................................................... 111
7.1. Processus de lancement .................................................................................... 112
7.2. Approches de conduite de projet ................................................................. 114
7.3. Processus de planification ................................................................................ 121
8 Dossiers de référence d’un projet ........................................................................ 127

8.1. Dossier d’expression des besoins (DEBS).................................................... 127
8.2. Cas d’affaire (business case) .............................................................................. 129
8.3. Dossier des exigences ........................................................................................ 134
8.4. Fiche projet ............................................................................................................. 137
8.5. Dossier de définition du projet ....................................................................... 139
XI
9 Mise en place de l’organisation d’un projet .................................................... 143

9.1. Mise en place des instances de gouvernance .......................................... 144
9.2. Note d’organisation du projet ......................................................................... 145
9.3. Externalisation d’une partie du projet ......................................................... 146
9.4. Politique de gestion des approvisionnements ........................................ 148
9.5. Prise en compte des parties prenantes ....................................................... 154
9.6. Finalisation de la contractualisation avec le client du projet ............. 155
10 Structuration d’un projet .......................................................................................... 157

10.1. Approches de structuration ............................................................................. 157
10.2. Intérêts des approches de structuration..................................................... 159
10.3. Principes de structuration................................................................................. 160
10.4. Critères de structuration.................................................................................... 160
10.5. Méthodes de structuration .............................................................................. 161
10.6. Recommandations pour la structuration d’un projet ........................... 164
10.7. Bénéfices des approches de structuration ................................................ 165
11 Mise en place des outils de maîtrise d’un projet .......................................... 167

11.1. Budget initial .......................................................................................................... 167
11.2. Planning de référence ........................................................................................ 171
11.3. Plan de management des risques ................................................................. 176
11.4. Indicateurs de pilotage et de performance d’un projet ....................... 179
12 Récapitulons-nous et lançons la réalisation du projet.............................. 183

12.1. Référentiel du projet ........................................................................................... 183
12.2. Plan de management de projet ..................................................................... 184
12.3. Réunion de lancement du projet................................................................... 187
Conclusion .................................................................................................................................... 191
13 Annexes .............................................................................................................................. 193
Bibliographie .............................................................................................................................. 205

Liste des figures ......................................................................................................................... 209
Liste des tableaux ..................................................................................................................... 210
Introduction
Dans la mesure où il n’est pas envisageable de se lancer dans la réalisation d’un projet
dont le financement ne serait pas assuré, le choix a été fait de traiter ensemble, dans ce
livre, le financement et le démarrage d’un projet. Une telle approche part de l’idée que le
succès d’un projet ne repose pas uniquement sur ses seules caractéristiques techniques,
économiques ou organisationnelles, mais qu’il dépend aussi de ses conditions de
financement et des ressources mises à disposition.
Ce livre comporte donc deux parties :
L’objectif de la partie 1 « Financement de projet » est de décrire les principales
caractéristiques du financement des projets sous tous ses aspects. Les notions dé-
crites dans le présent livre nécessitent, pour leur approfondissement, de se référer
à des ouvrages spécialisés.
Le chapitre 1 introductif s’efforce de répondre à la question « Comment rechercher
le financement le mieux adapté à un projet ? » dans le contexte actuel. Il rappelle
quelques notions de base sur la logique financière des organismes et la notion
de rentabilité d’un projet. Les chapitres 2, 3 et 4 en précisent les modalités.
Les chapitres 5 et 6 abordent le cas particulier des grands projets et celui des projets
soumis à des risques spécifiques comme les projets à l’exportation.
Ainsi :
le chapitre 2 s’intéresse aux principaux financeurs des projets ;
le chapitre 3 recense les différents modes de financement des projets (finan-
cements conventionnels et financements non conventionnels ou en dévelop-
pement) ;
le chapitre 4 s’attache à préciser les principales qualités d’un montage finan-
cier ;
le chapitre 5 donne quelques éléments sur le financement sur projet (project fi-
nance) et les financements structurés qui se rencontrent dans le cas des grands
2 LIVRE n° 3 – Financement et démarrage d’un projet
projets et qui peuvent être mis en œuvre dans le cadre d’un partenariat public-
privé ;
le chapitre 6 présente brièvement des pratiques de financement couramment
utilisées dans le cadre des affaires commerciales et des projets à l’exportation.
Mais le choix d’un financement implique au préalable que le montant de l’inves-
tissement ait été correctement apprécié (voir les méthodes d’estimation et
d’évaluation dans le livre n°4 – Maîtrise d’un projet) ;
La partie 2 s’intéresse aux « étapes clés nécessaires pour préparer la mise en
œuvre d’un projet », c’est-à-dire l’ensemble des opérations à accomplir avant de se
lancer dans la réalisation du projet.
Par démarrage d’un projet, il faut entendre les étapes clés situées après l’accep-
tation du projet, juste avant sa mise en œuvre (il s’agit des processus de lancement,
de définition et de planification précédant la réalisation de ce projet). À ne pas
confondre avec les opérations de démarrage qui consistent à préparer la mise en
exploitation de l’ouvrage (l’installation, le logiciel, le service, etc.), produit du projet.
Cette étape du démarrage est l’une des étapes essentielles pour s’assurer de
l’atteinte des objectifs d’un projet. Le fait qu’elle soit souvent négligée, voire ignorée
(car perçue comme une perte de temps), explique en grande partie les échecs de
certains projets.
Le chapitre 7 introductif de cette partie énonce les grandes lignes permettant de
s’assurer du bon démarrage de la réalisation d’un projet. La réponse à la question
« Comment bien démarrer la réalisation d’un projet ? » est donnée dans les
cinq chapitres suivants :
Les dossiers de référence, base d’un projet (chapitre 8) : le projet est-il suffisam-
ment défini pour que sa réalisation puisse commencer sans poser problème ?
La mise en place de l’organisation d’un projet (chapitre 9). Ce sujet est déjà
traité dans le livre n° 2 – Organisation et gouvernance d’un projet, programme
et portefeuille, qui décrit les différents types d’organisation et les différentes
manières de manager l’équipe-projet et les parties prenantes. Il s’agit ici de
s’assurer que tout est bien planifié (y compris les approvisionnements) pour
commencer la réalisation du projet.
La structuration d’un projet (chapitre 10) : quelle structuration du projet per-
met d’en assurer la maîtrise ?
Le chapitre 11 regroupe l’ensemble des outils à mettre en place dès le démar-
rage du projet :
- le budget initial : base du contrôle budgétaire ;
- le planning de référence : base du suivi des délais du projet ;
Introduction 3
- le plan de management des risques (menaces et opportunités) : point de

départ de l’analyse des risques tout le long de la réalisation du projet ;
- les indicateurs de pilotage et de mesure de la performance du projet : leur
mise en place permet de mesurer la bonne marche du projet tout au long
de sa réalisation.
Le chapitre 12 reprend l’ensemble des éléments permettant un démarrage
réussi du projet : le référentiel du projet, le plan de management de projet, la
réunion de lancement du projet. Il constitue une synthèse concluant ce livre.
Dans l’idée des auteurs de faciliter la compréhension de chacun des chapitres, chacun
de leur développement se termine par un encart : « Ce qu’il faut retenir de ce chapitre ».
Dans l’ensemble du texte, les termes en gras suivis d’un astérisque sont ceux définis
dans le Dictionnaire de management de projet publié par l’AFITEP chez AFNOR Éditions
en 2010.
Partie I
Financement
de projet
Tout projet ne peut être étudié et lancé que s’il a une raison d’être pour l’organisme.
Sa justification doit être continue tout au long de son cycle de vie et ce dès les phases
d’avant-projet où doit être élaborée une ébauche du cas d’affaire (business case). De plus,
tout projet ne peut être réalisé que s’il est possible de mobiliser les moyens financiers
nécessaires. Il existe donc un lien de dépendance étroit entre deux mondes, celui des
projets et celui de la finance.
Le cas d’affaire répond à la question du « pourquoi ». Il est traité en détail, dans la partie 2.
Le monde du financement des projets se caractérise par une multitude de bailleurs de
fonds et de manières de procéder. L’internationalisation des marchés financiers et la
mondialisation des échanges et des services, depuis plus de deux décennies fournissent
aux porteurs de projets un important potentiel de choix de leurs sources de financement,
d’une part, et de possibilités de faire jouer la concurrence, d’autre part.
Cette première partie, relative au financement de projet, s’efforce de proposer à toute
personne intéressée ou concernée par la réalisation d’un projet :
une réflexion sur le contexte dans lequel s’effectue aujourd’hui la recherche de
financement (chapitre 1) ;
un recensement des financeurs potentiels précisant leurs domaines d’interven-
tion et leur adéquation aux besoins des différents porteurs de projet et soulignant
la montée en puissance de certains d’entre eux comme les fonds d’investissement
(chapitre 2) ;
une présentation des principaux modes de financement privilégiant les évolu-
tions marquantes de ces dernières années (financement participatif, financement
de l’innovation, etc.) et montrant leur adaptation à la prise en compte de nouvelles
préoccupations comme le développement durable (chapitre 3) ;
une réflexion sur les conditions à réunir pour disposer d’un financement de projet
de qualité à la base d’un plan de financement équilibré permettant d’engager la
réalisation du projet (chapitre 4) ;
quelques remarques sur des procédures particulières rencontrées dans le cas
des grands projets : partenariat public-privé, financement sur projet (project
finance), financement structuré (chapitre 5) ;
un aperçu sur des procédures courantes utilisées dans les affaires commerciales et
les projets internationaux (chapitre 6).
1
Comment rechercher le financement

le mieux adapté à un projet ?
Les projets étant très divers, quelle que soit leur typologie, leur financement est l’une
des plus importantes préoccupations de tout porteur de projet.
Le paragraphe 1.1 souligne l’importance de la prise en compte du contexte et la
grande variété des solutions de financement. L’anticipation nécessaire de la recherche
du financement dès l’avant-projet est traitée au paragraphe 1.2. Puis, est montrée
dans le paragraphe 1.3, la différence à faire entre le choix du projet et le choix de son
financement. Le paragraphe 1.4 rappelle l’intérêt des financements externes spécifiques.
Le paragraphe 1.5 traite de la prise en compte du lien existant entre financement et
risque. L’intérêt d’adopter une démarche d’ingénierie financière est présenté au
paragraphe 1.6. Enfin, le paragraphe 1.7 met en exergue le besoin d’adapter la recherche
de financement au besoin de financement du projet.
1.1. Envisager toute solution dans un contexte

post-crise financière
L’accès aux ressources financières (disponibilité et coût du financement) est devenu
un sujet sensible dans un contexte post-crise financière et économique (2007-2010)
caractérisé par :
la mondialisation des projets et du financement des investissements ;
l’adoption de régulations financières européennes affectant les systèmes de finan-
cement des investissements et la généralisation de nouvelles normes comptables
et prudentielles pour les banques et autres intervenants financiers ;
une tendance à la désintermédiation visant à permettre à des organismes ou autres
agents économiques d’accéder aux marchés des capitaux sans recourir au système
bancaire ;
la mise en place de politiques monétaires harmonisées au sein des zones moné-

taires comme la zone Euro, conduisant à une meilleure maîtrise de l’évolution des
taux d’intérêt ;
la création de nouveaux organismes financiers (par exemple en France celle de
Bpifrance – Banque publique d’investissement) et instruments financiers (exemples
des euro-obligations, ou des produits dérivés, etc.) ;
l’existence de montages juridiques et financiers moins traditionnels comme le par-
tenariat public-privé (exemples : pour des projets d’infrastructures du type routes,
hôpitaux, prisons, etc.) dans lesquels le secteur privé investit pour des dépenses pu-
bliques moyennant des garanties de rentabilité de la part de la puissance publique
pour l’argent investi.
Dans ce contexte, la recherche de financement permettant la réalisation d’un projet
devient de plus en plus difficile et complexe. En effet, les petites et moyennes entreprises
(y compris les entreprises en forte croissance et à haut contenu technologique) comme
les grandes entreprises des secteurs traditionnels réalisant des grands projets éprouvent
souvent des difficultés à obtenir des financements à long terme. Au niveau européen,
ces difficultés concernent autant le financement des projets de petites entreprises
non cotées que celui des grands projets d’infrastructures. Au niveau de la France,
l’amélioration de l’accès des entreprises au financement est actuellement considérée
comme une priorité devant mobiliser les acteurs privés avec l’appui des pouvoirs publics
pour soutenir un effort d’investissement visant à rattraper un retard de modernisation et
favoriser une réorientation de l’outil de production1.
Ce contexte est favorable à l’émergence de solutions nouvelles pour le financement de
projet.
À noter
Les politiques des banques centrales qui ont maintenu des taux d’intérêt faibles et les poli-
tiques volontaristes des pouvoirs publics en faveur des investissements font qu’en 2018, il y a
souvent plus d’argent disponible que de projets pertinents qui répondraient aux conditions
des financeurs ou à leurs exigences de rentabilité.
1.2. Préparer le montage financier dès l’avant-projet

La question du financement se pose à différentes périodes du cycle de vie d’un projet
(voir figure 1.1, ci-contre).
1. Voir François Villeroy de Galhau, « Le financement de l’investissement des entreprises », rapport au Premier
ministre, septembre 2015.
Comment rechercher le financement le mieux adapté à un projet ? 9
Figure 1.1. - Cycle de vie d’un projet et étapes de son financement

L’étude du montage financier d’un projet s’effectue au niveau de l’avant-projet (phase

de faisabilité et phase de définition préliminaire) et constitue un chapitre du dossier de
demande de financement proposé aux décideurs.
Ce montage financier est validé lors du lancement du projet, c’est-à-dire après la phase
de définition préliminaire (qui approfondit certains aspects techniques de l’étude
de faisabilité), mais avant la phase de définition et planification (qui implique des
autorisations d’engagement d’études).
Après optimisation, le financement se doit d’être complètement assuré lors de la confir-
mation du projet, c’est-à-dire avant d’engager la phase de réalisation.
Enfin, en phase de clôture, une comparaison entre le bilan financier du projet et le
bilan des coûts permet de vérifier la bonne adéquation des moyens de financement au
déroulement du projet et de capitaliser l’expérience.
Le montage financier doit s’envisager le plus en amont possible dans le cycle de vie du
projet.
Par ailleurs, c’est toujours à la maîtrise d’ouvrage* du projet qu’incombe la mobilisation
du financement2, que ce soit un projet interne à l’organisme financé sur fonds propres,
un projet public dont la maîtrise d’ouvrage est assurée par l’état, une collectivité
territoriale ou une entreprise publique, ou bien un projet réalisé par un organisme privé
(par exemple, une société d’ingénierie pour un client externe).
1.3. Distinguer choix de projet

et choix de financement
Il est important de ne pas confondre choix de projet et choix de financement.
Le financement d’un projet repose généralement sur un ensemble de ressources finan-
cières qui se différencient par leur nature et leur coût. Le coût de chaque financement doit
correspondre aux conditions, aux possibilités et à l’acceptation d’un financeur.
Les politiques facilitant l’accès au financement des projets mises en place par les
pouvoirs publics ces dernières années n’ont pas forcément entraîné un accroissement
des investissements. Ce sont l’essor du marché et la croissance qui poussent les décideurs
à investir et à trouver les financements adaptés et non l’inverse.
2. Voir Jean-Louis Muller, Les fondamentaux du management de projet – 100 questions pour comprendre et agir,
AFNOR Éditions, 2016.
Dans le cas d’un projet ayant comme finalité une exploitation commerciale, la logique
financière que sous-tend la notion de rentabilité implique de bien différencier les
choix financiers du choix des projets. L’organisme faisant appel à différentes sources de
financement a un coût moyen pondéré du capital calculé de manière globale à partir
des coûts de ses financements. Et c’est à ce coût moyen pondéré du capital que doit
être comparée la rentabilité globale du projet (rentabilité intrinsèque calculée sans tenir
compte de l’influence du mode de financement). Et pour l’organisme, il n’existe qu’un
seul coût moyen pondéré du capital.
Il y a donc indépendance entre les projets d’investissement et les sources de financement
(voir figure 1.2). Ce qui signifie que la rentabilité intrinsèque d’un projet susceptible de
bénéficier d’un financement privilégié (comme un projet d’économie d’énergie) ne
peut pas être appréciée par rapport au seul coût de ce financement privilégié. Ce qui
n’exclut pas, au-delà du calcul de la rentabilité intrinsèque d’un projet, d’effectuer en
complément le calcul d’une rentabilité financière (rentabilité des capitaux propres,
rentabilité pour l’actionnaire, etc.) spécifique à une source de financement.
Figure 1.2. - Décision de l’organisme : choix des investissements et choix de financement

(source : d’après Michel Albouy, Décisions financières et création de valeur, Éditions Economica, 2017)
Dans le cas des projets à vocation commerciale, l’évaluation de leur rentabilité ne

constitue pas l’élément essentiel du choix des décideurs. Ce sont les orientations
stratégiques prenant en compte l’évolution du marché, la position concurrentielle de
l’organisme et le processus de mise en œuvre des projets au sein du portefeuille qui

sont prépondérantes, même si les conditions de rentabilité sont nécessaires (voir dans le
livre n° 1 – Management de projet, programme et portefeuille, le paragraphe 4.3.2).
De plus, d’autres éléments de choix peuvent s’imposer. Ceci concerne en particulier les
projets à finalité sociale ou politique (projets d’infrastructures, projets culturels, projets
d’aménagement du territoire, projets de développement, etc.) pour lesquels les décideurs
publics soit privilégient les notions de rentabilité économique ou socio-économique
(économie en devises apportées par un projet de substitution d’importations, impact au
niveau de l’emploi, etc.), soit s’affranchissent de toute notion de rentabilité pour prendre
une décision en fonction de critères non financiers (respect d’une réglementation
antipollution, sécurité d’approvisionnement, développement durable, paix sociale, etc.).
Les projets dont le financement est assuré par l’État (ou par les organismes étatiques)
comme des projets d’équipements collectifs (stations de traitement et d’assainissement
des eaux, infrastructures de transport public, etc.) ou des projets à finalité sociale
(hôpitaux publics, écoles, universités, équipements sportifs, logements sociaux, etc.) ne
visent pas une rentabilité financière avec une motivation de retour sur investissement,
contrairement au financement de projets à finalité d’exploitation commerciale, mais
plutôt la satisfaction de besoins sociaux. L’évaluation rétrospective des décisions
publiques permet d’apporter une indication sur l’atteinte des objectifs visés et la
satisfaction des besoins de la population.
1.4. Penser à recourir à des financements externes

spécifiques
La recherche de financement d’un projet se fait par étapes. Comme nombre de projets
ne font pas l’objet d’un financement privilégié (du type subventions ou prêts bonifiés…),
le porteur du projet pense en premier lieu à puiser dans ses ressources disponibles pour
mener à bien ses projets : ressources propres (comme l’autofinancement) ou ressources
externes habituelles (comme des crédits bancaires).
Cependant, lorsque les besoins du projet dépassent les ressources ainsi mobilisées par
le porteur du projet, notamment pour des projets d’importance internationale, mais
aussi pour des projets individuels de petites entreprises du type projets innovants ou
projets d’exportation, il est nécessaire de faire appel à d’autres financements externes
spécifiques. Cette recherche de financement concerne tout autant le secteur public que
le secteur privé (les États pouvant chercher des financements privés pour réaliser leurs
projets publics).
Dans certains cas, le projet doit assurer son financement par les seuls revenus
dégagés par le projet lui-même. Le montage financier relève alors de la technique du
financement sur projet* (project finance) utilisée en particulier pour les grands projets
(voir chapitre 5) et qui implique des montages juridiques sophistiqués entre partenaires.
1.5. Prendre en compte le lien entre financement

et risques
Il y a un lien étroit entre le financement et les risques encourus. Plus les risques du
projet sont importants, plus il est nécessaire de fournir le maximum d’informations à
des financeurs éventuels pour les intéresser au projet. Ces informations proviennent des
études de faisabilité et de l’élaboration d’un plan d’affaires3 (business plan).
Quant au financement du projet, il se doit de respecter les règles de base de la gestion
financière des organismes :
des immobilisations nettes financées par des capitaux permanents ;
des capitaux permanents finançant non seulement les actifs immobilisés mais aussi
le besoin en fonds de roulement ;
un équilibre des fonds propres / dettes à long et moyen terme (ratio d’endettement
inférieur à 1) ;
des coûts des financements fonction de leurs risques.
1.6. Adopter une démarche d’ingénierie financière

Il est aujourd’hui courant de parler d’ingénierie financière de projet. La figure 1.3 (voir
page suivante) en montre les quatre volets :
le modèle économique (flux physiques et financiers du projet) ;
la couverture des risques liés au projet (partage des risques, garanties et assu-
rances) ;
le montage juridique ;
le montage financier.
3. Voir Romain Girac, Pierre Prejean et Elsa Simon, Le financement des entreprises, Ordre des experts comptables,
mars 2017.
Figure 1.3. - Ingénierie financière de projet (exemple de grands projets)

(source : d’après Jean-Jacques Pluchart, L’ingénierie financière de projet, Éditions d’Organisation, 2000)
Cette démarche pluridisciplinaire permet la coordination, l’adaptation et l’optimisation

de chacun des aspects inhérents au financement d’un projet et favorise l’obtention d’un
financement qui convient.
Une telle approche peut être généralisée avec profit dans le cas de nombreux projets.
1.7. Adapter la recherche de financement

au besoin de financement du projet
Le besoin de financement varie considérablement d’un projet à un autre : de quelques
milliers d’euros pour un projet personnel ou un projet humanitaire (par exemple,
7 000 euros pour un projet de création d’album de bandes dessinées financé par
crowdfunding), à quelques millions ou dizaines de millions d’euros (pour un projet
industriel d’équipement dans une PME), de plusieurs centaines de millions d’euros à
plus d’un milliard d’euros (par exemple, 400 millions d’euros pour une nouvelle ligne
d’assemblage automobile, ou 1,6 milliard d’euros pour une nouvelle usine automobile) et
plusieurs milliards ou dizaines de milliards d’euros pour un grand projet d’infrastructure
(par exemple, 10 milliards d’euros pour un tunnel ferroviaire dans les Alpes, 22 milliards
d’euros pour une centrale nucléaire ou près de 40 milliards d’euros pour le chantier du
Grand Paris Express). Ces montants influenceront le choix des modes de financement
et celui des financeurs. Mais, dans tous les cas, le financement des projets absorbera
une part importante des ressources financières d’une entreprise ou d’un organisme,
d’une région, d’un pays ou d’une zone économique.
Afin d’apprécier l’importance et le poids relatif des modes de financement et des
financeurs (étudiés dans les chapitres suivants), il serait utile de connaître le montant
global des financements affectés à des projets tant au niveau mondial qu’au niveau d’un
pays ou des entreprises. Mais de telles statistiques globales spécifiques au financement
des projets n’existent pas vraiment.
Cependant, en faisant l’hypothèse que pratiquement tous les investissements sont
initiés dans le cadre de projets, il devient possible d’avoir une idée des montants en
jeu en s’intéressant aux statistiques d’investissement du type formation brute de capital
fixe. Il s’agit d’un seuil minimum, car tous les projets ne sont pas systématiquement
enregistrés comptablement en tant que formation brute de capital fixe, comme certains
projets de recherche et autres projets immatériels (enregistrés en tant que dépenses de
fonctionnement), ainsi que de nombreux projets d’entrepreneuriat qui n’apparaissent
qu’en tant qu’investissements financiers.
Selon cette approche, les besoins de financement en capital fixe pour l’ensemble des
projets peuvent être estimés pour 20164 à :
20 000 milliards de dollars US/an au niveau mondial ;
3 500 milliards de dollars US/an pour les États-Unis ;
3 000 à 3 500 milliards de dollars US/an pour l’Europe ;
et près de 600 milliards de dollars US/an pour la France.
4. Voir le détail en annexe 1.

Ce qu’il faut retenir de ce chapitre 1
« Comment rechercher le financement

le mieux adapté à un projet ? »
1. Le montage financier d’un projet doit se préparer dès l’avant-projet et saisir

les nouvelles opportunités offertes aujourd’hui par de multiples formes de
financement.
2. Le choix d’un projet (lié aux avantages qu’il peut procurer en regard des efforts
qu’il nécessite) ne doit pas se confondre avec le choix des financements qu’il
peut obtenir. Même lorsqu’il existe des financements privilégiés (comme des
subventions ou des prêts bonifiés), il faut respecter l’indépendance entre choix
du projet et choix du financement.
3. En dehors des financements classiques (sur fonds propres ou par emprunt), il
faut penser à recourir à des financements non conventionnels ou spécifiques
qui s’offrent désormais aux porteurs de projet et peuvent présenter des
avantages.
4. Les projets étant très divers, tout comme les possibilités de financement,
la recherche d’un financement doit donc être adaptée à chaque projet.
D’où l’intérêt d’adopter une approche d’ingénierie financière qui associe
l’aspect économique du projet, son montage juridique, son montage financier
et la couverture des risques qui en découlent.
2
Principaux financeurs d’un projet
Les financeurs potentiels d’un projet sont multiples et divers selon la nature et la taille
du projet. Si certains organismes ont depuis longtemps vocation à intervenir dans cette
activité (banques, institutions financières, etc.), d’autres acteurs font aujourd’hui leur
apparition à la faveur de l’évolution technologique, du développement de nouveaux
modes de financement ou des changements dans la législation financière (particuliers,
compagnies d’assurances, etc.).
Sans être totalement exhaustive, la figure 2.1 (voir page suivante) donne une vue
synthétique des organismes susceptibles de financer un projet :
les entreprises industrielles et commerciales (paragraphe 2.1) ;
les banques et établissements de crédit spécialisés (paragraphe 2.2) ;
les institutions financières publiques et organismes publics (paragraphe 2.3) ;
les grandes institutions financières et organisations internationales (para-
graphe 2.4) ;
les fonds d’investissement et gestionnaires d’actifs (paragraphe 2.5) ;
les investisseurs institutionnels (paragraphe 2.6) ;
les particuliers, les associations et les fondations (paragraphe 2.7).
Ces financeurs appartiennent pour l’essentiel au secteur financier5, mais peuvent aussi
relever de secteurs non financiers (entreprises ou ménages).
5. Pour la Banque centrale européenne, le secteur financier comprend les institutions monétaires et financières,
les banques et autres établissements de crédit, les autres intermédiaires financiers (y compris les fonds d’in-
vestissement), les compagnies d’assurance et les fonds de pension (voir l’annexe 2).
Figure 2.1. - Les principaux financeurs des projets
2.1. Entreprises industrielles et commerciales

Les entreprises industrielles et commerciales sont directement concernées par la
réalisation de leurs projets. Selon leur stratégie, elles trouvent intérêt ou non à financer
directement ou indirectement leur réalisation.
La tendance actuelle étant au développement du partenariat et au travail en réseau,
les entreprises peuvent être amenées à participer au financement de projets d’autres
entreprises. Aujourd’hui, nombreuses sont les grandes entreprises qui établissent des
partenariats avec de petites entreprises pour les aider à se développer (exemple d’une
entreprise avec certains de ses sous-traitants). Il s’agit là d’une évolution importante car,
en 2012, le rapport Gallois sur la compétitivité6 déplorait encore les carences des liens et
6. Voir Louis Gallois, Clément Lubin, Pierre-Emmanuel Thiard, « Pacte pour la compétitivité de l’industrie
française », rapport au Premier ministre, Commissariat général à l’investissement, France Premier ministre,
5 novembre 2012.
Principaux financeurs d’un projet 19
des réseaux de solidarité entre les entreprises. Ce mouvement concerne de plus en plus
l’accompagnement de start-up. En France, sur la seule année 2015, huit accélérateurs de
start-up et quatre fonds d’investissement de capital-risque en propre ont été lancés par
des grandes entreprises. Ce mouvement s’est poursuivi en 2016 et 2017.
2.2. Banques et établissements de crédit spécialisés

Les établissements de crédit sont des entités ayant pour activité principale la réalisation
des opérations de banque. Ils peuvent recevoir des fonds remboursables du public
et octroyer des crédits. Leur métier est d’apporter du financement moyennant une
rémunération.
Le fait de recevoir des fonds remboursables du public est une spécificité des établis-
sements de crédit. Ceci les différencie des sociétés de financement, qui peuvent effectuer
certaines opérations de crédit, mais ne peuvent pas recevoir de fonds remboursables du
public.
En France, les établissements de crédit7 sont agréés en qualité de banque, de banque
mutualiste ou coopérative, d’établissement de crédit spécialisé (ECS) ou de caisse de
crédit municipal.
2.2.1. Banques
Seules les banques sont autorisées à effectuer toutes les opérations de banques
(réception de fonds remboursables du public, opérations de crédit, mise à la disposition
de la clientèle ou gestion de moyens de paiement). Elles sont habilitées à collecter des
ressources à moins de deux ans.
Concernant le financement des projets, les banques sont plus ou moins spécialisées : les
banques de détail (banques commerciales) sont les partenaires privilégiés des parti-
culiers, des associations et des petites et moyennes entreprises, alors que les banques
de financement et d’investissement (souvent une division de grande banque),
spécialisées dans les opérations de haut de bilan (augmentation de capital, émissions
de dette, etc.) restent les interlocuteurs des grandes entreprises, des institutionnels et
de l’État dans le montage financier de projets complexes.
7. Le nombre d’établissements de crédit a tendance à diminuer en Europe. Entre 2008 et 2016, la zone Euro a
perdu 20 % de ses banques et établissements de crédit (voir l’annexe 2).
2.2.2. Établissements de crédit spécialisés
Les établissements de crédit spécialisés ne sont généralement pas autorisés à

effectuer toutes les opérations de banque et leur agrément précise les activités
qu’ils peuvent exercer : crédit-bail immobilier, concours aux entreprises, crédit à la
consommation, crédit foncier, financement des collectivités locales, financement du
développement, etc.
2.3. Institutions financières publiques

et organismes publics
Ces institutions et organismes cherchent, par les financements accordés, à faire appliquer
une politique (pour le développement, l’environnement, etc.).
2.3.1. Institutions financières publiques françaises
En France, les grandes institutions publiques susceptibles de financer un projet sont :

la CDC (Caisse des dépôts et consignations), qui accompagne les pouvoirs publics
dans le soutien aux collectivités locales et aux entreprises. Il s’agit d’un groupe pu-
blic, investisseur de long terme, au service de l’intérêt général et du développement
économique du pays. En 2018, la CDC a renforcé son rôle d’intervention auprès des
collectivités territoriales en se dotant d’une banque des territoires ;
Bpifrance (Banque publique d’investissement), compagnie financière filiale de
l’État et de la CDC, qui intervient en appui des politiques publiques de l’État et des
régions en faveur du financement et du développement des entreprises, plus parti-
culièrement des petites et moyennes entreprises et des entreprises innovantes. Elle
a été créée le 31 décembre 2012 par regroupement des institutions chargées du
soutien aux PME et à l’innovation et du fonds stratégique d’investissement (y com-
pris le FSI Régions) ;
l’AFD (Agence française de développement), qui conjugue les fonctions de banque
de développement et d’agence de mise en œuvre de la politique d’aide au dévelop-
pement de la France. Depuis 2014, l’AFD a le statut d’établissement de crédit spécia-
lisé et peut effectuer les opérations de banque afférentes à ses missions. L’évolution
actuelle est au rapprochement entre l’AFD et la CDC.
2.3.2. Organismes publics français
Les principaux organismes publics français qui peuvent financer un projet sont :
le Trésor public français et les ministères concernés qui gèrent les dotations de
l’État et administrent des fonds d’intervention spécialisés8 ;
les régions et autres collectivités territoriales françaises qui gèrent des fonds
régionaux ou locaux et peuvent soutenir des projets à partir de leurs ressources
propres ou de transferts financiers (dotations de l’État, subventions spécifiques de
ministères, fonds européens, etc.). La tendance est au cofinancement avec des par-
tenaires financiers locaux.
2.3.3. Institutions financières publiques

et organismes publics étrangers
De nombreux pays disposent d’institutions comparables à celles de la France, permettant

à l’État d’intervenir dans le financement des projets. En tant que bras financier de l’État,
leur rôle peut être considérable9.
8. Exemples de fonds d’intervention spécialisés de l’État français :

• le FDES (Fonds de développement économique et social) : compte spécial du Trésor français, réactivé fin
2013 pour être un outil d’accompagnement de l’État à des projets de restructuration d’entreprises en dif-
ficulté et consentir des prêts à des projets industriels ;
• le FNADT (Fonds national d’aménagement et de développement du territoire) : il apporte son soutien aux
opérations dont la réalisation est essentielle pour la réussite d’un projet territorial ;
• le FSIPL (Fonds de soutien à l’investissement public local) : il est destiné à soutenir l’investissement public
des communes et des intercommunalités ;
• le Fidom (Fonds d’investissement des départements d’outre-mer) : il concourt au développement écono-
mique et à l’aménagement du territoire des départements d’outre-mer ;
• le fonds pour l’innovation (de rupture) créé en 2017, constitué au sein de Bpifrance et doté de 10 milliards
d’euros provenant de cessions d’actifs de l’Agence des participations de l’État et des revenus de titres de
sociétés à forte présence publique (EDF, Thales, etc.).
Ces fonds d’intervention spécialisés peuvent intervenir en complément d’autres actions de l’État comme le
Grand plan d’investissement (GPI) de 57 milliards d’euros lancé en 2018 et ayant pour priorités la transition
écologique, la formation, la compétitivité par l’innovation et le développement du numérique. Ce plan béné-
ficie du concours de la Caisse des dépôts et de la Banque européenne d’investissement. Il intègre et prolonge
les programmes d’investissements d’avenir lancés à partir de 2010.
9. Par exemple, la BNDES (Banque nationale de développement économique et social) du Brésil a pu financer
aussi bien le grand barrage de Belo Monte au Brésil et le port de Mariel à Cuba que des salles de cinéma ou
des programmes de recherche contre le virus Zika. Mais dans les pays émergents ou les pays en développe-
ment, le risque existe que ces institutions ne soient pas assez fortes pour éviter les problèmes de collusion
politique et de corruption.
2.4. Grandes institutions financières

et organisations internationales
Elles apportent des financements et conseils non seulement à des gouvernements mais
aussi au secteur privé.
2.4.1. Institutions financières internationales

Les institutions financières internationales diffèrent des autres institutions interna-
tionales par le recours aux prêts comme principal instrument de financement de l’aide.
Ces grandes institutions financières internationales susceptibles de financer un projet
sont :
le Groupe de la Banque mondiale (BIRD – Banque internationale pour la recons-
truction et le développement, SFI – Société financière internationale, IDA – Associa-
tion internationale de développement, etc.). Ce groupe a été créé en 1944 en même
temps que le FMI (Fonds monétaire international) ;
les grandes banques régionales de développement (BID – Banque interamé-
ricaine de développement, BAD – Banque africaine de développement, BAsD –
Banque asiatique de développement, etc.) opérant en Amérique latine et dans la
Caraïbe, en Afrique, en Asie. Elles financent uniquement les projets et programmes
dans leurs pays membres régionaux ;
les autres institutions financières ou banques multilatérales de développe-
ment comme :
la BEI (Banque européenne d’investissement) avec sa filiale, le FEI (Fonds euro-
péen d’investissement), créée en 1994 ;
la BERD (Banque européenne pour la reconstruction et le développement),
intervenant dans les pays d’Europe centrale et orientale, créée en 1990 ;
la BAII (Banque asiatique d’investissement pour les infrastructures), créée en
2015 à l’initiative de la Chine ;
l’IDB (Banque islamique de développement), créée en 1975.
2.4.2. Institutions de financement du développement

Les institutions qui financent le développement sont :
les banques et agences de développement qui sont en charge de l’aide pu-
blique au développement et du financement des projets d’aide. À la différence des
banques multilatérales de développement, ces organismes relèvent d’un seul
gouvernement et peuvent parfois faire partie d’un ministère. Outre l’AFD (Agence
française de développement), la plupart des pays occidentaux disposent d’orga-
nismes de ce type10 ;
les Institutions financières de développement (IFD) du secteur privé qui ont
été mises en place pour soutenir le développement des entreprises dans les pays
en développement. Contrairement aux IFD multilatérales qui sont souvent une
branche dédiée au secteur privé d’une institution financière internationale, comme
la SFI (Société financière internationale), filiale de la Banque mondiale, les IFD bi-
latérales sont soit des filiales de banques bilatérales de développement comme
DEG (Deutsche Investitions- und Entwicklungsgesellschaft), filiale de la Banque de
développement allemande KfW (Kreditanstalt für Wiederaufbau), soit des institu-
tions indépendantes comme FMO (Nederlandse Financierings-Maatschappij voor
Ontwikkelingslanden, société de financement du développement des Pays-Bas).
L’une des principales institutions européennes de financement du développement
est française : Proparco (Promotion et participation pour la coopération écono-
mique), filiale de l’AFD.
2.4.3. Institutions européennes et organisations internationales

Les institutions européennes et les organisations internationales peuvent également
offrir des possibilités de financement, comme :
la Commission européenne qui met en œuvre les politiques de l’Union euro-
péenne. Elle dispose d’un large éventail de programmes et de fonds11 lui permettant
d’assurer un soutien financier à de nombreux projets. Les politiques européennes
sont renouvelées tous les sept ans et la programmation des fonds européens est
pluriannuelle.
10. Exemples de banques et agences de développement autres que l’AFD :

• KfW (Kreditanstalt für Wiederaufbau), GDB (German Development Bank), SIDA (Swedish International
Development Cooperation Agency).
• USAID (United States Agency for International Development).
• JICA (Japan International Cooperation Agency), NORAD (Norwegian Agency for Cooperation Develop-
ment), ainsi que l’ancienne ACDI (Agence canadienne de développement international) fusionnée en
2013 avec le ministère des Affaires étrangères et du Commerce international…
11. Parmi les fonds au service de l’action de la Commission européenne, il est possible de citer :
• les Fesi (Fonds européens structurels et d’investissement), principal instrument de la politique d’investis-
sement de l’Union européenne. Le plus connu de ces fonds est le Feder (Fonds européen de développe-
ment régional), instrument financier de la politique régionale ;
• le FED (Fonds européen de développement), principal instrument d’aide communautaire pour la coopé-
ration au développement dans les pays d’Afrique, des Caraïbes et du Pacifique (ACP) et dans les pays et
territoires d’outre-mer (PTOM) ;
• le FEI (Fonds européen d’investissement) dont la BEI est l’actionnaire majoritaire.
Cette programmation est encadrée par des accords de partenariat qui définissent les
principes directeurs de l’utilisation des fonds européens par chaque État membre.
Dans ce cadre, l’Union européenne confie aux États membres la gestion d’une
grande partie de ces crédits. La période actuelle de programmation a été lancée
le 1er janvier 2014 et 83 programmes européens sont concernés (pour la période
2014-2020, la France reçoit 26,7 milliards d’euros de fonds européens mis en œuvre
par ces 83 programmes). Les directions élaborent et financent sur appel à projets
ou appel à propositions des programmes thématiques pluriannuels (recherche-
développement et innovation, environnement énergie et climat, coopération
et aide au développement, etc.). La règle est que les bénéficiaires financent une
partie de leurs projets au moyen de leurs ressources propres et des revenus générés
par des projets antérieurs ou par des contributions d’autres bailleurs de fonds
(cofinancement).
À titre d’exemple, il est possible de citer le programme Horizon 2020, programme
de financement de la recherche et de l’innovation de l’Union européenne pour la
période 2014-2020 qui mobilise actuellement un grand nombre de porteurs de
projets. Doté de 79 milliards d’euros, ce programme a trois priorités : l’excellence
technologique, la primauté industrielle et les défis sociétaux. Il soutient les
travaux des acteurs de la recherche et de l’innovation (organismes, établissements
d’enseignement supérieur et de recherche, entreprises, etc.). Parmi ses objectifs
figurent la promotion de la recherche fondamentale pour ouvrir des voies nouvelles
vers les technologies futures et émergentes, le soutien à la recherche collaborative,
le soutien à l’innovation et l’encouragement aux partenariats public-privé en matière
de TIC (Technologies de l’information et de la communication), nanotechnologies,
biotechnologies, le soutien aux PME innovantes (avec un soutien aux projets tout
au long du processus, de l’idée à la phase de commercialisation, et un soutien accru
aux innovations proches du marché), ainsi que l’accès au financement à risque,
l’encouragement aux projets interdisciplinaires permettant de répondre aux grands
défis (santé, agriculture durable, climat, transports, énergies propres, etc.).
Les possibilités de financement offertes par l’Union européenne12 lui permettent
d’intervenir dans des domaines très variés (recherche, emploi, développement
régional, coopération, culture, environnement, aide humanitaire, énergie,
etc.). Les instruments financiers et produits financiers associés sont multiples :
subventions (financement complémentaire pour des projets contribuant aux
politiques de l’Union européenne), assistance sous forme de prêts, garanties,
12. Voir la BEI (Banque européenne d’investissement), Guide sur les possibilités de financement offertes par l’Union
européenne, édition 2017.
participations en fonds propres et quasi-participation dans le cadre de politiques

et de programmes européens (le financement s’effectuant par l’intermédiaire
d’établissements locaux), aides (gérées par les gouvernements nationaux) et prix de
concours. Ils s’adressent à des petites et moyennes entreprises, à des organisations
à but non lucratif ou à des organisations non gouvernementales, à des publics
ciblés (jeunesse, chercheurs, agriculteurs) ou à des organismes publics. Le projet
doit s’inscrire dans un appel à projets ou un appel à propositions et le porteur de
projet doit rechercher des partenaires.
Les projets sont gérés soit en gestion directe par les services de la Commission
européenne, soit en gestion indirecte lorsque les projets sont réalisés par des pays
non membres, des organisations internationales ou des agences de développement.
La Commission peut également déléguer la gestion de certains programmes aux
pays de l’Union en vertu d’accords de gestion partagée. Pour que ses instruments
financiers permettent un effet de levier, la Commission favorise les cofinancements.
Par ailleurs, elle privilégie les instruments financiers disposant d’une capacité à
générer des flux monétaires supplémentaires par le biais de remboursements ou la
réalisation d’investissements réutilisables ;
le Système des Nations unies (ONU, programmes, fonds et agences spécialisées)

qui subventionne et cofinance des projets au travers de ses programmes et de
fonds eux-mêmes financés par les contributions volontaires d’États ou de parte-
naires multilatéraux.
À titre d’exemples, il est possible de citer :
le PNUD (Programme des Nations unies pour le développement) ;
le PNUE (Programme des Nations unies pour l’environnement) ;
le FENU (Fonds d’équipement des Nations unies) ;
le Fonds vert pour le climat de l’ONU relevant de la CCNUCC (Convention-
cadre des Nations unies sur les changements climatiques) et finançant des
projets d’adaptation au changement climatique, etc. Créé en 2015 à la suite
de la COP 21 de Paris, ce fonds devrait être doté de 10 milliards de dollars US.
En 2018, il intervient déjà dans 76 projets de pays du Sud, pour 3,7 milliards de
dollars US financés par les pays du Nord. Il s’efforce actuellement de mobiliser
de nouveaux donateurs (un projet d’alerte climatique précoce autour du lac
Malawi, mené conjointement avec le gouvernement et le PNUD constitue l’un
de ses premiers chantiers).
Aux fonds des organisations internationales mentionnés ci-avant, il convient d’ajouter :

les grands « fonds verticaux »13 correspondant à des initiatives internationales
pour financer des approches thématiques du développement dans les secteurs de
l’environnement, de la santé et de l’éducation ;
les grands fonds à vocation économique comme le FEIS (Fonds européen pour
les investissements stratégiques) mis en place en 2014 par la Commission euro-
péenne en partenariat avec la BEI et destiné à être l’élément central du plan d’inves-
tissement pour l’Europe. Destiné à mobiliser 315 milliards d’euros d’investissement,
ce plan vise à stimuler la croissance économique à long terme et la compétitivité.
Il a pour objectifs de permettre la mobilisation de financements privés en faveur
d’investissements stratégiques (infrastructures du type réseaux numériques, trans-
ports et énergie, recherche-développement et innovation, énergies renouvelables
et efficacité énergétique, soutien aux PME et ETI) et de favoriser le cofinancement
de projets à risque.
2.5. Fonds d’investissement et gestionnaires d’actifs

La période récente a vu la montée en puissance des fonds d’investissement qui sont
devenus des acteurs importants du financement de projet, que ce financement concerne
des petits projets innovants à risque ou des grands projets d’infrastructures.
Ces fonds d’investissement sont des entreprises ou véhicules financiers permettant de
placer les fonds confiés par des investisseurs distincts et sans lien entre eux (groupes de
particuliers, sociétés, collectivités publiques) afin de leur permettre de réaliser ensemble
des investissements.
Plusieurs raisons ont favorisé leur développement :
tout d’abord, il devenait souhaitable, au travers d’instruments financiers collectifs,
de permettre un accès indirect au marché financier pour de nombreuses entre-
13. Exemples de fonds verticaux dédiés :

• le FEM (Fonds pour l’environnement mondial), résultat de la coopération entre le PNUE, le PNUD et la
Banque mondiale. Créé en 1991, il compte 175 gouvernements membres et travaille en partenariat avec
le secteur privé et des ONG pour financer des initiatives engagées dans la lutte contre les principales
menaces pesant sur l’environnement de la planète ;
• les fonds d’investissements climatiques administrés par la Banque mondiale et les banques de développe-
ment régional pour aider les pays en développement à déployer des technologies propres à faible inten-
sité en carbone (projets de démonstration, projets de déploiement et de transfert de technologie), ou à
tenter de nouvelles approches sectorielles (investissement forestier, protection contre les chocs clima-
tiques, valorisation des énergies renouvelables) ;
• le FMSTP (Fonds mondial de lutte contre le Sida, la tuberculose et le paludisme) créé en 2002 et Unitaid
(International Drug Purchasing Facility) créé en 2006.
prises n’ayant pas (à la différence d’un certain nombre de grandes entreprises) un

accès direct au marché des actions et des obligations ;
puis, dans un monde en évolution technologique rapide, de plus en plus de projets
se résument en fait à des projets entrepreneuriaux de création ou de développe-
ment d’entreprises (exemple : projet de lancement d’une start-up associé à un pro-
jet de développement de produit nouveau), ce qui implique la constitution ou le
renforcement de fonds propres que, souvent, seuls des fonds d’investissement sont
en mesure d’apporter. Cette évolution a été favorisée par le contexte post-crise de
2008-2010 : crédit bancaire plus sélectif (renforcement des règles prudentielles
pour les établissements de crédit), émergence des fonds d’investissement dans la
restructuration des entreprises, ouverture du marché français à l’intermédiation
financière ;
enfin, seuls des grands fonds d’investissement mobilisant des ressources impor-
tantes (comme celles provenant des fonds de pension) sont en mesure de fournir
l’apport financier nécessaire à la réalisation des grands projets publics ou privés.
L’essor des fonds d’investissement a eu pour corollaire celui des entreprises d’inves-
tissement.
2.5.1. Fonds d’investissement
Pour le grand public et de manière restrictive, les fonds d’investissement sont des fonds
de capital-investissement (fonds de private equity), c’est-à-dire des investisseurs privés
(ou publics) concourant au renforcement des fonds propres des entreprises afin d’en
faciliter la création, le développement, la reprise ou la transformation. Il s’agit souvent
de fonds privés de private equity qui peuvent prendre la forme de sociétés de capital-
risque/capital-innovation (capitaux versés au démarrage de l’entreprise) ou de sociétés
de capital-développement (capitaux versés pour financer le développement).
Cette interprétation qui correspond à la vision nord-américaine est cependant restrictive.
Pris au sens large, le terme de fonds d’investissement désigne, en France, l’ensemble des
fonds de placement* qui sont des organismes de détention collective d’actifs financiers.
Fonds d’investissement régulés

Selon leurs formes juridiques et la réglementation qu’ils doivent respecter, l’Autorité des
marchés financiers (AMF)14, en cohérence avec les directives européennes, distingue :
14. Autorité des marchés financiers (AMF) : OPCVM et fonds d’investissement (www.amf-france.org/Acteurs-et-
produits/Produits-et-SICAV/Presentation).
les OPCVM (Organismes de placement collectif en valeurs mobilières) qui

comprennent les FCP (Fonds communs de placement) et les Sicav (Sociétés d’inves-
tissement à capital variable). Alors qu’une Sicav se présente sous la forme d’une
société anonyme (ou société en commandite par action) qui émet des actions et
détient des participations dans des sociétés (gestion de portefeuille pour le compte
de tiers ou gestion de portefeuille collectif ), un FCP n’a pas de personnalité juri-
dique. Il s’agit d’une copropriété de valeurs mobilières (obligations, actions) et le
porteur de parts ne dispose d’aucun des droits d’un actionnaire. La gestion du FCP
est assurée par une société de gestion qui agit au nom des porteurs de parts en
opérant dans un cadre moins contraignant que celui du gérant de Sicav.
Au côté des FCP classiques à vocation générale existent des FCP spécialisés plus
risqués : FCPR (Fonds communs de placement à risque), FCPI (Fonds communs de
placement dans l’innovation), FIP (Fonds d’investissement de proximité) ;
les FIA (Fonds d’investissement alternatifs) sont des véhicules d’investissement col-
lectifs autres que les OPCVM et qui obéissent à des règles d’investissement plus ou
moins strictes. Ils lèvent des capitaux auprès d’un certain nombre d’investisseurs,
en vue de les investir dans l’intérêt de ces particuliers ou investisseurs profession-
nels, conformément à une politique d’investissement bien définie.
Les placements collectifs regroupent un vaste ensemble de produits d’épargne régulés

par l’AMF. Il s’agit, d’une part, des OPCVM soumis à la directive européenne UTCIS
(Undertakings for the Collective Investment In Transferable Securities) de juillet 2009 et des
FIA soumis à la directive AIFM (Alternative Investment Fund Managers) de 2011, entrées
en vigueur en juillet 2013, et qui se concentrent sur les conditions de gestion des
fonds alternatifs. Lors de la transposition des directives européennes, l’appellation OPC
(organismes de placement collectif ) a été conservée par le Code monétaire et financier
pour les OPCVM et FIA régulés.
Le tableau 2.1 (voir page suivante) donne la liste des placements collectifs régulés telle
que présentée par l’AMF. Au niveau mondial, il est possible de mesurer l’importance des
fonds régulés par les statistiques de l’IIFA (International Investment Funds Association)15.
Par ailleurs, il convient de différencier les fonds ouverts aux investisseurs non profes-
sionnels et les fonds ouverts aux investisseurs professionnels.
15. Au niveau mondial, le montant des actifs des fonds à capital variable régulés (UCTIS et IAF) était de
45 554 milliards de dollars US fin 2016 et de 47 371 milliards de dollars US au troisième trimestre 2017
(source : IIFA – International Investment Funds Association et EFAMA – European Fund and Asset Manage-
ment Association). “Net assets of worldwide regulated open-end funds” (voir l’annexe 3).
Tableau 2.1. - Classification des fonds d’investissement régulés

(source : d’après AMF – Autorité des marchés financiers : OPCVM & fonds d’investissement)
OPC régulés OPCVM FCP FCP

(Organismes de (Organismes de placement (Fonds communs de (classiques à vocation générale)
placement collectif) collectif en valeurs mobilières) placement)
Listés par le Code monétaire et Sicav
financier. (Sociétés d’investissement à
Placements relevant de la capital variable)
directive OPCVM IV (2009)
FIA régulés Fonds de capital FCPR
(Fonds d’investissement investissement (Fonds communs de placement
alternatifs) à risques)a
Non listés par le Code monétaire FCPI
et financier, mais relevant de la (Fonds communs de placement
directive AIFM (2013) dans l’innovation)a
FIP
(Fonds d’investissement de
proximité)a
FPCI
(Fonds professionnels de capital
investissement)b
Autres FIA régulés Fonds d’investissement à vocation
généralea/b
Fonds de fonds alternatifsa
Fonds d’épargne salariale
(FCPE, Sicavas)a
Organismes professionnels de
placement collectif immobilier
(OPCIa/b, SCPI)
Sociétés d’épargne forestière (SEF)a
Fonds professionnels spécialisésb
Autres FIA
Non listés par le Code monétaire
et financier, mais relevant de la
directive AIFM (2013)
Autres
placements
collectifs
(ni OPCVM, ni FIA)
a : fonds réservés aux investisseurs non professionnels.
b : fonds réservés aux investisseurs professionnels.
Les premiers sont en fait des FCP spécialisés plus risqués que les FCP à vocation générale
et ont vocation à intervenir dans des sociétés non cotées :
les FCPR (Fonds communs de placement à risque) dont l’actif doit être constitué,
pour 50 % au moins, de titres qui ne sont pas admis aux négociations sur un marché ;
les FCPI (Fonds communs de placement dans l’innovation) dont l’actif doit être
constitué d’au moins 60 % de titres de sociétés de moins de 2 000 salariés ayant
leur siège dans un État membre de l’Espace économique européen et ayant un
caractère innovant ;
les FIP (Fonds d’investissement de proximité) dont l’actif doit être constitué d’au
moins 60 % de titres de sociétés répondant à la définition des PME et situées dans
une zone géographique choisie.
En revanche, les FPCI (Fonds professionnels de capital investissement), nouvelle
dénomination du FCPR à structure allégée (dont l’actif est constitué pour 50 % au moins
de titres non admis aux négociations sur un marché) sont ouverts exclusivement aux
investisseurs professionnels ou avertis.
Cet ensemble de fonds concentre plus de 60 % des levées de fonds du capital-
investissement en France.
Parmi les autres FIA susceptibles d’être soumis à la directive AIFM, il est possible de citer :
les fonds de fonds qui favorisent la création de nouveaux fonds spécialisés ;
les fonds spéculatifs (hedge funds) qui s’intéressent à des valeurs à risques suscep-
tibles de permettre des gains considérables. Soumis à des exigences limitées en
matière de contrôle et d’information financière, ces fonds ont été perçus comme
ayant été l’une des causes de la crise financière de 2008 ;
les fonds immobiliers (real estate funds) et d’infrastructures.
Sont explicitement exclus du champ d’application des FIA et ne relèvent pas de la
directive AIFM :
les fonds souverains qui sont des fonds d’État (Norvège, Koweït, Qatar, etc.) gérant
une épargne nationale (excédent budgétaire provenant du pétrole ou de matières
premières) affectée à des investissements sûrs avec des rendements à long terme ;
les sociétés holding détenant des participations dans une ou plusieurs autres so-
ciétés et dont le but principal est de produire une rémunération pour leurs investis-
seurs par la cession de filiales ou sociétés associées ;
les structures de Family Offices et holding patrimoniales qui assurent une gestion
de patrimoine au profit de leurs seuls membres ;
les sociétés agissant pour leur propre compte.
D’autres FIA méritent une mention particulière :

les fonds d’investissement régionaux qui soutiennent le développement régional
en proposant des solutions de financement à des PME locales. Ces fonds articulent
souvent fonds publics et fonds privés et peuvent être des fonds de co-investissement ;
les fonds d’investissement sectoriels ou thématiques qui facilitent la consolida-
tion de certaines filières industrielles ou projets thématiques (parfois avec l’aide de
fondations).
Fonds privés de capital-investissement (private equity)

Au-delà des fonds d’investissement régulés ouverts à des non-professionnels ou à des
professionnels (comme les fonds de capital investissement du type FPCI, FCPR, FCPI, FIP)
et des fonds d’investissement financés par des capitaux publics (fonds d’intervention
spécialisés publics, grands fonds d’institutions financières internationales, fonds
souverains déjà mentionnés), les fonds d’investissement qui retiennent aujourd’hui le
plus l’attention des entreprises et du grand public sont les fonds privés de capital-
investissement16,17 (private equity).
Ces fonds ont pour objet la prise de participation en capital dans des entreprises
non cotées où ils investissent leurs propres fonds. Ils conservent leurs parts dans ces
entreprises pendant une durée de trois à huit ans puis les revendent ou les introduisent
en Bourse. Cette prise de participation permet de financer le démarrage (exemple des
start-up) et la croissance des entreprises, la transmission (exemple des LBO – Leverage
Buy-Out) et parfois leur redressement et leur survie.
Ces fonds font partie de la famille des autres FIA. Ce sont des fonds privés créés à l’initiative
de banques, de sociétés de gestion, d’assureurs, d’industriels ou de particuliers, de
holdings ou de compagnies financières, mais qui peuvent se présenter sous différentes
formes juridiques.
16. En France, en 2017, 16,5 milliards d’euros ont été levés au titre du private equity et 14,3 milliards d’euros d’in-
vestissements sous forme de fonds propres ont été réalisés dans 2 142 entreprises dont 81 % d’entreprises
françaises (source : France Invest – ex AFIC – Association française pour l’investissement et la croissance –
Activité des acteurs français du capital-investissement 2017) (voir l’annexe 4).
La croissance de fonds levés a été de 51 % en 2016 et de 13 % en 2017, mais présente d’importantes varia-
tions (fonds levés : 12 milliards d’euros en 2005 avant la crise des subprimes, 3,7 milliards d’euros en 2009).
17. En Europe, en 2017, 91,9 milliards d’euros ont été levés au titre du private equity et 71,7 milliards d’euros
d’investissements ont été réalisés. Les investissements ont progressé de 82 % depuis 2012 (39,7 milliards
d’euros en 2012) et de 36 % entre 2016 et 2017 (source : Invest Europe – « 2017 European Private Equity Acti-
vity » et « 2016 European Private Equity Activity ») (voir l’annexe 5).
L’ensemble Royaume-Uni + Irlande représente 51 % des fonds levés, mais seulement 26 % des investisse-
ments. À l’inverse, l’ensemble France + Benelux, qui ne lève que 25 % des fonds levés, réalise 27 % des
investissements et l’ensemble Allemagne + Suisse + Autriche, qui ne représente que 8 % des fonds levés en
Europe, réalise 20 % des investissements.
Véhicules des investissements en capital-investissement (France 2017)

Les parts des montants investis selon les véhicules utilisés sont :
pour les fonds régulés de capital-investissement : 65 % en 2016, 48 % en 2017.
Environ la moitié des capitaux levés en France par le capital-investissement est le
fait des FCPR/FPCI, FCPI, FIP ;
pour les SLP (Sociétés de libre partenariat) : 6,5 % en 2016, 8 % en 2017. Les socié-
tés de libre partenariat sont une nouvelle catégorie de fonds professionnels spé-
cialisés créée en 2015 et prenant la forme de sociétés en commandite simple où
les parts des commanditaires sont réservées aux investisseurs éligibles. Elles ont
pour objectif d’attirer de grands investisseurs français et étrangers pour améliorer
le financement en capital des entreprises françaises et européennes (notamment
innovantes) en permettant une flexibilité de gestion à l’image des Limited Partner-
ships anglo-saxons ou des sociétés en commandites spéciales luxembourgeoises ;
pour les SCR (Sociétés de capital-risque) : 9 % en 2016, 8,5 % en 2017. Les sociétés
de capital-risque sont des sociétés par actions dont les associés sont des investis-
seurs. Elles bénéficient d’un statut particulier qui leur accorde des avantages spé-
cifiques, notamment l’exonération d’impôt sur les sociétés sur les activités relevant
de participations à risque (sous réserve d’investir au moins 50 % de leur actif dans
des sociétés non cotées en Bourse). Bien qu’ayant, elles aussi, comme objet de
prendre des participations dans le capital de sociétés non cotées et bénéficiant à
ce titre d’avantages comparables à ceux des FCPR ou FPCI, les SCR sont de nature
différente. Alors que les FCPR sont une copropriété de valeurs mobilières à durée
de vie limitée, les SCR sont des sociétés (sociétés anonymes, sociétés en comman-
dite simple par actions, sociétés par actions simplifiées) travaillant avec leurs fonds
propres et pouvant inscrire leur accompagnement dans la durée. Plusieurs SCR ont
une action régionale.
Remarquons que depuis la directive AIFM, la plupart des SCR sont qualifiées en
fonds d’investissement alternatif et doivent être gérées par une société de gestion
agréée par l’AMF, surtout lorsqu’elles comptent des investisseurs non professionnels ;
pour les holdings financières françaises : 18 % en 2016, 17 % en 2017 ;
pour les véhicules étrangers : 1,5 % en 2016, 18,5 % en 2017.
Segments du capital-investissement (private equity)

Le capital-investissement se présente sous la forme de :
capital-risque (venture capital) ou capital-innovation (y compris capital d’amorçage)
qui concerne les premières étapes du cycle de vie d’une entreprise (amorçage, dé-
marrage, soutien post-démarrage) ;
capital-développement ;
capital-transmission (dont LBO – Leverage Buy-Out) ;
capital-retournement.
L’étude de la situation française en 2017 permet d’apprécier l’ordre de grandeur des
tickets dont est susceptible de bénéficier un porteur de projet (voir l’annexe 4) :
dans le cas du capital-innovation/capital-risque (8,5 % de l’ensemble du capital-
investissement pour 847 entreprises bénéficiaires, soit 1 223 millions d’euros), près
de 60 % du montant des investissements réalisés portent sur des tickets inférieurs
à 5 millions d’euros versés à 94 % des entreprises bénéficiaires. Les tickets compris
entre 15 et 30 millions d’euros représentent près de 30 % du total pour 50 entre-
prises. Les tickets les plus élevés, supérieurs à 15 millions d’euros, représentent 11 %
du total mais concernent seulement 5 entreprises (avec un seul ticket supérieur à
30 millions d’euros). Le capital-innovation progresse en France et a concerné en
2017 40 % des entreprises financées par le capital-investissement. L’activité est sou-
tenue pour les tickets inférieurs à 5 millions d’euros ;
pour le capital-développement (22 % de l’ensemble du capital-investissement
pour 932 entreprises bénéficiaires, soit 3 152 millions d’euros), la situation est diffé-
rente. Près de 23 % du montant des investissements réalisés sont obtenus avec des
tickets compris entre 15 et 30 millions d’euros versés à seulement 4 % des entre-
prises bénéficiaires. En revanche, 114 entreprises, avec des tickets compris entre
5 et 15 millions d’euros, reçoivent près de 31 % du montant total, c’est-à-dire plus
que 773 entreprises avec des tickets compris entre 0 et 5 millions d’euros qui n’en
perçoivent que 28 %. Mais 9 entreprises bénéficient d’un ticket supérieur à 30 mil-
lions d’euros. La tendance est à la baisse des tickets supérieurs à 30 millions d’euros ;
le cas du capital-transmission (69 % de l’ensemble du capital-investissement pour
342 entreprises bénéficiaires, soit 9 882 millions d’euros) est particulier car il mobi-
lise des sommes plus importantes. 84 % du montant des investissements réalisés
impliquent des tickets supérieurs à 30 millions d’euros versés à près de 21 % des
entreprises bénéficiaires, dont des tickets supérieurs à 100 millions d’euros pour
22 entreprises ;
le capital-retournement (d’une plus faible importance, inférieur à 1,5 % pour
21 entreprises bénéficiaires, soit 19 millions d’euros) correspond à un apport de
fonds à une entreprise en difficultés financières.
Une comparaison pour 2017 entre les données françaises (association France Invest
– ex Afic) et les données européennes (association Invest Europe) montre que les
montants moyens investis en Europe sont du même ordre de grandeur :
le montant moyen du capital-innovation est en France de 1,4 million d’euros à

un niveau stable depuis 2015. En Europe, il est de 1,7 million d’euros (3 756 entre-
prises bénéficiaires pour un total de 6 400 millions d’euros) après avoir été en 2015
et 2016 de 1,2 et 1,4 millions d’euros. Mais il varie considérablement selon les
phases concernées : 550 000 euros en seed capital, 1,6 million d’euros en démarrage
et 3,4 millions d’euros en post-démarrage ;
le montant moyen du capital-développement est en France de 3,4 millions
d’euros, en diminution par rapport aux 4,4 et 4,2 millions d’euros de 2015 et 2016.
En Europe, il est de 5,5 millions d’euros (2 017 entreprises bénéficiaires pour un
total de 11 500 millions d’euros), mais il était de l’ordre de 3 millions d’euros en 2015
et 2016 ;
le montant moyen en capital-transmission est en France de 28,9 millions d’euros,
en progression par rapport à 2015 et 2016, où il était de l’ordre de 23,5 millions
d’euros. Il est de 44 millions d’euros en Europe (1 171 entreprises bénéficiaires pour
un total de 51 200 millions d’euros). Mais il n’était que de 35,5 millions d’euros en
2015 et de 26 millions d’euros en 2016.
Ces chiffres peuvent être rapprochés des résultats d’une étude récente18 sur le
capital-risque (pris au sens large du capital-innovation plus une partie du capital-
développement), en 2016, en France, qui considère que 574 opérations ont permis de
lever 2,206 milliards d’euros, ce qui correspond à un montant moyen de 3,8 millions
d’euros par opération. La répartition des montants moyens investis par type de levées de
fonds est la suivante : amorçage : 0,9 million d’euros, premier tour : 2,4 millions d’euros,
deuxième tour : 5,9 millions d’euros, troisième tour et plus : 14,1 millions d’euros.
Si les secteurs traditionnels des biens industriels et des biens de consommation
continuent de bénéficier d’un peu plus de la moitié des investissements, il convient
de remarquer que les secteurs de pointe comme le médical et les biotechnologies,
l’informatique et le numérique, les services et l’énergie, les technologies propres
commencent à occuper, en France comme en Europe, une place importante dans le
recours au private equity (plus de 30 % en 2017).
Les principaux souscripteurs des fonds levés sont, dans l’ordre : les compagnies d’assu-
rances, les fonds de fonds, les personnes physiques et Family Offices, les caisses de
retraite, les fonds souverains, les banques, le secteur public et les industriels. Les capitaux
levés proviennent à 45 % de l’épargne internationale.
18. Ernst & Young, « Baromètre EY du capital risque en France – Bilan annuel 2016 ».
Les entreprises nouvelles ou jeunes (du type start-up) sont particulièrement concernées
par le capital-investissement. En France, près de trois entreprises investies sur quatre
sont des start-up.
Mais, du point de vue d’un porteur de projet et surtout de celui du porteur de projet
de création d’entreprise, il ne faut pas oublier que les investisseurs, considérant
qu’ils interviennent dans des projets à risques, attendent de leur investissement des
rendements élevés. Une étude récente de France Invest montre que le taux de renta-
bilité interne (TRI net) sur 15 ans (début 2002 – fin 2016) pour l’ensemble du capital-
investissement français a été de 10,4 % (avec une performance nette de 14,7 % pour les
fonds clos).
La rentabilité la plus élevée est celle du capital-transmission (TRI net sur 15 ans : 14 à
15 %). En revanche, celle du capital-développement (TRI net sur 15 ans de 5 à 6 %)
et celle du capital-innovation (TRI net sur 15 ans de 1 à 1,5 %) sont beaucoup plus
faibles. Ceci explique pourquoi les fonds d’investissement sont rarement les premiers
investisseurs à intervenir au début d’un projet.
En matière de capital-investissement (private equity), tous les pays sont confrontés à une
suprématie écrasante des États-Unis. Cette suprématie américaine se retrouve dans les
enquêtes annuelles menées par la société Bain & Company auprès des grands fonds
d’investissement19.
Pour ce qui est du seul capital-risque/capital-innovation (venture capital), la France se
situe au deuxième rang en Europe, derrière l’Allemagne, mais devant le Royaume-Uni.
Bien que les comparaisons internationales pour le venture capital soient délicates du fait
de l’absence de définition internationale standardisée, une étude récente de l’OCDE20
montre la prédominance des États-Unis et donne une indication sur le poids relatif
d’autres pays, comme le Japon et la Corée, qui devancent la France. En revanche, cette
étude ne fournit aucune donnée sur la Chine dont le capital-risque se développe très
rapidement et qui occupe déjà la deuxième place au niveau mondial, derrière les États-
Unis, en se situant loin devant les pays européens et loin devant le Japon et la Corée.
19. Bain_and_Company, Global Private Equity Report (2015, 2016, 2017, 2018).
• En 2015, les vingt plus gros fonds d’investissement du monde ont levé à eux seuls 332,7 milliards de dol-
lars US (307,5 milliards de dollars US en 2013). En 2015, les dix fonds les plus puissants ont levé 227 mil-
liards de dollars US soit 12 % de plus qu’en 2013. Quant aux cinq leaders (Carlyle, TPG, Kohlberg Kravis
Roberts, Blackstone, Apollo Global Management, tous américains), chacun a levé au cours des cinq années
écoulées des montants allant de 32 à 22 milliards de dollars US. Les deux suivants, CVC Capital Partners
(Royaume Uni) et EnCap Investments (États-Unis), les suivent de peu avec 21 milliards de dollars US.
• Aux États-Unis, en 2015, les investissements en capital-risque ont atteint 77 milliards de dollars US pour
plus de 8 000 opérations. En six ans, depuis 2009, le nombre d’opérations a été multiplié par 1,8 et les
montants ont été pratiquement multipliés par trois.
20. OCDE, rapport Entrepreneurship at a glance (2017), donnant des estimations de venture capital pour un cer-
tain nombre de pays (voir l’annexe 6).
2.5.2. Gestionnaires d’actifs et autres entreprises d’investissement
Les entreprises d’investissement sont des personnes morales, autres que les établis-
sements de crédit, qui ont pour profession habituelle et principale de fournir des services
d’investissement tels que : la réception et la transmission d’ordres, l’exécution d’ordres
pour le compte de tiers, la négociation pour compte propre, la gestion de portefeuille
pour le compte de tiers, le conseil en investissement, la prise ferme d’instruments
financiers et/ou le placement d’instruments financiers avec engagement ferme, le
placement garanti d’instruments financiers sans engagement ferme, le placement
non garanti… Ces entreprises possèdent un agrément de « prestataires de services
d’investissement » qui peut être également accordé à des banques ou établissements de
crédit souhaitant exercer leurs activités sur les marchés et développer leurs prestations
financières.
Les gestionnaires d’actifs (au sens de gestion d’actifs financiers, asset management),
appelés aussi gestionnaires de portefeuille, ont pris une place particulière au sein des
entreprises d’investissement du fait du développement des fonds d’investissement.
Ce sont eux qui gèrent les capitaux détenus en propre ou confiés par des investisseurs
tiers et qui investissent dans des actions boursières ou des produits obligataires ou
monétaires.
Le rôle des fonds d’investissement et des gestionnaires d’actifs peut être décisif pour le
financement des projets d’entreprises non cotées en Bourse. Souvent spécialisés dans un
domaine d’investissement, ils peuvent faire partie de banques, d’autres établissements
financiers ou de personnes individuelles. Certaines sociétés de capital-risque ou de
capital-développement ont le statut de sociétés financières et peuvent accorder des
prêts participatifs, des crédits à moyen terme.
En Europe, les gestionnaires d’actifs (asset management) se partagent en parts égales
entre la gestion de fonds d’investissement et la gestion sous mandat21.
Comparables aux fonds d’investissement par leur puissance financière, mais disposant
d’un statut juridique différent, avec des capitaux permanents et un actionnariat
stable (familial et institutionnel), les grandes compagnies financières/sociétés
21. En 2017, les actifs financiers gérés par les gestionnaires d’actifs étaient de 22 800 milliards de dollars US
(source : EFAMA – European Fund and Asset Management Association, Asset Management in Europe, 9th edi-
tion, 2016, Facts Sheet, novembre 2017).
La répartition des 22 800 milliards de dollars US d’actifs sous gestion était la suivante en 2016 :
• investment fund asset : 11 800 milliards de dollars US ;
• discretionary mandate : 11 000 milliards de dollars US.
d’investissement22 sont également des acteurs du capital-investissement. En prenant

des participations à moyen et long terme dans des entreprises, elles leur donnent les
moyens de financer et de mener à bien des projets d’envergure.
2.6. Investisseurs institutionnels

Du fait de leur activité, ces investisseurs collectent et détiennent une épargne abondante :
compagnies d’assurances, caisses de retraite et organismes de prévoyance, fonds
de pension, caisse des dépôts et consignations. Leur allocation d’actifs et leur stratégie
d’investissement (notamment en termes de maturité et de risque) sont structurellement
déterminées par la nature de leurs passifs.
La définition ici retenue est restrictive car les banques, les gestionnaires d’actifs,
les OPCVM (Organismes de placement collectif en valeurs mobilières) sont parfois
considérés comme étant des investisseurs institutionnels dans la mesure où ils sont
d’importants investisseurs de long terme sur les marchés de capitaux.
Au cours des prochaines années, du fait de l’évolution de la réglementation européenne,
le rôle d’investisseurs des compagnies d’assurances sera renforcé.
2.7. Particuliers, associations et fondations

En dépit de moyens financiers les limitant, pour l’essentiel, à des projets de taille modeste
(projets personnels, projets artistiques, projets évènementiels, projets d’entreprenariat
social, etc.), de nouvelles opportunités sont offertes aux particuliers avec le dévelop-
pement du financement participatif ou du microcrédit. D’acteurs indirects du finan-
cement de projets lorsqu’ils confient leur épargne à des banques ou à des organismes
de placements collectifs, ils ont aujourd’hui la possibilité de devenir des acteurs directs
du financement de certains projets. Cette remarque concerne essentiellement le grand
public et non les quelques particuliers susceptibles d’intervenir dans le financement de
projets au titre d’un mécénat ou d’une gestion de fortune.
Le développement actuel de l’économie sociale et solidaire donne également aux asso-
ciations un rôle non négligeable dans le financement des projets éthiques et solidaires,
soit par intervention directe sur ressources propres, soit en mettant leur expertise au
service des gestionnaires de fonds s’engageant, par exemple, dans la finance solidaire.
Il en est de même pour les fondations et donations mises en place par des particuliers
22. Eurazzeo et Wendel sont des exemples de compagnies financières bien connues.
ou la puissance publique. À titre d’exemple, il est possible de citer la Fondation Bill

& Melinda Gates créée en 2000 et dotée d’un fonds de 40 milliards de dollars US qui
constitue l’une des plus grandes organisations philanthropiques du monde, ou bien la
fondation créée en 2015 par un banquier nigérian destinée à soutenir chaque année,
pendant dix ans, mille projets par des actions de formation et une aide de 10 000 euros
par projet dont la moitié versée en capital de départ. Il convient de remarquer que
les grandes fondations coopèrent de plus en plus souvent avec des organisations
internationales pour des projets en cofinancement.
Par ailleurs, des particuliers interviennent déjà sur des projets industriels innovants en tant
que Business Angels (voir paragraphe 3.3.2) ou membres de clubs d’investissement.
À ce groupe peuvent être rattachées les structures de Family Offices (voir para-
graphe 3.3.1) qui assurent la gestion d’un patrimoine familial ou industriel.
« Les principaux financeurs d’un projet »

1. Les financeurs de projet sont multiples : privés, publics, locaux ou inter-
nationaux, particuliers ou institutionnels, industriels ou professionnels de la
finance, etc. Lors d’une recherche de financement, il est important de bien les
connaître pour savoir trouver le financement le mieux adapté à un projet.
2. Alors que la finance a souvent tendance à se détourner de l’économie
réelle pour rechercher des rendements plus élevés dans des produits
financiers, les institutions publiques, nationales ou internationales, créent de
nouveaux organismes de financement et des procédures spécifiques dans
le but d’orienter les projets vers des thèmes particuliers (environnement,
technologies nouvelles, innovation, etc.) ou de soutenir certaines activités
(TPE, PME, BTP, par exemple).
3. Aux côtés des financeurs privés traditionnels que sont les banques, les autres
établissements de crédit et les entreprises industrielles, se rencontrent
aujourd’hui d’autres financeurs privés dont les objectifs peuvent être très
différents :
• certains recherchent avant tout la stabilité et un rendement sûr et à long
terme (comme les fonds de pension, les caisses de retraite et les compagnies
d’assurance appelés à jouer un rôle de plus en plus important dans le
financement de l’économie) ;
• d’autres sont à la recherche d’un rendement plus élevé et immédiat sans
s’attacher à la nature du projet, quitte à prendre des risques plus importants
(comme les fonds d’investissement spéculatifs) ;
• d’autres enfin n’ont pas vocation à rester des investisseurs permanents, mais
sont prêts à accompagner des entreprises et des projets pendant une période
limitée (comme les fonds de placement et les fonds de capital-risque).
4. La période récente a été marquée par le développement des fonds de capital-
investissement (et des gestionnaires d’actifs), qui ont aujourd’hui un rôle
décisif dans le financement des projets des petites et moyennes entreprises
non cotées n’ayant pas, comme les grandes entreprises, un accès direct au
marché financier.
« Les principaux financeurs d’un projet »
5. Les technologies de l’information ont redonné, par le biais du financement

participatif, un rôle actif aux particuliers et aux associations, non seulement
dans le financement de projets personnels et de projets éthiques ou solidaires,
mais aussi dans celui des projets industriels. Ce financement est plus militant
et se tourne vers les projets qui portent leurs valeurs.
3
Modes de financement d’un projet
Au sein des modes de financement conventionnels utilisés depuis longtemps par les
porteurs de projets (paragraphe 3.1), certains d’entre eux ont évolué (paragraphe 3.2).
Mais d’autres modes de financement moins conventionnels se sont développés
(paragraphe 3.3). Ces nouvelles sources de financement peuvent être particulièrement
bien adaptées à certains types de projets. Mais elles interviennent le plus souvent en
complément des sources traditionnelles. De plus, le choix des modes de financement est
affecté pas des mesures fiscales et réglementaires (paragraphe 3.4).
3.1. Modes de financement conventionnels

Les deux principaux modes de financement conventionnels des projets sont le
financement par capitaux propres et le financement par dette. Dans le premier cas, les
bailleurs de fonds sont des actionnaires ou porteurs de parts qui, en tant qu’associés,
acceptent de prendre des risques avec les projets. Dans le second cas, les bailleurs
de fonds sont des créanciers financiers (banquiers ou obligataires) qui apportent des
fonds en échange d’une rémunération contractuelle fixée à l’avance et généralement
indépendante de la réussite des projets. Le financement des projets repose souvent sur
un arbitrage entre les avantages et les inconvénients de ces deux modes de financement.
Dans ces conditions, l’obtention d’un financement spécifique de la part des pouvoirs
publics, troisième mode de financement conventionnel, n’intervient généralement
que comme financement complémentaire, tout en étant parfois déterminant pour
l’engagement d’un projet.
La figure 3.1 (voir page suivante) donne une vue synthétique de ces trois différents
modes de financement conventionnels.
Figure 3.1. - Les trois principales sources conventionnelles de financement des projets
3.1.1. Financement par capitaux propres
Les capitaux propres, appelés aussi fonds propres, représentent l’argent apporté par les
actionnaires à la constitution de la société ou ultérieurement, ou laissés à la disposition
de la société en tant que bénéfices non distribués sous forme de dividendes23.
Les porteurs du projet, eux-mêmes, peuvent décider de lui allouer une partie de leurs
fonds propres (capital social, réserves, report à nouveau, résultat net, etc.). Ils attendent
du projet une rentabilité sur capitaux propres. Cette mise de fonds leur donne le pouvoir
de décider de ce qu’il va advenir du projet. Dans le cas où le projet fait l’objet de la
création d’une société filiale dans laquelle plusieurs sociétés mères investissent, un soin
particulier doit être apporté aux différents poids des partenaires dans la société et à la
répartition du pouvoir dans la filiale : répartition des rôles, instances de gouvernance,
minorité de blocage, etc.
23. Voir Pierre Vernimmen, Pascal Quiry, Yann Le Fur, Finance d’entreprise 2019, 17e édition, Éditions Dalloz, 2017.
Modes de financement d’un projet 43
Ces montages juridiques peuvent être complexes. L’apport de chacun des partenaires
doit être défini dans le temps en fonction du planning de réalisation du projet.
Les capitaux peuvent avoir une origine interne ou externe.
Autofinancement (fonds propres d’origine interne)

L’autofinancement représente le flux de fonds propres provenant des opérations de
l’entreprise et qui sont réinvestis24. Mais il ne faut pas perdre de vue que le coût d’un
autofinancement reste supérieur au coût d’un emprunt. En effet, l’autofinancement
correspond à des capitaux propres appartenant aux actionnaires, qui assument des
risques et attendent une rémunération supérieure à celle d’un placement sans risque.
L’autofinancement est la première source de financement pour une entreprise. Mais se
limiter à l’autofinancement revient à fixer des limites au budget des projets, conséquence
du respect des règles de gestion financière.
Parmi les solutions d’autofinancement contribuant à l’augmentation des fonds propres,
il est possible de mentionner l’incorporation des réserves et l’incorporation des comptes
courants d’associés au capital. En améliorant la structure financière d’une entreprise le
recours à l’autofinancement facilite l’obtention de prêts.
Émission d’actions (fonds propres d’origine externe)

La société, qui supporte le projet, peut faire appel aux marchés des capitaux en mettant
à la vente des actions existantes ou en proposant la souscription d’actions nouvelles
dans le cadre d’une augmentation de capital ou d’un échange d’actions.
Remarquons que seule une augmentation de capital par apport en numéraire permet à
l’entreprise de disposer de liquidités supplémentaires d’origine externe, ce qui n’est pas
le cas des augmentations de capital par apports en nature, incorporation de réserves, ou
conversion de dettes.
Peuvent investir des industriels désirant s’associer aux projets, des fonds souverains, des
fonds d’investissement, des banques d’affaires, ou des particuliers. On voit bien que les
intérêts recherchés peuvent être d’ordres différents :
industriels et fonds souverains ont souvent des intérêts stratégiques à la réalisation
du projet. Le projet leur permet d’avoir un certain contrôle sur les points qui les
concernent directement : accès à un marché, possibilité de développer en aval ou
en amont leur propre activité, notoriété, etc. ;
24. Voir Gérard Charreaux, Finance d’entreprise, 3e édition, Éditions EMS, 2014.
pour les fonds d’investissement, banques et particuliers, l’achat d’actions corres-

pond souvent à une recherche de gain, soit sur la plus-value envisagée de ces ac-
tions, soit sur les dividendes qu’elles rapportent25.
Les actions peuvent être cotées sur des marchés réglementés (comme Euronext en
France ou Nasdaq aux États-Unis) ou non cotées. La plupart des grandes entreprises
industrielles figurent à la cote de grandes Bourses et l’évolution de leur valorisation peut
être suivie par le biais de celle d’indices boursiers comme le CAC 40 en France, le S&P
500 aux États-Unis ou le MSCI des pays émergents… La valeur des actions peut varier
considérablement entre dates proches, caractéristique d’une certaine volatilité.
De nombreuses entreprises ne sont pas présentes en Bourse car l’accès peut être difficile et
a un coût. Beaucoup de PME ou d’entreprises en phase de démarrage ne sont pas cotées.
Pour une PME ou une entreprise de taille intermédiaire (ETI), l’introduction en Bourse
permet d’accéder à des ressources supplémentaires. Pour une grande entreprise qui
souhaite financer un programme d’investissement, la Bourse des valeurs permet une
mise en contact direct de l’offre et la demande par la souscription à des augmentations
de capital. Mais il ne faut pas oublier que les actions sont rémunérées par des dividendes
et que l’entreprise aura un débours régulier avec le versement des sommes nécessaires.
Quasi-fonds propres
Concernant les fonds propres, plusieurs instruments ont récemment été développés
ou renforcés afin de faciliter l’accès des entreprises aux capitaux. Parmi ces instruments
hybrides, dont plusieurs ont à la fois le caractère d’une action et celui d’une créance, on
peut citer :
les avances en compte courant des associés ;
les titres et dettes subordonnées (une dette est dite subordonnée lorsque son rem-
boursement dépend du remboursement initial des autres créanciers) ;
les prêts et titres participatifs, assimilables à des fonds propres et permettant le ren-
forcement de la structure financière d’une entreprise (de tels prêts présentent par
exemple de l’intérêt pour des PME engagées dans des projets innovants, en phase
d’amorçage, dans l’attente d’un apport en fonds propres de la part de partenaires
financiers) ;
25. En 2017, la distribution de dividendes en France a représenté 47,5 % des bénéfices des entreprises du
CAC 40 (45,1 milliards d’euros sous forme de dividendes, 55,7 milliards d’euros sous forme de dividendes et
de rachat d’actions pour un résultat net de 95 milliards d’euros). Ce qui globalement fait que le bilan de ce
mode de financement est déficitaire. En 2018, les dividendes distribués devraient se situer à 46,8 milliards
d’euros.
Au niveau mondial, les dividendes distribués en 2017 ont été estimés à 1 250 milliards de dollars US.
les obligations convertibles en actions et les obligations remboursables en actions ;

les actions préférentielles du type actions à dividendes prioritaires sans droit de
vote.
Ces trois derniers instruments financiers peuvent être un moyen privilégié pour
associer des Business Angels à un projet de start-up. Ces titres financiers sont aussi très
fréquemment émis par des PME non cotées pour permettre un ajustement du prix
de souscription a posteriori et éviter des litiges sur la valeur de l’entreprise entre les
fondateurs et les tout premiers investisseurs.
3.1.2. Financement par dette (à moyen et long terme)

Pour financer un projet sans remettre en cause la structure de son capital, une entreprise
peut assurer son financement en s’endettant sur le marché financier (emprunt
obligataire) ou auprès des banques ou institutions financières (emprunt bancaire,
etc.). Dans les deux cas, il y a un contrat de dette : l’investisseur apporte ses ressources
financières à l’entreprise en contrepartie de l’engagement contractuel de versements
futurs d’intérêts.
Le marché obligataire et le système bancaire répondent à une demande de financement
pour un projet à des taux qui sont fonction du risque qu’ils évaluent. Le partage des
risques par la création d’un groupement de banques et d’organismes financiers et
l’apport de garanties publiques permettent de réduire le coût de ces emprunts.
En dépit des coûts, la rémunération d’un financement par dette minimise le coût moyen
pondéré du capital du fait de l’impôt sur les sociétés. En effet, les intérêts d’un emprunt
relèvent du compte d’exploitation d’une entreprise et diminuent d’autant le bénéfice
imposable, contrairement à des dividendes distribués après impôt. Par ailleurs, l’endettement
permet un effet de levier, c’est-à-dire que grâce à l’emprunt, il devient possible d’acquérir
des actifs avec un minimum de fonds propres. Mais cet effet de levier a ses limites car plus
l’apport en fonds propres est faible, plus il est difficile et coûteux d’emprunter.
Comme l’indique un rapport de novembre 2014 du CNI – Conseil national de l’industrie
(instance consultative auprès du Premier ministre), il ressort qu’au-delà des financements
bancaires et obligataires conventionnels, les modalités de financement externe des
entreprises sont en pleine mutation en France, tant pour les fonds propres que pour la
dette (mouvement de désintermédiation, titrisation, financement spécifique des TPE26 et
des PME27, financement spécifique des investissements immatériels et de l’innovation).
26. Très petites entreprises.

27. Petites et moyennes entreprises.
Emprunts et crédits bancaires

Le financement bancaire (emprunts à long terme et crédits à moyen et long terme)
est la principale source de financement externe des projets des entreprises et plus
particulièrement de ceux des PME et des ETI28.
Pourtant, depuis la crise de 2008-2009 et en période de récession, les banques
diminuent leur offre de crédit afin de réduire leur exposition au risque accru de défaut
des entreprises. Le mouvement peut même se poursuivre en période de reprise lorsque
les banques ont subi des pertes importantes lors de la récession. Il y a donc incitation à
opérer une substitution du financement bancaire vers le financement obligataire.
Mais, quelle que soit l’évolution à venir, les banques et institutions financières spécia-
lisées restent des partenaires essentiels des ETI et PME. Actuellement, plus de 75 % du
financement des entreprises est d’origine bancaire. Cette situation est spécifique à la
France et se différencie de celle du modèle économique des pays anglo-saxons, dans
lesquels le financement des entreprises provient majoritairement des marchés financiers.
La tendance actuelle est au partenariat et au cofinancement entre banques, établis-
sements de crédit spécialisés et institutions financières publiques. Par ailleurs, le finan-
cement avec collatéral (financement adossé à des actifs de l’entreprise) se développe car
il permet de réduire le risque pour l’établissement de crédit.
Par ailleurs, le financement bancaire à court terme est très utilisé par les entreprises.
Or, le financement du besoin en fonds de roulement d’un projet relève souvent de ce
type de financement.
Emprunts obligataires
L’émission d’obligations, c’est-à-dire de titres négociables en Bourse représentatifs
d’un emprunt contracté à long terme par la société émettrice (société par actions de
plus de deux ans d’existence et ayant libéré son capital social), est un mode de finan-
cement essentiellement utilisé par les grandes entreprises et les entreprises de taille
intermédiaire29.
Ce mode de financement reste marginal pour les PME en raison du caractère dissuasif
du coût de mise en œuvre d’une émission obligataire, des montants minima d’émission
28. Entreprises de taille intermédiaire. Dans l’industrie française en 2012, les prêts et crédits bancaires de moyen
et long terme représentaient 96 % de l’endettement externe des PME (petites et moyennes entreprises)
et 77 % de celui des ETI (entreprises de taille intermédiaire) (source : rapport du CNI/Conseil national de
l’industrie, novembre 2014).
29. En France, en 2012, les emprunts obligataires représentaient 33 % de l’endettement des grandes entreprises,
13 % de celui des entreprises de taille intermédiaire et 3 % de celui des petites et moyennes entreprises
(source : rapport du CNI/Conseil national de l’industrie, novembre 2014).
attendus et des formalités de publicité, ainsi que des garanties à apporter au prêteur
quant à leur risque de défaut (niveau élevé des capitaux propres, réputation sur
les marchés, etc.). N’ayant pas les caractéristiques requises, elles sont souvent dans
l’impossibilité d’accéder au financement obligataire.
Les obligations sont émises par des entreprises ou par des États. Au cours des
dix dernières années, la dette des entreprises a fortement augmenté et se trouve
aujourd’hui pratiquement au même niveau que la dette publique pour l’ensemble
des pays. Ce développement du financement obligataire, en période de taux faible,
est source de risques (baisse de la qualité des emprunteurs, vulnérabilité de certains
secteurs emprunteurs, etc.).
Face aux nouvelles règles prudentielles que doivent respecter les établissements de
crédit et les investisseurs institutionnels, ainsi qu’au besoin de diversifier les sources
de financement des entreprises, le financement de la dette par le marché obligataire
devrait continuer à se développer car cette forme de crédit est attractive pour les
entreprises industrielles30. Cependant, l’évolution du marché obligataire dépend des
politiques de soutien à l’économie (par achat de titres sur les marchés) et de taux d’intérêt
des banques centrales. Ces politiques ont été favorables aux obligations pendant une
décennie, mais depuis 2018 la remontée des taux crée un nouveau contexte.
Depuis 2014, la Commission européenne préconise le développement des marchés
de titres de dette des sociétés pour suppléer les prêts bancaires. Le développement
des marchés obligataires est également au cœur de la récente initiative sur la création
de marchés de capitaux uniques dans la zone euro.
Avances des partenaires

Les partenaires du projet peuvent aussi être des prêteurs à une filiale porteuse du
projet. Le mécanisme de remboursement peut même se faire sous forme de partage
de production ou d’accès à des débouchés : une manière de soulager les finances de la
filiale et de lui permettre un démarrage indépendant des effets conjoncturels.
3.1.3. Financement par soutien public (primes, subventions

ou avances)
Les primes et subventions ne font pas l’objet de remboursement et sont attribuées par
les pouvoirs publics à des projets répondant à des fins d’intérêt général tels que création
d’entreprise, décentralisation et création d’emplois dans certaines régions, innovation,
30. La part du financement obligataire dans l’endettement des entreprises industrielles françaises est passée
de 12 % en 2008 à 23 % en 2012 (source : rapport du CNI/Conseil national de l’industrie, novembre 2014).
économie d’énergie et de matières premières, lutte antipollution, développement

d’activités particulières :
les primes : elles correspondent à une aide financière visant à encourager ou à
récompenser les projets répondant à certains critères. Elles sont gérées par les
administrations compétentes et attribuées sous conditions par les institutions ou
établissements spécialisés ;
les subventions : ce sont des transferts sans contreparties versés par les adminis-
trations publiques ou les institutions françaises ou européennes à des entreprises
pour contribuer au financement d’un projet spécifique. Mais il convient de distin-
guer les subventions d’investissement des subventions de fonctionnement desti-
nées, elles, à influer sur le niveau de production, les prix ou la rémunération des
facteurs de production de l’entreprise.
Les subventions versées par l’État aux collectivités territoriales pour des projets
d’infrastructures sont soit des subventions d’investissement, soit des subventions
de fonctionnement.
Les subventions d’investissement (aides à l’investissement) sont des transferts
en capitaux effectués par des administrations publiques pour permettre à des
entreprises de financer en partie ou en totalité le coût de l’acquisition d’actifs fixes.
Elles peuvent être consacrées au financement des différentes phases d’un projet
telles que les études, les acquisitions immobilières, les travaux de construction ou
d’aménagement, les grosses réparations, l’équipement en matériel (à l’exclusion du
simple renouvellement). La dépense susceptible d’être subventionnée peut inclure
des dépenses connexes qui concourent directement à la réalisation du projet ;
les avances remboursables (ou récupérables) : il s’agit pour l’État de verser à
l’industriel une avance couvrant le développement et l’industrialisation d’un pro-
gramme donné.
3.2. Adaptation des instruments financiers conven-

tionnels à l’évolution des projets
La prise en compte de nouvelles préoccupations dans l’analyse des projets peut conduire
à l’évolution de certains instruments financiers conventionnels.
3.2.1. Cofinancement
La tendance actuelle est au cofinancement des projets dans le cadre de partenariats
entre secteur public et secteur privé, entre banques et institutions financières, entre
grandes et petites entreprises, etc.
Ce partenariat s’impose parfois en raison de la grande taille de certains projets qui

implique un montage financier et juridique spécifique. Mais dans la plupart des cas, il
se justifie par l’effet d’entraînement que provoque l’intervention de plusieurs financeurs,
le partage des risques et le gain d’efficacité résultant de la complémentarité des
compétences.
Exemples
Interventions en cofinancement de Bpifrance (50 % de prêts à moyen et long
terme et offre de crédit-bail mobilier et immobilier) au côté des banques pour
des projets d’investissement matériel et immobilier d’entreprises.
Projets associant des fonds européens (programme européen de recherche)
à des financements privés : un projet d’énergies renouvelables de 15 millions
d’euros sur une île grecque financé par un cofinancement de l’Europe (10 mil-
lions d’euros), des intérêts privés (4 millions d’euros) et un fournisseur de maté-
riel (1 million d’euros).
Appel à des fonds d’investissement en capital-innovation pour prendre le relais
d’une aide publique à la phase d’amorçage d’un projet innovant.
Interventions de l’AFD (Agence française de développement) financées à 50 %
par des acteurs non étatiques au moyen d’alliances avec le secteur privé et la
société civile.
Alliances de start-up avec de grands groupes qui leur permettent d’accéder non
seulement au financement de projets, mais aussi à un réseau, à la notoriété et à
de nouvelles compétences technologiques.
Projets collaboratifs bénéficiant de subventions de l’ADEME (Agence de l’envi-
ronnement et de la maîtrise de l’énergie) et associant une ou deux grandes en-
treprises, deux PME et un laboratoire public.
Partenariat entre le fonds pour l’environnement mondial et le secteur privé et
des ONG ou fondations (dont la Fondation Bill & Melinda Gates) pour financer
des projets environnementaux.
3.2.2. Finance verte
La défense de l’environnement et la lutte contre le réchauffement climatique sont

désormais prises en compte dans le financement des projets. De ce fait, des banques
ou fonds d’investissement renoncent peu à peu à financer certains projets (exemple des
centrales électriques fonctionnant au charbon).
Par ailleurs, des instruments financiers spécifiques sont créés :

des fonds de placement sont labellisés « transition énergétique et écologique ».
Ces fonds sont investis en actions d’entreprises de secteurs liés à la lutte contre le
changement climatique, en fonds d’obligations vertes (le marché des obligations
vertes green bonds31 se développe actuellement) ou en produits finançant des infra-
structures (du type parc d’éoliennes) ;
des fonds verts sont créés par des entreprises (y compris pétrolières) pour réduire
les émissions de gaz à effet de serre. Ils renforcent les fonds verts des organisations
et institutions financières internationales (Fonds vert pour le climat de l’ONU, Fonds
d’investissement pour le climat – FIC, administrés par la Banque mondiale).
3.2.3. Finance éthique et solidaire
La tendance actuelle est à la prise en compte dans les projets de la responsabilité

sociale des entreprises (RSE). Les gérants d’actifs comme les investisseurs institutionnels
s’intéressent de plus en plus aux investissements socialement responsables (ISR) et les
gérants de fonds32 s’efforcent d’inclure dans leur portefeuille des valeurs respectant
des critères environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG), parfois au détriment
d’autres valeurs mobilières ne se préoccupant pas assez des performances extra-
financières. Aujourd’hui, tous les fonds sont notés selon ces critères ESG et pas
seulement les fonds estampillés ISR. Cette évolution peut avoir à terme un impact sur le
financement de certaines catégories de projets.
Par ailleurs, certains fonds consacrent jusqu’à 10 % de leurs actifs au financement de
structures de l’économie sociale et solidaire (associations, coopératives, entreprises
solidaires). Le solde est investi de façon classique en actions et obligations souvent au
travers de fonds ISR.
31. Le marché mondial des green bonds est passé de quelques centaines de millions de dollars US en 2007 à plus
de 40 milliards de dollars US en 2015 avec un taux de croissance annuel de 40 à 50 %. En 2015, la France était
le deuxième émetteur de ces obligations derrière les États-Unis. Mais la Chine est le pays où le plus grand
volume de green bonds a été émis depuis le début de l’année 2016.
32. En 2016, la société Mornings (fournisseur d’information sur les fonds) a analysé 20 000 fonds d’investisse-
ment (estampillés ou non ISR). À l’arrivée, seuls 10 % d’entre eux peuvent être considérés comme relevant
pleinement de l’investissement socialement responsable, 57,5 % comme se préoccupant modérément des
aspects ISR, et plus de 40 % ne les prenant pratiquement pas en compte. Au sein des fonds, deux catégories
peuvent être véritablement considérées comme des fonds ISR : les fonds éthiques qui investissent dans des
entreprises bien notées sur un plan social et environnemental, et les fonds de partage reversant une partie
de leurs bénéfices à l’association caritative à laquelle le fonds est dédié. Mais d’une manière générale la
préoccupation ISR est de plus en plus prise en compte par les gestionnaires de fonds car les performances
des fonds ISR ne sont ni meilleures ni inférieures à celles des fonds classiques (www.morningstar.fr/fr/news).
On peut aussi remarquer que des « fonds d’impact » privés, équivalents d’une
fondation, alimentés par des mécènes souhaitant concilier rentabilité et intérêt général,
commencent à intervenir dans les domaines du patrimoine et des projets culturels.
3.2.4. Banques en ligne, crypto-monnaies, fintech
L’irruption des technologies de l’information affecte profondément le secteur financier.

Bien que le financement de projet soit encore peu touché, il semble nécessaire de
mentionner certaines innovations :
les banques en ligne gagnent du terrain mais se développent aujourd’hui, pour
l’essentiel, dans le domaine des prêts à la consommation ;
les crypto monnaies du type « Bitcoin » semblaient au départ n’être qu’un instru-
ment de spéculation. Or, nous voyons apparaître aujourd’hui l’ICO (Initial Coin Offe-
ring) qui est une méthode de levée de fonds, fonctionnant via l’émission d’actifs nu-
mériques échangeables contre des crypto monnaies durant la phase de démarrage
d’un projet. Le recours à la block chain (technologie de stockage et de transmission
d’informations sans organe de contrôle utilisée pour les crypto monnaies) pourrait
dorénavant gagner en respectabilité et permettre de nouvelles applications ;
les fintech (contraction de « finance » et « technologie ») joueront probablement
un rôle important dans le contexte à venir car elles offrent de nouveaux moyens
de communiquer, de stocker et de traiter l’information pour accéder à des services
financiers.
3.3. Modes de financement non conventionnels

D’autres modes de financement moins conventionnels peuvent être utilisés.
3.3.1. Financement participatif
Ces dernières années, un nombre croissant d’entreprises a levé des capitaux auprès
du grand public permettant à des particuliers de contribuer au financement d’un
projet. À l’origine, les projets concernés étaient essentiellement des petits projets et en
particulier des projets artistiques et musicaux.
Pour des projets plus importants, ce type de financement concerne essentiellement les
phases d’amorçage et de démarrage du projet.
Les modes de financement participatif utilisables sont :

le Love Money : ce mode de financement regroupe les ressources qu’apportent la
famille, les amis, et les proches. La décision de financement du projet se fait sans
qu’aucune procédure de sélection ne soit mobilisée. Elle se fonde sur une logique
affective, que l’on peut assimiler à une volonté d’implication au projet d’un proche ;
les Family Offices : ce sont des organisations privées détenant et gérant le patri-
moine d’une seule ou de plusieurs familles. Il s’agit de gestion de patrimoine ou de
gestion de grande fortune mise en œuvre dans une structure parfois dénommée
« Bureau de gestion de patrimoine » ou « Gestionnaire de grande fortune » ;
le crowdfunding et le crowdinvesting (equity crowdfunding) : le développement de
l’Internet et des réseaux sociaux a permis au grand public d’accéder à des opportu-
nités d’investissement et de prendre part au financement de projets via des plate-
formes de crowdfunding.
Il est aujourd’hui possible de trouver sur Internet des appels à financement pour
toutes sortes de projets. Le projet y est présenté et il est demandé à l’internaute
intéressé de contribuer au financement du projet en échange d’une rémunération,
qui peut prendre des formes très variées, généralement liée à la réalisation du projet.
Il convient également de noter le développement de plateformes de crowdfunding
dédiées à des thèmes correspondant à des préoccupations d’intérêt général
(transition énergétique, énergies renouvelables, etc.).
Remarquons que ces plateformes de crowdfunding ne doivent pas être confondues
avec les cagnottes en ligne et les sites de prêts entre particuliers qui vont concerner
des projets limités (du type organisation de voyages, etc.).
En France, le financement participatif (crowdfunding) s’est développé rapidement et
sa progression a été de 44 % entre 2016 et 201733.
Aujourd’hui, le crowdfunding se pratique sous quatre formes de sophistication croissante
(voir figure 3.2, ci-contre) :
le don sans contrepartie (donated-based crowdfunding) : le don simple sans
contrepartie (aussi dénommé don sans récompense) attire le plus grand nombre
de projets et en particulier ceux des associations ;
le don avec contrepartie (reward-based crowdfunding) : cette formule (aussi dé-
nommée don avec récompense) est privilégiée par les particuliers qui peuvent re-
cevoir un exemplaire de l’œuvre d’un artiste ou une place de concert dont la valeur
est proportionnelle à leur apport ;
33. Le financement participatif est passé en France de 167 millions d’euros en 2015 à 234 millions d’euros en
2016 et 336 millions d’euros en 2017 (source : Financement participatif France, « Le baromètre du crowd-
funding en 2017 »).
Figure 3.2. - Type de plateforme de crowdfunding et niveau de complexité

(source : d’après Véronique Bessière et Éric Stéphany, Le crowdfunding - Fondements et pratiques,
2e édition, Éditions De Boeck, 2017)
le prêt (crowdlending) : cette formule est appréciée des entreprises. Le prêt peut
être rémunéré ou non rémunéré34 avec un plafond de prêt. Le prêt peut aussi être
proposé sous forme de minibons (instruments financiers disponibles depuis 2016,
se présentant sous la forme de titres amortissables et nominatifs, titres n’impliquant
pas de passer par une banque) et sous forme d’obligations (taux d’intérêt fixe, titre
négociable sur les marchés). Une entreprise peut lever au maximum via un prêt ou
un investissement participatif la somme d’un million d’euros ;
l’investissement participatif (equity crowdfunding ou crowdinvesting) : l’investisse-
ment participatif désigne un mode de financement relatif à une entreprise, réalisé
auprès du public, avec participation directe des investisseurs à sa sélection. La phi-
losophie première du crowdfunding est la désintermédiation entre le particulier
et le projet financé : il permet à chacun de savoir où va son argent. Appliquée au
crowdinvesting, cette approche considère l’investisseur comme décisionnaire sur le
34. En France, un décret de 2014 limitait le plafond de prêt rémunéré à 1 000 euros par prêteur et par projet
(porté en 2016 à 2 000 euros) et le plafond de prêt non rémunéré à 4 000 euros (porté à 5 000 euros en 2016)
par prêteur avec une durée maximale de 7 ans.
projet qu’il soutient35. Cette forme d’investissement qui donne droit à certains avan-
tages fiscaux est bien adaptée aux besoins des petites et moyennes entreprises.
Elle peut concerner soit un investissement en capital, soit un investissement en
royalties36. Au-delà du moyen de financer un investissement, le financement par-
ticipatif permet aussi aux entreprises de gagner en notoriété (communication).
Il présente pour l’entreprise l’avantage de disposer d’une ressource complétant un
financement bancaire (mais avec plus de transparence). Il permet aussi au prêteur
d’envisager un taux de retour attractif. Aujourd’hui, un nombre croissant d’entre-
prises lève des capitaux auprès du grand public au travers des plateformes Internet
de crowdfunding37.
En 2017, la répartition selon les différentes formes de crowdfunding était en France la
suivante : dons = 25 % (dons avec récompense : 20,5 %, dons sans récompense : 4,5 %),
prêts = 58 % (obligations : 34 %, prêts en minibons : 3,5 %, prêt rémunéré : 19,5 %, prêt
non rémunéré : 1 %), investissement participatif en capital = 17 %).
Le montant moyen de la collecte par projet est de 4 000 à 5 000 euros pour les dons, varie
de 130 000 euros pour les prêts rémunérés à 200 000 euros pour les prêts en minibons
et à 500 000 euros pour les prêts obligataires. Il est d’un peu plus de 400 000 euros pour
l’investissement en capital.
En France, en 2017, le crowdfunding a permis de financer 24 126 projets, en progression
de 13 % par rapport à 2016 (voir l’annexe 7).
Le crowdfunding qui s’est développé au départ dans les industries créatives (musique,
vidéo, jeux, bande dessinée, etc.) concerne aujourd’hui de nombreux domaines. Il s’est
fortement développé dans l’immobilier et la construction qui sont aujourd’hui le plus
gros secteur utilisateur avec plus de 30 % des montants (81 % des financements en
obligations sont adressés à la promotion immobilière). Certaines communes françaises
ont pu utiliser le crowdfunding pour la reconstruction de bâtiments communaux,
un financement privé compensant ainsi l’insuffisance du financement public38.
35. Voir Dominique Stucki, Financer une entreprise par le crowdfunding : les nouvelles règles de l’investissement
participatif, Éditions Eyrolles, 2017.
36. Investissement contre royalties : il s’agit d’un investissement en vue d’une contrepartie financière, il n’y a pas
de dilution du capital. Le porteur de projet verse chaque trimestre aux investisseurs un pourcentage de ses
revenus (chiffre d’affaires ou économies réalisées) pendant 3 à 5 ans.
37. Alors que le montant des fonds collectés par les plateformes de crowdfunding a plus que doublé entre 2014
et 2017, passant de 152 à 336 millions d’euros, ceux levés par les entreprises a triplé passant de 42 à 122 mil-
lions d’euros sous forme de prêts et d’investissement.
38. Voir Sophie Renault, « Quand un maire fait appel au financement participatif pour reconstruire une école ».
Décryptage et analyse, Annales des mines - Gérer et comprendre, n° 131, mars 2018 (numéro spécial sur le
crowdfunding).
Notons également que des centrales solaires financées et gérées par des habitants
commencent à voir le jour et que la préservation et la rénovation du patrimoine
commencent à s’intéresser à ce mode de financement.
Les formes de financement participatif (crowdfunding) et de leur utilisation dépendent à
la fois de la spécificité du porteur de projet et du type de projet (voir tableau 3.1).
Tableau 3.1. - Les formes de financement participatif

(source : d’après Véronique Bessière et Éric Stéphany, Le crowdfunding - Fondements et pratiques,
2e édition, Éditions De Boeck, 2017)
Type de porteur Forme de financement

Nature du projet
de projet participatif
Projet personnel Prêt participatif ou crowdlending
Particulier
Projet événementiel Cagnotte ou tirelire électronique
Projet événementiel, prêt Don
humanitaire
Projet ponctuel (événements, Reward-based crowdfunding
Association
festivals, etc.) avec contreparties en
nature
Aide à un projet entrepreneurial Prêt participatif ou crowdlending
Projet de création d’entreprise, projet Equity crowdfunding
innovant
Entreprise Projet de développement de produit/ Reward-based crowdfunding
service ou de nouvelle marque
Autre projet Prêt participatif ou crowdlending
3.3.2. Financement de l’innovation et financement

de l’entrepreneuriat
Le financement de l’innovation et le financement de l’entrepreneuriat sont à l’origine de

la mise en place d’outils de financement spécifiques. En effet, les projets innovants et
les projets de création d’entreprise, qui peuvent leur être associés, sont très souvent des
projets à risque (surtout lorsqu’ils concernent les nouvelles technologies). Aussi trouvent-
ils difficilement à se financer auprès des acteurs traditionnels du financement (du type
banques et institutions financières). Et même si une idée de recherche ou une idée de
création d’entreprises accède, auprès d’administrations publiques, de particuliers ou

d’entreprises, aux moyens financiers permettant le lancement d’un projet, elle rencontre
rapidement ses limites au niveau du développement (projet innovant) et en phase de
croissance (projet d’entreprise).
Pourtant, l’essentiel pour les entreprises est de disposer d’un financement leur permettant
d’atteindre le plus rapidement possible le point mort, c’est-à-dire le point où le chiffre
d’affaires généré équilibre les investissements et les dépenses de développement et à
partir duquel l’entreprise peut dégager ses premiers bénéfices39.
Ceci est particulièrement vrai pour les projets de start-up qui ont pendant longtemps été
confrontés à une « vallée de la mort » (financing gap) dans la chaîne de financement40.
Leurs besoins financiers deviennent importants alors qu’elles manquent de fonds faute
de recettes, qu’elles ne peuvent pas accéder aux marchés financiers et ont du mal à
obtenir des crédits bancaires car n’offrant pas encore les garanties demandées par les
investisseurs traditionnels. Le risque pour ces entreprises devient alors de ne pas pouvoir
monter en puissance, de ne pas être en position de force sur leur marché et de ne pas
pouvoir se valoriser par un éventuel rachat. Le taux d’échec des start-up est élevé.
Notions de start-up et de jeunes entreprises à forte croissance

La plupart des pays cherchent à faire émerger des projets entrepreneuriaux, des start-up
pouvant pénétrer rapidement et fortement un marché grâce à l‘innovation apportée par
leurs produits ou services. Encore faut-il s’entendre sur les termes utilisés pour définir les
entreprises concernées.
Start-up (« jeune pousse »)
À l’origine, il s’agit d’une jeune entreprise innovante, dans le secteur des nouvelles
technologies. Mais l’usage courant a élargi la notion à des entreprises parfois moins
jeunes, mais à fort potentiel de croissance. En l’absence de définition et de statistiques
officielles, il est difficile d’effectuer un recensement précis du nombre de start-
up. Plusieurs sources professionnelles estiment qu’en 2016 il y aurait eu en France
10 000 start-up constituées au cours des cinq dernières années, dont environ 3 000
en région parisienne. Au niveau mondial, des estimations retenaient en 2016 environ
140 000 start-up.
39. Voir Séverine le Loarne et Sylvie Blanco (ed.), Management de l’innovation, 2e édition, Pearson, 2012.
40. Voir Sophie Pommet (GREDEG-CNRS, université de Nice), Jean-François Sattin (PRISM université Paris I),
Le développement des start-up françaises : un problème de financement ?, ISTE OpenScience, 2016.
Les secteurs de prédilection des start-up sont le numérique, la santé, la sécurité et la

cybersécurité, le transport et la mobilité, l’agriculture innovante, les énergies renou-
velables et les systèmes énergétiques. Autant de thèmes faisant l’objet d’appels à
projets en France et au sein de l’Union européenne. Elles sont aux avant-postes dans
des domaines de pointe comme celui de l’intelligence artificielle41 (IA). De plus, ces
entreprises ont généralement une ambition mondiale.
Dans ses études sur la démographie des entreprises, l’OCDE42 retient la notion d’employer
start-up pour caractériser les jeunes entreprises de moins de deux ans employant au
moins un salarié. Cette catégorie regroupe les entreprises nouvellement créées à l’année t
et les entreprises ayant un ou deux ans d’existence (entreprises survivantes à l’année t et
créées en année t-1 ou t-2). En 2015, l’OCDE retient pour la France 125 549 entreprises
créées et employant des salariés. Le taux de survie des entreprises nouvellement créées
est de 82 % à un an et de 65 % à deux ans (dans les pays européens, hors Suède et anciens
pays de l’Est, le taux de survie à un an varie de 76 à 93 % et le taux de survie à deux ans de
61 à 78 %). Les taux de survie en France sont peu différents de ceux des autres pays voisins
en dépit d’une spécificité soulignée par la DGE43 : les entreprises françaises ont moins de
salariés au démarrage que celles des pays comme l’Allemagne et le Royaume-Uni (en
France en 2014, 74 % des entreprises nouvellement créées n’emploient aucun salarié au
démarrage et 7 % ont trois salariés ou plus).
Jeunes entreprises
Pour l’OCDE, il s’agit des entreprises de moins de cinq ans employant au moins un salarié.
En France, le taux de survie à cinq ans des entreprises nouvellement créées est de 39 %
(il varie de 34 à 42 % dans les pays européens). Ce qui signifie que plus de la moitié des
start-up disparaissent avant cinq ans.
Ces chiffres illustrent le haut niveau de risque et la probabilité d’échec des jeunes
entreprises et permettent de comprendre pourquoi le secteur financier traditionnel est
souvent réticent à financer les jeunes entreprises innovantes. Pourtant, les défaillances
ne sont pas spécifiques à cette catégorie d’entreprises.
41. Le Gouvernement français a débloqué en 2018 des sommes importantes pour développer l’innovation
en matière d’intelligence artificielle (voir le « Rapport de synthèse France intelligence artificielle » de
Cédric Villani, 28 mars 2018).
42. OCDE, Indicateurs de démographie des entreprises, données SGBS, avril 2018 (voir l’annexe 8).
Synthèse des résultats dans le rapport “Entrepreneurship at a glance” (OCDE 2017).
43. Voir la Direction générale des entreprises (DGE)/ministère de l’Économie et des Finances, « L’entrepreneuriat,
Faits et Chiffres » (novembre 2017).
Jeunes entreprises à forte croissance (« Gazelle »)
Pour l’OCDE, il s’agit des entreprises de moins de cinq ans employant au moins un salarié
et dont le taux de croissance est de 20 % ou plus soit en termes d’emploi, soit en termes
de chiffre d’affaires.
Pour l’OCDE, le nombre de jeunes entreprises françaises de moins de cinq ans ayant une
forte croissance de plus de 20 % par an en termes d’emploi était de 1 056 en 2015.
Licornes
Une licorne est une start-up ou une jeune entreprise valorisée à plus d’un milliard de
dollars US. En 2016, leur nombre était estimé à 150 au niveau mondial.
Étapes de développement d’une start-up (« jeune pousse »)

Aujourd’hui, les étapes du développement d’une start-up autour d’un projet d’innovation
sont connues et commencent à être bien balisées44 (voir figure 3.3, page 61).
R&D et formulation
Une innovation (possibilité de rendre exploitable et profitable une invention provenant

d’une découverte ou d’une opportunité), résultant souvent d’un projet de R&D (dans un
laboratoire public de recherche ou laboratoire d’innovation privé), peut être à l’origine
d’un projet de création d’entreprise. La formulation du projet d’entreprise et de son
modèle économique est particulièrement importante. Lorsque le projet est issu de la
recherche académique, il peut bénéficier du soutien de structures de valorisation et
de transfert de technologies (il existe en France 14 SATT – Sociétés d’accélération du
transfert de technologies, créées par plusieurs établissements publics de recherche).
Maturation-incubation
Cette étape de préparation à la création a pour objet la validation du concept

(maquettes, prototypes, etc.) et implique de plus en plus souvent un accompagnement
au sein d’un « incubateur » apportant un appui en termes d’hébergement, de conseil et
de financement avant la création. À ce stade, le coaching, la formation, la constitution de
réseaux sont très importants et l’incubateur met à disposition les compétences et outils
indispensables. Mais un incubateur se limite à des préconisations.
44. Voir Véronique Bessière et Eric Stephany, Le financement de l’innovation - Nouvelles perspectives théoriques et
pratiques, Édition De Boeck, 2015.
Lorsque le projet est bien structuré, il peut faire l’objet d’une sélection et accéder à un
« accélérateur ». Il bénéficie alors de programmes limités dans le temps (généralement de
3 mois) destinés à un petit nombre de porteurs de projets. Ces programmes permettent
de bénéficier d’investissements de pré-amorçage, de contacts avec des experts et
des financeurs potentiels, de travaux en commun avec d’autres start-up, de journées
de démonstration, etc. Ces accélérateurs sont sélectifs mais permettent d’anticiper la
réponse à apporter aux problèmes susceptibles de se poser lors de contacts ultérieurs
avec les investisseurs. Ils peuvent être d’origine publique ou privée (en 2015, les grandes
entreprises françaises ont lancé huit accélérateurs de start-up).
En France, 40 % des start-up survivantes sont préalablement passées par des structures
d’accompagnement de types incubateurs ou accélérateurs qui constituent des
apporteurs efficaces de projets pour les investisseurs potentiels.
À l’issue de ces deux étapes, il y a création formelle d’une entreprise.
Amorçage
L’amorçage a pour objet de préparer la première levée de fonds d’une entreprise

nouvellement créée.
La validation d’un produit ou d’un prototype, des études marketing, des études
préalables à la prise de brevets, une campagne de communication et la mise en place
de partenariats sont des opérations d’amorçage. Ces opérations précommerciales ou
préindustrielles concernent les premiers stades d’activité de l’entreprise en une période
où elle ne dispose pas encore de véritable chiffre d’affaires. Elles débutent par des
opérations de préamorçage dont certaines ont parfois pu être réalisées à partir d’un
accélérateur.
Mais ces opérations d’amorçage ne sont possibles que si l’entreprise peut déjà disposer
de financements pour engager des dépenses (souvent immatérielles) et préparer la
première levée de fonds.
Démarrage (lancement) et décollage
L’entreprise doit maintenant assurer son déploiement industriel et commercial, ainsi

que le déploiement de ses partenariats. Elle a besoin de financer les investissements
la dotant des moyens de production dont elle a besoin pour assurer ses premiers
lancements commerciaux, finaliser ses produits et services et achever son recrutement.
Développement
L’entreprise est en phase de croissance et de consolidation. Elle veut se développer à

l’international et lancer de nouveaux produits. Par de nouvelles levées de fonds, elle
cherche à disposer des moyens financiers nécessaires pour accompagner sa politique
d’investissement. À ce stade, l’entreprise devenue rentable possède une valorisation qui
peut alors commencer à être suffisante pour lui permettre soit de rejoindre un grand
groupe, soit d’envisager une introduction en Bourse.
Maturité
L’expansion de l’entreprise et l’accès à de nouveaux marchés impliquent de nouveaux
investissements et des moyens financiers de plus en plus importants. Pour disposer du
financement dont elle a besoin, l’entreprise peut effectuer une introduction en Bourse,
accepter une prise de participation extérieure (fusion-acquisition) ou envisager une
revente.
La figure 3.3 (voir ci-contre) donne une synthèse des différentes étapes du développement
d’une entreprise innovante en lien avec les étapes du projet innovant qui la précède.
Parcours du financement d’une start-up et principaux acteurs

Aujourd’hui, plusieurs groupes d’acteurs structurent le financement au cours des
phases de formulation et de maturation-incubation du projet et des phases d’amorçage,
de démarrage, de développement et de maturité de l’entreprise. Les financiers de
l’innovation sont nombreux et de caractéristiques très différentes. Il s’agit d’investisseurs
publics ou d’investisseurs privés (individuels ou non, professionnels ou non). Mais leur
point commun est qu’en prenant une participation directe aux capitaux propres, ils
deviennent propriétaires d’une partie de l’entreprise45.
La figure 3.4 (voir page 62) donne une vue synoptique des différents types de finan-
cement pouvant être mis en œuvre en fonction des phases du cycle de vie d’un projet
innovant et du développement d’une start-up associée.
Jusqu’à la phase d’amorçage

Les besoins de financement concernent ce qui est nommé d’une manière générale le
seed capital, souvent traduit par capital d’amorçage (ou capital de départ). Il correspond
à du capital-risque informel permettant d’apporter des ressources principalement à des
projets émergents et destiné aux stades de financement particulièrement risqués se
situant avant le démarrage de l’entreprise.
45. Voir Claudine Gay et Bérangère Szostak, Management de l’innovation, Éditions Dunod, 2017.
Figure 3.3. - Étapes du développement d’une entreprise innovante (start-up)

Figure 3.4. - Cycle de vie d’un projet innovant et acteurs du financement

(source : d’après F. Guibert [Bpifrance-Bretagne], présentation du 18 octobre 2017 – Conseil d’analyse
économique [CAE], note n° 33, juillet 2016 – Fonds national d’amorçage : le bilan [www.ifrap.org] – Phasage :
d’après Véronique Bessière et Éric Stéphany, Le crowdfunding - Fondements et pratiques,
2e édition, Édition De Boeck, 2017)
Au cours de cette période, le financement peut prendre la forme de dons, de bourses,

d’aides à la création d’entreprise, de prêts d’honneur, de prêts à taux zéro, d’avances
remboursables en cas de succès, d’emprunts auprès de réseaux d’accompagnement, de
prêts de pré-amorçage et d’amorçage ou de prêts à l’innovation, de prêts participatifs et
d’apports en fonds propres ou quasi-fonds propres…
Remarquons qu’un projet d’innovation n’est pas un investissement comme les autres :
non seulement parce que l’incertitude de l’innovation fait que seule une partie de
l’investissement peut être amortie, mais aussi parce que les pouvoirs publics sont prêts
à participer à son financement. Ces derniers en effet considèrent que l’innovation est
une des conditions de la compétitivité des entreprises, c’est-à-dire le facteur essentiel
de la croissance et de l’emploi. De ce fait, la part des aides publiques est significative
sous forme d’aides ciblées (avances remboursables, subventions) ou d’aides non ciblées
(crédits d’impôt pour la recherche et l’innovation, abondement de dépenses réalisées
avec des centres de recherche publique, subventions aux contrats d’embauche de
thésards/Cifre, etc.)46.
Les principaux financeurs intervenant sont alors :
le Love Money et les Family Offices (voir paragraphe 3.3.1) : ce Love Money inter-
vient en phase de maturation-incubation ;
le secteur public et les associations : au stade de la formulation et de la matu-
ration, le projet peut bénéficier de subventions ou d’avances remboursables pour
financer des études préalables (études de faisabilité, propriété industrielle…) ou le
développement de prototypes… En France, un organisme public comme Bpifrance
joue un grand rôle dans l’attribution de diverses aides à l’innovation. Des collectivi-
tés territoriales comme les régions peuvent aussi proposer des aides pour le finan-
cement de frais d’études ou la mise en place de dispositifs d’amorçage. Des aides
publiques spécifiques peuvent également être accordées pour des créateurs rejoi-
gnant un consortium dans le cadre d’un pôle de compétitivité. Des aides indirectes
peuvent être accordées par le biais de pépinières ou d’incubateurs publics. Par ail-
leurs, le créateur de start-up peut participer à des concours d’innovation et obtenir
des bourses. Il peut également avoir accès à des aides à la création d’entreprise.
À côté du secteur public, des réseaux associatifs peuvent accorder des prêts
d’honneur et des prêts à taux zéro sans caution (exemple : Initiative France) et
des réseaux d’insertion peuvent accorder des prêts solidaires ou des microcrédits
(exemples : France Active, ADIE – Association pour le droit à l’initiative
économique, etc.) ;
46. Voir Sandrine Fernez-Walch et François Romon, Management de l’innovation – De la stratégie au projet, 4e édi-
tion, Éditions Vuibert, 2017.
les entreprises du secteur privé : des start-up peuvent bénéficier de l’aide de

grands groupes et avoir le soutien de leurs laboratoires d’innovation ou centres
d’innovation. La tendance actuelle est à la mise en place d’incubateurs ou d’accé-
lérateurs et de fonds de corporate venture par certaines grandes entreprises fran-
çaises. Pour une start-up, l’alliance avec un grand groupe permet d’accéder non
seulement à un financement mais aussi à une expertise, un réseau, une notoriété ;
les clubs d’investissement : des personnes physiques mettent en commun leur
épargne pour investir dans un projet innovant ou gérer un portefeuille de valeurs
mobilières ;
le crowdfunding (voir paragraphe 3.3.1) : le crowdfunding sous la forme de dons avec
contrepartie (reward crowdfunding), de prêts (crowdlending) ou d’investissement parti-
cipatif (crowdinvesting) peut constituer un apport complémentaire utile pour le finance-
ment des phases précédant la création d’une entreprise et pour la phase d’amorçage ;
les Business Angels47 : il s’agit de personnes physiques qui investissent directement
une partie de leur patrimoine et souvent leur temps dans les projets de « jeunes
pousses » ou d’entreprises non cotées lors des premières phases de leur cycle de
vie, surtout en phase d’amorçage et de démarrage. Aux États-Unis, les Business An-
gels constituent la principale source du financement d’amorçage.
Les Business Angels entrent au capital des start-up en privilégiant les obligations
remboursables en actions et les obligations convertibles en actions.
En France, en 2017, le nombre d’opérations portant sur des tickets inférieurs à
50 000 euros et sur des tickets compris entre 50 000 et 100 000 euros a été du même
ordre de grandeur (163 et 168 opérations sur un total de 509 opérations). Et 65 %
des opérations ont représenté 31 % des montants investis (investissement total
des Business Angels : 48 millions d’euros). La part des opérations avec des tickets
compris entre 100 et 200 milliers d’euros a légèrement progressé par rapport à 2016
en passant à 34 % des montants investis (29 % en 2016) pour 25 % des opérations
(comme en 2016), et les opérations avec des tickets de 200 à 500 milliers d’euros, qui
ne représentaient que 8,5 % des opérations comptaient pour 26 % des montants
investis. En revanche, il y a peu d’opérations portant sur des tickets supérieurs à
500 milliers d’euros (7 opérations représentant 9 % des montants investis).
Bien que reposant les unes comme les autres sur l’investissement de particuliers et
bien que pouvant être complémentaires, les interventions des Business Angels et
des crowdfunders ne sont pas de même nature en ce qui concerne une entrée au
capital de start-up.
47. En 2017, les Business Angels français ont investi 48 millions d’euros avec 509 opérations (dont 340 pour le
premier tour de table). 26 % des investissements concernent la région parisienne, soit le double des régions
Auvergne-Rhône-Alpes et Bretagne (14 % chacune) (voir l’annexe 9).
Les tickets du crowdfunding sont plus faibles que ceux des Business Angels.
Les crowdfunders (crowdinvesting) sont donc plus nombreux à entrer au capital.
Les Business Angels se caractérisent par leur accompagnement alors que les crowdfunders
investissent à travers une plateforme et rencontrent rarement les entrepreneurs ;
les fonds d’amorçage : afin de combler le déficit en fonds propres dont souffrent
les jeunes entreprises innovantes, la création de fonds d’amorçage, publics ou pri-
vés, a été encouragée afin d’aider ces entreprises à financer les premières phases de
leur existence et les accompagner dans leur croissance. Dans le cas de la France, un
fonds national d’amorçage (FNA) a été créé qui ne finance pas directement les en-
treprises, mais souscrit à une trentaine de fonds d’amorçage (nationaux et interré-
gionaux) qui investissent dans des start-up en phases d’amorçage et de démarrage.
Ces fonds ont pour cible des entreprises matures sur le plan technologique et
semblant en mesure de commercialiser rapidement leur produit. Une étude récente
sur les retombées du FNA48 montre que 61 % des entreprises investies projettent
de commercialiser leur produit un an après l’investissement (83 % dans le secteur
des technologies de l’information et de la communication). Ces fonds d’amorçage
répondent au besoin de financement des start-up entre la conception du produit
et le stade où elles atteignent une maturité suffisante pour intéresser les fonds de
capital-risque.
Le premier vrai tour de table des financeurs est appelé « levée de fonds en seed »
(généralement précédé par le pre-seed qui associe subventions et love money).
Les acteurs clés sont toujours les fondateurs, leurs familles et amis, mais des Business
Angels et des fonds d’amorçage peuvent commencer à intervenir, avec parfois des
fonds d’investissement spécialisés en capital-amorçage. Les fonds levés lors de la
phase d’amorçage sont généralement compris entre 100 000 et 500 000 euros.
Une fois passées la phase d’amorçage et la levée de fonds en seed, le relais est assuré
par d’autres acteurs professionnels :
le capital-innovation (fonds de capital-risque) : il regroupe des investisseurs spé-
cifiques en fonds propres qui relèvent en fait de fonds d’investissement en capi-
tal-risque et qui interviennent en phase de démarrage et au début de la phase de
développement du projet. Leur action se caractérise par :
un caractère minoritaire de la participation dans le capital de la start-up,
un impératif de performance qui se traduit par la plus-value obtenue lors de la
sortie du capital,
une durée de financement limitée dans le temps (trois à cinq ans),
48. Étude Bpifrance Le Lab et Capintech.

un type de sortie prévue dès la conclusion du contrat de financement avec

l’entreprise,
une sélection des participations et un suivi selon des modalités fixées par les
actionnaires du fonds de capital-risque,
un suivi actif de la participation compte tenu des risques encourus et du faible
degré de liquidité de la participation.
Il convient de rappeler que le capital-innovation (ou capital-risque/venture
capital) est l’une des branches du capital-investissement (voir paragraphe 2.5.1).
Il convient également de lui rattacher l’activité de capital d’amorçage développée
par certains fonds de private equity. Les statistiques d’Invest Europe décomposent
le venture capital en seed capital (amorçage), start-up capital (démarrage) et later-
stage venture (post-création) ne relevant pas encore du capital-développement ;
le crowdinvesting : ce type de crowdfunding (voir paragraphe 3.3.1) faisant appel à
des émissions de titres financiers est surtout utilisé pour le financement de la crois-
sance et de l’innovation. Pour une entreprise, il présente l’intérêt de ne pas avoir à
faire appel à des sources plus classiques (banques, fonds de capital-risque, etc.) :
les banques et établissements de crédit spécialisés (voir paragraphe 2.2) ;
les marchés financiers (Bourse) (voir paragraphe 3.1.1) ;
les groupes ou entreprises intéressées par une prise de participation.
Après cette phase d’amorçage et donc à partir de la phase de démarrage, une start-
up effectue, pour lever des fonds, de nouveaux tours de table décrits ci-après.
En phase de démarrage
L’objectif est de permettre à l’entreprise d’assurer sa rentabilité et de s’adapter à une

progression de la demande. Les fonds levés lui permettront de consolider sa position
au niveau national et d’assurer une première préparation à l’internationalisation.
L’objectif de l’entreprise est d’obtenir des montants compris entre 800 000 et 3 millions
d’euros auprès de fonds de capital-risque ou de capital-développement.
En phase de développement
Cette nouvelle levée de fonds confirmera la consolidation de l’activité de l’entreprise et

la validité de son modèle économique. Elle est destinée à permettre son développement
à l’international et la poursuite de celui-ci par croissance interne ou croissance externe.
Les investisseurs sont, d’une part, des fonds d’investissement nationaux déjà impliqués
dans la précédente levée et, d’autre part, des fonds d’investissement internationaux.
En phase de maturité
L’entreprise est mature et veut accélérer son expansion en multipliant sa présence sur de
nouveaux marchés et pratiquer une stratégie plus agressive vis-à-vis de ses concurrents
pour accroître ses parts de marché. Les fonds levés lui permettront d’accentuer son
développement à l’international. Les montants levés deviennent très élevés, de quelques
dizaines à plusieurs centaines de millions d’euros et l’entreprise peut être amenée à se
tourner vers des fonds spéculatifs.
3.3.3. Financements spécifiques
Location et crédit-bail (leasing)

Le crédit-bail est une technique particulière de financement par laquelle un organisme
demande à une société financière d’acheter un bien et de le louer sur une durée
définie avec des conditions d’achat en fin de période. Ceci revient à transformer des
investissements et les dépenses de maintenance associées en un loyer régulier d’exploi-
tation (exemple de la location de voiture longue durée : l’établissement financier
s’occupe de tout, l’entreprise dispose toujours d’un véhicule qui ne figure pas dans ses
investissements). L’entreprise bénéficiaire n’étant pas propriétaire du bien financé par
crédit-bail, tant qu’elle n’a pas levé l’option d’achat, ce dernier ne figure pas à l’actif de son
bilan. Le crédit-bail peut avantageusement être utilisé pour le financement d’immobilier
ou de machines constituant l’outil de production.
Afin de compenser un recul progressif du crédit-bail, certaines institutions financières
spécialisées comme Bpifrance ont mis en place des dispositifs d’intervention en cofinan-
cement de crédit-bail mobilier (matériels, véhicules, équipements neufs ou d’occasion)
combinés avec la garantie de l’institution. Ces dispositifs peuvent faciliter l’accès au
financement des entreprises dont les résultats passés ou actuels sont insuffisants et ne
permettent pas de respecter les ratios demandés par les banques pour un financement
sans garantie.
Prêts d’honneur
Ces prêts à taux zéro sans caution ni garantie sont accordés à des porteurs de projets
en tant que personnes physiques. Ces prêts peuvent être accordés par des réseaux
d’accompagnement et gérés par des associations, des collectivités territoriales ou des
institutions publiques comme la Caisse des dépôts. Les montants varient de 2 000 à
50 000 euros49.
49. Voir Romain Girac, Pierre Prejean et Elsa Simon, « Le financement des entreprises », Ordre des experts-
comptables, mars 2017.
Minicrédits et microcrédits
Dans le cadre de projets de développement, il peut être fait appel à des minicrédits que
l’emprunteur rembourse sur le profit réalisé grâce au projet qu’il réalise. Par exemple,
dans le cadre de l’aide au développement, l’organisme prête à des paysans l’argent leur
permettant d’acquérir quelques têtes de bétail qu’ils prennent soin d’élever. À la vente
de ce bétail, les paysans remboursent l’emprunt contracté.
Conçu dans les années 1970 pour les pays en développement, le microcrédit était destiné
à une population pauvre exclue ou peu susceptible d’accéder à des prêts classiques.
Mais aujourd’hui, le concept concerne aussi les pays développés.
En France, le microcrédit professionnel développé dans les années 1980 est un crédit d’un
montant généralement inférieur à 25 000 euros accordé par un établissement de crédit
ou une association, consenti à titre onéreux, à destination de créateurs d’entreprises ou
d’entreprises exclues des circuits bancaires classiques. Ce microcrédit est réservé aux
entreprises de moins de cinq ans, employant moins de dix personnes, avec un chiffre
d’affaires ou un total de bilan inférieur à 2 millions d’euros50.
Le microcrédit constitue l’un des volets de la microfinance qui est une offre globale
de financement offert aux exclus du système bancaire (avec la microépargne, la
microassurance, la formation et le conseil, etc.).
Crédits islamiques
La finance islamique d’aujourd’hui a su adapter les principes musulmans aux instruments
financiers modernes. Ainsi, sur les marchés financiers, tous les modes de financements
sont proposés sur la base des principes de l’Islam. Néanmoins, il est important d’en
connaître les principes avant toute négociation.
Les obligations conformes à la loi coranique (sukuk) sont adossées à des actifs tangibles
souvent immobiliers. Leurs possesseurs détiennent une part des actifs sous-jacents et se
partagent les revenus générés par les actifs. Ils encourent également les risques associés.
Le système entend remplacer celui des intérêts proscrits par l’Islam.
Ce système conçu pour soutenir l’économie réelle se développe actuellement en Afrique
subsaharienne pour répondre aux besoins en matière de logement, santé, énergie, en
matière d’infrastructures ou d’industrialisation. Les États africains émettent de plus en
plus d’obligations souveraines conformes à la charia. En 2016, la Côte d’Ivoire, le Sénégal
et le Togo ont procédé à des émissions d’obligations. En janvier 2017, l’Africa Finance
50. Voir Romain Girac, Pierre Prejean et Elsa Simon, « Le financement des entreprises », Ordre des experts-
comptables, mars 2017.
Corporation, institution multilatérale spécialisée dans le développement des projets

d’infrastructures, a émis sa première obligation de ce type.
La finance islamique ne se limite pas à des pays comme le Soudan dont le système
bancaire est entièrement islamique. D’autres pays comme le Nigéria et le Sénégal font
de plus en plus appel à la finance islamique pour boucler le financement de projets
ferroviaires ou d’infrastructures urbaines. Des pays comme le Kenya ou l’Afrique du Sud,
pourtant à majorité chrétienne, sont aussi concernés et ont l’ambition de devenir des
« hubs » financiers internationaux. Aujourd’hui, de nombreux gouvernements préparent
le terrain législatif et fiscal pour favoriser ce développement et des banques islamiques
ouvrent leurs portes sur tout le continent africain51.
Ce système né dans les années 1960 en Égypte s’est développé sous l’impulsion des
monarchies pétrolières du golfe Persique. Par exemple, le Maroc, qui a tardé à se convertir
à la finance islamique, a donné fin 2016 son agrément à cinq banques marocaines qui
sont en fait des coentreprises entre des banques conventionnelles et des institutions
financières du golfe. Aujourd’hui, la Chine investit elle aussi et se positionne comme une
place financière de la finance islamique. Des fonds respectant les principes de la charia
lui servent de véhicules financiers dans les pays musulmans du Moyen-Orient, d’Afrique
ou d’Asie.
Le marché actuel de la finance islamique serait de 2 000 milliards de dollars US
(estimation Standard & Poors) et compterait 300 établissements financiers. En 2013, le
Fonds monétaire international évaluait sa croissance de 10 à 15 % par an. Mais il faut
remarquer que certains pays musulmans comme l’Indonésie (première puissance par sa
population) ou la Malaisie (première puissance économique) ne sont pas des acteurs de
premier plan en ce domaine.
3.4. Aides fiscales et mesures réglementaires

en France
La fiscalité et la réglementation peuvent avoir un rôle important dans le choix des
modes de financement d’un projet. Cette influence s’exerce par le biais de la fiscalité de
l’entreprise et par la fiscalité de l’épargne.
51. Voir François-Xavier Carayon, « L’Afrique, eldorado de la finance islamique », Le Monde, 11 février 2017.
3.4.1. Fiscalité de l’entreprise et du projet
Impôt sur les sociétés

L’impôt sur les sociétés a un impact sur le montant du résultat net après impôt de
l’entreprise. En fonction de ce résultat, l’entreprise effectue une répartition entre part non
distribuée et part distribuée. Le montant non distribué conditionne l’autofinancement
et le montant distribué conditionne les dividendes versés aux actionnaires et la
rentabilité pour l’actionnaire. Ceci se retrouve au niveau des échéanciers du projet.
La rentabilité financière du projet (rentabilité des capitaux propres) est calculée à partir
du flux de fonds propres obtenu à partir du flux de trésorerie d’exploitation (résultat
net après impôt plus dotation aux amortissements) moins le remboursement en capital
des emprunts. Elle est donc directement affectée par le taux de l’impôt sur les sociétés.
En 2018, ce taux de l’impôt sur les sociétés était en France de 33,3 % pour les bénéfices
supérieurs à 500 000 euros (34,4 % pour les grandes entreprises soumises à la contribution
sociale exceptionnelle) et de 28 % pour les bénéfices inférieurs à 500 000 euros. Le taux
français est l’un des plus élevés d’Europe et un programme de baisse progressive prévoit
de l’amener à 25 % en 2022 (taux comparable à celui de l’Allemagne : 25 % mais encore
loin de celui de l’Irlande : 12,5 %).
Règles d’amortissement
Le résultat net après impôt est calculé à partir du résultat imposable (résultat d’exploi-
tation moins les amortissements et les intérêts des emprunts). L’entreprise paie moins
d’impôts sur les sociétés lorsque la dotation aux amortissements est plus élevée (avec
un amortissement dégressif par exemple). Une moindre imposition donnant un résultat
net plus important permet, selon la structure financière de l’entreprise et la stratégie du
management, de favoriser soit l’autofinancement, soit la rémunération des actionnaires.
Taux d’intérêt des emprunts

Les intérêts des emprunts étant pris en compte avant impôt (alors que les dividendes
sont calculés après impôts), leur coût est atténué par la déduction fiscale. La politique
monétaire (taux d’intérêt) menée par les Autorités monétaires a donc un impact sur
l’arbitrage entre financement par fonds propres ou par dette (bancaire ou obligataire).
Crédits d’impôt
Les crédits d’impôt permettent de favoriser certaines catégories d’’investissement.
Dans le cas de la France mentionnons simplement trois des crédits d’impôt ayant ciblé
les entreprises au cours de la période récente :
le CICE (Crédit d’impôt pour la compétitivité et l’emploi) destiné à favoriser les dé-
penses d’investissement, de recherche, d’innovation, de formation, de recrutement,
de prospection de nouveaux marchés, de transition écologique ou énergétique et
de reconstitution de leur fonds de roulement ;
le CIR (Crédit d’impôt recherche), mesure de soutien aux activités de recherche et
développement (y compris sous certaines conditions les dépenses de recherche
fondamentale et de développement expérimental). Il cible les entreprises de moins
de 250 salariés, réalisant un chiffre d’affaires inférieur à 50 millions d’euros et dont
le bilan est inférieur à 43 millions d’euros, qui engagent des dépenses d’innovation
portant sur des activités de conception, de prototypes, d’installations pilotes, ou de
nouveaux produits. Le projet relève du CIR s’il fait progresser l’état de l’art, c’est-à-
dire les connaissances scientifiques et techniques ;
le CII (Crédit impôt innovation), mesure fiscale réservée aux PME qui engagent des
dépenses portant sur la conception et/ou la réalisation d’installations pilotes d’un
nouveau produit. Le projet relève du CII s’il permet de concevoir ou réaliser un pro-
totype ou une installation pilote.
Introduction en Bourse
Des changements sont à l’étude pour des sociétés souhaitant s’introduire en Bourse
avec des levées de fonds inférieures à 8 millions d’euros (documentation simplifiée,
allègement de la procédure de retrait obligatoire de la cote, abaissement du seuil de
détention du capital, etc.).
Statut de jeune entreprise innovante et jeune entreprise universitaire

Le statut JEI (Jeune entreprise innovante) a été créé en France en 2004 pour soutenir, dès
leur création et en phase de développement, des PME de moins de huit ans d’existence,
avec un capital détenu au moins à 50 % par des personnes physiques et qui réalisent
des dépenses de R&D à hauteur de 15 % minimum des charges fiscalement déductibles.
Ce statut permet aux entreprises bénéficiaires de profiter d’une exonération des cotisations
sociales patronales et d’exonérations fiscales totales pendant le premier exercice puis
partielles (impôt sur les sociétés, contribution économique territoriale, taxe foncière). Il en
est de même pour les JEU (Jeunes entreprises universitaires) appartenant pour au moins
10 % à des étudiants ou enseignants chercheurs et ayant comme activité principale la
valorisation de travaux de recherches auxquels leurs dirigeants ont participé.
Aides fiscales pour les projets d’innovation

Au-delà du crédit d’impôt recherche, du crédit d’impôt innovation et du statut de
jeune entreprise innovante, des aides fiscales peuvent être accordées pour soutenir la
Recherche et le Développement (choix entre immobiliser ou déduire du résultat les

dépenses de fonctionnement engagées pour un projet de R&D), soutenir l’exploitation
de brevets (report d’imposition des plus-values en cas d’apport de brevets en échange
de droits sociaux d’une entreprise) ou soutenir des dépenses immatérielles comme la
conception de logiciels (l’entreprise a le choix entre immobiliser ou déduire des résultats
de l’année les dépenses de fonctionnement engagées pour la conception de logiciels).
3.4.2. Fiscalité de l’épargne

En France comme dans d’autres pays, il existe une volonté de réorienter l’épargne vers
les entreprises et plus spécialement vers les PME, les TPE et les JEI. Mais financer en fonds
propres de telles entreprises demande d’investir à long terme dans des actifs peu liquides
et risqués. L’orientation de l’épargne privée vers le financement de ces entreprises et de
leurs projets n’est possible que s’il y a un accompagnement par des mesures fiscales et
juridiques très incitatives.
Imposition des particuliers

Pendant longtemps, la fiscalité française a été plus favorable à l’épargne non risquée
(épargne réglementée, assurance vie) qu’à l’épargne risquée destinée aux entreprises.
Certaines mesures fiscales récentes (mise en place du prélèvement forfaitaire unique
de 30 % dit « flat taxe » sur les revenus du capital, c’est-à-dire les revenus des valeurs
mobilières et les plus-values de cession de ces valeurs ; suppression de l’ISF – impôt de
solidarité sur la fortune et son remplacement par un impôt sur la fortune immobilière)
ainsi que le projet de loi PACTE (Plan d’action pour la croissance et la transformation des
entreprises) s’efforcent de réorienter l’épargne des particuliers. À titre d’exemple, l’idée a
été émise que le paiement de contrats d’assurance-vie puisse un jour se faire sous la forme
de parts de fonds de capital-risque, afin de favoriser la promotion de ces investissements
par les assureurs avec un élargissement des fonds de capital-investissement éligibles.
Fiscalité de l’épargne populaire et des instruments financiers

Crowdfunding
La concrétisation de prêts à partir de plateformes de financement participatif est
le résultat d’un bouleversement du secteur financier traditionnel et de ses cadres
réglementaires afin d’autoriser les prêts de particuliers à des entreprises.
Cette évolution se poursuit. Un décret de 2014 limitait, en France, le plafond de prêt
rémunéré à 1 000 euros par prêteur et par projet. En 2016, ce plafond de prêt a été porté à
2 000 euros par prêteur et par projet avec une durée maximale de sept ans. Pour les prêts
sans intérêts, le plafond de prêt qui était de 4 000 euros est passé en 2016 à 5 000 euros
par prêteur et par projet. Au niveau du crowdinvesting, le seuil minimum pour les levées
de fonds qui était de 1 million d’euros est passé en 2016 à 2,5 millions d’euros. Et des voix
s’élèvent pour que ce seuil passe maintenant à 5 millions d’euros.
Le développement des minibons utilisés par le crowdlending est un exemple de
l’adaptation de la réglementation. Cette nouvelle catégorie de bons de caisse (les
bons de caisse sont des titres émis par une entreprise en échange d’un crédit qui lui
est accordé) a été spécialement créée en avril 2016 et peut être émise par des sociétés
par actions (SA, SAS) et des sociétés à responsabilité limitée (SARL) existant depuis au
moins trois ans. Ces minibons, qui représentent actuellement 25 % des prêts accordés
par les plateformes de crowdfunding (contre 60 % pour les obligations), ont montré
leur efficacité en dépit de leurs limites (souscription ne pouvant pas dépasser une
échéance de cinq ans, taux d’intérêt fixe, seuil d’émission par une même entreprise
émettrice plafonné à 2,5 millions d’euros sur douze mois, obligation de souscrire sur
des plateformes de crowdfunding ayant le statut de CIP [conseiller en investissement
participatif ] ou de PSI [prestataire de services d’investissement]).
Fonds de capital-investissement et sociétés de capital-investissement
Les FPCI (Fonds professionnels de capital-investissement) et les FCPR (Fonds communs

de placement à risque) sont des actifs constitués de 50 % au moins de titres non admis aux
négociations sur un marché. Les FCPI (Fonds communs de placement dans l’innovation)
sont des actifs constitués d’au moins 60 % de titres de sociétés européennes de moins de
2 000 salariés). Les FIP (Fonds d’investissement de proximité) sont des actifs constitués
d’au moins 70 % de titres de sociétés répondant à la définition des PME. Ces fonds de
capital-investissement ayant pour but d’aider les entreprises non cotées et les petites
entreprises à se développer en prenant des participations significatives dans leur capital
bénéficient d’un régime fiscal particulier.
La fiscalité des FPCI permet à l’investisseur personne physique de bénéficier d’une
exonération d’impôt sur les revenus et plus-values à l’échéance (hors prélèvements
sociaux) et permet aux personnes morales de bénéficier d’un taux d’impôt sur les sociétés
réduit à 15 %. Ces conditions sont celles des FCPR qui n’offrent pas d’avantages fiscaux
à l’entrée, mais bénéficient d’une exonération totale des plus-values réalisées à terme,
sous réserve de conserver les parts pendant cinq ans et de capitaliser les revenus des
fonds pendant cette période. Ceci n’est pas le cas des FCPI et des FIP, produits en cours
d’extinction, qui ouvraient droit à une réduction immédiate de l’impôt sur le revenu et
de l’impôt sur la fortune et à une exonération des plus-values en cas de cession. À partir
de 2018, ces deux produits ne donnent plus droit à la ristourne fiscale sur l’ISF.
Actions et obligations
Les dividendes perçus par les détenteurs de fonds investis en actions, comme les coupons
des porteurs de fonds communs de placement ou de Sicav investis partiellement ou
totalement en obligations sont maintenant soumis au régime général du prélèvement
forfaitaire unique de 30 %. Mais de leur côté le PEA (Plan d’épargne en actions) et le PEA-
PME conservent leur exemption fiscale (exonération totale des revenus et plus-values
après cinq ans de détention).
Plan d’épargne en actions PEA-PME

Afin de réorienter l’épargne des ménages vers le financement des PME et des ETI a été
créé en 2014 le PEA-PME dont le plafond est de 75 000 euros (contre 150 000 euros
pour le PEA). Celui-ci apporte les mêmes avantages d’exemption fiscale que le PEA
(l’investisseur capitalise ses plus-values en franchise d’impôt s’il respecte les cinq ans
de durée minimum de détention). Seuls les titres émis par les entreprises de moins de
5 000 salariés avec un chiffre d’affaires annuel inférieur à 1,5 milliard d’euros ou un total
de bilan inférieur à 2 milliards d’euros et ayant leur siège en France sont éligibles.
Business Angels
Jusqu’en 2017, les Business Angels bénéficiaient d’un régime fiscal proche de celui des
investisseurs classiques : réduction d’impôt sur le revenu et réduction d’ISF (sous réserve
que l’entreprise soit reconnue comme PME, à condition de conserver ses titres durant
une durée minimale de cinq ans). Avec la création du compte PME-Innovation en 2017,
destiné à inciter les entrepreneurs à réinvestir dans une entreprise après avoir vendu
la précédente, il est devenu possible pour les Business Angels d’effectuer un report de
l’impôt sur la plus-value éventuellement tirée de la cession des titres ou des parts de leur
société en cas de réinvestissement de ce gain.
Lorsqu’un investisseur décidait de financer une entreprise en entrant à son capital, il
pouvait jusqu’à présent soit choisir une réduction d’impôt sur le revenu à hauteur
de 18 % de son investissement (dans la limite de 50 000 euros pour un contribuable
seul), soit choisir de bénéficier d’une réduction d’impôt de solidarité sur la fortune (ISF)
correspondant à 50 % des sommes investies (dans la limite de 45 000 euros, sous réserve
que l’entreprise soit reconnue comme PME, et qu’il se soit engagé à conserver les titres
pendant au moins cinq ans).
À l’heure actuelle, les demandes des Business Angels portent, tant pour les investissements
dans les jeunes PME que pour les investissements dans les start-up, TPE de moins de
deux ans et de moins de 250 000 euros de chiffre d’affaires :
sur un taux de réduction de 30 % ou 50 % de l’impôt sur le revenu et sur le fait de
porter le plafond à 100 000 euros par an et par part ;
sur les OAR (Obligations remboursables en actions) et les OCA (Obligations conver-
tibles en actions), afin qu’elles soient incluses dans les investissements éligibles au
PEA et au PEA-PME pour les entreprises non cotées (au même titre que les entre-
prises cotées) ainsi que sur les actions préférentielles ;
sur le strict maintien du régime actuel de déductibilité des investissements dans les
PME tant pour les plafonds que pour les taux de réduction ainsi que la possibilité
de déduire les pertes du revenu imposable, dans le cadre de la transformation de
l’impôt de solidarité sur la fortune en impôt sur la fortune immobilière.
Pour France Angels, la fédération qui les représente, l’objectif d’un renforcement des
défiscalisations sur les plus-values sur investissement dans les entreprises éligibles est
double : d’une part, permettre aux entrepreneurs de réinvestir tout ou partie du produit
de cession de leur entreprise et, d’autre part, permettre aux investisseurs d’accompagner
les entreprises dans la durée et sans fiscalité confiscatoire.
3.4.3. Perspectives d’évolution de la fiscalité

Afin d’orienter l’investissement vers les entreprises et renforcer le capital-risque français,
une réflexion, sous l’autorité du prix Nobel d’économie Jean Tirole, a été menée en
2016 au sein du Conseil d’analyse économique (CAE) sur les moyens d’attirer les
investisseurs internationaux pour que les start-up françaises soient moins dépendantes
des financements hexagonaux.
Cette réflexion ouvrait certaines pistes à partir d’un bilan résumé dans une note du CAE52
et qui soulignait la nécessité de :
développer la taille des levées de fonds du capital-risque français et l’internationa-
lisation de la place parisienne ;
augmenter le nombre et la capacité individuelle de financement des Business An-
gels (introduction en Bourse, vente de l’entreprise à un acquéreur ou vente totale
ou partielle à un fonds de private equity) ;
stabiliser la fiscalité sur la recherche et l’innovation et harmoniser les régimes fis-
caux car des différentiels de fiscalité importants se retournent contre le pays à forte
fiscalité ;
52. Voir Marie Ekeland, Augustin Landier et Jean Tirole, « Renforcer le capital-risque français », notes du Conseil
d’analyse économique, CAE, n° 33, juillet 2016.
créer des incitations fiscales pour que les chefs d’entreprise réinvestissent leur gain
dans d’autres start-up moyennant une exonération d’imposition sur les plus-va-
lues de cession. Une fiscalité trop élevée sur les plus-values de cession, lorsqu’elles
constituent la principale rémunération des détenteurs de capital de start-up réali-
sable lors de la vente des parts qu’ils détiennent dans l’entreprise à laquelle s’ajoute
une fiscalité élevée sur les revenus, peut inciter certains d’entre eux à l’expatriation
fiscale. Clarifier la fiscalité relative aux investisseurs étrangers, particuliers ou insti-
tutionnels, qui souscrivent aux fonds de capital-risque français et simplifier l’accès
à ces fonds ;
améliorer la lisibilité pour les étrangers de la fiscalité des fonds de capital-risque
français à destination des institutionnels. En effet, les investisseurs étrangers sont
habitués à des structures totalement transparentes et s’interrogent sur le traitement
fiscal de leurs investissements. Nécessité pour l’administration française d’émettre
des instructions claires sur le régime d’imposition des résidents fiscaux étrangers
investissant dans des fonds de capital-risque français (FPCI, SLP, etc.) ;
orienter l’épargne de l’assurance vie vers le capital-risque ;
réduire l’intervention publique dans le financement du capital-innovation (présence
de Bpifrance dans la moitié des acteurs français du capital-innovation). En dépit de
son effet d’entraînement sur l’investissement privé, cette intervention est suscep-
tible de décourager des investisseurs étrangers. Nécessité de viser à l’émergence
d’une industrie de capital-risque autonome et non d’encourager un substitut per-
manent par les pouvoirs publics. D’autres économistes estiment, a contrario, que
cette intervention publique est un atout concurrentiel pour la France.
Un certain nombre de mesures fiscales et réglementaires prises récemment en France
vont dans le sens des recommandations du CAE en faveur des entreprises et des
détenteurs de capital aux dépens d’une certaine justice sociale vis-à-vis de l’impôt.
« Modes de financement d’un projet »
1. La connaissance des financeurs et des modes de financement qu’ils proposent

est nécessaire pour aller vers les financeurs qui conviennent le mieux à un
projet et pour trouver les arguments qui savent les convaincre.
Ces modes de financement sont nombreux :
financements classiques par capitaux propres, par dettes, ou avec primes,
aides et subventions ;
financements moins conventionnels avec appel au financement partici-
patif ou à des fonds d’investissement ;
financements spécifiques (microcrédits, crédits islamiques, etc.).
2. Les sources de financement d’un projet peuvent être d’origine interne ou

externe et concerner des capitaux propres ou de la dette :
les financements d’origine interne se résument pour l’essentiel à l’auto-
financement ;
les financements d’origine externe sont principalement :
l’augmentation de capital et les quasi-fonds propres du type prêts
participatifs ou obligations convertibles (capitaux propres),
les prêts ou crédits bancaires, le crédit-bail et les emprunts obliga-
taires (financement par dette).
Les augmentations de capital et les emprunts obligataires sont surtout le fait

des grandes entreprises qui ont accès au marché financier. Les PME et TPE
dépendent beaucoup des emprunts et crédits bancaires. À ces financements
d’origine externe, il convient de rattacher les financements publics sous forme
de primes, d’aides ou de subventions, de prêts ou d’apports en capitaux
propres.
« Modes de financement d’un projet »
3. Au cours des dernières années, de nouveaux modes de financement ont

permis l’apparition de nouveaux acteurs dans le financement de projet.
Le financement participatif (crowdfunding), rendu possible grâce aux techno-
logies de l’information, permet d’avoir recours directement aux particuliers.
De même, le financement par des fonds de capital-investissement s’est
beaucoup développé sous les formes de capital-risque (capital-innovation) et
de capital-développement en apportant des capitaux propres à des PME, des
TPE ou des start-up.
4. Les instruments financiers traditionnels ont évolué pour le financement
de certains types de projets (projets innovants, projets environnementaux,
projets éthiques et solidaires, etc.) soit sous l’influence des effets de mode, soit
en raison de politiques volontaristes.
5. Le recours au cofinancement (entre banques, entreprises privées et secteur
public), qui permet de minimiser les risques, est de plus en plus fréquent,
notamment pour les projets de grande taille.
6. Le financement de l’innovation est fonction du cycle de vie des projets
innovants et du développement des start-up : R&D et formulation, maturation-
incubation, amorçage, démarrage et décollage, développement, maturité.
À chaque phase, on retrouve des besoins de financement spécifique, des
investisseurs et des modes de financement pour y répondre.
7. Les États ont, par leur politique fiscale, une influence non négligeable sur
l’orientation de l’épargne vers le financement des projets.
4
Qualités d’un bon montage financier
La qualité d’un bon montage financier repose sur un certain nombre de facteurs de succès
(paragraphe 4.1). Cela implique l’élaboration d’un plan de financement compatible avec
la structure financière et la stratégie de l’organisme (paragraphe 4.2). Il doit tenir compte
de la logique des financeurs (paragraphe 4.3) et chercher à minimiser les risques par des
couvertures et des garanties appropriées (paragraphe 4.4).
4.1. Facteurs de succès d’un montage financier

Le premier principe d’un bon montage financier est que chaque financeur y trouve son
compte et qu’il réponde aux objectifs de chacun.
Le tableau 4.1 donne un classement des objectifs de principaux financeurs.
Tableau 4.1. - Objectifs de l’ingénieur financier de projet
(source : d’après Jean Jacques Pluchart, L’ingénierie financière de projet, Éditions d’Organisation, 2000)
Sponsors Banques et conseils

Répartir les risques du projet 1 1
Limiter les apports financiers 2 3
Déconsolider le projet du bilan du sponsor 3 7
Optimiser la fiscalité de l’opération 4 5
Obtenir des garanties financières 5 2
Investir dans des projets qui dépassent les capacités
6 4
financières du sponsor
Obtenir une concession ou un marché public 7 8
Bénéficier d’aides publiques 8 6
Organiser un partenariat 9 10
Limiter les déficits publics 10 9
Légende : 1 = plus prioritaire ; 10 = moins prioritaire
Il convient d’adapter le financement à la nature du projet. Par exemple, pour un projet

lourd d’infrastructure, dont la durée de vie est de plusieurs dizaines d’années comme
le projet du tunnel sous la Manche, de toute évidence il ne faut pas privilégier les prêts
bancaires (où le temps de retour est primordial), mais plutôt le financement des États.
La flexibilité du montage financier est aussi indispensable. La conjoncture des marchés
financiers varie à court terme, avec des cycles limités à quelques années. Or, les projets
de grandes installations prennent généralement plus de temps : il faut être capable de
modifier le montage financier de ces projets en fonction de la conjoncture. Ainsi, si pour
le financement de la construction d’une raffinerie, il avait été prévu initialement par les
partenaires de faire appel au marché, compte tenu des crises bancaires de 2008-2009,
cet appel s’est avéré difficile : les partenaires ont alors décidé dans un premier temps
d’investir plus sur leurs fonds propres.
La flexibilité dans le temps est aussi importante : il faut pouvoir disposer des fonds selon
le planning du projet. Or, celui-ci peut subir des modifications importantes : il faut être
capable de moduler les appels de fonds.
Le tableau 4.2 donne une liste de facteurs de succès pour les montages financiers.
Tableau 4.2. - Facteurs de succès des montages financiers
(source : d’après Jean Jacques Pluchart, L’ingénierie financière de projet, Éditions d’Organisation, 2000)
Sponsors Banques et conseils

Répartition équitable des risques 1 2
Couverture appropriée des risques 2 3
Projections financières fiables 3 1
Étude de faisabilité pertinente 4 5
Stratégie des porteurs du projet 5 4
Notoriété des arrangeurs 6 6
Optimisation fiscale 7 7
Déconsolidation comptable 8 8
Aides publiques 9 9
Externalités positives du projet 10 10
Légende : 1 = plus prioritaire ; 10 = moins prioritaire
4.2. Plan de financement du projet

4.2.1. Plan de financement
Le montage financier d’un projet se traduit par la mise en place de son plan de finan-
cement élaboré à partir d’un tableau de financement prévisionnel permettant de
Qualités d’un bon montage financier 81
confronter les besoins de financement du projet aux ressources financières qui lui sont
spécifiquement affectées.
Lorsque le financement est spécifique au projet, le plan de financement est validé
lorsque le tableau de financement est équilibré, les ressources financières couvrant
l’intégralité des besoins du projet.
Lorsque le projet est le fait d’un organisme, son financement relève du plan de
financement de l’organisme. Le tableau de financement du projet est alors intégré au
tableau de financement de l’organisme et c’est à ce niveau que s’apprécie la cohérence
financière du projet compte tenu de la stratégie financière de cet organisme.
Ce plan de financement qui détermine comment les ressources financières nécessaires
à la bonne réalisation du projet sont mises à disposition, s’accompagne d’un plan de
rémunération de ce financement. Plan de financement et indication sur la manière dont
sera rémunéré ce financement sont bien sûr des éléments clés de la négociation avec les
financeurs potentiels.
Le plan de financement permet d’anticiper l’impact d’un projet sur la situation de
trésorerie d’un organisme au cours de la vie du projet (voir tableau 4.3).
Par ailleurs, le plan de financement d’un projet favorise la négociation avec les financeurs
potentiels.
Tableau 4.3. - Exemple de plan de financement
Plan de financement Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 … Année n

Investissement initial 50 000 € 150 000 € 150 000 €
Besoin en fonds de roulement 50 000 €
Investissements additionnels 17 500 € … 17 500 €
Remboursements d’emprunts
20 000 € … 20 000 €
+ intérêts
Rémunération du capital
30 000 € … 30 000 €
(dividendes)
Total des besoins 50 000 € 150 000 € 200 000 € 67 500 € …
Résultat généré 0 € 0 € 0 € 67 500 € … 67 500 €
Apport en capital des sociétés mères 50 000 € 50 000 €
Émission d’actions sur le marché 100 000 €
Souscription d’emprunts 200 000 €
Total des ressources 50 000 € 150 000 € 200 000 € 67 500 € … 67 500 €
Solde de trésorerie 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 €
À noter
Il convient de bien distinguer plan de financement (manière de financer le projet que l’on
envisage) et business plan (simulation de l’activité et des avantages qu’elle procure engendrés
par le projet que l’on envisage). Ces deux documents distincts ont bien sûr des liens : il est
nécessaire pour obtenir des financements de montrer aux financeurs potentiels l’intérêt du
projet et donc de leur présenter le business plan. Par ailleurs, la nature des financements peut
avoir une influence sur la simulation financière de l’activité engendrée par le projet.
Le plan de financement du projet doit être l’une des conséquences des réflexions menées
lors de l’élaboration du business plan et constituer l’un des livrables de la phase de définition
préliminaire qui est la dernière phase de l’avant-projet. Une coordination insuffisante ou
trop tardive entre business plan et plan de financement peut être préjudiciable au projet.
Le plan de financement nécessite une anticipation du déroulement du projet.
4.2.2. Maîtrise du plan de financement

Ce plan de financement prévisionnel est forcément évolutif :
les besoins peuvent être amenés à varier. Malheureusement, il arrive que les be-
soins de financement soient supérieurs aux prévisions. Il convient alors de réagir au
plus vite pour trouver de nouveaux financeurs et, dans ces circonstances, la négo-
ciation n’est généralement pas favorable à l’investisseur ;
dans le cas de partenariat, le partenaire peut ne pas tenir ses engagements. Si le
projet se finance par appel de fonds aux sociétés mères et que l’une d’elles ne rem-
plit pas ses engagements, le projet peut se trouver en manque de fonds, s’arrêter et
de ce fait entraîner des surcoûts. Une surveillance des engagements de chacun des
partenaires est donc indispensable ;
dans le cas d’un financement qui fait appel au marché par émission d’actions, ce
financement est dépendant de l’état du marché financier. Si le marché est déprimé,
il peut être nécessaire de revoir complètement le plan de financement et de trouver
d’autres financements.
Tout ceci montre que le plan de financement étant un échéancier prévisionnel d’emplois
et de ressources, il est indispensable d’en avoir un suivi permanent afin de pouvoir
l’ajuster, voire le bouleverser si nécessaire.
4.2.3. Impact sur la rentabilité des projets

La rentabilité du projet dépend forcément de la manière dont il est financé et les calculs
de rentabilité (simulations dans le temps de l’impact du projet sur la situation financière)
en sont fortement affectés (ces calculs de rentabilité sont détaillés dans le livre n° 4 –
Maîtrise d’un projet et dans le livre n° 5 – Cycle de vie et typologies des projets).
Dans le cas de financements spécifiques au projet, le coût du financement (rémunération
du capital engagé, remboursement des emprunts, etc.) est un élément de cette
simulation.
Dans le cas où le financement n’est pas spécifique, le calcul de rentabilité peut se faire
indépendamment du financement pour classer les projets entre eux. Cependant, les
projets doivent permettre de satisfaire au coût moyen du capital de l’organisme.
On comprend bien qu’un organisme ayant du mal à se financer, et donc pour qui le coût
moyen du capital est élevé, se doit d’être plus sélectif dans les projets à entreprendre.
4.3. Évolution du comportement des financeurs

4.3.1. Cas du financement bancaire
L’octroi d’un prêt par une banque ou un établissement de crédit dépend de la capa-
cité de remboursement de l’emprunteur sur la durée du prêt et du risque de non-
recouvrement. Ceci détermine le taux d’intérêt retenu et le niveau de garantie demandé.
La décision d’octroi s’appuie sur des éléments qualitatifs (profil du dirigeant, valeur du
projet en termes d’impacts, de risques, etc.) et, pour partie, sur une analyse des ratios
financiers actuels et passés (en particulier le rapport entre l’excédent brut d’exploitation
ou la capacité d’autofinancement et la dette nette) qui sont un moyen d’évaluation de
la solidité de l’entreprise et de sa capacité de remboursement. L’objectif est d’apprécier
la cohérence du projet et la capacité de l’emprunteur à mener à bien son projet.
En période de croissance économique, cette approche permet d’apporter un financement
efficace aux entreprises présentant un profil de risque raisonnable. En revanche, en
période de crise, les outils d’analyse financière et d’évaluation du risque utilisés par les
banques, fondés sur l’évolution des ratios des dernières années, risquent de pénaliser
les entreprises les plus affectées par la conjoncture car ils entraînent une diminution de
leur capacité à obtenir des financements externes. Pour les entreprises qui se trouvent
dans cette situation et présentent un risque de défaut jugé élevé par les établissements
de crédit, l’un des moyens de leur faciliter l’accès au financement consiste à adosser
celui-ci sur des actifs, afin de couvrir le risque dans le cas où elles ne pourraient pas
satisfaire leurs obligations de paiement (financement avec « collatéral »). Une autre
solution pour l’entreprise cherchant à se financer consiste à trouver des garanties,
généralement auprès de la puissance publique, qui réduiront le risque de l’emprunteur.
4.3.2. Cas du financement obligataire

La tendance actuelle consiste à trouver des solutions acceptables permettant aux
petites et moyennes entreprises d’accéder à des financements à long terme, d’où le
développement de fonds obligataires spécifiques. Pour ces entreprises, la mutualisation
des émissions obligataires à travers des fonds permet de diminuer les risques tout en
atteignant des tailles critiques susceptibles d’intéresser les investisseurs institutionnels.
4.3.3. Cas du financement en capitaux propres externes

Les fonds d’investissement privés privilégient en premier lieu les entreprises en forte
croissance et à haut contenu technologique. Généralement, ces entreprises, qui
bénéficient déjà des mécanismes de financement de l’innovation, offrent un retour
sur investissement intéressant pour les fonds privés et sont adaptées à une future
introduction en Bourse. En revanche, les gestionnaires de fonds privés ou d’OPCVM
sont beaucoup moins intéressés par la rentabilité offerte par le profil d’entreprises
positionnées sur des secteurs plus traditionnels, moins technologiques, à croissance plus
lente et à rentabilité modérée, pouvant de plus nécessiter des investissements lourds.
Dans la mesure où les start-up, les PME et les ETI en phase de forte croissance ne
génèrent pas de capacité de financement stable et ne sont pas capables d’autofinancer
leurs investissements, le financement en fonds propres est l’élément crucial de leur
développement. La tendance actuelle consiste donc à élargir l’accès des entreprises au
financement en fonds propres en attirant les investisseurs institutionnels et l’épargne
des ménages vers les entreprises. Afin de permettre aux compagnies d’assurances
de jouer un rôle plus important dans le financement des actifs des entreprises, des
initiatives sont en cours au niveau européen pour assouplir la réglementation de leurs
engagements. En effet, les assureurs français et européens sont actuellement beaucoup
moins impliqués que les assureurs américains ou japonais dans le financement direct
des entreprises. Par ailleurs, de nouveaux instruments ont été développés pour
permettre aux investisseurs institutionnels d’investir dans les PME/ETI (exemple des Euro
Placements Privés – Euro PP).
Concernant la mise à disposition de capitaux disponibles pour l’investissement à long
terme, une mention particulière doit être accordée à la création en 2015 au sein de
l’Union européenne de FEILT (Fonds européens d’investissement à long terme) qui
sont des FIA (Fonds d’investissement alternatifs) apportant des financements de longue
durée à divers projets d’infrastructure, à des sociétés non cotées ou à des petites et
moyennes entreprises cotées, qui émettent des instruments de capitaux propres ou de
dette, pour lesquels il n’y a pas d’acheteur aisément identifiable.
4.4. Couvertures des risques et garanties

dans le financement de projet : financement,
risques et garanties
Pour construire le plan de financement de son projet, le porteur du projet doit bien
comprendre la logique des différents financeurs possibles :
soit le financeur est public et c’est l’intérêt politique que représente le projet qui
doit être mis en avant : création d’emplois, satisfaction des habitants, protection de
l’environnement, développement de l’innovation, etc. ;
soit le financeur est un particulier, dans le cadre des financements participatifs (voir
paragraphe 3.3.1) et c’est tout l’apport militant qui doit être souligné : projets éco-
logiques, humanitaires, culturels, etc. :
soit enfin le financeur est privé (ce qui est majoritairement le cas) et recherche
essentiellement le rendement de son placement vis-à-vis du risque qu’il prend
de ne pas être remboursé (plus le risque est grand, plus forte est la rémunération
de son financement). Il s’agira alors de montrer que la rentabilité du projet assurera
au porteur du projet les ressources nécessaires pour rembourser le financement,
qu’en tout état de cause la solidité financière du porteur permettra de le faire (« On
ne prête qu’aux riches » dit l’adage) ou encore que des garanties sont prises pour
assurer ce remboursement.
Diverses garanties peuvent être obtenues :
auprès des organismes publics : par exemple, les municipalités peuvent garantir
les emprunts effectués par les bailleurs sociaux pour construire des logements.
Cela permet à ces organismes d’obtenir des emprunts (auxquels ils n’auraient pas
accès autrement) à des taux moins élevés car le risque de non-remboursement est
plus faible. Par ailleurs, le coût pour la municipalité reste faible ;
auprès des assurances : pour favoriser les exportations, des compagnies d’assurance
spécialisées, comme la Coface (Compagnie française d’assurance pour le commerce
extérieur), garantissent, moyennant un certain coût et dans certaines conditions, le
remboursement d’un crédit effectué auprès d’un acheteur ;
auprès d’Institutions financières : par exemple, Bpifrance peut délivrer une garan-
tie aux banques qui la sollicitent pouvant couvrir jusqu’à 70 % du prêt accordé.
De même, la Banque européenne d’investissement (BEI) peut accorder des garan-
ties classiques ou des garanties du service de la dette à des prêts privilégiés pour
des PME. En fonction de la structure de financement de l’opération concernée, une
garantie de la BEI peut s’avérer plus avantageuse qu’un prêt de la BEI car elle est
susceptible d’apporter une valeur ajoutée plus élevée et de réduire les charges en
capital (les garanties de la BEI confèrent aux obligations qu’elles couvrent une pon-
dération pour risques égale à zéro) ;
auprès d’autres sociétés : des maisons mères peuvent garantir les financements de
leurs filiales qui, sans cette garantie, n’auraient pas accès à ces financements.
« Qualités d’un bon montage financier »
1. Face à l’ensemble des financeurs et compte tenu des modes de financement

qui leur sont accessibles, les porteurs de projets ont à construire un plan de
financement adapté qu’il est souhaitable d’élaborer dès la phase d’avant-
projet.
2. La mise en place d’un bon plan de financement est une étape indispensable
à la bonne marche d’un projet. Ce plan de financement du projet reflète les
choix du commanditaire concernant le montage financier du projet. Il repose
sur le tableau de financement prévisionnel du projet recensant les besoins de
financement et les ressources disponibles. Dans le cas d’un financement sur
projet (project fixing), l’analyse peut se faire de manière autonome car il y a
financement sur mesure pour un projet spécifique. Cette situation ne concerne
pas celle de la majorité des projets. Dans la plupart des cas, le financement
du projet ayant un impact sur l’équilibre financier d’une entreprise ou d’un
organisme doit être analysé dans le cadre du plan de financement et du
tableau de financement de cet organisme. En effet, il convient de rappeler que,
dans ce cas, la rentabilité d’un projet s’apprécie par référence au coût moyen
pondéré du capital de l’organisme, coût unique calculé à partir des coûts de
l’ensemble de ses ressources.
3. Il existe un lien étroit entre financement de projet et risque du projet. Plus le

risque est important, plus il est nécessaire, au cours des phases de l’avant-
projet, de fournir le maximum d’informations à des financeurs potentiels pour
les intéresser au projet, puis au cours des phases du projet, de fournir des
garanties aux financeurs retenus. Il est nécessaire de comprendre les risques
pris par un financeur, pour savoir les minimiser en obtenant les garanties
adaptées.
« Qualités d’un bon montage financier »
4. Pour les petites et très petites entreprises, l’absence ou la faiblesse des garanties
(du type hypothèques) est souvent un frein à l’obtention d’un financement
bancaire pour leurs projets. D’où la mise en place par les pouvoirs publics de
procédures leur permettant, pour des projets répondant à l’intérêt général,
de se prévaloir auprès des établissements de crédit de la garantie de l’État
ou d’institutions publiques. Ces dispositifs sont complémentaires des actions
visant à favoriser l’accès indirect de ces entreprises aux marchés des capitaux à
moyen et long termes.
5. Le bon financement est donc celui qui est adapté à la nature du projet et
au contexte du moment. Sa flexibilité lui permettra de prendre en compte
les évolutions internes (évolutions du projet), ou externes (évolutions de
l’environnement) qui ne manquent pas d’intervenir durant la vie du projet.
5
Partenariat public-privé, financement

sur projet et financement structuré
Des montages financiers sophistiqués ont été développés pour le financement des
grands projets. Dans la mesure où ces projets à risques font généralement intervenir
plusieurs partenaires, la plus grande importance est accordée à la couverture des risques
et au montage juridique. Comme beaucoup de ces grands projets associent les pouvoirs
publics et des partenaires privés, des formules juridiques originales ont été également
développées pour organiser leurs rapports.
Le partenariat public-privé* (PPP) constitue l’un de ces contrats de partenariat, assez
souvent utilisé pour des projets contribuant au service public (paragraphe 5.1).
Nous présentons ensuite le financement sur projet* (paragraphe 5.2) et la technique
du financement structuré* qui lui est liée (paragraphe 5.3).
5.1. Partenariat public-privé
PARTENARIAT PUBLIC-PRIVÉ
« Contrat de partenariat permettant à une collectivité publique de confier à une entreprise
la mission globale de financer, de concevoir tout ou partie, de construire, de maintenir,
de gérer des ouvrages ou des équipements publics et services concourant aux missions de
service public de l’Administration, dans le cadre de longue durée et contre paiement effectué
par la personne publique et étalé dans le temps. » (AFITEP, Dictionnaire de management de
projet, AFNOR Éditions, 2010, p. 190).
Le schéma de la figure 5.1 (voir page suivante) illustre cette définition : une « Société Projet »
est créée avec son actionnaire. Elle contractualise avec une collectivité publique un accord
qui définit les rôles et responsabilités de chacun, trouve des financements, fait construire
voire exploite, maintient et gère l’équipement public pour lequel elle a été créée.
Figure 5.1. - Exemple de structuration d’un partenariat public-privé
Les organismes publics, pour répondre aux besoins des populations en infrastructures
et en équipements, ont de plus en plus recours à des sociétés privées pour construire,
exploiter et financer ces besoins. Ce type de contrat PPP comporte, d’une part, des
exigences demandées à l’entreprise privée pour satisfaire le bien public et, d’autre part,
des garanties sous diverses formes afin de lui assurer une rentabilité à son investissement.
Pendant longtemps, il n’existait en droit français que deux formes de contrats pouvant
lier les pouvoirs publics à des entreprises privées : les marchés publics (simple relation
client-fournisseur) et la délégation de service public (délégation à des sociétés privées
du soin de remplir des services relevant de la puissance publique). Dans le premier cas,
les risques de l’entreprise contractante sont limités. Dans le second cas, l’entreprise
supporte tout ou partie des risques liés à l’utilisation du service par les usagers.
La délégation de service public peut prendre plusieurs formes :
la régie : le délégataire exploite pour le compte de la puissance publique et est
intéressé aux résultats ;
l’affermage : le délégataire exploite pour son propre compte et verse à la puissance
publique une redevance ;
la concession : le délégataire investit, construit et exploite sur une période définie.
Partenariat public-privé, financement sur projet et financement structuré 91
Ces différentes formes de délégations ayant montré leurs limites en matière de finan-
cement et de maîtrise d’ouvrages publics ou privés et ne répondant plus à l’attente des
usagers concernant les services publics, il devint nécessaire de rechercher de nouvelles
solutions.
S’inspirant du succès des expériences tentées dans d’autres pays, de nouveaux dispositifs
sont testés en France à partir de 2002, avant que la loi ne définisse en 2004 puis en 2008,
avec le contrat de partenariat PPP, les conditions dans lesquelles une autorité publique
peut faire appel à des prestataires privés pour financer et gérer un équipement assurant
ou contribuant au service public. L’objectif est de pouvoir associer dans un même
contrat le financement, la conception, la construction, l’exploitation et la maintenance
d’un ouvrage.
Pour des raisons de recherche de performance, la puissance publique peut faire appel
à travers des contrats de ce type à des organismes privés et concéder une part de sa
responsabilité.
Ce type de financement qui permettait de s’affranchir des contraintes budgétaires euro-
péennes sur le déficit budgétaire a eu ses heures de succès, notamment entre 2007
et 2012.
En 2018, c’est moins le cas53 car :
les règles budgétaires européennes ont changé et maintenant les PPP sont pris en
compte dans les déficits budgétaires ;
les États peuvent emprunter à des taux nettement inférieurs à ceux des investis-
seurs privés ; ce qui renchérit considérablement les coûts de ces projets ;
le contrôle du projet échappe à la puissance publique en ce qui concerne les modi-
fications ou les différents choix de conception ;
on s’est rendu compte qu’à terme les bénéfices des investissements financés par
PPP revenaient essentiellement aux investisseurs privés (le cas des concessions
d’autoroutes).
Aujourd’hui, les PPP présentent un intérêt surtout lorsque l’investisseur privé apporte
une réelle plus-value dans la réalisation et l’exploitation de l’équipement public.
Divers schémas peuvent se présenter selon le degré de concession (voir figure 5.2, page
suivante) :
le schéma traditionnel : il n’est fait appel aux sociétés privées que pour la construc-
tion. Exploitation et financement restent publics ;
53. Article « Les partenariats public-privé n’ont plus la cote », Le Monde, 13 mars 2018.
Figure 5.2. - Différentes manières d’organiser un projet entre partenaires publics et privés –

Guides pour réussir un partenariat public-privé
(source : d’après Partnerships European Commission Directorate General Regional Policy, 2003)
le contrat BOT (Build, Operate, Transfert : construction, exploitation, transfert) :

l’autorité publique peut concéder l’exploitation pendant une certaine durée. Il faut
alors que la société privée obtienne des garanties sur la rentabilité de l’exploitation
du projet. L’intérêt est que la société privée apporte une valeur ajoutée dans les
techniques d’exploitation ;
le contrat DBFO (Design, Build, Finance, Operate : conception, construction, finance-
ment, exploitation) : les sociétés privées peuvent également participer au finan-
cement des projets, ce qui est utile quand les financements publics n’apparaissent
pas suffisants. Il faut alors « garantir » à l’investisseur privé la rentabilité de son in-
vestissement (concession allongée dans le temps, garantie de prix des prestations,
etc.). En fait, cela fait supporter sur le futur le coût de l’opération ;
le contrat BOO (Build, Own, Operate : construction, possession, exploitation) : le
dernier schéma correspond à un investissement complètement privé où la puis-
sance publique n’est plus propriétaire des installations et n’intervient qu’en garantie
du projet.
Dans tous les cas, la puissance publique doit rester présente pour :
assurer les garanties concernant soit l’approvisionnement de l’installation (taux de
remplissage des prisons, fourniture minimale des déchets à traiter, etc.), soit la tari-
fication (prix de revente de l’énergie produite, tarif « hôtelier » des prisonniers, etc.)
et ceci sur une certaine durée afin d’assurer à l’investisseur privé la rentabilité de
l’opération ;
maintenir les contraintes liées au caractère public des prestations.
La complexité des montages juridiques et leur permanente évolution nécessitent de la
part du lecteur une recherche complémentaire s’il veut approfondir le sujet.
5.2. Financement sur projet

Le financement sur projet* regroupe divers types de montages contractuels et financiers
qui ont comme caractéristique commune un remboursement du financement du projet
par les seuls flux de trésorerie du projet, avec limitation du recours aux actionnaires.
FINANCEMENT SUR PROJET

« Activité consistant à rassembler, combiner et structurer les divers apports de fonds
nécessaires à des projets de grande envergure (extraction pétrolière ou minière, raffinerie
de pétrole, achat de méthanier, construction de centrales électriques, d’ouvrages d’art, etc.)
en s’assurant de leur viabilité financière. » (AFITEP, Dictionnaire de management de projet,
AFNOR Éditions, 2010, p. 117).
Dans une acception large, le financement sur projet (project finance) peut être défini
comme la mise en place d’un financement sur mesure, adapté à un projet spécifique et
à ses caractéristiques propres54.
5.2.1. Types de projets pouvant faire l’objet d’un financement

sur projet
Michel Lyonnet du Moutier55 distingue divers types de projets pour lesquels le finan-
cement sur projet est pertinent et qui se différencient entre autres par le profil des flux
financiers :
les projets industriels (création d’unités industrielles : raffinerie, centrale élec-
trique, etc.) : ils doivent dégager le plus rapidement possible des flux de trésorerie
positifs élevés avant de devenir technologiquement obsolètes. L’investisseur fi-
nance ces projets, le plus souvent, sur les capacités financières de son entreprise
(capitaux propres et emprunts). Mais le financement sur projet est possible pour
des projets spécifiques faisant intervenir des structures juridiques particulières.
C’est le cas notamment lorsque le projet correspond à la création d’une installation
appartenant à une société filiale entre partenaires (joint-venture). Dans ce cas, la so-
ciété filiale finance elle-même son investissement et rembourse ses financements
sur les résultats engendrés par son investissement ;
les projets d’exploitation de ressources naturelles (extraction de pétrole, de
minerais, etc.) : ces projets impliquent des investissements importants sur une
période longue et une exploitation de longue durée jusqu’à l’épuisement des ré-
serves. Les flux de trésorerie doivent être suffisamment importants pour couvrir les
investissements de départ avant épuisement du gisement. Ils se caractérisent par
un contrat avec le pays hôte qui accorde à l’investisseur le droit de prospecter à ses
risques et périls avec, en contrepartie, en cas de succès, l’obtention de la concession
d’un droit d’exploitation avec partage des bénéfices associés à cette exploitation.
Dans ce cas, un financement sur projet peut être mis en place, la société portant le
projet d’exploration puis d’exploitation, créée par l’investisseur, rembourse alors sur
ses flux de trésorerie les financements qu’elle a obtenus pour ses investissements ;
les projets d’infrastructure (autoroutes, ponts, tunnels, prisons, hôpitaux, éclai-
rage public, etc.) : ces projets se caractérisent par l’implication de la puissance pu-
blique en responsabilité de ces équipements publics. Ils demandent des investisse-
ments initiaux importants et ont une longue durée de vie avec des flux de trésorerie
54. Voir Ivan Bénichou et David Corchia, Le financement de projets – Project finance, Éditions Eska, 1996.
55. Voir Michel Lyonnet du Moutier, Financement sur projet et partenariats public-privé, Éditions EMS, 2002.
pérennes. La puissance publique peut bien sûr financer directement ou par em-
prunt ces investissements. Mais devant le manque de ressources (autant en termes
de capacités financières que de capacités d’exploiter les installations) elle peut aussi
concéder à un opérateur privé en partenariat public-privé, suivant différents mon-
tages (voir paragraphe 5.1), le droit de réaliser une infrastructure, de la financer,
d’exploiter le service public et de rembourser les financements par les recettes de
cette exploitation avant de rendre cette infrastructure à la collectivité. Une société
concessionnaire ou société de projet est créée. Les ressources de l’exploitation de
l’ouvrage doivent non seulement couvrir les dépenses d’exploitation, mais aussi
le remboursement des financements qui ont été nécessaires. Un tel montage ne
peut fonctionner que si l’opérateur privé a une certaine garantie de la puissance
publique sur les ressources de la société concessionnaire.
5.2.2. Organisation d’un financement sur projet

La figure 5.3 illustre ce que peut être le montage financier d’un financement sur projet :
une société de projet (ou société concessionnaire) est créée pour le projet ;
elle reçoit les financements (contrat de financement) ;
elle assure la réalisation du projet (contrat de construction) et l’exploitation du pro-
jet (contrat d’exploitation) ;
le remboursement des prêts se fait à partir des ressources de l’exploitation du projet
garanties par le concédant et les actionnaires.
Figure 5.3. - Montage financier d’un financement sur projet

(sources : d’après Michel Lyonnet du Moutier, « Financement sur projet et partenariats public-privé », 2006
et Michel Lyonnet du Moutier, Revue Gérer et comprendre, n° 70, décembre 2002)
On voit bien que dans un tel montage la coopération entre partenaires est essentielle et
que la grande difficulté est de mettre d’accord divers partenaires dont les intérêts sont
différents dans un contexte souvent multinational.
Du fait que le flux de trésorerie du projet est à la base même du project finance, les
principaux partenaires du projet surveillent avec la plus grande attention la capacité
du projet à générer un cash flow suffisamment élevé pour couvrir le service de la dette.
En effet, le financement du projet est assuré par des prêteurs dont le remboursement
dépend en totalité (financement sans recours) ou partiellement (financement avec
recours limité) de ce cash flow.
D’où l’importance accordée aux études préalables, aux études préliminaires et aux
études de faisabilité qui, en project finance, ont pour objectif central la maîtrise des
risques inhérents au projet, de sorte à assurer sa viabilité et sa rentabilité56. Ces études
de faisabilité impliquent une analyse économique, financière et technique couplée
avec une analyse juridique, environnementale et sociale circonstanciée du projet. Mais
comme l’une des étapes majeures de la mise en œuvre du project finance consiste dans
le traitement des risques, il est nécessaire de les identifier et de les analyser de manière
systématique, à l’aide d’une analyse de risques et d’élaborer une stratégie de gestion
des risques.
Par ailleurs, le montage juridique et financier du projet doit être préparé avec soin, car
il est complexe et repose sur une association de compétences faisant intervenir une
multitude de parties ou d’entités, d’instruments juridiques, économiques et financiers
dont l’assemblage doit permettre de réaliser et d’exploiter un projet de manière
satisfaisante pour tous ses intervenants57. Ceci tient aux spécificités du project finance :
décision d’accorder un crédit prise exclusivement en considération des performances
futures du projet, financement sans recours ou en recours limité contre les sponsors
du projet (la renonciation à recours doit être organisée juridiquement), difficulté
d’appréciation de la bancabilité du projet (un projet est dit bancable si sa structure est
acceptable comme base du financement du projet) qui repose sur une appréciation
subjective des risques par les financeurs et qui est fonction de l’organisation juridique
de l’opération… D’où l’importance du contrat dans le financement sur projet car c’est
lui qui reflètera l’allocation des risques entre les financeurs et les autres intervenants58.
56. Voir Nimrod Roger Tafotie Youmsi, Introduction au project finance, Larcier Business, Bruxelles 2015.
57. Ibidem.
58. Voir Virginie Haubert-McGetrick et Guillaume Ansaloni, Financement de projet : enjeux juridiques et bancabilité
d’une opération, RB Édition, 2011.
5.2.3. Avantages du financement sur projet

L’avantage principal du financement sur projet repose sur la possibilité d’isoler l’actif
financé (une centrale électrique, une autoroute, une infrastructure de communication,
une usine, etc.) des autres actifs de l’investisseur au sein d’une entité spécifique, la
société de projet (qualifiée de SPV – Special Vehicle Purpose). L’objectif est de remplacer
le recours naturel aux investisseurs par des engagements ou des garanties de tiers afin
de répartir les risques entre plusieurs parties.
Les principales caractéristiques de la technique de financement sur projet sont :
un financement sur mesure, lié à un projet spécifique ayant ses caractéristiques
propres ;
l’existence souhaitée d’un marché captif avec un projet si possible à risque techno-
logique limité ;
la mise en place d’un projet collectif avec des partenaires multiples, ce qui conduit
à accorder une attention particulière à la dimension juridique des contrats avec
intervention de nombreux conseils (comme les grands cabinets d’avocats inter-
nationaux) ;
un octroi de crédit subordonné à la rentabilité de ce projet collectif et non à la capa-
cité financière d’un emprunteur individuel, ce qui constitue une différence fonda-
mentale avec les modes de financement conventionnels des projets ;
une répartition des risques et limitation du risque financier pour les partenaires
(surtout dans le cas des projets internationaux) avec possibilité de financement à
recours limité.
Cette technique de financement sur projet concerne souvent des grands projets montés
dans le cadre d’un partenariat public-privé. Mais elle peut aussi concerner des projets
de taille moyenne (exemple des unités de cogénération). Les principaux secteurs
concernés sont : les projets pétroliers (raffineries, GPL, etc.), les projets miniers, les
projets de production d’électricité (centrales électriques, cogénération, etc.), les projets
de traitement des déchets ou des effluents, les projets d’infrastructures (assainissement,
autoroutes, hôpitaux, prisons, etc.), les projets de télécommunication.
Les premiers projets reposant sur cette technique furent les projets pétroliers (dès les
années 1930 aux États-Unis et les années 1970 en Europe) et les projets de centrales
électriques qui se caractérisaient par un marché captif (signature de contrats à long terme
entre un petit nombre d’acteurs) et un faible risque technologique dans la construction
des installations. À partir des années 1980 et 1990, la technique du financement sur projet
s’est répandue, d’une part, dans les pays en voie de développement pour des projets
pétroliers ou miniers, d’autre part, dans les pays industrialisés tant pour de nouveaux
types de projets (projets d’unités de cogénération, projets industriels, projets hôteliers et
parcs de loisir, projets de télécommunication, etc.) que pour des projets d’intérêt général
encouragés par les pouvoirs publics (projets autoroutiers et projets d’aménagement,
etc.).
La fréquente association du financement sur projet avec un partenariat public-privé
contribue à une convergence entre les modes de financement des projets publics et
des projets privés. Mais la mise en œuvre de ces techniques n’est pas sans risque et à
la suite des difficultés rencontrées pour certains projets, l’État comme les collectivités
territoriales font aujourd’hui preuve d’une certaine prudence avant de faire appel à de
telles solutions de financement.
5.2.4. Relation entre financement sur projet

et partenariat public-privé
Il convient de retenir la relation pouvant exister entre le financement sur projet et les
montages juridiques utilisés par le partenariat public-privé.
Des similitudes existent entre les deux techniques du financement sur projet et du
partenariat public-privé lorsqu’il s’agit de financer un bien avec des fonds privés, en
particulier au niveau des contrats. En revanche, le financement sur projet se distingue
du partenariat public-privé par le fait que « le financement sur projet » concerne
prioritairement la relation entre les établissements financiers, les sponsors et la société
de projet alors que le partenariat public-privé traite principalement des liens entre la
société de projet et la personne publique. De plus, il existe des financements sur projets
uniquement privés et réciproquement des partenariats public-privé qui ne font pas
intervenir d’établissements financiers59.
Cette relation peut être illustrée par l’exemple d’un montage BOT (Built, Operate, Transfer)
souvent appliqué aux projets d’infrastructures (très utilisé pour les projets d’autoroutes),
comme le précise Michel Lyonnet du Moutier60.
Dans ce cas particulier, l’autorité publique prend la décision d’investissement. Puis, elle
entreprend une démarche d’appel d’offres pour attribuer la concession. Elle négocie
ensuite le contrat de concession. Le groupe de promoteurs retenus pour monter
l’opération forme alors une société concessionnaire. Celle-ci signe le contrat de
59. Voir Anne-Marie Toledo et Paul Lignières, Le financement de projet, Éditions Joly, 2002.
60. Voir Michel Lyonnet du Moutier, Financement sur projet et partenariats public-privé, Édition EMS, 2002.
concession, les accords de financement et les contrats de projets (essentiellement le

contrat de construction et le contrat d’exploitation si cette dernière est exécutée par une
entité autre que la société concessionnaire).
La société concessionnaire construit, puis exploite le service public concédé et maintient
l’infrastructure utilisée pour fournir le service. Cette exploitation donne droit, la plupart
du temps, à un péage payé soit directement par l’utilisateur, soit par l’état ou la collec-
tivité publique en fonction du trafic constaté sur l’infrastructure. L’infrastructure étant en
général rendue à la collectivité à la fin de la concession, la durée de celle-ci est calculée
en sorte que le péage permette un remboursement de la dette contractée et de ses
intérêts ainsi que des fonds propres investis et de leurs dividendes.
5.3. Financement structuré

Le financement sur projet peut faire appel à des techniques complexes, comme le
financement structuré. Ce type de financement repose sur le regroupement des actifs
par catégories, puis la vente à des investisseurs de droits, structurés en tranches, fondés
sur des flux de revenus générés par les actifs cédés. À chaque tranche est associé un
profil de risque et de rendement.
Les financements structurés sont essentiellement des montages dédiés, non au finan-
cement d’une entreprise, comme cela est le cas des financements traditionnels, mais au
financement d’un actif ou d’un portefeuille d’actifs61.
Un financement structuré est souvent considéré par les institutions financières comme
un outil de transfert du risque de crédit.
À titre d’exemple, il est possible de citer le mécanisme de financement structuré de
projet développé par la Banque européenne d’investissement (BEI) pour soutenir des
projets présentant un profil de risque élevé.
Pour soutenir des projets considérés comme prioritaires (recherche et développement,
innovation, éducation, développement de PME innovantes ou utilisatrices de nouvelles
technologies, réseaux transeuropéens de transport, d’énergie et de télécommunication),
la BEI s’appuie sur des instruments présentant un risque accru par rapport à ceux qu’elle
utilise habituellement62 :
les prêts et garanties de premier rang incluant les risques opérationnels avant
l’achèvement du projet et durant la phase de démarrage ;
61. Voir Charles-Henri Larreur, Financements structurés : innovations et révolutions financières, Éditions Ellipses, 2014.
62. Banque de France, Les prêts de la Banque européenne d’investissement (BEI).
les prêts et garanties subordonnés d’un rang supérieur à celui des prêts subordon-
nés des actionnaires (une dette est dite subordonnée lorsque son remboursement
dépend du remboursement initial des autres créanciers) ;
le financement « mezzanine », y compris des instruments d’emprunt à rendement
élevé pour le compte de PME en forte croissance ou en cours de restructuration
(le terme de dette « mezzanine » désigne la dette la plus risquée ; le financement
« mezzanine » est un type de financement qui combine les caractéristiques d’un
prêt et celles du financement par actions ; il se présente comme un mélange de
dettes et de capital et doit être remboursé après la dette senior. De ce fait, il affiche
une rémunération élevée). Pour un projet, la dette senior sera remboursée par des
flux de trésorerie certains, la dette « mezzanine » par des flux de trésorerie pro-
bables et la dette junior par des flux de trésorerie incertains ;
les produits dérivés liés au projet (exemple : titres négociables résultant de la titri-
sation d’actifs peu liquides du type créances, vendus à une société intermédiaire et
permettant d’accéder à une quote-part de son capital).
« Partenariat public-privé, financement sur projet

et financement structuré »
1. Le financement sur projet est un montage financier qui se caractérise par le

fait que le remboursement du financement repose sur les flux de trésorerie
du projet. Le projet devient « autoporteur ». Il dispose d’un financement
sur mesure et rembourse lui-même ce financement. Ceci limite le recours
aux actionnaires et facilite les montages entre partenaires en cas de projets
importants. La formule permet de réduire les risques de ceux-ci qui n’ont plus
ni à trouver, ni à rembourser le financement mais seulement à le garantir.
2. Un tel montage financier est notamment utilisé pour des grands projets
associant les pouvoirs publics et des partenaires privés (projets d’infra-
structures, projets d’exploitation de ressources naturelles, projets industriels)
souvent réalisés dans le cadre d’un partenariat public-privé. Dans ce montage
juridique, la puissance publique délègue le financement, la construction voire
l’exploitation d’un projet public à des financeurs privés en leur garantissant la
rentabilité des fonds qu’ils investissent.
Ainsi :
la puissance publique s’affranchit de la recherche de financement dont
généralement elle ne dispose pas et de la charge d’exploitation du projet
pour laquelle elle n’a pas forcément les compétences ;
les financeurs sont satisfaits car le rendement de leur placement est
garanti ;
ce sont en fait les utilisateurs du projet qui payent le financement du
projet.
Les contrats PPP se sont développés en France à partir de 2002 pour pallier
les lacunes des formes traditionnelles de délégation de service public.
Ils contribuent à une certaine convergence entre les modes de financement
des projets publics et des projets privés. Mais la complexité de ces contrats est
parfois source de difficultés. Aujourd’hui, compte tenu de leurs coûts, ils ont
nettement moins d’intérêt.
« Partenariat public-privé, financement sur projet

et financement structuré »
3. L’exemple des concessions d’autoroutes est particulièrement explicite dans

ce domaine. Dans le cadre d’un partenariat public-privé, souvent de type BOT
(Build, Operate, Transfer), la puissance publique construit des autoroutes sans
avoir à les financer. En revanche, elle garantit la possibilité de faire payer le
passage pendant une durée suffisamment longue pour que le financement
soit rentable. Les sociétés d’autoroutes sont donc par nature rentables et
les financeurs sont assurés de retrouver leur mise. De fait, les automobilistes
payent le financement.
4. L’intérêt principal du financement sur projet est de pouvoir isoler un actif (par
exemple une autoroute, une plateforme pétrolière ou une centrale électrique)
des autres actifs de l’investisseur au sein d’une entité spécifique (la société de
projet). Cette technique relève déjà de la famille des financements structurés.
En ingénierie financière, un financement structuré repose sur le regroupement
des actifs par catégories, puis la vente à des investisseurs de droits structurés
en tranches (chaque tranche ayant un profil de risque et de rendement) et
fondés sur des flux de revenus générés par les actifs cédés.
6
Financement des affaires

commerciales dans le cadre
des projets internationaux
Pour compléter cet aspect financement, il est utile de connaître les principes de finan-
cement du commerce international qui interviennent forcément lors de la réalisation
de projets industriels internationaux. Il n’est pas question ici d’approfondir le sujet, mais
seulement de donner quelques indications.
Le développement des activités export dans le cadre de projets internationaux comporte
des risques spécifiques (risques juridiques et politiques liés au caractère international
de l’activité, risque de change pour l’exportateur lorsque les opérations sont effectuées
en devises, etc.) et nécessite la mise en place d’outils particuliers (financement de la
prospection, mobilisation de créances nées à l’étranger, financement de l’export en
devises étrangères, etc.).
Ce chapitre a pour objectifs de rappeler succinctement les instruments disponibles pour
le financement à l’export (paragraphe 6.1) et de donner un aperçu des aides françaises
en faveur d’un projet à l’exportation (paragraphe 6.2).
6.1. Instruments disponibles pour le financement

à l’export
Dans le cas de contrats concernant des projets internationaux, les entreprises peuvent
avoir des besoins de trésorerie en raison de paiements tardifs ou d’acomptes insuffisants.
Elles font donc appel à des banques pour les préfinancer. La Coface peut garantir les
banques contre le défaut de remboursement de tels prêts (garantie de préfinancement).
Les prêteurs ont recours à diverses techniques pour apprécier la « qualité » de leurs
emprunteurs. Ils ont souvent recours à des agences de notations qui ont développé ces
techniques.
Pour vendre, il peut être nécessaire d’apporter à ses clients le financement qui leur
donne les ressources nécessaires pour acheter. Ce crédit acheteur fourni par les
organismes financiers peut être garanti par des assurances (agréées par les États, Coface
en France, Ducroire en Belgique) contre des risques de défaillance (risque politique,
risque commercial) pendant l’exécution du contrat (risque de fabrication) ou pendant la
période de remboursement (risque de crédit).
La mise en place d’un crédit documentaire* permet de s’assurer du bon paiement des
prestations lors de la remise des documents. La figure 6.1 (voir ci-contre) nous donne le
schéma de fonctionnement d’un crédit documentaire.
CRÉDIT DOCUMENTAIRE
« Engagement de paiement généralement irrévocable souscrit par le banquier d’un Acheteur*
de marchandises ou autres prestations commerciales de payer le Vendeur* si celui-ci lui
présente pendant la période de validité de cet engagement les documents conformes à
ceux spécifiés dans le crédit documentaire et qui sont censés attester de la bonne exécution
par le vendeur de ses obligations. » (AFITEP, Dictionnaire de management de projet, AFNOR
Éditions, 2010, p. 66).
Les banques peuvent mettre en place des cautionnements qui assurent chacun des
partenaires de la bonne exécution de leurs engagements.
Les principaux cautionnements disponibles sont :
la garantie de soumission (bid bond) ;
la garantie de restitution d’acomptes (advance guarantee) ;
la garantie de bonne fin ou d’exécution de contrat (performance bond) ;
la garantie de retenue de garantie (retention money) ou garantie de maintenance
(maintenance bond) ;
la garantie de paiement (labour ou material payment bond).
6.2. Aides françaises en faveur d’un projet

à l’exportation
Dans la mesure où le financement d’un projet à l’exportation n’est pas bien couvert par
les banques qui ont tendance à se dégager des petites opérations (coût de l’instruction
des petits dossiers), ce financement repose beaucoup sur les aides publiques. En France,
l’intervention publique a été réorganisée depuis mai 2013 sur la base du label « Bpifrance
export » (fondé sur un partenariat entre plusieurs organismes publics : Bpifrance, Coface
et Ubifrance).
Financement des affaires commerciales dans le cadre des projets internationaux 105
Figure 6.1. - Fonctionnement d’un crédit documentaire

(source : d’après le Centre de recherche PME, mars 2002)
Comme le souligne le rapport de novembre 2014 du Conseil national de l’industrie, les

aides publiques à l’export sont aujourd’hui structurées autour du cycle de vie d’un projet
export :
une phase de prospection sur les marchés internationaux : accompagnement (en
vue d’explorer l’ouverture de nouveaux marchés, de dynamiser les réseaux de l’en-
treprise et d’accroître la visibilité de l’entreprise), assurance prospection (avance
des dépenses de prospection de l’entreprise) ;
une phase de financement du développement international : prêt export, garan-
tie des cautions et des préfinancements sur des contrats export accordés par des
banques, etc. ;
une phase de déroulement du projet : assurance-crédit pour couvrir les risques
d’interruption de contrat et de non-remboursement du crédit consenti à l’acheteur,
assurance pour couvrir les risques de fluctuation de change ;
une phase de consolidation du projet export : accompagnement de l’implantation
de l’entreprise à l’étranger, assurance de l’investissement pour le protéger contre
les risques politiques, garantie des apports en fonds propres d’une société mère à
sa filiale étrangère…
Financement des affaires commerciales dans le cadre des projets internationaux 107
« Financement des affaires commerciales

dans le cadre des projets internationaux »
1. La garantie de l’État ou d’institutions publiques est particulièrement nécessaire

pour les projets internationaux à l’exportation qui, par nature, font face à des
risques élevés, tant dans la période de prospection que dans les périodes de
démarrage et de réalisation du projet. Très souvent, le vendeur doit fournir en
plus de son produit ou de son service, le financement qui permet à l’acheteur
de le lui acheter (crédit acheteur). La mise en place de ces crédits permet au
vendeur d’être garanti du paiement, moyennant certaines conditions, comme
la preuve que le produit a bien été livré (crédit documentaire).
2. Dans ce but, les États ont mis en place des assurances qui peuvent apporter
des garanties dans le remboursement de tels crédits contre des risques de
défaillance (risque politique, risque commercial) pendant l’exécution du contrat
(risque de fabrication) ou pendant la période de remboursement (risque de
crédit). Par ailleurs, ces assurances fournissent divers cautionnements qui
assurent chacun des partenaires de la bonne exécution de leurs engagements.
3. Il appartient à tout intervenant de bien connaître ces mécanismes souvent
associés à des projets internationaux pour en tirer le meilleur parti.
Partie II
Les étapes clés pour
préparer la mise en
œuvre d’un projet
Dans cette partie sont traitées les étapes clés situées après l’acceptation du projet et
jusqu’au début de sa mise en œuvre. Il s’agit des phases de définition et de planification
précédant la phase de réalisation du projet (à ne pas confondre avec les opérations de
démarrage qui consistent à préparer la mise en exploitation de l’ouvrage, produit du
projet).
Pourquoi la préparation de la réalisation d’un projet est-elle si importante et comment
s’y prendre pour bien la réussir ?
C’est l’objet de cette partie 2 qui traite de ce qu’il convient de faire pour s’assurer du
bon démarrage d’un projet. Elle vient compléter une autre démarche cruciale dans les
phases initiales d’un projet, celle de son financement décrite en partie 1.
Après avoir énoncé les grandes lignes permettant de s’assurer du bon démarrage de la
réalisation du projet (chapitre 7) sont détaillées :
la constitution des dossiers de référence du projet (chapitre 8) ;
la mise en place de l’organisation du projet (chapitre 9) ;
la structuration du projet (chapitre 10) ;
la mise en place des outils de maîtrise du projet (chapitre 11) ;
la rédaction des documents de référence et l’organisation de la réunion de lance-
ment du projet (chapitre 12).
Nombre de notions développées dans cette partie 2 sont reprises, sous l’angle cycle de
vie, dans le livre n° 5 – Cycle de vie et typologies des projets.
7
Bien démarrer la réalisation

d’un projet
Les cinq groupes de processus de management d’un projet (voir figure 7.1, page
suivante) sont :
les processus de lancement utilisés pour démarrer une phase de projet ou un pro-
jet, pour définir les objectifs de la phase de projet ou du projet ainsi que pour dési-
gner le responsable de projet qui sera autorisé à mener les travaux du projet ;
les processus de planification utilisés pour détailler la planification. Il convient que
cette planification soit suffisamment détaillée pour établir les références de base
permettant de gérer la mise en œuvre du projet et pouvoir mesurer et maîtriser les
performances du projet ;
les processus de mise en œuvre utilisés pour mener les activités de management
du projet, de manière à être en soutien pour la production des livrables du projet
conformes aux plans du projet ;
les processus de maîtrise63 utilisés pour surveiller, mesurer et maîtriser les per-
formances du projet par rapport au plan du projet. Par conséquent, des actions
préventives et correctives peuvent être menées et des demandes de modification
peuvent être faites lorsqu’elles sont nécessaires, pour garantir la réalisation des
objectifs du projet ;
les processus de clôture utilisés pour établir formellement la fin d’une phase du
projet ou du projet et pour tirer les retours d’expérience à prendre en compte et à
appliquer, le cas échéant.
Le démarrage d’un projet concerne les processus de lancement et les processus de
planification du projet (voir dans la figure 7.1 les deux pavés dans le rectangle encadré
en pointillé).
63. La maîtrise de la conception et la maîtrise de la réalisation d’un projet sont traitées dans le livre n° 4 – Maîtrise
d’un projet.
Figure 7.1. - Interactions des groupes de processus de management d’un projet

(source : norme NF ISO 21500 – Lignes directrices sur le management de projet, 2012)
Le paragraphe 7.1 reprend les groupes de processus de lancement. Puis sont décrites

dans le paragraphe 7.2 les différentes approches de la conduite d’un projet. Enfin, le
paragraphe 7.3 présente les groupes de processus de planification et détaille les
recommandations pour la planification d’un projet, c’est-à-dire les points de vigilance
qu’il faut avoir à l’esprit pour réaliser ce travail de planification dans les meilleures
conditions.
7.1. Processus de lancement

Le projet vient d’être décidé et il faut le mettre en place.
Les premières actions sont alors de nommer un responsable de projet et de lui donner
l’autorité nécessaire pour mener à bien sa mission.
Pour cela, il est recommandé habituellement d’émettre :
une charte de projet qui reprend les attendus du projet (paragraphe 7.1.1) ;
une lettre de mission qui nomme le responsable de projet et qui définit sa mission
(paragraphe 7.1.2).
7.1.1. Charte de projet

La charte de projet* définit le projet et autorise formellement le responsable de projet
et son équipe à commencer le travail sur le projet. Elle permet de donner, au responsable
de projet nommé, le mandat et l’autorité nécessaires pour planifier et exécuter le projet.
Bien démarrer la réalisation d’un projet 113
CHARTE DE PROJET
« Document émis par l’initiateur ou le commanditaire du projet, qui en autorise formellement
l’existence et donne autorité au responsable de projet pour affecter des ressources de
l’organisation aux activités de ce projet. » (AFITEP, Dictionnaire de management de projet,
L’élaboration de la charte de projet est un moyen direct pour la direction de l’organisme

d’accepter formellement le projet et de s’engager sur celui-ci, mais ce n’est pas un contrat
à proprement parler.
La charte de projet permet de :
fournir une compréhension des besoins et expliciter la justification du projet ;
décrire le but, les objectifs, la portée et les limites du projet ;
définir le périmètre général du projet ;
introduire le responsable de projet et son niveau d’autorité ;
définir le niveau d’autorité qui approuve le projet.
Elle donne une vision complète du projet et met en évidence les informations clés du
projet comme :
les objectifs du projet et les critères de réussite correspondants ;
les principaux besoins à satisfaire ;
le responsable de projet assigné et son mandat ;
les principaux livrables à fournir ;
un échéancier sommaire et les jalons majeurs ;
les ressources nécessaires ;
les risques et les problèmes associés au projet ;
les principales parties prenantes et leurs rôles.
7.1.2. Lettre de mission

Les missions du responsable de projet* et de l’équipe-projet* se doivent d’être bien
définies. Pour cela, elles peuvent faire l’objet d’une lettre de mission*.
LETTRE DE MISSION
« Document officialisant le lancement du projet et la désignation de son responsable
auprès des principaux acteurs-projets. » (AFITEP, Dictionnaire de management de projet,
Cette lettre a pour objet de définir les conditions dans lesquelles le responsable de
projet va exercer son rôle et ses missions.
Elle officialise le lancement du projet et la désignation du responsable de projet auprès
des principales parties prenantes* du projet.
Elle doit préciser clairement les missions du responsable de projet (en incluant
notamment l’étendue de ses pouvoirs et le périmètre de ses responsabilités) et les
objectifs à atteindre (en exprimant clairement et quantifiant, si possible, les résultats
attendus).
Ce document a pour objectifs de :
définir la prise en charge du projet ;
positionner les objectifs assignés au responsable de projet et les performances
attendues du projet ;
indiquer la durée de vie du projet et les moyens mis à disposition (budget, commu-
nication, investissement, etc.) ;
préciser les missions du responsable de projet ;
contractualiser la relation entre le responsable de projet et le management de l’or-
ganisme ;
impliquer les différentes parties prenantes concernées par le projet ;
fixer le calendrier des rencontres avec le management de l’organisme et formaliser
la structuration du projet.
Á noter
Elle résulte forcément d’un dialogue avec le futur responsable de projet, qui doit « accepter »
sa mission, voire y mettre des conditions, notamment en ce qui concerne la mise à dispo-
sition des ressources. Le responsable de projet devient alors entièrement responsable de la
réussite du projet.
Elle doit être formalisée au plus tôt, diffusée largement et modifiée au cours du projet si
des changements s’imposent.
7.2. Approches de conduite de projet

Il existe deux approches de conduite d’un projet :
l’approche prédictive (paragraphe 7.2.1) qui consiste à partir d’un cahier des
charges bien défini, à préciser de manière claire et sans ambiguïté les exigences
du projet. Elle permet de planifier d’un coup l’ensemble du projet. C’est seulement
en fin de projet que l’on vérifie que celui-ci a bien répondu aux attentes formulées
dès le départ ;
l’approche Agile (paragraphe 7.2.2) qui fait s’interpénétrer les phases de défini-
tion et les phases de réalisation. Le produit du projet est livré par lots successifs.
Chaque lot constitue un sous-projet pour lequel on définit les attentes, on planifie,
on réalise et on vérifie la bonne concordance de la réalisation avec les attentes.
On n’entreprend de réaliser le lot suivant que lorsque le lot précédent répond par-
faitement aux attentes exprimées. Elle est largement développée dans de nom-
breuses publications récentes.
Bien entendu, la manière de conduire un projet peut être une combinaison de ces deux
approches. En fait, le choix entre l’une ou l’autre de ces approches dépend étroitement
de la nature du projet, de ses objectifs, de son environnement et de son contexte :
dans les projets industriels d’importance, lorsque les enjeux financiers mis en
œuvre sont considérables, une approche prédictive peut être utilisée car c’est la
précision de la planification dès le début du projet qui importe (notamment sur le
plan financier). On va très loin dans la définition du projet avant de se lancer dans sa
réalisation. Cette approche permet notamment d’optimiser la réalisation en termes
de coûts et délais. En revanche, elle n’offre que peu de souplesse dans l’évolution de
la définition du projet (voir paragraphe 7.2.1) ;
en revanche, lorsque l’appropriation des utilisateurs est primordiale et qu’ils ont du
mal à exprimer leurs besoins, une approche Agile peut être utilisée (comme celles
décrites dans les méthodes Scrum, Safe, Kanban, DevOps…). Elle offre de la sou-
plesse dans la définition du projet et permet de mieux répondre aux évolutions des
besoins. Cette approche est particulièrement utilisée dans les projets informatiques
(voir paragraphe 7.2.2), même si elle commence à être appliquée sur d’autres types
de projet.
À noter
Le Agile Practice Guide64 publié en 2017 par le PMI (Project Management Institute) distingue
quant à lui quatre approches pour conduire un projet (voir tableau 7.1, page suivante) :
– une approche prédictive : on planifie dès le démarrage de la réalisation l’ensemble du
projet ;
64. Créé en partenariat entre le PMI et l’Agile Alliance®, ce guide fournit des outils, des directives de situation
et une compréhension des différentes approches Agiles disponibles pour permettre de meilleurs résultats.
Il est particulièrement utile, aux responsables de projet habitués à un environnement plus traditionnel, pour
s’adapter à une approche plus Agile.
– une approche itérative : on réitère le travail global de planification régulièrement pour

s’assurer en permanence du résultat de la planification ;
– une approche incrémentale : on procède par étapes, bout de projet par bout de projet ;
– une approche Agile : on procède par étapes, en réitérant le travail jusqu’à obtenir un
résultat correct pour chaque étape.
Tableau 7.1. - Approches de planification d’un projet

(source : d’après le PMI, Agile Practice Guide, 2017)
Exigences
Approche Activités Livrables Objectif
du projet
Prédictive Déterminés Réalisation de la Livraison du Maîtrise du projet.
et connus. totalité du projet produit du projet
tel que planifié. en une seule fois.
Itérative Évolutifs. Reprise de la Livraison du Réponse aux
réalisation du produit du projet attentes.
projet jusqu’à en une seule fois.
ce que celui-ci
réponde aux
besoins.
Incrémentale Évolutifs. Réalisation du Livraison du Rapidité.
projet par lots. produit du projet
en plusieurs lots.
Agile Évolutifs. Réalisation du Livraison du Recherche de
projet par lots et produit du projet valeur pour le
reprise de cette en petits lots. client via des
réalisation jusqu’à livraisons et des
ce que chaque lot retours fréquents.
soit correct.
L’approche itérative est une variante de l’approche prédictive. Elle consiste à planifier
et à réaliser le projet en un seul lot. Mais elle insiste sur les réponses aux attentes et aux
besoins en prenant soin, au fur et à mesure de l’avancement, de tester la réponse aux
attentes (par exemple, par des prototypes permettant d’enrichir la définition du projet).
L’approche incrémentale est une approche où la livraison se fait par lots, ce qui offre
de la souplesse à la réalisation. Mais l’intérêt est moindre que dans l’approche Agile
puisque l’on ne s’assure pas de la satisfaction des besoins lot par lot.
7.2.1. Approche prédictive

Compte tenu des sommes considérables représentées par les grands projets industriels,
les investisseurs ont tendance à se décider très tardivement sur des bases de projet très
définies, demandant même d’aller parfois jusqu’aux études de base, de façon à avoir le
maximum de précisions sur l’ensemble des éléments qui assurent le bénéfice du projet,
notamment les coûts du projet. Ils sont même souvent prêts à supporter les coûts de ces
études avant toute décision finale sur le projet.
Certains décideurs vont jusqu’à exiger des « POC » (Proof Of Concept : preuves de la validité
du projet) avant toute prise de décision, notamment pour des projets informatiques.
Il faut alors construire, en début de projet, le projet en miniature pour montrer tout
l’intérêt qu’il peut apporter.
Cette approche prédictive permet, puisque la définition est très détaillée dès le départ,
d’optimiser la réalisation en termes de ressources et de délais. Le réalisateur a tout en main
pour réaliser le projet de façon optimale et pour répondre strictement aux exigences qui
lui sont données. En revanche, toute modification de cette définition entraîne de ce fait des
perturbations très dommageables dans la tenue des performances du projet. Par ailleurs,
si les exigences du projet n’ont pas été correctement définies au départ, le projet risque de
fournir une mauvaise réponse aux attentes et il sera difficile de revenir en arrière.
7.2.2. Approche Agile

L’approche Agile, en revanche, offre un ensemble de bonnes pratiques permettant de
délivrer plus rapidement et régulièrement des solutions à valeur ajoutée qui répondent
aux besoins des utilisateurs.
En effet, il est souvent difficile pour des utilisateurs de définir de manière conceptuelle
leurs besoins. Ils ne connaissent pas exactement ce que peuvent leur offrir les déve-
loppeurs. Soit ils ont des demandes impossibles à réaliser ou très coûteuses, soit ils
sont conservateurs et passent à côté de nouvelles possibilités qui pourraient leur être
offertes. L’approche Agile repose sur le principe qu’il est impossible et contre-productif
de vouloir spécifier et planifier de manière détaillée un produit avant de le développer,
car les imprévus ne manquent pas d’arriver, rendant la planification et les spécifications
très vite obsolètes.
Ainsi, pour obtenir un projet optimal correspondant, d’une part, aux besoins des utili-
sateurs et, d’autre part, aux possibilités techniques, un dialogue étroit basé sur des
éléments concrets est à mettre en place entre utilisateurs et développeurs. En Agile, les
besoins et les solutions évoluent au travers de la collaboration, plus que la négociation
contractuelle. Les utilisateurs et les développeurs travaillent ensemble quotidiennement
tout au long du projet.
Plutôt que suivre une démarche séquencée entre élaboration du cahier des charges,
réalisation des développements, réception et tests de l’ensemble des fonctionnalités
associées au produit, il est préférable de travailler de manière collaborative sur des
sous-ensembles du produit facilement appréhendables par tous, et sous-ensemble par
sous-ensemble, de définir, de construire et de tester conjointement chacun d’entre eux
(voir figure 7.2, ci-contre). L’approche Agile permet de réduire considérablement l’effet
tunnel de la phase de réalisation en donnant davantage de visibilité, en impliquant les
utilisateurs depuis le début jusqu’à la fin du projet et en adoptant un processus itératif.
L’ensemble des fonctionnalités attendues du produit et des exigences fonctionnelles,
ainsi que tous les éléments nécessitant l’intervention de l’équipe-projet, sont centralisés
dans un document appelé product backlog65 (qui n’est pas un cahier des charges).
Ils sont classés par priorité (par valeur ajoutée ou par ROI – Return Of Investment)
indiquant l’ordre de réalisation. Ce document évolue tout au long du projet et sert à en
planifier les réalisations.
Une fois le product backlog établi et ordonnancé, chaque sous-ensemble est planifié
dans une période de temps appelée itération ou sprint. Chaque itération inclut des
travaux de conception détaillée, de spécification, de développement et de test. La durée
des itérations est fixée en accord avec le client. Elle doit être courte (de 2 à 4 semaines)
et la même pour l’ensemble des itérations afin de maintenir un rythme régulier et de
favoriser l’amélioration continue.
L’ordre dans lequel les travaux sont réalisés est donc déterminé principalement par la
valeur ajoutée des fonctionnalités du produit.
On voit bien que ce travail nécessite, d’une part, une coordination d’ensemble pour
s’assurer que tous les sous-ensembles font bien partie du puzzle général et restent bien
en cohérence avec celui-ci et, d’autre part, un entraînement particulier des équipes à ce
travail collaboratif.
Le découpage en itérations, avec pour chacune d’elles la définition des livrables, tout en
gardant la cohérence de l’ensemble avec les objectifs du projet global, est bien sûr une
tâche essentielle pour bien démarrer la réalisation du projet.
À titre d’illustration, le tableau 7.2 (voir page 120) donne les quatre valeurs et les
douze principes (formalisés dans Le Manifeste Agile66) sur lesquels repose l’approche Agile.
65. Désignation parfois traduite en « carnet de produit » ou backlog produit.

66. Ce manifeste a été rédigé aux États-Unis par 17 experts du développement d’applications informatiques
pour promouvoir une approche différente du développement logiciel. Les méthodes Agiles ne sont pas
apparues avec ce manifeste, mais c’est celui-ci qui a déterminé leur commun dénominateur et consacré le
terme d’« Agile » pour les référencer.
Figure 7.2. - L’approche Agile

Tableau 7.2. - Valeurs et principes de l’approche Agile

(source : d’après Le Manifeste Agile, 2001)
V1 L’interaction avec les personnes plutôt que les processus et les outils.
V2 Un produit opérationnel plutôt qu’une documentation pléthorique.
Valeurs
V3 La collaboration avec le client plutôt que la négociation de contrat.
V4 La réactivité face au changement plutôt que le suivi d’un plan.
P01 Notre priorité absolue est de satisfaire le client en livrant tôt et régulièrement
des logiciels utiles.
P02 Le changement est accepté, même tardivement dans le développement.
Les processus Agile exploitent le changement comme un avantage compétitif
pour le client.
P03 Livrer fréquemment une application fonctionnelle, toutes les deux semaines à
deux mois, avec une tendance pour la période la plus courte.
P04 Les gens du métier et les développeurs doivent collaborer quotidiennement au
projet.
P05 Bâtissez le projet autour de personnes motivées. Donnez-leur l’environnement
et le soutien dont elles ont besoin et croyez en leur capacité de faire le travail.
P06 La méthode la plus efficace de transmettre l’information est une convocation en
face-à-face.
Principes
P07 Un logiciel fonctionnel est la meilleure unité de mesure de la progression du
projet.
P08 Les processus Agile promeuvent un rythme de développement soutenable.
Sponsors, développeurs et utilisateurs devraient pouvoir maintenir le rythme
indéfiniment.
P09 Une attention continue à l’excellence technique et à la qualité de la conception
améliore l’agilité.
P10 La simplicité – l’art de maximiser la quantité de travail à ne pas faire – est
essentielle.
P11 Les meilleures architectures, spécifications et conceptions sont issues d’équipes
qui s’auto-organisent.
P12 À intervalle régulier, l’équipe réfléchit aux moyens de devenir plus efficace, puis
accorde et ajuste son comportement dans ce sens.
Ces méthodes permettent de démultiplier les chances de réussite du projet en :

renforçant le collectif projet et la motivation de l’équipe-projet ;
permettant de mieux maîtriser les coûts par un mécanisme d’amélioration conti-
nue ;
évitant l’effet tunnel, grâce à une meilleure visibilité et une implication du client du
début à la fin du projet ;
favorisant l’exploration par le découpage en itérations ;
facilitant une nouvelle priorisation et la prise en compte de nouveaux besoins ;
permettant le feedback des utilisateurs après chaque itération ;
permettant des mises en production régulières ;
augmentant la qualité du produit.
7.2.3. Comparaison entre les deux approches

Le tableau 7.3 (voir page suivante) résume la comparaison entre les deux approches.
Une fois encore, le choix entre ces deux approches dépend de la nature du projet, de ses
objectifs, de son environnement et de son contexte.
Il ne faut pas croire que, par une approche Agile, on peut arriver à réaliser un bon projet si
les attentes et les besoins du client restent flous et imprécis. Par ailleurs, si les besoins ne
cessent d’évoluer et de se préciser tout au long du projet, l’utilisation de l’approche Agile
permettra de satisfaire les attentes, mais à un coût ne correspondant pas forcément à
l’estimation de départ.
En revanche, rien n’est pire qu’un projet qui répond au cahier des charges initial, dans les
coûts et les délais prévus, mais qui ne donne pas satisfaction, ni ne répond aux besoins
exprimés initialement. Malheureusement, bon nombre de projets d’infrastructures
entrent dans cette catégorie (aéroport non utilisé, gare neuve sans trafic, etc.).
7.3. Processus de planification

Sénèque disait qu’il n’y avait pas de bons vents pour le navigateur qui ne savait pas où
aller. Il en est de même dans un projet. Avant de réaliser la mise en œuvre d’un projet, il
faut l’avoir planifié correctement.
Cette planification du projet constitue la référence à partir de laquelle est suivi
l’avancement du projet dans la tenue de ses objectifs. Mais la planification réelle n’est
pas forcément la planification initiale (voir figure 7.3, page 123).
Tableau 7.3. - Comparaison entre l’approche prédictive et l’approche Agile

(source : d’après Acces Dev – http://www.access-dev.com)
Thème Approche prédictive Approche Agile

Cycle de vie Phases séquentielles sans Itératif et incrémental.
rétroaction possible.
Planification Prédictive, plans plus ou moins Adaptative avec des ajustements,
détaillés basés sur des exigences si nécessaire au fil de l’eau en
définies et stables au début du fonction des changements
projet. survenus.
Documentation Produite en quantité Réduite au strict nécessaire au
importante comme support profit d’incréments fonctionnels
de communication, de validation opérationnels pour obtenir des
et de contractualisation. retours clients.
Équipe Une équipe, où chacun fait son Travail en synergie nécessaire.
travail, dirigée par un responsable
de projet.
Qualité Contrôle qualité en fin de cycle de Contrôle qualité précoce et
développement. permanent.
Changement Processus de gestion du Processus favorisant l’accueil
changement pour le faire accepter. au changement inéluctable.
Suivi d’avancement Mesure de la conformité aux plans L’indicateur d’avancement est
initiaux. Analyse des écarts. le nombre de fonctionnalités
implémentées et le travail restant
à faire.
Gestion des risques Processus rigoureux de gestion des Responsabilisation de chacun dans
risques. l’identification des risques et leur
résolution.
Mesure de succès Respect des engagements initiaux Satisfaction client sur le produit
en termes de coûts, de délai et de livré.
niveau de qualité.
Livraison Livraison en une seule fois. Livraisons fréquentes.
Figure 7.3. - Planification d’un projet

(source : Marc-Noël Vandamme, cours de « Maîtrise des projets internationaux », Grenoble INP)
La planification initiale doit bien sûr périodiquement être revue et ceci au minimum à
chaque date de passage de jalon.
Au cours de ce travail de planification, pour assurer un bon démarrage du projet, il
convient de veiller particulièrement à :
disposer du financement adéquat (voir partie 1) ;
s’assurer d’avoir une définition de base claire et partagée (voir chapitre 8) :
cerner qui est le client et ce qu’il veut,
bien comprendre et analyser le(s) objectif(s) du projet,
évaluer la faisabilité du projet (la pertinence de la demande, le réalisme des
résultats attendus, la cohérence du projet dans le contexte de l’organisme, etc.),
définir l’objet, les exigences, les limites, le niveau de priorité et le cadre de réa-
lisation du projet ;
mobiliser les ressources nécessaires à la réalisation du projet (voir chapitre 9) :
bien attribuer les rôles et surtout les responsabilités correspondantes,
s’assurer que les acteurs de la conduite du projet sont désignés et leurs mis-
sions délimitées,
faire attribuer les moyens humains, matériels et financiers nécessaires à la
conduite du projet,
cerner les parties du projet pour lesquelles on envisage un appel à un presta-
taire externe,
mettre en place une politique d’approvisionnements adaptée au projet,
associer l’ensemble des parties prenantes à la réussite du projet ;
bien définir la structuration du projet (voir chapitre 10) ;
mettre en place les différents outils qui permettent de maîtriser la réalisation du
projet (voir chapitre 11) :
expliciter le budget initial,
formaliser le planning de référence,
définir et mettre en place le management des risques (menaces et opportuni-
tés) du projet,
expliciter les hypothèses de départ et les différentes contraintes à prendre en
compte,
cerner l’environnement et le contexte du projet,
identifier et mettre en place les critères de réussite et les indicateurs de pilo-
tage qui permettront d’en assurer le suivi ;
formaliser l’ensemble des documents de référence du projet (voir chapitre 12) :
référentiel du projet,
plan de management de projet ;
lancer toute l’équipe-projet « sur de bons rails » (dynamisée et focalisée sur la réus-
site du projet) et réaliser la réunion de lancement du projet (voir chapitre 12).
L’implication du client et de l’ensemble des parties prenantes lors du démarrage du
projet permet d’obtenir un engagement commun, une acceptation des livrables à
fournir et accroît généralement les chances de succès du projet.
Bien préparer la réalisation du projet donne le ton pour l’ensemble du projet et posi-
tionne souvent l’équipe-projet sur sa réussite.
Cette démarche est bien sûr itérative et doit être un souci permanent de l’équipe-projet
tout au long du déroulement en fonction des évolutions du projet qui ne manqueront
pas de se présenter.
« Bien démarrer la réalisation d’un projet »
1. Les processus de lancement et de planification sont essentiels pour le bon

démarrage du projet. Il faut savoir comment se réalisera le projet, avec quels
moyens, vers quels objectifs, comment sera contrôlée, tout au long du projet,
la tenue de cette planification et comment le cas échéant elle sera amendée…
2. Cette planification permet de mettre en accord et en action collective toutes
les parties prenantes du projet et notamment l’équipe-projet.
3. L’approche classique ou prédictive consiste à bien définir le projet dès le début
de sa mise en œuvre et à le réaliser de la manière la plus optimale possible.
Cette approche laisse peu de place aux évolutions du projet et nécessite un
effort important pour la conduite du changement.
4. L’approche Agile propose un découpage en plusieurs « itérations »
ayant chacune leur phase de définition, de construction et de tests.
L’itération suivante n’est entreprise qu’à partir du moment où l’itération
en cours a donné satisfaction. Cette approche est d’autant plus appréciée
lorsque les besoins sont difficiles à être définis au préalable ou lorsque
l’adhésion au changement des utilisateurs est primordiale pour la réussite
du projet.
5. Les deux approches « Agile » et « Prédictive » peuvent être concomitantes dans
un même projet.
8
Dossiers de référence d’un projet
Ce chapitre présente les dossiers de référence d’un projet, à savoir :

le dossier d’expression des besoins (DEBS) qui formalise les besoins et les exigences
du client (paragraphe 8.1) ;
le cas d’affaire (paragraphe 8.2) ;
le dossier des exigences (paragraphe 8.3) ;
la fiche projet qui précise le contour du projet et ses objectifs (paragraphe 8.4) ;
le dossier de définition qui décrit précisément le projet (paragraphe 8.5).
On peut utilement se reporter au livre n° 4 – Maîtrise d’un projet où sont détaillées les
techniques de maîtrise du contenu d’un projet.
8.1. Dossier d’expression des besoins (DEBS)

Les besoins d’un projet naissent généralement d’une nécessité ou d’une insatisfaction
des clients. Ils peuvent être perçus de différentes manières et être exprimés sous
différentes formes selon :
les acteurs qui les véhiculent ;
les contextes dans lesquels ils sont utilisés ou analysés ;
la prise de conscience progressive des concepts qu’ils supportent, de leur faisabilité
et du temps imparti.
Il est donc indispensable que l’expression des besoins d’un projet ne puisse pas être
interprétée différemment selon les parties prenantes du projet car ils sont l’expression
de caractéristiques auxquelles doivent impérativement répondre le(s) livrable(s) du
projet.
L’expression des besoins doit donc être claire, concise et synthétique et formalisée dans
un document appelé « Dossier d’Expression de BesoinS » (DEBS) (on parle également de
« cahier des charges du projet »).
8.1.1. Objectifs du DEBS

Ce document permet de synthétiser l’ensemble des besoins à satisfaire (qualitativement
et quantitativement), les contraintes techniques à prendre en compte, les livrables
attendus et le calendrier de réalisation souhaité.
Comme de nombreux documents, le dossier d’expression des besoins se construit par
itérations.
Il peut être composé d’un certain nombre de documents comme : un cahier des charges
fonctionnelles*, des spécifications techniques*, un plan-guide*, des notes internes,
des fiches descriptives, etc. Les outils permettant de rédiger ces documents sont décrits
dans le livre n° 4 – Maîtrise d’un projet.
8.1.2. Contenu du DEBS

Le DEBS est élaboré lors de la phase de définition préliminaire.
Il se compose des parties suivantes :
le contexte stratégique, économique ou concurrentiel dans lequel s’inscrit le projet ;
une description détaillée du projet, en indiquant ses objectifs, sa nature, les
fonctionnalités offertes, les cibles visées, le type d’engagement contractuel, les
contraintes réglementaires, les choix techniques envisagés, etc. ;
les enjeux techniques, commerciaux, financiers, etc. ;
les bénéfices qu’en retirent les utilisateurs ;
les exigences et les contraintes (techniques, humaines, réglementaires, financières,
liées au marché, liées à la nature du projet, etc.) à respecter ;
la liste des besoins fonctionnels à satisfaire ;
les limites de la prestation demandée ;
les principales échéances demandées ou négociées et la priorisation des différents
travaux ;
la liste des principaux livrables et des informations à fournir au client, ainsi que les
documents opérationnels exigés (plans de management du projet, tableaux de
bord, etc.) ;
les divers impacts recensés sur l’organisation, les processus, le système d’information.
Dossiers de référence d’un projet 129
8.1.3. Gestion du DEBS

Il est rédigé soit directement par la personne en charge du dossier67, soit par le client,
soit conjointement.
En cas de modification de la demande en cours de projet, une nouvelle version du DEBS
doit être éditée.
Toute modification du besoin nécessite une renégociation éventuelle et une analyse des
impacts sur les choix techniques envisagés, les délais, les charges de travail requises, les
coûts associés, etc.
Toute évolution importante doit être soumise à l’approbation du client et du
management.
Il n’a pas de valeur contractuelle légale, mais doit refléter les différents échanges qui ont
eu lieu avec le client lors de l’étude de faisabilité du projet.
8.2. Cas d’affaire (business case)

Le cas d’affaire* (business case, parfois appelé « dossier d’entreprise ») documente la
justification de l’existence du projet. Il présente et justifie les choix techniques, les coûts
estimés, les délais prévisionnels, les bénéfices attendus et les risques encourus.
Il répond à la question « Pourquoi réaliser ce projet ? ».
CAS D’AFFAIRE (BUSINESS CASE)

« Dossier de décision énumérant les raisons pour lesquelles le projet a été lancé, les bénéfices
attendus, les options à considérer, les coûts prévisibles, l’analyse des carences et les risques
encourus. » (AFITEP, Dictionnaire de management de projet, AFNOR Éditions, 2010, p. 86).
En réalité, il y a deux documents :

le cas d’affaire qui est le résultat d’une étude de faisabilité économique afin de
s’assurer de la viabilité d’un investissement. Ce document sert de base pour l’initia-
lisation du projet. Il est du ressort du sponsor à qui il appartient de le mettre à jour ;
le plan de gestion des bénéfices qui explique de façon détaillée les bénéfices issus
du projet en alignement avec le cas d’affaire. Le responsable de projet a la respon-
sabilité de sa formulation.
67. Ce document peut être rédigé par différents acteurs internes ou externes à l’organisme (la MOA [Maîtrise d’ou-
vrage], le responsable de projet, le Business Analyst, un représentant marketing, un prestataire externe, etc.).
8.2.1. Objectifs du cas d’affaire

L’objectif de ce document de référence est de présenter les divers choix du projet et
les avantages qu’il engendre pour l’organisme dans le futur, afin de permettre aux
différentes parties prenantes du projet de juger si le projet est et demeure souhaitable,
viable et réalisable, en vue d’étayer les décisions concernant sa réalisation.
S’agissant d’une anticipation des conséquences futures de la mise en œuvre du projet,
ce document repose sur des hypothèses de l’évolution du contexte ce qui le rend difficile
à établir.
Par ailleurs, comme il s’agit d’une projection de la stratégie de l’organisme ce document
doit rester un document confidentiel vis-à-vis de la concurrence.
Souvent les instances dirigeantes des organismes ont mis en place une structure
d’analyse des cas d’affaire qui leur sont présentés (parfois dénommée « direction
stratégique ») de façon à s’assurer de la pertinence de ce document et de l’alignement
avec la stratégie de l’organisme. Car les responsables de projet qui l’élaborent sont
souvent (parfois en connaissance de cause) un peu trop optimistes en sous-estimant les
difficultés techniques, les coûts, en négligeant les réactions des organismes concurrents,
en surestimant les recettes…
Le livre n° 4 - Maîtrise d’un projet précise la manière de l’élaborer et les erreurs, volontaires
ou non, à ne pas commettre.
8.2.2. Cycle de vie du cas d’affaire

Il est élaboré dans les phases préliminaires du projet et finalisé pour la prise de décision
de lancer ou non la mise en œuvre du projet. Il doit être maintenu tout au long du
déroulement du projet et continuellement actualisé (voir figure 8.1, ci-contre).
Dans les phases préliminaires :
il sert à justifier les différentes options à retenir pour le projet, et à aboutir à une
définition qui optimise le rapport avantages/coût du projet ;
il peut également être le support des discussions avec des partenaires susceptibles
de s’associer à la réalisation du projet ;
il peut aussi être utilisé pour obtenir des financements auprès de financeurs qui ont
besoin de s’assurer de la rentabilité de leur placement.
Il est finalisé pour la prise de décision de lancer ou non la mise en œuvre du projet auprès
des instances décisionnelles.
Figure 8.1. - Cycle de vie du cas d’affaire

Il importe de l’actualiser tout au long du déroulement du projet pour vérifier que les
hypothèses qui ont servi à l’élaborer demeurent pertinentes. Si ce n’était pas le cas, il
faudrait savoir en tirer les conséquences pour le projet : arrêt du projet, modification de
la définition du projet…
Le cycle de vie de ce document de référence est explicité dans le livre n° 5 – Cycle de vie
d’un projet et typologies des projets.
8.2.3. Contenu du cas d’affaire

Les contenus des cas d’affaire sont bien sûr fortement variables en fonction de la typo-
logie du projet.
Exemples de cas d’affaire pour une installation industrielle
Note de synthèse.
Analyse des besoins de l’organisme.
Environnement économique :
analyse stratégique (positionnement vis-à-vis de la concurrence et des four-
nisseurs, identification et analyse des parties prenantes) ;
analyse des marchés (produits de substitution, évolution des marchés et des
clients) ;
prévisions de ventes et évolution du prix de ventes.
Partenariat.
Plan de financement.
Justification des choix du projet :
choix du procédé ;
capacité nominale ;
localisation ;
spécifications techniques retenues ;
description technique du projet.
Description du projet – identification du périmètre.
Coûts d’exploitation :
évolution des prix d’achat ;
valorisation des sous-produits et traitement des rejets.
Hygiène-sécurité-santé-environnement-sûreté.
Évaluation du projet :
évaluation économique et financière : échéancier recettes-dépenses, valeur
actuelle nette, critères de sensibilité ;
identification des critères de succès ;
autres facteurs d’évaluation sociétale, environnementale.
Analyse de risques – forces et faiblesses.
8.2.4. Cas d’affaire et mise en œuvre du projet

Lors du lancement de la mise en œuvre du projet, il importe que le responsable de
projet prenne une connaissance détaillée du cas d’affaire et se l’approprie de façon
à comprendre en quoi le projet est important, quelles sont les raisons qui le justifient,
à quoi va ressembler le succès une fois le projet achevé et comment il veut le mesurer.
Comprendre pleinement le cas d’affaire rendra le responsable de projet plus apte à
prendre des décisions et dirigera le projet dans la bonne direction.
Certes le dossier de définition du projet (voir paragraphe 8.5) reprend les principales
exigences du cas d’affaire, mais il est toujours utile de connaître les raisons des choix
qui ont conduit à cette définition, ne serait-ce que pour ne pas avoir à les remettre en
cause à nouveau. De plus, tout est loin d’être défini au lancement du projet, il importe
donc de bien comprendre ce qui est important pour le projet de façon à faire les choix
adaptés tout au long du projet. À titre d’exemple, si la rentabilité du projet repose sur
la qualité du produit du projet (qualité qui permet à l’organisme de se distinguer de
ses concurrents), toutes les décisions pouvant modifier cette qualité sont à examiner
en détail, car elles peuvent remettre en cause la raison d’être du projet. Autre exemple,
si une grande partie du coût du projet provient d’installation de réseaux d’information
hyper-performants, il peut être tentant de réduire ce coût par des installations moins
complexes : cela pourrait être une erreur si tout l’intérêt du projet repose sur la diffusion
rapide et fiable d’information.
8.2.5. Plan de gestion des bénéfices

En alignement avec le cas d’affaire, le responsable de projet, en relation avec la direction
de programme ou la direction de son organisme, met en place le plan de gestion des
bénéfices (PGB).
Ce plan définit comment et quand une mesure de la gestion des bénéfices68 du projet
ou du programme doit être réalisée. Le plan de gestion des bénéfices est régulièrement
actualisé.
Il s’appuie sur le cas d’affaire détaillé et validé (voir figure 8.1, page 131) pour définir le
périmètre, le calendrier et les responsabilités d’un certain nombre de revues en fonction
du calendrier et de la nature des bénéfices attendus.
68. Un bénéfice est l’aboutissement du produit ou du service fournissant de la valeur tant à l’organisme qu’au
client final.
La démarche concernant la mise en place du plan de gestion des bénéfices consiste à :
identifier les bénéfices ciblés ;
s’aligner avec la stratégie de l’organisme ;
évaluer le délai de réalisation des bénéfices ;
réaliser la collecte des mesures référencées ;
désigner la personne en charge de la gestion des bénéfices (souvent, c’est le res-
ponsable de projet).
Il est souvent demandé, en phase de clôture de projet ou après projet, au responsable
de projet de montrer que les bénéfices ciblés du projet ont été atteints. La revue des
bénéfices après projet peut servir pour le retour d’expérience.
8.3. Dossier des exigences

Ce qu’on attend d’un produit ou d’un service s’exprime sous forme d’un ensemble
d’exigences. Une exigence* décrit une propriété ou une caractéristique qui est jugée
nécessaire pour l’acceptation d’un produit, service ou livrable.
EXIGENCE
« Besoin (ou attente) formulé, habituellement implicite, ou imposé (NF EN ISO 9000). »
(AFITEP, Dictionnaire de management de projet, AFNOR Éditions, 2010, p. 112).
L’exigence peut être une fonction, une aptitude, une caractéristique ou une limitation à
laquelle doit satisfaire un produit, un service ou un processus.
Les exigences69 d’un produit, service ou livrable guident toutes les étapes du processus
de développement depuis le cahier des charges jusqu’à l’acceptation des livrables
correspondants. Elles formalisent les besoins et contraintes ainsi que les engagements
des parties prenantes.
Elles doivent être recueillies, analysées et enregistrées d’une manière suffisamment
détaillée pour être insérées dans le référentiel du projet. Elles constituent la base de la
structure de décomposition du projet. Elles permettent d’établir et de maintenir une
référence unique qui s’affine et se complète au cours du cycle de vie du projet.
69. Pour le modèle de maturité du CMMI niveau 2, la gestion des exigences est obligatoire.
Il existe différents types d’exigences :

les exigences business : besoins généraux de l’organisme, opportunités d’affaires,
raisons pour lesquelles le projet est réalisé ;
les exigences des parties prenantes ;
les exigences de la solution : fonctionnelle ou non fonctionnelle ;
les exigences de la transition : capacité de la solution à faciliter la transition entre
l’état actuel et l’état cible ;
les exigences du projet : obligations contractuelles, contraintes, jalons, processus et
autres conditions auxquels le projet doit satisfaire ;
les exigences qualité : conditions nécessaires à la validation d’un livrable (exemples :
tests, certifications, etc.).
Il est nécessaire cependant de prioriser cet ensemble d’exigences. La technique
MoSCoW70 est souvent utilisée pour aider le maître d’ouvrage à traiter par priorité les
exigences suivantes :
M : exigences vitales (Must have this, c’est-à-dire « doit être fait ») ;
S : exigences essentielles (Should have this if at all possible, c’est-à-dire « devrait être
fait dans la mesure du possible ») ;
C : exigences susceptibles d’être traitées (Could have this if it does not affect anything
else, c’est-à-dire « pourrait être fait dans la mesure où cela n’a pas d’impact sur les
autres tâches ») ;
W : exigences non nécessaires cette fois-ci (Won’t have this time but would like in the
future, c’est-à-dire « ne sera pas fait cette fois mais sera fait plus tard »).
Cette technique est utilisée aussi dans les approches Agile et sert d’outil d’aide à la
décision.
Le responsable de projet peut ainsi se concentrer en priorité sur les exigences de type
« M », ensuite respectivement sur celles de type « S » et « C ». S’il a des contraintes, par
exemple sur les délais, le contenu ou les coûts, les exigences « C » seront les premières à
être annulées, suivies par les exigences « S ».
Ces exigences peuvent être présentées sous forme de listes simples, mais de façon à
assurer leur traçabilité, il est d’usage de les présenter sous forme de tableau associant les
exigences du produit ou service tout au long du cycle de vie du projet jusqu’aux livrables
correspondants.
70. Les lettres « o » dans MoSCoW ne servent qu’à mémoriser cette technique.
Le tableau 8.1 donne un tel exemple de matrice de traçabilité avec les attributs de
chaque exigence (référence unique, responsable, description…) et le type d’exigence
auquel elle appartient.
Tableau 8.1. - Matrice de traçabilité des exigences
Statut Commentaires
Description Justification Responsable Livrables Réalisation Test
Matrice de traçabilité des exigences
de l’exigence (business du WBS

case)
ou service
Responsable Direction
demande
de la
ID projet
Nom projet
ID unique
Pour une bonne gestion des exigences, il est recommandé de :

recueillir, bien comprendre et savoir reformuler les exigences des parties prenantes ;
obtenir l’engagement des parties prenantes ;
bien veiller à ce que les changements respectent les exigences ;
maintenir une traçabilité des exigences ;
identifier les « incohérences » entre la réalisation du projet et les exigences.
8.4. Fiche projet

La charte de projet* (voir paragraphe 7.1.1) émise par le commanditaire du projet
donne autorité au responsable de projet de mener à bien le projet en reprenant les
attendus du projet.
À partir de là, il appartient au responsable de projet d’informer l’ensemble des parties
prenantes sur les orientations générales et les objectifs assignés au projet.
Deux documents servent généralement à cette information :
la note de clarification*, document succinct, mais pas systématiquement utilisé ;
la fiche projet*, document plus fréquent, formalisant tous les éléments nécessaires
au lancement du projet (on parle également de « plan de projet » ou de « dossier de
projet71 »). Il lui permet de vérifier la bonne compréhension des besoins exprimés
dans le DEBS (voir paragraphe 8.1).
Ces documents font partie du plan de management du projet* (voir paragraphe 12.2).
NOTE DE CLARIFICATION
« Document succinct synthétisant les données d’entrée d’un projet. » (AFITEP, Dictionnaire
de management de projet, AFNOR Éditions, 2010, p. 181).
FICHE PROJET
« Document de référence ayant pour but d’informer l’ensemble des parties prenantes du
projet sur les orientations générales et sur les objectifs assignés au projet, en termes de
performances techniques, de coûts, de délais, de risques, etc. » (AFITEP, Dictionnaire de
management de projet, AFNOR Éditions, 2010, p. 117 et 197).
71. À ne pas confondre avec le « dossier de définition du projet » (voir paragraphe 8.5).
8.4.1. Objectifs de la fiche projet

Les objectifs principaux de la fiche projet sont de :
préciser l’origine du projet et les facteurs déterminants de son lancement ;
formaliser et clarifier les objectifs, les résultats attendus et les livrables ;
permettre de prévoir les engagements de ressources en quantité et en coût, de les
budgéter et de mettre en évidence les goulots d’étranglement potentiels ;
préparer la planification du projet (structuration et modélisation du projet) ;
minimiser les risques de glissement sur les délais, les coûts, les ressources et les
performances techniques ;
mettre en valeur l’ensemble des contraintes pouvant avoir un impact sur la tenue
des objectifs du projet ;
identifier les interdépendances entre les différents projets ;
prendre les avis des diverses parties prenantes, les sensibiliser et les impliquer dès
le démarrage du projet ;
gagner du temps et éviter les incompréhensions en facilitant le dialogue entre les
différents acteurs du projet ;
servir de référence commune et constituer une base contractuelle entre les divers
intervenants et un support permanent d’information.
8.4.2. Contenu de la fiche projet

La fiche projet est élaborée lors de la phase de conception du projet.
Elle peut être structurée de la manière suivante :
intitulé du projet et son code d’identification ;
nature du projet et son domaine d’application ;
acteurs impliqués dans le projet (le sponsor, le responsable de projet, les principaux
contributeurs, etc.) ;
objectifs du projet et leur niveau de priorité ;
champ du projet (son périmètre, ses frontières, ses principales contraintes, son
environnement) ;
articulation éventuelle avec d’autres projets en cours ou à venir ;
enjeux (concurrence, cible de clientèle, etc.) et gains/résultats attendus par rapport
à l’existant (diversification des sources d’équipement, positionnement concurren-
tiel, etc.) ;
risques (menaces et opportunités) ;

estimation de la charge totale du projet (en h/j, en k€) ;
phasage du projet et ses principales échéances ;
scénarios proposés (techniques, commerciaux, etc.).
8.4.3. Gestion de la fiche projet

Rédigé par le responsable de projet, ce document doit être ensuite enrichi par les
différents acteurs du projet, puis validé par le client et/ou le management.
C’est un document qui évolue avec le projet et nécessite d’être revu périodiquement.
Tous les éléments constitutifs doivent régulièrement être mis à jour en fonction de
l’avancement du projet.
La mise à jour de cette fiche doit s’effectuer au moins à chaque phase du déroulement
du projet, ou chaque fois que nécessaire. Tout acteur du projet peut proposer des
modifications. Celles-ci ne seront ensuite validées qu’avec l’approbation du responsable
de projet. Sa diffusion est gérée par le responsable de projet.
8.5. Dossier de définition du projet

Le dossier de définition* du projet fait suite au dossier de définition préliminaire
élaboré au cours des phases antérieures. Il permet en début de réalisation d’un projet
de bien le définir.
DOSSIER DE DÉFINITION
« Ensemble structuré des documents constituant la réponse du concepteur d’un produit
aux exigences techniques du client et dans lesquelles il exprime toutes les caractéristiques
vérifiables du produit (y compris les critères d’acceptation) et indique les procédés imposés
pour le réaliser. Ce dossier permet d’identifier le produit, de préparer son dossier de
fabrication et de contrôle et sa documentation d’utilisation. » (AFITEP, Dictionnaire de
management de projet, AFNOR Éditions, 2010, p. 85).
Le contenu de ce dossier dépend bien entendu de la typologie du projet. Celui des

grands projets industriels est différent de celui des projets informatiques.
Il importe qu’il soit bien défini, suivant la nature du projet et selon l’organisme qui le
réalise. En effet, la précision des estimations en termes de coûts, de délais, de ressources…
et donc les chances de réussite du projet dépendent étroitement de son contenu.
Ainsi, l’organisme ne peut décider de lancer un projet que si les données le concernant
sont suffisamment précises, et donc que l’ensemble des documents constituant le
dossier de base sont établis.
Un dossier de définition est le fruit des études de base* (menées à l’issue des études
d’avant-projet) du type de celles détaillées ci-après à titre d’exemples pour deux types
d’études exigées dans la plupart des grands projets industriels : l’ingénierie de base
(BED – Basic Engineering Design) et les pré-études de détail (FEED – Front End Engineering
Design).
ÉTUDE DE BASE
« Approfondissement de la solution d’ensemble retenue (à l’issue de l’étude d’avant-
projet), avec les estimations des dépenses, les modalités générales et les délais d’exécution
permettant d’arrêter les caractéristiques générales du projet, et un budget d’investissement
pour sa réalisation. » (AFITEP, Dictionnaire de management de projet, AFNOR Éditions, 2010,
p. 103).
Exemple de contenu du Basic Engineering
Élaborer les études de conception des procédés et d’implantations préliminaires

(bilan de matière et d’énergie et schémas de principe).
Élaborer les plans de circulation des fluides.
Définir et dimensionner le matériel nécessaire au bon fonctionnement de l’instal-

lation, conduisant à l’émission des spécifications des procédés de l’équipement.
Définir les effluents et les dispositifs de contrôle et de sécurité.
Et, d’une façon générale, mener à bien toutes les études de base constituant le
dossier procédé ou Basic Engineering Design Package (BEDP) et permettant à une
société d’ingénierie d’entreprendre les études de détail pour réalisation.
Ces études de base peuvent consister à consolider des dossiers de sociétés exté-
rieures, lorsque des procédés sous licence sont mis en œuvre.
Exemple de contenu du Front End Engineering Design
Élaborer les spécifications mécaniques de l’équipement, étoffant les spécifica-

tions de procédés de l’étape BED pour intégrer les codes et standards applicables
au projet concerné.
Effectuer le calcul thermique des échangeurs de chaleur.
Préparer les appels d’offres du matériel.
Développer les plans de circulation des fluides, procédés et utilités, à un niveau

« bon pour ingénierie de détail ».
Développer les plans d’implantation détaillés et de classement des zones de

sécurité.
Élaborer les premiers plans de tuyauterie, d’instrumentation, d’électricité et de

génie civil.
Et, d’une façon générale, mener à bien toutes les études de détail autorisant la
passation des commandes du matériel principal.
« Dossiers de référence d’un projet »
1. Avant d’entreprendre la réalisation d’un projet, il importe que le contenu du

projet soit partagé par tous.
2. Des dossiers de référence du projet bien définis sont à l’évidence source de
productivité dans la réalisation du projet et facteur de succès dans l’atteinte
de ses objectifs.
3. Même dans les réalisations de projet en mode Agile, le management du
contenu du projet dans cette phase de démarrage de la réalisation est essentiel
à la réussite du projet.
4. Pour bien démarrer la réalisation d’un projet, il est indispensable d’établir
ou de vérifier les dossiers de référence du projet (dossier d’expression des
besoins, tableau récapitulatif des exigences, fiche projet, dossier de définition
du projet, cas d’affaire, etc.).
9
Mise en place de l’organisation

d’un projet
L’organisation d’un projet, au sein de l’organisme, doit se faire dès la phase de démarrage
du projet si l’on veut être en mesure de garantir qu’elle soit mise en œuvre dans des
conditions optimales.
Sont décrits ci-après les prérequis indispensables à la mise en place de l’organisation
d’un projet :
la mise en place des instances de gouvernance du projet (paragraphe 9.1) pour
assurer le pilotage du projet durant toute sa réalisation ;
la rédaction d’une note d’organisation du projet (paragraphe 9.2) pour formaliser
le cadre de travail et les règles de fonctionnement du projet ;
une réflexion sur l’externalisation possible ou nécessaire de parties du projet
afin d’en optimiser la réalisation (paragraphe 9.3) ;
la définition de la politique de gestion des approvisionnements72 qui permet de
préciser la politique d’achat à mettre en place pour s’assurer que les approvision-
nements répondent aux besoins du projet dans des délais maîtrisés, à des coûts
optimisés tout en prenant des risques mesurés (paragraphe 9.4) ;
la prise en compte des parties prenantes (paragraphe 9.5) pour s’assurer que cha-
cune d’elles contribue à la réussite du projet ;
la finalisation de la contractualisation avec le client du projet pour s’assurer que
les relations contractuelles sont claires et partagées (paragraphe 9.6).
On peut aussi se référer au livre n° 2 - Organisation et gouvernance d’un projet, programme
et portefeuille qui détaille l’organisation et la gouvernance d’un projet.
72. Très souvent, le terme « Approvisionnement » recouvre les activités d’achats (purchasing), de relances (expe-
diting), d’inspections (inspection), d’emballage (packaging) et d’expéditions (shipments).
9.1. Mise en place des instances de gouvernance

Une attention particulière est à porter aux instances de gouvernance du projet, car la
réussite d’un projet en dépend (voir dans le livre n° 2 - Organisation et gouvernance d’un
projet, programme et portefeuille, le chapitre 2).
Lors du démarrage d’un projet, les principales instances de gouvernance à mettre en
place sont les suivantes :
le comité directeur : c’est l’instance qui permet de réorienter le projet (en cas de
crise) et qui garantit le respect des obligations contractuelles concernant le projet ;
le comité stratégique : c’est l’instance qui permet de revoir les orientations straté-
giques du projet ;
le comité de pilotage* (ou copil) : c’est l’instance où le responsable de projet rend
compte de l’avancement de son projet, des difficultés rencontrées et demande
d’éventuels arbitrages.
COMITÉ DE PILOTAGE
« Instance décisionnelle de suivi et d’arbitrage d’un projet, composée de décideurs issus des
parties prenantes, dont la responsabilité est définie par, ou en accord avec le commanditaire. »
le comité de projet (ou coproj) : c’est l’instance où les divers acteurs du projet
rendent compte de l’avancement de leurs tâches auprès du responsable du projet
et se coordonnent (suivi du planning, des charges, des risques, etc.) ;
le comité « utilisateurs » (ou comité métier) : c’est l’instance qui réunit les utilisa-
teurs du produit du projet afin qu’ils adhèrent au projet et qu’ils se l’approprient le
mieux possible.
À noter
Il peut y avoir d’autres comités (exemple : un comité de contrat, pour les contrats les plus
importants du projet réunissant les acteurs du contrat).
Il convient donc, dès le début du projet, de définir les diverses instances de gouvernance
à mettre en place (composition, présidence, fréquence des réunions, etc.) et de préciser
leurs rôles et leurs prérogatives. La clarté sur ce sujet est indispensable à un bon
démarrage de la réalisation du projet.
Mise en place de l’organisation d’un projet 145
9.2. Note d’organisation du projet

Au-delà de la description formelle des organisations mises en place pour gérer un projet
(voir dans le livre n° 2 – Organisation et gouvernance d’un projet, programme et portefeuille,
le chapitre 1), les modalités de fonctionnement et les règles du jeu assurent la réussite
de l’action commune. Pour que les formes d’organisation de projet soient optimales,
il convient de formaliser les règles de fonctionnement et de préciser les attitudes et
comportements qu’elles induisent.
L’enjeu de la « note d’organisation » du projet (appelée également « charte de fonction-
nement ») est de définir, dès le départ, des règles de fonctionnement et des méthodes
de travail qui permettent aux divers acteurs du projet de travailler ensemble et d’assurer
la cohérence des actions et la réussite collective.
Elle doit constituer une référence pour tous, une sorte de charte à laquelle chaque
acteur doit adhérer (à ne pas confondre avec la charte de projet* présentée au
paragraphe 7.1.1).
À noter
Annexées à cette note d’organisation, on retrouve les fiches de description de poste pour
l’ensemble des personnes affectées au projet ainsi que les délégations formelles de pouvoir
qui peuvent être accordées à certaines d’entre elles.
À noter
Cette note d’organisation est bien sûr évolutive tout au long du projet, en fonction de
l’évolution de l’équipe-projet.
Rédigé par le responsable de projet, ce document formalise les méthodes de travail et

les règles de fonctionnement du projet. Il a pour objectifs de :
identifier les personnes et services impliqués, en précisant les rôles et les responsa-
bilités de chacun ;
définir les circuits de validation, de suivi et de prise de décision ;
définir les règles et modalités de suivi et de reporting du projet73 ;
formaliser les principes de gestion de la documentation permettant d’identifier, de
diffuser et d’archiver les documents à produire et à obtenir ;
préciser les modalités de communication (communication opérationnelle, commu-
nication promotionnelle, règles de confidentialité, etc.).
73. Le reporting du projet concerne l’ensemble des activités qui concourent à rendre compte, à intervalles régu-
liers, du déroulement du projet (délais, avancement, coûts, risques, etc.) aux différentes parties prenantes.
Cette note d’organisation, à usage interne à l’organisme, peut être structurée selon
l’exemple ci-après.
Exemple de structuration d’une note d’organisation

Introduction
Présentation des objectifs de la note d’organisation.
Contexte du projet (technique, économique, réglementaire, etc.).
Finalités du projet (intentions générales, adéquation à la politique de l’orga-
nisme, etc.).
Organisation du projet
Acteurs internes et externes impliqués sur le projet (sponsor, responsable de pro-
jet, représentants des directions métiers et services impliqués, utilisateurs, etc.).
Répartition des rôles attendus et des missions de chacun des acteurs (maîtrise
d’ouvrage, maîtrise d’œuvre, contributeurs, etc.).
Limites de responsabilité de chacun d’entre eux.
Instances de décision et de pilotage du projet (comité directeur, comité straté-
gique, comité de pilotage, etc.).
Fonctionnement du projet
Formes de production attendues (dossier d’expression des besoins, fiche projet,
plan de management du projet, planning, tableaux de bord, etc.).
Modalités de suivi et de reporting (types de réunions, système d’information, etc.).
Modalités de gestion de la communication (à qui elle s’adresse, niveau de per-
tinence des informations qui doivent remonter au responsable de projet et au
comité de pilotage, fréquence, etc..).
Gestion de la documentation.
Modalités de communication.
9.3. Externalisation d’une partie du projet

Il faut se poser la question de savoir s’il convient d’externaliser ou non une partie du
projet en confiant certaines tâches à un partenaire ou à des sous-traitants.
Plusieurs raisons peuvent rendre intéressante l’externalisation d’une partie du projet :
le manque de ressources internes pour la réaliser, le manque de compétences internes
(ou des compétences internes moins performantes) dans certains domaines, mais
aussi l’intérêt financier d’avoir recours à des ressources externes d’un coût inférieur aux
ressources internes.
Cette externalisation peut se faire de différentes façons suivant la part de responsabilité
que prend la société externe dans le projet : en partenariat si elle prend à sa charge une
part de responsabilité ou en sous-traitance lorsque cette responsabilité est moindre (voir
dans le livre n° 2 – Organisation et gouvernance d’un projet, programme et portefeuille, le
paragraphe 1.4).
Mais cette externalisation ne peut pas se faire sans quelques précautions :
il convient de garder la maîtrise entière du projet ;
le partage des rôles et des responsabilités doit être clair ;
une coordination entre les partenaires doit être mise en place pour permettre de
résoudre les éventuelles difficultés ;
la compétence des prestataires externes doit répondre aux besoins et apporter une
réelle valeur ajoutée au projet ;
une intégration correcte des prestataires externes est nécessaire de façon à ce que
les relations avec l’équipe-projet se déroulent de manière satisfaisante ;
une compréhension et une intégration des cultures de chacun, voire la création
d’une culture propre au projet transcendant les cultures de chacun sont à dévelop-
per (voir dans le livre n° 2 – Organisation et gouvernance d’un projet, programme et
portefeuille, le chapitre 5) ;
une réflexion sur les outils à utiliser est indispensable : les siens, ceux des parte-
naires ou les deux. Il faut savoir que le management du projet ou programme sera
facilité par une intégration des outils et procédures, mais pour ce faire il faudra faire
accepter les outils et les méthodes communes par les équipes opérationnelles et
former ces équipes à leur utilisation ;
le caractère confidentiel des informations traitées est à préserver ;
les savoir-faire acquis lors de la réalisation des projets doivent pouvoir être capitali-
sés au sein de l’organisme : le risque de perte des connaissances dans un domaine
d’activité doit être pris en compte.
Fort de ces précautions, le responsable de projet peut décider en début de projet de sa
stratégie de réalisation et de l’apport que peut fournir un partenaire externe.
9.4. Politique de gestion des approvisionnements

La manière dont seront gérés les approvisionnements du projet est déterminante sur
le déroulement de la mise en œuvre du projet. Le responsable de projet se doit donc
d’avoir une réflexion approfondie sur la politique de gestion des approvisionnements
du projet avant de se lancer dans sa mise en œuvre.
Tout d’abord, il convient de lister les approvisionnements à réaliser et de bien les
caractériser. Une gestion particulière sera mise en place pour les approvisionnements
« critiques » (paragraphe 9.4.1).
Se pose ensuite la question de la politique d’achat (processus de choix des fournisseurs)
à définir pour réaliser ces approvisionnements dans les meilleures conditions de coûts,
de délais, de qualité et de risques pour le projet, tout en prenant en compte le contexte
économique du moment où seront réalisés ces achats (paragraphe 9.4.2).
Enfin, il convient de préciser les procédures d’achat à utiliser basées sur le référentiel de
management de projet de l’organisme, mais en prenant en compte les particularités du
projet (paragraphe 9.4.3).
Fort de cette stratégie pour les approvisionnements du projet, décrite dans le plan
de management de projet (voir paragraphe 12.2), les approvisionnements du projet
peuvent être mis en œuvre sur des bases correctes. Comme le plan de management de
projet, cette stratégie devra être actualisée au fur et à mesure de l’avancement du projet
en fonction des circonstances.
9.4.1. Liste et analyse des approvisionnements à effectuer
Dans cette phase de préparation de la réalisation du projet, il convient de bien identifier

les approvisionnements à effectuer et leurs caractéristiques en termes de coûts, de
délais et de qualité requise.
On distingue généralement plusieurs familles d’achats : les achats de prestations, les
achats de matériel (principal et secondaire), les achats de matière, les marchés de
travaux, etc. Ces achats se matérialisent par des formes de contrats particuliers (contrat
au forfait, contrat en dépenses contrôlées, contrat cost + fees (coût + honoraires), etc.)
qui sont détaillés dans le livre n° 4 – Maîtrise d’un projet.
Ces analyses, qui affectent sensiblement le coût, le planning, les risques et l’organisation
du projet, ont été effectuées dans la phase d’avant-projet. Il importe, cependant, avant
de se lancer dans la phase de réalisation du projet, de vérifier leur pertinence, de les
compléter et de les formaliser dans le plan de management de projet. C’est aussi une façon
de s’assurer de la cohérence entre les coûts, les plannings, le plan d’approvisionnements
et l’organisation en place pour effectuer ces approvisionnements et réaliser les contrôles
nécessaires (relances et inspections).
Faire ou faire faire

L’une des questions à se poser est de savoir s’il est préférable d’effectuer directement
certaines prestations ou de les confier à un prestataire externe (voir paragraphe 9.3 sur
l’externalisation d’une partie du projet).
Dans les projets industriels, cette question se pose notamment sur une partie des études
de détail qui peuvent être sous-traitées aux entreprises d’exécution. Cela permet de
réduire les coûts d’ingénierie, souvent âprement négociés. En revanche, cela fait perdre
une partie de la maîtrise du projet et conduit souvent à une augmentation du coût global
de l’installation, les entreprises d’exécution n’ayant pas intérêt à l’optimiser. Ainsi, dans
les contrats où seule la prestation d’ingénierie est au forfait, la société d’ingénierie aura
tendance à sous-traiter une partie des études de détail de façon à augmenter sa marge.
En revanche, lorsque c’est le coût global de l’installation qui est au forfait, elle aura
tendance à effectuer la partie des études de détail qui lui permettront d’optimiser ce
coût global.
Approvisionnements critiques
Une attention particulière doit être portée aux approvisionnements « critiques ».
Plusieurs raisons peuvent rendre un approvisionnement critique :
son délai : dans les grands projets industriels, le délai de certains approvisionne-
ments est critique et il convient de passer commande dès le début de la mise en
œuvre du projet pour optimiser le délai de réalisation du projet. Il convient donc de
préparer ces commandes dans les phases antérieures ;
sa qualité : sur ces approvisionnements, les procédures de sélection des fournis-
seurs (parfois il n’existe qu’un nombre très limité de fournisseurs capables de four-
nir la prestation demandée) et de contrôle qualité des prestations fournies sont
particulières et doivent retenir toute l’attention du responsable de projet (l’appro-
visionnement de la cuve du réacteur nucléaire de l’EPR de Flamanville en est un
exemple criant).
L’identification de ces approvisionnements « critiques » et la mise en place de procédures
particulières les concernant font partie de la mise en place de la politique de gestion des
approvisionnements du projet.
Regroupement des approvisionnements par technicité

Des regroupements d’approvisionnements par nature de technicité permettent de
cibler les fournisseurs les mieux adaptés. Ce serait une erreur de confier des approvi-
sionnements critiques à des fournisseurs ne présentant pas la technicité requise.
En revanche, pour les approvisionnements banals, ne présentant pas de risques parti-
culiers, on cible plutôt des fournisseurs fiables, mais sans grande technicité et donc
a priori moins chers.
À titre d’exemple, dans des projets industriels chimiques et pétroliers, les études de détail
concernant les unités de fabrication sont souvent confiées à des sociétés d’ingénierie
internationales ayant pignon sur rue, en revanche, toutes les études de détail concernant
les unités secondaires (offsites) peuvent être confiées à des bureaux d’études de moins
grande envergure.
Massification des approvisionnements

La massification des approvisionnements (le fait de les regrouper en des lots de grande
taille) présente des avantages :
réduire le nombre de fournisseurs et donc simplifier le travail des acheteurs ;
acquérir un pouvoir de négociation plus important et donc pouvoir réduire les
coûts.
En revanche, cela peut aussi présenter des inconvénients :
la politique de gestion des approvisionnements est moins souple car il faut avoir
défini tous les approvisionnements ainsi regroupés pour pouvoir enclencher le pro-
cessus d’approvisionnement et cela peut avoir des incidences sur le planning du
projet ;
le projet est plus fragile en cas de défaillance d’un fournisseur, la multiplicité des
fournisseurs permettant plus facilement de s’affranchir de ce risque.
Il faudra donc trouver le bon compromis permettant la massification des approvision-
nements sans mettre en risque le projet.
Recherche de collaboration des fournisseurs

Faire appel aux compétences et à l’intelligence des fournisseurs pour fournir les pres-
tations désirées est souvent bénéfique au projet.
Définir trop précisément les prestations demandées conduit souvent à enlever des
libertés aux fournisseurs. Ceux-ci pourraient souvent réaliser ces prestations d’une autre
manière plus avantageuse pour tous, tout en répondant aux besoins. A contrario, la
maîtrise de la qualité des prestations exige d’avoir le contrôle de la spécification des
prestations.
L’analyse des approvisionnements à effectuer doit permettre de déterminer, par
catégories d’approvisionnements, le degré de définition qui sera imposé aux fournisseurs
et le degré de liberté qui leur est laissé de façon à optimiser le projet tout en maîtrisant
les risques.
Autres regroupements
Le regroupement des approvisionnements peut être d’autres natures.
Il est nécessaire de déterminer les approvisionnements dont le paiement se fait en
devises pour, d’une part, estimer par devise le coût du projet (voir paragraphe 11.1.5) et,
d’autre part, mettre en place une couverture de change qui mettra le projet à l’abri des
variations monétaires.
Dans les projets internationaux, il est nécessaire de déterminer quelle sera la part
des approvisionnements qui vont se faire localement et celle pour laquelle on devra
lancer des appels d’offres internationaux. Car ces choix influencent, de façon notable,
le coût du projet et l’organisation de l’équipe de projet (équipe locale et contrôle des
approvisionnements).
9.4.2. Politique d’achat

Définir la politique d’achat à adopter consiste à déterminer la façon d’aborder le marché
des fournisseurs compte tenu des approvisionnements que l’on a à effectuer et de l’état
économique du moment où l’on devra les effectuer.
Le but recherché est de trouver le fournisseur le mieux adapté à chaque approvi-
sionnement de façon qu’il puisse fournir, dans les meilleures conditions de prix, les
prestations désirées dans les délais compatibles avec le projet, tout en maîtrisant
les risques. Il s’agit de se placer dans une situation gagnant-gagnant. Il est bien connu
que « pressurer » les fournisseurs conduit inévitablement à une baisse de qualité
(l’exemple des grandes surfaces en est la preuve). A contrario, les contraintes imposées
aux fournisseurs les conduisent souvent à trouver des solutions innovantes (autant sur le
plan technique que sur le plan organisationnel) qui sont profitables au projet.
Cette politique d’achat va de pair avec l’organisation du contrôle des approvisionnements
qu’il s’agit de mettre en place. Si, essentiellement pour des problèmes de coûts, le projet
choisit une politique d’achat « risquée » avec des fournisseurs mal connus, d’une moins
bonne technicité et ayant des possibilités restreintes de répondre aux à-coups de charge,
il faudra compenser par un système de contrôle plus exigeant permettant de prévenir au
plus tôt des éventuelles défaillances de ces fournisseurs.
À noter
Dans le cas des marchés publics, le Code des marchés publics s’impose strictement
et limite les possibilités du responsable de projet en matière de politique d’achat. Les
recommandations de ce paragraphe sont, dans ce cas, à relativiser.
Choix des fournisseurs

Plus on élargit le choix des fournisseurs, plus on pourra faire jouer la concurrence et
obtenir de meilleurs prix.
En revanche, cela ne se fait pas sans risque. Choisir un fournisseur que l’on ne connaît
pas fait prendre au projet des risques, en termes de délais et de qualité, qu’il faut
certainement compenser par un contrôle qualité renforcé.
Le problème se pose notamment lorsque l’on internationalise la liste de fournisseurs
à consulter. Les risques d’incompréhension de la langue, de normes et de standards
de qualité différents, voire d’un système d’unités de mesure différent, ainsi que les
difficultés à assurer le contrôle qualité, augmentent.
Dans certains cas, il peut être décidé qu’en préalable aux processus classiques d’appels
d’offres, une mission d’acheteurs aille évaluer les éventuels fournisseurs de façon à
réduire ces risques.
Dans tous les cas, l’établissement d’une liste de fournisseurs à consulter, souvent
partagée avec le client du projet, est une bonne pratique.
Politique de contrôle qualité

La politique de contrôle qualité des approvisionnements doit être définie lors de cette
phase de planification du projet.
Elle précise le système de contrôle qualité qui sera mis en place en fonction :
de la nature des approvisionnements plus ou moins critiques ;
du type de fournisseurs retenus pour ces approvisionnements.
Cette politique prend en compte le suivi des fournisseurs pour s’assurer qu’ils tiendront
leurs engagements au niveau :
des délais (politique de relance) ;
de la qualité technique (politique d’inspection technique).
Prise en compte du contexte économique du marché

Prévoir quelles seront les conditions du marché lorsque le projet procèdera à ses approvi-
sionnements permet de moduler la politique d’achat du projet.
Si, compte tenu des prévisions de commandes des fournisseurs, on prévoit un marché
tendu où il sera difficile de les mobiliser à un prix raisonnable (c’est, par exemple, ce que
l’on peut estimer du marché BTP en région parisienne dans les années qui précèderont la
tenue des jeux olympiques de 2024), il peut alors être décidé soit de ne pas recourir à une
procédure classique d’appel d’offres, mais de négocier de gré à gré avec un fournisseur
connu à des prix assez élevés mais garantis, soit d’élargir de façon importante la liste des
fournisseurs à consulter de façon à maintenir une certaine concurrence.
Si, en revanche, on prévoit un marché déprimé, il faudra faire jouer à fond la concurrence
tout en étant particulièrement vigilant aux défaillances de fournisseurs qui peuvent
compromettre la réussite du projet.
En fonction de ces prévisions, il convient donc que le responsable de projet définisse la
politique d’achat qu’il compte adopter pour le projet et, bien entendu, l’adapte tout au
long du projet en fonction des nouveaux éléments dont il pourra disposer.
9.4.3. Procédures d’achat
Les règles à respecter en termes de procédures d’achat sont généralement définies dans
le référentiel de management de projet propre à chaque organisme (voir dans le livre n° 2
– Organisation et gouvernance d’un projet, programme et portefeuille, le paragraphe 2.2.3).
Elles définissent :
Qui fait quoi dans le processus d’approvisionnement ?
Comment sont choisis les fournisseurs (processus de sélection, d’appel d’offres, de
négociation, etc.) ?
Comment sont documentés ces choix ?
Comment sont suivis les fournisseurs (gestion des relations avec les fournisseurs,
relance, contrôle qualité) ?
Comment sont évalués les fournisseurs ?
Dans chaque projet, en fonction des particularités du projet et éventuellement des
exigences du client, il convient d’adapter ces règles pour définir celles qui seront
adoptées par le projet.
La manière dont est mise en œuvre cette politique de gestion des approvisionnements
durant la réalisation du projet est décrite dans le chapitre 17 du livre n° 4 – Maîtrise d’un
projet.
9.5. Prise en compte des parties prenantes

Un projet se situe toujours dans un environnement où de nombreuses parties
prenantes* peuvent avoir une influence non négligeable sur la réussite du projet. Il faut
donc à tous les stades du projet en tenir compte et particulièrement lors du démarrage
de sa réalisation (voir dans le livre n° 2 – Organisation et gouvernance d’un projet,
programme et portefeuille, le chapitre 4).
Au démarrage d’un projet, une attention toute particulière doit être portée sur les
parties prenantes de façon à les mobiliser pour la réussite du projet, ou du moins à
bien comprendre les oppositions qu’elles peuvent éventuellement apporter à sa bonne
réalisation et en tenir compte.
Le management des parties prenantes d’un projet vise à :

identifier et analyser leur participation, leurs particularités, leurs interdépendances,
leurs pouvoirs et intérêts, leur influence et leur impact potentiel sur la réussite du
projet ;
comprendre leurs attentes, leurs exigences et leurs motivations (celles-ci pouvant
parfois être contradictoires ou en divergence avec les objectifs du projet) ;
élaborer des stratégies de management appropriées pour les impliquer efficace-
ment tout au long du projet ;
gérer leur engagement dans les activités du projet ;
suivre leur engagement, adapter les stratégies de management et mettre en œuvre
un plan de communication visant à en faire des alliés du projet.
Le management des parties prenantes est un facteur de succès du projet, car il permet
d’apprécier les aides que pourraient apporter ces parties prenantes à la bonne réalisation
des objectifs, et d’anticiper d’éventuels conflits dommageables à la réussite du projet.
Il est indispensable de les identifier rapidement et de les impliquer dès les premières
phases du projet de façon à organiser et coordonner leurs interventions aux moments
opportuns et à répartir judicieusement leurs responsabilités.
La mise en place d’un plan de communication ciblé sur les parties prenantes dès le
début du projet est souvent négligée, car dans cette période de mise en place le temps
manque. C’est un facteur essentiel qui permet d’anticiper nombre de problèmes et de
nuisances au projet et, le moment venu, de faire gagner le projet.
9.6. Finalisation de la contractualisation

avec le client du projet
Parmi les parties prenantes, il y en a une particulièrement importante : le client du projet.
Dans la phase précédant la décision de réaliser le projet, les points fondamentaux de
contractualisation liant le client du projet au projet ont été négociés. Néanmoins, avant
de se lancer dans la réalisation du projet, il convient de mettre en place un ensemble de
procédures qui permettront de finaliser ce contrat et de le gérer durant toute sa durée.
À ce stade, on doit préciser la manière dont peut intervenir le client sur le projet,
notamment :
le reporting du responsable de projet et les interactions dans les instances de gou-
vernance du projet (voir paragraphe 9.1) ;
la formalisation des exigences du client (voir paragraphe 8.3) et les procédures ap-
plicables en cas d’évolution de ces exigences ;
les interactions avec le client dans la définition du projet (validation éventuelle de
documents clés) et les procédures de réception des livrables, notamment le type
d’approche (Prédictive, Agile ou Hybride) qui sera retenue pour la réalisation du
projet (voir paragraphe 7.2) ;
les interactions avec le client sur les approvisionnements : liste de fournisseurs
préalable, interaction dans le processus d’appel d’offres, validation éventuelle des
achats, contraintes d’inspection et d’expédition… (voir paragraphe 9.4) ;
la définition de la conduite du changement pour obtenir la meilleure adhésion pos-
sible des utilisateurs au produit du projet, notamment la définition de la gestion de
l’ensemble de la documentation du projet ;
la définition des procédures de réception des livrables et des essais de performance.
Tous ces points ont besoin d’être précisés au plus tôt de façon à se lancer dans la
réalisation du projet avec des relations claires et définies avec le client.
Dans le cadre des grands projets industriels, un responsable de contrats est souvent
désigné (contract manager) pour gérer l’ensemble de ces relations (avec un soin
particulier au suivi et à la formalisation de tous les courriers échangés avec le client : le
but est d’éviter tout engagement inapproprié résultant d’une réponse faite sans avoir
analysé ses répercussions contractuelles).
Le chapitre 5 du livre n° 4 – Maîtrise d’un projet explicite les différents types de contrats
d’un projet et la façon dont il convient de les gérer tout au long du projet.
« Mise en place de l’organisation d’un projet »
Avant de démarrer la réalisation d’un projet, il est essentiel de s’assurer que

l’organisation est bien mise en place. Ceci se traduit par :
1. Des instances de gouvernance permettant d’assurer le pilotage du projet tout
au long de son déroulement.
2. Une note d’organisation précisant les méthodes de travail et les règles de
fonctionnement du projet et se déclinant en fiches de poste et en délégations
de pouvoir au sein du projet, afin de permettre aux divers acteurs du projet de
travailler ensemble de manière efficace.
3. Une réflexion sur l’intérêt ou non d’externaliser une partie de la réalisation du
projet comparant les avantages en termes de compétences, de ressources et
de coûts que peut offrir cette externalisation, en regard des risques qu’elle
peut présenter en termes de maîtrise du projet.
4. Une politique de gestion des approvisionnements, précisant les prestations
qu’il convient d’acquérir, auprès de quels fournisseurs, en suivant quelle
politique d’achats et quelles procédures. Ceci permet de s’assurer que les
approvisionnements répondent aux besoins, dans les délais prévus, à des
coûts optimisés sans faire prendre au projet des risques non maîtrisés.
5. Un plan de communication permettant d’associer l’ensemble des parties
prenantes au succès du projet. Cette appropriation du projet par l’ensemble
de celles-ci est un facteur essentiel pour la réussite du projet.
6. La finalisation de la relation contractuelle entre le projet et le client du projet
permettant de lancer la mise en œuvre du projet sur des bases claires et
partagées.
10
Structuration d’un projet
La structuration du projet fait partie intégrante de sa planification et c’est elle qui

détermine la structure de base du travail à mener. Elle vise à prévoir de façon la plus
complète possible tout le travail à accomplir, à estimer les délais de réalisation, à
négocier les moyens nécessaires, à clarifier les rôles et les responsabilités et à élaborer
le budget du projet.
Elle permet de donner à l’ensemble des parties prenantes une vue globale du projet,
de bien le comprendre et donc de faciliter leur implication dès le démarrage du projet.
Cette structuration doit être réalisée dès le démarrage de la réalisation du projet et ce,
afin de pouvoir répondre à la triple question : Qui va faire Quoi et Comment ?
Le paragraphe 10.1 énonce les différentes approches de structuration d’un projet.
Le paragraphe 10.2 montre tout l’intérêt que chacune d’elles apporte. Le paragraphe 10.3
donne les principes à respecter. Le paragraphe 10.4 indique les différents critères à
utiliser pour structurer le projet. Le paragraphe 10.5 décrit les méthodes qui permettent
de le faire. Enfin, le paragraphe 10.6 donne quelques recommandations en la matière et
le paragraphe 10.7 les principaux bénéfices à en retirer pour un organisme.
10.1. Approches de structuration

Il est nécessaire de bien définir le périmètre du projet et de le structurer. Pour ce faire, il
faut procéder au recueil des exigences et les formaliser dans un dossier des exigences
(voir paragraphe 8.3), définir son contenu et ses limites afin de mettre en évidence les
relations entre ses différents composants et s’assurer de ne rien oublier.
La structuration d’un projet consiste à comprendre, expliciter et formaliser sous
différentes formes (organigramme, liste hiérarchisée, etc.) les tâches à réaliser, les
livrables à fournir, les ressources à affecter, les responsabilités à répartir et le budget à

allouer au projet.
Dans la pratique, il y a deux manières de procéder pour structurer un projet :
dresser la liste de tous les produits à concevoir, de toutes les tâches à réaliser, de
toutes les ressources à mobiliser et de tous les coûts à estimer dans le cadre du
projet, en essayant d’être le plus exhaustif possible et en évitant les redondances
et les omissions ;
recourir aux méthodes de structuration d’un projet* (voir figure 10.1) pour dé-
composer :
le(s) produit(s) => PBS (Product Breakdown Structure),
les tâches => WBS (Work Breakdown Structure),
les rôles et responsabilités => OBS (Organizational Breakdown Structure),
les ressources => RBS (Ressources Breakdown Structure),
les coûts => CBS (Cost Breakdown Structure).
Figure 10.1. - Méthodes de structuration d’un projet

Structuration d’un projet 159
MÉTHODE DE STRUCTURATION D’UN PROJET

« Méthode permettant de bien préciser à la fois ce qui doit être fait au cours du projet, la
façon dont on doit s’y prendre pour le réaliser et les moyens nécessaires à apporter.
Note : parmi les méthodes de structuration les plus utilisées, on peut citer :
– structure de décomposition des produits (PBS) ;
– structure de décomposition du projet en tâches (WBS) ;
– structure de décomposition des responsabilités (OBS) ;
– structure de décomposition des ressources (RBS) ;
– structure de décomposition des coûts (CBS). »
Ceci permet de bien préciser à la fois ce qui doit être réalisé au cours du projet, la façon
dont on devra s’y prendre pour le faire et les moyens nécessaires à y apporter.
Ce n’est qu’après avoir réalisé ce premier travail de structuration analytique que le
responsable de projet peut envisager de faire des regroupements pour simplifier la
structuration de son projet.
La façon de structurer un projet dépend de nombreux paramètres : sa complexité, la
structure de l’organisme, la disponibilité des ressources, etc.
10.2. Intérêts des approches de structuration

Les intérêts des approches de structuration d’un projet sont de :
assurer la cohérence du projet ;
disposer d’une vision globale du projet en termes de tâches, à partir desquelles on
pourra estimer les délais, les ressources, les coûts et les risques ;
faire un suivi global et des suivis détaillés ;
faciliter la communication et la négociation des objectifs assignés à chaque lot de
travail ;
définir les niveaux de responsabilités et leurs limites ;
identifier les ressources nécessaires et élaborer le budget du projet ;
éviter les activités redondantes et limiter les risques d’oublis (travaux indirects,
interfaces, etc.) ;
faciliter la gestion des conflits ;
mesurer la conséquence de toute modification dans la réalisation du projet.
10.3. Principes de structuration

La structuration d’un projet obéit à l’un des principes de Descartes (Discours de la
méthode, 1637) précisant l’intérêt de la division d’une problématique trop importante
en sous-ensembles de plus en plus simples et donc plus facilement maîtrisables.
Cette structuration répond à un certain nombre de principes :
elle consiste à décomposer le projet en sous-ensembles homogènes en partant
du niveau général pour aller jusqu’au niveau le plus adapté. Le niveau de visibilité
suivant (n+1) est obtenu en détaillant un ou plusieurs sous-ensembles du niveau
précédent (n). Chaque sous-ensemble doit être compréhensible et appréhendable
par les acteurs du projet ;
le nombre de niveaux dans la décomposition arborescente dépend de la complexi-
té du projet et du choix du responsable de projet. Cette décomposition doit être
poursuivie jusqu’à ce que l’on estime avoir obtenu une vision suffisamment claire
et précise du projet ;
cette structuration doit couvrir la totalité des éléments à livrer au terme du projet
(équipements, dossiers techniques, procédures, etc.), des intervenants à impliquer
(sponsor, responsable de projet, contributeurs, etc.) et des ressources à mobiliser
sur le projet (ressources humaines, matérielles et financières) ;
les activités qui en découlent doivent être exclusives les unes des autres, avec des
responsabilités bien définies. Elles doivent être définies en termes de livrables à
fournir et de tâches à réaliser ;
cette structuration doit correspondre à la précision recherchée dans la mesure de
l’avancement du projet. De façon pratique, une codification simple des parties du
projet permet de visualiser le niveau de détail et de situer chaque élément par rap-
port à l’arborescence ;
elle permet également, pour répondre aux exigences de reporting, de regrouper les
informations par sous-ensembles et de faire des analyses détaillées ;
chaque lot de travail a un responsable unique, qui s’engage auprès du responsable
de projet. Bien entendu, une personne peut être responsable de plusieurs lots, mais
à l’inverse un lot ne peut avoir plusieurs responsables.
10.4. Critères de structuration

L’une des principales difficultés d’une telle structuration réside dans le choix d’un critère
de découpage car il n’y a pas de critère préétabli.
En effet, plusieurs critères de découpage peuvent être utilisés pour structurer un projet :
par fonctions à remplir (relevant de l’analyse fonctionnelle). Elle est très utile en
phase de conception lorsque l’on a défini les fonctions attendues du produit ou du
service dans un cahier des charges fonctionnel, avant d’aborder le raisonnement
par produits ;
par produits (tâches contribuant à la réalisation des produits et sous-produits à
livrer). Elle permet de s’assurer que tous les constituants du système sont bien pris
en compte ;
par nature d’activités (études, approvisionnements, montage, essais, gestion du
projet, etc.) ;
par métiers ou spécialités (ingénierie, système d’information, exploitation, etc.).
Elle s’avère utile pour sélectionner les travaux à faire en interne et ceux à confier en
externe (fournisseurs, sous-traitants, etc.) ;
par sites géographiques. Elle est adaptée pour suivre des chantiers de construc-
tion où les ouvrages sont séparés géographiquement sur un même site ou sur des
sites différents.
10.5. Méthodes de structuration

Structurer un projet consiste à en faire une analyse détaillée, guidée par la conception
que l’on en a, à en isoler les constituants, les répertorier et les codifier.
Pour cela, différentes méthodes peuvent être utilisées :
la méthode PBS (Product Breakdown Structure) ou OTP (Organigramme technique
du produit) qui consiste à identifier et à lister uniquement les activités de produc-
tion à réaliser (c’est répondre à la question : Que doit-on faire ?). Elle permet ainsi de
structurer les travaux à mener en prenant en compte les différents sous-ensembles
qui composent le(s) produit(s) à réaliser ;
la méthode WBS (Work Breakdown Structure) ou OT (Organigramme des tâches) qui
consiste à identifier et à lister l’ensemble des activités à réaliser, y compris celles
de la gestion du projet, pour atteindre l’objectif fixé (c’est répondre à la question :
Comment s’y prendre ?). Elle permet ainsi d’atteindre une plus grande exhaustivité
et cohérence des actions à réaliser en prenant en compte toutes les tâches tech-
niques, directement liées à la réalisation du produit final, mais également toutes les
tâches associées à la gestion du projet (gestion documentaire, direction, gestion
des coûts et des délais, coordination, information, assurance de la qualité, etc.) ;
la méthode OBS (Organizational Breakdown Structure) ou OF (Organigramme fonc-

tionnel) qui consiste à définir, sans ambiguïté, les différents niveaux de responsa-
bilités de réalisation des tâches du projet (c’est répondre à la question : Qui fait
quoi ?). Elle permet d’identifier les différents intervenants internes et externes d’un
projet et d’expliciter leurs rôles respectifs dans le projet ;
la méthode RBS (Ressource Breakdown Structure) qui consiste à identifier les diffé-
rentes ressources (humaines, financières, matérielles) nécessaires à la réalisation du
projet (c’est répondre à la question : Avec quels moyens ?). Elle permet d’identifier
les métiers nécessaires et les compétences requises par le projet et d’anticiper ainsi
les besoins d’un point de vue qualitatif et quantitatif ;
la méthode CBS (Cost Breakdown Structure) qui consiste à décomposer le coût du
projet de façon à faciliter tout au long du projet le rapprochement entre les dé-
penses du projet et les éléments de budget (c’est répondre à la question : À quels
coûts ?). Cette décomposition est indispensable à une bonne maîtrise des coûts du
projet.
Les figures 10.2, 10.3, 10.4 (voir ci-contre) et 10.5 (voir page 164) illustrent ce que
peuvent être l’organigramme technique d’un produit (PBS), le lien entre l’organigramme
des tâches (WBS) et l’organigramme fonctionnel (OBS), l’organigramme des ressources
(RBS) et l’organigramme des coûts (CBS) d’un projet.
Figure 10.2. - L’organigramme technique d’un produit (PBS)

Figure 10.3. - Intersection entre l’organigramme fonctionnel (OBS)

et l’organigramme des tâches (WBS)
(source : norme NF ISO 21511 – Organigramme des tâches en management de projet et de programme, 2018)
Figure 10.4. - L’organigramme des ressources (RBS)

Figure 10.5. - L’organigramme des coûts (CBS)
10.6. Recommandations pour la structuration

d’un projet
Pour assurer une structuration correcte d’un projet, il convient de veiller particulièrement à :
réaliser cette structuration avec soin, même si elle peut paraître laborieuse, car elle
constitue le fondement de la planification du projet ;
partir, si possible, d’une structuration existante résultant d’un retour d’expérience
sur un projet de même nature, tout en l’adaptant aux spécificités du projet à réaliser
(chaque projet ayant ses propres particularités et contraintes) ;
trouver un juste milieu entre découper le projet suffisamment finement pour ne
rien oublier d’important (tout oubli pouvant impacter le bon déroulement du pro-
jet et le respect des engagements pris) et le découper de manière trop détaillée, car
le projet peut devenir vite ingérable (trop de détails peut être considéré comme un
manque de confiance et être source de conflit). Il faut aller jusqu’au niveau néces-
saire pour planifier et gérer les travaux en vue d’atteindre les objectifs du projet.
Le niveau de découpage optimal peut être considéré comme atteint lorsque les
tâches à réaliser, les ressources requises et les coûts associés sont connus ;
mener cette démarche de façon participative (c’est un travail d’équipe) car on a
besoin des connaissances et des compétences de tous pour identifier les tâches à
réaliser, organiser et planifier le projet. Tous les acteurs du projet doivent être impli-
qués dans ce travail de structuration, pas uniquement le responsable de projet ;
croiser différentes méthodes de structuration afin d’obtenir une vision la plus

complète possible du projet, un inventaire exhaustif des tâches à réaliser et une
définition claire des niveaux de responsabilités et de leurs limites :
le croisement des méthodes PBS et WBS facilitera l’identification de tous les
travaux à accomplir sur le projet : les tâches de production, d’essai, d’assurance
qualité, de management du projet, de formation, etc.,
le croisement des méthodes WBS et RBS simplifiera le recensement de toutes
les ressources à affecter sur les différentes tâches,
le croisement des méthodes WBS et OBS permettra d’établir une responsabi-
lité claire pour chacun des lots de travail et de s’assurer que pour chacune des
tâches un acteur est responsable de son exécution,
le croisement des méthodes WBS et CBS aidera à estimer les tâches en termes
de coûts ;
procéder par itérations au fur et à mesure que les informations deviennent dispo-
nibles et en assurer la mise à jour tout au long du projet.
10.7. Bénéfices des approches de structuration

Les bénéfices des approches de structuration d’un projet sont multiples pour un orga-
nisme :
pouvoir faire des comparaisons avec d’autres projets de même nature ;
accélérer l’élaboration et améliorer la qualité des plannings ;
constituer une base de données pour faciliter l’estimation des charges, des délais et
des coûts des projets ;
capitaliser sur les connaissances acquises et les retours d’expériences ;
créer des modèles réutilisables pour les futurs projets.
« Structuration d’un projet »
1. Une bonne structuration du projet est indispensable pour bien le démarrer.

L’objectif visé est de structurer le projet en éléments plus petits, donc plus
faciles à gérer, afin que l’on puisse estimer les délais, les ressources requises,
les coûts et les risques et que l’on puisse définir des résultats tangibles et
mesurables.
2. Elle est indispensable pour responsabiliser les membres de l’équipe-projet qui
ont chacun une partie du projet à prendre en charge. Elle permettra également
de mettre en lumière les éléments du projet qui restent à éclaircir.
3. Elle est capitale pour une bonne maîtrise du projet, sinon on risque de passer
son temps à redécouper le projet de différentes manières tout au long du
projet, faute de quoi personne ne peut avoir une vue synthétique et globale
du projet et les chances d’atteindre ses objectifs en sont réduites.
4. La structuration correcte d’un projet nécessite, pour le décomposer en sous-
ensembles homogènes, le respect de plusieurs principes : aller dans un détail
appréhendable par les acteurs (sans aller trop loin), couvrir la totalité des
éléments, s’assurer de l’exclusivité des activités les unes des autres, répondre
aux exigences de reporting, etc. Différentes méthodes de structuration (par
produits, par activités, par organisations, par ressources, par coûts, etc.)
peuvent aider utilement à obtenir une vision complète du projet.
5. Il est recommandé de croiser différentes méthodes de structuration (PBS,
WBS, OBS, RBS, CBS), afin d’obtenir un inventaire exhaustif des tâches, des
ressources, des niveaux de responsabilités et de leurs limites, et des coûts du
projet.
11
Mise en place des outils de maîtrise

d’un projet
Avant la réalisation d’un projet, il faut mettre en place les outils qui permettront d’en
assurer la maîtrise. Ce chapitre reprend des points essentiels de la maîtrise de la réali-
sation d’un projet :
le budget initial qui permet de disposer d’une base solide pour le contrôle des
coûts du projet (paragraphe 11.1) ;
le planning de référence qui permet de contrôler le bon déroulement du projet et
de s’assurer de la maîtrise des délais (paragraphe 11.2) ;
le plan de management des risques qui permet de faire face aux aléas qui ne
manquent pas de se présenter dans la réalisation du projet (paragraphe 11.3) ;
les indicateurs de pilotage et de mesure de la performance du projet qui per-
mettent de mesurer son avancement et l’obtention des résultats attendus (para-
graphe 11.4).
À noter
Il est fondamental que les acteurs du projet s’approprient ces outils de façon à bien maîtriser
le projet avec toutes ses composantes.
11.1. Budget initial

Dans la phase de conception, ce qui importe c’est d’estimer le coût du projet pour,
d’une part, pouvoir l’évaluer et prendre ou non la décision de le réaliser et, d’autre part,
l’optimiser (c’est-à-dire répondre aux besoins exprimés au moindre coût).
Lors du démarrage du projet la démarche est autre. Il s’agit de mettre en place un
budget initial qui permettra d’effectuer tout au long du projet le contrôle des coûts,
c’est-à-dire de repérer les dérives éventuelles, de façon à prendre les mesures correctives
pour atteindre les objectifs du projet en matière de coûts.
Les exemples de projets sont nombreux où le coût final dépasse considérablement le

budget initial et où l’on ne s’en est aperçu que très tardivement lors de la réalisation du
projet pour pouvoir intervenir.
Cela résulte d’une estimation fausse au départ, mais surtout d’un contrôle des
coûts défaillant souvent dû à des défauts dans la mise en place du budget initial*.
D’où l’importance de cette mise en place du budget initial.
BUDGET INITIAL
« Budget du projet fixé en début de projet. » (AFITEP, Dictionnaire de management de projet,
C’est le point de départ du contrôle des coûts et le point d’achèvement de l’estimation.

Le budget initial repose la plupart du temps sur des estimations semi-analytiques et
analytiques (le livre n° 4 – Maîtrise d’un projet détaille l’importance de l’estimation du
coût des projets dans les phases initiales du projet et donne une description des diverses
méthodes d’estimation).
11.1.1. Lignes budgétaires
Ce budget initial est divisé en lignes budgétaires*.
LIGNE BUDGÉTAIRE
« Plus petite division de l’organigramme des tâches, que l’on s’attache à suivre au niveau
budgétaire, et qui correspond généralement à une responsabilité unique de gestion et
d’exécution. » (AFITEP, Dictionnaire de management de projet, AFNOR Éditions, 2010, p. 147).
On retrouve là toute l’importance d’une bonne structuration du projet (voir chapitre 10).
Cette structuration doit répondre à certains critères :
permettre une comparaison avec les dépenses qui sont effectuées. Plus cette
comparaison est facile, meilleur est le contrôle des coûts ;
être engageante pour l’équipe-projet. Si on veut responsabiliser les membres de
l’équipe-projet, il convient que chaque ligne budgétaire ait un responsable qui en
assure le respect.
La figure 11.1 (voir ci-contre) montre comment peut s’effectuer le découpage du budget
initial d’un projet en lignes budgétaires.
Mise en place des outils de maîtrise d’un projet 169
Figure 11.1. - Décomposition du budget initial
11.1.2. Quantitatifs – Qualitatifs – Prix unitaires

Dans les phases antérieures du projet, on s’intéresse surtout au coût de chaque élément
d’un point de vue global.
L’approche du budget initial est tout autre. Pour pouvoir assurer une comparaison
facile entre le budget initial et la réalisation, il convient, autant que faire se peut, de
décomposer le coût estimé de chaque ligne budgétaire en deux éléments :
un élément décrivant ce qu’il y a à faire. Cela permet au fur et à mesure de l’avance-
ment des études, de mesurer l’évolution de la ligne budgétaire de manière qualita-
tive et quantitative, d’émettre les alertes et avis de modification si cette évolution
change la nature du poste (voir le livre n° 4 – Maîtrise d’un projet). Ces éléments
permettent aussi lors de la consultation de fournisseurs d’établir des comparatifs
pour comprendre les offres et effectuer les bons choix ;
un élément de prix. Cet élément peut varier en fonction de l’évolution des marchés
(qu’il convient de suivre en permanence lors du contrôle des coûts, notamment sur
les éléments sensibles comme les cours des matières premières) et des efforts de
productivité des entreprises et des fournisseurs.
Bien sûr, en fonction de l’avancement des études, cette décomposition est plus ou moins
facile à faire. Il convient cependant de la réaliser de manière systématique même sur des
bases estimatives.
11.1.3. Prise en compte des provisions

Certains coûts peuvent rester estimés de façon globale sous forme de provisions,
lorsque l’avancement de leur définition ne permet pas une estimation semi-analytique
ou analytique.
Il convient de bien identifier ces provisions, puis au fur et à mesure de l’avancement du
projet, de remplacer ces provisions par des estimations semi-analytiques et analytiques
permettant d’assurer un contrôle des coûts performant.
Ces provisions, comme l’indique la figure 11.1 (voir page 169) sont situées dans le budget
opérationnel du projet et correspondent à des dépenses clairement identifiées mais qui
restent à estimer dans le détail.
Il ne faut pas les confondre avec les « imprévus », ceux-ci ne faisant pas partie du budget
opérationnel. Elles sont utilisées pour tenir compte de l’ensemble des incertitudes
(techniques ou financières) qui demeurent sur le projet au moment de l’estimation.
11.1.4. Prise en compte du temps

Les estimations sont généralement faites en monnaie constante, au moment de l’esti-
mation, et une provision pour évolution des prix est prise en fonction des hypothèses
économiques d’évolution des prix et du planning prévisionnel du projet. Ceci peut avoir
un impact important pour les projets dont la réalisation peut prendre plusieurs années,
notamment en période de forte inflation.
Le budget initial suit généralement cette règle.
Lors du contrôle des coûts, pour comparer dépenses et budget sur une ligne budgétaire,
il convient de prendre en compte une partie de cette provision pour évolution des prix.
11.1.5. Prise en compte des monnaies

Lorsque les dépenses du projet ont lieu en plusieurs monnaies, il y a lieu de prévoir
une monnaie de référence qui permettra de faire des synthèses sur le projet, mais aussi
d’établir pour chaque ligne budgétaire des budgets dans la monnaie de dépenses.
Sur les projets internationaux, on distingue souvent les dépenses locales, exprimées
dans la monnaie locale du pays, et les dépenses internationales, exprimées dans une ou
plusieurs monnaies de commerce international.
Cela permettra d’établir des plans de trésorerie dans les différentes monnaies, de
comparer plus facilement le budget et les dépenses de chaque ligne budgétaire et
de bien isoler l’effet des taux de change de ces différentes monnaies sur le coût du projet.
11.1.6. Implication des membres de l’équipe-projet

Il est fréquent que le responsable de projet délègue le budget initial de certaines lignes
budgétaires à des membres de l’équipe-projet qui en sont alors responsables.
Dans ce cas, il importe que ces membres s’approprient l’estimation des lignes budgétaires
dont ils sont responsables. C’est une condition pour respecter le budget et assurer un
bon contrôle des coûts. Cette démarche d’appropriation est essentielle. C’est l’occasion
pour chacun des membres de l’équipe-projet de s’impliquer totalement dans le projet
et d’en prendre connaissance en profondeur. Il convient de veiller à ce que ceux-ci ne
cherchent pas à se couvrir en majorant l’estimation des coûts des parties dont ils sont
responsables. C’est aussi un acte de solidarité de l’équipe de faire participer chacun à
l’effort d’optimisation des coûts pour la réussite du projet.
En cas de désaccord, cela met en évidence les points de difficultés qu’il convient de
surveiller ou d’étudier plus en profondeur.
Le responsable de projet garde la gestion du poste « Imprévus ».
11.2. Planning de référence

11.2.1. Principes
Quelle que soit l’approche de conduite de projet retenue, la mise en œuvre du projet
nécessite la réalisation d’un planning de référence* (voir paragraphe 7.2) qui permettra
de contrôler le bon déroulement du projet et de s’assurer de la maîtrise des délais (ces
méthodes de maîtrise des délais sont développées dans le livre n° 4 – Maîtrise d’un projet).
PLANNING DE RÉFÉRENCE
« Planning contractuel réputé faisable, issu de la synthèse du planning directeur et du
planning général, faite par un processus itératif entre le responsable de projet de l’organisme
client et le responsable de projet de l’organisme réalisateur, et qui s’intègre au dossier de
lancement de la réalisation aux côtés du budget et du cahier des charges fonctionnel. »
Tout comme pour l’estimation des coûts, à chaque phase préliminaire du projet une
estimation des délais de réalisation du projet doit être établie.
Jusqu’au lancement du projet, cette estimation sert à apprécier la date à partir de laquelle
le projet fournira le résultat escompté (ce qui a donc une incidence non négligeable
dans l’évaluation du coût du projet).
À la mise en place du projet, l’optique est tout autre. Il faut mettre en place un planning
de référence suffisamment détaillé pour pouvoir assurer la maîtrise des délais tout au
long du projet.
De toute évidence, le planning de référence du projet dépend non seulement du projet
lui-même, mais aussi de la stratégie de réalisation du projet (ressources disponibles,
recours à la sous-traitance, etc.).
Une erreur classique dans la réalisation de ce planning de référence est de le faire trop
détaillé et, de ce fait, de ne pas pouvoir le suivre dans le détail, car la réalisation ne
se passe jamais comme on l’avait prévue dans le détail. En revanche, un planning de
référence trop peu précis ne permet pas de repérer les dérives.
11.2.2. Mise en œuvre du planning de référence
Il existe dans le commerce toutes sortes de logiciels permettant de gérer le planning

d’un projet.
On s’attache à en utiliser un que l’on maîtrise bien et qui ne soit pas trop complexe à
mettre en œuvre et surtout à mettre à jour.
Dans tous les cas, il ne faut pas oublier que l’important ce n’est pas l’outil que l’on utilise,
mais la connaissance qu’a le planificateur du projet et son implication étroite avec
l’équipe-projet.
Tout comme pour les coûts, il faut avoir à l’esprit que le délai est primordial pour les
décideurs du projet et qu’ils useront de toute leur influence pour réduire les délais
annoncés. Le planificateur du projet doit donc acquérir la confiance des décideurs et
rester objectif dans ses estimations.
Par ailleurs, chaque membre de l’équipe-projet a tendance à se couvrir et à prendre des
marges pour effectuer les tâches qui lui incombent. Il faut que le planificateur persuade
chacun des membres de l’équipe-projet que la tâche est réalisable dans un minimum
de temps.
Chaque organisme dispose d’un planning et d’un enchaînement des tâches en fonction
des projets traités.
Les figures 11.2 et 11.3 (voir ci-contre) donnent des exemples de planning d’un projet
industriel et d’installation pétrolière ou chimique.
Figure 11.2. - Planning de référence de réalisation d’un projet industriel
Figure 11.3. - Déroulement prévisionnel des études-types

d’un projet d’installation pétrolière ou chimique
(source : Marc-Noël Vandamme, Techniques de l’ingénieur A8072, 1996)
11.2.3. Plan de charge

Une erreur fréquente dans l’établissement des plannings est de ne pas tenir compte des
ressources disponibles. Pour réaliser une tâche donnée, il suffit d’y consacrer un temps
donné, mais la personne en charge pour la réaliser peut avoir à accomplir d’autres tâches
et ne pas placer forcément celle-ci dans ses priorités. En conséquence, cette tâche peut
ne jamais être réalisée.
Le rôle du planificateur du projet est donc de prévoir la mobilisation des ressources
nécessaires pour réaliser au mieux le projet. Il a à s’assurer de la disponibilité de ces
ressources.
Le bureau des projets* peut être amené à intervenir pour optimiser l’allocation de
certaines ressources rares entre plusieurs projets.
Il est donc essentiel d’identifier les ressources à mobiliser, de s’assurer de leur disponibilité
et, le cas échéant, de les négocier. Ne pas en tenir compte risque de faire démarrer le
projet avec un planning de référence qui n’est pas réaliste.
Le plan de charge d’une ressource* permet de disposer d’une vision synthétique de la
charge d’une ressource et de sa disponibilité (voir figure 11.4).
Figure 11.4. - Exemple de plan de charge

PLAN DE CHARGE D’UNE RESSOURCE

« Distribution dans le temps de l’affectation d’une ressources aux tâches d’un (ou plusieurs)
projet(s). » (AFITEP, Dictionnaire de management de projet, AFNOR Éditions, 2010, p. 193).
Le plan de charge aide aussi à anticiper une charge de travail importante et à mieux
affecter une ressource sur les différentes tâches qu’elle a à réaliser.
11.2.4. Relation entre coûts et délais d’un projet

Tous les problèmes de réduction de planning ne se résolvent pas en accordant des
moyens complémentaires. Il existe des plannings incompressibles, quels que soient les
moyens que l’on y consacre.
Il existe une relation entre les coûts d’un projet et le planning de ce projet :
pour raccourcir le planning, il est possible cependant de mettre des moyens sup-
plémentaires (renforcement des équipes, travail en équipe 24 h/24 h, 7 J/7 J, etc.) ;
mais si le projet traîne en longueur, les coûts s’en ressentent défavorablement, car il
faut bien payer les équipes qui restent en place plus longtemps (l’exemple du projet
de centrale nucléaire EPR à Flamanville est un bon exemple de ces dérives des coûts
et des délais).
Il existe donc en général un délai pour lequel le coût est minimum (voir figure 11.5).
Figure 11.5. - Influence du planning de référence sur les coûts

(source : Marc-Noël Vandamme, cours de « Maîtrise des projets internationaux », Grenoble INP)
Il appartient au responsable de projet, dans cette phase de mise en place, de préciser

les objectifs du projet en matière de coûts et de délais, compte tenu des contraintes
existantes (notamment de disponibilité de ressources).
11.3. Plan de management des risques

Le plan de management des risques* (PMR) est un document qui définit et qui décrit
les dispositions qui doivent être appliquées pour faire face aux risques (menaces et
opportunités) du projet.
PLAN DE MANAGEMENT DES RISQUES
« Document définissant la mise en œuvre du management des risques dans le projet. »

Le PMR, spécifique à chaque projet, s’appuie sur :

les procédures décrites dans le « manuel de management des risques » document
normatif de l’organisme en matière de maîtrise des risques ;
les référentiels de l’organisme en management de projet ;
les dossiers de références du projet (dossier d’expression des besoins, dossier pro-
jet, plan de management du projet, etc.) ;
d’autres exigences externes (exigences du client, réglementations en matière d’en-
vironnement et de sécurité, textes réglementaires et normes à appliquer dans le
cadre du projet, etc.).
11.3.1. Objectifs du PMR
Le plan de management des risques a pour objectif d’indiquer la manière dont les
risques associés au projet seront managés.
Il vise de ce fait à s’assurer le mieux possible que les objectifs du projet sont atteints,
quels que soient les aléas qui pourraient se présenter, et à en convaincre à la fois le
management et le client.
Ce document donne un ensemble de réponses organisationnelles, techniques et opéra-
tionnelles précises, argumentées et cohérentes.
Même s’il n’est pas toujours explicitement demandé par le client, il s’avère être un
document indispensable à la bonne maîtrise du projet.
11.3.2. Contenu du PMR
Le plan de management des risques d’un projet doit traiter les points suivants :
l’objet du document : son contenu, son domaine d’application, les documents ap-
plicables et de référence (normes, textes réglementaires, plan d’assurance qualité,
etc.), la terminologie associée, etc. ;
la mise en œuvre du plan : les règles d’élaboration, de vérification, de validation,
de diffusion et d’évolution ;
les objectifs et les enjeux du projet : son contexte, ses enjeux, ses objectifs, les
contraintes et les résultats attendus ;
les objectifs de la démarche de management des risques du projet ;
l’organisation mise en place et son fonctionnement : les acteurs concernés par
ce management des risques et leur rôle respectif, les relations formelles entre les di-
vers participants et la délimitation de leurs responsabilités respectives, les principes
de management retenus, le circuit d’acquisition et de traitement de l’information,
les formations éventuelles à prévoir ;
les dispositions prévues pour identifier et analyser, évaluer et hiérarchiser, traiter,
suivre et contrôler les risques :
moyens et ressources mis en œuvre, rôle et fonction du manager des risques,
planification des tâches de management des risques à exécuter tout au long du
déroulement du projet : réunion d’analyse de risques, suivi des plans d’actions
associés à la prévention des risques, élaboration de solutions alternatives si un
risque se présentait,
procédures à appliquer, données utilisables et hypothèses prises, méthodes
d’analyse et d’évaluation ainsi que les outils à utiliser, y compris les banques de
données existantes au sein de l’organisme ;
les modèles de documents à élaborer : grille de hiérarchisation, fiche de risque,
tableau de bord de suivi des risques du projet (registre de risques).
Le sommaire d’un plan de management des risques peut être structuré suivant l’exemple
donné page 178.
Exemple de structuration d’un plan de management des risques

1. Généralités
1.1. Objet du document et domaine d’application.
1.2. Documents applicables et de référence.
1.3. Terminologie.
1.4. Sigles et abréviations (conventions typographiques).
2. Gestion et évolution du plan
2.1. Conditions générales de mise en œuvre.
2.2. Situation du plan par rapport aux autres documents existants.
2.3. Établissement, vérification, approbation et diffusion du plan.
2.4. Applicabilité.
3. Présentation du projet
4. Objectifs de la démarche de management des risques du projet
5. Organisation et fonctionnement des activités de management des risques
au sein du projet
5.1. Description du processus de management des risques.
5.2. Responsabilités et activités de chaque intervenant.
5.3. Principes de management.
6. Modalités d’identification et d’analyse des risques
6.1. Règles et procédure d’identification et d’analyse.
6.2. Méthodes et outils d’identification.
7. Modalités d’évaluation et de hiérarchisation des risques
7.1. Règles d’estimation et méthode de calcul de l’indice de criticité.
7.2. Procédure d’estimation, d’évaluation et de hiérarchisation.
7.3. Méthodes et outils d’évaluation.
8. Modalités de traitement des risques
8.1 Description du processus de traitement des risques et de suivi des actions de
maîtrise.
9. Modalités de suivi et de contrôle des risques
9.1. Règles et procédures de suivi de l’évolution des risques.
9.2. Règles et procédures de contrôle de l’application des actions de traitement.
Annexes :
Annexe 1 : Grille de hiérarchisation des risques.
Annexe 2 : Fiche de risque.
Annexe 3 : Tableau de bord de suivi des risques.
11.3.3. Gestion du PMR

Il peut donner lieu à l’établissement d’un document distinct ou faire l’objet d’un chapitre
spécifique dans le plan de management du projet (PMP) ou le plan qualité du projet (PQP).
Il est établi le plus souvent par le responsable de projet. Certains organismes disposent
d’une base de données (résultat de retours d’expériences des projets antérieurs de
mêmes types) sur laquelle le responsable de projet pourra s’appuyer.
11.4. Indicateurs de pilotage et de performance

d’un projet
Pour évaluer l’efficacité d’un projet, c’est-à-dire son aptitude à atteindre les objectifs qui
lui ont été fixés, il est nécessaire de déterminer des indicateurs de pilotage et de mesure
de sa performance.
On distingue généralement deux types d’indicateurs74 : des indicateurs de pilotage (qui
mesurent l’avancement du projet) et des indicateurs de performance (qui mesurent
l’obtention des résultats attendus du projet).
La figure 11.6 illustre ces deux types d’indicateurs.
Figure 11.6. - Indicateurs de pilotage et indicateurs de performance
Ces indicateurs servent tout au long du projet pour mesurer les critères qui permettent
de s’assurer de l’atteinte des objectifs. Généralement, ils sont regroupés dans le tableau
de bord du projet qui est l’outil d’information de base du projet (voir le livre n° 4 – Maîtrise
d’un projet). Il importe donc de bien les déterminer avant la réalisation du projet.
74. Voir la norme FD X 50-171 – Système de management de la qualité : indicateurs et tableau de bord, publiée par
AFNOR en juin 2000.
Un indicateur de performance peut être défini comme une information devant aider un
acteur, individuel ou plus généralement collectif, à conduire le cours d’une action vers
l’atteinte d’un objectif ou devant lui permettre d’en évaluer le résultat.
La qualité d’un indicateur dépend donc de trois facteurs (voir figure 11.7) :
il doit correspondre à l’objectif à atteindre (mesure de l’atteinte de cet objectif (indi-
cateur de résultat) ou mesure de la bonne réalisation d’une action visant à atteindre
cet objectif (indicateur de pilotage) ;
il est étroitement lié à une action à piloter (réalisation et mesures correctrices éven-
tuelles) (processus d’action précis) ;
il se rapporte à un acteur (individuel ou collectif ) qui pilote ce processus d’action.
Figure 11.7. - Triangle objectif/acteur/processus

(source : d’après Philippe Lorino, « Triangle stratégie traduite en objectifs/processus d’action/acteur », collectif,
dans Martin-Bonnefous C., Courtois A., Indicateurs de performance, Édition Productique, 2013)
Tout comme les objectifs, les indicateurs doivent respecter les critères SMART, c’est-à-
dire être : Spécifiques, Mesurables, Acceptables, Réalistes et Temporellement définis.
Ils doivent aussi être :
pertinents : donner des indications sur les données clés du projet. C’est pourquoi
ils sont spécifiques à chaque projet ;
mesurables et reproductibles : Comment chaque indicateur est-il calculé ? D’où
viennent les données qui servent à son élaboration ? ;
simples et clairs : un indicateur trop compliqué à établir risque de ne pas être suivi
et surtout de ne pas être accepté et compris par les acteurs du projet (donc sans
efficacité) ;
en nombre limité : trop d’indicateurs diluent l’information essentielle. Ceci rend la

mise en place de ces indicateurs plus difficile car il faut bien définir les priorités et
les objectifs du projet ;
normés : avec des valeurs de référence (minimum, maximum, attendu, etc.) ;
évolutifs : mis à jour lors de l’évolution du projet.
Le choix des indicateurs à mettre en place dépend du projet, mais également de ses
objectifs et de ses priorités.
Quelques exemples d’indicateurs pour mesurer la performance d’un projet sont donnés
ci-après :
chiffre d’affaires (budgété, réalisé, restant à faire) ;
coûts de production (budgétés, réalisés, restant à faire) ;
marge brute (budgétée, réalisée, restant à faire) ;
taille du cahier des charges et/ou des spécifications techniques en nombre de
pages ou en nombre d’exigences ;
instabilité des exigences en pourcentage du volume (exigences à définir, modifiées,
supprimées) ;
taille de la production à réaliser (réalisée, restant à faire) ;
volume de documentation (produite, restant à faire) par phases ou par étapes ;
charge en homme-mois (consommée, restant à faire) ;
réalisation des jalons et écarts de durée (jour ou pourcentage) ;
nombre de risques par catégories et niveau de gravité ;
actions (établies, en cours, closes) ;
réalisation des essais en nombre de tests (passés, restant à faire) ;
résultats des essais en nombre de tests (obtenus, non obtenus, restant à obtenir) ;
faits techniques (établis, en cours, clos) ;
indice de satisfaction du client.
À noter
Il convient de ne pas tomber dans le piège de la « dictature » des indicateurs. Pour obtenir
des indicateurs favorables, les acteurs de projet peuvent, même sans déformer les données,
tout faire pour avoir de bons résultats en négligeant les autres aspects du projet. Ce serait
une erreur de ne pas considérer le projet dans sa globalité et de se limiter seulement à la
tenue des indicateurs, quelle que soit leur pertinence.
« Mise en place des outils de maîtrise d’un projet »
1. Il faut avoir mis en place les outils qui permettent d’en assurer la maîtrise avant
de se lancer dans la réalisation d’un projet.
2. Tout contrôle de coûts est déficient sans budget initial. Le découpage en
lignes budgétaires permet durant le projet une comparaison facile entre les
dépenses du projet et son budget.
3. La maîtrise des délais est un leurre sans planning et plan de charges partagés
par tous.
4. Si le plan de management des risques (menaces et opportunités) n’est pas en
place, le projet est soumis à tous les aléas qui peuvent se présenter.
5. La mise en place d’indicateurs de pilotage et de mesure de la performance
permet de piloter correctement le projet vers les objectifs qui lui sont assignés.
12
Récapitulons-nous et lançons
la réalisation du projet
Ce chapitre conclut sur les documents de référence et sur l’une des réunions essentielles
pour bien démarrer un projet.
Le paragraphe 12.1 reprend les éléments essentiels constituant le référentiel du projet*.
Le paragraphe 12.2 détaille le contenu du plan de management de projet* établi à
partir de la charte de projet* qui rassemble dans un même document le référentiel de
projet.
Le paragraphe 12.3 décrit la réunion de lancement*, qui est une réunion capitale pour
le succès du projet, car l’appropriation par l’équipe-projet de l’ensemble du projet, de la
manière de le réaliser conformément aux objectifs à atteindre, est indispensable pour la
réussite du projet.
12.1. Référentiel du projet

RÉFÉRENTIEL DU PROJET
« Ensemble formalisé des documents de référence du projet. » (AFITEP, Dictionnaire de
management de projet, AFNOR Éditions, 2010, p. 221).
Ce référentiel est généralement constitué par :

les spécifications générales issues de l’étude de définition préliminaire (spécifica-
tions techniques des besoins*) qui constituent les données d’entrée du processus
de conception (voir paragraphe 8.1) ;
la note de clarification* (voir paragraphe 8.4) ;
la fiche projet* (voir paragraphe 8.4) ;
le dossier de définition du projet* (voir paragraphe 8.5) ;
les méthodes de structuration du projet* comprenant la structure de décom-

position du produit* (PBS), la structure de décomposition du projet en tâches*
(WBS) ou organigramme des tâches* (OT), la structure de décomposition des
rôles et responsabilités* (OBS), la structure de décomposition des ressources*
(RBS) et la structure de décomposition des coûts* (CBS) (voir chapitre 10) ;
le budget initial*, budget du projet fixé en début de projet (voir paragraphe 11.1) ;
le planning de référence*, planning contractuel réputé faisable, issu de la syn-
thèse du planning directeur et du planning général, faite par un processus itératif
entre le responsable de projet de l’organisme client et le responsable de projet de
l’organisme réalisateur. Il s’intègre au dossier de lancement de la réalisation avec le
budget et le cahier des charges fonctionnel (voir paragraphe 11.2) ;
le plan de management des risques* (voir paragraphe 11.4) ;
les indicateurs de pilotage et de performance du projet* (voir paragraphe 11.5) ;
le plan de management de projet* (voir paragraphe 12.2).
12.2. Plan de management de projet

Les éléments du référentiel d’un projet se retrouvent généralement décrits et regroupés
dans le plan de management de projet* (PMP), reposant principalement sur la charte
de projet* et la fiche projet*.
PLAN DE MANAGEMENT DE PROJET

« Document ou ensemble de documents qui décrivent comment le projet va être réalisé, suivi
et piloté. » (AFITEP, Dictionnaire de management de projet, AFNOR Éditions, 2010, p. 196).
Le plan de management d’un projet (PMP) est un document qui formalise la façon dont
le responsable de projet entend piloter son projet. Il décrit les règles, les méthodes et les
processus utilisés pour maîtriser le déroulement du projet ainsi que la politique et les
directives de management mises en œuvre pour atteindre les objectifs fixés.
Même s’il est construit à partir d’un cadre standard (disponible auprès du bureau des
projets*), chaque projet dispose de son propre PMP, rédigé par le responsable de projet
en concertation avec son équipe directe et les intervenants majeurs.
Outil de dialogue, il permet de convenir des dispositions de management à adopter
pour la réalisation du projet et de les faire partager par tous les intervenants (devenant
ainsi une référence commune de conduite du projet).
Récapitulons-nous et lançonsla réalisation du projet 185
C’est aussi un des outils essentiels de communication pour le responsable de projet, car
il aide tous les intervenants et les parties prenantes à se situer dans l’organisation du
projet et à clarifier leurs responsabilités particulières.
Pour toutes ces raisons, la réalisation d’un PMP est une des clés de la réussite d’un projet.
12.2.1. Objectifs du plan de management de projet

Les objectifs du PMP sont de :
permettre aux différents participants d’avoir une référence acceptée décrivant les
objectifs et l’organisation du projet, ainsi que les modalités de fonctionnement
dans le projet ;
fournir aux membres du projet des éléments méthodologiques de maîtrise des dif-
férentes caractéristiques du projet qui sont de leur responsabilité ;
fournir aux différents destinataires extérieurs (hiérarchies métiers, clients, sous-trai-
tants, etc.) une présentation de l’organisation mise en place pour assurer la qualité
du management du projet.
Ce document détaille la stratégie de management du projet sur les points clés du projet.
Il définit les procédures et les outils à mettre en place pour assurer :
la maîtrise du contenu et la gestion des modifications ;
la maîtrise des coûts ;
la maîtrise de la qualité ;
la maîtrise des risques ;
le management des ressources ;
le management des approvisionnements ;
la gestion des relations contractuelles avec le client ;
le management des parties prenantes ;
le management de la communication.
12.2.2. Contenu du plan de management de projet

Le PMP type comporte un certain nombre de parties qui sont interdépendantes :
introduction : présente le contexte du projet, ses enjeux, ses objectifs et les princi-
paux résultats attendus ;
exigences de management de projet : rappelle l’objet du PMP, les responsabilités,
le domaine d’application et ses règles d’évolution ;
organigramme des tâches* (OT) : précise la structuration du projet en lots de tra-

vail jusqu’à un niveau de précision suffisant permettant de s’assurer que les tâches
nécessaires à l’atteinte des objectifs du projet sont prévues et qu’elles feront l’objet
d’un suivi ;
organisation du projet : précise l’organisation générale du projet, les rôles et res-
ponsabilités des différents acteurs (comité de pilotage, sponsor, responsable de
projet, etc.), les règles d’organisation du projet et les dispositions prises pour facili-
ter la communication ;
logique de déroulement et de suivi du projet : décrit les différentes phases du
projet ainsi que les principaux jalons et les règles de suivi du projet (revues de pro-
jet, tableau de bord, etc.) ;
gestion des coûts et des délais : liste les moyens mis en place pour assurer la pla-
nification et la gestion des tâches et des ressources (humaines, financières et maté-
rielles) et les règles de suivi de l’avancement ;
gestion de la configuration : décrit les éléments du projet et les dispositions prises
pour déterminer le contenu des versions, gérer les évolutions et modifications de-
mandées, de façon pertinente et cohérente et rédiger des rapports en conséquence ;
gestion des caractéristiques techniques : présente le cadre pour effectuer les
opérations de réception et de validation des produits livrés ;
gestion de la qualité : liste les dispositions prises et les indicateurs pertinents pour
assurer le suivi qualité du projet (relations avec le client, tenue des revues, traçabi-
lité, gestion des anomalies et des corrections, relations avec les sous-traitants ou
fournisseurs externes, vérifications, transfert au client, etc.) ;
gestion des risques : décrit la démarche d’identification, d’évaluation, de traite-
ment et de suivi utilisée pour maîtriser les risques (menaces et opportunités) en-
courus par le projet ;
gestion de la documentation : présente les principes et les règles de gestion de la
documentation permettant d’identifier, de diffuser et d’archiver la documentation
inhérente au projet ;
gestion de la communication : précise la stratégie de communication, les règles à
appliquer et les canaux d’échanges d’informations mis en place entre les différentes
parties prenantes du projet ;
gestion des approvisionnements : précise la stratégie d’achat de produits ou de
services à l’extérieur de l’organisme, la planification des approvisionnements, la pla-
nification des invitations à soumissionner, le choix des fournisseurs, l’administration
des contrats et la clôture des contrats ;
gestion des relations avec le client : décrit le reporting mis en place avec le client,
les interactions avec les instances de gouvernance du client, les procédures appli-
cables pour gérer le contrat établi avec le client, les procédures de réception des
livrables.
12.2.3. Gestion du plan de management de projet

Le plan de management de projet est établi le plus souvent par le responsable de projet.
Certains organismes disposent d’une base de données (résultat de retours d’expériences
des projets antérieurs de mêmes types) sur laquelle il pourra s’appuyer.
Il est utilisé sur toute la durée du projet par l’équipe projet.
L’élaboration du PMP est progressive en intégrant des informations plus précises au fur
et à mesure que le projet avance. Il est complété en fonction des évolutions du projet et
des changements demandés.
Il peut être utilisé comme support pour la réunion de lancement du projet.
12.3. Réunion de lancement du projet

L’événement le plus important pendant le processus de démarrage d’un projet est la
réunion de lancement du projet* (kick-off meeting). C’est cette rencontre entre les
membres de l’équipe-projet qui lance officiellement le projet.
RÉUNION DE LANCEMENT DE PROJET

« Réunion organisée à la clôture du projet par le responsable de projet afin d’analyser le
projet et d’en tirer des enseignements. » (AFITEP, Dictionnaire de management de projet,
12.3.1. Objectifs de la réunion de lancement

En partageant un maximum d’informations sur le projet dès son initialisation, le
responsable de projet améliore ainsi les chances de réussite de son projet.
La réunion de lancement permet non seulement de fédérer l’ensemble des acteurs du
projet, mais aussi d’obtenir leur implication et leur accord pour conduire le projet selon
le plan qui leur est présenté.
Elle constitue donc un investissement capital autant pour le projet que pour chacun des
participants. Plus l’information est connue par un grand nombre d’acteurs impliqués,
plus cette réunion est bénéfique pour tous.
Les objectifs recherchés sont :
officialiser le lancement du projet et la constitution de l’équipe-projet, et lui per-
mettre de se reconnaître en tant que telle ;
prendre tous ensemble connaissance du projet à réaliser, créer une vision commune
et faire partager les objectifs ;
permettre au responsable de projet de faire connaissance avec les membres de
l’équipe-projet ;
développer la confiance pour assurer la réussite du projet ;
impliquer les personnes selon les besoins du projet et leurs compétences.
12.3.2. Contenu de la réunion de lancement

La réunion de lancement comporte les points suivants :
présentation rapide du contexte dans lequel s’inscrit le projet ;
précisions sur la nature du projet, ses objectifs, ses enjeux, ses risques, son impor-
tance pour l’organisme et pour l’équipe projet ;
recensement des livrables à fournir ;
présentation du planning simplifié du projet (ses principales étapes, ses événe-
ments clés) ;
clarification des responsabilités et des missions dans le projet de chacun des par-
ticipants ;
définition des règles du jeu du fonctionnement collectif dans l’équipe ;
levée des derniers blocages ;
planification des premières réunions d’avancement du projet ;
conclusion sur la prochaine étape à venir et lancement des premières actions à
mener.
« Récapitulons-nous et lançons le projet »
1. Ce chapitre reprend l’ensemble des points à traiter avant de se lancer dans la

réalisation d’un projet. Dans ce sens, il synthétise l’ensemble de la partie 2 de
ce livre.
2. Le plan de management de projet (qui repose sur la charte de projet et la
fiche projet) reprend l’ensemble des points essentiels du projet : les objectifs
à atteindre, la manière de les atteindre, le contenu du projet, la manière de
le réaliser, les outils qui permettront d’assurer la maîtrise de sa réalisation, les
risques qu’il convient de maîtriser…
3. À partir de ce plan de management de projet, le référentiel du projet peut se
mettre en place : ensemble des documents et des procédures qui organisent
le projet.
4. Tout cet ensemble ne sera considéré comme efficient que s’il est partagé par
l’équipe projet et par l’ensemble des parties prenantes. C’est tout l’objectif de
la réunion de lancement du projet.
5. Tout ceci mis en place, la réalisation du projet peut commencer. Le management
du projet consiste alors à en assurer la bonne maîtrise (voir le livre n° 4 – Maîtrise
d’un projet).
Conclusion
Dans cette partie 2, nous avons préconisé quelles étaient les étapes clés durant les
phases d’initialisation et de planification pour bien réussir la mise en œuvre du projet.
Mais une fois le lancement et la planification du projet réalisés, rien n’est joué. Il y a,
durant sa mise en œuvre, des éléments perturbateurs qui peuvent intervenir : l’évolution
de l’environnement de l’organisme, la priorisation donnée à certains projets au détriment
du projet en cours, les demandes de changement de la part du client, la disponibilité
des ressources (financières, humaines, matérielles, etc.) aux moments opportuns et tous
autres types d’aléas auxquels le responsable de projet devra faire face avec son équipe.
Pour toutes ces raisons, il convient d’être vigilant lors de la phase de mise en œuvre,
et ce, dès le début de cette phase pour procéder au suivi et au pilotage du projet afin
d’effectuer les éventuels réajustements et compléments nécessaires pour mieux cadrer
avec le référentiel établi et approuvé (budget, ressources, contenu, etc.).
Tout dépend donc de la maîtrise de la réalisation du projet. C’est l’objet du livre n° 4 –
Maîtrise d’un projet.
13
Annexes
Annexes chiffrées
Annexe 1 – Données sur l’investissement dans le monde
Prévision
Investissement
Investissement d’investissement
Formation brute de capital fixe (FBCF)a direct étranger
pour l’énergie pour la transition
(IDE)b
énergétique
2017
en 2016 en 2016 en 2016 en 2016 entre 2017 et 2030
(3e trimestre)
(en Mrd USD) (en Mrd EUR) (en Mrd USD) (en Mrd USD) (en Mrd USD)
(en Mrd EUR)
Monde 18 682 1 750 1 700 20 000*
États-Unis 3 632 275
Chine 4 800 350
Inde 614 85*
Russie 270 85*
Union européenne 3 267 (Europe : 245*)
Zone Euro 2 422 2 289
France 541 489
Allemagne 697
Royaume-Uni 437
(source : (source : (source : (source : CNUCED (source : (source : One Planet
Banque Banque Comptes de la – Rapport sur International Energy Summit – Paris 2017)
mondiale centrale Nation – Insee) l’investissement dans Agency – World
– World européenne le monde 2017) Energy Investment
Development - Évolutions Outlook 2017)
Indicators – économiques
données juin par secteurs
2018) institutionnels)
* Estimation.
a Formation brute de capital fixe (FBCF) : agrégat mesurant, en comptabilité nationale, l’investissement. Il est constitué par les acquisitions
moins les cessions d’actifs fixes réalisés par les producteurs résidents (les actifs fixes sont les actifs corporels ou incorporels issus de processus de
production et utilisés de façon répétée ou continue dans d’autres processus de production pendant au moins un an).
b Investissement direct étranger (IDE) : investissements qu’une unité résidentielle d’une économie effectue dans le but d’acquérir un intérêt
durable dans une unité institutionnelle d’une autre économie et d’exercer dans le cadre d’une relation à long terme une influence significative sur
sa gestion (mouvements internationaux de capitaux réalisés en vue de créer, développer ou maintenir une filiale à l’étranger et/ou d’exercer le
contrôle ou une influence significative, sur la gestion d’une entreprise étrangère).
Annexe 2 – Données sur le secteur financier de la zone Euro
Répartition des actifs financiers du secteur financier* de la zone Euro

(source : European Central Bank – Report on financial structure – Octobre 2017)
(en Mrd EUR)

Total secteur Décembre 2008 Décembre 2015 31 mars 2017
financier 55 000 70 800 76 200
Glossaire BCE/ECB 31 mars 2017 (%)

Institutions monétaires et financières MFI’s 44,7 %
Autres intermédiaires financiers OFI’s 40,9 %
dont banques et établissements de crédit
dont autres institutions financières 24,4 %
dont autres intermédiaires financiers
dont fonds d’investissement non monétaires non-MMF IF’s 14,1 %
dont sociétés écran et de titrisation FVC’s 2,4 %
Compagnies d’assurance et fonds de pension ICPF’s 12,8 %
Fonds d’investissement monétaires MMF’s 1,6 %
* Pour la Banque centrale européenne, le secteur financier comprend les institutions monétaires et financières, les
banques et autres établissements de crédit, les autres intermédiaires financiers (y compris les fonds d’investisse-
ment), les compagnies d’assurance et les fonds de pension.
Financement accordé par le secteur financier de la zone Euro

au secteur non financier
Glossaire BCE/ Prêts Titres de dettes Actions cotées

ECB (%) (%) (%)
Institutions monétaires et financières MFI’s 70,9 19,6 7,7
Autres intermédiaires financiers OFI’s
27,6 4,8 18
hors fonds d’investissement non monétaires non-MMF IF’s
Fonds d’investissement IF’s 0,4 35,5 61
Compagnies d’assurance et fonds de pension ICPF’s 1,1 40,1 13,3
Annexes 195
Évolution du secteur bancaire (au sens large) de la zone Euro

Nombre d’institutions de crédit Actifs financiers (en Mrd EUR)

ZONE EURO
fin 2008 fin 2016 fin 2008 fin 2016
Institutions de crédit d’origine zone Euro 6 062 4 385 28 247 24 183
(dont Allemagne) (1 882) (1 600) (9 005) (6 583)
(dont France) (672) (391) (6 874) (6 853)
(dont Italie) (729) (527) (2 552) (2 489)
(dont Autriche) (771) (586) (830) (720)
(dont Luxembourg) (120) (98) (133) (103)
Institutions de crédit d’origine hors zone Euro 708 688 5 071 3 727
(dont Allemagne) (104) (102) (1 005) (501)
(dont France) (99) (89) (276) (363)
(dont Italie) (84) (83) (236) (231)
(dont Autriche) (30) (28) (345) (227)
(dont Luxembourg) (40) (42) (875) (742)
Institutions de crédit dans la zone Euro 6 770 5 073 33 318 27 910
pour mémoire :
Institutions de crédit dans l’Union européenne 9 553 7 632
Annexe 3 – Données sur les fonds d’investissement régulés

Actifs financiers des fonds d’investissement régulés* dans le monde
au 3e trimestre 2017
(source : IIFA – International Investment Funds Association)
(en Mrd USD)
EUROPE
Australie TOTAL
3e trimestre 2017 États-Unis Royaume- Irlande + Europe
France Allemagne + Japon MONDE
Uni Luxembourg (total)
Fonds non monétaires 20 611 1 847 2 364 1 849 6 5343 639 15 985
45 381
fonds actions 12 565 409 360 896 2 124 4 993
2 431 20 876
fonds obligations 4 526 332 549 275 2 039 4 169
107 10 757
fonds mixtes 3 451 413 1 099 274 1 153 3 665
9 046
fonds garantis 31 1 0 70
71
fonds immobiliers 151 190 28 82 13 622
712
autres fonds 69 511° 166 375° 1 136
1 088 2 466°
3 919°
Fonds monétaires 2 748 434 9 27 945 110 1 516
5 719
TOTAL ACTIFS 23 359 2 281 2 373 1 876 7 4793 749 17 501
51 100
(dont fonds de fonds) (3 720)
° Estimation.
* En Europe, les fonds régulés sont les organismes de placements collectifs en valeurs mobilières
(OPCVM) soumis à la directive européenne UCTIS de juillet 2009 et les fonds d’investissement
alternatifs (FIA) soumis à la directive AIFM de 2011.
Annexe 4 – Données sur le capital-investissement en France

Les acteurs du capital-investissement en France en 2016 et 2017
Répartition des capitaux levés par origine (en Mrd EUR)

Capitaux levés en France Total 2016 Total 2017
Montant des fonds levés* 14,691 16,538
auprès de compagnies d’assurance 3,054 3,288
auprès de fonds et de gestionnaires 2,795 3,922
auprès de personnes physiques et Family Office 2,213 2,311
auprès de caisses de retraite 1,764 1,581
auprès de fonds souverains 1,613 1,004
auprès de banques 1,416 1,550
auprès d’industriels 1,091 1,017
auprès du secteur public 0,367 1,799
autres (y compris marchés financiers) 0,378 0,066
source : France Invest-AFIC
Répartition des investissements par types de capital-investissement et taille des tickets

Taille de tickets
Investissements en 2017 TOTAL
Inférieur 5 à 15 15 à 30 30 à 50 50 à 100 Plus de
(en Mrd EUR) France
à 5 Mio € Mio € Mio € Mio € Mio € 100 Mio €
Total des investissements 14,276 1960 1798 2672 2127 5719
Nombre d’entreprises 2142 1767 215 106 31 23
Capital-innovation 1,223 0,727 0,362 0,081 0,053
Nombre d’entreprises 847 792 50 4 1
Capital-développement 3,153 0,898 0,973 0,722 0,56
Capital-transmission 9,881 1,598 0,886 1,778 5,619
Capital-retournement 0,019
Nombre d’entreprises 21
source : AFIC
Répartition des investissements par secteurs d’activité (en Mrd EUR)

Investissements en 2017 Montant des investissements Nombre d’entreprises
Total 14,276 2142
Biens et services industriels et chimie 4,613 438
Biens et services de consommation 3,726 458
Médical et biotechnologies 2,272 303
Informatique et numérique 1,441 568
Télécommunications et communication 0,177 81
Services financiers et transport 0,951 117
BTP et construction 0,751 74
Énergie 0,227 55
Autres secteurs 0,118 48
source : France Invest-AFIC
Annexes 197
Annexe 5 - Données sur le capital-investissement en Europe

Le capital-investissement en Europe en 2017 : collecte et investissements
(source : Invest Europe – EVCA, European Private Equity & Venture Capital Association)
(en Mrd EUR)
Europe
Royaume- Allemagne Europe
Europe 2017 France + Pays centrale TOTAL
Uni + + Autriche du
(en Mrd EUR) Benelux nordiques et EUROPE
Irlande + Suisse Sud**
orientale
TOTAL COLLECTÉ PAR SOUSCRIPTEURS

auprès de fonds de pension 40 % 13 % 30 % 24 % 14 % 5 % 29 %
auprès de fonds souverains 16 % 4 % 1 % 3 % 0 % 9 %
auprès de compagnies d’assurance 3 % 16 % 4 % 8 % 4 % 8 % 8 %
auprès de fonds de fonds et gestionnaires d’actifs 18 % 23 % 19 % 13 % 21 % 37 % 20 %
Family offices et personnes privées 14 % 19 % 5 % 23 % 20 % 4 % 15 %
auprès d’agences publiques 1 % 10 % 4 % 10 % 26 % 29 % 6 %
Entreprises, marchés financiers, banques 5 % 13 % 28 % 16 % 13 % 8 % 10 %
Institutions académiques, fondations 3 % 2 % 9 % 3 % 2 % 9 % 3 %
Total des fonds collectés en 2017* 46,80 23,3 8,4 7,5 4,6 1,3 91,9
RÉPARTITION DES INVESTISSEMENTS PAR
TYPES DE CAPITAL-INVESTISSEMENT
Capital risque (Venture Capital) 1,9 1,7 0,6 1,4 0,7 0,1 6,4
Amorçage (Seed Capital) (0,1) (0,2) (0,1) (0,1) (0,5)
Démarrage (Start-Up) (1,1) (0,8) (0,3) (0,9) (0,4) (0,1) (3,6)
Post-démarrage (Later-Stage Financing) (0,7) (0,7) (0,3) (0,4) (0,2) (2,3)
Capital développement (Growth Capital) 2,6 4,25° 0,6 2,45° 1 0,6 11,5
Capital transmission (Buyout Capital) 13,2 12,7 5,4 10 7,2 2,7 51,2
Autres 0,9 0,85° 0,1 0,45° 0,3 2,6
Capital retournement (Rescue/Turnaround) (0,20) (0,05)° (0,05)° (0,10) (0,4)
Capital renouvellement (Replacement Capital) (0,70) (0,80) (0,10) (0,40) (0,20) (2,2)
Total des montants investis en 2017 18,6 19,5 6,7 14,3 9,2 3,4 71,7
° Estimation.
* Collecte auprès de fonds dédiés au private equity. Ne sont pas pris en compte les fonds d’infrastructure,
les fonds immobiliers, les fonds de dette (fonds vautours) et les fonds de fonds (primaires ou secondaires).
** Pour Invest Europe, les pays de l’Europe du Sud regroupent l’Espagne, l’Italie, le Portugal et la Grèce.
Annexe 6 – Données sur le capital-risque

Les investissements en capital-risque dans le monde en 2016
(source : Entrepreneurship at a glance 2017 – OCDE 2017)
(en Mio USD)

AMÉRIQUE EUROPE ASIE et PACIFIQUE AFRIQUE et MOYEN-ORIENT
États-Unis 66 626,6 Allemagne 1 051,4 Japon 1 367,8 Isräel 1 165
Canada 2 377,4 France 894,2 Corée (République de) 1 212,2 Afrique du Sud 129,6
Royaume-Uni 761,4 Australie 165,8
Espagne 446,5 Nouvelle Zélande 64,3
Suisse 243,0
Irlande 228,9
Suède 206,6
Pays-Bas 204,1
Belgique 130,7
Finlande 119,7
Norvège 103,0
Italie 96,8
Danemark 93,9
Autriche 55,9
Russie 46,0
Hongrie 34,6
Pologne 23,7
Portugal 16,7
Slovaquie 11,0
République tchèque 4,7
Lettonie 8,7
Estonie 7,2
Slovénie 3,3
Luxembourg 0,8
Grèce
Total 4 792,8
* Le capital-risque (Venture Capital) pris en compte par l’OCDE concerne les premières étapes du cycle de vie
d’une entreprise (amorçage, démarrage, post-démarrage). Mais en l’absence de standard international, tous les
pays ne donnent pas le même contour à ce qui est souvent dénommé capital-innovation.
Remarques :
– Pour un même pays, les chiffres du capital-risque peuvent varier significativement selon les sources. Pour la
France, en 2016, les estimations concernant les investissements en capital-risque sont de 894 millions d’euros
pour l’OCDE et de 874 pour l’AFIC. Mais le « Baromètre du capital-risque en France – bilan annuel 2016 »
d’Ernst & Young* retient 2 206 millions (amorçage : 116 Mio EUR, 1er tour : 717 Mio EUR, 2e tour : 584 Mio EUR,
3e tour et plus : 789 Mio EUR) et les études KPMG 1,6 milliard de dollars US. Au-delà de l’écart entre levées de
Annexes 199
fonds et montants investis, les différences peuvent s’expliquer par la prise en compte au titre du capital-risque
de montants relevant déjà du capital-développement.
– L’étude OCDE présente l’intérêt de permettre des comparaisons par pays sur des bases similaires. Mais en ne
mentionnant pas des pays comme la Chine, elle a l’inconvénient de ne pas mettre en évidence l’importance
du capital-risque en Asie. Or, des études récentes comme celles de KPMG** montrent qu’avec un montant
d’investissements stable de 39 milliards de dollars US, l’Asie n’a pas été affectée en 2016 par le ralentissement
du capital-risque mondial (conséquence de la volatilité des marchés financiers) dont les investissements sont
passés de 140,6 milliards de dollars US en 2015 à 127,4 milliards de dollars US en 2016. La part des investisse-
ments en Asie est passée à plus de 30 % du montant total des investissements financés par le capital-risque
mondial, alors que la part des investissements dans la zone Amérique dominée par les États-Unis (82 milliards
de dollars US en 2015 et 72 milliards de dollars US en 2016) qui était de 58 % en 2015 a diminué, tout comme
celle de l’Europe. Cette tendance se poursuit alors que le capital-risque mondial a retrouvé son dynamisme en
2017. Depuis 2012, ce dynamisme asiatique est porté par la Chine. Cette évolution s’est poursuivie en 2017.
Au deuxième trimestre 2017, plus de 19 milliards de dollars US ont été investis en Asie (de la Chine à l’Inde
en passant par l’Indonésie) et, pour la première fois, l’Asie a dépassé durant ce trimestre les 18,8 milliards de
dollars US des États-Unis. Aujourd’hui, le capital-risque de la Chine concurrence celui des États-Unis et se situe
loin devant celui de l’Europe, même en retenant les chiffres favorables de KPMG qui estime que les levées
de fonds du capital-risque européen auraient été de 4,4 milliards de dollars US au deuxième trimestre 2017.
* Ernst&Young, Baromètre du capital risque en France-bilan annuel 2016.

** KPMG Enterprise - Venture Pulse Q3 2017 : Global analysis of venture funding, 11 octobre 2017.
Article Le Monde (13 juillet 2017), « La Chine, nouvel épicentre du capital-risque mondial ».
Article Le Figaro (13 février 2017), « Capital-risque : net recul des investissements en 2016 ».
Annexe 7 – Données sur le financement participatif (Crowdfunding)

La collecte du financement participatif en France en 2016 et 2017
(source : FPF – Financement participatif France)
Baromètre du crowdfunding en France en 2016 et 2017

2016 2017
2017
Nombre total de financeurs 1 019 488 1 655 603
Montant moyen Nombre moyen Contribution
Total des fonds collectés
Capitaux collectés de la collecte de financeurs moyenne par
(en Mio EUR)
par projet (€) par projet projet (€)
Total France 233,8 336,2
Dons 68,6 82,8
don avec récompense 61,4 68,1 4 785 55 69
don sans récompense 7,2 14,7 4 001 72 52
Prêts 96,6 195,4
prêt non rémunéré 3,0 2,8 1 249 11 95
prêt rémunéré 40,2 66,0 121 706 447 310
prêt en minibons 8,4 10,8 198 608 122 2 368
Obligations 45,0 115,8 487 395 131 5 896
Investissement en capital 68,2 57,5 417 780 78 7 745
Royalties 0,4 0,5 41 918 95 357
Typologie des porteurs de projets en 2017

Typologie des porteurs (en Mio EUR)
Start-up 40
TPE/PME-ETI 219
Économie sociale et solidaire 48
Particuliers 19
Autres (y compris collectivités) 10
TOTAL France 336
Nombre de projets 24 126
Répartition par secteurs d’activité en 2017

Répartition sectorielle 2017 (en Mio EUR)
Secteur économique 261

Immobilier 42 %
Environnement et ENR 22 %
Commerces et services 12 %
Industrie 8 %
Technologie et numérique 8 %
Santé et recherche scientifique 5 %
Agriculture 3 %
Secteur culturel 45
Édition-journalisme-publications 34 %
Audiovisuel-musique 31 %
Arts plastiques-spectacle vivant 26 %
Patrimoine 9 %
Secteur social et solidaire 30
Humanitaire et solidaire 53 %
Sport 31 %
Enseignement-éducation 16 %
TOTAL France 336
Annexes 201
Annexe 8 – Données sur la démographie des entreprises

et sur les jeunes entreprises
Créations et défaillances d’entreprises en France de 2015 à 2017

(source : Tableaux de l’économie française – TEF, 2018)
Nombre Nombre de défaillances

Nombre de créations d’entreprises
d’entreprises au d’entreprises
1er janvier 2016 2015 2016 2017 2015 2016 2017
Ensemble des activités 4 365 347 525 065 554 031 591 300 63 081 58 057 54 954*
marchandes non agricoles
(données semi-définitives)
dont sociétés 2 173 841 172 000 188 839 197 900
dont personnes physiques 2 191 506 353 065 365 192 393 400
(y/c microentreprises)
(entreprises classiques) (129 700) (142 400) (151 600)
(microentreprises) (223 400) (222 792) (241 800)
* estimation.
Les jeunes entreprises à forte croissance dans différents pays d’Europe

(industrie et services marchands hors activités financières et assurance)
(source : OCDE-SDBS « Indicateurs de démographie des entreprises », 2015)
Nombre de jeunes entreprises

à croissance rapide « Gazelles »
Nombre Nombre (10 salariés et plus)
PAYS d’entreprises actives d’entreprises avec
(toutes entreprises) salariés Croissance du chiffre Croissance
d’affaires de plus de l’emploi de plus
de 20 %/an de 20 %/an
Italie 3 819 960 3 658 410 1 486 1 199
France 3 492 050 2 869 700 1 056
Espagne 2 970 950 2 440 160 916
Allemagne 2 795 900 2 396 620
Royaume-Uni 2 326 020 2 468 740 2 600 880
Nombre d’entreprises actives
Nombre d’entreprises survivantes
employant des salariés
PAYS Taux de Taux de Taux de Taux de Taux de
créées Taux de créées créées créées en créées en créées en
Total survie survie à 2 survie à 3 survie à 4 survie à 5
en 2015 création en 2014 en 2013 2012 2011 2010
à 1 an ans ans ans ans
Royaume-Uni 2 084 500 327 315 16 % 278 210 93 % 222 925 78 % 136 750 62 %
Allemagne 1 473 440 94 984 6 % 122 398 79 % 55 768 64 % 53 381
Italie 1 386 970 154 846 11 % 91 523 80 % 71 213 62 % 67 217 52 % 53 501 40 % 49 018 37 %
Espagne 1 282 770 129 549 10 % 99 755 76 % 80 771 61 % 78 416 50 % 48 869 45 % 40 427 34 %
(source : Entrepreneurship at a glance 2017 et SDBS-OCDE 2017)
France 1 130 060 127 549 11 % 104 395 82 % 84 518 65 % 69 971 54 % 60 573 47 % 54 572 39 %
Pays-Bas 228 916 20 557 9 % 16 803 80 % 13 788 66 % 12 481 56 % 11 436 48 % 8 803 42 %
Suède 279 397 28 448 10 % 27 728 98 % 24 865 93 % 23 834 87 %
(industrie et services marchands hors activités financières et assurance)
Création et survie des entreprises en 2015 dans différents pays d’Europe
Annexes 203
Annexe 9 – Données sur les Business Angels en France
Les investissements des Business Angels en France en 2015 et 2016

(source : AFIC – France Angels)
(en Mio Euro)
Taille de tickets en 2017
2015 2016 2017 inférieur 50 à 100 à 200 à plus de
à 50 k€ 100 k€ 200 k€ 500 k€ 500 k€
Montants investis 41,2 42,7 48 4 11 16,2 12,6 4,1
Nombre d’opérations 386 415 509 163 168 126 45 7
(dont 1er tour) (263) (267) (340)
Répartition régionale
Répartition régionale 2015 2016 2017

Ile-de-France 35,8 % 29,8 % 26,1 %
Bretagne 12,8 % 14,0 % 13,2 %
Auvergne Rhône-Alpes 12,0 % 13,8 % 12,6 %
Pays de la Loire 4,2 % 8,8 % 9,6 %
Nouvelle Aquitaine 14,1 % 8,0 % 7,6 %
Grand Est 1,4 % 6,6 % 6,6 %
Occitanie 7,0 % 5,7 % 4,8 %
Provence-Alpes-Côte d’Azur 5,8 % 5,0 % 8,3 %
Normandie 1,8 % 3,9 % 3,8 %
Centre-Val de Loire 1,4 % 2,1 % 2,4 %
Bourgogne-Franche Comté 1,7 % 1,6 % 0,8 %
Hauts de France 2,0 % 0,7 % 4,2 %
Répartition par secteurs

Répartition par secteurs 2016

Informatique et numérique 45,0 %
Médical et biotechnologies 22,0 %
Industrie & chimie 10,0 %
Énergie 7,0 %
Biens de consommation 7,0 %
Autres secteurs 6,0 %
Transport et services 3,0 %
Télécommunications et communication 0,0 %
Bibliographie
Bibliographie sur le « Financement de projet »
• Albouy M., Décisions financières et création de valeur, 3e édition, Économica, 2017,
528 pages.
• Bain & Company, « Global Private Equity Report », rapport annuel 2015, 2016, 2017,
2018.
• Banque de France, « Les prêts de la Banque européenne d’investissement », BEI,
disponible sous : https://entreprises.banque-france.fr/sites/default/files/bdf_reffin_
chap4_418.pdf.
• Bénichou I., Corchia D., Le financement de projets – Project finance, Éditions Eska,
1996.
• Bessière V., Stéphany E., Le financement de l’innovation – Nouvelles perspectives
théoriques et pratiques, Éditions De Boeck, 2015, 190 pages.
• Bessière V., Stéphany E., Le crowdfunding – Fondements et pratiques, 2e édition,
Éditions De Boeck, 2017, 176 pages.
• Carayon F.-X., « L’Afrique, eldorado de la finance islamique », Le Monde, 11 février 2017.
• Charreaux G., Finance d’entreprise, 3e édition, Éditions EMS, 2014, 304 pages.
• CNUCED (Conférence des Nations unies sur le commerce et le développement),
rapport sur les investissements dans le monde en 2017, disponible sous : https://
unctad.org/fr/PublicationsLibrary/wir2017_overview_fr.pdf.
• Demarigny F., « 25 recommandations pour une union des marchés de capitaux axée
sur l’investissement et le financement », rapport pour le ministère des Finances et
des Comptes publics, mai 2015, disponible sous : https://www.economie.gouv.fr/
files/rapport_demarigny_fr.pdf.
• DGE (Direction générale des entreprises), « L’entrepreunariat – Faits et chiffres »,

ministère de l’Économie et des Finances, novembre 2017, disponible sous : https://
www.entreprises.gouv.fr/files/files/directions_services/politique-et-enjeux/
entrepreneuriat/entrepreneuriat-faits-et-chiffres.pdf.
• Ekeland M., Landier A., Tirole J., « Renforcer le capital-risque français », Les notes du
Conseil d’analyse économique (CAE), n° 33, juillet 2016, disponible sous : http://www.
cae-eco.fr/IMG/pdf/cae-note033v2.pdf.
• European Central Bank, Report on financial structure, octobre 2017.
• European Commission, Directorate General Regional Policy, Guidelines for Successful
Public-Private-Partnerships, mars 2003.
• Fernez-Walch S., Romon F., Management de l’innovation – De la stratégie au projet,
4e édition, Éditions Vuibert, 2017, 432 pages.
• Financement Participatif France, « Le baromètre du crowdfunding en 2017 »,
disponible sous : http://financeparticipative.org/barometres-crowdfunding/
barometre-du-crowdfunding-2017/.
• Gallois L., Lubin C., Thiard P.-E., « Pacte pour la compétitivité de l’industrie française »,
rapport au Premier ministre, Commissariat général à l’investissement, France
Premier ministre, 5 novembre 2012.
• Gay C., Szostak B., Management de l’innovation, Éditions Dunod, 2017, 288 pages.
• Girac R., Prejean P., Simoni E., Le financement des entreprises, Ordre des experts-
comptables, mars 2017, 134 pages.
• Haubert-McGetrick V., Ansaloni G., Financement de projet – Enjeux juridiques et
bancabilité d’une opération, RB Éditions, 2011, 192 pages.
• Larreur C.-H., Financements structurés – Innovations et révolutions financières,
Éditions Ellipses Marketing, 2014, 240 pages.
• Le Loarne S., Blanco S., Management de l’innovation, 2e édition, Pearson Éducation,
2012, 410 pages.
• Lyonnet du Moutier M., Financement sur projet et partenariats public-privé, 2e édition,
Éditions EMS, 2012, 392 pages.
• Lyonnet du Moutier M., « Comprendre le montage du financement sur projet
d’une autoroute européenne », Annales des mines – Gérer et comprendre, n° 70,
décembre 2002.
Annexes 207
• Muller J.-L., Les fondamentaux du management de projet – 100 questions pour

comprendre et agir, 2e édition, AFNOR Éditions, 2016, 264 pages.
• Observatoire du financement des entreprises, rapport sur le financement des entre-
prises industrielles France, novembre 2014 ; rapport sur le financement des TPE
en France, juin 2014 ; rapport sur la situation économique et financière des PME,
janvier 2014 ; rapport sur le financement des PME-PMI et ETI en France, avril 2011.
• OCDE, rapport « Entrepreneurship at a Glance », septembre 2017, 145 pages,
disponible en français, « Panorama de l’entrepreneuriat 2017 », Éditions OCDE, 2018.
• Pluchart J.-J., L’ingénierie financière de projet, Éditions d’Organisation, 2000,
271 pages.
• Pommet S., Sattin J.-F., « Le développement des start-up françaises : un problème de
financement ? », ISTE OpenScience, 2016, disponible sous : https://www.openscience.
fr/IMG/pdf/iste_techinn_v1n1_5.pdf.
• Renault S., « Quand un maire fait appel au financement participatif pour reconstruire
une école. Décryptage et analyse », Annales des mines – Gérer et comprendre (numéro
spécial sur le crowdfunding), n° 131, mars 2018.
• Rey-Lefebvre I., « Trop coûteux, les partenariats public-privé n’ont plus la cote »,
Le Monde, 12 mars 2018.
• Stucki D., Financer une entreprise par le crowdfunding – Les nouvelles règles de
l’investissement participatif, Éditions Eyrolles, 2017, 216 pages.
• Tafotie Youmsi R.-N., Introduction au project finance, Larcier Business, 2015,
190 pages.
• Toledo A.-M., Lignières P., Le financement de projet, Joly Éditions, 2002, 211 pages.
• Union européenne, Guide sur les possibilités de financement offertes, Édition 2017,
20 pages, disponible sous : www.publications.europa.eu/fr.
• Vernimmen P., Quiry P., Le Fur Y., Finance d’entreprise 2019, 17e édition, Dalloz, 2018,
1218 pages.
• Villeroy de Galhau F., Guerin L., Hautier A., rapport sur le financement de
l’investissement des entreprises, France Premier ministre, septembre 2015.
Bibliographie sur le « Démarrage d’un projet »

• AFITEP, Dictionnaire de management de projet, AFNOR Éditions, 2010, 520 pages.
• NF ISO 21500 – Lignes directrices sur le management de projet, octobre 2012.
• ISO 21511 – Organigramme des tâches en management de projet et de programme,
mai 2018.
• FD X 50-171 – Système de management de la qualité – Indicateurs et tableau de bord,
juin 2000.
• Lorino P., « Triangle stratégie traduite en objectifs/processus d’action/acteur »,
collectif, dans Martin-Bonnefous C., Courtois A., Indicateurs de performance, Éditions
Productique, 2013.
• « Manifeste Agile », texte rédigé par 17 experts du développement d’applications
informatiques, 2001.
• Perrin J.-L., cours d’« Analyse de projet », Grenoble INP.
• PMI, Agile Practice Guide, 1re édition, 2017, 168 pages.
• Vandamme M.-N., « Coûts des investissements industriels », Techniques de l’ingénieur,
ref. A8801, 1982 et 1996.
• Vandamme M.-N., cours de « Maîtrise des projets internationaux », Grenoble INP.
14
Liste des figures
Figure 1.1. - Cycle de vie d’un projet et étapes de son financement .......................9

Figure 1.2. - Décision de l’organisme : choix des investissements
et choix de financement ............................................................................... 11
Figure 1.3. - Ingénierie financière de projet (exemple de grands projets).......... 14
Figure 2.1. - Les principaux financeurs des projets ..................................................... 18
Figure 3.1. - Les trois principales sources conventionnelles

de financement des projets ........................................................................ 42
Figure 3.2. - Type de plateforme de crowdfunding et niveau de complexité ..... 53
Figure 3.3. - Étapes du développement d’une entreprise innovante (start-up)....61
Figure 3.4. - Cycle de vie d’un projet innovant et acteurs du financement........ 62
Figure 5.1. - Exemple de structuration d’un partenariat public-privé .................. 90

Figure 5.2. - Différentes manières d’organiser un projet entre partenaires
publics et privés – Guides pour réussir un partenariat
public-privé ....................................................................................................... 92
Figure 5.3. - Montage financier d’un financement sur projet.................................. 95
Figure 6.1. - Fonctionnement d’un crédit documentaire........................................105
Figure 7.1. - Interactions des groupes de processus de management

d’un projet .......................................................................................................112
Figure 7.2. - L’approche Agile ............................................................................................119
Figure 7.3. - Planification d’un projet .............................................................................123
Figure 8.1. - Cycle de vie du cas d’affaire.......................................................................131

Figure 10.1. - Méthodes de structuration d’un projet ..............................................158

Figure 10.2. - L’organigramme technique d’un produit (PBS) ...............................162
Figure 10.3. - Intersection entre l’organigramme fonctionnel (OBS)
et l’organigramme des tâches (WBS)...................................................163
Figure 10.4. - L’organigramme des ressources (RBS) .................................................163
Figure 10.5. - L’organigramme des coûts (CBS) ...........................................................164
Figure 11.1. - Décomposition du budget initial .........................................................169

Figure 11.2. - Planning de référence de réalisation d’un projet industriel........173
Figure 11.3. - Déroulement prévisionnel des études-types
d’un projet d’installation pétrolière ou chimique ...........................173
Figure 11.4. - Exemple de plan de charge ....................................................................174
Figure 11.5. - Influence du planning de référence sur les coûts ...........................175
Figure 11.6. - Indicateurs de pilotage et indicateurs de performance ...............179
Figure 11.7. - Triangle objectif/acteur/processus.......................................................180
Liste des tableaux
Tableau 2.1. - Classification des fonds d’investissement régulés ........................... 29
Tableau 3.1. - Les formes de financement participatif ............................................... 55
Tableau 4.1. - Objectifs de l’ingénieur financier de projet ........................................ 79

Tableau 4.2. - Facteurs de succès des montages financiers ..................................... 80
Tableau 4.3. - Exemple de plan de financement .......................................................... 81
Tableau 7.1. - Approches de planification d’un projet .............................................116

Tableau 7.2. - Valeurs et principes de l’approche Agile ...........................................120
Tableau 7.3. - Comparaison entre l’approche prédictive et l’approche Agile ..... 122
Tableau 8.1. - Matrice de traçabilité des exigences ...................................................136

Livre 3
FINANCEMENT ET DÉMARRAGE
d’un projet
Ce troisième volume de la série « Les essentiels du management de projet » est organisé en

deux parties. La première concerne le financement d’un projet et a pour but de répondre à la
question : « Comment trouver le financement le mieux adapté à la réussite du projet ? » La se-
conde détaille les étapes clés qui permettent de préparer au mieux la mise en œuvre d’un projet.
• La partie 1 « Financement de projet » décrit :
– la recherche du financement le mieux adapté à un projet ;
– les principaux financeurs d’un projet ;
– les modes de financement d’un projet ;
– les qualités d’un bon montage financier ;
– quelques éléments sur le partenariat public-privé, le financement sur projet et le financement
structuré ;
– les pratiques de financement dans le cadre des affaires commerciales et des projets à
l’exportation.
• La partie 2 « Les étapes clés pour préparer la mise en œuvre d’un projet » s’intéresse :
– aux processus de lancement et de planification d’un projet ;
– aux dossiers de référence d’un projet ;
– à la mise en place de l’organisation d’un projet ;
– à la structuration d’un projet ;
– aux outils nécessaires pour bien démarrer un projet ;
– aux éléments permettant un démarrage réussi du projet.
Titres de la série :
Livre 1 – Management de projet, programme et portefeuille

Livre 2 – Organisation et gouvernance d’un projet, programme et portefeuille
Livre 4 – Maîtrise d’un projet
Livre 5 – Cycle de vie et typologies des projets
Pour accéder à notre boutique,

scannez ce QR code ISBN : 978-2-12-465679-0
avec votre smartphone. www.afnor.org/editions

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FINANCEMENT

d’avant-projet jusqu’aux phases de réalisation. Il vise à donner aux lecteurs une

Bélaïd Hafid est enseignant universitaire, formateur et consultant. Il enseigne à

1 Comment rechercher le financement le mieux adapté à un projet ? ..... 7

2 Principaux financeurs d’un projet...........................................................................17

3 Modes de financement d’un projet ........................................................................41

4 Qualités d’un bon montage financier ...................................................................79

5 Partenariat public-privé, financement sur projet,

6 Financement des affaires commerciales dans le cadre

8 Dossiers de référence d’un projet ........................................................................ 127

9 Mise en place de l’organisation d’un projet .................................................... 143

10 Structuration d’un projet .......................................................................................... 157

11 Mise en place des outils de maîtrise d’un projet .......................................... 167

12 Récapitulons-nous et lançons la réalisation du projet.............................. 183

Conclusion .................................................................................................................................... 191

13 Annexes .............................................................................................................................. 193

Bibliographie .............................................................................................................................. 205

- le plan de management des risques (menaces et opportunités) : point de

Comment rechercher le financement

1.1. Envisager toute solution dans un contexte

la mise en place de politiques monétaires harmonisées au sein des zones moné-

1.2. Préparer le montage financier dès l’avant-projet

Figure 1.1. - Cycle de vie d’un projet et étapes de son financement

L’étude du montage financier d’un projet s’effectue au niveau de l’avant-projet (phase

1.3. Distinguer choix de projet

Figure 1.2. - Décision de l’organisme : choix des investissements et choix de financement

Dans le cas des projets à vocation commerciale, l’évaluation de leur rentabilité ne

l’organisme et le processus de mise en œuvre des projets au sein du portefeuille qui

1.4. Penser à recourir à des financements externes

1.5. Prendre en compte le lien entre financement

1.6. Adopter une démarche d’ingénierie financière

Figure 1.3. - Ingénierie financière de projet (exemple de grands projets)

Cette démarche pluridisciplinaire permet la coordination, l’adaptation et l’optimisation

1.7. Adapter la recherche de financement

4. Voir le détail en annexe 1.

Ce qu’il faut retenir de ce chapitre 1

« Comment rechercher le financement

1. Le montage financier d’un projet doit se préparer dès l’avant-projet et saisir

Principaux financeurs d’un projet

Figure 2.1. - Les principaux financeurs des projets

2.1. Entreprises industrielles et commerciales

2.2. Banques et établissements de crédit spécialisés

2.2.2. Établissements de crédit spécialisés

Les établissements de crédit spécialisés ne sont généralement pas autorisés à

2.3. Institutions financières publiques

2.3.1. Institutions financières publiques françaises

En France, les grandes institutions publiques susceptibles de financer un projet sont :

2.3.2. Organismes publics français

2.3.3. Institutions financières publiques

De nombreux pays disposent d’institutions comparables à celles de la France, permettant

8. Exemples de fonds d’intervention spécialisés de l’État français :

2.4. Grandes institutions financières

2.4.1. Institutions financières internationales

2.4.2. Institutions de financement du développement

2.4.3. Institutions européennes et organisations internationales

10. Exemples de banques et agences de développement autres que l’AFD :

participations en fonds propres et quasi-participation dans le cadre de politiques

le Système des Nations unies (ONU, programmes, fonds et agences spécialisées)

Aux fonds des organisations internationales mentionnés ci-avant, il convient d’ajouter :

2.5. Fonds d’investissement et gestionnaires d’actifs

13. Exemples de fonds verticaux dédiés :

prises n’ayant pas (à la différence d’un certain nombre de grandes entreprises) un

2.5.1. Fonds d’investissement