CHAPITRE 8 : GESTION DE LA TRESORERIE

1. Notion

La gestion de la trésorerie regroupe l’ensemble des décisions, règles et procédures qui

permettent à une entreprise d’assurer au moindre coût le maintien instantané de son équilibre financier.

Elle permet donc à une entreprise de :

 honorer à tout moment ses échéances de paiement et de prévenir ainsi tout risque de cessation
de paiement (assurer sa solvabilité),
 optimiser le résultat financier i.e. maximiser les produits financiers et minimiser les frais
financiers (optimiser sa rentabilité),
 assurer l’équilibre entre la trésorerie et les dettes à court terme (matérialiser la règle de
trésorerie 0).

Pour maintenir cet équilibre entre solvabilité et rentabilité, la gestion de la trésorerie

conjugue deux types d’actions :

 des actions internes qui seront axées sur :

 la prévision des flux monétaires (encaissements et décaissements),
 le choix des moyens de couverture du déséquilibre éventuel entre encaissements et
décaissements,
 le contrôle de la trésorerie ;
 des actions externes visant essentiellement à assurer les meilleures conditions de :
 négociation des facilités bancaires,
 règlement des clients,
 paiement des fournisseurs.

2. Etapes

La mise en œuvre de la gestion de la trésorerie s’articule autour de trois (3) étapes :

 la prévision de la trésorerie,
 les ajustements nécessaires,
 le contrôle de la trésorerie.

Si dans la théorie on retrouve plusieurs méthodes de prévision de la trésorerie telles que les
extrapolations proportionnelle et linéaire à partir du chiffre d’affaires, cependant dans la pratique les
méthodes les plus utilisées sont la méthode des encaissements-décaissements et la méthode des
emplois-ressources.

Une fois la prévision de la trésorerie effectuée, la seconde étape consistera à l’appréciation

cette trésorerie afin de procéder aux ajustements nécessaires. Ainsi, dans le cas d’un déficit de la
trésorerie prévisionnelle (décaissements supérieurs aux encaissements), des actions appropriées seront
envisagées pour combler ce déficit et rétablir l’équilibre. Parmi ces actions, on peut citer entre autres :

 le recours aux concours bancaires en fonction de leurs coûts et de leur flexibilité,

 les réajustements des délais de règlement des clients et de paiement des fournisseurs,
 l’augmentation de la rotation des stocks.
 Au cas où la trésorerie prévisionnelle serait excédentaire (encaissements supérieurs aux
décaissements), l’entreprise pourra envisager :

 le placement à court terme des disponibilités oisives,

 le paiement anticipé de ses dettes,
 la réalisation d’investissements permettant de rentabiliser les fonds disponibles.

Quel que soit le cas de figure, les ajustements visent à améliorer indirectement la rentabilité
de l’exploitation en minimisant le coût des crédits de trésorerie à solliciter ou en optimisant la
trésorerie excédentaire.

Enfin, le contrôle a pour objectif d’identifier les écarts entre prévisions et réalisations.

3. Budget de trésorerie

3.1. Concept de budget

En règle générale, le budget est défini comme un programme d’actions envisagées, exprimé
en quantité et en valeur sur une durée n’excédant pas une année. La démarche budgétaire s’articule
autour de trois (3) séquences essentielles à savoir :

 la prévision qui suppose le choix des objectifs à atteindre,

 l’établissement des budgets selon une typologie objectifs/moyens,
 le contrôle qui consiste à déterminer les écarts à la fin de chaque période grâce à une
confrontation entre prévisions et réalisations.

En plus de ces trois (3) séquences qui sous-tendent la démarche budgétaire, le budget se
subdivise en :

 budgets déterminants,
 budgets résultants.

Les budgets déterminants définissent les objectifs à atteindre. On en distingue deux (2) :

 le budget des ventes est le plus important car, en précisant les quantités à vendre, il détermine
du coup le niveau d’activité de l’entreprise,
 le budget de production qui indique les quantités à produire.

Quant aux budgets résultants, ils précisent les moyens à mettre en œuvre pour réaliser les
objectifs à atteindre qui sont inscrits dans les budgets déterminants. Ils regroupent :

 le budget des approvisionnements dans lequel sont précisées les quantités de matières
premières nécessaires à la production,
 le budget des autres charges (charges autres que les approvisionnements) constitué
essentiellement par les charges de personnel,
 le budget des investissements indiquant les moyens physiques de production et de
commercialisation.

Le budget résultant des budgets déterminants et des budgets résultants est appelé budget de
trésorerie. Il est donc une synthèse monétaire des budgets déterminants et résultants. C’est de lui que
découlent le bilan et le compte de résultat prévisionnels.

2
 3.2. Budget de trésorerie

Le budget de trésorerie est une synthèse des budgets de ventes, de production (budgets
déterminants), des approvisionnements, des autres charges et des investissements (budgets résultants).
Il indique selon une cadence temporelle précise (année par année, semestre, trimestre, mois ou même
par semaine) les encaissements et les décaissements prévisionnels d’une entreprise ainsi que leurs
soldes respectifs à partir desquels seront initiées les actions nécessaires pour combler les déficits ou
placer les excédents de trésorerie. En somme, le budget de trésorerie est un instrument de prévision.

3.3. Méthodes d’élaboration

Dans la pratique les méthodes couramment utilisées pour élaborer un budget de trésorerie
sont :

 la méthode des encaissements-décaissements,

 la méthode des emplois-ressources.

Pour élaborer un budget de trésorerie par la méthode des encaissements-décaissements, il

faut nécessairement disposer d’un budget des encaissements et d’un budget des décaissements de la
période indiquée. A ces deux budgets, s’ajoute le budget de la TVA. En effet, même si le règlement de
la TVA due est différé dans le temps, la TVA sur ventes et de la TVA sur achats sont associées
respectivement aux opérations d’encaissements (ventes) et aux opérations de décaissements (achats).

Exemple n°1: Soient les prévisions suivantes d’encaissements et de décaissements d’une

entreprise (en milliers FCFA).

Intitulés Mois Janvier Février Mars Avril Mai Juin

Vente du mois 119 600 143 520 119 600 155 480 179 400 191 360
Ventes comptant (20%) 23 920 28 704 23 920 31 096 35 880 38 272
Ventes à 30 jours (80%) 86 112 95 680 114 816 95 680 124 384 143 520
Total encaissements 110 032 124 384 138 736 126 776 160 264 181 792
Total décaissements 142 580 143 250 194 000 112 090 142 200 148 040

Par souci de simplification, il sera fait abstraction de la TVA. La trésorerie initiale est de
1 256 000 FCFA.

Trésorerie prévisionnelle fin de mois (en milliers FCFA)

Intitulés Mois Janvier Février Mars Avril Mai Juin

Trésorerie début de mois 1 256 -31 292 -50 158 -105 422 -90 736 -72 672
Total encaissements 110 032 124 384 138 736 126 776 160 264 181 792
Total décaissements 142 580 143 250 194 000 112 090 142 200 148 040
Trésorerie fin de mois -31 292 -50 158 -105 422 -90 736 -72 672 -38 920

Après la détermination du solde mensuel de trésorerie, ce solde sera confronté avec les
créances détenues pour s’assurer si leur mobilisation permettrait de combler le déficit de trésorerie.

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 Créances mobilisables fin de mois (en milliers FCFA)

Intitulés Mois Janvier Février Mars Avril Mai Juin

Créances à 30 jours sur
95 680 114 816 95 680 124 384 143 520 153 088
ventes du mois
153 088 = 191360*80%

Il ressort de ce tableau que la mobilisation des créances permettra de couvrir le déficit de

trésorerie excepté au mois de mars. Pour ce mois, il faudra donc recourir à d’autres de crédit.

En plus de la détermination de la trésorerie à la fin de chaque mois, son évaluation au jour le

jour est généralement privilégiée par les entreprises afin, non seulement d’assurer un contrôle effectif
de leur trésorerie, mais aussi pour mieux anticiper sur les actions à entreprendre. A cet effet, il est
recommandé d’enregistrer les opérations de ventes et d’achats à leurs dates de valeur respectives,
c’est-à-dire à leurs dates de prise en compte effective par la banque. Ainsi, le solde de trésorerie
comptable correspondra au solde effectif à la banque.

Exemple n°2 :

Une entreprise a constaté que le niveau de sa trésorerie était particulièrement préoccupant au

cours de la dernière semaine de chaque mois, probablement à cause du paiement des salaires. Afin
d’éviter cette situation, elle décide de mettre en place un suivi de la trésorerie en dates de valeur pour
la dernière semaine du mois de février.

Le lundi 22 février au matin, son solde à la banque est de 15 428 260 FCFA et au cours de la
semaine les opérations suivantes sont prévues :

 22/02 : remise des chèques reçus des ventes de la semaine précédente (sur place : 4 876 250
FCFA ; hors place : 2 681 210 FCFA) ; dépôt d’espèces (450 000 FCFA) ;

 24/02 : paiement de la facture d’un transporteur par chèque (875 240 FCFA) ; d’habitude ce
transporteur présente ses chèques à l’encaissement tous les vendredis et la compensation est
effectuée le lundi suivant ;

 25/02 : virement des salaires de février (25 349 580 FCFA).

Les conditions de la banque sont les suivantes :

 remise de chèques : J+1 (sur place) ou J+3 (hors place) ;
 émission de chèques : J-2 ;
 mouvements d’espèces : J ;
 virements émis : J-2.

La banque est fermée le Samedi et le Dimanche.

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 Mouvements de trésorerie aux dates de valeur (<< damier>>) [en FCFA]

Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi Samedi Dimanche

Intitulés Conditions
22 23 24 25 26 27 28
Solde initial 15 428 260 15 878 260 -4 595 070 -4 595 070 -1 913 860 -1 913 860 -2 789 100
Remise chèques sur place J+1 4 876 250
Remise chèqu. hors place J+3 2 681 210
Dépôt espèces J 450 000
Total recettes 450 000 4 876 250 2 681 210
Chèques émis J-2 875 240
Virements émis J-2 25 349 580
Total dépenses 25 349 580 875 240
Solde final 15 878 260 -4 595 070 -4 595 070 -1 913 860 -1 913 860 -2 789 100 -2 789 100

Il ressort de ce <<damier>> que la trésorerie sera déficitaire dès le Mardi 23 février. Il serait
donc souhaitable de ne pas attendre le Lundi pour présenter les chèques à l’encaissement. Ainsi, la
trésorerie serait probablement excédentaire à la fin de cette semaine.

En plus de la méthode des encaissements-décaissements, la seconde méthode la plus

couramment utilisée dans la pratique pour élaborer un budget de trésorerie est la méthode des emplois-
ressources. Cette méthode préconise la détermination du solde de trésorerie à partir du fonds de
roulement et du besoin en fonds de roulement. Ici le solde de trésorerie est donc déterminé à partir du
bilan et du compte de résultat prévisionnels.