CHAPITRE II

LA MISE EN ŒUVRE DE LA GESTION

DE TRESORERIE

2.1 Prévisions financières à court terme

La réalisation des objectifs d’une bonne gestion de la trésorerie

(solvabilité et rentabilité) suppose la conjugaison de deux types d’action :

Des actions internes : la prévision des flux monétaires

(encaissements, décaissements) et le choix des moyens de
couverture du déséquilibre éventuel entre les entrées et les sorties
de fonds, ainsi que le contrôle de la trésorerie.
Des actions externes : visant essentiellement à assurer les
meilleures conditions de négociation des facilités bancaires, des
conditions de règlement des clients et de paiement des
fournisseurs.

2.1.1 Les méthodes de prévision

La qualité des décisions à La qualité de la prévision est

prendre en matière de gestion de tributaire de l’information de
la trésorerie dépend en grande base sur laquelle elle est bâtie :
partie de la qualité des systèmes lorsque la qualité de
d’information en place l’information comptable ou des
(comptabilité générale, séries statistiques élaborées est
analytique, budgets, etc.) et fiable, la prévision peut être
l’implication effective du établie avec un degré de
personnel. précision satisfaisant.

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 Méthode d’extrapolation proportionnelle

Connaissant le rapport entre le Chiffre d’Affaires et le fond de

roulement, le besoin en fonds de roulement ou la trésorerie pour une
période donnée, on peut en déduire des prévisions pour les périodes
suivantes.

Application

CAto = 1 380 000 F CFA;

Trésorerie (Tto) = 220 000 F CFA

Tto 220 000

------ = ---------------- = 15,94%
CAto 1 380 000

En retenant l’hypothèse de la proportionnalité, on peut prévoir la

trésorerie pour un chiffre d’affaires prévisionnelle de la période T1.

CAt1 = 1700 000 F Tt1 = 270 980 F, soit 1 700 000 x 15,94%

Quelles sont les lacunes de cette méthode ?

Dans les petites entreprises qui ne peuvent s’offrir le luxe d’un

système d’information lourd et onéreux, ces méthodes simples de
prévision peuvent être utilisées avec prudence.

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 Méthode d’extrapolation linéaire à partir du CA

A partir de données historiques et des méthodes statistiques plus ou

moins élaborée, on peut établir une relation proportionnelle entre le CA
et le BFR ou la trésorerie du type Y = AX+B.

Il s’agira alors d’identifier les paramètres a et b de la fonction

d’ajustement, on pourra dès lors prévoir le niveau du BFR ou de la
trésorerie.

Application

La relation établie entre le CA (y) et la Trésorerie (x) est représentée par

la fonction : y= 0,20x+50 000
Pour un CA prévisionnel de 1 000 000 F CFA, quel sera le montant de
Trésorerie nécessaire ?

Nous aurons : y= 0,20x (1000 000) + 50 000 = 250 000 F FCA

On peut considérer que le paramètre b (ici 50 000) correspond à stock-

outil de trésorerie indépendant du C.A.

Quelles sont les lacunes de cette méthode ?

Dans la pratique, les méthodes fiables de prévision les plus employées

sont le budget de trésorerie et les méthodes des emplois-ressources. Elles
feront l’objet d’une présentation détaillée en 2.1.3.

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 L’utilisation des séries saisonnières (Application moyennes
mobiles et des Moindres Carrés Ordinaires)

C’est en fonction des prévisions de ventes que l’entreprise détermine la

production, les achats et les investissements nécessaires. La prévision des
ventes conditionne l’ensemble de la construction budgétaire. Elle est
généralement mise en œuvre à partir de modèles de prévisions reposant
sur des méthodes statistiques.
Une série chronologique est une suite de valeurs prises par une variable
au cours du temps :

Xi exprime le temps (mois, trimestre, année)

Yi exprime la variable (Chiffre d’affaires, Quantités vendues, etc.)

La représentation graphique d’une série chronologique met souvent en

évidence :

- Un mouvement de tendance générale (ou trend),

- Un mouvement saisonnier correspondant à des variations
renouvelées à des périodes déterminées.

Calculer le coefficient de Corrélation R

Chercher une tendance linéaire entre les variables Xi et Yi

L’existence d’une corrélation linéaire conduit à l’utilisation des MCO

APPLICATION : TABLEUR EXCEL

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2.1.2 Ajustements nécessaires et contrôle

Schéma des étapes de la gestion de la trésorerie

Flux réel, et engagements

financiers prévisionnels

Flux monétaires (encaissements-

décaissements)
Actions d’ajustement
éventuelles
Ecarts prévisionnels entre
Encaissements et décaissements

• Recours aux concours bancaire de Ecarts prévisionnels entre

trésorerie Encaissements et décaissements
• Actions sur les durées de rotation
(stocks, clients, fournisseurs)

Plan de trésorerie équilibré Contrôle

5

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 2.1.3 Les méthodes actuelles de prévision : budget de trésorerie

Le budget de trésorerie est le principal instrument de prévision

financière à court terme : il permet d’établir pour des périodes plus ou
moins longues (année, mois, semaine, jour), les prévisions des flux
financiers et d’envisager les ajustements nécessaires pour combler les
insuffisances ou pour placer les excédents de trésorerie.

Voici la synthèse de la construction d’un budget de trésorerie :

Budget de créances Bilan d’ouverture Budget des achats

HT HT

TVA sur ventes Budget de TVA TVA sur achats

Ventes TTC Achats TTC

Délai règlement Délai règlement

Budget de
Encaissements trésorerie Décaissements

Frais généraux Frais de personnel

Frais financiers Impôts et taxes Solde initial

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A- La méthode des encaissements –décaissements : le budget
mensuel

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 B- La méthode des emplois-ressources

Cette méthode part de la relation suivante :

Elle consiste à établir des situations mensuelles prévisionnelles, à

déterminer le Fonds de Roulement (FR), le Besoin en Fonds de
Roulement (BFR) et, par différence, la Trésorerie Nette prévisionnelle
correspondante.
Lorsqu’il existe des éléments hors exploitation, on peut déterminer
séparément le FR et le BFR et la trésorerie d’exploitation.

La sommation de la trésorerie d’exploitation et hors exploitation donnera

la trésorerie nette.

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C -La prise en compte de l’incertitude : les budgets flexibles

Le budget de trésorerie constitue la sommation d’autres budgets (ventes,

achats autres charges, ressources et dépenses hors exploitation, etc..). Or,
des facteurs aussi bien endogènes qu’exogènes peuvent venir perturber
les prévisions établies. Si l’entreprise peut agir sur les premiers, par
contre, les seconds échappent à son contrôle.

Aussi, pour parer à ces aléas, il est possible d’adopter la méthode des
budgets flexibles : elle consiste à établir des budgets variables en fonction
de plusieurs hypothèses, en général au nombre de trois : optimiste
(niveau fort), moyenne (niveau vraisemblable) ou pessimiste (niveau
bas).
Ainsi par exemple, pour un niveau donné considéré comme
vraisemblable, on peut construire deux autres budgets : l’un, optimiste,
dans lequel les prévisions sont supérieures de 10 ou 15% par exemple, et
l’autre, pessimiste, dans lequel elles sont inférieures de 10 ou 15%.

Cette méthode permet d’introduire une certaine souplesse dans les

prévisions budgétaires et par conséquent anticipe plusieurs solutions
possibles.

APPLICATIONS
Application 1, 2 &3

ETUDE DE CAS

Comparaison des méthodes encaissements – décaissements et emplois-

ressources

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2.1.4 Le Plan de trésorerie : soldes excédentaires et déficitaires
Que faire ?

L’entreprise peut souhaiter affiner les informations données par le

budget de trésorerie en faisant intervenir l’escompte des effets
escomptables et les placements des excédents prévus. Il s’agit ici de
procéder à des ajustements pour résorber ces soldes.
Une fois le budget de trésorerie prévisionnel établi, le trésorier doit se
poser les questions suivantes :

Quel type de placement

En cas ou d’investissement à
d’excédent de effectuer ? Quel
trésorerie montant ? Pour quelle
durée ?

Quel type de
financement (crédit de
En cas de
trésorerie) faut-il
trésorerie
privilégier ? Quel
déficitaire
montant ? Pour quelle
durée ?

Comment

Eliminer les soldes Eliminer les soldes

très largement négatifs ?
excédentaires ?

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2.2 Le contrôle de l’équilibre financier : FR et BFR

Une bonne situation financière se caractérise par l'aptitude à conserver

un degré de liquidité suffisant au patrimoine afin d'assurer en
permanence la solvabilité de l’entreprise. Celle-ci résulte donc de
l’opposition entre la liquidité des actifs et l’exigibilité de l’endettement.
C’est pourquoi l'une des préoccupations fondamentales du Responsable
Financier est la prise en compte et le contrôle de l’équilibre financier
de l’entreprise dans les prévisions. L’évolution du Chiffre d’Affaires, du
Fonds de Roulement (FR) et du Besoin en Fonds de Roulement (BFR)
sont les instruments de mesure de l'équilibre les plus utilisés. Mais le
contrôle de l’équilibre financier au travers de ces instruments reste
insuffisant pour l'expliquer. Aussi, doit-on compléter cette première
analyse par celle des mouvements financiers qui ont conduit à l’équilibre
constaté. Cette seconde analyse permet d’apprécier la situation de
trésorerie à un moment donné, d'anticiper les mouvements à venir, et
partant, de disposer des informations indispensables pour entreprendre
le cas échéant, les actions correctives nécessaires.

Voici les quelques conséquences de vos décisions selon les situations :

Notre analyse prend en compte quatre critères d’évaluation dans le

temps :
• Le Chiffre d’Affaires (CA),
• Le Fonds de Roulement Net Global (FRNG),
• Le Besoin en Fonds de Roulement (BFR),
• La Trésorerie.

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CAS N°01

CA

FRNG

BFR

Temps

CAS N°02

CA

FRNG

BFR

Temps

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CAS N°03

CA

BFR

FRNG

Temps

CAS N°04

CA

BFR

FRNG

Temps

13

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 CAS N° 05

CA

BFR

FRNG

Temps

CAS N° 06

BFR

FRNG

CA

Temps

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 CAS N° 07

CA

FRNG

BFR

Temps

CAS N°08

FRNG

BFR
CA

Temps

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2.3 Prévisions financières à très court terme

Les budgets de trésorerie annuels fournissent des informations trop

globales pour optimiser la gestion de trésorerie. En particulier, ils ne
donnent pas de renseignements sur la situation en cours de mois et ne
permettent pas de répondre précisément aux deux questions suivantes :

Quel montant faut-il négocier ou placer ?

Pour quelle durée ?

Seules les prévisions à très court terme permettent de disposer des

informations nécessaires à une prise de décision.

2.3.1 Mise en œuvre de la prévision et analyse des flux de trésorerie

Mise en œuvre de la prévision

Le trésorier disposant des informations relatives aux flux de trésorerie

ainsi que des données prévisionnelles internes à l’entreprise va tenter
d’évaluer le montant de ces flux et de les positionner dans le temps afin
d’effectuer les prévisions journalières.

Les prévisions au jour le jour sont réalisées à l’aide d’un document

appelé fiche de suivi de trésorerie. Le positionnement correct des
sommes nécessite la connaissance précise des conditions de banque
(Conférer Chapitre III).

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Fiche de suivi de trésorerie de la banque X (mois de Février)

Mouvements Lundi Mardi Merc. Jeudi Vend Sam Dim

14-2 15-2 16-2 17-2 18-2 19-2 20-2
Solde initial
Recettes
Espèces
Chèques
Effets
Virements reçus
Cartes bancaires
Total des recettes
Dépenses
Petits chèques
Gros chèques
Virements émis
Domiciliations
Total des dépenses
Solde provisoire
Décisions
Placements
Escompte
Agios
Virement
interbancaire
Solde définitif

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 Analyse des flux de trésorerie

Cette analyse porte sur les points suivants :

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2.3.2 Trésorerie au jour le jour et trésorerie « zéro » : quelles sont les
implications pour l’entreprise ?

Ce principe n’est pas sain puisqu’il va à l’encontre des exigences de

rentabilité : une trésorerie pléthorique signifie un manque à gagner pour
l’entreprise, puisque les fonds disponibles pourraient être soit placés à
court terme et rapporter des produits financiers, soit investis dans des
projets rentables ou soit payer des dettes de l’entreprise pour bénéficier
d’éventuels escomptes.

Par contre, un grand déficit de trésorerie signifie des charges financières

importantes qui grèvent la rentabilité et constituent un danger pour
l’autonomie financière de l’entreprise.
Une manière d’améliorer le rythme des encaissements et de baisser le
coût du recours aux crédits de trésorerie consiste à réduire le fonds de
transit.

Qu’est-ce qu’un fonds de transit ?

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Les règlements par chèques des clients résidant dans les différentes villes
du pays entraînent pour l’entreprise deux types de retards :

Par ailleurs, la gestion de trésorerie au jour le jour nécessite d’effectuer

des provisions en termes de « jours de valeur » pris en considération par
la banque, qui sont différents des dates d’enregistrement des opérations.

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2.2 3 La maitrise des flux monétaires et l’économie des coûts :
Introduction aux conditions bancaires

La connaissance imprécise de la valeur et le comportement des flux de

trésorerie par le Trésorier conduit à la formation d’encaisses oisives
difficilement repérables en première analyse.

La crainte d’être en découvert fait supporter à l'entreprise « le coût

inutile de l'argent qui dort ». Ces fonds inutilisés sont à l'origine d'un
gaspillage énorme de frais financiers.

Améliorer la gestion de sa trésorerie à court

terme revient à tenir une comptabilité « en
dates de valeur ». Pourquoi ?

La formation d'encaisses oisives : à quoi sont-elles dues ?

Elles sont dues à la :

CONNAISSANCE TROP APPROXIMATIVE DES

SOLDES BANCAIRES

La comptabilité des mouvements bancaires tenue par l'entreprise « en

dates d’opération » masque l'existence de fonds inutilisés en encaisse
et en transit (le « float »), générateurs de coûts.

LA CRAINTE DU SOLDE DEBITEUR

Une seconde cause génératrice de fonds inutilisés réside dans

l'attitude de l'entreprise vis-à-vis du découvert. La peur du
découvert résulte pour ces entreprises de trois motifs
principaux, lesquels ?

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Ce comportement est parfois érigé en politique dans certaines sociétés où
l'on conserve en permanence un solde bancaire très largement positif. Il
est, en tout état de cause, le signe d'une mauvaise maîtrise de la
trésorerie : le responsable se couvrira, par mesure de sécurité, bien au-
delà de ses besoins réels qu'il ne peut, d'ailleurs, apprécier avec rigueur.
Dans ces conditions cela revient pour l'entreprise à emprunter de l'argent
à sa banque et à en mettre gratuitement une partie à sa disposition.
Outre le manque à gagner, en coût d’opportunité, ces soldes bancaires
créditeurs lui coûtent le Taux Moyen Pondéré des Capitaux (TMPC), ou
« coût du capital ».

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