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Michel E. Philip
2005/4 - no 157
pages 9 à 26
ISSN 0338-4551
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RESSOURCES HUMAINES
PAR MICHEL E. PHILIP2
Performance
financière et forced
ranking1
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A
ujourd’hui, les termes gouvernance d’entre-
absence de stratégie GRH
prise, stakeholders et création de valeur sont
peut cacher une réelle
stratégie ? D’un côté, la
très en vogue. Théoriciens et praticiens réflé-
mode « surfe » sur le chissent à une meilleure répartition du pouvoir entre
développement durable et actionnaires, collaborateurs, clients, collectivités et
le socialement correct. De environnement, susceptible de produire plus de bien-être
l’autre, la pression des et de richesse.
marchés pour accroître la
D’abondantes études empiriques se focalisent sur le
valeur de la firme ne faiblit
pas (mais de quelle valeur
sujet. On recherche le chaînon manquant entre, d’une
s’agit-il ?). Les managers part, moult indicateurs financiers et boursiers, et d’autre
sont confrontés à un part, de nombreuses stratégies managériales… Mais la
nouveau challenge : complexité du problème et l’étendue des variables ren-
employer et moraliser des
dent difficile l’établissement d’authentiques corrélations
pratiques RH à l’éthique
« discutable » qui
bien que de nombreuses simultanéités soient constatées
permettent la flexibilité et (n’oublions pas que le benchmarking et la veille techno-
les réductions de coûts logique diffusent avec diligence l’ensemble des straté-
imposées. In fine, gies, y compris sociales des firmes).
l’actionnaire y gagne-t-il ? Ces recherches sont largement influencées par le mar-
ché. En effet, la demande surfe sur la mode du sociale-
1. Cette méthode RH est aussi connue sous les vocables rank & yank,
forced distribution avec des variantes comme le peer ranking… concepts
que l’on traduit par « rangement avant débarras » ou « trie et jette ».
2. Je remercie les référés anonymes de la Revue française de gestion
pour leurs remarques avisées ainsi que Jean Vincens (LIRHE Toulouse I).
Bien entendu la version finale de ce papier n’engage que son auteur.
10 Revue française de gestion
3. La première initiative de fonds éthique (Pioneer Fund) a été instiguée par des Quakers en 1928.
4. Great people management equals great shareholder value : European companies with the best human capital
management deliver around twice as much shareholder value as their average competitors.
www.peoplesoft.com/corp/en/ent_strat/articles/watsonwyatt. asp et…/articles/hcm.asp
5. Le 360° feedback est un outil d’évaluation individuelle qui permet à un manager de comparer sa propre évalua-
tion d’un salarié à la perception de son entourage. Il s’appuie sur une grille de compétences propres à chaque entre-
prise et sur des questionnaires permettant de recueillir son point de vue, celui des collègues de l’employé, des
clients, fournisseurs… d’où le nom de 360. Ces points de vue sont confrontés et synthétisés.
Performance financière et forced ranking 11
« rangement avant débarras, alias forced ses clients. La création de valeur entraîne
ranking… » majoritairement utilisé dans les un antagonisme financier maximal qui se
grands groupes américains et en préciserons situe alors entre les souhaits des action-
les limites et les difficultés opérationnelles. naires et ceux des clients (i.e. profits élevés
versus bas prix).
1. Quelle valeur ? Nous allons adopter ici la position de
Toute décision de gestion contribue à créer l’école de Chicago et de Milton Friedman
ou détruire de la valeur. Mais qu’entend-on (1970) telle qu’elle est décrite dans un
par valeur ? Le schéma de la figure 1 ci- article désormais célèbre et dont le titre
après illustre, au moyen d’un modèle à trois révèle la philosophie « The Social Respon-
acteurs, la notion globale de valeur produite sibility of Business Is to Increase Its Pro-
par une organisation. Nous remarquons : fits » (ce que nous pouvons traduire par : la
– qu’il est très difficile de dissocier (donc de responsabilité sociale des firmes est d’aug-
mesurer) l’impact des pratiques RH dans des menter leurs profits). En effet, nous partons
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Figure 1
LE DELTA CRÉATION DE VALEUR CHEZ FRANCE TÉLÉCOM
la croissance économique suffit à justifier jeunes recrutés et essayer de retenir les plus
socialement les réductions de coût en masse forts potentiels, modulo des incitations
salariale6. Aux États-Unis, la quasi-inexis- continues carotte et bâton en sus. C’est une
tence d’un droit social et la faiblesse des façon de pallier l’incertitude lors du recru-
indemnités de licenciement7 facilitent cette tement, de maintenir la pression quant aux
gestion, ce qui diffère considérablement du rendements courants et d’avoir une cible
droit contraignant et protecteur avec lequel prête à être licenciée quand un choc écono-
composent les gestionnaires européens. mique se produit. Il ne reste plus qu’à éta-
Le Monde du 8 mars 2002 dévoilait ce qui blir la fréquence et les critères d’évaluation
semble être une stratégie GRH inédite en pour calculer et comparer les niveaux de
Europe : le licenciement pour insuffisance performance atteints.
professionnelle, une pratique exportée par Avec le FR, la hiérarchie a l’ambition de
IBM un peu partout dans le monde. Si le forcer la révélation des standards de pro-
mécanisme le plus incitatif qui soit est la ductivité de chaque emploi afin d’en maxi-
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6. Dans les grandes entreprises contemporaines, l’amoralité professionnelle se transforme en moralité économique
(socialement correcte)… Et lorsque la vis du système de contrôle de performance est très serrée, la moralité écono-
mique peut même se changer en une immoralité sociale (Mintzberg, 1990, p. 460-61).
7. Les parties sont libres de se désengager d’un contrat de travail… avec quelques jours de préavis. Il n’existe que
de faibles protections, par exemple l’OWBPA tente de protéger les plus de quarante ans contre les plans sociaux (i.e.
la pratique dernier entré premier sorti a fait long feu !).
8. Pour Ford, les employés performants (A) sont 10 %, les moyens (B) 75 % et les sous-performants (C) 15 %.
9. Chez Sun Microsystems, le FR identifie trimestriellement 10 % des moins bons salariés. Ces derniers ne dispo-
sent que de 90 jours pour s’améliorer, trouver un autre emploi chez Sun ou faire leurs valises !
Performance financière et forced ranking 13
Figure 2
CLASSIFICATION DES EMPLOYÉS
10. La justice et l’équité sont déterminées par le calcul d’un coefficient des apports (contributions, investissements,
etc.) par rapport aux résultats (récompenses, etc.) de l’agent et la comparaison de ce coefficient à celui d’un agent
étalon (idée sous jacente d’un principe de proportionnalité).
14 Revue française de gestion
définie par l’expérience en référence à des L’argument de Deming est donc recevable
travaux proches, réalisés dans le passé, etc. quand un sabotage dans le travail d’équipe
La firme est loyale et sa justice se base sur la n’est pas observable (ni par ses collègues ni
logique du précédent optimisé par la menace par un tiers ou qu’il y a collusion… condi-
de chômage pour le passager clandestin (free tions difficiles à réunir). Habituellement un
riders) et le tire au flanc (shirking). minimum de coopération a lieu malgré
In fine, le FR reste un bon moyen pour les l’existence d’un paradoxe entre deux dyna-
firmes de banaliser les licenciements sans miques de comportement imposées par la
encourir de sanction boursière en dehors des firme aux salariés : l’une individuelle (res-
ralentissements conjoncturels. Quels sont les ponsabilisation, etc.) et l’autre collective
limites et autres inconvénients de la méthode? (solidarité en équipe, etc.). Meschi (1996,
p. 87) introduit une intéressante notion
3. Limites et difficultés opérationnelles d’individualisme méthodologique coopéra-
Les opposants aux techniques d’apprécia- tif.
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11. Cf. les lois 93-121 du 27 janvier 1993 sur les plans sociaux et les critères de licenciement, 2002-73 du 17 jan-
vier 2002 sur la discrimination. et 2001-1066 du 16 novembre 2001 de modernisation sociale.
Performance financière et forced ranking 15
l’obligation de moyen vers celle de résultat traduit une véritable aspiration des acteurs
se fait un peu plus pressant… Combien de économiques au respect des individus
temps encore notre droit protecteur résistera (Morenon, 2000). D’autres vérifications
à la pression concurrentielle globalisée ? empiriques, dont la notre démontrent, le
Devant les satisfactions managériales et contraire (cf. section III)…
celles de leurs conseils, cette gestion s’est Quoi qu’il en soit, Wall Street ne veut plus
rapidement répandue par le benchmarking recevoir des signaux d’une funeste gestion
et la veille stratégique. Mais comment réus- (Meschi, 1996) ou de la mauvaise santé des
sit-on à moraliser ce management RH ? marchés de l’entreprise par l’annonce de
licenciement massif… Soulignons qu’il y a
II. – MORALISATION DE LA deux façons de ressentir l’annonce d’un
PRATIQUE : DU « VRAI AU BON… » plan social. Il est défensif quand l’imprévi-
sion des dirigeants ou le cadre institutionnel
Nous ne nous prononçons pas sur l’éthique entraînent des restructurations à retarde-
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Figure 3
RELATION PERFORMANCE/NIVEAU D’INSÉCURITÉ
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pétition. Par exemple, les enseignants sont dérapages discriminatoires (d’âge, de sexe
rémunérés en fonction du résultat de leurs ou de couleur)12…
élèves aux examens. Les avocats, les cabi- Lors d’un séminaire McKinsey (Holman et
nets d’affaires et les universités pratiquent Jenkins, 2001, p. A19), seulement 16 % des
le « up or out contract ». L’idée est de sala- managers estiment pouvoir différencier
rier plusieurs agents afin qu’ils fassent parmi leurs employés le bon grain de
leurs preuves et démontrent leurs talents. l’ivraie (i.e. les salariés performants des
Au terme de la période probatoire, les autres). Ce constat justifierait l’emploi du
associés récompensent le meilleur. Le FR même si études après études, les hap-
contrat prend fin sine die pour les autres, piest working-bees (les plus heureuses et
ce qui évite toute velléité de représailles laborieuses abeilles de la ruche) exècrent
dont une productivité moindre par la suite les employeurs sans pitié envers les poor
(malheur au vaincu, le gagnant remporte performers (les salariés peu performants).
tout !). La stratégie récompense/punition accélére-
Pour Barlow (2001) nous sommes tous rait la révélation des performances grâce à
classés depuis l’école et le ranking, en vu une menace crédible (le licenciement), ce
d’éliminer les salariés les moins perfor- qui contredirait Mayo (1945, p. 79) :
mants, en est la continuité professionnelle « l’équipe determine l’extrant de chacun en
dans l’American Way. Ainsi, on discrimine reference à un standard predeterminé mais
entre les meilleurs et les moins bons jamais clairement établi et qui représente
employés avec d’énormes possibilités de plus la conception du groupe que celle de la
12. De nombreuses firmes américaines pratiquant le FR font l’objet de poursuites pour discrimination. Ford par
exemple a été condamné à 10,5 millions de dollars pour 530 salariés (www.bonforums.com/discrimination/). GM,
Conoco, Microsoft, Akron… sont également poursuivies mais ces entreprises ne souhaitent pas communiquer sur
le sujet. Cf. www.wisbar.org/sections/rights/irrtext.PDF & www.littler.com/publications/ch12.pdf, etc.
Performance financière et forced ranking 17
13. « The working group as a whole actually determined the output of individual workers by reference to a standard,
predetermined but never clearly stated, that represented the group conception (rather than management’s) of a fair
day’s work. This standard was rarely, if ever, in accord with the standards of the efficiency engineers ».
14. Exxon Mobil (1e du classement), Citigroup (2), General Electric (3), IBM (6), AT&T (7), Microsoft (8), Merck
(9)… et 26 firmes au total dans le Top 50. (www.fortune.com/list/F500/topperf_co_mostproft_mill.html).
18 Revue française de gestion
« bon » parce qu’il est indispensable à l’ac- tions bancaires possibles. On constate ex-
complissement des desseins ultimes de la post qu’il y a une diminution de la fréquen-
firme (création de profit et de valeur). tation des locaux par les clients et un
En vérité, on passe de chiffres rigoureuse- manque à gagner corollaire causé par la
ment exacts à une extrapolation pseudo mévente des produits financiers. Il faut
scientifique et pseudo corrélative du FR et donc changer de stratégie afin d’attirer à
de la création de profit, la seule valeur nouveau les clients dans les succursales et
« sociale » positive véhiculant « les accroître le nombre de conseillers en clien-
bonnes » connotations gestionnaires (au tèle (commerciaux) au détriment des gui-
sens friedmanien et puritain). Ainsi, après chetiers surnuméraires.
l’ère du politiquement correct vient celle du Deux solutions existent :
socialement correct. 1) envisager de former les intéressés, ce qui
Plus subtilement, imaginons un raisonne- cumule les désavantages du coût de rempla-
ment avec le but sous-jacent d’échapper cement, de formation et prend du temps…
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15. Les clients et fournisseurs jouent des rôles symétriques ; le concurrent et le complémenteur sont les deux faces
de l’effet miroir. I.e. au-delà des menaces de rivalité, des complémentarités sont possibles (Ibid, 1996, p. 24).
20 Revue française de gestion
Tableau 1
ANALYSE LONGITUDINALE ENTRE 1997-2000
Plans sociaux/ Licenciements Licenciements Nombre
Mass Layoffs réels annoncés de plans sociaux
1997 1 146 115 1 041 907 5 683
1998 1 227 573 1 232 384 5 851
1999 1 149 267 972 244 5 675
2000 1 170 427 1 018 700 5 620
2001 (pour mémoire) 1 750 643 1 609 705 8 352
MÉTHODOLOGIE
L’échantillon de firmes choisi est la liste de Fortune 100 (de 1997 à 2000) dans laquelle les
cent groupes américains (les plus performants) sont classés avec une pondération en termes
de profit, de chiffre d’affaires, d’actif et de valeur de marché (soit 150 firmes en 4 ans).
Nous poursuivrons ainsi avec le calcul du ratio de Marris (Rm) qui est l’inverse du Book
to Equity ratio. On est dans le cadre de la théorie financière néoclassique avec l’hypothèse
d’efficience des marchés financiers (i.e. il y a actualisation implicite des flux financiers
aux taux de rentabilité requis par les investisseurs par rapport au risque encouru) bien que
l’indépendance entre la valeur de la firme et la structure de financement soit rejetée.
Rm= M/B = (Market : capitalisation boursière)/(Book : fonds propres)
La valeur de marché M indique la valeur des potentialités présentes et futures de la firme
alors que B estime la valeur par rapport aux stratégies passées (cumul des ressources
investies antérieurement ù situation nette comptable). La mesure n’est pas absolue mais
relative à un potentiel de création de valeur.
Performance financière et forced ranking 21
Fama et French (1992, 1993, 1995) montrent que le ratio B/M a un facteur explicatif des
rentabilités des actions supérieur au bêta du MEDAF, sur le marché américain. Ils
démontrent en 1995 qu’un ratio B/M élevé se traduit par de faibles profits (et vice-versa)
et une certaine vulnérabilité financière des firmes (ou une surréaction des investisseurs).
Berk (1995) observe l’existence d’une relation inverse entre rentabilité et B/M. Il consi-
dère que ce n’est pas une anomalie avec le raisonnement suivant : 1) la valeur de la firme
mesure la valeur nette des investissements passés et 2) si l’on suppose une forte corré-
lation entre le montant des investissements et les flux espérés de ces investissements, 3)
la valeur comptable de la firme devrait ainsi être fortement corrélée avec les flux espé-
rés d’investissements. La valeur comptable constitue donc un substitut aux flux espérés
et ainsi le ratio B/M est substitué à un ratio flux espérés/valeur de marché qui devient
une meilleure mesure de la rentabilité espérée que la seule valeur de marché des titres
(voir également Charreaux, 1998 ; Molay, 2000). Batteau et Lasgouttes (1997) établis-
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Plusieurs modèles d’évaluation stratégique anglo-saxons18 qui ne seront pas utilisés ici, lient
le ratio M/B et le rapport (ou l’écart) entre rentabilité de l’entreprise (rentabilité espérée des
capitaux rc)19 et le coût du capital (rentabilité des capitaux investis ra). En ce qui concerne le
passé, la création/destruction de valeur est ainsi déterminée par l’écart (rc – ra) alors que le
ratio de Marris (M/B) indique la performance anticipée par les investisseurs.
16. Avec VM : valeur de marché, VC : valeur comptable, CFt : flux versés aux actionnaires aux dates t = (1, 2, …, N)
et E(r)t : taux de rentabilité espéré ajusté pour le risque.
17. Un franc investi aujourd’hui dans les sociétés dont le ratio M/B>1 crée plus de valeur qu’un franc investi dans
les sociétés dont la valeur boursière est inférieure à leur situation nette comptable corrigée. Les sociétés qui créent
de la valeur dégagent une rentabilité des capitaux supérieure à celle exigée par l’actionnaire (i.e. le coût du capital).
Celles qui ne satisfont pas cette rentabilité minimum détruisent de la valeur et voient leur valeur boursière s’ajuster
au niveau qui permet de l’obtenir, quelle que soit la valeur comptable des fonds propres. Autrement dit un investis-
sement de 100 dans une entreprise peut avoir pour ses actionnaires une valeur de 50 ou 150 selon la croissance et
la rentabilité des activités développées par cette entreprise (Hoarau, 2000, p. 3).
18. I.e. les modèles du Strategic Planning Associates, de Marakon Associates et celui de Mac Kinsey formalisés à
partir des travaux de Fruhan (1979) (voir Thietart, 1990, p. 151-155).
19. Le retour sur fonds propres (rc) est égal au ratio résultat net consolidé (profit)/(book) capitaux propres comp-
tables consolidés ou π/B.
22 Revue française de gestion
Pour la période 1997 à 2000, les données sur 141 firmes seront disponibles sans retrai-
tement : 49,65 % et 70 entreprises FR versus 50,359 % et 71 Non FR.
La limite de l’analyse se situe dans des compagnies comme Daimler-Chrysler, Coca
Cola, Chevron-Texaco, Honeywell-AlliedSignal… qui pratiquent le FR dans des divi-
sions qui restent minoritaires ou encore quand Texaco et Honeywell l’utilisent mais pas
Chevron ni AlliedSignal… Les données collationnées sur la «toile» ont été recoupées
grâce aux « lawsuits » (poursuites juridiques) pour discrimination qui lui sont souvent
liées, aux conférences et aux articles écrits par les CEO et autres cadres supérieurs,
moralisant ou vantant les bienfaits de ce management.
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1. Résultats
45 : Technologies et
1 0,71 14 9,93 0 0,00 13 12,15
informatique (soft & hard)
50 : Télécommunication 5 3,55 7 4,96 2 1,87 4 3,74
55 : Distribution, services
publics et industries annexes 4 2,84 1 0,71 4 3,74 1 0,93
Tableau 3
CASH-FLOW ET NOMBRE DE SALARIÉS
Cash-flow pour 1000 Nombre de salariés Cash-flow pour 1000 Nombre de
salariés Non FR Non FR salariés FR salariés FR
(en millions de dollars) (en milliers) (en millions de dollars) (en milliers)
1997 29,5 4368.9 39,1 5953,4
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Tableau 4
ANALYSE LONGITUDINALE DU RENDEMENT AJUSTÉ DU COURS
DES ACTIONS ET DU RATIO DE MARRIS
Rend. firmes Rend. firmes M/B Non FR et M/B FR et taux
Non FR FR taux de var. de var.
1997 31,62 % 34,31 % 1,05 1,66
1998 21,27 % 52,84 % 1,34 + 27,07 % 2,27 + 36,75 %
1999 – 2,27 % 18,28 % 1,60 + 19,40 % 2,84 + 25,11 %
2000 26,61 % – 3,43 % 1,14 – 28,75 % 3,42 + 11,94 %
Rendement
1997/2000 195,77 % 302,99 % Max : 10,30 Max : 31,34
Variance 1997 0,04830 0,15962 Moyenne : 1,28 Moyenne : 2,54
Variance 1998 0,08886 1,09020 Médiane : 0,593 Médiane : 1,309
Variance 1999 0,09995 0,22997 Variance 97-00: 3,063 Variance 97-00: 13,157
Variance 2000 0,10986 0,09744
Variance totale 0,2687 0,2687 8,367 8,367
24 Revue française de gestion
20. Même si une bonne prédiction de l’état de nature futur réduit le risque sans annihiler l’incertitude authentique
due à des chocs exogènes, à l’opportunisme exacerbé d’agents en concurrence, etc.
Performance financière et forced ranking 25
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