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L
es chaînes logistiques peuvent main- rope de l’Est connaissent également une
tenant traverser plusieurs mers et forte croissance économique.
continents, depuis l’origine des L’impact de l’approvisionnement global sur
matières premières jusqu’au consommateur les réseaux logistiques est clair. Les entre-
final. Ces chaînes ont atteint une longueur et prises profitent de coûts d’achat et de pro-
un volume sans précédent. Plusieurs organi- duction réduits grâce à une main-d’œuvre à
sations réalisent que maîtriser ce type de bas prix. En contrepartie, ces entreprises
chaîne est complexe et que gérer cette com- voient leurs délais d’approvisionnement se
plexité engendre des coûts. Ainsi, dans une rallonger et leurs activités logistiques,
des cas, ces entreprises, qui s’approvision- sophistiquée. Après avoir adopté des
naient auparavant en Amérique du Nord, approches collaboratives, où les entreprises
observaient une augmentation de leur coût partagent ou élaborent ensemble leurs pré-
total (Industrie Canada, 2007). Ces coûts visions et plans de productions, certaines
s’expliquent notamment par l’augmentation entreprises vont un pas plus loin et visent
des stocks de sécurité que les entreprises uti- également à planifier et contrôler leurs acti-
lisent pour contrer l’ampleur et l’incertitude vités de transport au sein de la chaîne. C’est
des délais de réapprovisionnement. dans cet esprit que le présent article pro-
Malgré tout, les entreprises confient de plus pose le concept de centres opérationnels,
en plus de contrats de production à des pays lesquels visent à assurer, de façon continue,
à faibles coûts de main-d’œuvre, ce qu’on le fonctionnement adéquat des chaînes
appelle parfois le « offshoring ». En 1990, logistiques d’aujourd’hui. Le reste de l’ar-
on comptait 37 000 entreprises multi- ticle se divise en quatre sections. La pro-
nationales ayant plus de 170 000 filiales à chaine section présente un aperçu des prin-
l’étranger. Or, en 2004, le nombre d’entre- cipaux développements et des œuvres
prises multinationales avait presque doublé majeures portant sur la gestion des chaînes
atteignant 70 000 et, encore plus logistiques et sur la gestion de l’information
impressionnant, le nombre de leurs filiales à au sein de celles-ci. La section suivante pré-
l’étranger atteignait 690 000 entreprises, sente une réflexion sur la nécessité d’un
dont la moitié est située dans des pays émer- mode de fonctionnement en temps réel et
gents, notamment en Chine où les filiales les défis qui y sont liés. Vient ensuite une
étrangères représentent plus du quart de la section qui propose un modèle conceptuel
production industrielle et 58 % des exporta- définissant les différentes composantes
tions (Sydor, 2006). Cette croissance n’est d’un centre opérationnel pour la gestion en
cependant pas limitée à la Chine ; elle s’ob- temps réel d’une chaîne logistique. Enfin, la
serve également dans toute l’Asie de l’Est. dernière section présente les conclusions de
De plus, on s’attend à ce que l’Inde et l’Eu- l’article.
L’information dans la chaîne logistique 151
des flux d’information et des flux monétaires guerre ne pouvait être gagnée sans un
à travers les différents acteurs de la chaîne approvisionnement abondant et coordonné
logistique (Forrester, 1958). Il démontra de produits convergeant vers les troupes
notamment comment certains phénomènes militaires (Sun Tzu, 500 B.C. (1996)).
se produisant au point de vente finale – Depuis les travaux de Forrester, le domaine
comme une hausse de la demande au niveau de la chaîne logistique a évolué de façon
du détaillant –, pouvaient se traduire par une radicale. D’abord, au début des années
augmentation de l’amplification de la 1970, les différentes activités de la logis-
variance de la demande chez les acteurs en tique furent regroupées en amont et en aval
amont (distributeur, manufacturier, etc.). Ce pour donner respectivement lieu à ce qu’on
phénomène, mieux connu aujourd’hui sous appelait à l’époque la gestion des matières
le nom de l’effet bullwhip, a été identifié et la distribution physique. On a ensuite
dans plusieurs études industrielles comme compris les avantages reliés à l’intégration
étant la principale menace à l’efficacité des de l’amont et de l’aval en proposant la ges-
chaînes logistiques (Lee et al., 1997). Pour tion de tout le système logistique. Mais
d’autres, c’est Henry Ford qui administra la encore fallait-il que les systèmes d’infor-
première chaîne logistique. Certains pas- mation puissent faciliter la gestion d’un tel
sages de son livre illustrent d’ailleurs à quel système intégré. Ce sont de tels systèmes
point il avait une maîtrise étonnante de sa (e.g. MRPII) qui ont permis des innovations
chaîne logistique. En effet, en utilisant les comme l’implantation du premier système
technologies modernes de l’époque, telles de planification des ressources de distribu-
que le télégraphe, il pouvait avoir de l’infor- tion (DRP – Distribution Resource Plan-
mation en temps réel sur les mouvements ning) par André Martin à la fin des années
des cargaisons : “The traffic department 1970 (Martin, 1985).
knows the exact transit time between diffe- Selon Christopher (1992), l’expression ges-
rent points, and if a car is overdue more than tion de la chaîne logistique ou Supply Chain
an hour, the fact is known at headquarters” Management (SCM) aurait été introduite
(Ford, 1926 (1988), p. 118). pour la première fois par Oliver et Weber en
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donna naissance à des pratiques de réappro- seur une foule d’informations telles les prix
visionnement continu (Continuous Reple- de vente, les stocks en main, les produits en
nishment Program, CRP) et à un ensemble pénurie et les quantités en transit. Grâce à
d’initiatives sectorielles connues sous le ces informations, le fournisseur établit alors
nom de Quick Response (QR) ou de Effi- des prévisions de ventes et des recomman-
cient Consumer Response (ECR) et, plus dations d’achat pour le distributeur qui a
récemment, aux systèmes de planification, alors la responsabilité de les approuver.
prévision et réapprovisionnement partagés Dans la seconde approche, le réapprovi-
sur Internet ou Collaborative Planning, sionnement continu géré par le distributeur
Forecasting and Replenishment (CPFR). (Retailer Managed Replenishment, RMR),
Ces pratiques reposent notamment sur c’est le dernier maillon de la chaîne qui
l’établissement de partenariats entre les s’occupe des prévisions de ventes et du
membres d’un réseau de distribution afin de réapprovisionnement. On peut alors plus
mieux planifier le réapprovisionnement des facilement prendre en compte des données
commerces de détail à partir de l’informa- relatives à l’environnement du point de
tion provenant à la fois des points de vente vente comme, par exemple, les effets des
et des prévisions partagées entre les promotions ou des actions des concurrents.
membres du réseau. Cette approche vise Concrètement, selon cette approche, le dis-
essentiellement à atténuer les conséquences tributeur transmet une proposition d’achats
négatives de l’effet bullwhip en s’éloignant au fournisseur, laquelle tient compte de la
de la méthode traditionnelle de réapprovi- capacité de production de ce dernier, lequel
sionnement basée presque exclusivement doit alors confirmer son engagement à
sur le traitement indépendant des com- livrer les produits désirés.
mandes reçues à chaque échelon du réseau Enfin, dans la troisième approche, le réap-
(Ponce et al., 2007). Pour réussir, ces nou- provisionnement continu géré par un tiers
velles méthodes de gestion s’appuient sur (Third-party Managed Replenishment,
l’utilisation de nouvelles technologies de TMR), c’est un prestataire de services qui
communication, nécessitent des efforts de s’occupe des prévisions de ventes et du
réduction des temps de cycle et impliquent réapprovisionnement. On réduit ainsi au
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minimum l’investissement requis par les sionnement. Ils ont, de plus proposé divers
parties impliquées pour réaliser le réappro- moyens pour remédier à chacune d’entre
visionnement continu. Typiquement, le elles (voir tableau 1).
tiers, se basant sur une série d’informations Pour leur part, Disney et Towill (2003) ont
fournies par les différents partenaires de la étudié l’impact du VMI sur l’effet bullwhip.
chaîne, établit des prévisions de ventes et Leur étude, basée sur la simulation, conclut
des recommandations d’achat pour le distri- que le VMI élimine de façon presque com-
buteur et un plan de production plus ou plète les effets du rationnement et du
moins précis pour le fournisseur. Le four- regroupement en lots. Elle démontre égale-
Cause Remède
Le rationnement et les – Répartition des produits rationnés en fonctions des ventes passées
manœuvres stratégiques – Limitation des variations acceptées dans les commandes
qui en découlent – Partage de l’information sur la capacité et les approvisionnements
Les variations de prix Engagements à terme, EDLP (Every Day Low Price)
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Aviv en conclut que l’ajustement dyna- naires au type de contrat qu’on applique et
mique des prévisions peut engendrer des au niveau de confiance qui s’établit entre les
réductions de coût substantielles mais que partenaires.
ces réductions sont tributaires de la confi- Lee et al. (2000), utilisant également une
guration du problème, notamment de la chaîne simplifiée de deux partenaires, mais
qualité des prévisions initiales. Enfin, un dans un contexte de demande non station-
processus collaboratif est avantageux par naire, démontrent à partir de deux études
rapport à un processus individuel dans la aux résultats très similaires, l’une analy-
mesure où les partenaires ont des atouts très tique (basée sur des approximations),
tage de l’information au sein d’une chaîne également que les réductions sont les plus
simplifiée comprenant N distributeurs iden- grandes lorsque la demande est fortement
tiques et un fournisseur fabriquant un seul auto-corrélée et très variable et que le délai
produit dont la demande est stochastique et d’approvisionnement est long.
stationnaire. Lors de tests numériques, ils Enfin, plusieurs autres études basées sur des
observent une réduction de coût de 2,2 % en méthodologies et des configurations
moyenne lorsque les informations sur la diverses témoignent des avantages liés au
demande et les stocks sont partagées. partage de l’information. Parmi ces travaux,
Par ailleurs, Cachon et Larivière (2001) ont notons la thèse doctorale de Zhao (2002),
étudié l’impact de l’information sur les pro- qui a étudié de nombreux cas de figure,
fits au sein d’une chaîne grâce à un modèle notamment les chaînes à deux et à plusieurs
basé sur la théorie des jeux. Ce modèle échelons, les horizons finis et infinis, les
comprend un producteur unique et un seul capacités limitées et illimitées et les
fournisseur fabriquant une composante cri- demandes stationnaires et auto-corrélées.
tique dont la demande est stochastique.
Deux configurations de diffusion de l’infor- II – GÉRER LES OPÉRATIONS
mation sont étudiées. Dans la première, les EN TEMPS RÉEL
deux entreprises connaissent la fonction de
demande du producteur. Dans la seconde, La gestion des opérations en temps réel est
seul le producteur la connaît et celui-ci un nouveau niveau de planification rendu
annonce ses prévisions au fournisseur. Il est possible par l’avancement technologique.
à noter que ces prévisions peuvent être biai- Gérer en temps réel n’est pas nécessaire-
sées, par exemple, le producteur peut gon- ment la même chose que gérer au niveau
fler la demande afin que le fournisseur aug- opérationnel, ce dernier niveau étant carac-
mente sa capacité et ait donc la possibilité térisé par les opérations au quotidien et
de lui procurer un meilleur niveau de ser- mesuré en heures, tandis que les opérations
vice. Les travaux de Cachon et Larivière en temps réel sont mesurées en minutes.
font ressortir la sensibilité du profit total et Garder le contrôle d’un système d’aide à la
des profits respectifs de chacun des parte- décision en temps réel exige une nouvelle
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expertise et une certaine adaptabilité de la donnant les flux d’information entre tous
part des gestionnaires d’opérations et de les membres de celles-ci, ce qui leur permet
chaînes logistiques. La vélocité à laquelle de mieux définir leurs rôles et responsabili-
les chaînes logistiques évoluent aujourd’hui tés (Kempainen et Ari, 2003). L’effort
accentue l’importance de cette capacité à majeur d’intégration de la chaîne logistique
réagir rapidement. En effet, une erreur non doit en grande partie être orienté sur l’inté-
détectée pendant quelques minutes peut gration des flux de l’information tant
avoir des répercussions qui prendront des internes qu’externes à l’entreprise. Intégrer
jours à corriger. l’information interne est en soi un effort de
diaire de l’information ainsi que le partage avec lesquels une entreprise typique transige,
de données en temps réel (Simchi-Levi et le niveau d’intégration technologique dépen-
al., 2003, Kempainen et Ari, 2003, Lee, dra de la capacité de ces fournisseurs à maî-
2005). Ce partage des données est aussi un triser de nouvelles technologies et à adapter
élément facilitateur qui permet aux entre- leurs processus. Dans certains cas, un arbi-
prises de passer de la simple intégration trage doit être fait entre garder un fournis-
verticale à l’intégration virtuelle. Ceci faci- seur actuel ou le remplacer par un autre plus
lite également l’impartition de certaines compatible du point de vue des processus ou
fonctions logistiques (Bowersox, 2002). des technologies de l’information.
Selon Lee (2005), le concept de l’intégra- Un autre aspect de l’intégration des flux
tion de la chaîne logistique trouve sa justifi- d’information est le changement organisa-
cation dans le fait que l’amplitude des inter- tionnel. En effet, il est illusoire de penser
actions dans la dyade vendeur-acheteur que le simple fait de changer de systèmes et
varie grandement au gré des circonstances d’intégrer les flux va donner des résultats
entourant la relation. Cette intégration doit satisfaisants si l’on néglige la structure de
aller plus loin qu’une simple intégration des l’entreprise. C’est pourquoi toute intégra-
fonctions logistiques et doit aussi inclure tion de flux et toute implantation de système
d’autres fonctions de l’entreprise, telles que doivent être précédées d’une refonte des
la conception de produits (Cooper, 1997). structures et processus organisationnels.
Power et al. (2001) suggèrent que davan-
tage de recherches doivent être entreprises
III – MODÈLE CONCEPTUEL
afin de définir la forme d’intégration logis-
DE GESTION DE L’INFORMATION
tique idéale tout en considérant le contexte
environnemental dans lequel se fait cette Gérer les nouvelles chaînes logistiques
intégration. demande de nouvelles façons de faire. Il est
de plus en plus important d’exercer un
2. Intégration de l’information contrôle serré sur les activités en temps réel
Aujourd’hui, on cherche à intégrer les pour garantir l’efficacité de la chaîne. Il est
chaînes logistiques en partageant et coor- donc de mise pour les grandes compagnies
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important que ces centres aient la capacité la chaîne logistique repose sur l’importance
de suivre l’évolution de la situation poli- d’accroître la réactivité décisionnelle des
tique et d’autres événements ponctuels gestionnaires d’opérations. En effet, il est
comme les grèves, les tempêtes et les nécessaire de réagir rapidement afin de pré-
désastres naturels pouvant affecter les venir les effets nocifs dus à la surcharge du
chaînes dans les divers pays qu’elles traver- système opérationnel (Véronneau et Cimon,
sent. Les conséquences de tels événements 2007) et aussi afin de maintenir une certaine
doivent être évaluées en temps réel et les agilité de la chaîne logistique. Ce concept
de temps de cycle décisionnel a été proposé vent d’être contrôlés en temps réel pour
par Boyd, d’où l’appellation usuelle de assurer le suivi des marchandises et aussi le
cycle de Boyd. Celui-ci aurait avancé l’idée respect des horaires établis. De nos jours,
que, dans un contexte militaire, pour défaire plusieurs dispositifs électroniques de sur-
son adversaire, il faut que notre cycle déci- veillance des transports peuvent être utilisés,
sionnel, qui consiste à observer, orienter, des alarmes et signaux digitaux au suivi des
décider et agir, soit plus rapide et efficace camions par satellite. Pour s’assurer d’une
que celui de l’ennemi (Hammond, 2001). visibilité en temps réel, la position de
En négligeant de réagir rapidement aux évé- chaque conteneur ou camion ainsi que le sta-
sur les réseaux logistiques en tenant compte tions de service pouvant coûter plusieurs
des stocks disponibles, du taux d’utilisation millions de dollars et mettre en péril la mis-
des réseaux de transport ainsi que des capa- sion même de l’organisation.
cités des centres de production. Par exemple, dans le cas des chaînes logis-
tiques de navires de croisière, la fenêtre de
La capacité des centres de production temps disponible pour réapprovisionner les
En possédant toutes les informations men- navires afin d’offrir une croisière agréable
tionnées ci-haut sur une base continue et en à des milliers de passagers est de seule-
temps réel, il est alors possible d’ajuster en ment cinq à six heures à chaque semaine
travail en surtemps dans certains centres, de l’appel, le succès d’une croisière ainsi que
la sous-utilisation de la main-d’œuvre dans des centaines de milliers de dollars en reve-
d’autres centres ou encore de l’épuisement nus sont en péril. Cependant, le modèle tra-
des ouvriers dans un autre. ditionnel de gestion de la chaîne s’effec-
tuant durant les heures normales
3. Exemples d’application d’ouverture de l’entreprise, avec une seg-
Les chaînes logistiques globales qui traver- mentation des tâches par discipline
sent plusieurs fuseaux horaires sont de plus (i.e. achat, transport, entreposage), répond
en plus nombreuses. Quelques organisa- mal aux besoins des chaînes globales qui
tions exploitant ce type de chaîne se sont circulent autour de la planète à travers de
déjà dotées d’un centre de contrôle sem- multiples fuseaux horaires de travail. Il
blable à celui décrit précédemment. Parmi serait donc approprié pour plusieurs com-
les chaînes logistiques ayant de telles carac- pagnies possédant des caractéristiques sem-
téristiques, on retrouve les chaînes logis- blables de miser sur des nouveaux centres
tiques militaires, les chaînes logistiques de de contrôle de chaînes logistiques afin
navires de croisière et les chaînes logis- d’améliorer leur efficacité et diminuer les
tiques de produits électroniques. La carac- risques et les coûts associés aux bris de
téristique commune liant ces domaines celles-ci.
d’application disparates est le fait que des À cet égard, il est intéressant de noter que la
centres d’opérations et de production à compagnie IBM s’est récemment dotée
l’échelle mondiale relèvent d’un même d’un tel centre de contrôle virtuel (Virtual
siège social. Ces chaînes logistiques fonc- Command Center) afin d’assurer la visibi-
tionnent également dans des environne- lité de sa chaîne logistique et de faciliter la
ments juste-à-temps où les marges d’erreur collaboration des différents acteurs (four-
sont très minces. Ce sont aussi des chaînes nisseurs, fabricants, distributeurs, etc.) dans
déployant des flux de marchandise impor- la chaîne mondiale. Ce centre se compose
tants exigeant un suivi constant. Dans tous de trois éléments principaux dénommés
ces cas, un bris dans la chaîne logistique « hubs », soit le hub demande, le hub four-
entraînerait des pénuries et des interrup- nisseurs et le hub logistique. On vise donc
L’information dans la chaîne logistique 159
l’intégration complète de la chaîne logis- sées. Il arrive de plus en plus souvent que
tique en permettant aux gestionnaires de des gestionnaires soient réveillés en pleine
réagir immédiatement (en temps réel) à des nuit pour prendre des décisions urgentes
variations subites dans l’offre et la demande concernant une activité se déroulant dans un
ainsi qu’à des événements imprévus. On autre fuseau horaire. En plus de la fatigue
vise également une synchronisation accrue causée aux gestionnaires, cette façon de
des activités du réseau logistique et une faire est loin d’être efficace. Les entreprises
meilleure collaboration entre les différents se doivent de concevoir de nouvelles struc-
acteurs de la chaîne (Lin, 2008). tures pour assurer le bon fonctionnement de
tude d’études aux méthodologies variées tiel pour les chaînes logistiques
ont mis en exergue les avantages liés aux d’aujourd’hui. Quelques entreprises ont déjà
approches collaboratives de planification de mis en place de tels centres de contrôle, c’est
la production et au partage d’informations, notamment le cas de IBM et de certaines
notamment les ventes au point de consom- entreprises de croisières. L’étude de telles
mation, les stocks et la capacité. Dans un expériences nous apparaît des plus perti-
contexte où les chaînes logistiques s’inter- nentes. Enfin, l’étude de d’autres domaines
nationalisent et se complexifient, le présent d’activités où on utilise déjà depuis plusieurs
article suggère d’étendre l’approche colla- années des centres de même nature nous
borative aux activités de contrôle en temps apparaît également souhaitable. En effet, les
réel et propose un modèle des principales centres de contrôle des systèmes de trans-
fonctions de tels centres de contrôle. port comme le métro, la poste et les chemins
La façon conventionnelle de gérer les de fer ainsi que le centre de contrôle de la
chaînes logistiques n’est plus du tout adap- NASA sont tous susceptibles de constituer
tée aux défis que doivent relever les gestion- de belles sources d’inspiration pour les ges-
naires œuvrant au sein d’entreprises globali- tionnaires logistiques.
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