C802010 Attacheoraljuin 2018

D’ATTACHÉ TERRITORIAL
(interne, externe et 3e voie /

oral)
D’ATTACHÉ PRINCIPAL
(examen professionnel / oral)
ÉPREUVE D’ENTRETIEN
Par Mélanie BARBET et Pascal TUCCINARDI
Mise à jour : Amandine FROLI et Pascal TUCCINARDI
GROUPE TERRITORIAL - Éditions CARRIÈRES PUBLIQUES

BP 215 – 38506 VOIRON CEDEX – info@carrieres-publiques.com
Copyright Carrières Publiques – Reproduction interdite – juin 2018
ISBN : 978-2-35295-981-6 – Réf C80-2010
www.carrieres-publiques.com
Sommaire
Présentation de l’ouvrage ................................................................... p5
Partie 1 – Présentation de l’épreuve d’entretien et

conseils méthodologiques............................................................ p7
Le concours externe............................................................................... p9
Le concours interne................................................................................ p 27
Le troisième concours ........................................................................... p 51
L’examen professionnel d’attaché principal.................................. p 75
Partie 2 – L’environnement juridique territorial ............... p 99
Fiche n° 1 - Les collectivités territoriales ........................................................ p 101

Fiche n° 2 - La décentralisation : un triple transfert de l’État .......................... p 105
Fiche n° 3 - Consolider et parachever la décentralisation .............................. p 107
Fiche n° 4 - La loi du 16 décembre 2010 de réforme des collectivités
Réussir le concours d’attaché et l’examen professionnel d’attaché principal

territoriales ...................................................................................................... p 109
Fiche n° 5 - La loi du 27 janvier 2014 de modernisation de l’action publique
territoriale et d’affirmation des métropoles ..................................................... p 113
Fiche n° 6 – La loi du 7 août 2015 portant nouvelle organisation territoriale de la
République ..................................................................................................... p 117
Fiche n° 7 - Les compétences des collectivités territoriales depuis 1982 ....... p 119
Fiche n° 8 - La répartition des compétences entre les collectivités
territoriales ...................................................................................................... p 123
Fiche n° 9 - Chronologie de la décentralisation .............................................. p 127
Fiche n° 10 - L’administration centrale de l’État ............................................. p 129
Fiche n° 11 - L’administration déconcentrée de l’État .................................... p 131
Fiche n° 12 - Déconcentration et décentralisation .......................................... p 135
Fiche n° 13 - L’administration spécialisée de l’État ........................................ p 137
Fiche n° 14 - L’administration spécialisée : des services personnalisés,
institutionnalisés ............................................................................................. p 139
Fiche n° 15 - Les établissements publics de coopération intercommunale :
statut ............................................................................................................... p 141
Fiche n° 16 - Les établissements publics de coopération intercommunale :
compétences et modes de financement ......................................................... p 145
Fiche n° 17 – Les métropoles ......................................................................... p 149
Fiche n° 18 - La notion de service public ........................................................ p 153
Fiche n° 19 - Le régime juridique des services publics ................................... p 155
Fiche n° 20 - Les modes de gestion du service public ................................... p 157
CARRIÈRES PUBLIQUES 3
Fiche n° 21 - Service public et droit européen ................................................ p 159
Fiche n° 22 - Les sources de la légalité .......................................................... p 163
Fiche n° 23 - Le système juridictionnel : principes d’organisation .................. p 165
Fiche n° 24 – Le statut de la fonction publique territoriale :
principes d’organisation .................................................................................. p 169
Fiche n° 25 - Le système de la carrière .......................................................... p 173
Fiche n° 26 - La structure de la fonction publique territoriale : notions
essentielles ..................................................................................................... p 175
Fiche n° 27 - La carrière des fonctionnaires ................................................... p 177
Fiche n° 28 - Les droits des fonctionnaires .................................................... p 179
Fiche n° 29 - Les obligations et responsabilités des fonctionnaires ............... p 181
Fiche n° 30 - La modernisation de la fonction publique territoriale ................. p 185
Fiche n° 31 - Service public et neutralité ........................................................ p 189
Fiche n° 32 - Le système normatif européen.................................................. p 191
Fiche n° 33 - Les institutions politiques décisionnelles ................................... p 193
Fiche n° 34 - L’évolution de l’Union européenne ............................................ p 195
Partie 3 – La gestion des ressources humaines.............. p 197
Fiche n° 1 - Les employeurs territoriaux ......................................................... p 199

Fiche n° 2 - Les agents territoriaux en chiffres ............................................... p 205
Fiche n° 3 - L'attractivité de la fonction publique territoriale ........................... p 207
Fiche n° 4 - Le management public : notions ................................................. p 211
Fiche n° 5 - Le management public : outils et pratiques ................................. p 215
Fiche n° 6 - Les relations élus-fonctionnaires ................................................. p 217
Fiche n° 7 - Le cadre territorial : notions ......................................................... p 219
Fiche n° 8 - Le cadre territorial : enjeux et contraintes ................................... p 223
Fiche n° 9 - La gestion des ressources humaines .......................................... p 227

Fiche n° 10 - Les enjeux des ressources humaines : un environnement en
mutation .......................................................................................................... p 231
Fiche n° 11 - Les enjeux des ressources humaines : une gestion en
évolution ......................................................................................................... p 233
Fiche n° 12 - La loi du 12 mars 2012.............................................................. p 237
Fiche n° 13 - La gestion prévisionnelle des emplois, des effectifs et des
compétences (GPEEC) .................................................................................. p 243
Fiche n° 14 - La carrière ................................................................................. p 247
Fiche n° 15 - La rémunération ........................................................................ p 249
Fiche n° 16 - Le recrutement : cadre statutaire .............................................. p 255
Fiche n° 17 - Le recrutement : procédures et enjeux ..................................... p 261
Fiche n° 18 - La mobilité ................................................................................. p 263
Fiche n° 19 - La formation .............................................................................. p 267
Fiche n° 20 - L’entretien professionnel ........................................................... p 271
Fiche n° 21 - La motivation ............................................................................. p 273
Fiche n° 22 - Le management de projet ......................................................... p 275
Fiche n° 23 - La gestion des conflits............................................................... p 279
Fiche n° 24 - Mises en situation professionnelle ............................................ p 283
Références bibliographiques et sources d’information ................................... p 289
4 CARRIERES PUBLIQUES
Présentation de l’ouvrage
Pour préparer l’épreuve d’entretien avec le jury, cet ouvrage vous propose une
double approche.
La première se focalise sur la présentation de l’épreuve, des attentes des membres

du jury et des conseils de méthodologie, distincts selon la nature du concours.
La seconde approche doit vous conduire, sinon à maîtriser du moins à acquérir les
informations qui permettront de démontrer au jury votre intérêt, votre connaissance
du monde territorial sous un double aspect : les données sur l’environnement
juridique territorial, les données relatives à la gestion des ressources humaines, au
positionnement comme futur cadre de la fonction publique territoriale.
Partant de l’expérience des auteurs et du retour de la première édition du concours,

cette partie recense les principaux thèmes, questions susceptibles d’être proposées
aux candidats lors de l’épreuve, et ce indépendamment de la spécialité choisie.
L’ouvrage ne prétend pas cependant à l’exhaustivité, d’autant que les différentes

fiches ont été rédigées sur un mode synthétique et ne traitent pas les différents
sujets dans leur intégralité. L’objectif est de fournir les éléments essentiels dans un
cadre structuré facilitant ainsi l’acquisition et la révision des connaissances.
PARTIE 1
Présentation de l’épreuve d’entretien et

conseils méthodologiques
Le concours externe
CARRIÈRES PUBLIQUES
9
Le cadre réglementaire
L’épreuve consiste en « un entretien visant à apprécier, le cas échéant sous forme

d’une mise en situation professionnelle, les connaissances administratives générales
du candidat et sa capacité à les exploiter, sa motivation et son aptitude à exercer les
missions dévolues au cadre d’emplois, notamment dans la spécialité choisie. »
(Durée : vingt minutes ; coefficient 4).
I • Connaître la forme de l’épreuve et les attentes du jury

A - Un entretien avec le jury
Il ne s’agit pas d’une épreuve de connaissances. L’entretien ne comporte d’ailleurs
pas de temps de préparation, vous ne disposez pas de support documentaire à
disposition et il n’existe pas de programme officiel du champ des questions.
L’épreuve se déroule sur la base d’un échange entre les membres du jury et le
candidat. Ce jury est composé d’élus, de cadres supérieurs de l’administration
territoriale et de personnalités qualifiées (par exemple des magistrats des juridictions
administratives et/ou des professeurs d’université, formateurs CNFPT). En fonction
du nombre de candidats, les candidats admissibles peuvent être interrogés par le
jury dans son entier ou constitué en sous-groupes (en principe 3 personnes).
B - Un entretien de recrutement
Le jury vous évalue en s’attachant généralement à cerner quatre aspects :
- votre profil, votre personnalité
- votre motivation et projet professionnel

- votre connaissance de l’environnement professionnel, votre curiosité pour le
milieu d’emploi
- vos aptitudes professionnelles à exercer des fonctions d’attaché, cadre
territorial de catégorie A.
Outre ces attentes traditionnelles, le jury sera également sensible à votre capacité
à réagir dans une situation donnée, parfois imprévue voire déstabilisante (les
questions avec mises en situation professionnelle seront systématiques), à
argumenter et défendre votre point de vue, ou le nuancer. La maîtrise de la langue
(richesse du vocabulaire, respect de la syntaxe) et des techniques d’expression orale
(intonation, débit, gestuelle), la capacité à communiquer avec vos interlocuteurs ne
pourront bien entendu que constituer un atout supplémentaire.
Il s’agit ainsi d’un véritable entretien de recrutement par un employeur et vous

devez l’appréhender comme tel. Au-delà de votre aptitude à répondre aux
questions posées, c’est votre comportement général, en tant que personne et en tant
que cadre territorial, éventuel collaborateur, qui va être examiné.
Remarque
Le but du jury n’est pas de vous piéger mais de tester votre personnalité, votre
capacité de réaction, de savoir si vous faites preuve de présence d’esprit, de
curiosité intellectuelle et professionnelle. Les questions posées ne sont ni perfides, ni
volontairement compliquées. Ne voyez pas les membres du jury comme des
personnes souhaitant vous prendre en défaut ou vous faire perdre vos moyens !
II • Comment se comporter face au jury

A - Réussissez votre entrée
Le jugement que porte le jury sur le candidat se précise dès les premiers instants de
l’épreuve. Il s’agit de donner une image positive dès l’entrée dans la salle.
Pensez à éteindre votre téléphone portable avant d’entrer dans la salle.
Prévoyez la tenue vestimentaire que vous mettriez pour un entretien de recrutement.

Mais soyez vous-même, naturel, il ne s’agit pas non plus d’être mal à l’aise. Affichez
votre personnalité sans chercher à être conforme à un modèle d’attaché qui n’existe
pas.
À votre entrée dans la salle, dirigez-vous vers le jury, que vous allez saluer par un
courtois « Bonjour madame (s), bonjour monsieur (messieurs) ». Ne serrez pas la
main de vos interlocuteurs.
Approchez-vous de votre chaise, et attendez que l’on vous invite à vous asseoir.
Prenez possession de votre espace, votre chaise légèrement reculée de la table.

Prévoyez un stylo et une feuille vierge pour prendre éventuellement (sollicitez
préalablement l’accord du jury) des notes lors de l’entretien (mots clés d’une
question, point auquel vous pensez au cours d’une réponse et sur lequel vous
souhaiteriez revenir…).
B - Maîtrisez votre nervosité, votre corps, vos réactions spontanées

Adoptez une attitude correcte, tenez-vous bien assis, le dos contre la chaise.
Croisez les mains sur le rebord de la table, ainsi vous gommerez vos éventuels
tremblements. Pour autant, l’utilisation du corps, des mains en particulier peuvent,
voire doivent servir à renforcer une parole, à ponctuer un échange.
Si vous êtes émotif, évitez de « jouer » avec un objet, stylo, montre ou bijoux… : le
« trac », l’émotivité constituent des réactions normales aux yeux du jury. Ne vous
raidissez pas, respirez profondément, souriez pour vous détendre.
Évitez la passivité mais également l’agressivité : ne vous montrez pas aigri,

désabusé, désinvolte, arrogant ou ironique. Apprenez à respecter vos interlocuteurs
en évitant les déclarations péremptoires ne souffrant aucune réplique : le jury a le
droit de s’exprimer ! Vous devez tenir compte de ses remarques, opinions qui ont
généralement pour objectif de tester vos réactions.
Ayez constamment à l’esprit que vous devez conserver courtoisie et réserve. Soyez
par conséquent agréable et souriant, sans jamais être familier avec le jury. Une
juste mesure est à trouver.
C - Affirmez votre personnalité

Sachez faire face, exprimer une opinion personnelle
Il s’agit d’un entretien, non d’une interrogation où une seule réponse est admise. Il
est possible qu’une question du jury vous pose problème. Le jury peut parfois
chercher à vous déstabiliser, vous confronter à vos contradictions, affirmer une
position tranchée totalement en opposition avec votre opinion. Il s’agit de vous
confronter a des situations que vous pourriez rencontrer dans la réalité
professionnelle.
Vous avez le droit, voire même le devoir de défendre votre point de vue, bien
sûr en l’argumentant et en l’illustrant. Vous pouvez même adopter une attitude
critique, mais constructive, face à certaines remarques. En tout état de cause, vous
ne devez pas apparaître comme un candidat qui se contente d’un discours convenu,
qui refuse l’engagement, le conflit, acquiesce à la moindre objection sans chercher à
argumenter une position personnelle.
N’hésitez pas à employer la première personne du singulier. Le « je » permet de

vous affirmer, de prendre position. Les jurys n’apprécient pas les prestations
neutres et impersonnelles, leur préférant les candidats sachant prendre leurs
responsabilités, tout en ayant le sens de la mesure et une capacité d’écoute,
comme vous pourrez être conduit à le faire dans vos fonctions.
Exprimer et défendre de façon argumentée une opinion personnelle, c’est démontrer
sa capacité à prendre position, à s’engager, à agir, à décider. C’est aussi faire la
preuve de sa capacité de réflexion critique, savoir prendre de la hauteur, du recul.

Vous ne devez pas donner l’image de quelqu’un qui refuse l’engagement, qui n’a
pas d’opinion, ou qui esquive les débats polémiques. Le jury est dans l’attente d’une
expression libre, authentique, personnelle où vous ne cherchez pas à dire ce qu’il est
supposé vouloir entendre. Ne craignez pas de déplaire au jury. Sachez assumer vos
positions, en évitant cependant un extrémisme radical. La prise de risque fait partie
de toute activité personnelle et professionnelle.
Soyez honnête
Dans le cas où cependant vous seriez en difficulté, préférez le banal « je ne sais
pas » aux affligeants « c’est une bonne question » ou « je le sais pourtant, mais… ».
Une réponse fuyante est également déconseillée : évitez « peut-être », « vous avez
sûrement raison… ».
La liste des questions potentielles est inépuisable, mais le candidat a le droit à
l’erreur. On ne saurait exiger de votre part un savoir encyclopédique ! Mais ne bluffez
pas : si vous n’êtes pas sûr d’un point, abstenez-vous et passez à autre chose : l’à
peu près se repère très facilement.
Dans la mesure du possible, essayez cependant de ne pas donner l’image d’un
candidat ignorant. Un aveu répété d’ignorance ne peut que produire un effet négatif.
Soyez capable de rebondir, de donner une image positive en procédant par

exemple par association d’idées en élargissant le champ de la question. Vous ne
connaissez peut-être pas un chiffre exact, mais vous pouvez donner un ordre de
grandeur. Vous ne pouvez pas traduire le signe RGPP (révision générale des
politiques publiques), mais vous pouvez en expliciter la finalité, etc.
Restez sincère
Il vaut mieux mentir par omission (ne pas révéler un défaut peu flatteur, une
expérience professionnelle difficile, exposer une opinion extrémiste…) que de vouloir
enjoliver son parcours (s’attribuer des qualités non possédées…). Ne vous risquez
pas à inventer un personnage qui ne vous ressemble pas. Le jury, par des questions
plus précises, sera facilement en mesure de vous piéger.
D - Captez l’attention du jury

Mettez-vous en valeur
La qualité de l’expression (correction du style, précision des termes, discours vivant
et expressif, voix audible, débit équilibré, corps et gestuelle servant à renforcer le
discours) constitue un critère important d’appréciation.
Regardez le jury
Évitez d’avoir un regard fuyant, cette attitude peut être mal interprétée ou génératrice
de perturbations. Le jury peut y voir un manque d’assurance ou bien le signe d’un
refus de communication. Vous devez regarder vos interlocuteurs dans les yeux et
soutenir leur regard. Si vous éprouvez une gêne, fixez un point entre les sourcils
pour que votre regard soit situé au niveau des yeux. Regarder dans les yeux permet
une qualité d’écoute, de compréhension. Pour être en situation d’écoute, vous devez
être concentré sur le message que veut faire passer votre interlocuteur.
Ne pratiquez pas d’exclusion : regardez chacun des membres du jury, y compris
celui qui ne parle pas ou celui qui semble se désintéresser de votre prestation. Vous
ne devez pas fixer un seul interlocuteur, celui ou celle qui vous semble le plus
sympathique, ou le plus attentif à vos propos. Votre regard doit partir de votre
interlocuteur direct et se poser, de manière panoramique, dans le désordre, sur les
autres membres du jury.
Analysez les réactions du jury

Tout comme votre regard, votre posture, vos gestes vous révèlent, voire vous
trahissent, il en est de même pour vos interlocuteurs. Sachez tirer parti
d’informations visuelles, restez attentif à tout ce qui révèle les sentiments, vous
renseigne sur la manière dont votre message est perçu. Écoutez ce que l’on vous dit
mais ne vous privez pas d’observer les réactions des membres du jury. Ces signaux
seront autant de repères pour modifier votre attitude en conséquence :
- un froncement de sourcils, une moue, un hochement de tête peuvent signifier
la surprise et ainsi vous conduire à préciser vos propos ;
- un regard sur la montre, des yeux qui se lèvent au ciel peuvent être signes
d’impatience et vous inciter à conclure votre propos ;
Pour autant, il ne s’agit pas de scruter la moindre réaction ou d’analyser
systématiquement chaque mimique ou chaque geste :
- un bâillement peut signifier qu’un membre du jury a une fatigue passagère,
bien compréhensible en fin de journée ;
- un membre du jury consulte son téléphone portable pendant que vous parlez :
cela ne signifie pas obligatoirement que votre discours est sans intérêt mais
qu’il vient de recevoir un message professionnel de la première importance !
Faites sourire le jury
L’humour représente un atout indéniable qu’il faut cependant manier avec
précaution, à petite dose sans en systématiser l’utilisation !
Anticipez les questions

Les informations fournies dans votre réponse doivent orienter le jury vers le
questionnement que vous souhaitez. Inversement, soyez attentif à ne pas évoquer
des thèmes susceptibles de vous mettre en difficulté.
E - Maîtrisez le temps et la discussion

Ne vous contentez pas d’une réponse par oui ou non ou limitée à quelques
mots
Votre réponse doit reposer sur une phrase construite, être explicitée, argumentée et
illustrée en tant que de besoin. Une réponse trop brève redonne immédiatement la
parole au jury, ce qui présente l’inconvénient de provoquer immédiatement une
question non désirée ! Pour autant, ne jouez pas la montre avec de trop longues
réponses. Sachez être à même de percevoir si le jury attend une réponse brève
(Quel est le nombre de communes en France ?) ou développée (Êtes-vous favorable
au droit de vote des étrangers aux élections locales ?). De toute façon, le jury
demeure maître du jeu et souvent les questions s’enchaînent rapidement, voire
même se chevauchent pour vous obliger à répondre rapidement, testant ainsi votre
capacité à réagir dans l’urgence.
Ne soyez pas désarçonné par d’éventuelles interruptions des membres du jury

Des questions peuvent venir interrompre le cours de votre réponse. Elles ne
signifient pas obligatoirement que vous êtes sur une fausse piste ou que vous avez
commis des erreurs. Le jury peut chercher à tester votre réactivité, votre vivacité

d’esprit. En tout état de cause, écoutez les questions posées jusqu’à leur terme,
prenez le temps de réfléchir et de construire votre réponse. Quelques secondes
peuvent, doivent s’écouler entre la question et la réponse mais évitez un silence
prolongé pouvant conduire à un jugement négatif sur votre capacité à réagir.
Alternez, lorsque cela est possible, réponses immédiates et réponses réfléchies.
Vous pouvez également réfléchir à haute voix, permettant ainsi au jury de suivre et
d’apprécier votre raisonnement.
N’oubliez pas qu’il s’agit d’un entretien, non d’un interrogatoire. Rien ne vous interdit
de demander éventuellement des précisions sur un terme, une partie de la question :
« Qu’entendez-vous par… ? » plutôt que « Je n’ai pas compris votre question. » ou
« Pourriez-vous répéter votre question ? ».
F - Soyez attentif au vocabulaire employé

Évitez d’utiliser un langage trop technique, trop spécialisé abusant des sigles et/ou
termes connus des seuls initiés ou à l’opposé un langage trop familier.
Choisissez des verbes d’action vous valorisant et mettant en évidence un parcours

voulu et non subi : « J’ai saisi l’opportunité » et non « j’ai eu l’occasion ».
Privilégiez les formulations positives : « Avec des moyens limités en personnel, j’ai
cependant réussi à… » plutôt que « je n’avais pas les moyens de… ».
Prévoyez l’alternance, non systématique, du style personnel vous impliquant, vous
rendant actif et du style impersonnel en évitant le trop impersonnel « on » ou le trop
narcissique « moi je ».
G - Soignez votre sortie

C’est le jury qui va vous indiquer que le temps imparti à l’épreuve s’est écoulé. Vous
prenez donc congé, après avoir calmement rassemblé vos affaires, en vous
contentant d’un « Au revoir Messieurs Mesdames ». Évitez de demander au jury de
vous donner son sentiment sur votre prestation.
Remarque
En tout état de cause, n’oubliez jamais qu’un jury voit s’exprimer de nombreux
candidats tout au long de la journée, souvent difficiles à départager. Il s’agit donc de
le « marquer ». Le jury doit se sentir intéressé, interpellé par une personnalité
affirmée dont il se souviendra au moment de la délibération.
III • Comment se préparer

A - Anticiper les questions
Outre les questions suscitées par votre exposé préalable, le jury peut vous interroger
sur toute question qui lui semble intéressante pour cerner votre personnalité,
apprécier vos aptitudes, connaître vos motivations. Compte tenu de la finalité et du
mode de déroulement de l’épreuve, vous devez en conséquence impérativement
préparer votre prestation en anticipant sur les questions susceptibles d’être posées
et en réfléchissant aux informations pouvant intéresser les membres du jury. Il s’agit

de limiter la part d’imprévu, l’idéal étant de parvenir à n’être surpris par aucune
interrogation.
1 - Votre profil, votre personnalité, votre motivation
. Pourquoi passez-vous le concours d’attaché ?

. Est-ce la première fois que vous passez ce concours ?
. Avez-vous un projet professionnel, où serez-vous dans 5/10 ans ?
. Dans quels domaines, quelles collectivités avez-vous envie de travailler ?
. Quels sont vos atouts pour occuper un poste d’attaché ?
. N’êtes-vous pas trop jeune (ou âgé) pour un tel poste ?
. Quelles sont vos principales qualités, principaux défauts ?
. Envisagez-vous de devenir DGS : quelles sont les qualités que vous vous
reconnaissez qui seraient utiles dans cette fonction ?
. Quelles sont vos valeurs ?
. Que pensez-vous ou que savez-vous de tel événement d’actualité ?
. Quel est l’événement national, international qui vous a particulièrement marqué
cette année (ou récent) et pourquoi ?
….
Outre la nécessité d’avoir préalablement réfléchi à vos motivations, vous devez

préparer des réponses aux traditionnelles questions destinées à révéler votre
personnalité. Ces questions paraissent parfois abruptes. Elles désarçonnent d’autant
plus que le candidat pense, à tort, qu’elles touchent pour certaines à des domaines
presque privés qui n’ont pas à être pris en compte dans une évaluation de ce type.
Or même apparemment déconnectées du champ professionnel, elles y reviennent
malgré tout. Elles attendent des réponses où le candidat dévoilera les aspects de sa
personnalité qui entrent ou non en phase avec ses futures fonctions : capacité de
recul, affirmation de soi, aptitude à l’adaptation, opiniâtreté, optimisme, maîtrise,
humour…
Ne négligez en aucun cas la lecture de la presse quotidienne. Gardez un œil sur
l’actualité nationale, voire internationale, notamment européenne.
2 - Votre connaissance de l’administration, votre intérêt pour le milieu

professionnel
. Quels sont les enjeux de la réforme des collectivités territoriales, quelles en sont les
principales dispositions ?
. Qu’est-ce que la LOLF, CAP 22 ?
. Où en est la réforme territoriale de l’État ?
. Citez deux réformes récentes ayant affecté l’administration territoriale (ou votre
domaine professionnel) : enjeux et principales dispositions ?
. Parlez-nous de la métropolisation
. La mutualisation des services : notions et enjeux ?
. Le contrôle de légalité doit-il être supprimé ?
. Les collectivités territoriales sont-elles autonomes financièrement ?
. Comment optimiser la gestion des finances locales ?
. Quelles différences faites-vous entre une collectivité territoriale et un établissement
public ?
. Quel est l’impact du droit européen sur l’administration locale ?
. Qu’est-ce qu’un fonctionnaire ?

. Quelles sont les principales obligations d’un fonctionnaire ?
. La formation est-elle un droit ou un devoir ?
. Peut-on licencier un fonctionnaire ?
. Doit-on rémunérer les fonctionnaires au mérite ?
. Quel sens donnez-vous à l’expression service public ?
. Quelles sont les valeurs que le service public doit incarner ?
. Le service public doit-il être gratuit ?
. Le service public doit-il être rentable, performant ?
. Quels sont les principaux contrats, enjeux de la commande publique ?
. La gestion déléguée du service public : notion et outils ?
…
Il est important que vous ayez une bonne culture administrative générale,
notamment de l’administration territoriale, qu’elle soit décentralisée ou d’État, des
acteurs du monde local avec lesquels vous pourriez travailler. Il s’agit de prouver que
vous vous intéressez à votre environnement professionnel de manière globale,
preuve supplémentaire de votre motivation. Les candidats très spécialisés devront
être particulièrement attentifs à cette attente des jurys.
L’ouverture d’esprit, le désir de connaître, de découvrir et d’apprendre constituent
des qualités qui ne pourront que favorablement impressionner le jury. Il ne s’agit pas
d’apparaître comme un esprit clos, un candidat dont l’horizon se limite à son
environnement immédiat. Les jurys attendent de vous que vous vous montriez
comme un citoyen curieux possédant l’essentiel des connaissances d’un adulte
responsable, titulaire du droit de vote, habilité à s’exprimer sur la vie de son pays et
de sa collectivité. Lorsque vous êtes déjà en poste dans la fonction publique, vous
devrez en outre démontrer que vous êtes conscient des réalités qui sortent du
champ d’exercice quotidien de vos fonctions, être en mesure de porter un jugement
éclairé, personnel et professionnel sur les politiques publiques.
Pour autant, il ne s’agit pas d’un oral où seront exigées des connaissances
approfondies, un savoir encyclopédique. Bien entendu, la qualité de vos réponses
sera appréciée en fonction de votre parcours personnel (niveau d’études) et
professionnel (fonctions exercées), de la spécialité choisie.
NB : Sur ce dernier point, les examinateurs pourront poser des questions pour
apprécier vos connaissances du secteur dans lequel vous exercez ou souhaitez
exercer. Ils seront légitimement plus exigeants sur la qualité et précision de vos
réponses. Rappelez-vous qu’il ne s’agit pas de valider un parcours et/ou des
connaissances mais d’apprécier vos aptitudes à exercer des fonctions de
cadre A, donc potentiellement transversales.
Le suivi de l’actualité du monde local (réformes récentes, en cours ou

envisagées, débats relatifs aux politiques publiques) est donc un impératif !
Références pour l’ensemble des spécialités
Trois revues généralistes peuvent particulièrement être recommandées pour le suivi

de l’actualité juridique et de gestion des politiques publiques locales au quotidien :
La gazette des communes : www.lagazettedescommunes.com
La lettre du cadre territorial : www.lettreducadre.fr
Le Courrier des maires et des élus locaux : www.lecourrierdesmaires.fr
La revue Pouvoirs locaux propose quant à elle une analyse plus complète, plus
théorisée (outre des articles spécifiques, chaque numéro est consacré à un dossier
traité sous différents angles : historique, politique, économique, financier…).
La consultation « raisonnée » d’internet représente également un atout

supplémentaire : trois sites à signaler avec la possibilité de s’abonner aux lettres
d’actualité.
www.vie-publique.fr : un site pour suivre l’actualité de l’administration, acquérir des

connaissances sur les notions essentielles de l’organisation administrative et de son
droit. Ce site propose également des dossiers d’actualité.
www.fonction-publique.gouv.fr : le site du ministère de la fonction publique : les
grands dossiers et la revue service public.
www.wikiterritorial.cnfpt.fr : un espace de ressources pédagogiques dans le domaine
des collectivités locales.
NB : ce dernier site est particulièrement intéressant dans la mesure où le CNFPT

met en ligne, outre des fiches de connaissances et d’actualité, des ouvrages de
synthèse sur des thèmes porteurs pour l’entretien (voir éditions du CNFPT),
ouvrages et fiches régulièrement mises à jour.
N’hésitez pas à consulter notamment l’ouvrage de préparation à l’épreuve orale de
l’examen professionnel d’attaché principal : cet ouvrage s’adresse certes à un public
spécifique, mais les fiches qu’il contient constituent d’utiles et pertinents supports de
synthèse sur les thèmes porteurs de l’actualité des collectivités locales.
Références complémentaires par spécialité

 Spécialité sanitaire et sociale
Le Journal de l’Action Sociale et La gazette santé-social pour le suivi de la gestion
des politiques publiques ;
Actualités sociales hebdomadaires, pour le suivi de l’actualité juridique.
www.sante.gouv.fr
www.lagazette-sante-social.com
www.lien-social.com
www.tsa-quotidien.fr
 Spécialité animation
La lettre de la DIV pour les actions en lien avec la politique de la ville ;
Les cahiers de l’animation, Anim’Magazine et le Journal de l’animation pour le suivi
des thèmes d’actualité.
www.education.gouv.fr
www.ville.gouv.fr
www.lien-social.com
www.cemea.asso.fr
 Spécialité urbanisme et développement des territoires
Le Moniteur pour le suivi de l’actualité juridique ;
Diagonal et Études foncières pour le suivi des politiques publiques.
www.environnement.gouv.fr
www.ville.gouv.fr
www.gridauh.fr
www.urbanisme.fr

3 - Vos aptitudes professionnelles, vos capacités à exercer les missions
. Vous encadrez une équipe : comment gérez-vous la situation d’un agent qui arrive
en retard tous les jours / d’un agent en état d’ébriété / d’un agent qui n’accomplit pas
correctement ses missions / d’un agent qui conteste votre autorité / d’un agent qui
refuse toute formation / d’un agent qui arbore un signe religieux distinctif ?
. Un usager agressif s’en prend à l’un de vos subordonnés / Un usager vous
demande un passe-droit / Un usager vous propose un cadeau pour vous remercier
de votre aide dans la résolution d’un dossier délicat : comment réagissez-vous ?
. Votre supérieur (DGS ou élu) vous demande de commettre une illégalité : que
faites-vous ?
. Un élu vous demande de mettre un agent « au placard » parce qu’il lui aurait mal
parlé. Comment réagissez-vous ?
. Vous êtes chef de service et gérez une équipe de 4 personnes. En raison des
restrictions budgétaires, vous devez vous séparer d’un agent. De quelle façon
procédez-vous ?
. Que faites-vous si un de vos agents a une condamnation pénale et est incarcéré ?
. Vous faites l’objet d’une mutation non souhaitée : comment réagissez-vous ?
. Quelles sont les qualités d’un bon manager, les erreurs à éviter ?
. Quelles différences entre un cadre et un manager ?
. Quelle est la composante du management qui vous pose le plus de problème ?
. Comment motiver les agents d’un service ?
. Le manager doit-il aller jusqu’à la sanction ?
. Un fonctionnaire doit-il faire preuve d’initiative ?
. Un attaché est-il un cadre ?
. Faut-il noter ou évaluer ?
. Comment concevez-vous la relation élu-fonctionnaire ?
. Quelle doit être la place des usagers, des associations dans le pilotage des
politiques publiques ?
. Une collectivité doit-elle être gérée comme une entreprise ?
…
Ces questions sont destinées à tester votre capacité de réaction, à vérifier si vous
possédez les compétences attendues : sens du service public, capacité à encadrer,
conscience des droits et obligations des fonctionnaires.
La note de cadrage du concours indique les principaux thèmes sur lesquels le
candidat peut être interrogé pour apprécier ses aptitudes à l’encadrement ainsi que
son intérêt pour les techniques et outils utilisés en la matière : le recrutement,
l’évaluation, la conduite d’entretien, la communication, la capacité à rendre compte,
la gestion de conflit, la capacité à motiver, déléguer, proposer, conduire, la capacité
d’organisation, la conduite du changement, la connaissance du statut en matière de
gestion des ressources humaines (GRH) (carrière, mobilité, formation,
rémunération…).
Le libellé de l’épreuve prévoit en outre explicitement la possibilité d’une mise

en situation professionnelle. Cette mise en situation s’apparente souvent à un jeu
de rôle dans lequel vous devez gérer une situation, un problème que vous pourriez
être amené à rencontrer dans votre domaine d’activité ou vos fonctions (voir la fiche
24 GRH « mise en situation professionnelle »).
Il ne s’agit pas là encore de valider une expérience mais de se projeter dans l’avenir.
Serez-vous en mesure de remplir correctement les missions confiées, de réagir avec
rapidité, efficacité dans des situations déterminées ?

Vos référentiels et votre expérience personnelle et/ou professionnelle seront utiles.
N’oubliez pas de définir mentalement l’attitude que l’on attend d’un fonctionnaire
responsable et/ou ce qu’il ne faut pas faire ou dire pour apparaître comme crédible
aux yeux du jury et surtout faites preuve de bon sens en proposant des solutions
simples et efficaces. Ne recherchez pas l’originalité à tout prix.
NB : Remarque
Cette liste de questions est loin d’être exhaustive. Elle balaye cependant l’essentiel
des thématiques évoquées par les examinateurs. Les candidats auront en outre
intérêt à consulter sur internet les forums consacrés aux concours, sites où les
candidats échangent leurs expériences. Peut notamment être citée : www.forum-
concours.cap-public.fr
Pour vous entraîner et pour chaque question proposée, préparez une réponse
comme si vous étiez face au jury en n’oubliant pas d’être précis, concret et en
argumentant votre propos.
B - Réalisez des simulations
Outre l’intérêt d’une évaluation en situation, ces simulations serviront à dédramatiser
l’épreuve en vous la rendant plus familière. N’oubliez pas qu’il s’agit avant tout d’une
épreuve de communication, d’un échange au cours duquel votre parole, votre
comportement et vos réactions vont être analysés. Savoir détecter ses défauts, ses
tics de langage ou gestuels permet ensuite de les corriger par un entraînement
régulier : maîtriser son corps, améliorer sa voix, dominer son impulsivité, cela
s’apprend, se travaille.
Lisez à haute voix un texte et enregistrez-vous pour apprécier votre débit, votre
intonation, vous permettre de rendre votre parole plus intelligible et plus affirmée.
Sollicitez des proches pour jouer le rôle d’un jury : un jury fictif mais jouant le
jeu, avec vouvoiement, pouvant poser des questions déstabilisantes, vous mettre à
difficulté. Cette mise en situation doit se faire dans les conditions de l’épreuve,
notamment en terme de durée. Vous apprendrez ainsi à maintenir votre
concentration pendant toute la durée de l’épreuve et à maîtriser votre comportement
en situation difficile.
L’idéal est de se filmer et de faire ensuite une évaluation collective pour disposer du
regard des autres sur votre prestation. Si vous en avez l’occasion, jouez également
le rôle de membre de jury. Vous pourrez ainsi observer le candidat en pensant à ce
que vous auriez fait ou dit à sa place, vous constaterez que ce sont les réponses qui
suscitent les questions et appréhenderez avec un autre regard les questions du jury.
Remarque : Le jour de l’épreuve

Prévoyez une alimentation et une boisson : il arrive souvent que les convocations
aient prévu une marge horaire importante et/ou que les jurys prennent du retard :

une bouteille d’eau peut également être très utile pendant l’épreuve s’il vous arrive
d’avoir la gorge sèche (demandez cependant l’autorisation au jury !).
IV • Recenser et hiérarchiser les informations susceptibles

d’intéresser le jury
Le jury peut vous interroger sur différents points de votre parcours personnel
et/ou professionnel. Il peut poser des questions spécifiques mais également
vous demander de vous présenter, d’exposer vos motivations en quelques
minutes.
Vous devez donc avoir préalablement préparé vos réponses en recensant,
sélectionnant et hiérarchisant les informations vous mettant en valeur et
révélant votre personnalité, donnant envie d’en savoir plus sur certains points.
Sans excès de présomption, vous devez convaincre le jury que votre parcours vous
qualifie naturellement pour occuper l’emploi d’attaché. Les informations doivent donc
être mûrement réfléchies et sélectionnées.
Cette sélection doit s’accompagner d’une réflexion anticipant les réactions, les
questions du jury : cette information est-elle en ma faveur ? Suis-je en mesure de
justifier mes affirmations, d’expliciter mes choix ?
A - État civil et vie privée
Si l’on excepte le nom du candidat, son âge, éventuellement le nombre de ses
enfants et son origine géographique, les seules informations utiles relatives à la vie
privée sont celles qui expliquent une rupture dans une éventuelle chronologie fournie
au jury, sans pour autant rentrer dans des détails inutiles.
Dans l’hypothèse par exemple d’une entrée tardive dans le monde du travail,
précisez les raisons de ce choix.
B - Le cursus scolaire et/ou universitaire

Il s’agit d’exposer le(s) titre(s) ou diplôme(s) obtenus (baccalauréat, licence,
master…) sans en faire une énumération exhaustive : indiquez simplement le plus
récent et/ou le plus significatif en précisant l’année et la spécialité éventuelle. Il
conviendra en outre d’expliciter le choix de ce cursus, de le mettre en rapport avec
les fonctions postulées et/ou d’associer le choix des études à des aspects de la
personnalité que l’on cherche ainsi à mettre en valeur. Interrogez-vous également
sur les acquis, capacités développées au cours de vos études.
En cas de « sur diplôme » par rapport au concours présenté, deux stratégies sont
envisageables : ne pas en faire état en cas d’écart important ou en faire état mais en
anticipant l’inévitable question sur le choix du concours (« Pourquoi présenter le
concours d’attaché et non celui d’administrateur au regard de votre Bac + 5 ? »).
La mention d’éventuels formations, stages dans une administration ou en
entreprises au cours des études, de petits « boulots » ne peut que se révéler utile, à
condition là encore d’en faire un atout (« acquisition de compétences », « une
première expérience », « le moment du choix du service public »…).
C - Les traits de la personnalité et les aptitudes personnelles

Les questions sur les qualités et les défauts constituent un passage classique de
l’entretien. Certes non originales, comme souvent d’ailleurs les réponses proposées,
ces questions permettent au jury de juger la perception que vous avez de votre
propre personnalité. À vous de vous différencier intelligemment. Personne n’est
parfait et ne le sera jamais.
Savoir reconnaître ses points forts et ses points faibles nécessite un minimum de
réflexion personnelle sur soi mais aussi et surtout une prise en compte de l’image
que vous renvoyez à votre entourage. N’hésitez pas à interroger vos proches. Un
regard extérieur, même s’il ne fait pas toujours plaisir à entendre, apportera un
complément indispensable pour que vous ayez une vision globale de vos qualités et
surtout de vos défauts : défauts qu’il s’agira de minimiser en montrant ce que vous
faites pour vous en débarrasser.
La mise en valeur des qualités attendues d’un fonctionnaire, d’un cadre, qualités
intellectuelles (rigueur, franchise, sens de la mesure, ouverture d’esprit…) ou
comportementales (générosité, capacité à hiérarchiser les priorités, disponibilité,
esprit d’initiative, sens des responsabilités…) ne pourra qu’être un atout.
N’oubliez pas également de vous interroger sur vos valeurs. Cette notion renvoie à
des repères que vous estimez importants pour guider une vie, ce qui vous fait agir ou
réagir, ce que vous trouvez « beau » ou au contraire inadmissible dans le
comportement humain : la justice (in), la générosité, la tolérance (in), la solidarité, le
respect d’autrui, l’honnêteté (mal) représentent autant de données que vous devrez
savoir expliciter et justifier, soit lors de votre présentation, soit en réponse à des
questions.
D - L’exercice d’activités extra-professionnelles et centres d’intérêt

Une activité privée (formateur, consultant…), la mention d’un engagement militant
(association, représentant du personnel…), l’implication dans la vie politique (élu
local) ne doivent pas être écartées dans la mesure où ces informations vous
valorisent et sont en rapport avec vos fonctions. Elles peuvent ainsi traduire un sens
des responsabilités, une volonté de participer à la vie collective, la capacité de
gestion de conflits résolue par le sens du dialogue, le sens de l’écoute, une
connaissance concrète des problèmes de l’administration.
Il vous faudra également savoir expliquer vos centres d’intérêt si le jury vous
interroge sur ce point : analyser ses passions, être capable de réfléchir sur soi, sur
ce que cela apporte, révèle de votre personnalité, prouvera au jury que vous êtes
une personne qui se questionne. Sans rechercher systématiquement le lien avec les
fonctions postulées, soyez apte cependant à expliquer ce que révèle votre passion
pour les échecs (qualités d’attention, de réflexion et d’anticipation…), ce que vous
apportent les longues randonnées que vous affectionnez (se déstresser, s’éloigner
du tumulte ambiant…).
E - Un éventuel parcours professionnel

La présentation de ce parcours ne doit pas être l’exposé d’un CV.
Se limiter à présenter un état des services faits, une liste simplement descriptive des
tâches effectuées, n’a aucun intérêt. Il faut éviter de faire une présentation
stéréotypée ponctuant systématiquement chaque étape du parcours, de l’apport sur
le plan du développement professionnel, car cette approche induirait inévitablement

des répétitions inutiles.
Vous devez prendre de la hauteur par rapport au travail effectué au quotidien,
donner du sens à vos activités, votre carrière. Il vous faut construire un exposé
traduisant la logique d’un parcours, ses lignes de force.
Beaucoup plus que le détail des missions de vos différentes fonctions, c’est la mise
en valeur de vos capacités personnelles et professionnelles, de votre volonté de
progresser qui est essentielle : n’hésitez pas à montrer l’importance des
responsabilités qui vous ont été confiées, que vous avez pris des initiatives, que
vous avez participé à des missions délicates, à la mise en œuvre de réorganisation
de services. Mettez, si nécessaire, l’accent sur les formations suivies et leur
adéquation avec les fonctions exercées et/ou le projet professionnel. Sur ce point la
consultation du référentiel des métiers de la fonction publique se révélera un atout
non négligeable : www.cnfpt.fr
Vous devez donner un sens à votre parcours, ne pas donner l’impression au jury que
le temps, les événements ont commandé, mais qu’au contraire, vous avez choisi,
voulu les temps forts de votre carrière.
Sachez enfin anticiper les questions du jury en expliquant votre parcours sans pour
autant prévoir de longs développements sur ces questions. Il s’agit simplement de
donner envie ensuite au jury de vous interroger plus en profondeur sur ces aspects.
Lors du recensement des informations, vous devez noter des données concrètes :
positionnement dans l’organigramme, interlocuteurs du service, nombre d’agents
encadrés, nombre d’utilisateurs du service, budget géré, contraintes spécifiques…
Ces informations, bien choisies et sans excès, sont essentielles pour donner la
dimension et l’importance du poste, mettre le jury en situation d’apprécier vos
activités réelles.
Vous pouvez éluder les périodes courtes, peu concluantes. Pour autant, n’écartez
pas d’office tout incident de parcours : tout le monde a droit à l’erreur, l’essentiel
étant d’en faire l’analyse, d’en tirer des enseignements. Votre souci de réflexion,
d’authenticité peut notamment se manifester en évoquant et expliquant les difficultés
éprouvées, les réponses apportées pour les surmonter.
Mais ne profitez pas de l’occasion pour régler des comptes avec une administration,
un supérieur ou des collègues. Le jury pourrait avoir l’impression que vous rejetez
toujours la faute sur les autres et cherchez à fuir vos responsabilités.
Sachez distinguer :
. Savoirs : les connaissances théoriques, techniques => Connaissance du statut de
la fonction publique, du droit des marchés publics…
. Savoir-faire : les compétences, la capacité à réaliser une tache donnée, à mettre
en œuvre une procédure spécifique => Élaborer un projet, sécuriser une procédure
contractuelle, réaliser un audit…
. Savoir-être : les qualités personnelles, les modes de comportement => Capacité à
diriger, travailler en équipe, réagir face une situation délicate, sens des
responsabilités, de l’esprit d’initiative…
F - La motivation et le projet professionnel

Le libellé réglementaire de l’épreuve mentionne expressément la motivation comme

critère de sélection des candidats. Entre deux personnes de compétences et
connaissances égales, la motivation peut ainsi être l’élément déterminant. Vous allez
devoir convaincre le jury que votre présence n’est pas due au hasard mais qu’elle
est le résultat d’une volonté d’être acteur de sa carrière, une action s’inscrivant dans
le cadre de la poursuite d’un objectif.
La motivation doit porter sur l’emploi (pourquoi attaché ?) la structure d’emploi dans
laquelle se positionne le candidat (pourquoi la fonction publique territoriale ?) et
le projet professionnel (quelle suite à ce concours ?). Cette projection est
impérative pour le court terme (que faire du concours d’attaché ?), conseillée pour le
moyen et long terme (comment vous imaginez-vous dans 5/10 ans ?). Le jury
peut comprendre que vous n’ayez pas de plan de carrière, que vous saurez tenir
compte, saisir les opportunités se présentant à vous. Le droit d’hésiter vous est
reconnu, par exemple, entre demeurer dans un secteur professionnel déterminé ou
évoluer vers des postes plus transversaux. Vous avez le droit également de ne pas
avoir de projet précis, celui-ci étant encore en voie de maturation.
Quel que soit votre positionnement (décision ou indécision), cette réflexion devra
faire preuve de sincérité et de réalisme : n’inventez pas, là encore, un personnage
qui ne vous ressemble pas, ne soyez pas ni trop modeste (avoir de l’ambition, la
volonté de faire carrière n’est pas nécessairement négatif) ni trop ambitieux.
Présentez des perspectives plausibles, en rapport avec ce que vous avez fait
jusque-là.
V • Préparer un éventuel exposé
Le libellé réglementaire de l’épreuve ne prévoit pas explicitement de temps de
présentation au contraire du concours interne ou du troisième concours. Pour autant
la plupart des jurys ont, lors des premières éditions du concours, demandé aux
candidats de se présenter en quelques minutes (2, 3 ou 5 minutes selon les centres
de gestion organisateurs). Il faut donc préparer un exposé de présentation avec trois
versions de timing pour ne pas être surpris le jour de l’épreuve. Tous les points
évoqués dans le recensement ne pourront être mentionnés dans l’éventuel exposé
préalable. À vous de sélectionner les informations donnant envie au jury d’en savoir
plus sur certains points.
A - Une présentation structurée

Il n’existe pas bien entendu de plan type.
La conduite de l’éventuel exposé préalable est entièrement laissée à la libre

appréciation du candidat. Il n’existe pas de plan type, simplement une progression
classiquement conseillée, sans rechercher l’originalité à tout prix.
1 – L’introduction
L’entrée en matière doit être brève. Elle vous permettra de vous présenter en
précisant notamment votre état civil (nom, prénom, âge…, statut actuel). Dans
l’hypothèse d’un emploi, précisez la nature de cet emploi et la nature de la structure
d’emploi. S’il s’agit d’une administration, donnez les indications qui permettent au

jury de situer ses caractéristiques : administration d’État (ministère d’emploi, centrale
ou déconcentrée) commune (rurale ou urbaine, nombre d’habitants), département,
région ou établissement public. S’agissant d’une collectivité locale, il est conseillé de
ne pas citer son nom, sauf si le jury vous le demande.
2 – Les développements
La structuration du cœur de l’exposé ne peut qu’être propre à chaque candidat

tant sont divers les parcours conduisant au concours d’attaché. Les trois pistes
évoquées ne sont que des exemples parmi d’autres.
- Ainsi dans l’hypothèse du passage du concours en fin de parcours universitaire,
vous pouvez présenter votre cursus de formation, puis les motivations vous
conduisant à ce concours, les traits de votre personnalité et aptitudes personnelles
en relation avec l’emploi d’attaché, enfin votre projet professionnel.
- Dans l’hypothèse d’une première expérience professionnelle courte, vous pouvez,
après avoir exposé votre cursus universitaire, choisir d’expliciter le choix de l’emploi
et les aptitudes mises en œuvre avant de préciser votre motivation pour l’emploi
d’attaché et votre projet professionnel.
- Dans l’hypothèse d’une expérience professionnelle déjà diversifiée, vous pouvez,
après avoir exposé votre cursus universitaire, préciser rapidement les différents
postes occupés avant de mettre en valeur la progression dans les responsabilités,
les apports sur le plan du développement personnel pour conclure sur la motivation
et le projet professionnel.
Un plan chronologique peut être envisagé dans l’hypothèse d’un parcours avec
deux ou trois postes successifs. Il doit être écarté dans l’hypothèse d’une longue
carrière dans la mesure où les développements risquent d’être monotones.
Adoptez cependant de préférence et en priorité un plan thématique qui permet de
prendre de la hauteur, de donner du sens à votre parcours. « L’idéal » est d’identifier
deux ou trois thèmes/idées autour desquels vous allez organiser votre exposé,
expliquer l’évolution professionnelle et, préciser l’intérêt de votre parcours, les
compétences acquises et développées au cours des expériences successives, les
qualités mises au service de l’administration.
Vous pouvez également combiner approche chronologique et thématique :
chronologique dans un premier temps dans l’hypothèse d’un parcours ne multipliant
pas les expériences professionnelles, thématique dans un second temps pour mettre
en valeur ce parcours.
La motivation, le projet professionnel peuvent faire l’objet d’une partie spécifique des
développements ou être intégrés dans une conclusion.
3 – La conclusion
Brève, la conclusion doit être conçue pour redonner la parole au jury, lui ouvrir
éventuellement des pistes de questionnement.
Pour « passer le relais » au jury, n’oubliez pas d’indiquer par une formule (en
conclusion, pour conclure…) que vous êtes parvenu au bout de votre exposé. Une
formule telle que « Je suis prêt à répondre à vos questions » est également
admissible. En revanche, il est inutile de conclure par « Je vous remercie pour votre
attention ».
NB : N’oubliez pas que le jury trouve souvent l’inspiration pour ces questions
dans les propos que vous avez tenus. N’abordez pas des thèmes sur lesquels
vous pourriez être mis en difficulté, sélectionnez soigneusement les pistes où
vous souhaitez conduire le jury !
B - Une présentation sans notes
Lors de cette éventuelle présentation, parlez avec naturel, authenticité et

spontanéité pour donner du relief à l’exposé.
Ne récitez pas un exposé appris par cœur mot à mot : outre une prestation
monocorde, vous courez le risque d’un trou de mémoire, certes non rédhibitoire,
mais toujours déstabilisant et ne pouvant qu’accentuer le stress. Apprenez, en
revanche, par cœur le plan et points clés des développements.
Gardez la maîtrise du temps : lors de la préparation, rédigez intégralement

l’exposé, lisez-le en vous enregistrant et en vous chronométrant, ce qui vous
permettra d’enrichir vos développements ou au contraire d’éliminer certaines
données.
Gardez la maîtrise de la parole : lors de la préparation, essayez de lister les

questions que peut susciter votre exposé. Sur ce point, l’intervention de tiers pourra
se révéler essentielle.
Le concours interne
27
L’épreuve consiste en « un entretien débutant par une présentation par le candidat

de son expérience professionnelle et des compétences qu’il a acquises à cette
occasion. Cet entretien est suivi d’une conversation visant à apprécier, le cas
échéant sous forme d’une mise en situation professionnelle, la capacité du candidat
à analyser son environnement professionnel et à résoudre les problèmes techniques
ou d’encadrement les plus fréquemment rencontrés par un attaché.
Cette épreuve doit permettre au jury « d’apprécier l’expérience professionnelle du
candidat, sa motivation et son aptitude à exercer les missions dévolues au cadre
d’emplois, notamment dans la spécialité choisie. »
(Durée : vingt-cinq minutes, dont dix minutes au plus de présentation ; coefficient 5).

L’entretien est précédé d’une présentation par le candidat de son parcours. Cet

exposé préalable constitue ainsi un point de départ pour la discussion, le « jeu » des
questions/réponses.
- votre profil, votre personnalité ;
- votre motivation et projet professionnel ;
milieu d’emploi ;
Remarque

Pensez à éteindre votre téléphone portable avant d’entrer dans la salle

pas.


Posez votre montre sur un coin de table pour maîtriser le temps de l’exposé
préalable. Prévoyez un stylo et une feuille vierge pour prendre éventuellement
(sollicitez préalablement l’accord du jury) des notes lors de l’entretien (mots clés
d’une question, point auquel vous pensez au cours d’une réponse et sur lequel vous


professionnelle.


Soyez honnête
Restez sincère

Regardez le jury

d’impatience et vous inciter à conclure votre propos.



mots


F - Soignez votre sortie
contentant d’un « Au revoir Messieurs-Mesdames ». Évitez de demander au jury de
Remarque

interrogation.


….

humour…
l’actualité nationale, voire internationale.

professionnel
. Les communes ont-elles un avenir ?
. Quelles sont les principales étapes de l’élaboration et de l’exécution, les principales
composantes du budget d’une collectivité ?
public ?

. Quels sont les principaux contrats de la commande publique ?
…
de sa collectivité. Lorsque vous êtes déjà en poste dans la fonction publique, vous
devrez en outre démontrer que vous êtes conscient des réalités qui sortent du
champ d’exercice quotidien de vos fonctions, être en mesure de porter un jugement
éclairé, personnel et professionnel sur les politiques publiques.
apprécier vos connaissances du secteur dans lequel vous exercez. Ils seront
légitimement plus exigeants sur la qualité et précision de vos réponses. Rappelez-
vous qu’il ne s’agit pas de valider un parcours mais d’apprécier vos aptitudes
à exercer des fonctions de cadre A, donc potentiellement transversales.



supplémentaire : quatre sites à signaler avec la possibilité de s’abonner aux lettres
d’actualité.




synthèse sur des thèmes porteurs pour l’entretien, ouvrages et fiches régulièrement
mises à jour.
www.sante.gouv.fr
www.lien-social.com
www.ville.gouv.fr
www.lien-social.com
www.cemea.asso.fr
Le moniteur pour le suivi de l’actualité juridique ;
www.ville.gouv.fr
www.gridauh.fr
www.urbanisme.fr

faites-vous ?
. Un élu vous demande de mettre un agent « au placard » parce qu’il lui aurait mal
parlé. Comment réagissez-vous ?
procédez-vous ?
. Que faites-vous si un de vos agents a une condamnation pénale et est incarcéré ?
…
rémunération…).

Il ne s’agit pas la plupart du temps de valider une expérience mais de se projeter
dans l’avenir. Serez-vous en mesure de remplir correctement les missions confiées,
de réagir avec rapidité, efficacité dans des situations déterminées ?

NB : Les questions de mise en situation professionnelle pourront également être en
lien avec la spécialité choisie par le candidat.
Remarque


L’EXPOSE PRÉALABLE DU PARCOURS
L’entretien débute par la présentation par le candidat de son expérience

professionnelle et des compétences acquises en 10 minutes maximum.
Cette entrée en matière mérite d’être préparée avec soin. L’exposé préalable offre
en effet au jury une première grille d’analyse du candidat, conditionne l’échange qui
suit, constitue un point d’appui pour les premières questions. Il convient donc de
rigoureusement sélectionner les informations que vous allez fournir pour éviter des
questions pouvant vous mettre en difficulté et/ou inciter les examinateurs à
approfondir un thème.
En outre il s’agit du seul moment où vous aurez la maîtrise totale de la situation
permettant ainsi de mieux contrôler l’émotion toujours présente en début de
prestation. En principe, le candidat n’est pas interrompu pendant sa présentation
initiale. Cependant, un examinateur peut demander une précision immédiatement
utile pour comprendre la suite de la présentation et/ou tester votre capacité à faire
face à l’imprévu.
NB : La gestion du temps de l’exposé (10 minutes maximum) est l’un des critères
d’appréciation de la prestation du candidat. Vous devez exploiter au maximum votre
temps de parole.
Deux erreurs doivent être évitées :
- dépasser le temps imparti : vous serez interrompu, plus ou moins sèchement, par
le jury, induisant ainsi une inévitable perturbation qu’il vous faudra savoir dominer.
N’oubliez pas de jeter un œil sur votre montre. En fonction du temps restant, vous
hiérarchiserez éventuellement différemment vos développements ;
- faire une présentation trop courte (5/6 minutes ou moins) : s’ensuivra une
appréciation négative doublée d’un temps supplémentaire donné au jury pour vous
confronter à une succession des questions.
Pour autant, il ne s’agit pas de remplir ce temps d’épreuve. Un exposé de 7/8
minutes mais cohérent et structuré est préférable à un délayage pour « tenir le
chrono ». Les questions posées par la suite peuvent vous aider à préciser votre
pensée, à vous remémorer des points négligés.
I • Recenser et hiérarchiser les informations utiles
Le temps imparti pour votre présentation préalable est relativement bref. La
restitution des données ne peut et ne doit pas être exhaustive. Il vous faut donc
procéder avec méthode.
A - Recensez les étapes de votre parcours professionnel

Vous devez, dans un premier temps, dresser la liste complète des différentes étapes
de votre parcours professionnel. N’oubliez pas de distinguer votre expérience
éventuelle du privé et du public. Lors de ce recensement, vous devez noter des
données concrètes : positionnement dans l’organigramme, interlocuteurs du service,
nombre d’agents encadrés, nombre d’utilisateurs du service, budget géré,
contraintes spécifiques… Ces informations, bien choisies et sans excès, sont
essentielles pour donner la dimension et l’importance du poste, mettre le jury en
situation d’apprécier vos activités réelles.
Cette première étape peut prendre la forme d’un tableau devant comporter plusieurs
entrées que vous compléterez en tant que de besoin sur la base des indications

fournies dans le tableau proposé ci-dessous. Cette présentation formelle permet de
repérer ensuite plus facilement les caractéristiques majeures de votre parcours.
Structure Motivation Statut
. CDD ou CDI / non titulaire ou
1. Période . Secteur : privé ou . Pourquoi cette fonctionnaire
d’emploi public collectivité, emploi ?
. Progression de carrière :
. Principales . Pourquoi cette mobilité, passage de concours et/ou
caractéristiques de interne ou externe ? d’examen professionnel
l’administration ou de
l’entreprise
Emploi Formation Apports
Nature des fonctions, Formations suivies : . Difficultés rencontrées et
des activités nombre de jours, objet solutions apportées
exercées : et nature (théorique ou
- principales missions pratique)… . Apports sur le plan du
- responsabilités développement personnel
confiées
- degré d’autonomie . Les aptitudes professionnelles
- réalisations mises en pratique, acquises ou
- publics visés… développées : savoirs, savoir-
faire, savoir-être…
2. Période ….. ….
d’emploi
Notions
Savoirs : les connaissances théoriques, techniques => Connaissance du statut de la
fonction publique, du droit des marchés publics…
Savoir-faire : les compétences, la capacité à réaliser une tache donnée, à mettre en
œuvre une procédure spécifique => Élaborer un projet, sécuriser une procédure
Savoir-être : les qualités personnelles, les modes de comportement => Capacité à
B - Sélectionnez et hiérarchisez les informations

La restitution ne peut − au regard du temps de l’exposé −, ne doit − au regard de
l’intérêt des informations − pas être exhaustive. L’exposé professionnel n’est pas
l’exposé d’un CV.
Une fois recensées les données de votre parcours, vous allez devoir retravailler
celles-ci en les sélectionnant et les hiérarchisant pour mieux vous mettre en valeur,
révéler votre personnalité. Sans excès de présomption, vous devez convaincre le
jury que votre parcours vous qualifie naturellement pour occuper l’emploi d’attaché.
Les informations doivent donc être mûrement réfléchies et sélectionnées.
Quelles données mettre en valeur ?

consultation du référentiel des métiers de la fonction publique se révélera un atout
non négligeable : www.cnfpt.fr
Vous devez donner un sens à votre carrière, ne pas donner l’impression au jury que
La mobilité : atout ou handicap ?

Un parcours « linéaire » ou au contraire une mobilité répétée ne constituent pas
nécessairement un handicap. Il faut cependant se préparer à se justifier !
Un changement fréquent d’emploi, d’employeur peut révéler une tendance à une
certaine instabilité. Trop de postes occupés dans de courts délais peuvent
également donner à penser que l’agent n’a pas eu le temps nécessaire pour acquérir
l’expérience indispensable. Pourtant, la mobilité permet de diversifier les
expériences, chacune se révélant profitable au gré des rencontres avec des

partenaires multiples (élus, collègues, associations, etc.). Une mobilité
professionnelle gérée et donc réussie fait apparaître des capacités d’adaptation, une
curiosité et une volonté de connaître des domaines nouveaux et d’acquérir des
compétences complétant celles précédemment détenues.
L’hypothèse d’un parcours caractérisé par un « immobilisme professionnel » peut
vous faire apparaître comme un spécialiste possédant une réelle capacité
d’expertise mais avec le risque d’une étiquette marquant un profil difficile à perdre.
Deux éléments vont alors être particulièrement appréciés par le jury :
- la mise en valeur de responsabilités croissantes confiées au sein d’un même
service, démontrant la confiance de l’employeur quant à vos capacités d’évolution ;
- la démonstration d’une capacité d’ouverture, permettant de réutiliser des fonctions
de spécialiste dans un contexte plus large en vous projetant dans l’avenir, ce qui est
particulièrement important pour des personnes n’ayant pas eu ou peu de fonction
d’encadrement.
C - Complétez votre parcours en intégrant des données plus
personnelles
L’exposé préalable peut, voire doit être l’occasion d’intégrer des données
considérées a priori comme inutiles, étrangères au parcours professionnel mais s’y
rapportant en définitive car elles vont permettre de valoriser vos capacités
professionnelles
Le cursus scolaire et/ou universitaire

L’exercice d’activités extra-professionnelles

connaissance concrète des problèmes de l’administration.
Les traits de la personnalité et les aptitudes personnelles

questions.
La motivation et le projet professionnel

laquelle se positionne le candidat (pourquoi la fonction publique territoriale) et le
projet professionnel (quelle suite à ce concours ?). Cette projection est impérative
pour le court terme (que faire du concours d’attaché ?), conseillée pour le moyen et
long terme (comment vous imaginez-vous dans 5/10 ans ?). Le jury peut
comprendre que vous n’ayez pas de plan de carrière, que vous saurez tenir compte,
saisir les opportunités se présentant à vous. Le droit d’hésiter vous est reconnu, par
exemple, entre demeurer dans un secteur professionnel déterminé ou évoluer vers
des postes plus transversaux. Vous avez le droit également de ne pas avoir de projet
précis, celui-ci étant encore en voie de maturation.
jusque-là.

II • Présenter son parcours
La conduite de l’exposé préalable est entièrement laissée à la libre appréciation du
candidat. Pour autant ne recherchez pas l’originalité et adoptez une approche
classique avec introduction, développements et conclusion.
Une introduction vous permettra de vous présenter en précisant notamment votre

état civil (nom, prénom, âge, situation familiale éventuellement), votre statut, la
structure d’emploi et vos fonctions actuelles. Ce peut être également l’occasion de
mentionner votre niveau d’étude (le parcours scolaire et/ou universitaire pouvant
également être intégré dans les développements). L’introduction annonce également
le plan de l’exposé : une annonce qui peut être faite simplement (« j’évoquerai dans
un premier temps… puis… enfin… »).
Exemple
« Jean Portier, j’ai 35 ans et je suis rédacteur-chef dans une commune de 9 500
habitants située en zone rurale où j’exerce depuis 1 an les fonctions de DRH. Mon
parcours professionnel, débuté en 1999 après l’obtention d’un DUT carrières
juridiques, se caractérise par une mobilité territoriale choisie, dans un domaine
unique mais élargie progressivement en termes d’expérience, celui de la gestion des
ressources humaines (GRH). Ces deux caractéristiques constitueront la trame de ma
présentation. »
NB : Il est conseillé, au nom du principe de neutralité des épreuves, de ne pas citer
le nom de la (ou des) collectivité(s) d’emploi, sauf si le jury vous le demande.
Précisez alors simplement s’il s’agit d’une commune (rurale ou urbaine, le nombre
d’habitants), d’un département, d’une région ou d’un établissement public. Donnez
les indications qui permettent au jury de situer la nature et les caractéristiques de la
collectivité.
Les développements, présentation du parcours, constituent le cœur de l’exposé.

qualités mises au service de l’administration. En tout état de cause, ne recherchez
pas l’équilibre absolu des parties, des parties qui par contre devront être structurées
également en deux ou trois voire quatre sous-parties que vous annoncerez
explicitement.
Exemple
« Ce poste actuel est donc le quatrième d’un parcours diversifié sur le plan des
collectivités employeurs. Après mon DUT, j’ai réussi le concours de rédacteur en
1998. Le choix de la fonction publique territoriale résulte au départ d’une opportunité
offerte dans le cadre de mes études. Mon stage de découverte du milieu
professionnel s’est en effet déroulé dans une commune de 15 000 habitants au
service du personnel.
Mon premier poste a été dans un CDG du Nord tout d’abord dans le service en
charge de l’organisation des concours et examens professionnels où je suivais plus
particulièrement les filières administrative et technique, puis dans celui de la gestion
des instances paritaires. En 2002 la création d’une communauté de communes
(regroupant 17 communes et 35 000 habitants) dans ma région d’origine (la Savoie)
m’a donné l’occasion d’élargir mon expérience en GRH aux thèmes du dialogue
social et de la formation. En 2007, nommé rédacteur chef, j’ai alors muté dans une
communauté d’agglomération (23 communes et plus de 80 000 habitants) du même
département où j’ai été chargé de la gestion des carrières (du recrutement à la
cessation des fonctions) des filières administrative, sportive et culturelle. Enfin
depuis 1 an, j’occupe donc les fonctions de DRH dans une commune de 9 500
habitants employant 87 agents dont 20 % de non titulaires.
Après ce rappel des étapes de mon parcours et des choix opérés, je souhaite revenir
sur ce qui en fait le sens (transition et annonce de la 2° partie).
Ce parcours m’a conduit, dans des collectivités de nature et de taille différentes, à
aborder l’ensemble des thématiques liées à la gestion des ressources humaines et à
élargir progressivement le champ de mes responsabilités (annonce des deux sous-
parties).
=> Développements sur le choix du domaine : intérêt du champ de la GRH
(exemples : fonction transversale au cœur de la gestion d’une collectivité, en
constante évolution donnant l’occasion de formation, mettant en rapport en
relation/confrontation l’individuel et le collectif, la rigueur du droit et la souplesse de
la gestion, un outil de gestion du présent du futur (gestion prévisionnelle des emplois
et des compétences)…
=> Développements sur les responsabilités : extension en lien avec la carrière
(dernier grade après réussite à examen professionnel), extension et diversité des
tâches confiées (+ illustration sur les différentes postes) / capacité à encadrer (notion
et illustrations), à gérer un budget / participation aux travaux de l’équipe de direction
(proximité du politique, capacité accrue d’autonomie)… »
NB : un autre plan plus « élaboré » était possible avec ce parcours.

1. Les caractéristiques du parcours
. Une mobilité territoriale : différentes collectivités d’emploi et justification du choix de
la mobilité (atouts de la mobilité)
. Une unité du domaine d’emploi (explication du choix de la GRH) mais une diversité
des champs d’intervention avec en parallèle une extension progressive des
responsabilités exercées, un positionnement différent au sein des organigrammes,
un rapprochement avec le politique
2. Un parcours riche d’expériences et de compétences acquises (+ illustrations à
partir d’expériences et formations suivies)
. Capacité à traduire concrètement le caractère souvent théorique du droit : rigueur
et inventivité au service des collectivités et des usagers
. Connaissance du statut et des outils de gestion des ressources humaines

. Capacité de manager en particulier l’aptitude à la négociation, au dialogue.
Une conclusion est indispensable. Elle peut rappeler l’idée-force que vous
souhaitez que le jury retienne de vous. En tout état de cause, vos derniers
développements doivent donner une image positive.
Elle peut être l’occasion d’exposer votre motivation du présent (le passage du
concours) et de l’avenir (évolution professionnelle) si vous avez choisi de ne pas
intégrer ces données dans vos développements.
Pour redonner la parole au jury, n’oubliez pas d’indiquer par une formule (en
attention » ou encore moins par « J’ai fini » !
Exemple
« Unité et diversité caractérisent ainsi mon parcours professionnel, parcours qui m’a
donné récemment l’occasion d’accéder à un emploi de responsabilité. Ma collectivité
connaissant un accroissement démographique important, le maire souhaite nommer
des cadres A aux postes de direction. Mon positionnement en tant que directeur
n’est pas remis en cause mais cette évolution interne représente pour moi
l’opportunité de mettre en adéquation grade et responsabilités et d’envisager
d’autres postes à responsabilités dans des collectivités plus importantes. En effet, et
pour conclure, j’indiquerai qu’à moyen terme, j’envisage, après formation, une
évolution vers un poste de DGS de collectivité de taille moyenne (+ rapide
explication)
Ou Pour autant, et pour conclure, je ne sais pas encore si je resterai dans le
domaine des RH dans des collectivités comme le département ou la région ou si
j’évoluerai vers un poste de DGS de collectivité de taille moyenne (+ rapide
explication).

L’absence de notes rend l’exercice particulièrement difficile. Afin de « marquer »
positivement le jury, vous devrez préalablement maîtriser votre parole et respecter
quelques principes simples.
Soyez attentif au vocabulaire employé

- évitez d’utiliser un langage trop technique, trop spécialisé abusant des sigles et/ou
termes connus des seuls initiés ou à l’opposé un langage trop familier ;
- choisissez des verbes d’action vous valorisant et mettant en évidence un parcours
voulu et non subi : « J’ai saisi l’opportunité » et non « j’ai eu l’occasion » ;
- privilégiez les formulations positives : « Avec des moyens limités en personnel, j’ai
cependant réussi à… » plutôt que « je n’avais pas les moyens de… » ;
- prévoyez l’alternance, non systématique, du style personnel vous impliquant, vous

NB : ces conseils sont bien évidemment pertinents pour l’ensemble de l’entretien.
Parlez avec naturel, authenticité et spontanéité pour donner du relief à

l’exposé.
monocorde, vous courrez le risque d’un trou de mémoire, certes non rédhibitoire,
revanche, par contre par cœur l’introduction et la conclusion (moments qui vont
marquer le jury), le plan et points clés des développements.

l’exposé, lisez-le en vous s’enregistrant et en vous chronométrant, ce qui vous
données.

Méthodologie de l’exposé du parcours professionnel
Chronologie indicative pour une durée de 10 minutes
Objectifs :
• Mettre en valeur les compétences acquises et développées au cours de ses
expériences successives
• Valoriser ses différences
Introduction (1 minute environ)

• État civil
• Cursus scolaire/universitaire (peut être indiqué également dans le développement)
• Statut, fonctions et collectivité actuels
Développement (7 minutes environ)

Plan chronologique ou plan thématique (préférable)
• Parcours professionnel : structures et fonctions
• Activités extra-professionnelles reliées à l’emploi
• Savoirs, savoir-faire, savoir être acquis et/ou développés
Conclusion (1 à 2 minutes environ)

• Motivation pour le concours (peut être indiqué également dans le développement)
• Projet professionnel
Le troisième concours
51
L’épreuve consiste en « un entretien ayant pour point de départ un exposé du

candidat sur son expérience et les compétences qu’il a acquises à cette occasion,
sur la base d’un document retraçant son parcours professionnel, remis par le
candidat au moment de l’inscription et établi conformément à un modèle fixé par
arrêté du ministre chargé des collectivités territoriales.
L’entretien vise ensuite à évaluer, le cas échéant sous forme d’une mise en situation
professionnelle, la capacité du candidat à s’intégrer dans l’environnement
professionnel au sein duquel il est appelé à exercer, sa motivation et son aptitude à
exercer les missions dévolues au cadre d’emplois, notamment dans la spécialité
choisie. »
(Durée : vingt-cinq minutes, dont dix minutes au plus d’exposé ; coefficient 5).


- votre profil, votre personnalité
- votre motivation et projet professionnel
milieu d’emploi
Remarque


pas.
courtois « Bonjour madame(s), bonjour monsieur (messieurs) ». Ne serrez pas la



confronter à des situations que vous pourriez rencontrer dans la réalité
professionnelle.

Soyez honnête

Restez sincère

Regardez le jury




mots


Remarque

interrogation.


….

humour…
l’actualité nationale, voire internationale.

professionnel
. Les communes ont-elles un avenir ?
. Quelles sont les principales étapes de l’élaboration et de l’exécution, les principales
composantes du budget d’une collectivité ?
public ?

…
de sa collectivité. Si vous êtes déjà en poste dans la fonction publique, vous devrez
en outre démontrer que vous êtes conscient des réalités qui sortent du champ
d’exercice quotidien de vos fonctions, être en mesure de porter un jugement éclairé,
personnel et professionnel sur les politiques publiques.
légitimement plus exigeants sur la qualité et précision de vos réponses. Rappelez-
vous qu’il ne s’agit pas de valider un parcours mais d’apprécier vos aptitudes
à exercer des fonctions de cadre A, donc potentiellement transversales.



d’actualité.




mises à jour.


www.sante.gouv.fr
www.lien-social.com

www.ville.gouv.fr
www.lien-social.com
www.cemea.asso.fr

Le moniteur pour le suivi de l’actualité juridique ;

www.ville.gouv.fr
www.gridauh.fr
www.urbanisme.fr
faites-vous ? Vous êtes chef de service et gérez une équipe de 4 personnes. En
raison des restrictions budgétaires, vous devez vous séparer d’un agent. De quelle
façon procédez-vous ?
…
rémunération…).

Il ne s’agit pas la plupart du temps de valider une expérience mais de se projeter

dans l’avenir. Serez-vous en mesure de remplir correctement les missions confiées,

de réagir avec rapidité, efficacité dans des situations déterminées ?
NB : Les questions de mise en situation professionnelle pourront également être en

lien avec la spécialité choisie par le candidat.
Remarque



Cette entrée en matière mérite d’être préparée avec soin. L’exposé préalable offre
rigoureusement sélectionner les informations que vous allez fournir pour éviter des
questions pouvant vous mettre en difficulté et/ou inciter les examinateurs à
approfondir un thème.
temps de parole.
- faire une présentation trop courte (5/6 minutes ou moins) : s’ensuivra une
Pour autant, il ne s’agit pas de remplir ce temps d’épreuve. Un exposé de 7/8
minutes mais cohérent et structuré est préférable à un délayage pour « tenir le
chrono ». Les questions posées par la suite peuvent vous aider à préciser votre
pensée, à vous remémorer des points négligés.
Le temps imparti pour votre présentation préalable est relativement bref. La
restitution des données ne peut et ne doit pas être exhaustive. Il vous faut donc
procéder avec méthode.

éventuelle du privé et éventuellement du public. Lors de ce recensement, vous
devez noter des données concrètes : positionnement dans l’organigramme,
interlocuteurs du service, nombre d’agents encadrés, nombre d’utilisateurs du
service, budget géré, contraintes spécifiques… Ces informations, bien choisies et
sans excès, sont essentielles pour donner la dimension et l’importance du poste,
mettre le jury en situation d’apprécier vos activités réelles.
Mais ne profitez pas de l’occasion pour régler des comptes avec une institution, un
supérieur ou des collègues. Le jury pourrait avoir l’impression que vous rejetez

l’administration, de
l’association ou de
l’entreprise
confiées
d’emploi
Notions
œuvre une procédure spécifique => Élaborer un projet, sécuriser une procédure

l’exposé d’un CV, ce d’autant que le jury disposera des informations majeures de
votre parcours (fiche remise lors de l’inscription).
jury que votre parcours vous qualifie naturellement pour occuper l’emploi d’attaché.
Les informations doivent donc être mûrement réfléchies et sélectionnées.

adéquation avec les fonctions exercées et/ou le projet professionnel. Dans
l’hypothèse d’une carrière entièrement accomplie dans le secteur privé, il conviendra
de sélectionner avec soin les informations en lien avec les fonctions susceptibles
d’être confiées à un attaché. Sur ce point la consultation du référentiel des métiers
de la fonction publique se révélera un atout non négligeable : www.cnfpt.fr
Vous devrez, en outre, donner un sens à votre parcours, ne pas donner l’impression
au jury que le temps, les événements ont commandé, mais qu’au contraire, vous
avez choisi, voulu les temps forts de celui-ci.


d’encadrement.
personnelles
professionnelles


connaissance concrète des problèmes de l’administration des acteurs des politiques

publiques.
Bien entendu, si c’est à ce titre que vous présentez le troisième concours, ces
informations doivent occuper une place centrale dans votre exposé.

questions.

laquelle se positionne le candidat (pourquoi la fonction publique ? pourquoi la
fonction publique territoriale ?) et le projet professionnel (quelle suite à ce
concours ?). Dans l’hypothèse d’un parcours entièrement accompli dans le secteur
privé, l’exposé de vos motivations en faveur du service public est bien évidemment
impératif. Cette projection est impérative pour le court terme (que faire du concours
d’attaché ?), conseillée pour le moyen et long terme (comment vous imaginez-vous
dans 5/10 ans ?). Le jury peut comprendre que vous n’ayez pas de plan de carrière,
que vous saurez tenir compte, saisir les opportunités se présentant à vous. Le droit
d’hésiter vous est reconnu, par exemple, entre demeurer dans un secteur
professionnel déterminé ou évoluer vers des postes plus transversaux. Vous avez le
droit également de ne pas avoir de projet précis, celui-ci étant encore en voie de
maturation.

jusque-là.

Une introduction vous permettra de vous présenter en précisant notamment votre

état civil (nom, prénom, âge, situation familiale éventuellement), votre statut, la
structure d’emploi et vos fonctions actuelles. Ce peut être également l’occasion de
mentionner votre niveau d’étude (le parcours scolaire et/ou universitaire pouvant
également être intégré dans les développements). L’introduction annonce également
le plan de l’exposé : une annonce qui peut être faite simplement (« j’évoquerai dans
un premier temps… puis… enfin… »).
Exemple
« Jean Portier, j’ai 35 ans et je suis contractuel dans une commune de 7 500
habitants située en zone rurale où j’exerce depuis 1 an les fonctions de DRH. Mon
parcours professionnel, débuté en 1998 après l’obtention d’un DUT carrières
juridiques, et essentiellement accompli dans le secteur privé, se caractérise par une
mobilité professionnelle choisie, dans un domaine unique mais élargie
progressivement en termes d’expérience, celui de la gestion des ressources
humaines (GRH). Ces deux caractéristiques constitueront la trame de ma
présentation. »
NB : Il est conseillé, au nom du principe de neutralité des épreuves, de ne pas citer
le nom de la (ou des) structure(s) d’emploi, sauf si le jury vous le demande. Précisez
alors simplement les indications qui permettent au jury de situer la nature et les
caractéristiques de la structure : taille, nature…
Les développements, présentation du parcours, constituent le cœur de l’exposé.

qualités mises au service de l’administration ou susceptible de l’être. En tout état de
cause, ne recherchez pas l’équilibre absolu des parties, des parties qui par contre
devront être structurées également en deux ou trois voire quatre sous-parties que
vous annoncerez explicitement.

Rappel : le jury aura en sa possession le document retraçant votre parcours

professionnel, remis au moment de l’inscription. L’important, outre le rappel rapide
des différentes étapes, est de donner du sens, d’expliquer votre évolution
professionnelle.
Exemple
employeurs. Après mon DUT, j’ai opté dans un premier temps pour l’intérim : un
choix délibéré pour me donner l’occasion d’une part d’une première expérience
professionnelle et d’autre part de pouvoir me familiariser avec les différentes facettes
de la GRH.
Mon premier emploi en CDI en 1999 a été dans une entreprise de 150 salariés où je
secondais la personne en charge de la gestion du personnel en ayant plus
particulièrement la responsabilité de la paie et de la formation. Souhaitant un retour
dans ma région d’origine (la Savoie), j’ai en 2002 eu l’opportunité d’être recruté dans
une entreprise de 630 salariés, ou tout en conservant le secteur de la formation, j’ai
assisté le DRH dans la gestion du dialogue social. En 2007, suite au suivi d’un cycle
de formation, j’ai été promu DRH adjoint de cette entreprise. Toujours soucieux
d’élargir mon expérience professionnelle, j’ai alors envisagé une mobilité dans la
fonction publique. Depuis 1 an, j’occupe donc les fonctions de DRH dans une
commune de 7 500 habitants employant 57 agents dont 20 % de non titulaires. Ce
choix de la fonction publique s’explique pour deux raisons. J’ai tout d’abord eu
l’opportunité dans le cadre de mes études d’effectuer un stage de découverte du
milieu professionnel dans une commune de 10 000 habitants au service du
personnel. J’ai ensuite retrouvé la fonction publique lors de mon cycle de formation
où j’ai côtoyé deux DRH territoriaux. Lors de nos échanges, je me suis rendu compte
que le droit et les « modes » de gestion de la fonction publique, tout en gardant leur
spécificité, empruntaient de plus au plus au secteur privé.
Cette expérience d’un an au service d’une collectivité territoriale s’est révélée très
intéressante (+ explications) et je souhaite la poursuivre. Le statut, et le contrôle de
légalité particulièrement strict dans le département, imposent cependant une
évolution de mon statut de contractuel à fonctionnaire ce qui me conduit à présenter
le concours d’attaché.
sur ce qui en fait le sens (transition et annonce de la 2° partie).
Mon parcours m’a ainsi conduit, dans des structures d’emploi de nature et de taille
différentes, à aborder l’ensemble des thématiques liées à la gestion des ressources
humaines et à élargir progressivement le champ de mes responsabilités (annonce
des deux sous-parties).
(exemples : fonction transversale au cœur de la gestion d’une structure d’emploi
qu’elle soit privée ou publique, en constante évolution donnant l’occasion de
formation, mettant en rapport en relation/confrontation l’individuel et le collectif, la
rigueur du droit et la souplesse de la gestion, un outil de gestion du présent et du
futur (gestion prévisionnelle des emplois et des compétences)…

=> Développements sur les responsabilités : extension et diversité des tâches
confiées (+ illustration sur les différentes postes) / capacité à encadrer (notion et
illustrations), à gérer un budget / participation aux travaux de l’équipe de direction
(proximité du politique dans le dernier poste, capacité accrue d’autonomie)… »

. Une mobilité professionnelle au service tant du privé que du public : différentes
structures d’emploi et justification du choix de la mobilité (atouts de la mobilité)
. Une unité du domaine d’emploi (explication choix GRH) mais une diversité des
champs d’intervention avec en parallèle une extension progressive des
un rapprochement avec le pouvoir de direction
et inventivité au service des employeurs et des salariés, agents
. Connaissance du code du travail, du statut et des outils de gestion des ressources
humaines tant privés que publics
Une conclusion est indispensable. Elle peut rappeler l’idée-force que vous
souhaitez que le jury retienne de vous. En tout état de cause, vos derniers
développements doivent donner une image positive.
Elle peut être l’occasion d’exposer votre motivation du présent (le passage du
concours) et de l’avenir (évolution professionnelle) si vous avez choisi de ne pas
intégrer ces données dans vos développements.
Exemple
donné l’occasion d’accéder à des emplois de responsabilité. Je crois qu’au regard
des évolutions de la GRH publique, mon expérience du privé peut se révéler un
atout non négligeable même si je suis conscient qu’il convient d’adapter ses outils
aux spécificités du secteur public.
Pour conclure, et ce qui a également suscité ma candidature au concours, je
souhaiterais profiter de la distinction du grade et de l’emploi pour évoluer, après
formation, vers un poste de DGS de collectivité de taille moyenne (+ rapide
explication).


l’exposé.

données.
. Gardez la maîtrise de la parole : lors de la préparation, essayez de lister les


Objectifs :

Introduction (1 minute environ)
• État civil
• Statut, fonctions et employeur actuels

Conclusion (1 à 2 minutes environ)

• Motivation pour le concours (peut être indiqué également dans le développement)
L’examen professionnel d’attaché principal
75
LE CADRE FORMEL
L’épreuve consiste en « un entretien ayant pour point de départ un exposé du

candidat sur son expérience professionnelle. L’entretien vise ensuite à apprécier les
aptitudes de l’intéressé, en particulier en matière d’encadrement, ses connaissances
administratives générales, notamment sur le fonctionnement et les activités des
collectivités territoriales ainsi que sa motivation à exercer les fonctions généralement
assumées par les attachés territoriaux principaux ».
Durée : 20 minutes dont 5 minutes au plus d’exposé.
Coefficient : 1.


- votre profil, votre personnalité ;
- votre motivation et projet professionnel ;
milieu d’emploi ;
- vos aptitudes professionnelles à exercer des fonctions pouvant être confiées à
un attaché principal, cadre territorial de catégorie A.

Remarque


votre personnalité sans chercher à être conforme à un modèle d’attaché principal qui
n’existe pas.

NB : certains centres de gestion organisateurs ne mettent pas de table à disposition



professionnelle.

Soyez honnête
Restez sincère

Regardez le jury




mots
(Quel est le nombre de métropoles ?) ou développée (Êtes-vous favorable au droit
de vote des étrangers aux élections locales ?). De toute façon, le jury demeure
maître du jeu et souvent les questions s’enchaînent rapidement, voire même se
chevauchent pour vous obliger à répondre rapidement, testant ainsi votre capacité à
réagir dans l’urgence.


Remarque

Cette entrée en matière mérite d’être préparée avec soin. Même si son évaluation
chiffrée ne représente qu’une part minoritaire de la notation, l’exposé préalable offre
rigoureusement sélectionner les informations que vous allez fournir pour
éviter des questions pouvant vous mettre en difficulté et/ou inciter les
examinateurs à approfondir un thème.

temps de parole.

- faire une présentation trop courte (4 minutes ou moins) : s’ensuivra une


Le temps imparti pour votre présentation préalable est bref. La restitution des
données ne peut et ne doit pas être exhaustive. Il vous faut donc procéder avec
méthode.

éventuelle du privé et du public. Lors de ce recensement, vous devez noter des
données concrètes : positionnement dans l’organigramme, interlocuteurs du service,
nombre d’agents encadrés, nombre d’utilisateurs du service, budget géré,
contraintes spécifiques… Ces informations, bien choisies et sans excès, sont
essentielles pour donner la dimension et l’importance du poste, mettre le jury en
situation d’apprécier vos activités réelles.

l’administration ou de
l’entreprise

confiées
d’emploi
Notions
œuvre une procédure spécifique => Élaborer et conduire un projet, sécuriser une
procédure contractuelle, réaliser un audit…
l’exposé d’un CV.
jury que votre parcours vous qualifie naturellement pour occuper l’emploi
d’attaché principal, « porte d’entrée » au grade de directeur territorial. Les
informations doivent donc être mûrement réfléchies et sélectionnées.


consultation du référentiel des métiers de la fonction publique pourra se révéler un
atout non négligeable : www.cnfpt.fr
Vous devez donner un sens à votre carrière, ne pas donner l’impression au jury que

d’encadrement.

personnelles
professionnelles


En cas de « sur diplôme », deux stratégies sont envisageables : ne pas en faire état
en cas d’écart important ou en faire état mais en anticipant l’inévitable question sur
le choix du concours (« Pourquoi présenter le concours d’attaché et non celui
d’administrateur au regard de votre Bac + 5 ? »).

Une activité accessoire publique ou privée (formateur, consultant…), la mention d’un
engagement militant (association, représentant du personnel…), l’implication dans la
vie politique (élu local) ne doivent pas être écartées a priori dans la mesure où ces
informations vous valorisent et sont en rapport avec vos fonctions. Elles peuvent
ainsi traduire un sens des responsabilités, une volonté de participer à la vie
collective, la capacité de gestion de conflits résolue par le sens du dialogue, le sens
de l’écoute, une connaissance concrète des problèmes de l’administration.


La motivation doit porter sur la structure d’emploi dans laquelle se positionne le
candidat (pourquoi la fonction publique territoriale), sur l’emploi (pourquoi attaché
principal ?) et le projet professionnel (quelle suite à cet examen ?). Cette projection
est impérative pour le court terme (que faire dans l’immédiat de l’examen d’attaché
principal ?), conseillée pour le moyen et long terme (comment vous imaginez-vous
dans 5/10 ans ?). Le jury peut comprendre que vous n’ayez pas de plan de carrière,
que vous saurez tenir compte, saisir les opportunités se présentant à vous. Le droit
d’hésiter vous est reconnu, par exemple, entre demeurer dans un secteur
professionnel déterminé ou évoluer vers des postes plus transversaux. Vous avez le
droit également de ne pas avoir de projet précis, celui-ci étant encore en voie de

maturation.
jusque-là.

1 - Une introduction
Elle vous permettra de vous présenter en précisant notamment votre état civil (nom,
prénom, âge, situation familiale éventuellement), votre statut, la structure d’emploi et
vos fonctions actuelles. Ce peut être également l’occasion de mentionner votre
niveau d’étude (le parcours scolaire et/ou universitaire pouvant également être
intégré dans les développements). L’introduction annonce également le plan de
l’exposé : une annonce qui peut être faite simplement (« j’évoquerai dans un premier
temps… puis… enfin… »).
Exemple
« Bonjour
Je m’appelle…., j’ai 35 ans et je suis attaché dans une communauté de commune de
35 500 habitants, communauté regroupant 17 communes et située en zone rurale.
J’exerce depuis 2 ans les fonctions de DRH dans cette collectivité employant 250
agents dont 40 % de non titulaires. Mon parcours professionnel, débuté en 2001
après l’obtention d’une licence en droit, se caractérise par une mobilité territoriale
choisie, dans un domaine unique mais élargie progressivement en termes
d’expérience, celui de la gestion des ressources humaines (GRH). Ces deux
caractéristiques constitueront la trame de ma présentation. »
NB 1 : Il est conseillé, au nom du principe de neutralité des épreuves, de ne pas

citer le nom de la (ou des) collectivité(s) d’emploi, sauf si le jury vous le demande.
Précisez alors simplement s’il s’agit d’une commune (rurale ou urbaine, le nombre
d’habitants), d’un département, d’une région ou d’un établissement public. Donnez
les indications qui permettent au jury de situer la nature et les caractéristiques de la
collectivité.
NB 2 : l’indication du pourcentage de non titulaires (globalement le double de la

moyenne nationale dans la FPT) est une « invitation » à questionnement des

examinateurs sur ce thème => Pourquoi ce taux ? / Le trouvez-vous normal ? / Que
pensez-vous du projet de loi sur la résorption de la précarité ?...
2 - Les développements
Présentation du parcours, ils constituent le cœur de l’exposé. Il n’existe pas bien

entendu de plan type.

qualités mises au service de l’administration. En tout état de cause, ne recherchez
pas l’équilibre absolu des parties, des parties qui par contre devront être structurées
également en deux ou trois voire quatre sous-parties que vous annoncerez
explicitement.
Exemple
collectivités employeurs. Après une licence de sociologie des organisations, j’ai
réussi le concours d’attaché en 2000. Le choix de la fonction publique territoriale
résulte au départ d’une opportunité offerte dans le cadre de mes études. Un stage
de découverte du milieu professionnel d’un mois s’est en effet déroulé dans une
commune de 15 000 habitants au service du personnel. Il m’a permis de découvrir le
statut de la FPT et m’a conduit tout d’abord à m’intéresser puis à me passionner (le
mot n’est pas trop fort) pour le droit public.
Mon premier poste m’a conduit en 2000 dans un CDG du Nord tout d’abord comme
adjoint au responsable du service en charge de l’organisation des concours et
examens professionnels où je suivais plus particulièrement les filières administrative
et technique. J’ai ensuite été chargé de la gestion des instances paritaires. En 2004,
j’ai muté dans une communauté d’agglomération (23 communes et près de 100 000
habitants) d’un département voisin où j’ai été chargé de la direction du service
gestion des carrières (du recrutement à la cessation des fonctions). En 2007,
souhaitant revenir dans ma région d’origine (la Savoie), j’ai été recruté comme DRH
d’une commune de 9 500 habitants. La montée en puissance de la commune de
communes du territoire, conjuguée à la désignation du maire de ma commune
comme président de cet EPCI, élu souhaitant développer la mutualisation des
services, m’ont conduit en 2010 à occuper le poste de DRH de la communauté.

sur ce qui en fait le sens (transition et annonce de la 2e partie).
Ce parcours m’a conduit, dans des collectivités de nature et de taille différentes, à

aborder l’ensemble des thématiques liées à la gestion des ressources humaines et à
élargir progressivement le champ de mes responsabilités (annonce des deux sous-
parties).
=> Développement sur le choix des collectivités : priorité donnée à des structures de
coopération (EPCI notamment vu comme structure d’avenir / une première
expérience de DRH souhaitée, voulue dans une « petite structure », la commune)
(exemples : fonction transversale au cœur de la gestion d’une collectivité, en
constante évolution donnant l’occasion de formation, mettant en rapport en
relation/confrontation l’individuel et le collectif, la rigueur du droit et la souplesse de
la gestion, un outil de gestion du présent du futur (gestion prévisionnelle des emplois
et des compétences)…
=> Développements sur les responsabilités : extension et diversité des tâches
confiées (+ illustration sur les différentes postes) / capacité à encadrer (notion et
illustrations avec indication du nombre d’agents encadrés), à gérer un budget /
participation aux travaux de l’équipe de direction (proximité du politique, capacité
accrue d’autonomie) / expérience du dialogue social… »
. Une mobilité territoriale : différentes collectivités d’emploi et justification du choix de
la mobilité (atouts de la mobilité)
. Une unité du domaine d’emploi (explication du choix de la GRH) mais une diversité
des champs d’intervention avec en parallèle une extension progressive des
un rapprochement avec le politique
et inventivité au service des collectivités et des usagers
. Connaissance du statut et des outils de gestion des ressources humaines
3 - La conclusion
Elle est indispensable. Elle peut rappeler l’idée-force que vous souhaitez que le jury
retienne de vous. En tout état de cause, vos derniers développements doivent
donner une image positive.
Elle peut être l’occasion d’exposer votre motivation du présent (le passage de
l’examen) et de l’avenir (évolution professionnelle) si vous avez choisi de ne pas
intégrer ces données dans vos développements. En tout état de cause, vous devrez
intégrer l’exposé de votre motivation/projet à l’exposé préalable.
Exemple
donné l’occasion d’accéder à des emplois de responsabilité. Ma collectivité
connaissant un accroissement important (nouveaux transferts en cours et
développement de la mutualisation), le président souhaite nommer des cadres A+
aux postes essentiels de direction. Mon positionnement en tant que DRH n’est pas
remis en cause mais cette évolution interne représente pour moi l’opportunité de
mettre en adéquation grade et responsabilités et d’envisager d’autres postes à
responsabilités dans des collectivités plus importantes. En effet, et pour conclure,
j’indiquerai qu’à moyen terme, j’envisage, après formation, une évolution vers un
poste de DGS de collectivité de taille moyenne (+ rapide explication)
Ou Pour autant, et pour conclure, je ne sais pas encore si je resterai dans le
domaine des RH dans des collectivités comme le département ou la région ou si
j’évoluerai vers un poste de DGS de collectivité de taille moyenne (+ rapide
explication).


l’exposé.


données.

Objectifs :
Introduction (30 secondes environ)

• État civil
• Statut, fonctions et collectivité actuels

Conclusion (30 secondes environ)

• Motivation pour l’examen (peut être indiqué également dans le développement)
L’ENTRETIEN
Les retours d’expériences des examens illustrent la diversité des pratiques des jurys,
y compris dans un même centre de gestion organisateur : questions posées
uniquement sur l’expérience professionnelle du candidat / questions posées
uniquement sur la culture territoriale ou l’aptitude au management / questions de
connaissances ou de réflexion / questions avec mise en situation ou non…
Il convient donc de se préparer à tout !
I - Anticiper les questions

interrogation.
A - Votre profil, votre personnalité, votre motivation, votre projet

professionnel
. Pourquoi passez-vous l’examen professionnel d’attaché principal ?
. Est-ce la première fois que vous passez cet examen ?
. Où serez-vous dans 5/10 ans, toujours dans la même collectivité ?

. Quels sont vos atouts pour occuper un poste d’attaché principal ?
….

humour…
l’actualité nationale.
B - Votre connaissance de l’administration, votre intérêt pour le
milieu professionnel
. Citez deux réformes récentes ayant affecté votre domaine professionnel : enjeux et
. Citez les principales dispositions de la loi NOTRe ? Que pensez-vous de cette loi ?
. Qu’est-ce qu’une métropole, un pole métropolitain ?
. La mutualisation des services : notion et enjeux ?
. La métropolisation : notion et enjeux ?
. La commune a-t-elle un avenir ?
. Les collectivités territoriales sont-elles autonomes financièrement ? Cette
autonomie est-elle remise en cause par la disparition de la taxe professionnelle ?
public ?
. Qu’est-ce qu’un fonctionnaire ? Peut-il y avoir une fonction publique sans
fonctionnaire ?

. Quel service public ne doit pas, selon vous, être privatisé ?
. Le référendum local, un outil pertinent pour la démocratie participative ?
. Le développement durable : notion et traductions locales ?
. La politique de la ville doit-elle être poursuivie ?
. Faut-il reconnaître le droit de vote des étrangers aux élections locales ?
…
comme un cadre curieux apte à s’exprimer sur la vie de son pays et de sa
collectivité. Vous devez vous montrer conscient des réalités qui sortent du champ
d’exercice quotidien de vos fonctions, être en mesure de porter un jugement éclairé,
personnel et professionnel sur les politiques publiques. Sur ce point, les questions
posées sont moins des questions de connaissances « pures » que des questions où
le jury attend un point de vue, la démonstration d’une capacité de réflexion.
professionnel (fonctions exercées).
légitimement plus exigeants sur la qualité et précision de vos réponses. Mais
rappelez-vous qu’il ne s’agit pas de valider un parcours mais d’apprécier vos
aptitudes à exercer des fonctions de cadre A + (le grade d’attaché principal est
la (seule) voie d’accès au grade de directeur territorial), donc potentiellement
transversales.

Références



d’actualité.


mises à jour.
À noter également l’existence d’un ouvrage spécifique de préparation à l’épreuve
orale de l’examen professionnel d’attaché principal. Les fiches qu’il contient
constituent d’utiles et pertinents supports de synthèse sur les thèmes porteurs de
l’actualité des collectivités locales.
C - Vos aptitudes professionnelles, vos capacités à exercer les
missions notamment d’encadrement
faites-vous ?
. Vous êtes DGS et vous êtes en conflit avec le Directeur de cabinet, que faites-
vous ?
procédez-vous ?
. Que faire pour diminuer l’absentéisme ?
. Quel est votre style de management, quelle est votre plus-value en management ?
. RH : ressources humaines ou richesses humaines ?
. Un attaché principal est-il un cadre ?

. Le dialogue social : notion et enjeux ?
. Le PPCR, le RIFSEEP : contenu de la réforme et enjeux ?
. Le statut : atout ou handicap ?
. Comment concevez-vous la relation élu-fonctionnaire ? Directeur de cabinet-DGS ?
. Un cadre doit-il savoir dire non à un élu ?
. Le DGS doit-il être un expert ou un généraliste
…
Les retours d’expérience des premières sessions de l’examen permettent de
préciser les principaux thèmes sur lesquels le candidat peut être interrogé pour
apprécier ses aptitudes à l’encadrement ainsi que son intérêt pour les techniques et
outils utilisés en la matière : le recrutement, l’évaluation, la conduite d’entretien, la
communication, la capacité à rendre compte, la gestion de conflit, la capacité à
motiver, déléguer, proposer, conduire, la capacité d’organisation, la conduite du
changement, la connaissance du statut en matière de gestion des ressources
humaines (GRH) (carrière, mobilité, formation, rémunération…).
Nota bene
Le libellé de l’épreuve ne prévoit pas explicitement la possibilité d’une mise en
situation professionnelle. Pour autant, ce type de questionnement revient souvent et
doit en conséquence être préparée. Cette partie de l’entretien s’apparente à un jeu
de rôle, un cas pratique dans lequel vous devez gérer une situation, un problème
que vous pourriez être amené à rencontrer dans votre domaine d’activité ou vos
fonctions.
La (les) question (s) de mise en situation pourront porter sur le management
(aptitudes transversales recherchées pour tous les candidats), être brèves ou plus
élaborées avec un contexte précisé (pour exemple voir fiche 24 partie GRH).
Il ne s’agit pas ici de valider une expérience mais de se projeter dans l’avenir. Serez-
vous en mesure de remplir correctement les missions confiées, de réagir avec
rapidité, efficacité dans des situations déterminées précisées par le jury ? Avez-vous
conscience des problèmes et modes de fonctionnement, chaînes de responsabilités
des collectivités ? Êtes-vous en mesure de proposer des solutions techniques,
opérationnelles et managériales appropriées, concrètes, réalistes et argumentées ?

N’oubliez pas de définir mentalement l’attitude que l’on attend d’un fonctionnaire,
d’un cadre responsable et/ou ce qu’il ne faut pas faire ou dire pour apparaître
comme crédible aux yeux du jury. Faites preuve de bon sens en proposant des
solutions simples et efficaces. Ne recherchez pas l’originalité à tout prix.
Remarque

intérêt à consulter sur internet les forums consacrés aux concours et examens
professionnels, sites où les candidats échangent leurs expériences. Peut notamment
être citée : www.forum-concours.cap-public.fr/
II • Réaliser des simulations

PARTIE 2
L’environnement juridique territorial
99
Fiche n° 1 - Les collectivités territoriales
L’administration territoriale française se caractérise par la multiplicité de ses niveaux

d’administration (région / département / commune auxquels il faut ajouter les
établissements publics locaux) et des collectivités la composant : des données à
compléter par la mention de statuts particuliers pour la Corse et les collectivités
d’outre-mer. Cependant, au-delà de cette diversité, se dégagent des éléments
d’unité dans l’analyse des caractéristiques de l’organisation institutionnelle locale.
 Le statut : unité et diversité
Un statut constitutionnel
 Article 1 de la Constitution : « La France est une République indivisible… Son

organisation est décentralisée.
 Un état unitaire et non fédéral : les collectivités, des territoires support
d’institutions administratives et non politiques => Absence de pouvoir
constituant et de pouvoir législatif, mais reconnaissance d’un pouvoir
réglementaire pour l’exercice de leurs compétences.
Un statut uniforme pour les collectivités de droit commun
 Uniformité du mode de gouvernement local pour les trois collectivités : deux

organes, délibérant et exécutif
 Uniformité du statut pour les collectivités d’un même échelon territorial
 La coexistence décentralisation et déconcentration
- un même cadre territorial d’action pour l’administration d’État déconcentrée

et l’administration locale décentralisée : régions, départements et
communes sont à la fois des circonscriptions administratives d’État et des
collectivités territoriales.
=> Une coexistence qui conduit à mener de front politique de
décentralisation et politique de déconcentration pour parvenir à un
équilibre des pouvoirs et une cohérence des actions.
La reconnaissance des spécificités locales
Des exceptions à l’uniformité pour prendre en compte le particularisme de certaines

situations, notamment démographiques, géographiques, culturelles et historiques :
Paris, Corse, Outre-mer…
 Un seul et même mode de gouvernement local

Deux organes dirigeants élus
 Les acteurs de l’élection : assemblée délibérante (conseil) élue directement

par les électeurs de la collectivité / organe exécutif (maire ou président) élu
par l’assemblée
 Une durée du mandat de 6 ans

 Une irresponsabilité politique de principe, l’assemblée ne pouvant pas
renverser l’exécutif : une exception, la Corse avec la possibilité d’un vote de
défiance (l’équivalent d’une motion de censure).
NB : L’élection des conseillers départementaux

C’est la nouvelle appellation des conseillers généraux, le conseil général devenant le
conseil départemental.
Les conseillers départementaux sont élus au scrutin binominal majoritaire paritaire à
deux tours. L’électeur désigne deux conseillers départementaux, le binôme devant
obligatoirement comprendre un homme et une femme. Une fois élu, chacun des
membres du binôme exerce son mandat de manière indépendante.
Le renouvellement de ces conseillers est intégral tous les six ans alors
qu’auparavant, le renouvellement se faisait par moitié tous les trois ans. Le mandat
du président n’est donc plus de trois ans mais de six ans.
Ce nouveau dispositif a entraîné une modification de la carte des cantons. En effet,
la loi n’ayant pas modifié le nombre des élus départementaux (environ 4 000), le
gouvernement a dû diviser par deux le nombre des cantons.
Des autorités dotées d’attributions conséquentes
 Le conseil règle par ses délibérations les affaires de la collectivité : une

intervention conditionnée par un intérêt général local sur le territoire de la
collectivité => Un champ d’intervention également limité par des dispositions
législatives définissant parfois strictement l’action des différentes collectivités :
Exemple : enseignement primaire à la commune, collèges au département,
lycées à la région…
 L’exécutif : autorité réelle de la collectivité : des attributions exercées en lien
avec le conseil (préparation et exécution des décisions de l’organe délibérant
avec des possibilités étendues de délégations de pouvoirs) et des pouvoirs
propres : chef de l’administration locale (direction des services, gestion des

personnels).
 La nomenclature des collectivités territoriales
 Collectivités de droit commun : communes, départements et régions, incluant
les DOM (Guadeloupe, Réunion)
 Collectivités territoriales « uniques » (collectivité exerçant sur son territoire les
compétences du département et de la région) : Corse, Guyane, Martinique et
Mayotte
 Collectivités d’outre-mer : St Pierre et Miquelon, Wallis-et-Futuna, Polynésie
française, Saint-Barthélémy et Saint-Martin (depuis 2007)
 Collectivités à statut particulier : Paris, Métropole de Lyon, Nouvelle-
Calédonie.
NB 1 : Mayotte est devenue le 101° département français. La transformation de
cette collectivité d’outre-mer en département d¹outre-mer est effective depuis le
31 mars 2011 avec la mise en place du conseil général. Il s’agit d’une collectivité
unique, dotée d’un seul exécutif et d’une seule assemblée, qui exerce à la fois les
compétences du département et de la région.
NB 2 : La Martinique et la Guyane, tout en conservant le statut de DOM (qui

suppose une application de plein droit des dispositions législatives et réglementaires

applicables en métropole sous réserve d’éventuelles adaptations), sont devenues au
1er janvier 2016 des collectivités uniques. En devenant collectivité unique, elles ne
sont plus gérées par un conseil régional et un conseil général, mais par une seule
assemblée, qui exerce à la fois les compétences jusqu’alors dévolues au
département et à la région. La Guyane dispose d’une organisation proche de celle
des régions (assemblée délibérante avec un président assistée d'une commission
permanente et d’un conseil économique, social et environnemental). La Martinique
est organisée sur le modèle de la Corse avec un conseil exécutif collégial élu par
l'Assemblée et responsable devant elle. Les élections des nouvelles instances ont
eu lieu en décembre 2015.
NB 3 : Depuis le 1er janvier 2018, la "collectivité de Corse" s’est substituée à la

collectivité territoriale de Corse et des départements de Corse du Sud et de Haute-
Corse.
NB 4 : Paris, un même territoire pour le département et la commune, deux

collectivités juridiquement distinctes. La loi du 28 février 2017 relative au statut de
Paris et à l’aménagement métropolitain fusionne la commune et le département de
Paris. Cette nouvelle collectivité à statut particulier dénommée « Ville de Paris »
exercera les compétences de la commune et du département de Paris à compter du
1er janvier 2019.

Fiche n° 2 - La décentralisation : un triple transfert de l’État
En plus de vingt ans la France a rompu avec une tradition centralisatrice séculaire.
1982 constitue l’axe majeur et le début d’une profonde réforme de l’administration
ayant conduit l’État a transféré progressivement une large part de ses missions aux
collectivités territoriales : évolution consacrée par la réforme constitutionnelle de
2003.
 Le transfert des pouvoirs : 1982
Une nouvelle architecture institutionnelle
 Exécutif régional et départemental assuré par une autorité élue par l’organe
collégial et non plus par le préfet
 La région collectivité territoriale à part entière : élection au suffrage universel
direct de l’organe délibérant à partir de 1986.
Le régime de contrôle des actes profondément modifié
 Suppression des tutelles administrative et budgétaire a priori et pouvant être,

fondés sur l’opportunité, remplacées par un contrôle de légalité a posteriori :
perte par le préfet de ses pouvoirs d’annulation, d’approbation.
 Seul le juge administratif peut annuler et suspendre une décision locale.
 Le transfert de compétences
Les réformes initiales : 1982

 L’affirmation de vocations « naturelles » des collectivités : commune (gestion
des équipements de proximité et transfert notamment de l’urbanisme /
département (missions de solidarité et principal bénéficiaire des transferts
notamment de l’action sociale, des collèges…) / région (gestion de l’aide aux
entreprises, de l’aménagement du territoire, des lycées et de la formation
professionnelle).
L’acte II (2004) : extension et rationalisation des compétences
 Des transferts dans une quinzaine de domaines qui bénéficient

essentiellement aux départements et régions : routes nationales au
département, éducation (gestion des personnels techniques ouvriers et de
services par les régions et départements, carte scolaire) et action sociale
(RMI et RMA au département).
 Un droit à expérimentation permettant à une ou plusieurs collectivités de
mettre en œuvre une politique publique en s’affranchissant des contraintes
d’une législation => Possibilité d’une décentralisation à géométrie variable.

Les principes de la répartition des compétences
 Consécration du principe de subsidiarité : vocation des collectivités à prendre

les décisions pour l’ensemble des compétences qui peuvent le mieux être
mises en œuvre à leur échelon => Attribution ascendante des pouvoirs
permettant une prise de décision plus proche des citoyens, un recentrage de
l’État sur ses fonctions essentielles (justice, sécurité…)
 Interdiction de tutelle entre collectivité mais possibilité d’un chef de file avec
faculté reconnue à une collectivité d’organiser les modalités d’une action
commune : reconnaissance de l’indispensable transversalité de politiques
publiques (la région chef de file de l’action économique…)
 Les transferts de moyens : une compensation des nouvelles charges
Les moyens financiers
 De nouvelles ressources (exemples) : fiscalité (vignette pour le département

en 1982, taxe intérieure sur les produits pétroliers pour les régions en 2004) /
dotations (dotations globales se substituant aux multiples subventions
spécifiques, libres d’emploi par les collectivités)
 Constitutionnalisation par l’acte II du principe d’autonomie financière : des
ressources fiscales devant représenter une part déterminante des ressources
des collectivités / une libre disposition des ressources complétée par la
pouvoir de prendre des décisions sur l’assiette et le taux des impôts
 L’égalité des collectivités assurée par la péréquation : un principe destiné à
assurer à réduire les disparités de richesses, mis en œuvre par les principales
dotations étatiques.
Les moyens en personnel
 Mise en place d’un statut unifié de la fonction publique territoriale sur le

modèle de la fonction publique d’État.
 Partitions des services déconcentrés de l’État concernés par les transferts de
compétences (préfecture, DDASS, DDE, DDA, Éducation nationale) avec
transfert des services et personnels et un droit d’option entre FPE et FPT pour
les fonctionnaires transférées => Plus de 90 000 agents chargés de l’entretien
des lycées et collèges, 30 000 agents DDE chargés de routes nationales
transférés depuis 2006 aux régions et départements
La décentralisation : un impact positif indéniable
 Les collectivités locales, des acteurs incontournables : plus de 20 % de la

dépense publique, près de 70 % des investissements publics civils, environ
1/3 des emplois publics dans la FPT
 Les institutions locales : une richesse démocratique
 L’amélioration de l’action publique dans les domaines transférés
(enseignement, transports, action sociale…) : des réponses de proximité,
des politiques co-financées, une prise en charge des nouveaux besoins des
usagers dans le cadre d’actions innovantes

Fiche n° 3 - Consolider et parachever la décentralisation
Les transferts de pouvoirs, de compétences et de moyens opérés entre 1982

et 2015 en direction des collectivités ne constituent pas le seul élément tangible de
la volonté de décentralisation. Ils se sont accompagnés de réformes assurant
l’effectivité du pouvoir local, des réformes cependant à poursuivre et à amplifier. La
décentralisation constitue un chantier permanent.
 Coopération et démocratie locale : deux facteurs indissociables de la

décentralisation
Le développement de la coopération locale (voir fiche spécifique)
 De nouvelles formes de coopération intercommunale (communautés de

communes, d’agglomération, métropoles) avec la priorité donnée à une
intercommunalité de projet fondée sur des compétences obligatoires
importantes et des moyens financiers incitatifs.
 La multiplication des formules, des territoires de coopération : les pôles
métropolitains, les pays, les ententes.
Le renforcement de la démocratie locale : de nouveaux droits accordés aux citoyens

dans les domaines de l’information et de la participation
 1992 et 2002 : consécration de l’obligation de transparence des procédures et

développement du droit d’accès aux documents administratifs, possibilité
d’organisation de consultations locales, création d’instances consultatives de
quartiers, de commissions consultatives pour les services publics locaux…

 L’acte II : de nouveaux droits en 2003
- à pétition : possibilité pour les électeurs d’obtenir l’inscription à l’ordre du
jour de l’assemblée délibérante d’une question relevant de sa compétence
- à référendum local : une compétence décisionnelle reconnue (sous
réserve d’une participation d’au moins 50 % d’électeurs inscrits) sur les
projets de décision relevant de la compétence de la collectivité
Un statut spécifique de l’élu local reconnu pour démocratiser l’accès aux fonctions
électives
 Des garanties en matière de disponibilité en permettant aux élus de disposer

du temps nécessaire pour exercer leur mandat et se former, de se voir
attribuer des indemnités de fonctions et une retraite spécifique, de disposer
de garanties de réinsertion professionnelle en fin de mandat.

 La décentralisation, suite et fin ?
La réforme de la carte institutionnelle
 L’émiettement communal, la pluralité excessive des acteurs, une spécificité

française : plus de 30 types différents d’institutions et de périmètres
territoriaux coexistent entre le niveau national et local induisant incohérences
des territoires, enchevêtrement des compétences et insuffisance des
moyens…
 La promotion du couple intercommunalité et région : une piste privilégiée qui
interroge sur le devenir des communes et des départements dont la
suppression pure et simple suscite des objections politiques, historiques et
culturelles récurrentes
 Une décentralisation qui doit s’accompagner parallèlement d’une politique de
déconcentration au profit des autorités préfectorales pour parvenir à un point
d’équilibre entre respect du droit et principe de libre administration des
collectivités territoriales
La clarification des compétences
 Une évidente contradiction entre l’affirmation d’une clause générale de

compétences de chaque collectivité et l’objectif de transfert de blocs de
compétences conduisant à un enchevêtrement des actions
 Une nécessaire remise à plat de la répartition par la redéfinition de blocs
cohérents, le recours quasi systématique à la notion de chef de file, la
limitation du nombre d’intervenants
La réforme des finances locales

 Un constat unanime
- une fiscalité locale caractérisée par l’injustice, l’opacité, la complexité et
l’archaïsme des dispositifs
- des ressources fortement dépendantes des transferts de l’État, des
dépenses conditionnées par l’intervention normative de l’État
- des transferts de compétences, donc de charges réalisés dans des
domaines représentant des charges parfois colossales conduisant à un
creusement excessif des disparités d’une collectivité à l’autre
 Des solutions diverses
- des pistes consensuelles : de nouveaux éléments d’assiette et la révision
des valeurs locatives cadastrales pour les taxes directes locales, de
nouvelles formes de péréquation des ressources des collectivités
- des pistes innovantes mais controversées comportant notamment le risque
d’un accroissement des inégalités territoriales : spécialisation,
territorialisation des impôts par niveau de collectivités.

Fiche n° 4 - La loi du 16 décembre 2010 de réforme des
collectivités territoriales (RCT)
 Les départements et régions
Un « pôle » Départements / Régions => La création des conseillers territoriaux
 Des conseillers (désignés en mars 2014 pour 6 ans) siégeant à la fois dans
les départements et les régions.
 Une élection dans un cadre cantonal redécoupé au scrutin uninominal
majoritaire à 2 tours.
NB : une réforme qui ne sera pas mise en application, le nouveau gouvernement

ayant décidé de conserver les actuels conseillers généraux et régionaux tout en
réformant le mode de scrutin des premiers (loi du 17 mai 2013).
La fusion des départements et des régions
 Des regroupements effectués sur la base du volontariat à la demande des

conseils : obligation de consultation des électeurs avec nécessité de l’accord
de la majorité absolue des suffrages exprimés représentant au moins ¼ des
électeurs inscrits / Décision finale par décret en Conseil d’État.
La mutualisation des services fonctionnels des départements et des régions

 Possibilité de créer un syndicat mixte permettant de se doter d’un service
unifié ayant pour objet de gérer en commun des services fonctionnels :
services administratifs et techniques concourant à l’exercice des
compétences.
 Incitation à l’élaboration d’un schéma d’organisation des compétences et
mutualisation des services : impossibilité à compter de 2015 d’attribuer des
subventions départementales et régionales se cumulant en l’absence d’un tel
schéma.
La répartition des compétences => Des principes directeurs
 Une spécialisation dans l'exercice des compétences actuellement attribuées

par la loi pour les départements et les régions : capacité d'initiative limitée aux
domaines pour lesquels la loi n’a donné aucune compétence à une autre
collectivité publique
NB : une disposition qui ne sera pas mise en application, l’actuel
gouvernement souhaitant conserver la clause générale de compétences (loi
du 27 janvier 2014 rétablissant la clause générale des compétences)
 L’exclusivité des compétences attribuée à chaque collectivité, mais possibilité
d’une compétence partagée en matière de tourisme, culture et sport.

 L'encadrement des financements croisés : la collectivité chef de file devant
assurer une participation minimale de 20 % du montant total des
financements apportés par des personnes publiques.
 L’intercommunalité
Une nouvelle catégorie d'EPCI à fiscalité propre (EPCIFP) : les métropoles
 Un ensemble de communes d'un seul tenant, sans enclave et comptant plus

de 500 000 habitants : réduction en parallèle du seuil des communautés
urbaines à 450 000 habitants.
 Des compétences obligatoires plus larges que les communautés urbaines

intégrant notamment l’ensemble de l'urbanisme, des infrastructures, de la
voirie (un intérêt communautaire présumé dans tous les champs d'intervention
confiés par la loi), des compétences des départements (transports scolaires et
voirie) et régions (promotion à l’étranger du territoire et de ses activités
économiques).
 Des compétences éventuellement transférées par convention : du

département (collèges, action sociale, développement économique…), de la
région (lycées, développement économique).
 Des ressources fiscales classiques : contribution économique territoriale

(CET), imposition forfaitaire sur les entreprises de réseaux, taxes foncières et
taxe d’habitation
Une nouvelle catégorie d'établissement public : les pôles métropolitains

 Une coopération entre EPCI à fiscalité propre, éventuellement sur un territoire

non continu, dont un de plus de 150 000 habitants, formant un ensemble de
plus de 300 000 habitants.
 Des compétences transférées par les EPCI pour promouvoir le

développement durable, favoriser l’aménagement, la compétitivité et
l’attractivité du territoire.
 Un établissement public doté du statut de syndicat mixte.
La rationalisation de la carte intercommunale
 Un schéma départemental de coopération intercommunale élaboré par le

préfet, après avis de la commission départementale de coopération
intercommunale
 De multiples objectifs :
- couverture intégrale du territoire par les EPCIFP
- suppression des enclaves et discontinuité dans les territoires
- rationalisation des périmètres avec la création des EPCIFP d’au moins
5 000 habitants (hors zone de montagne)
- réduction du nombre des syndicats

 Des pouvoirs exceptionnels accordés aux préfets : possibilité, sauf avis
contraire de la CDCI à la majorité des deux tiers de ses membres, de
procéder à la dissolution de syndicats de communes ou mixtes, la création,
fusion ou modification d’EPCI
La démocratisation des instances intercommunales
 Élection (mars 2014) au suffrage universel direct des conseillers

communautaires (EPCI à fiscalité propre), désignés en même temps que les
conseillers municipaux => Des candidats figurant sur une seule et même liste,
les premiers de la liste ayant vocation à siéger au conseil communautaire et
au conseil municipal de leur commune d’origine, les suivants de liste ne
siégeant qu’au conseil municipal de leur commune.
 Extension du scrutin mixte de liste pour les communes de 1 000 habitants et
plus => Communes de moins de 1 000 habitants, élection des délégués
communautaires par le conseil municipal.
Communes / Intercommunalités => Des dispositions techniques
 Pouvoirs de police spéciale du maire automatiquement transférés au

président de l'EPCI pour les compétences détenues par l’EPCI
(assainissement, déchets, gens du voyage)
 Possibilité de procéder à l’unification des taux de taxe d’habitation et taxes
foncières, de perception de la DGF à la place des communes => Nécessité de
l’unanimité des communes
 Développement de la mutualisation : possibilité de créer des services
communs entre une ou plusieurs des communes membres et l'EPCI y
compris pour l'exercice de compétences non transférées

Fiche n° 5 - La loi du 27 janvier 2014 de modernisation de
l’action publique territoriale et d’affirmation des métropoles
(MAPTAM)
 Les compétences des collectivités
 Le rétablissement de la clause de compétence générale des départements et

des régions : une clause supprimée en 2010 et rétablie en 2014, la
rationalisation de l’action publique locale passant par une meilleure
coordination des différents acteurs et non une diminution de leur capacité
d’action
 La désignation de collectivités chefs de file : une notion, apparue en 1995,

réaffirmée et précisée sachant que le chef de file sera chargé d’organiser les
modalités de l’action commune des collectivités dans les domaines de
compétences impliquant plusieurs niveaux de responsabilité
- Régions : aménagement et développement durable du territoire, protection
de la biodiversité, climat, qualité de l’air et énergie, développement
économique, soutien de l’innovation, internationalisation des entreprises,
intermodalité et complémentarité entre les modes de transports, soutien à
l’enseignement supérieur et à la recherche
- Départements : action sociale, développement social et contribution à la
résorption de la précarité énergétique, autonomie des personnes,
solidarité des territoires
- Communes : mobilité durable, organisation des services publics de
proximité, aménagement de l’espace et développement local

 La création de conférences territoriales de l'action publique,
- présidées par le président de la région, elles constituent un espace de
dialogue entre l’État et les différentes catégories de collectivités
territoriales et leurs groupements
- chargées d’élaborer les conventions territoriales d’exercice concerté pour
des compétences partagées entre plusieurs niveaux de collectivités : un
contenu qui ne sera opposable qu’aux collectivités signataires
 Des transferts ou délégations de la part de l’État à la demande des

collectivités
- possibilité de déléguer par l'exercice de certaines de ses compétences
- possibilité de confier aux régions et aux groupements de régions, tout ou
partie de la gestion des fonds européens : possibilité pour les régions de
déléguer aux départements les actions relevant du fonds social européen
(FSE)
 L’institution d’une redevance de stationnement : possibilité ouverte à la

commune ou l’EPCI compétent pour l’organisation des transports
urbains permettant de financer les opérations destinées à améliorer les
transports en commun ou respectueux de l’environnement et la circulation.
Une partie peut être utilisée pour financer des opérations de voirie.

 L’intercommunalité dans l’espace urbain
 Ile-de-France : achèvement de la carte intercommunale

- seuil de 200 000 habitants pour les EPCI à fiscalité propre
- élaboration d’un schéma régional de coopération intercommunale avec
des pouvoirs dérogatoires attribués aux préfets pour créer les EPCI à
défaut d’accord des communes
- nouvelle carte devant être achevée au 31 décembre 2015
 La création de trois métropoles à statut particulier

- La Métropole de Lyon (1er janvier 2015) : une collectivité territoriale à
statut particulier (au titre de l'article 72 de la Constitution), qui, sur son
territoire, se substitue à la communauté urbaine et au département du
Rhône et en exercera les compétences
- La Métropole du Grand Paris (1er janvier 2016) : des compétences en
matière d’aménagement de l’espace, de développement économique, de
politique locale de l’habitat, de protection de l’environnement et de
politique de cadre de vie / 131 communes dont Paris organisées en
territoires, d’un seul tenant et sans enclave, d’au moins 300 000 habitants :
des territoires dépourvus de personnalité morale dans la loi de 2014, mais
institués comme EPCI par la loi NOTRe de 2015.
- La Métropole Aix-Marseille-Provence (1er janvier 2016) : métropole
regroupant et exerçant les compétences des six EPCI à fiscalité propre
existants sur le territoire
 Les métropoles de droit commun

- transformation par décret des EPCI à fiscalité propre regroupant 400 000
habitants contenus dans une aire urbaine de 650 000 habitants :

Bordeaux, Grenoble, Lille, Nantes, Nice, Rennes, Rouen, Strasbourg et
Toulouse.
- nouvelles possibilités de délégations (aides à l’habitat) ou de transferts de
compétences grands équipements…) de l’État et la possibilité de transferts
de compétences départementales (routes, transports scolaires, personnes
âgées…) ou régionales (lycée et développement économique, par
convention
- élection au suffrage universel direct des conseillers métropolitains en 2020
(loi électorale à venir)
- seuil de création ramené à 400 000 habitants
 Les communautés urbaines : abaissement à 250 000 habitants du seuil de

création des communautés urbaines et octroi de nouvelles compétences
obligatoires (tourisme, accueil des gens du voyage, parcs de stationnement,
contribution à la transition énergétique…)
 Les pôles métropolitains : un seul critère démographique désormais pris en

compte pour la création (une des communautés membres devant regrouper
100 000 habitants) / possibilité pour une région ou un département d’en
devenir membre

 Le renforcement de l'intégration communautaire
 Un renforcement du bloc des compétences obligatoires des communautés de

communes et d’agglomération (gestion des milieux aquatiques et prévention
des inondations) et élargissement du champ de leurs compétences
optionnelles (obligation d’exercer trois compétences sur six au lieu dune
seule…)
 La transformation des pays en pôles d’équilibre territoriaux et ruraux

- syndicat mixte composé d’EPCI à fiscalité propre, au sein d’un territoire
d’un seul tenant et sans enclave
- pôle géré par une conférence des maires, en charge de l’élaboration et la
mise en œuvre d’un projet de territoire pour le compte et en partenariat
avec les EPCI qui le composent : projet précisant les actions en matière de
développement économique, d’aménagement de l’espace, de
développement culturel et social et de promotion de la transition
écologique.
 La mutualisation des services

- une incitation financière à la mutualisation avec la création d’un coefficient
de mutualisation impactant la DGF des communautés et communes
membres
- une simplification des conditions de création de services communs en
dehors des compétences transférées pour assurer des missions
fonctionnelles.
 NB : La loi pour l’accès au logement et un urbanisme rénové (ALUR) du

24 mars 2014 prévoit en outre le transfert de la compétence en matière de

plan local d’urbanisme aux communautés de communes et d’agglomération à
partir de 2017 : une compétence transférée de plein droit à l’EPCI, sous
réserve de l’absence d’une minorité de blocage d’au moins 25 % des conseils
municipaux, représentant au moins 20 % de la population.

Fiche n° 6 – La loi du 7 août 2015 portant nouvelle
organisation territoriale de la République
(NOTRe)
 Une nouvelle organisation des territoires
 La région : un nouveau découpage territorial

- une nouvelle carte formellement qui résulte de la loi du 16 janvier 2015
- une carte organisée sur la base de 13 régions en métropole, dont la
Corse : transformation prévue au 1er janvier 2018 en collectivité territoriale
unique à statut particulier par fusion de la région et des deux départements
 Le département : trois solutions envisagées à l’horizon 2020 / NB : des

projections non inscrites dans la loi
- fusion des deux structures dans les départements dotés d’une métropole
(exemple de Lyon et du Rhône)
- transfert des compétences départementales à une fédération
d’intercommunalités dans les départements disposant de fortes
intercommunalités
- maintien du conseil départemental dans les départements, notamment
ruraux, où les EPCI n’atteignent pas une masse critique
 Les intercommunalités : une nouvelle carte prévue pour le 31 décembre 2016

- une carte intercommunale organisée autour des bassins de vie et un
accroissement de la taille minimale des EPCI à fiscalité propre portée de
5 000 à 15 000 habitants : un seuil adapté notamment dans les territoires

ruraux pour tenir compte du nombre de communes, de la topographie et
de la densité de population
- la poursuite de la réduction du nombre des syndicats intervenant en
particulier dans les domaines de l'eau potable, de l'assainissement, des
déchets, du gaz, de l'électricité et des transports : pouvoir accru de
dissolution accordé au préfet
- création d’une procédure dérogatoire au droit commun permettant au
préfet de créer, modifier le périmètre ou fusionner tout EPCI à fiscalité
propre, après avis de la commission départementale de la coopération
intercommunale (CDCI)
 La redéfinition des compétences, notamment régionales et départementales
 La région : la collectivité privilégiée

- suppression de la clause générale de compétences : une compétence
limitée aux domaines expressément prévus par la loi, avec une possibilité
toutefois d'intervention en matière de logement et d'habitat, ainsi que dans
les domaines de la politique de la ville et de la rénovation urbaine
- de nouvelles compétences par transfert du département : transports
publics non urbains et interurbains (scolaires notamment) / routes
demeurant de la compétence du département

- une compétence réaffirmée et renforcée dans le domaine économique, de
l’aménagement et du développement durable : compétence exclusive pour
la définition et l’octroi des aides aux entreprises, pouvoir d’élaboration de
schémas, à valeur prescriptive (schéma régional de développement
économique, d'innovation et d'internationalisation / schéma régional
d'aménagement, de développement durable et d’égalité des territoires),
inscription dans la loi du principe de participation de la région à la
coordination des acteurs du service public de l’emploi, pouvoir
d’élaboration d’un plan régional de prévention et gestion des déchets.
 Le département : une collectivité recentrée sur ses compétences principales,

les compétences de solidarité sociale et territoriale
- suppression de la clause générale de compétences : une compétence
limitée aux domaines expressément prévus par la loi
- en matière de solidarité des territoires : possibilité de financer des
opérations et projets des communes et EPCI
- en matière de solidarité sociale : compétences réaffirmées dans les
domaines de la prévention et de la prise en charge des situations de
fragilité, du développement social, de l'accueil des jeunes enfants, et de
l'autonomie des personnes
- transfert des compétences du département à la métropole : extension du
mécanisme de transfert automatique du département à la métropole créé
par la loi du 27 janvier 2014, initialement limité aux routes => À défaut de
convention portant sur au moins trois des huit groupes de compétences
visés, l'ensemble de ces compétences est transféré à la métropole (fonds
de solidarité pour le logement, programme départemental d'insertion, aide
aux jeunes en difficulté, aides aux personnes âgées, tourisme, culture,
sport)
 La reconnaissance de compétences partagées :

- des compétences dont la nature transversale impose une coopération
entre collectivités, la possibilité d’interventions conjointes
- cinq domaines de compétences concernés expressément affirmés dans la
loi NOTRe : culture, sport, tourisme, promotion des langues régionales et
éducation populaire / des domaines prévus par d’autres textes :
aménagement numérique, eau et milieux aquatiques
 La création des conférences territoriales de l’action publique :

- une conférence instituée dans chaque région
- une instance de concertation pour favoriser l’exercice concerté des
compétences entre les collectivités locales
 Un renforcement des compétences des communautés de communes et

d’agglomération :
- suppression de la notion d’intérêt communautaire pour les actions de
développement économique : une compétence désormais de plein droit et
exclusive au profit des communautés
- accueil des gens du voyage, déchets ménagers, eau et assainissement :
trois compétences exercées à titre obligatoire, à compter du 1er janvier
2020 pour l’eau et l’assainissement

Fiche n° 7 - Les compétences des collectivités territoriales
depuis 1982
Les autorités locales sont élues pour assurer le règlement des affaires propres de la
collectivité qu’elles représentent. Sans remettre en cause les compétences
traditionnelles des collectivités, la décentralisation de 1982 a sensiblement accru
leurs domaines d’intervention. La mise en œuvre de ces compétences révèle
cependant de nombreuses difficultés qui justifient la poursuite de la décentralisation,
objectif mis en œuvre par de multiples lois successives, parmi lesquelles les lois sur
les responsabilités locales du 13 août 2004, la loi du 16 décembre 2010 de réforme
des collectivités territoriales et la dernière en date, la loi NOTRe du 7 août 2015.
Cette dernière entend notamment relancer le processus de rationalisation de l’action
publique, mis à mal par la multiplicité des acteurs et l’enchevêtrement des
compétences.
 Une vocation dominante par collectivité
Les principes de la répartition définis en 1982
 Le champ d’intervention des collectivités

- des collectivités compétentes pour tout ce qui présente un intérêt local.
- une sphère d'intervention importante cependant doublement limitée par la
nature locale de l'intérêt pris en charge, l’objet de l’intervention et des
dispositions législatives énumératives conduisant à définir plus ou moins
strictement les champs d’intervention des différentes collectivités (textes
fondateurs et séries de lois de transfert de compétences depuis 1982).

 Une répartition affectée par la décentralisation
- des compétences traditionnelles non remises en cause : un transfert de
l’État vers les collectivités et non des collectivités entre elles.
- de nouvelles compétences transférées aux collectivités : transfert par
blocs de compétences pour rendre plus cohérente l’action locale, mettre
fin aux financements croisés et transfert de moyens financiers (fiscalité,
dotations) et en personnels correspondants.
Les compétences respectives des collectivités
 La commune, collectivité de base gestionnaire de l’espace et des

équipements de proximité
 Le département, collectivité de missions, de solidarité
 La région, collectivité de réflexion et d’impulsion une institution à vocation
économique, scientifique et culturelle

 Une mise en œuvre difficile qui justifie des réformes
La complexité de la répartition et l’insuffisance des moyens
 Des dysfonctionnements et conflits multiples

- constat de dysfonctionnements nés de la pluralité des acteurs et de
l’imprécision des textes : concurrence et conflits entre collectivités.
- relations État/collectivités territoriales parfois conflictuelles avec des
collectivités qui financent des dispositifs imposant de lourdes charges :
exemple de l’allocation personnalisée d’autonomie en faveur des
personnes âgées.
 L’absence d’une réforme globale des finances locales

- des transferts financiers pour compenser les transferts de charge, mais
insuffisants.
- une fiscalité locale contestée, considérée comme archaïque, obscure, mal
comprise et mal acceptée par les citoyens.
NB : un site pour consulter le rapport 2017 de la Cour des comptes sur les finances
publiques locales
www.ccomptes.fr/fr/publications/les-finances-publiques-locales-2017
La poursuite des réformes
 La relance de la coopération intercommunale et la promotion de la

mutualisation : des réformes qui centrent les compétences des nouvelles
structures sur les compétences structurantes permettant une véritable
intégration et cohérence des politiques publiques et les dotent de moyens
financiers attractifs.
 L’extension des compétences des collectivités territoriales

- lois ponctuelles continuant d’étendre et de préciser les compétences des
collectivités, notamment des régions : transports ferroviaires régionaux,
environnement (2002) / 2004 de nouveaux transferts imposés (RMI/RMA,
gestion des routes nationales, gestion des personnels TOS, formation
professionnelle…) ou à la demande des collectivités (patrimoine, logement
des étudiants…), avec un transfert de fiscalité et de personnels.
- notion de collectivité chef de file reconnue et amplifiée : une notion qui doit
permettre à une collectivité d’orienter l’action de l’ensemble des
collectivités concernées par l’exercice d’une même compétence en fixant
par convention des objectifs de rationalisation et les modalités de l’action
commune / une notion précisée et renforcée par les lois MAPTAM et
NOTRe
 La spécialisation des compétences des départements et régions : un

« feuilleton législatif »
- une suppression de la clause de compétence générale à compter de 2015
prévue par la loi du 16 décembre 2010
- le rétablissement de la compétence générale adoptée par la loi du
27 janvier 2014 : « Il est en effet nécessaire de maintenir les capacités
d'action de chaque catégorie de collectivités territoriales au bénéfice de

l'ensemble des citoyens. En outre, la suppression de la clause de
compétence générale des départements et des régions n'est pas
déterminante pour la clarification de l'action publique locale. Le droit en
vigueur, tel qu'interprété par le Conseil d’État (CE, 29 juin 2001, Commune
de Mons-en-Baroeul), suffit à aménager la portée de la clause de
compétence générale afin d'éviter les conflits de compétence entre
collectivités territoriales. Elle conserve à l'action publique locale toute la
souplesse nécessaire pour être efficace tout en préservant l'exercice des
compétences légales de toutes les personnes publiques ainsi que les
capacités d'intervention de l’État » (extrait de l’exposé des motifs du projet
de loi)
- un retour à des compétences spécialisées dans la loi NOTRe du 7 août
2015 : « À la clause de compétence générale qui permettait jusqu'à
présent aux régions et aux départements d'intervenir en dehors de leurs
missions principales, parfois de manière concurrente, souvent de façon
redondante, se substitueront des compétences précises confiées par la loi
à un niveau de collectivité. » (extraits de l’exposé des motifs du projet de
loi)

Fiche n° 8 - La répartition des compétences entre les
collectivités territoriales
NB : une fiche qui ne prétend pas à l’exclusivité, qui met l’accent sur les
domaines et actions essentiels
 La commune, collectivité de proximité, dotée de la clause générale de

compétences
Les principales compétences traditionnelles
 La gestion de services publics d’intérêt général : transports urbains, collecte et

traitement des déchets ménagers, distribution de l’eau potable et
assainissement collectif, création et entretien des cimetières, organisation du
service des pompes funèbres.
 L’action sociale : fournitures de prestations d’aides sociales facultatives (soins
à domicile, portage de repas aux personnes âgées…), création et gestion de
structures d’accueil : crèches, foyers…
 L’action éducative : scolaire (construction et entretien des écoles primaires,
création et entretien des écoles maternelles) et périscolaire (cantines,
équipements sportifs…)
 L’aménagement de la cité : gestion, entretien de la voirie communale,
construction de logements sociaux, accueil des gens du voyage.
Des compétences accrues par le mouvement de décentralisation depuis 1982
 L’urbanisme : élaboration des documents de planification urbaine, définissant

les règles d’utilisation des sols (droit de construire, types d’aménagement),
SCOT (schéma de cohérence territoriale) dans le cadre de l’agglomération et
PLU (plan local d’urbanisme) dans le cadre communal, instruction et
délivrance des actes individuels : permis de construire notamment.
 Les actions en faveur du développement économique : compétence exclusive
en matière d’aides à l’immobilier d’entreprises (garantie d’emprunt,
exonérations fiscales, rabais sur vente ou locations de terrains et bâtiments),
interventions sur l’environnement (création de zones d’activités), possibilité
d’intervention en complément de la région par convention pour l’octroi d’aides
aux entreprises.
 L’action culturelle : création, organisation et financement des bibliothèques et
musées, des établissements d’enseignement artistique.
 Le département : des compétences désormais spécialisées désormais

ciblées sur des missions de solidarité sociale et territoriale
L’aménagement et l’équipement de l’espace
 La voirie et les transports : voirie départementale et nationale (transfert à la

région depuis 2015) de l’organisation des transports collectifs de personnes,
des transports scolaires.

 L’équipement rural : définition, financement des programmes d’aide à
l’équipement rural (assainissement, adduction d’eau, électrification).
 L’environnement : préemption, gestion des espaces naturels sensibles,
planification de l’élimination des déchets ménagers (transfert région en 2015).
Les actions économiques, sociales et éducatives
 Les actions en faveur du développement économique : idem communes

 Prise en charge de la plupart des prestations d’aide sociale à l’exception de
celles conservées par l’État : aides aux personnes âgées et handicapées
(prestation spécifique allocation personnalisée d’autonomie l’allocation de
compensation du handicap), protection maternelle et infantile, aide sociale à
l’enfance, protection de l’enfance maltraitée
 Responsabilité du RSA (revenu de solidarité active)
Le RSA vise à supprimer les effets de seuil qui font qu’une personne
bénéficiant d'un minimum social et reprenant une activité rémunérée voit son
revenu diminuer. Le RSA est un complément de revenu pour les travailleurs
pauvres et un minima social pour ceux qui ne travaillent pas.
Le département est compétent pour l’ensemble des décisions individuelles
(attribution, suspension, radiation) et aura la possibilité d’élargir l’assiette des
bénéficiaires (stagiaires, travailleurs indépendants…).
 Logement : définition des priorités en matière de logement / mise en œuvre du
droit au logement en faveur des personnes
 L’enseignement et la culture : responsabilité des collèges / carte scolaire
 Création et gestion des bibliothèques départementales de prêt, de musées.
 La région : des compétences désormais spécialisées avec une action

centrée sur la prospective
Le développement économique
 Les interventions économiques : définition d’un schéma régional de

développement économique, d’innovation et d’internationalisation (document
prescriptif), octroi d’aides au développement ou aux entreprises
(économiques, garanties d’emprunt notamment) / une intervention en
complément des communes ou EPCI pour les aides à l’immobilier
d’entreprises.
 L’emploi : participation à la coordination des intervenants du service public de
l’emploi / possibilité d’expérimentation de la coordination (par délégation de
l’État) des acteurs de l’accompagnement à l’emploi (missions locales,
maisons de l’emploi…)

L’aménagement du territoire et le cadre de vie
 L’aménagement du territoire : adoption d’un schéma régional d’aménagement,

de développement durable et d’égalité des territoires déterminant notamment
les orientations fondamentales en matière de développement urbain et rural,
de grandes infrastructures de transports et d’équipements collectifs
(document prescriptif).
 Les transports : réalisation et gestion des infrastructures et des équipements
affectés aux transports (ports fluviaux, maritimes et canaux notamment…),
organisation de transports publics réguliers de personnes non urbains
(transports routiers et ferroviaires / compétence depuis 2015 en matière de
transports scolaires).
 L’environnement : association à l’élaboration de schémas d’aménagement et
de gestion des eaux, à la création et la gestion des parcs naturels régionaux,
classement des réserves naturelles régionales / élaboration du plan régional
de prévention et de gestion des déchets…
La formation et la culture
 L’éducation : lycées (enseignement général) et des établissements

d’éducation / intervention par cofinancement des équipements dans le
domaine de l’enseignement supérieur (compétence qui demeure cependant à
l’État) / élaboration d’un schéma régional de l’enseignement supérieur, de la
recherche et de l’innovation pour définir les orientations de la région et les
priorités de son intervention (document non prescriptif).
 La formation professionnelle et l’apprentissage : programmation des besoins
et financement de la formation professionnelle continue et des jeunes ainsi
que de l’apprentissage.

 La culture : possibilité d’un transfert de la protection du patrimoine : gestion
des monuments historiques à la demande de la collectivité (idem pour
communes et départements).
Rappel : Des compétences partagées => Compétences dont la nature transversale

impose une coopération entre collectivités, la possibilité d’interventions conjointes :
culture, sport, tourisme, promotion des langues régionales et éducation populaire (loi
NOTRe) / des domaines prévus par d’autres textes : aménagement numérique, eau
et milieux aquatiques
NB : Deux instructions du 22 décembre 2015 précisant la nouvelle répartition des

compétences issues de la loi NOTRe
- la première sur les incidences de la suppression de la clause de compétence
générale et comportant en annexe un tableau précisant collectivité par collectivité la
répartition des compétences
- la seconde relative à la nouvelle répartition des compétences en matière
d’interventions économiques

Fiche n° 9 - Chronologie de la décentralisation
 Les origines historiques
14 septembre 1789 : création des communes

22 décembre 1789 : création des départements
 La reconnaissance du statut de collectivités décentralisées
10 août 1871 : loi fondamentale des départements

5 avril 1884 : loi fondamentale des communes
30 juin 1955 : division du territoire en 22 régions de programme
5 juillet 1972 : la région reconnue comme établissement public
 L’acte I : les textes fondateurs (lois Defferre)
2 mars 1982 : Les droits et libertés des collectivités territoriales

7 janvier et 22 juillet 1983 : Les transferts de compétences
 Les textes d’approfondissement
3 février 1992 : Le statut personnel des élus

6 février 1992 : L’administration territoriale de la République (Loi Joxe)
25 juillet 1999 : Le développement de la coopération intercommunale (Loi
Chevènement)
27 février 2002 : La démocratie de proximité

 L’acte II de la décentralisation
28 mars 2003 : La réforme constitutionnelle relative à l’organisation décentralisée de
la République
13 août 2004 : Loi relative aux libertés et responsabilités locales
16 décembre 2010 : Loi relative à la réforme des collectivités territoriales
 L’acte III de la décentralisation ?

17 mai 2013 : Loi relative à l'élection des conseillers départementaux, des
conseillers municipaux et des conseillers communautaires
27 janvier 2014 : Loi de modernisation de l’action publique territoriale et d’affirmation
des métropoles
7 août 2015 : Loi portant nouvelle organisation territoriale de la République
 Des textes complémentaires

13 juillet 1983 : Les droits et obligations des fonctionnaires
26 janvier 1984 : Le statut des fonctionnaires territoriaux
20 avril 2016 : La déontologie dans la fonction publique

Fiche n° 10 - L’administration centrale de l’État
L’État est d’abord une institution politique. Mais c’est aussi une institution
administrative dotée de la personnalité juridique. Le pouvoir politique dispose ainsi
des moyens, nécessaires à la mise en œuvre de ses décisions. Au sein des
administrations civiles de l'État une distinction doit être opérée entre une
administration centralisée disposant de compétences à l’échelon national et une
administration territoriale déconcentrée intervenant à l’échelon local.
 Les autorités : dualité des fonctions politiques et administratives
Le partage des attributions Président de la République /Premier ministre
 Des autorités chargées de compétences de même nature : pouvoir de

représentation juridique, de nomination des fonctionnaires civils et militaires,
pouvoir réglementaire sous forme de décrets.
 Une répartition des compétences en faveur du Premier ministre
- le Premier ministre : dirigeant le Gouvernement, il dispose de
l’administration et apparaît comme l’autorité administrative de principe, en
charge de l’exécution des lois, l’édiction des décrets et le contreseing de la
plupart des actes administratifs du Président => environ 5 000 personnes
à Matignon
- le Président de la République : une autorité essentiellement politique, qui
n’intervient qu’exceptionnellement dans le cadre administratif => près de
500 personnes à l’Élysée

Le rôle des ministres
 Une autorité administrative, responsable hiérarchique d’une administration

d’État sous la direction du Premier ministre : rôle essentiel d’impulsion de
l’action gouvernementale lié notamment à l’importance du poste ministériel
occupé (ministère de l’Intérieur, des Finances…).
 Pouvoir de direction d’un département ministériel : définition des orientations
et des actions dans le cadre fixé par le Gouvernement, gestion des
personnels, affectation des moyens financiers et organisation des services, un
pouvoir réglementaire traduit par arrêtés.

 L’organisation : diversité et complexité des structures
Les services de gestion
 Les administrations centrales (services ministériels) : un rôle majeur de

direction : conception des actions et d’élaboration des textes normatifs
(projets de lois et décrets), de pilotage (édiction des circulaires) et de suivi des
résultats (évaluation et contrôle)
 Les services à compétence nationale : des services dotés d’une autonomie de
gestion mais dépourvus de personnalité juridique => Des missions qui
n’entrent pas dans le rôle des administrations centrales, mais qui présentent
un caractère national et ne peuvent donc être déconcentrées au niveau
territorial (Casier judiciaire national…).
Les organismes consultatifs
 Le Conseil d’État : une intervention de portée générale

- consultation obligatoire pour les projets de lois, les ordonnances, les
décrets dits en Conseil d’État, les propositions d’actes européens
- une opportunité appréciée par le Gouvernement dans les autres cas
 Le Conseil économique, social et environnemental : une structure « politique »
permettant la collaboration et le dialogue entre les différentes catégories
socioprofessionnelles représentées.
 Un foisonnement d’instances diverses : observatoire de la parité, haut conseil
à l’intégration, conseil supérieur de la fonction publique, comité d’éthique pour
les sciences de la vie… => Des instances créées pour permettre la
participation des acteurs concernés, l’association des experts à l’élaboration
des textes et politiques.
Les organismes de contrôle : Les corps d’inspection
 Un contrôle interne réalisé par des fonctionnaires placés hors hiérarchie sous
l’autorité directe du ministre, garantie d’indépendance à l’égard de
l’administration active
 Des corps à vocation ministérielle (IGAS…), plus rarement interministérielle
(IGA, IGF).
Les instances de coordination
 Une nécessaire cohérence des actions pour des politiques publiques de plus
en plus transversale : des instances pour la plupart rattachées au Premier
ministre
 Des institutions spécifiques de coordination horizontales : des administrations
de missions (études, conception…) dans un secteur déterminé => exemples :
délégation interministérielle à l’aménagement du territoire et à l’attractivité
régionale (DATAR) / centre d’analyse stratégique (ex-commissariat au plan) /
délégation interministérielle à la ville (DIV).

Fiche n° 11 - L’administration déconcentrée de l’État
Cette expression désigne la composante territoriale de l’administration d’État. Les

autorités et agents, dont la compétence est limitée à un territoire spécifique
d’intervention qualifiée de circonscription administrative, sont nommés, subordonnée
hiérarchiquement à l’administration centrale. Le symbole en est le préfet. Les
réformes engagées depuis 1982 pour moderniser l’État tendent à affirmer fortement
le principe de la déconcentration pour une gestion au plus près des citoyens. La
modification de la carte des régions en 2015 a également conduit l’État à adapter
son administration territoriale.
 Un cadre territorial diversifié
Des circonscriptions administratives qui coïncident avec les collectivités territoriales
 La commune : des compétences limitées pour cet échelon de proximité (état

civil, élections…)
- une autorité : le maire (secondé par des adjoints), autorité décentralisée
de la commune, collectivité territoriale et agent déconcentré de l’État
(phénomène du dédoublement fonctionnel).
- des fonctions assurées par le personnel communal, relevant du statut de
la fonction publique territoriale.
 Le département et la région, cadres territoriaux de droit commun où se traduit
la diversité ministérielle : directions départementales et régionales
(équipement, action sanitaire et sociale…) et/ou régionales (industrie,
tourisme, culture…)

Des circonscriptions propres à l’administration de l’État
 Un foisonnement de territoires spécifiques : survivance de circonscriptions

historiques ou constat de l’inadaptation du département, cadre territorial trop
restreint.
 Des circonscriptions « infra-départementales » (arrondissement dirigé par le
sous-préfet) ou interdépartementales (académie dirigée par le recteur…).
 Le préfet, symbole de l’unité de l’État
Les attributions relatives aux services de l’État
 Le représentant de l’État : représentation juridique (exécution des lois et

règlements, application des décisions du gouvernement, conclusion des
contrats…) et politique (mise en œuvre des politiques gouvernementales)
 Le préfet, relais du pouvoir hiérarchique du Premier ministre et des ministres :
autorité directe sur la plupart des directeurs des administrations civiles,
correspondant des administrations centrales, pouvoir de décision dans
l’utilisation des investissements publics, autorité en charge du maintien de
l’ordre et de la direction des services et des opérations de sécurité civile.

Les attributions en lien avec les collectivités territoriales
 Une autorité de gestion : pouvoir de cogestion pour de nombreux dispositifs

dont la compétence est partiellement transférée aux collectivités territoriales :
accueil des gens du voyage, environnement…
 Une autorité de contrôle : contrôle de légalité des actes administratifs,
contrôle financier, budgétaire / un pouvoir de substitution limité en cas de
carence des autorités locales (police administrative, finances, urbanisme).
 La réforme de l’État territorial
 La déconcentration apparaît depuis 1982 comme un accompagnement

nécessaire de la décentralisation : il s’agit d’éviter la recentralisation, de
rechercher la cohérence de l’action locale, de garantir le respect du caractère
unitaire de l’État, arbitre et garant de la cohésion nationale
 Les réformes engagées pour moderniser l’État tendent à affirmer fortement le
principe de la déconcentration pour une gestion au plus près des citoyens. La
politique de révision générale des politiques publiques (RGPP), initiée en
2007, remplacée à partir de 2012 par la politique de modernisation de l’action
publique (MAP) a procédé à un regroupement des services pour assurer
l’efficacité et la cohérence de l’action publique.
 Le niveau régional est désormais le niveau de droit commun pour concevoir et
piloter les politiques publiques. Le schéma d’organisation comporte huit
composantes dont les périmètres de compétence correspondent globalement
aux missions des ministères dans l’organisation gouvernementale. C’est le
cas par exemple de la DREAL (direction régionale de l’environnement, de
l’aménagement et du logement), de la DRJSCS (direction régionale de la
jeunesse, des sports et de la cohésion sociale), de la DRFIP (direction

régionale des finances publiques) ou de la DRAC (direction régionale de la
culture). Font également partie de cet ensemble le rectorat et l’ARS (agence
régionale de santé, dotée du statut d’établissement public). En outre, pour le
pilotage des politiques publiques, le préfet de région a autorité sur les préfets
de département et dispose d’un pouvoir d’évocation des dossiers.
 L’échelon départemental a été réorganisé en fonction des besoins des
citoyens sur le territoire et non, comme dans les régions, selon les lignes de
découpage des périmètres ministériels. Cette organisation est articulée autour
de la préfecture et de deux ou trois directions, pour tenir compte des
spécificités de chaque département. Le schéma de base repose sur deux
structures : la direction départementale des territoires et la direction
départementale de la protection des populations, laquelle assume également
les fonctions relevant de la cohésion sociale. Lorsque les caractéristiques du
département le justifient (+ 400 000 habitants) une troisième direction
départementale chargée de la cohésion sociale est constituée. Le schéma est
complété de l’inspection d’académie, de la direction départementale des
finances publiques ainsi que du pôle sécurité intérieure. En outre les
directions régionales disposent de services de proximité à l’échelon
départementale, les unités territoriales.

 Dans ce cadre le Gouvernement a adopté en 2015 une nouvelle charte de la
déconcentration (décret du 7 mai 2015) qui introduit le principe de modularité.
pour s’adapter à leur réalité locale. Elle institutionnalise la possibilité pour le
préfet de région de proposer au Premier ministre une modification des règles
d’organisation des services déconcentrés et de répartition des missions entre
ces services, pour s’adapter aux spécificités du territoire dont il a la charge. La
nouvelle charte renforce la déconcentration de la gestion des ressources
humaines et des moyens budgétaires.
www.modernisation.gouv.fr : le site pour suivre la politique de modernisation de

l’action publique (politique ayant succédé à la révision générale des politiques
publiques)

Fiche n° 12 - Déconcentration et décentralisation
Le système administratif local français combine déconcentration et décentralisation.

Ces notions renvoient à deux modalités d’organisation de l’administration sur le
territoire, destinées à atténuer les effets négatifs d’une centralisation excessive par
un transfert de pouvoirs à l’échelon local. Il est traditionnel d’opposer ces deux
notions, mais cette opposition n’est pas toujours totalement pertinente :
administration déconcentrée et administration décentralisée sont en fait
complémentaires.
 Une opposition juridique classique
Deux notions distinctes
 La déconcentration : unité de la personnalité juridique

- simple modalité administrative d’aménagement de la centralisation sur un
territoire (circonscription administrative) dépourvu de la personnalité
juridique.
- une seule personne morale de droit public, l’État, où se distinguent deux
niveaux d’administration, centrale et déconcentrée.
 La décentralisation : reconnaissance de l’autonomie juridique des institutions

administratives locales
- création de personnes morales de droit public, distinctes de l’État : les
collectivités territoriales ou les établissements publics.
- des institutions qui disposent d’une autonomie de gestion, de moyens qui
leur sont propres (personnels, services, biens et finances) permettant

d’exercer des compétences transférées par l’État.
 Distinction au sein de la décentralisation entre :

- décentralisation territoriale, qui conduit à la création de collectivités
territoriales : communes, départements et régions
- décentralisation fonctionnelle qui se traduit par l’institution
d’établissements publics, nationaux ou locaux : universités, CNFPT, CDG,
CCAS, EPCI…
Deux modes d’organisation institutionnelle distincts
 Des modalités différentes de désignation des autorités

- nomination des autorités déconcentrées (préfets…) par l’État.
- des autorités décentralisées désignées (en principe par élection) par le
groupe qu’elles représentent.
 Deux modalités différentes de contrôle

- pouvoir hiérarchique dans le cadre de la déconcentration
- contrôle dans le cadre de la décentralisation.

 Une opposition qui n’est pas toujours pertinente
Déconcentration et décentralisation vont de pair
 De multiples justifications pour un objectif commun

- rapprocher l’échelon de prise de décision de l’administré, du citoyen par
application du principe de subsidiarité.
- une complémentarité qui traduit la volonté d’instaurer un équilibre local
entre les pouvoirs des exécutifs locaux et les pouvoirs des autorités
préfectorales.
 Déconcentration et décentralisation rencontrent des obstacles communs

- une administration centrale peu disposée à abandonner ses pouvoirs.
- des élus locaux et responsables des services déconcentrés qui préfèrent
chacun ne pas avoir à faire face à des concurrents puissants.
Une complémentarité observée en France depuis la mise en œuvre de la politique

de décentralisation
 Les réformes de 1982

- décentralisation au profit des élus dans le cadre d’un transfert de pouvoirs,
de compétences, de moyens.
- déconcentration, droit commun de l’administration d’État : un principe
affirmé en 1992, le préfet étant désormais compétent pour prendre
l’ensemble des décisions administratives individuelles entrant dans le
champ des compétences civiles de l’État.
 Une confirmation : l’acte II de la décentralisation (2003)

- réforme de l’administration décentralisée de la République qui

s’accompagne d’un nouveau renforcement de l’administration d’État au
niveau territorial.
- renforcement du rôle des préfets de région pour leur permettre d’assurer la
cohérence de l’action publique avec la définition de programmes
territoriaux s’imposant aux administrations centrales.
 Le pouvoir hiérarchique
 Un contrôle exercé par le supérieur sur le subordonné à l’intérieur d’une

même administration
 Un contrôle qui porte aussi bien sur les personnes que sur les actes
 Un contrôle qui peut s’exercer a priori, prévoit un pouvoir d’instruction,
d’annulation, de substitution, de réformation.

Fiche n° 13 - L’administration spécialisée de l’État
Fortement ancrée dans une tradition historique et politique prônant centralité et
verticalité du pouvoir, permanence et continuité des structures, l’organisation de
l’administration d’État s’est pourtant profondément transformée depuis 1945. Le
développement constant des missions assumées par la puissance publique
conjugué aux processus de décentralisation et de construction européenne a conduit
à une modernisation de l’appareil administratif traditionnel s’inscrivant dans le cadre
plus global de la réforme de l’État toujours en cours.
 Les administrations de mission : des structures d’impulsion et de

coordination
Des caractéristiques spécifiques
 Administration d’état-major pour surmonter les rigidités bureaucratiques : une

action transversale et interministérielle dans un souci de cohérence et
d'efficacité pour la mise en œuvre de stratégies expérimentales et innovantes,
d’actions temporaires => Organisation caractérisée par sa souplesse, sa
faculté d’adaptation et d’évolution, généralement soustraite aux contraintes
juridiques de droit commun pour son financement et le recrutement de ses
agents
 Fonction d’expertise et de prospective, d’impulsion et de coordination.
Des exemples significatifs
 La délégation interministérielle à l’aménagement du territoire et à l’attractivité

régionale (DATAR) créée en 1963
- préparation, impulsion et coordination des politiques d’aménagement du
territoire et accompagnement des mutations économiques dans une
double perspective de compétitivité et de cohésion sociale : préparation et
suivi des contrats de plan Etat-région / mise en œuvre des fonds
européens…
 Le centre d’analyse stratégique : successeur du commissariat général au

plan, structure aujourd’hui en charge de la stratégie et la mise en perspective
de l’action publique pour une meilleure intégration de la dimension
européenne dans les politiques gouvernementales
 La délégation interministérielle à la ville : mobilisation des différents acteurs

de la politique de la ville, préparation et suivi de l'exécution des contrats de
ville.

 Les autorités administratives indépendantes
L’unité de la notion :
 Une autorité…
 Un véritable pouvoir de décision pouvant aller jusqu’à la reconnaissance
d’un pouvoir réglementaire et de sanction (CNIL, CSA…)
 Un « pouvoir d’influence, de persuasion, voire d’imprécation » (rapport du
Conseil d’État) conforté par la stature morale, la compétence
professionnelle de leurs membres et la publicité de leurs rapports : Comité
national consultatif d’éthique, CADA…
 ….Administrative
 Des organismes non juridictionnels intervenant au nom de l’État
engageant sa responsabilité et soumis au contrôle du juge administratif,
exceptionnellement du juge judiciaire (Conseil de la concurrence, ART…)
 Une nomination par les plus hautes autorités politiques (Président de la
République et des assemblées parlementaires…) et juridictionnelles
(Conseil d’État, Cour de Cassation…)
 ….Indépendante (organiquement)
 Un mandat irrévocable, souvent non renouvelable
 Absence de tout pouvoir hiérarchique ou tutelle de l’État (compatibilité
avec l’article 20 de la Constitution qui ne s’applique qu’aux structures
classiques de l’administration centrale et déconcentrée)
L’hétérogénéité des missions, pouvoirs et statut
 Une division entre :
- la protection des droits et libertés fondamentaux des personnes (CNIL,
CADA…) et des libertés publiques (CSA…)

- la régulation économique de secteurs ouverts à la concurrence : une
compétence verticale sur des domaines particuliers (énergie,
communications électroniques postes…), ou horizontale (concurrence…)
 Des pouvoirs multiformes détenus en totalité ou partiellement : émettre des

avis, formuler des propositions ou recommandations, contribuer à la
conciliation et médiation entre deux parties, prononcer des injonctions ou des
sanctions, édicter des décisions individuelles ou réglementaires
 Des organes individuels (Défenseur des droits) ou essentiellement collégiaux

(collèges entre 3 et 21 membres).
NB : Le Défenseur des droits a succédé au Médiateur de la République, au
Défenseur des enfants, à la Haute autorité de lutte contre les discriminations et pour
l’égalité (HALDE) et à la Commission nationale de déontologie de la sécurité
(CNDS). Depuis le du 1er mai 2011, il est chargé :
- de défendre les droits et libertés dans le cadre des relations avec les services
publics
- de défendre et de promouvoir l’intérêt supérieur et les droits de l’enfant
- de lutter contre les discriminations prohibées par la loi et de promouvoir l’égalité
- de veiller au respect de la déontologie par les personnes exerçant des activités
de sécurité.

Fiche n° 14 - L’administration spécialisée :
des services personnalisés, institutionnalisés
L’extension et la technicité des champs d’intervention des administrations publiques,

la rigidité des règles traditionnelles du droit administratif conduisent les pouvoirs
publics à souhaiter autonomiser la gestion de certaines missions. Est ainsi apparue
une mosaïque d’institutions placées aux côtés de l’État et des collectivités
territoriales, dotées de statuts spécifiques comportant néanmoins des éléments
d’unité.
 Les éléments d’un statut unitaire
Autonomie et tutelle
 Une forme de la décentralisation qualifiée de fonctionnelle (ou sectorisée ou

technique) : un ou plusieurs secteurs d’activité d’une personne publique sont
confiés à un organisme doté de la personnalité morale
 Des structures dotées de la personnalité juridique, donc autonomes :

- des personnes morales de droit public par qualification de la loi ou
application de la technique jurisprudentielle du faisceau d’indices (origine
et finalité de création, soumission ou reconnaissance de prérogatives
exorbitantes du droit commun)
- des organes de direction (élus ou nommés, pouvant faire appel à des
acteurs de la société civile, à des personnalités qualifiées représentant le
corps social concerné) et des moyens de gestion spécifiques : recrutement
direct de personnel, affectation de ressources voire de recueil de dons et

legs de particuliers (Conservatoire du littoral)
 Le rattachement et la tutelle corollaires de l’autonomie : une collectivité de

rattachement déterminée en principe par la loi : établissements publics
nationaux rattachés à l’État (SNCF, ENA…) ou locaux (région pour les lycées,
département pour le SDIS, commune pour le CCAS…)
Spécialité et exclusivité
 Le principe de spécialité : une absence de compétence générale, distinction

majeure avec l’État et les collectivités territoriales
- un statut constitutif qui borne strictement le(s) domaine(s) d’activité de
l’organisme lui interdisant d’aller au-delà de sa compétence à l’exception
d’activités considérées comme connexes
- un champ d’intervention parfois largement défini : cas des EPCI, des
chambres consulaires…
 Le principe d’exclusivité, corollaire de la spécialité : une interdiction pour la

collectivité de rattachement d’empiéter sur le domaine de compétence de
l’organisme.

 Une hétérogénéisation progressive
La forme classique et plastique : l’établissement public (EP)
 Diversité du régime juridique marqué par une part croissante du droit privé :
une distinction classique entre établissement public administratif et
établissement industriel et commercial
 Multiplication des catégories dotées de statuts spécifiques

- promotion des établissements publics territoriaux : une distinction
collectivité territoriale/établissement public de coopération intercommunale
qui s’estompe progressivement
- développement des établissements publics dans les domaines scientifique
et culturel : établissements à caractère scientifique et culturel (universités,
centres de recherche tels le CNRS ou le CEA), établissements locaux
d’enseignement (lycées ou collèges…), établissements publics de
coopération culturelle
- gestion d’entreprises publiques : une « privatisation » de la notion
d’établissement public, l’organisation et le fonctionnement de
l’établissement s’apparentant très largement à celle d’une société privée
(SNCF ou Réseau Ferré de France).
- prolifération des agences nationales : l’agence « un label » pour des
établissements publics intervenant dans les domaines de l’environnement
(agence de l’environnement et de la maîtrise de l’énergie…) ou de la santé
(agences de sécurité sanitaire des aliments, des produits de santé…).
De nouvelles formes « concurrentes », notamment le groupement d’intérêt public

(GIP) désormais doté d’un statut unifié (loi 17 mai 2011)
 Une formule introduite en 1982 dans les domaines de la recherche et le

développement technologique, transposition de la formule du groupement
d’intérêt économique
 Une formule originale utilisée aujourd’hui dans de nombreux secteurs :
gestion locale, coopération internationale, santé publique, insertion
professionnelle, relations entre l’administration et les usagers, etc.
Aujourd’hui, il existe plusieurs dizaines de catégories de groupements
d’intérêt public créées par la loi, ayant donné lieu à la création de centaines
de groupements d’intérêt public.
 Un cadre plus souple fondé sur une logique contractuelle, permettant une
coopération entre personnes publiques et privées, avec une création qui
emprunte à l'association, sur la base d’une convention constitutive (contrat
administratif), et à l'établissement public avec une approbation par l’autorité
administrative.
 Une loi (17 mai 2011) pour unifier le statut des GIP
 Exemple au niveau local des maisons départementales du handicap, des
pays, des groupements de coopération transfrontalière…

Fiche n° 15 - Les établissements publics de coopération
intercommunale (EPCI) : statut
La persistance du morcellement communal est l’une des principales caractéristiques

du système administratif local français. La coopération entre les 35 381 communes
(chiffres au 1er janvier 2018) est ainsi une réalité incontournable. De nombreux
facteurs militent en sa faveur : la faiblesse des moyens des petites communes (87 %
ont moins de 2 000 habitants / 55 % moins de 500 habitants) confrontées à
l’élargissement des compétences, à une demande de services et d’équipements
collectifs sans cesse croissante de la part des administrés.
Le législateur propose aujourd’hui de multiples formes (syndicats ou communautés).
 Un cadre institutionnel identique : l’établissement public administratif
Un établissement public hybride
 Des critères traditionnels de l’établissement public, de la décentralisation

fonctionnelle
- une institution administrative décentralisée dotée de la personnalité morale
de droit public et disposant, sous le contrôle des autorités préfectorales,
d’autorités, de compétences et de moyens propres
- une structure régie par le principe de spécialité : des compétences
spécialisées précisées par les statuts et transférées par les communes
membres.
 Une catégorie particulière d’établissement public

- un regroupement de collectivités préexistantes sur une base territoriale

- une structure régie par le principe d’exclusivité : des communes totalement
dessaisies des compétences qu'elles ont transférées.
Une organisation et un fonctionnement similaires à une collectivité territoriale :

Dualisme des organes dirigeants décisionnels
 Un organe délibérant représentant les collectivités adhérentes sur une base

égalitaire (syndicats) ou à la proportionnelle (communautés) selon
l’importance respective de celles-ci, chargé des attributions traditionnelles
 Un organe exécutif, désigné par le conseil et chargé de l’exécution des

décisions des conseils et de pouvoirs propres (sur le personnel notamment).
 Création par la loi NOTRe d’un conseil de développement dans les EPCI à
fiscalité propre de plus de 20 000 habitants : une instance consultative
composée de représentants de la « société civile » (milieux économiques,
sociaux, culturels, éducatifs, scientifiques, environnementaux et associatifs)
 La question de l'élection au suffrage universel direct des délégués

communautaires
- un déficit démocratique incontestable du fait des mécanismes de
représentation des populations par élection au second degré

- principe de l’élection au suffrage universel direct des conseillers
communautaires (communautés de communes, d’agglomération et
urbaines) mis en œuvre par la loi du 17 mai 2013 : un suffrage universel
direct cependant limité aux communes de 1 000 habitants et plus et une
élection couplée avec les élections municipales avec application du
système dit de fléchage => Deux listes distinctes de candidats sur un
même bulletin de vote reprenant le même ordre de présentation : l'une
pour le conseil municipal et l'autre pour le conseil communautaire, les
candidats à ce dernier devant l’être également au conseil municipal
- une élection au suffrage universel direct prévu en 2020 pour les
métropoles (modalités à fixer : débats en cours).
 Les conditions de création : unité et diversité
La création : un principe de libre administration locale sous contrôle du préfet
 Affirmation du principe de volontariat des communes

- pouvoir d’initiative pour proposer un projet de coopération
- décisions de création, d’extension de territoires, de retrait ne nécessitent
l’accord que d’une majorité qualifiée des communes (2/3 des conseils
municipaux représentant 1/2 population ou inversement)
 Maintien d’une tutelle de l’État pour surmonter l’éventuel veto d’une ou

plusieurs communes : le préfet, garant de l’intérêt général, arrête les
périmètres de coopération, peut refuser la création d’un EPCI / des
exceptions, les métropoles créées par la loi (exemple de Grenoble,
Strasbourg…)
 Un dispositif spécifique prévu par la loi du 16 décembre 2010, compété par la

loi NOTRe du 7 août 2015 (nouveaux schémas arrêtés au 31 mars 2016 pour
une nouvelle organisation de la carte de l’intercommunalité mise en œuvre au
plus tard au 31 décembre 2016)
- un schéma départemental de coopération intercommunale élaboré par le
préfet, après avis de la commission départementale de coopération
intercommunale
- des pouvoirs exceptionnels accordés aux préfets : possibilité, de procéder à
la dissolution de syndicats de communes ou mixtes, la création, fusion ou
modification d’EPCI.
Le choix de la structure : des critères spécifiques de création
 Des seuils démographiques institués pour les EPCI en milieu urbain

- communauté d’agglomération : vocation à structurer des espaces urbains
regroupant au moins 50 000 habitants agglomérés autour d’au moins une
ville centre de 15 000 habitants / seuil abaissé à 30 000 habitants si la
commune chef-lieu du département en fait partie
- seuil porté à 250 00 habitants pour les communautés urbaines et 400 000
habitants pour les métropoles afin de réserver cette forme de coopération
très intégrée aux grandes métropoles régionales d’équilibre

- communautés de communes et syndicats, destinés en priorité à l’espace
rural ou en milieu faiblement urbanisé, peuvent être créés sans conditions
démographiques.
 La définition des territoires, gage d’une homogénéité des politiques publiques

- obligation de continuité territoriale avec la volonté d’éviter la mise à l’écart
de collectivités : des enclaves cependant autorisées en cas de
transformation d’EPCI existant
- interdiction d’appartenance à deux EPCI à fiscalité propre.
NB : A noter en outre la création par la loi du 16 décembre 2010 des pôles

métropolitains => Une nouvelle forme de syndicat mixte permettant la coopération
entre EPCI à fiscalité propre, sous réserve que l'un d'entre eux compte plus de
100 000 habitants (sur un territoire éventuellement discontinu) avec des
compétences transférées par les EPCI pour promouvoir le développement durable,
favoriser l’aménagement, la compétitivité et l’attractivité du territoire.

Fiche n° 16 - Les établissements publics de coopération
intercommunale : compétences et modes de financement
Coexistent désormais depuis 1992 deux formes de coopération :

- une coopération dite de service ou de gestion, associative regroupant des
communes pour la gestion d’un ou plusieurs services publics : de caractère
essentiellement technique et sectorisée, elle se traduit dans l’institution des
syndicats, forme la plus ancienne de l’intercommunalité
- une intercommunalité dite de projet, fédérative, pour la mise en œuvre d’un
projet commun de développement et d’aménagement : récente (1992) et à
visée intégrative, elle se traduit dans l’institution des communautés et plus
récemment des métropoles (2010 et 2014) qui se particularisent par des
champs d'intervention de plus en plus étendus, diversifiés et transversaux et
une fiscalité propre.
 Des compétences de plus en plus élargies et obligatoires
Le syndicat : une formule souple de coopération
 Une structure caractérisée par l’absence de compétences obligatoires,

traduisant le libre choix des collectivités adhérentes.
 Deux formes de syndicats regroupant les seules communes : SIVU (syndicat
à vocation unique) ou SIVOM (syndicat à vocation multiple) avec la possibilité
de syndicats « à la carte » permettant aux communes d’adhérer pour tout ou
partie des compétences gérées par le syndicat
 Une forme particulière de syndicat : le syndicat mixte autorisant la coopération
entre collectivités territoriales de niveau différent pouvant être ainsi composés

de communes et d’EPCI ou seulement d’EPCI.
Les communautés et les métropoles : des compétences imposées et choisies
 Les communautés de communes : formule la plus souple, la loi ne donnant

pas de définition précise du contenu des blocs de compétences :
- exercice de plein droit des compétences en matière d’aménagement du
territoire et de développement économique, d’aires d’accueil des gens du
voyage, de gestion des déchets ménagers et à partir de 2018 de la gestion
des milieux aquatiques et prévention des inondations
- exercice obligatoire des compétences relevant d’au moins trois des neuf
groupes (droit d’option) : environnement, politique de la ville, logement et
cadre de vie, voirie, action sociale, équipements culturels et sportifs,
équipements de l’enseignement (maternelle et primaire), maison de
service public, eau et assainissement (ces deux dernières compétences
devenant obligatoires de plein droit à compter du 1er janvier 2020).
 Les communautés d’agglomération

- exercice de plein droit de blocs obligatoires, dont l’objet est précisé par la
loi, dans des domaines structurants (économie, aménagement de
l’espace) ou des problèmes particulièrement aigus en milieu urbain
(habitat et logement social, politique de la ville) / Ajout par la loi NOTRe de

l’accueil des gens du voyage, de la gestion des déchets ménagers, à partir
de 2018 de la gestion des milieux aquatiques et prévention des
inondations, de l’eau et assainissement (ces deux dernières compétences
devenant obligatoires de plein droit à compter du 1er janvier 2020)
- trois blocs obligatoires (objet à définir par la communauté) à déterminer
dans un groupe de sept compétences optionnelles comprenant la voirie, la
gestion des services locaux (eau, assainissement), l’environnement, la
gestion des équipements culturels et sportifs et l’action sociale.
 Les communautés urbaines : des compétences de plein droit très étendues et

précisées par la loi, essentielles dans le domaine de l’aménagement et de
l’équipement urbain : développement économique, urbanisme (SCOT/PLU),
enseignement, transports urbains et scolaires, politique du logement et de la
ville, gestion des services d’intérêt collectif (eau, assainissement, voirie,
ordures ménagères, cimetières…) / ajout des maisons de service public par la
loi NOTRe.
 Les métropoles de droit commun

- des compétences obligatoires plus larges que les communautés urbaines
intégrant notamment l’ensemble de l'urbanisme, des infrastructures, de la
voirie (un intérêt communautaire présumé dans la plupart des champs
d'intervention confiés par la loi), des compétences des départements
(transports scolaires et voirie) et régions (promotion à l’étranger du territoire et
de ses activités économiques)
- des compétences éventuellement transférées par convention ou de plein
droit en l’absence de convention (loi NOTRe) : du département (collèges,
action sociale, développement économique…).
NB1 : Possibilité offerte à l’ensemble des EPCI à fiscalité propre de demander aux
départements et régions d’exercer en leur nom tout ou partie des compétences

exercées par ces collectivités.
NB2 : Possibilité de mutualiser, de mettre en commun les moyens humains et

matériels entre l’EPCI et les communes membres par mise à disposition de services,
création de services communs.
 Un financement privilégiant la fiscalité propre

Une structure à financement contributif : le syndicat
 Absence de ressources fiscales autonomes : budget alimenté par les
contributions des communes adhérentes traduisant ainsi la grande
dépendance de la structure vis-à-vis de ses membres avec des ressources
complémentaires traditionnelles des budgets publics (taxes et redevances
correspondant aux services assurés, produits des emprunts et des ressources
de transfert).
Les communautés et métropoles : une autonomisation des ressources
 Trois types de fiscalité, facultative ou obligatoire selon la forme de
coopération.

- une fiscalité additionnelle, de superposition : vote par l’EPCI de ses
propres taux d’impôts locaux => une obligation pour les communautés de
communes et anciennes communautés urbaines
- une fiscalité de substitution : CET (contribution économique territoriale)
relevant exclusivement de l’EPCI avec un taux unique sur l’ensemble du
territoire de la structure => une obligation pour les communautés
d’agglomération, les nouvelles communautés urbaines et les métropoles,
une faculté pour les communautés de communes et anciennes
communautés urbaines
- une fiscalité mixte : association CET obligatoire et fiscalité additionnelle
facultative aux impôts ménages => une faculté ouverte pour les
communautés et métropoles relevant de la CET unique
 Des ressources complémentaires traditionnelles : dotations et taxes et

redevances correspondant aux services assurés.
NB : Possibilité de procéder à l’unification des taux de taxe d’habitation et taxes
foncières, de perception de la DGF à la place des communes => Nécessité de
l’unanimité des communes
 Le bilan chiffré de l’intercommunalité au 1er janvier 2018
 Une couverture progressive totale du territoire par les structures

intercommunales à fiscalité propre, un maillage en voie d’achèvement
- 100 % des communes regroupées dans les EPCIFP ;
- 1 009 communautés de communes, 222 communautés d’agglomération,
11 communautés urbaines, 21 métropoles

 La persistance d’une forte coopération associative au sein des syndicats de
communes : environ 8 500 (chiffre 1er janvier 2017)
 Le succès des syndicats mixtes : environ 2 800 (chiffre 1er janvier 2017)
- des syndicats regroupant des collectivités de nature différente : exemple
des parcs naturels régionaux formés des communes, départements,
région et EPCI du territoire
- le développement des pôles métropolitains : 19 créés au 1er janvier 2018
(Sillon Lorrain, Nantes-Saint-Nazaire, Lyon-Saint-Etienne…) et une
vingtaine d’autres en projets.
NB : des chiffres d’EPCI qui ont connu connaître une forte évolution avec la mise en
œuvre des nouveaux schémas de coopération intercommunale au 1er janvier 2017
et les processus de fusion mis en œuvre => 1 263 EPCIFP en 2018 contre 2 061 au
1er janvier 2016.

 Le développement des communes nouvelles
 Une autre réponse au morcellement communal : une nouvelle procédure de

fusion des communes (création par la loi RCT du 16 décembre 2010)
 Substitution de la commune nouvelle aux communes concernées qui perdent
la qualité de collectivité territoriale : des communes demeurant cependant
sous le statut de communes déléguées
 Des atouts indéniables : un poids accru au sein des intercommunalités, une
garantie de maintien des dotations de l’État, des économies d’échelle
potentielles, une opportunité de rationaliser les services et l’action publique
 Une nouvelle modalité de fusion de communes qui a connu un succès certain,
le nombre total de communes en métropole et dans les DOM ayant diminué
de plus de 3 % en trois ans, passant de 36 685 à 35 381 au 1er janvier 2018.
La France compte à cette date 560 communes nouvelles regroupant près de
1 900 communes déléguées et 1,9 million d’habitants, et 150 projets sont
recensés.

Fiche n° 17 : Les métropoles
 Une nouvelle forme d’intercommunalité pour les grandes aires urbaines
La prise en compte de la métropolisation
 60 % de la population française vivant dans des agglomérations de plus de

100 000 habitants
 Des espaces confrontées à trois défis principaux : économique du fait de la
globalisation des marchés, environnemental du fait des exigences du
développement durable et politique et social du fait des phénomènes
d’exclusion générés
 La nécessité de doter ces territoires d’un statut leur permettant de dynamiser
des territoires à fort potentiel de levier de croissance, devant être en mesure
de concurrencer leurs homologues européens
Des évolutions législatives
 Une première traduction : la création en 1966 des communautés urbaines

 Une relance avec la loi du 16 décembre 2010 créant les métropoles pour
mettre en valeur un nombre restreint de grands centres urbains en capacité
de rayonnement, d’attractivité et de redistribution sur un territoire : un succès
plus que mitigé eu égard à la création facultative avec une seule création
(Nice par transformation de la communauté urbaine existante)
 Une montée en puissance des métropoles avec la loi du 27 janvier 2014
(MAPTAM) qui en impose la création et les dote de compétences
significatives.

 Un double statut
Les métropoles de droit commun
 Un statut d’EPCIFP combinant dispositions traditionnelles et spécifiques

- une création imposée par la loi : métropoles de Lille, Bordeaux, Toulouse,
Nantes, Rouen, Strasbourg, Grenoble et Rennes
une création à l’initiative des collectivités : ensemble de plus de
400 000 habitants. La loi du 28 février 2017 relative au statut de Paris et à
l’aménagement métropolitain a élargi la possibilité de transformation en
métropole aux EPCI de plus de 250 000 habitants ou comprenant dans leur
périmètre le chef-lieu de région, centres d’une zone d’emplois de plus de
500 000 habitants
- une gouvernance classique (conseil métropolitain, président) assistée de
deux organes consultatifs : conférence métropolitaine (président et maire
des communes membres) et conseil de développement (représentants
société civile)

 Des compétences significatives, étendues et structurantes pour le territoire
- des compétences transférées de plein droit par les communes :
développement et aménagement économique, social et culturel,
aménagement de l’espace, politiques de l’habitat et de la ville, gestion des
services collectifs, environnement et cadre de vie
- des compétences transférées ou déléguées par l’État (logement social par
délégation, possibilité de transfert de grands équipements, du logement
étudiant), la région (possibilité de transfert du développement économique
et des lycées) ou le département (9 domaines pouvant être, en tout ou
partie, délégués ou transférés - notamment aide au logement, action
sociale, programme départemental d’insertion, collèges et des
transports-) : à défaut d’accord sur au moins trois des groupes de
compétences, la totalité de ceux-ci, à l’exception des collèges (qui ne peut
faire l’objet que d’un transfert ou d’une délégation volontaire), sera
transférée d’office à la métropole.
Les métropoles à statut particulier : des dispositions spécifiques pour les trois plus
grandes agglomérations
 La métropole de Lyon
- création au 1er janvier 2015, regroupe 59 communes et une population
d’environ 1 350 000 habitants
- une métropole qui n’est pas un EPCI, une métropole au sens strict, mais
une collectivité territoriale à statut particulier
- sur le plan territorial et institutionnel, la métropole s’est substituée à la
communauté urbaine de Lyon et au département du Rhône, pour la partie
de territoire comprise dans l’espace de la communauté
- une gouvernance classique à laquelle s’ajoutent les conférences
territoriales des maires : organes consultatifs, regroupant des communes

partageant des problématiques locales et cherchant à y répondre ensemble
dans le cadre de la déclinaison territoriale des politiques métropolitaines
- des compétences classiques d’une métropole auxquelles s’ajoutent les
compétences du département pour la partie gérée de l’ancien territoire du
département du Rhône
 La métropole d’Aix-Marseille-Provence
- création au 1er janvier 2016, regroupe 92 communes et une population
d’environ 1 845 000 habitants
- sur le plan territorial et institutionnel, la métropole résulte de la fusion de six
collectivités : communauté urbaine de Marseille, communautés
d’agglomération du Pays d’Aix-en-Provence, Salon Étang de Berre
Durance, Pays d’Aubagne, Pays de Martigues et syndicat d’agglomération
nouvelle Ouest Provence
- une gouvernance classique avec en outre une division en territoires, des
espaces non dotées de la personnalité morale, administrés par un conseil
de territoire composé des délégués des communes au conseil
métropolitain : des conseils disposant de compétences consultatives voire
de pouvoirs décisionnels (élaboration des PLUI) et dans les domaines de
compétences délégués par le conseil métropolitain.

 La métropole du Grand Paris
- création au 1er janvier 2016, la métropole compte 131 communes
regroupant plus de 7 millions d’habitants sur les 12 millions que compte la
région Ile-de-France et se substituant aux EPCIFP existants : soit
l’ensemble des communes des départements de la petite couronne (Hauts-
de-Seine, Seine-Saint-Denis et Val-de-Marne), auxquelles pouvaient
s’ajouter des communes de la grande couronne, disposant d’un droit
d’option (6 communes ont délibéré en faveur de leur adhésion à la
métropole)
- une gouvernance centralisée et déconcentrée : centralisée avec les
organes classiques d’une métropole, déconcentrée car la métropole est
subdivisée en territoires
- des territoires institutionnalisés, dotés de la personnalité morale sous forme
d’établissements publics territoriaux (EPT), structures dotées du statut de
syndicats de communes, donc d’EPCI sans fiscalité propre : 11 territoires
délimités par décret, ayant vocation à exercer des compétences
spécifiques, soit en propre, soit partagées avec la métropole. La ville de
Paris est assimilée à un territoire pour l’exercice des compétences
- des compétences pour partie progressivement transférées, et partagées
entre la métropole (aménagement de l’espace, politique locale de l’habitat,
développement économique, social et culturel, environnement et cadre de
vie) et les territoires (élaboration des PLUI, politique de la ville, gestion des
déchets, de l’eau et assainissement, action sociale et équipements d’intérêt
territorial)
- des dispositions spécifiques sur le plan financier : des ressources fiscales
progressivement transférées / partage entre 2016 et 2010 de la contribution
économique territoriale entre la métropole et les territoires.

Fiche n° 18 - La notion de service public
Au pluriel, l’expression désigne un ensemble d’activités et d’institutions chargées de
leur mise en œuvre, combinant approche organique et matérielle. Les services
publics représentent ainsi un ensemble d’agents, de locaux, de moyens matériels ou
financiers destinés à faire fonctionner les collectivités publiques.
Au singulier, le service public désigne une activité d'intérêt général assurée par ou
sous le contrôle d’une personne publique et soumise à un régime juridique
particulier, mixte (droit public et droit privé). L’emploi du singulier permet également
d’imposer cette notion comme un concept voulu unificateur et signifiant du droit
administratif
 Une activité d’intérêt général : le critère finaliste
Une double activité
 Une opposition traditionnelle des fonctions administratives : la police

administrative réglementant l’action des particuliers, visant au maintien de
l’ordre public et le service public prenant en charge une activité, proposant
des biens et des services
 Une opposition non absolue : toute activité de prestations (cantines scolaires,
enseignement…) s’accompagne de la production de normes juridiques,
l’édiction de réglementations : délibération fixant le tarif des restaurants
scolaires, décret définissant l’obligation scolaire…
La poursuite d’un intérêt général

 Des besoins collectifs dont la satisfaction :
- ne peut être abandonnée à l’initiative privée : missions publiques qui ne
peuvent qu’être assurées par la collectivité publique, résultent de sa raison
d’être en tant que garante de l’ordre, des solidarités et des libertés
fondamentales => fonctions régaliennes, maintien de l’ordre collectif,
social (production de normes juridiques, justice sécurité, fiscalité, état civil,
organisation des élections…)
- doit être assurée du fait de la carence, l’absence d’intérêt du secteur privé,
de la faiblesse quantitative ou/et qualitative de l’offre privée, insuffisance
pouvant notamment résulter du coût exorbitant conduisant à l’exclusion
territoriale, individuelle (logement, accueil petite enfance, transports,
télécommunications…)
 Des logiques multiples qui se combinent pour une notion extensive,

traditionnellement limitée aux activités administratives, touchant aujourd’hui
les activités économiques, sociales, culturelles, sportives,
environnementales… => Une notion plus politique que juridique, une
appréciation subjective et contingente, fonction des conceptions politiques sur
les rapports sphère publique/privée,

 Le rattachement, la maîtrise par une personne publique : le critère organique
Une présence impérative
 Le service public, une activité gérée par une personne publique, mais pouvant
l’être également par une personne privée
 Une personne publique cependant toujours présente : le service public étant
soit pris en charge directement par la collectivité soit assumé sous son
contrôle : un rôle prédominant pour les pouvoirs publics, un large pouvoir
reconnu pour fixer les buts, le champ de l’intervention, les moyens et
conditions de fonctionnement.
Le pouvoir de création ou de suppression
 Des services publics « constitutionnels » obligatoires, en nombre cependant

limité : absence de liste dans la Constitution, mais en font partie les services
de souveraineté (justice, défense, police, impôts…), mais également des
services non régaliens sur la base du préambule de 1946 (enseignement,
protection sociale…)
 Une compétence de création essentiellement réglementaire pour l’État, la loi
n’étant notamment requise que pour la création des catégories
d’établissements publics ou la nationalisation d’entreprises privées, une
compétence de l’organe délibérant pour les services publics locaux
 Un pouvoir qui n’est pas totalement discrétionnaire : une limite pour le pouvoir
réglementaire (la liberté du commerce et de l’industrie), des champs
d’intervention parfois imposés par la loi pour les collectivités territoriales
(écoles primaires, voirie…).

Fiche n° 19 - Le régime juridique des services publics
Le service public représente une activité soumise à un régime juridique particulier

caractérisé par sa diversité, faisant une part variable au droit public et au droit privé
avec néanmoins un cadre commun à l’ensemble des services publics, quels que
soient leur mode de gestion et leur nature juridique (administratif ou industriel et
commercial).
 Des principes communs
Les principes jurisprudentiels traditionnels
 Le principe de continuité
- un fonctionnement assuré de manière régulière, selon une périodicité
conforme aux besoins, sans interruptions autres que celles prévues par la
réglementation
- de multiples applications : théorie des circonstances exceptionnelles / de
l’imprévision dans les contrats administratifs / pouvoir de réquisition des
agents pour assurer un service minimum voire interdiction du droit de
grève / inaliénabilité du domaine public…
 Le principe d’égalité et son corollaire, la neutralité

- une mise en œuvre le principe d’égalité des citoyens, des usagers devant
la loi : l’égalité ne signifiant cependant pas l’uniformité => possibilité de
traitement différencié (tarification, mode d’accès à la fonction publique…)
justifiée notamment par une loi, l’intérêt général ou une différence de

situation appréciable entre usagers
- des applications : égal accès au service public assuré par le recrutement
par concours / interdiction de signes religieux ostensibles à l’école
(principe de laïcité)…
 Le principe de mutabilité, d’adaptation constante

- une possibilité permanente d’adaptation à l’évolution des besoins
collectifs, aux mutations technologiques, aux exigences de l’intérêt général
- des applications : pouvoir de modification, de résiliation unilatérale des
contrats administratifs / absence de droits acquis au maintien d’une
réglementation pour les usagers / distinction du grade et de l’emploi pour
les fonctionnaires…
Un nouveau principe consacré par le législateur : la transparence
 La transparence dans la délégation du service

- un principe précisé par la loi Sapin (29 janvier 1993) imposant une
obligation de publicité et de mise en concurrence préalable pour le choix
des délégataires : un principe s’appliquant déjà antérieurement pour les
marchés publics.

 La transparence dans la gestion
- multiplication depuis 1978 de textes destinés à permettre l’accès des
citoyens à l’information : l’accès aux documents administratifs et fichiers
informatisés, l’obligation d’élaboration et de mise à disposition de rapports
annuels sur le prix et la qualité du service public (eau et assainissement /
déchets ménagers…)
- développement de procédures permettant d’associer, de faire participer les
citoyens, usagers à la gestion des services publics : une obligation pour
certaines collectivités territoriales => création d’une commission chargée
de donner un avis sur toute question concernant la gestion des services
publics locaux.
 La distinction SPA / SPIC, fondement de la mixité
Une dualité exclusive
 Une distinction majeure, relative à la nature du service, entre les services

publics administratifs (SPA) et les services publics industriels et commerciaux
(SPIC)
 Une distinction qui commande le régime juridique applicable (droit public ou
privé) et la détermination de la juridiction compétente (juge administratif ou
judiciaire) : la qualité de SPIC conduisant à l’application majoritaire du droit
privé et la compétence du juge judiciaire
 Une nature déterminée parfois par le législateur s’agissant des SPIC
(distribution d’électricité, pompes funèbres…), le plus souvent par la
jurisprudence
Les critères de la distinction : un faisceau d’indices

 Une distinction reposant sur trois critères selon que l’activité est exercée sur le
mode d’une administration ou d’une entreprise
- l’objet du service : l’activité du service est-elle comparable à l’activité d’une
entreprise ou se rattache-t-elle aux fonctions « naturelles » d’une
administration ? => enseignement (indice SPA), distribution d’eau (indice
SPIC)
- l’origine des ressources : proviennent-elles en totalité ou en majeure partie
d’un prix payé par les usagers (indice SPIC) ou de subventions et de
recettes fiscales (indice SPA) ?
- les modalités de fonctionnement du service : le fonctionnement (statut du
personnel, règles de comptabilité…) du service est-il comparable à celui
d’une entreprise du secteur privé (indice SPIC) ?
 Cumul des trois critères nécessaire pour qualifier l’activité de SPIC : un

service ne remplissant pas l’une des conditions est un SPA.

Fiche n° 20 - Les modes de gestion du service public
Le choix des modes de gestion, définis comme les techniques juridiques permettant
la mise en œuvre de ces compétences apparaît déterminant notamment pour la
qualité du service offert à l'usager. Exception faite des situations monopolistiques
(justice, maintien de l’ordre public…), les choix sont de fait multiples : non-
intervention, exception faite d’un encadrement normatif (tourisme…), prise en charge
partielle, soit principale (enseignement…) soit complémentaire (santé, culture…) au
secteur privé. Ce choix connaît depuis quelques années des évolutions significatives
se traduisant par une diversification des modes de gestion dans un cadre juridique
qui oscille entre autonomie et contraintes.
 Le choix d’une gestion publique ou privée
La gestion par une personne publique : une autonomie plus ou moins affirmée
 Gestion directe par la puissance publique : la régie, structure non dotée de la

personnalité juridique
 Gestion déléguée à une personne publique distincte de la collectivité à
l’origine de la création du service public mais sous contrôle => Formule de
l’établissement public : une personne publique spécialisée chargée de la
gestion d’un service public, traduction d’une décentralisation fonctionnelle =>
des établissements nationaux, rattachés à l’État (SNCF…) ou locaux,
rattachés à une collectivité territoriale (CCAS…) / des structures à caractère
administratif (EPA) ou industriel et commercial (EPIC)

La gestion par une personne privée : une gestion déléguée
 Gestion déléguée à une personne privée indépendante de la collectivité :

situation classique de délégation à une entreprise, une société de droit
commun.
 Gestion parfois déléguée à un « satellite », structure de droit privé contrôlée
par la puissance publique : cas des entreprises publiques avec le recours à
des sociétés dont le capital est entièrement ou partiellement détenu par l’État
et des associations ou sociétés notamment par les collectivités territoriales.
 Deux types de sociétés créées en particulier par les collectivités territoriales
- société d’économie mixte locale (SEML) : des sociétés de droit privé
associant capitaux publics majoritaires et privés (présence d’au moins un
partenaire de droit privé) ne pouvant se voir confier la gestion des services
publics qu’au terme d’une procédure de mise en concurrence, dotées d’un
champ d’action territorial non limité et pouvant intervenir pour le compte
d’autres acteurs que leurs actionnaires / Création en juin 2014, des
SEMOP : créées par une collectivité locale ou un groupement de
collectivités, avec au moins un actionnaire privé, elles sont constituées,
pour une durée limitée, en vue de l'exécution d'une seule opération confiée
par contrat par la collectivité actionnaire.
- sociétés publiques locales (SPL) : des sociétés de droit privé au capital
exclusivement public, entièrement détenu par des personnes publiques
(collectivités ou groupements), pouvant se voir confier la gestion des

services publics sans mise en concurrence, et ne pouvant intervenir pour
le compte que de leurs actionnaires.
 Un encadrement plus strict des délégations
Un principe de libre choix du mode de gestion, y compris pour les SPA tempéré par
quelques contraintes
 Des hypothèses d’interdiction de gestion déléguée : fonctions régaliennes
(justice, police…) ou missions comportent l'exercice d'une prérogative de
puissance publique pour les collectivités territoriales (cantines scolaires pour
la surveillance des enfants, exercice du droit de préemption…).
 Des hypothèses d’obligation de gestion déléguée : gestion des casinos…
Une délégation essentiellement contractuelle
 Des formes classiques

- concession / affermage : deux systèmes, utilisés notamment pour les SPIC
où concessionnaire (réalisant l'investissement et supportant les charges
d'exploitation) et fermier (ne supportant que les charges de
fonctionnement, d'exploitation) assurent l'exploitation à leurs risques et
périls et sont rémunérés directement par l'usager.
- gérance et régie intéressée : deux systèmes, utilisés notamment par les
collectivités territoriales pour les services sociaux, culturels ou sportifs où
la collectivité réalise l'investissement initial, assume les risques de
l'exploitation et rémunère le gestionnaire, le régisseur étant intéressé aux
résultats positifs de l’exploitation.
 Un éclatement des cadres traditionnels :

- nouveau type de contrat, les contrats de partenariat entre le secteur public

et les entreprises privées (ordonnance 17 juin 2004)
- phénomène de diversification des modes de gestion, les pouvoirs publics
n’hésitant pas à recourir à des “montages” permettant d’associer selon des
degrés variables les cadres qui leur sont proposés : nécessaire travail de
requalification par le juge pour pouvoir déterminer le droit applicable.
Un cadre juridique spécifique pour les délégations de service public
 La notion : contrats administratifs déléguant la gestion d’un service public à un

délégataire privé ou public dont la rémunération est substantiellement liée aux
résultats de l’exploitation du service. (hypothèse d’un financement assuré par
la collectivité => Marchés publics
 Un encadrement destiné à instaurer une transparence lors du choix du
délégataire (Loi Sapin 29 janvier 1993 intégrée au CGCT) : réglementation
des procédures de passation (obligation de publicité et de mise en
concurrence) et du contenu des clauses contractuelles (durée du contrat
encadrée, droits d’entrée interdits).
NB : un site pour faire le point sur la réforme du droit des délégations mise en
œuvre dans un cadre européen
https://www.lemoniteur.fr/article/nouveau-droit-des-concessions-1-3-la-
delegation-de-service-public-survit-a-la-reforme-31281630

Fiche n° 21 - Service public et droit européen
L’approche traditionnelle des services publics par le droit français, la tradition

interventionniste de la sphère publique ne pouvait que heurter le primat de libre
concurrence posé par le droit européen. Pour autant, celui-ci n’ignore pas les
exigences de l’intérêt général, de la lutte contre les divisions territoriales et sociales
ont conduit à une reconnaissance progressive et nuancée des services publics.
 La diversité des notions
Services d’intérêt général : notion globale voisine du service public
 « Services marchands et non marchands que les autorités publiques

considèrent comme étant d’intérêt général et soumettent à des obligations
spécifiques de service public » (définition Commission européenne)
 Une distinction marchand / non marchand fondée sur la nature (économique
ou non) de l’activité elle-même
 Un intérêt général, justifié notamment par le rôle joué par l’activité dans la
promotion de la cohésion sociale, économique et territoriale de l’Union et de
ses États membres et le constat d’une carence, d’une insuffisance de
l’initiative privée
 Des obligations de service public diversifiées (continuité, tarifs réduits,
couverture d’un territoire…) pouvant faire l’objet de compensations financières
(sous conditions)

Service d’intérêt économique général (SIEG) : notion comparable à celle de SPIC
 Une notion consacrée par le traité d’Amsterdam (1996) et précisée par le droit
dérivé et la jurisprudence de la Cour de justice de l’Union européenne
(distribution d’eau, gestion des déchets, énergie, télécommunications,
transports…)
 Des services marchands assurés par :

- des entreprises : entité de statut privée ou public exerçant une activité
économique à titre onéreux (offre de biens ou de services sur un marché
donné)
- dans des domaines pouvant partiellement (ou totalement) échapper au
principe de la libre concurrence
- compte tenu des missions, obligations particulières qui leur sont imparties
par une autorité publique (tarifs réduits, couverture d’un territoire…), de la
constatation d’une carence, d’une insuffisance de l’initiative privée
- dans un but d’intérêt général, justifié notamment par le rôle qu’ils jouent
dans la promotion de la cohésion sociale et territoriale de l’Union et de ses
États membres.

Service non économique d’intérêt général (SNEIG) : une notion comparable aux SPA
 Une notion consacrée par le traité de Lisbonne (2007)

 Une qualification de services non marchands, hors commerce permettant
d’échapper aux contraintes de libre circulation et libre concurrence en
particulier pour les fonctions régaliennes, les régimes légaux de sécurité
sociale et l’enseignement
Service social d’intérêt général (SSIG) : la prise en compte des spécificités du

secteur social
 Une notion consacrée par la Commission (2011)
 Des services « répondant à des besoins sociaux concernant les soins de
santé et de longue durée, la garde d’enfants, l’accès et la réinsertion sur le
marché du travail, le logement social, les soins et l’inclusion sociale des
groupes vulnérables »
 Une comptabilité a priori des aides publiques, devant toutefois faire l’objet
d’une procédure claire de la part de la puissance publique, à savoir un
mandat.
Service universel : des prestations minimales garanties
 Une notion absente des traités, mentionnée dans le droit dérivé : un secteur
d’activité économique où l’environnement concurrentiel ne doit pas entraver la
mise en place d’un service minimum de base, malgré sa non-rentabilité
 Un service mis à disposition de tous avec un égal accès sur tout le territoire, à
un niveau de qualité standard et un prix abordable
 Une intervention publique, étatique admise pour instaurer des mécanismes
dérogatoires de financement (subvention, budget général) destinés à
compenser l’inévitable déficit sur le plan économique d’une prestation

indispensable dans une société moderne (distribution du courrier non
express, électricité, téléphonie vocale…)
 Un impact majeur du droit européen s’agissant du choix du délégataire
La primauté du principe de libre concurrence
 Le principe de concurrence imposé par le droit européen lorsque la personne

publique externalise une mission à un « opérateur économique » intervenant
dans le secteur marchand
 Disparition progressive des monopoles publics (pompes funèbres en 1993,
distribution d’électricité en 2004…) : est cependant admis le monopole de
l’État sur les fonctions régaliennes, par nature, publiques

Le cas des services en réseaux
 Une réglementation spécifique pour les services publics en réseaux (énergie,

télécommunications, transports ferroviaires) conduisant à un éclatement des
acteurs :
- obligation de séparation organique entre le propriétaire du réseau,
gestionnaire de l’infrastructure et l’exploitant (s) des services => exemple
de la séparation SNCF (exploitant) et RFF (propriétaire du réseau
ferroviaire)
- une garantie d’accès au réseau pour les opérateurs en compétition,
complétée par l’intervention d’une autorité indépendante de régulation,
chargée de définir les règles du jeu et d’en contrôler le respect
(commission de régulation de l’énergie).

Fiche n° 22 - Les sources de la légalité
Le principe de légalité constitue le principe classique d’un “État de droit”, caractérisé

par la soumission de la puissance publique et de son action, à la loi, plus
globalement au droit, au même titre que les particuliers. La légalité, entendue ici
comme l’ensemble des normes définissant droits et obligations des acteurs publics
et privés du système, constitue à la fois :
- le fondement, les moyens de l’action administrative, l’administration ne pouvant agir
que si elle y est habilitée par une règle de droit,
- et sa limite, les actes juridiques (réglementaires ou individuels) ou matériels de
l’administration ne devant pas être contraires aux règles de droit, protégeant ainsi les
individus contre l’arbitraire du pouvoir.
 Les sources écrites : des textes normatifs
Des règles extérieures à l’administration
 Les règles constitutionnelles ou “bloc constitutionnel” : bloc étendu, outre le

texte même de la Constitution, au préambule de la Constitution et les textes,
principes auxquels il se réfère : DDHC 1789 (liberté d’opinion, droit de
propriété…) / Préambule 1946 (principe d’égalité entre hommes et femmes,
droit de grève…) / Charte de l’environnement intégrée en 2005 (droit de vivre
dans un environnement sain, principe de précaution…)
 Les normes internationales : actes conventionnels (traités, accords, chartes,
protocoles…) et actes dérivés (normes adoptées par les autorités créées par
les traités elles représentent une part essentielle du droit européen
(règlements et directives notamment) => Une supériorité du droit international

sur le droit national à l’exception du bloc constitutionnel / plus de 20 % des
textes nouveaux adoptés en France au niveau national sont désormais
d’origine européenne.
 Les normes législatives : lois (organiques ou « ordinaires ») auxquelles
s’ajoutent les textes assimilés à la loi (ordonnances).
Des règles édictées par l’administration
 Des dispositions normatives subordonnées à l’ensemble -Constitution, traités

et lois-, mais constituant également une source de légalité à la fois pour
l’administration et les particuliers
 Les actes administratifs unilatéraux (actes décisionnels) : une hiérarchie acte
réglementaire (portée générale) / individuel (nominative).

 Les sources jurisprudentielles : un droit non écrit
Définition et fonction de la jurisprudence
 Acception large : ensemble des décisions rendues par les juges ou les
tribunaux
 Une décision n’a en principe, aucune portée générale (impossibilité d’annuler
une décision administrative pour sa contrariété avec une décision de
jurisprudence déjà rendue), n’a qu’une valeur relative à l’affaire jugée : mais
l’examen des motifs de la décision permet de dégager la règle, le
raisonnement qui ont été appliqués au cas particulier, règle et raisonnement
qui serviront de “modèle” pour des litiges ultérieurs portant sur des problèmes
identiques ou similaires.
 Le juge ne peut ainsi se contenter d’appliquer les règles de droit, il est appelé
à combler les lacunes du droit écrit, à compléter ou interpréter une règle de
droit imprécise.
Des règles jurisprudentielles particulières
 Les « principes fondamentaux reconnus par les lois de la République »

(PFRLR) (expression préambule 1946) : des principes à valeur
constitutionnelle dégagés par le Conseil constitutionnel s’imposant donc au
législateur => Principes issus de lois traduisant de manière constante une
même tradition politique et adoptés par un Parlement républicain avant 1946
(liberté d’association reconnue en 1971, atténuation de la responsabilité
pénale des mineurs en 2002…)
 Les principes généraux du droit (PGD) : principes non expressément formulés

dans des textes, révélés par le juge et rattachés à l’esprit général des valeurs
d’un État de droit
- liste non limitative de PGD plus ou moins généraux : respect des droits de
la défense, obligation de rémunération des agents publics au SMIC, droit à
la dignité de la personne humaine…
- principes pour la plupart créés par le Conseil d’État dotés alors d’une
valeur « supra décrétale » (supérieure au décret y compris autonome) et
“infra législative” (inférieure à la loi)
- PGD parfois consacrés par le Conseil constitutionnel, dotés alors d’une
valeur constitutionnelle : continuité des services publics.

Fiche n° 23 - Le système juridictionnel :
principes d’organisation
Le terme de juridiction désigne les organes chargés de trancher les litiges nés de
l’application des règles juridiques, de “dire le droit”.
La Constitution de 1958 a refusé de ratifier la trilogie classique des pouvoirs
(législatif/exécutif/judiciaire) : le texte ne consacre pas de pouvoir judiciaire, mais
seulement une autorité judiciaire.
Cette autorité s’exerce dans le cadre d’un système juridictionnel dualiste distinguant
juridictions administratives et juridictions judiciaires. Néanmoins, l’étude de ce
système laisse apparaître des éléments d’unité.
 Un système juridictionnel dualiste
Les origines de ce dualisme
 Des raisons historiques (Révolution 1789) : une volonté de mise à l’écart des
tribunaux judiciaires, les Parlements de l’ancien régime se montrant
conservateurs et hostiles aux autorités et idées nouvelles de la Révolution.
 Une raison juridique : une conception rigide de la règle de la séparation des
pouvoirs => Juger l’administration, c’est aussi administrer, s’immiscer dans les
fonctions d’autorité.
 Loi 1790 : interdiction faite aux tribunaux judiciaires de judiciaires de “troubler
de quelque manière que ce soit” l’activité administrative
=> Une interdiction ayant conduit progressivement à l’institution de juridictions
spécifiques chargées de contrôler administration : création du Conseil d’État
en 1800.

La traduction de ce dualisme
 La répartition des compétences

Juridictions judiciaires : compétence pour connaître des litiges opposant les
particuliers entre eux et pour assurer par la répression pénale, le respect des
lois.
Juridictions administratives : compétence pour connaître des litiges opposant
les administrés à l’administration ou les administrations entre elles, certaines
activités de l’administration relèvent cependant du juge judiciaire (état civil,
expropriation…).
 L’existence du tribunal des conflits : compétence limitée => le tribunal n’a pas
en principe compétence pour statuer au fond, mais doit simplement se
prononcer sur les conflits de compétences entre les deux ordres de
juridictions, en attribuant le litige au tribunal compétent.
 Les éléments d’unité du système
L’unité des principes d’organisation
 Des juridictions hiérarchisées : chaque ordre comporte un nombre élevé de

juridictions très différentes, l’ensemble des juridictions relève directement ou
indirectement d’une cour suprême, organe unique placé “au sommet” de la

hiérarchie => Cour de cassation pour l’ordre judiciaire, Conseil d’État pour
l’ordre administratif / Une exception : Le Conseil constitutionnel (juge unique
pour les questions relevant de sa compétence).
 Le double degré de juridiction et les voies de recours : le juge n’est pas

considéré comme infaillible
- faculté de faire appel contre le jugement rendu par une juridiction du
premier degré (ou ressort) en portant l’affaire devant la juridiction du
second degré => Appel une voie de recours qui a pour effet de provoquer
un second examen complet (fait/droit) de l’affaire par une juridiction du
second degré ;
- cassation : voie de recours qui consiste uniquement à apprécier la
régularité juridique des jugements rendus en dernier ressort, à vérifier si la
règle de droit a bien été interprétée et appliquée.
Exemple des juridictions administratives

 42 tribunaux administratifs (TA), juges en première instance de l’essentiel
du contentieux / 8 cours administratives d’appel (CAA), juges de la quasi-
totalité des appels à l’exception des attributions directement conservées
au Conseil d’État / le Conseil d’État, pivot du système, jouant notamment
le rôle de juge de cassation pour les recours contre les jugements des
CAA
Des juridictions confrontées à des critiques
 Un contrôle tardif ?
- constat d’une explosion contentieuse (multiplication des textes, droit
européen, décentralisation…) et des délais de jugement longs.
- des réformes : développement des procédures précontentieuses, des
instances de conciliation, de la procédure du juge unique, spécialisé (juge

aux affaires familiales…), expérimentation de la médiation dans la FPT
(2018)
 Un contrôle mal respecté par les autorités administratives ?

- constat d’un encore trop grand nombre de cas d’inexécution, en dépit de
l’obligation absolue pour l’administration d’exécuter la chose jugée.
- des réformes : autorisation donnée au juge d’adresser des injonctions à
l’administration, développement des procédures d’urgence (référés).
NB : Des juridictions qui participent désormais au contrôle de constitutionnalité

(conformité des lois au bloc constitutionnel) dans le cadre de la procédure de la
question prioritaire de constitutionnalité. Il est désormais possible pour un particulier
de contester la constitutionnalité d’une loi une fois celle-ci promulguée lors de son
application au cours d’un procès ordinaire, donc devant les juridictions
administratives. Lorsque le requérant invoque la non-constitutionnalité d’une
disposition législative, le tribunal doit surseoir à statuer, saisir le Conseil d’État ou la
Cour de cassation qui peut, en cas de doute, demander au Conseil constitutionnel
de statuer sur cette constitutionnalité.

Exemples d’application :
- inconstitutionnalité des dispositions relatives à la garde à vue sans
présence d’un avocat ;
- inconstitutionnalité de la disposition du code de l’urbanisme relative à la
cession gratuite de propriété (10 % du terrain) lors de la délivrance des
permis de construire ;
- constitutionnalité des règles de retrait d’une commune d’un EPCI.

Fiche n° 24 - Le statut de la fonction publique territoriale :
principes d’organisation
Le statut actuel résulte de choix opérés en 1983, la décentralisation ayant fourni

l’occasion d’une refonte de l’organisation de la fonction publique.
Le législateur a construit une “fonction publique à deux versants” : une fonction
publique unique dotée d’un corps de règles communes (loi du 13 juillet 1983 portant
droits et obligations des fonctionnaires) subdivisée en trois fonctions publiques
distinctes traduction des particularités de gestion, propres à chaque employeur :
L’État : employeur unique postulant à une gestion centralisée concrétisée par la loi
du 11 janvier 1984 portant statut de la FPE / Les collectivités territoriales et leurs
établissements publics supposant une liberté de recrutement et de gestion du
personnel traduit par la loi 26 janvier 1984 portant statut de la FPT /Les
établissements publics hospitaliers et médico-sociaux (hospices, maisons de
retraite…) : une gestion autonome liée au statut d’établissement public et aux
spécificités des missions exercées traduit dans la loi du 9 janvier 1986 portant statut
de la FPH.
 L’unité de la fonction publique
Unité au sein de la fonction publique
 Des règles communes traduites dans la loi du 13 juillet 1983 portant droits et
obligations des fonctionnaires
 Adoption du système de la carrière : principe d’accès par concours /
distinction du grade et de l’emploi / carrière au sein d’un cadre d’emplois

(corps à l’État).
 Unicité de la notion de fonctionnaire : personne nommée sur un emploi
permanent, titularisée dans un grade de la hiérarchie administrative et placée
dans une situation statutaire et réglementaire
=> Une mobilité institutionnelle, inter fonction publique désormais possible en
particulier par la voie du détachement suivi éventuellement d’une intégration
Unité au sein de la fonction publique territoriale
 Un statut qui concerne l’ensemble des collectivités territoriales et leurs

établissements publics administratifs (CCAS, EPCI…)
 Application du principe d’unité mettant fin à la mosaïque de statuts particuliers
existant avant 1983 => Une mobilité institutionnelle et géographique facilitée,
par mutation externe.

Des exceptions au principe d’unité :
 La diversité des statuts particuliers : le statut général est complété par les
statuts particuliers des cadres d’emplois, cadre réglementaire spécifique à un
cadre d’emplois, précisant les modalités d’application du statut général
(conditions de recrutement, nature des fonctions, modalités du stage
probatoire et de la carrière et de rémunération…)
 La multiplicité du statut des agents
- des statuts dérogatoires : fonctionnaires à temps non complet /
fonctionnaires de la ville de Paris => une hétérogénéité source de
complexité de gestion pour les collectivités.
- un imposant ensemble de non titulaires en CDD ou CDI de droit public :
une loi récente (12 mars 2012) pour développer les droits de ces agents,
permettre leur titularisation (sous conditions).
 La spécificité de la fonction publique territoriale
Une spécificité justifiée

L’obligation de reconnaître les particularismes du droit de la FPT, un impératif
imposé :
=> Par le droit
- principe de libre administration des collectivités territoriales reconnu par le
Conseil Constitutionnel qui suppose une liberté de recrutement et de gestion
du personnel
=> Par la réalité sur le terrain
- multiplicité, atomicité des collectivités employeurs : près de 60 000
collectivités ou établissements publics
- diversité des missions, des besoins des employeurs locaux.
Une double traduction
 Un statut général de la FPT construit sur le modèle de la FPE avec cependant

des particularités marquées
- un concours qui n’ouvre pas automatiquement l’accès à la qualité de
fonctionnaire : principe de la liste d’aptitude et du libre choix de
l’employeur
- des organismes spécifiques de gestion mutualisée : CNFPT et CDG
- une gestion décentralisée des cadres d’emplois : chaque collectivité crée
les cadres d’emplois, les grades qui lui sont nécessaires et applique sa
propre politique, dans le respect du statut général et des statuts
particuliers.
 Un principe de libre administration qui permet l’édiction de règles locales :

règles spécifiques à chaque employeur venant compléter les dispositions de
portée nationale définies par le statut général et les textes d’application
(organisation du temps de travail, critères d’avancement, régime
indemnitaire…)

Une spécificité encadrée par le principe de parité
 Une volonté de convergence des réglementations, d’équivalence des

conditions de travail dans le respect des différences, de la spécificité de
chaque fonction publique
 Deux illustrations
- les rémunérations (régime indemnitaire notamment) : “l’assemblée
délibérante fixe les régimes indemnitaires dans la limite de ceux dont
bénéficient les différents services de l’État” (Décret 6 septembre 1991)
- l’aménagement et la réduction du temps de travail : “les règles… sont
fixées par la collectivité, dans les limites applicables aux agents de l’État,
en tenant compte de la spécificité des missions exercées par ces
collectivités” (Décrets du 25 août 2000 FPE / 12 juillet 2001 FPT)
 Un principe “butoir” qui permet en fait d’encadrer le pouvoir réglementaire des

collectivités : la situation des agents de l’État représente une limite maximale
aux droits accordés aux agents territoriaux.
NB : une adresse pour consulter le rapport de Bernard Pêcheur sur l’avenir de la

fonction publique (novembre 2013 mais toujours d’actualité !)
http://www.fonction-publique.gouv.fr/files/files/publications/rapports-
missionnes/rapport-Pecheur-2013.pdf

Fiche n° 25 - Le système de la carrière
La fonction publique repose sur le système dit de la carrière qui ne reconnaît la

qualité de fonctionnaire qu’aux agents titulaires d’un grade au sein d’une structure
hiérarchisée dans laquelle ils ont vocation à faire carrière et à occuper différents
emplois. La loi du 13 juillet 1983 a élargi aux fonctions publiques territoriales et
hospitalières le système de la carrière et défini un statut général commun à
l’ensemble des fonctionnaires. Parallèlement chaque fonction publique a été dotée
d’un statut respectant ses particularismes.
 Une situation statutaire et réglementaire
Un statut de fonctionnaire régi par des normes unilatérales
 Exclusion du contrat : des règles pouvant être modifiées à tout moment : « nul
n’a de droits acquis au maintien du statut »
 Une unilatéralité tempérée : possibilité pour l’agent de refuser une nomination,
initiale ou dans le cadre d’une promotion.
Une unilatéralité caractérisant également les agents contractuels :
 Définition par décret d’un cadre statutaire général, limitant ainsi les
stipulations contractuelles négociées à la durée, la définition de l’emploi et la
rémunération
 La distinction du grade et de l’emploi

La notion d’emploi : un double sens
 L’emploi « fonction » : référence aux fonctions confiées à l’agent

 L’emploi « budgétaire » : référence aux crédits ouverts permettant le
recrutement, le paiement et l’avancement
 Une distinction fondamentale entre le grade (titre juridique) et l’emploi
fonction : un grade attaché à l’agent qui en est titulaire, un emploi à
disposition de l’employeur
 . Une autonomie de gestion pour l’employeur, libre d’affecter l’agent sur les
fonctions de son choix avec cependant l’obligation de confier des fonctions
correspondant au grade
Des garanties non négligeables pour l’agent
 Le droit à mobilité professionnelle et institutionnelle : changement d’employeur

et de fonctions possible sans perte du grade d’origine
 La garantie d’emploi : une suppression d’emploi budgétaire n’a pas
d’influence sur le statut de l’agent, la possession d’un grade garantissant le
maintien de ses droits statutaires essentiels. La perte du grade ne peut
résulter que d’une révocation ou d’un licenciement (insuffisance
professionnelle, inaptitude physique essentiellement)

Un corollaire à cette distinction, le recrutement par concours :
 Une sélection qui n’est pas fonction des spécificités de l’emploi à pourvoir,
mais d’une aptitude générale à occuper les emplois potentiels attachés au
grade
 Volonté cependant de professionnaliser les épreuves de concours
parallèlement au développement de spécialités ou d’options ouvertes aux
candidats et de diversifier l’origine des candidats (création d’un troisième
concours ouvert sur la base d’une expérience de droit privé)
 Des dérogations au concours : un recrutement direct en catégorie C pour les
corps ou cadres d’emplois de début de carrière complété par une politique de
discrimination positive en faveur des personnes handicapées (toutes
catégories) et les jeunes en situation d’échec scolaire (catégorie C) et la
procédure du « tour extérieur » (FPE)
 Une carrière garantie au sein d’un corps/cadre d’emplois
Une notion clé, le corps (FPE et FPH) ou cadres d’emplois (FPT) :
 Regroupement des fonctionnaires soumis au même statut particulier (fixant la

hiérarchie des grades, le nombre d’échelons et les conditions de recrutement
et de promotion) et ayant vocation aux mêmes grades et emplois
 Le grade, une subdivision du corps faisant ainsi reposer le statut sur une
structure hiérarchisée générant un droit à carrière au sein de ce corps sur la
base de mécanismes de promotion prédéfinis.
 Des corps, cadres d’emplois regroupés par catégories, classées selon le
niveau de diplôme exigé pour le recrutement et des fonctions exercées : A
(direction et conception), B (encadrement intermédiaire) et C (exécution)
Un exemple de structuration
 Cadre d’emplois des attachés territoriaux (FPT) / catégorie A

 Grades : attaché, attaché principal, attaché hors classe
 Emplois (fonctions) : contrôleur de gestion, directeur des ressources
humaines, directeur général des services…

Fiche n° 26 - La structure de la fonction publique
territoriale : notions essentielles
Tout fonctionnaire occupe un emploi, est titulaire d’un grade, appartient à un cadre
d’emplois, fait partie d’une catégorie, relève d’une filière.
 La filière
Un regroupement de cadre d’emplois
 Une filière regroupe les cadres d’emplois compte tenu de la nature des
fonctions exercées par l’agent et des technicités requises. Cette notion ne
résulte pas d’un texte législatif ou réglementaire, mais d’une classification
fonctionnelle. Le choix de la filière conditionne les projets de carrière à plus ou
moins long terme.
7 filières
 Un nombre restreint : administrative, technique, culturelle, sociale, sécurité

(police municipale, sapeurs-pompiers professionnels), sportive, animation.
 Des revendications réapparaissent parfois sur la création de nouvelles filières
(nouvelles technologies, communication…) de la part de professionnels qui
souhaitent voir reconnaître la spécificité de leurs domaines d’activité.
 La catégorie
Un positionnement hiérarchique

L’appartenance à une catégorie, déterminée par le niveau de recrutement et les
fonctions exercées, positionne le fonctionnaire dans la hiérarchie, conditionne sa
grille indiciaire et donc sa rémunération. Chaque catégorie comportant 2 groupes
hiérarchiques (notion utilisée pour la composition des conseils de discipline).
3 catégories
A : niveau minimum Bac + 3 / Direction, conception,

B : niveau minimum Bac / Application, encadrement,
C : niveau minimum CAP, brevet collèges… / Exécution.
 Le cadre d’emplois
Le cadre de base de la gestion statutaire
 Un cadre d’emplois regroupe les fonctionnaires soumis au même statut

particulier et titulaires d’un grade leur donnant vocation à occuper un
ensemble d’emplois.
 Cette notion se rapproche de celle du corps dans la Fonction Publique d’État.
La différence essentielle réside dans le niveau de gestion qui est local (par
chaque collectivité) pour les cadres d’emplois.

Un nombre restreint de cadre d’emplois
 La filière administrative comporte 5 cadres d’emplois, la filière technique 6, la

filière sportive 3, la filière culturelle 9, la filière sociale 20, la filière sécurité, la
police municipale 4, les sapeurs-pompiers professionnels 7, la filière
animation 2 soit au total 56 cadres d’emplois, à comparer avec les 380 corps
de la fonction publique d’État et les 25 corps pour la fonction publique
hospitalière.
 Le grade
Le pivot du système de la carrière
 Le grade est le titre qui confère à son titulaire vocation à occuper un certain
nombre d’emplois. Il correspond au niveau hiérarchique au sein du cadre
d’emplois. Le grade, peut parfois être subdivisé en classes.
 Le nombre de grades est fixé par le statut particulier de chaque cadre
d’emplois : conseiller des activités physiques et sportives (2 grades), attaché
(3 grades), adjoints administratifs (3 grades)
Une subdivision en échelons

 Chaque grade (ou classe) est divisé en échelons. À chaque échelon est
affecté un indice brut qui détermine le positionnement hiérarchique, auquel
correspond un indice majoré qui détermine le traitement.
 L’emploi
Un double sens
 L’emploi fonction : l’emploi est alors le poste de travail, la fonction exercée

dans la collectivité. En vertu du principe de séparation du grade et de l’emploi,
le fonctionnaire n’est pas titulaire de son emploi. L’emploi est à la disposition
de l’autorité compétente (mutations internes), alors que le grade “appartient”
au fonctionnaire.
 L’emploi budgétaire : l’emploi correspond également au poste budgétaire créé
par la collectivité.
Une distinction, outil de GRH
Un même emploi (sens fonctionnel) peut être occupé par des fonctionnaires titulaires
de cadres d’emplois et de grades différents : l’emploi de directeur des ressources
humaines peut ainsi être occupé par un membre du cadre d’emplois des rédacteurs
ou des attachés.

Fiche n° 27 - La carrière des fonctionnaires
La fonction publique française consacre le système de la carrière par opposition à

celui de l’emploi. Contrepartie des obligations liées au service public, le droit à
carrière se concrétise par le recrutement de l’agent dans un corps ou cadre
d’emplois (et non sur un poste de travail) qui lui permet une continuité de sa vie
professionnelle, même en cas de mobilité institutionnelle, géographique ou
professionnelle.
Ce droit, attaché à la qualité de fonctionnaire, s’exerce selon des mécanismes
préalablement définis par le statut général, précisés par les statuts particuliers.
 Un droit attaché à la qualité de fonctionnaire
Une conséquence de la distinction du grade et de l’emploi
 Une distinction à la base du statut

- grade : titre juridique du fonctionnaire conférant vocation à occuper un
certain nombre d’emplois, titre acquis suite à une période probatoire de
stage, destinée à apprécier les aptitudes professionnelles
- emploi : fonction de l’agent, poste de travail à la disposition de la
collectivité.
 Une suppression de l’emploi n’entraînant pas perte de la qualité de

fonctionnaire :
- droit à reclassement dans un emploi équivalent du corps ou cadre
d’emplois
- mécanisme des incidents de carrière pour les fonctionnaires territoriaux :

maintien en surnombre pendant 1 an dans la collectivité puis éventuelle
prise en charge par le CDG ou le CNFPT (période de non-emploi où
l’agent conserve ses avantages statutaires notamment rémunération,
avancement…).
Des conditions nationales et locales
 Les conditions définies par le statut

- le statut général des fonctionnaires et les statuts particuliers des corps ou
cadres d’emplois : des lois et décrets précisant les conditions de base
devant nécessairement être remplies par le fonctionnaire ou l’employeur :
ancienneté, quotas…
- un critère constant de carrière : la valeur professionnelle traduite par la
notation et l’évaluation avec ajout depuis 2007 des acquis de l’expérience
professionnelle pour l’avancement de grade et la promotion interne
 Les conditions locales

- des conditions spécifiques à chaque employeur en fonction des choix, des
contraintes de gestion interne : seuil de notation requis, fonctions
exercées, formations suivies…
- possibilité depuis 2007 de définir localement et par grade des taux de
promotion pour l’accès au grade supérieur.

 Le déroulement de la carrière
Des techniques diversifiées d’avancement
 L’avancement à l’intérieur du corps ou cadre d’emplois

- avancement d’échelon : un cadencement unique depuis 2016 se
substituant à la distinction minimum/maximum, une garantie automatique
uniquement désormais fonction de l’ancienneté (éventuellement
subordonnée à l’appréciation de la valeur professionnelle pour le bénéfice
de bonifications d’ancienneté : modalité prévue par la loi mais non mise en
œuvre pour l’instant par les statuts particuliers des cadres d’emplois)
- avancement de grade : un avancement continu ou discontinu au choix de
l’employeur, encadré notamment par des conditions d’ancienneté, de taux
de promotion, de suivi de formation et/ou d’examen professionnel.
 Le changement de cadre d’emplois ou de corps :

- le concours, mode d’accès de droit commun : externe, interne et troisième
concours
- la promotion interne : une modalité dérogatoire au concours, une voie
d’accès réservée aux fonctionnaires de chaque fonction publique avec des
conditions restrictives d’ancienneté, d’âge, de quotas voire d’examen
professionnel.
Une carrière également garantie par le droit à mobilité
 Le changement de position administrative : situation de l’agent vis-à-vis de

son cadre d’emplois ou corps et de son administration
- des situations diversifiées qui garantissent dans la majorité des cas, le
maintien de l’essentiel des droits à carrière et la réintégration de l’agent

dans son administration d’origine
- détachement (droit à double carrière) / disponibilité (parenthèse dans la
carrière de l’agent mais possibilité d’emploi par ailleurs) / congé parental et
de présence parentale (droit à avancement d’échelon pour moitié)
 Une mobilité institutionnelle : une double mobilité permise par une définition
unique de la notion de fonctionnaire et de ses droits pour les trois fonctions
publiques (loi du 13 juillet 1983)
- à l’intérieur de chaque fonction publique : système des mutations externes
pour la FPT
- entre fonctions publiques : deux dispositifs => le détachement suivi
éventuellement d’une intégration, qui permet désormais également une
mobilité élargie aux fonctions publiques des États de l’Union européenne
ou l’intégration directe.
NB : Le détachement et l’intégration directe permettent également désormais

(depuis la loi mobilité du 3 août 2009) de changer de cadre d’emplois sans obligation
de changement de fonction publique ou de collectivité locale employeur.

Fiche n° 28 - Les droits des fonctionnaires
La loi du 13 juillet 1983 est le premier texte qui dresse, de manière quasi exhaustive
la liste des droits. Le fonctionnaire se voit naturellement reconnaître des droits en sa
qualité de citoyen et de salarié. Il dispose également de droits spécifiques à sa
qualité d’agent public.
 Des droits attachés à la qualité de citoyen
Des droits constitutionnels reconnus dans la Déclaration des droits de l’homme et du

citoyen de 1789
 La liberté d’opinion : une liberté de conscience, de pensée, d’adhérer aux

opinions politiques, syndicales, philosophiques ou religieuses, des opinions
qui ne doivent pas figurer dans le dossier individuel de l’agent et ne pas être
pris en compte lors des décisions relatives à la carrière
 Une liberté de conscience totale, absolue : les autorités locales doivent être
indifférentes aux opinions politiques et autres des agents.
 La liberté d’expression : une liberté d’expression des pensées et opinions :
adhésion et action militante dans un parti, un syndicat, liberté d’écriture et de
parole
Des protections en corollaire
 L’interdiction des discriminations

- principe d’égale admissibilité aux emplois publics
- interdiction de toute discrimination liée notamment à la race, au sexe ou à

l’état physique ou à l’âge : le concours, gage de la neutralité du
recrutement (suppression de la limite d’âge maximum en 2005 / condition
résiduelle ENA notamment)
 Une garantie contre les abus d’autorité : la prohibition des mesures

(recrutement, titularisation, notation, promotion, affectation…) liées au
harcèlement moral et sexuel
 Une protection pour les « lanceurs d’alerte ». La loi déontologie du

20 avril 2016 prévoit que les agents publics qui signaleront, de bonne foi,
l’existence d’un conflit d’intérêts ne pourront pas être sanctionnés, ni
discriminés dans leur carrière.
 Des droits attachés à la qualité de salarié
Des droits collectifs et individuels
 Collectifs : droit d’expression, de défense collective des intérêts

professionnels traduit par le droit syndical ou d’association professionnelle, le
droit de grève, le droit à représentation/participation dans le cadre des
instances consultatives (CAP, CT, CHSCT). À noter la création à partir de
2019 des CCPC (commissions consultatives paritaires pour les contractuels)

 Individuels : droit à rémunération (traitement et régime indemnitaire), à congés
(notamment annuels, maladie, maternité et paternité…), à formation
professionnelle tout au long de la vie et personnelle, garantie des conditions
d’hygiène et de sécurité au travail
Des droits parfois limités par les nécessités de service, le statut particulier de
certains fonctionnaires, destinés à garantir la continuité du service public :
- pouvoir de réquisition en cas de grève : un droit reconnu aux exécutifs
locaux conditionné par l’atteinte grave porté à l’ordre ou à la sécurité
publique, ne pouvant être mise en œuvre que pour assurer un service
minimum
- des dispositions spécifiques à la FPE : interdiction du droit de grève pour
la police nationale, droit syndical refusé aux préfets…
NB : loi du 19 août 2006 sur le dialogue social et la continuité du service public dans
les transports terrestres réguliers de voyageurs.
Tout en organisant la prévention des conflits, la loi autorise la définition d’un service
minimum (dessertes prioritaires) et oblige notamment les agents (publics ou salariés)
à déclarer 48 heures à l’avance leur participation ou non au mouvement de grève.
Cette obligation de déclaration préalable a été étendue aux enseignants dans les
écoles primaires par la loi du 20 août 2008 instituant un service minimum d'accueil à
la charge des communes.
Une convergence avec le droit du travail
 La jurisprudence : extension aux agents publics de principes dont s’inspire le

Code du travail (interdiction de licenciement d’une femme enceinte), de
rémunération au minimum au SMIC… => Reconnaissance d’un socle social
minimum commun à l’ensemble des salariés
 Le législateur : une mobilité encouragée et facilitée entre le secteur public et

le secteur privé mise en œuvre notamment par la loi du 2 février 2007 de
modernisation de la fonction publique,
 Des droits attachés à la qualité de fonctionnaire
Garanties d’emploi et de carrière
 Fondée sur la distinction du grade et de l’emploi avec en corollaire la garantie

de mobilité intra et inter fonction publique
 Une mobilité renforcée par le droit européen : accès autorisé depuis 1991 des
ressortissants aux emplois ne participant pas à l’exercice de la puissance
publique / le détachement, une voie d’accès depuis 2002 vers la fonction
publique d’un autre État membre de l’Union.
Droit à protection juridique
 Concrétisé en cas d’agression liée au service par l’obligation pour la

collectivité de réparation pécuniaire intégrale du préjudice et dans l’hypothèse
d’une faute de service par la responsabilité civile de l’administration
substituée à celle de l’agent.

Fiche n° 29 - Les obligations et responsabilités des
fonctionnaires
Le service des collectivités publiques comporte pour les fonctionnaires des

obligations spécifiques. Définies par la loi du 13 juillet 1983 et par la jurisprudence
du Conseil d’État, elles résultent des contraintes liées aux nécessités de l’intérêt
général et peuvent conduire à la mise en jeu de la responsabilité des agents. La loi
du 20 avril 2016 relative à la déontologie, aux droits et obligations des fonctionnaires
a inscrit expressément dans la loi du 13 juillet 1983 les obligations précédemment
affirmées par le Conseil d’État de dignité, d’impartialité, d’intégrité, de probité, de
neutralité et le respect de la laïcité. Seul le devoir de réserve demeure de nature
jurisprudentielle.
 Des obligations spécifiques
Des obligations de service définies par la loi
 L’obligation de servir :
- exercice personnel et correct des attributions dont l’agent a été investi
- activité professionnelle consacrée exclusivement à l’exercice des fonctions
correspondant à son emploi : initialement assouplies par la loi de
modernisation du 2 février 2007, les possibilités de cumul ont été réduites
par la loi déontologie du 20 avril 2016 Les agents publics ne pourront plus
cumuler notamment un temps complet avec le statut d’auto-entrepreneur
ou la création ou la reprise d’une entreprise immatriculée. Le temps partiel
de droit pour créer ou reprendre une entreprise est, par ailleurs, supprimé.

 L’obligation d’obéissance aux autorités hiérarchiques :
- une possibilité de désobéissance : droit de retrait, de se retirer d’une
situation dangereuse pour sa vie, sa santé
- ou un devoir de désobéissance (en cas d’ordre manifestement illégal et de
nature à troubler gravement un intérêt public)
 L’obligation au silence :
- obligation de discrétion professionnelle (relative aux informations
concernant le service) et de secret professionnel (protection des secrets
des particuliers)
- une limite dans l’obligation d’information du public dans le cadre
notamment des règles de transparence (accès aux documents, aux
fichiers…) ou de la justice (dénonciation de crimes et délits).
-
 Deux obligations complémentaires pour assurer un service de qualité :
informer la hiérarchie (la remontée de l’information constituant une condition
de l’efficacité et de la légalité de l’action) et se former (imposée par les statuts
ou l’employeur).

Des obligations de comportement définies par la jurisprudence
 L’obligation de neutralité et d’impartialité : ne pas faire de la fonction un

instrument de propagande pour ses convictions (respect notamment du
principe de laïcité), faire preuve d’une stricte impartialité envers les usagers
(interdiction de discrimination entre les usagers en raison de leurs opinions,
de leur sexe ou de leur race). La loi du 20 avril 2016 introduit dans le statut
général la notion de conflits d’intérêts et les obligations du fonctionnaire
confronté à une telle situation. Celui-ci devra veiller à faire cesser
immédiatement ou à prévenir les situations de conflits d’intérêts dans
lesquelles il se trouve ou pourrait se trouver. Ce nouveau dispositif doit
permettre de prévenir les soupçons de partialité qui pourraient porter sur la
prise de décision publique. Par ailleurs, un référent déontologue pourra
conseiller le fonctionnaire afin qu’il se conforme à ses obligations
déontologiques.
 L’obligation de probité : faire preuve d’honnêteté, de désintéressement,
interdiction de confusion entre intérêt personnel et intérêt de la collectivité
publique.
 L’obligation de dignité : ne pas, par son attitude, porter atteinte à l’image, à la
crédibilité du service public.
 Le devoir de réserve : observer une certaine retenue, mesure dans
l’expression publique de ses opinions, notamment politiques, sur l’action de
sa collectivité et de ses dirigeants
NB : Des obligations qui s’imposent y compris en dehors du temps de service (à

l’exception de la neutralité/laïcité/impartialité), qui doivent être appréciées eu égard à
la nature des fonctions, au rang dans la hiérarchie.
NB : Des obligations déontologiques (la déontologie étant l’éthique, l'ensemble des

règles de bonne conduite qui doivent guider une activité professionnelle) parfois
complexes à mettre en œuvre => Création d’un référent déontologue (dans la
collectivité ou mutualisé auprès du CDG) avec la reconnaissance d’un droit à
consultation par l’agent
Un site pour prendre connaissance des obligations déontologiques

http://www.cdg29.bzh/fr/je-suis-un-agent-du-service-public/ma-deontologie/la-
deontologie-en-fiches
Un guide de déontologie élaboré par les CDG
www.cigversailles.fr/content/guide-sur-la-déontologie-dans-la-
fpt?destination=node/2150
 Des responsabilités diversifiées
Une responsabilité professionnelle et juridictionnelle
 Professionnelle : une responsabilité disciplinaire devant l’employeur à finalité

répressive
- un comportement fautif apprécié par l’administration, la loi ne définissant
que les sanctions, non les fautes

- une procédure qui garantit les droits des agents : droit à information des
faits reprochés et communication du dossier individuel, avis préalable d’un
conseil de discipline en cas de faute grave, droit à recours contre la
décision.
 Juridictionnelle : une responsabilité recherchée par voie d’action devant :

- le juge judiciaire civil pour faute personnelle ; substitution de responsabilité
dans l’hypothèse d’une faute de service
- le juge pénal dans le cas d’infractions : une responsabilité purement
personnelle
- le juge administratif (juridictions financières) : une responsabilité limitée à
la gestion de fait et aux fautes de gestion
 Un principe d’indépendance des responsabilités : responsabilité pénale ne

signifie pas automatiquement faute personnelle ou professionnelle / une faute
de service peut être sanctionnée pénalement et disciplinairement.
Une responsabilité pour faute : régime de droit commun
 Une faute résultant de comportements expressément prohibés (au pénal,

infractions de droit commun ou infractions spécifiques aux agents publics) ou
d’obligations largement définies (par le code civil pour les actions civiles et par
le statut et la jurisprudence pour l’action disciplinaire)
 Une faute appréciée au cas par cas, tenant compte des circonstances, des
pouvoirs et moyens mis à disposition de l’agent.

Fiche n° 30 - La modernisation de la fonction publique
territoriale
Le statut défini en 1983 et 1984 a régulièrement fait l’objet de modifications, plus ou

moins majeures, destinées à adapter la fonction publique à un environnement en
profonde mutation. Les textes les plus récents notamment les lois du 2 février 2007
de modernisation de la fonction publique, du 19 février 2007 relatives à la seule
fonction publique territoriale, du 3 août 2009 sur la mobilité, du 5 juillet 2010 relative
au dialogue social et du 12 mars 2012 relative à l’amélioration d’emplois des agents
contractuels et enfin la loi du 20 avril 2016 relative à la déontologie ne font que
perpétuer un mouvement permanent.
 De nouvelles garanties pour les agents
Le droit à carrière
 Des cadres d’emplois rénovés

- réforme des grilles indiciaires : amélioration des rémunérations et des
conditions d’avancement d’échelon ou de grade (catégorie C en 2005-
2006 et catégorie B en 2010/2012)
- atténuation des freins à la carrière : avancement de grade facilité avec la
suppression des quotas imposés par l’État et remplacement par des taux
de promotion définis librement par les autorités locales (2007) / à noter
cependant le retour des seuils de promotion en catégorie C et B en 2010.
- fusion de cadres d’emplois en catégorie C et B aboutissant à une
réduction de leur nombre, offrant des perspectives de carrière plus
ouvertes à l’intérieur d’un même cadre d’emplois

- un protocole de modernisation des parcours professionnels, de la carrière
et des rémunérations (PPCR) a été décidé par le Gouvernement. C’est
dans ce cadre que s’inscrit la suppression de l’avancement d’échelon au
minimum. Il met en place une restructuration des grilles de rémunération
des corps et cadres d’emplois mise en œuvre de 2016 à 2021.
http://www.cdg11.fr/news/documents-a-
telecharger/Rformedescarriresetdesrmunrations.pdf
 Développement de la mobilité
- à l’intérieur de la fonction publique entre filières, entre fonctions publiques
y compris européenne : suppression des conditions restrictives au
détachement et institution d’un mécanisme d’intégration directe (2009)
- entre secteur privé et fonction publique : mise à disposition auprès
d’entreprises désormais autorisée, assouplissement des règles de contrôle
de l’exercice d’activités privées par des fonctionnaires ayant cessé
temporairement ou définitivement leur activité publique
 Extension des droits des contractuels : possibilité (encadrée) de contrat à

durée indéterminée, d’évolution de rémunération, d’accès sous conditions
d’ancienneté à la qualité de titulaire.

Le droit à formation
 Un droit effectif, réaffirmé tout au long de la vie professionnelle à travers

notamment la formation obligatoire d’intégration (lors d’une nomination dans
un cadre d’emploi) et de professionnalisation, dispensées tout au long de la
carrière et à l’occasion de l’affectation dans un poste de responsabilité : un
droit/obligation étendu aux agents de catégorie C
 Reconnaissance du droit individuel à formation (DIF) en 2007 : un droit de
20 heures annuelles de formation, cumulable sur 6 ans, modernisé avec le
remplacement du DIF par le compte personnel de formation (CPF) depuis
2017 => Droit porté à 24 h par an dans la limite de 120 h puis de 12 h par an
dans la limite de 150 h
 Des congés pour réaliser un bilan de compétences, mettre en œuvre une
procédure de validation des acquis professionnels.
Le droit à protection
 L’institution d’une protection spécifique pour les « lanceurs d’alerte ». La loi

déontologie du 20 avril 2016 prévoit que les agents publics qui signaleront, de
bonne foi, l’existence d’un conflit d’intérêts ne pourront pas être sanctionnés,
ni discriminés dans leur carrière.
 Le renforcement du droit à protection fonctionnelle :

- élargissement des situations ouvrant droit à protection qui bénéficiera
aussi aux agents mis en cause pénalement et entendus en qualité de
témoin assisté, ou placés en garde à vue
- élargissement des bénéficiaires de la protection aux conjoints, concubins,
partenaires pacsés, ainsi que les enfants et ascendants directs de l’agent

public lorsqu’ils seront eux-mêmes victimes d’atteintes volontaires à leur
intégrité du fait des fonctions de l’agent public.
 L’adaptation des outils de gestion collective
Individualiser, professionnaliser la gestion
 Diversification et adaptation des voies d’accès :

- introduction du troisième concours en 2001
- assouplissement des quotas de promotion interne
 Développement de la prise en compte de l’expérience professionnelle, y

compris du privé : procédure de validation des acquis de l’expérience
professionnelle (VAE) permettant l’obtention d’un diplôme ou titre délivré par
l’enseignement supérieur, reconnaissance des acquis de l’expérience
professionnelle (REP) pour l’accès aux concours et comme critère de carrière
 La volonté d’un dialogue social : la participation, un principe constitutionnel

reconnu dans le préambule de la Constitution de 1946
- des organes multiples consultatifs (avis) et paritaires (administration et
syndicats) : des instances nationales, les conseils supérieurs propres à

chaque fonction publique (avis sur projets de textes normatifs) / des
instances internes aux services ou aux collectivités (CAP, CT, CHSCT)
- un développement du dialogue social se traduisant par une
« contractualisation » des rapports de l’administration et des agents
aboutissant à l’élaboration de protocoles, d’accords cadre souvent
pluriannuels (résorption de l’emploi précaire en 1996, formation
professionnelle et amélioration des carrières en 2006, statut des non
titulaires et résorption de la précarité en 2010…) : des orientations
négociées au niveau national cependant dépourvues de portée normative,
devant être suivie du vote d’une loi (exemple de la loi du 12 mars 2012
relative à l’accès à l’emploi titulaire et l’amélioration des conditions
d’emploi des agents contractuels).

Fiche n° 31 - Service public et neutralité
Prolongement du principe d'égalité et consacrée comme principe à valeur

constitutionnel, la neutralité du service public impose aux autorités administratives et
à leurs agents de n'agir qu'en tenant compte des exigences de l'intérêt général. Les
actes et décisions doivent être dictés par l’intérêt du service, non par des convictions
personnelles.
 Une double obligation
Dans l’exercice de ses fonctions, l’agent public a interdiction de faire état de ses
opinions philosophiques, politiques, syndicales ou religieuses, de se livrer à des
actes de propagande, de prosélytisme. La neutralité politique est ainsi essentielle
pour éviter les conflits entre une administration permanente et un pouvoir politique
changeant. La neutralité religieuse, traduite dans le principe de laïcité, interdit le port
dans l’exercice de ses fonctions de tout signe d’appartenance. La sanction
éventuelle doit être définie en fonction du caractère distinctif, voire ostentatoire du
signe d’appartenance et de la nature des fonctions, notamment en cas d’exercice de
prérogatives de puissance publique ou de fonctions de représentation.
Ces dispositions doivent s’appliquer avec une rigueur particulière dans les services
publics dont les usagers sont dans un état de fragilité ou de dépendance.
L’impératif d’impartialité et d’objectivité complète cette interdiction. Aucune

discrimination ne peut être faite envers les usagers du service public en fonction de
leurs opinions politiques, syndicales, philosophiques ou religieuses, de leur
apparence physique (sexe, race, ou handicap), de leur appartenance ethnique. Le
principe d’égalité postule d’avoir un même comportement à l’égard de tous les
usagers. Les faits de discrimination sont d’ailleurs passibles de sanctions pénales

(délits de discrimination raciale ou de favoritisme dans les marchés publics).
 Des libertés « citoyennes »

- Une affirmation de la liberté de conscience, de la liberté d’opinion,
d’expression des convictions religieuses
- Libertés consacrées par la DDHC, la Constitution de 1958 (article 1 :
respect de toutes les croyances), la (article 9)
 Des libertés traduites dans le statut (loi 13 juillet 1983)

- Interdiction de discriminations liées aux opinions religieuses, pour l’accès
aux fonctions, le déroulement de carrière ou le régime disciplinaire : des
opinions ne devant pas figurer dans le dossier individuel de l’agent, dossier
auquel l’agent a accès
- Droit à autorisation d’absence pour fêtes religieuses (circulaire 1967) :
déclaration sur l’honneur.
Des droits qui peuvent, doivent être conciliés avec les impératifs propres aux
services publics. La loi peut imposer des restrictions aux libertés, notamment pour
protéger les droits et libertés d’autrui, le caractère démocratique d’une société
(CEDH).

 L’obligation de neutralité des agents publics
 La signification du principe de neutralité

- Affirmation du caractère laïc de la République française : une manière
d’assurer l’égalité de tous devant la loi
- Une double traduction : ne pas heurter les convictions des usagers (une
protection de toute influence ou atteinte à leur liberté de conscience) par
des actes de prosélytisme, ne pas opérer de discriminations entre eux.
 La laïcité, volet religieux : Jurisprudence Conseil d’État (avis 3 mai 2000. Mlle
Marteaux). Le respect du principe de laïcité est désormais inscrit dans la loi
du 13 juillet 1983 par la loi déontologie du 20 avril 2016
- Interdiction pour un agent de manifester ses convictions, ce qui l’empêche
de porter un signe par lequel il entendrait manifester ses croyances
religieuses
- Un principe s’appliquant à l’ensemble des services publics et pas
seulement dans l’éducation
- Un principe s’appliquant en priorité pendant le temps de service mais
pouvant, au nom du devoir de réserve, s’imposer hors service => principe
de modération des propos.
- Possibilité de refus des autorisations d’absence pour nécessités de service
(CE. 16 février 2004).
 Des garanties pour les agents
La neutralité est également une obligation active pour l’administration. Chaque agent
public, en sa qualité de citoyen, jouit d’une double liberté consacrée par la
Déclaration des droits de l’homme et du citoyen de 1789, la convention européenne
des droits de l’homme et traduite dans le statut (loi du 13 juillet 1983) :

- la liberté de conscience, de pensée, d’adhésion aux opinions de son choix
qui se traduit notamment par l’interdiction de faire état dans le dossier d’un
fonctionnaire, de même que dans tout document administratif, des
opinions politiques, syndicales, philosophiques ou religieuses.
- la liberté d’expression qui garantit la libre communication des pensées et
opinions. L’agent peut ainsi adhérer à un parti ou un syndicat et militer
dans cette structure, écrire dans la presse, se présenter à des élections…
 Une liberté encadrée par le devoir de réserve
La neutralité ne peut être exigée que pendant le service. Pour autant, dans sa vie
privée, l’agent ne dispose pas d’une totale liberté. Le devoir de réserve, défini par la
jurisprudence du Conseil d’État, vient limiter la liberté d’expression. L’agent doit
observer une certaine retenue, mesure dans l’expression de ses opinions
notamment politiques. Si son comportement porte atteinte au fonctionnement normal
du service, s’il est incompatible avec les fonctions exercées ou susceptible de porter
un discrédit sur la fonction publique exercée ou sur la collectivité l’agent peut en effet
faire l’objet d’une sanction disciplinaire. Ainsi il doit s’abstenir d’émettre une opinion
critique sur le service et ses représentants en des termes excessifs, outranciers.
Pour apprécier la violation de ce devoir de réserve, le juge prend en compte la forme
de l’expression, la nature des fonctions exercées, le positionnement hiérarchique et
la publicité, la portée des propos.

Fiche n° 32 - Le système normatif européen
L’Union européenne, qui s’est substituée au 1er décembre 2009 aux communautés
européennes constitue une organisation internationale particulière, originale du point
de vue de la production normative.
Dans les organisations internationales classiques, les institutions élaborent des
propositions de normes auxquelles les États membres demeurent libres d’adhérer
par un acte de ratification expresse. Dans le cas de l’union européenne au contraire,
l’activité normative a directement vocation à s’imposer aux États membres.
 Les sources du droit européen
Des normes écrites fondatrices
 Le droit originaire : les traités constitutifs

- un bloc formé par les actes constitutifs des Communautés (traités de Paris
et de Rome) et les textes modificatifs ou complémentaires (exemple des
traités de Maastricht, Nice ou Lisbonne)
 Le droit européen dérivé : les actes décisionnels, dits législatifs

- les règlements : acte essentiel équivalent de la loi en droit interne, un acte
de portée générale obligatoire dans tous ses éléments et directement
applicable dans tout État membre
- les directives : acte qui définit des objectifs avec un délai de transposition,
qui n’oblige que les États destinataires en fixant une obligation de résultat
et en laissant aux instances nationales une liberté de choix de la forme et
des moyens pour y parvenir

- les décisions : acte obligatoire dans tous ses éléments pour des
destinataires identifiés (État, entreprises…), servant à régler des situations
concrètes.
NB : des actes dits non législatifs ne liant pas leurs destinataires => Les avis et
recommandations
Des sources complémentaires écrites ou non écrites
 Des normes écrites, conventionnelles qui s’imposent aux actes dérivés : une
triple source : la charte des droits fondamentaux, les traités conclus par
l’Union européenne avec des États ou des organisations internationales
(Convention de Lomé pour la coopération avec les États de la Zone
Afrique/Caraïbe/Pacifique) et les accords conclus entre États membres (droits
de brevets…)
 Des sources non écrites : la jurisprudence de la Cour de justice de l’Union
européenne avec notamment le recours aux principes généraux du droit,
normes non expressément formulés dans les traités, mais qui en découlent
(libre circulation des personnes et des marchandises…) et assurent le respect
des droits fondamentaux des personnes (droits de la défense, droit de
propriété, droit à la protection de la vie privée…)

 Une mise en œuvre du droit européen obligatoire et encadrée
Des principes destinés à assurer l’effectivité de l’application de la règle
 L’applicabilité immédiate et directe du droit européen

- immédiateté : des règles qui s’intègrent immédiatement et
automatiquement dans le droit interne des États membres sans procédure
de transformation
- applicabilité directe : des règles qui créent directement des droits ou des
obligations pour les États mais aussi pour les particuliers qui peuvent
invoquer devant les juridictions nationales la violation des normes
européennes
- principe variant dans sa portée pour les particuliers : invocabilité directe
pour les dispositions des traités, des règlements et décisions / un effet
partiel pour les directives fonction de la précision de ses dispositions et de
l’exécution par les États de leur obligation de transposition
Des principes destinés à encadrer le champ d’intervention des normes européennes
 Un champ de compétences des institutions défini par les traités

- vocation originaire limitée à l’économie : création d’un marché commun,
unique dans quatre domaines : personnes, marchandises, capitaux et
services
- extension progressive et spectaculaire (traités de Maastricht, d’Amsterdam
Nice et Lisbonne) avec la volonté de réaliser une union monétaire
(création de l’euro), politique (coopération renforcée dans les domaines de
la politique étrangère et de sécurité, de la coopération judiciaire et
policière…) et sociale (élaboration d’une Charte des droits fondamentaux,
désormais dotée d’un direct)
 Le principe de subsidiarité : principe qui commande le partage des

compétences, du pouvoir de décision entre le gouvernement central (les
institutions de l’Union européenne) et les entités existantes (États membres)
en veillant à ce que toutes les décisions soient prises à l’échelon le plus
proche possible du citoyen
 Un constat néanmoins d’une inflation normative des normes dérivées

- des directives de plus en plus précises, ne laissant que peu de marge de
manœuvre aux autorités nationales : normes d’hygiène et de sécurité,
environnement, marchés publics…
NB : Un respect des règles européennes assuré à l’échelon européen par la Cour de

justice de l’Union européenne, à l’échelon national par les juridictions spécifiques de
chaque État.

Fiche n° 33 - Les institutions politiques décisionnelles
L’Union européenne dispose, en dépit de la diversité des traités fondateurs, d’un

cadre institutionnel unique pour assurer la cohérence et la continuité des politiques
ainsi qu’une représentation des différents acteurs de la scène européenne. Ce
système se compose de quatre institutions majeures, (Conseil européen, Conseil de
l’Union, Commission et Parlement) assurant la direction politique des affaires de
l’Union.
 La représentation des états membres
Le Conseil européen : le gouvernement politique
 Réunion des chefs d’États et de gouvernement des États membres et du

président de la Commission avec une présidence désormais stable de l'Union
pendant deux ans et demi, au lieu d'une présidence tournante du conseil tous
les six mois, une fonction incompatible avec un mandat national : un président
qui anime les travaux du Conseil, œuvre pour faciliter la cohésion et le
consensus au sein du Conseil
 Instance qui ne détient pas de pouvoir législatif, chargée de donner les
impulsions nécessaires et de définir les orientations politiques générales
fonctionnant par consensus
Le Conseil (dit Conseil des ministres) : le titulaire du pouvoir décisionnel
 Instance qui détient l’essentiel du pouvoir normatif et qui se prononce à la

majorité simple (domaines résiduels), qualifiée (domaines de plus en plus

élargis : politique économique et commerciale, budget, transports, santé,
protection des consommateurs…) ou à l’unanimité (domaines les plus
sensibles au regard des intérêts nationaux : union monétaire, demandes
d’adhésion…)
 Conseil constitué par les ministres des États membres habilités à engager
leur gouvernement, la qualité des ministres fonction des questions traitées
 Une présidence par chaque État membre à tour de rôle pour une période de
six mois.
 La représentation de l’union européenne : la commission
Un exécutif collégial
 28 membres nommés pour 5 ans

 Président désigné par le Conseil de l’Union à la majorité qualifiée après
approbation du Parlement européen et des commissaires nommés par les
gouvernements des États membres d'un commun accord avec le président
désigné
 Un collège soumis à un vote d'approbation par le Parlement européen

Un organe supra national
 Une mission définie globalement : préparation et mise en œuvre des

décisions du Conseil et du Parlement européen.
- pouvoir de contrôle de l'application des dispositions des traités et normes
dérivés par les États et les entreprises ou particuliers
- pouvoir d'initiative et de proposition de textes au Parlement européen et au
Conseil, de recommandations et d'avis
- pouvoir d’exécution des politiques et de décision dans le cadre des
compétences que le Conseil lui confère
- pouvoir de représentation, de négociation d'accords internationaux
- pouvoir budgétaire avec préparation de l’avant-projet de budget et
exécution du budget.
 La représentation démocratique : le Parlement européen
Une institution légitimée par l’élection
 La seule institution politique directement élue par les citoyens avec

coexistence de règles : 751 membres (72 pour la France) :
- européennes : un mandat de 5 ans avec élection au suffrage universel
direct, tout citoyen pouvant voter ou être éligible dans le pays où il réside,
même s’il n’en a pas la nationalité
- nationales : chaque État étant libre de déterminer les modalités de
l’élection (représentation proportionnelle pour la France)
Trois pouvoirs fondamentaux

 Pouvoir législatif avec un partage du pouvoir normatif avec le Conseil dans le

cadre de procédures lui accordant plus ou moins d’influence : avis simple,
coopération, codécision
- une procédure de codécision qui permet au Parlement de disposer d’un
droit de veto, d’empêcher l’adoption d’une proposition si le Conseil n’a pas
pris en compte la position parlementaire (libre circulation des travailleurs,
immigration, santé, culture…)
 Un pouvoir budgétaire avec le vote du budget de l’Union, ses pouvoirs de

modification étant désormais étendus à l’ensemble des dépenses
 Un pouvoir politique avec le contrôle des institutions dans le cadre de

questions écrites ou orales, de commissions d’enquêtes, la participation à la
désignation du président et des membres de la Commission, le Parlement
détenant également le pouvoir de renverser la commission par le vote d’une
motion de censure à la majorité des 2/3
 L’institution politique européenne dont les pouvoirs ont été les plus renforcés
depuis l’origine notamment, des pouvoirs qui demeurent cependant réduits en
comparaison de ceux d’un Parlement national.

Fiche n° 34 - L’évolution de l’union européenne
Les principales innovations apportées par le traité de Lisbonne (2007)
L’ensemble composite des traités signés depuis 1957 a été remplacé par deux
textes substituant l’Union européenne, désormais dotée d’une personnalité juridique
propre, aux Communautés européennes. Le projet d’un traité unique, d’une
constitution européenne ayant été rejeté par référendum par la France et les Pays-
Bas en 2005, le traité de Lisbonne (2007). Deux traités régissent désormais le
nouveau système institutionnel : l’un sur l’Union européenne, l’autre sur le
fonctionnement de cette Union.
L’Irlande avait dans un premier temps refusé par référendum de ratifier le traité de
Lisbonne modifiant les institutions existantes, bloquant ainsi le processus d’entrée en
vigueur prévue en principe le 1er janvier 2009. Un nouveau référendum organisé en
2009 et la ratification par l’ensemble des États membres ont permis l’entrée en
vigueur au 1er décembre 2009.
Les principales innovations institutionnelles
 Présidence stable de l'Union pendant deux ans et demi, au lieu d'une

présidence tournante du conseil tous les six mois, une fonction incompatible
avec un mandat national
 Composition réduite de la Commission européenne : 2/3 du nombre des États
membres à partir de 2014 => Une disposition non mise en œuvre
 Extension des pouvoirs du Parlement avec un système de codécision

(appelée procédure législative ordinaire nécessitant l’accord de la
Commission et du Parlement) devenant la règle pour la quasi-totalité des
domaines de compétences de l’Union
 Extension des domaines à majorité qualifiée (nécessaire au sein du Conseil),
en particulier en matière de coopération judiciaire en matière pénale et de
coopération policière : l’unanimité ne subsistant que pour les questions dites
sensibles (modification des traités, entrée d’un nouveau membre, union
monétaire…)
 Nouvelle règle de la double majorité, stipulant qu'une décision doit être prise
par 55 % des États membres comprenant au moins quinze d'entre eux et
65 % de la population de l’Union : application à partir de 2014
 Droit d'initiative citoyenne permettant à un million de citoyens d'inviter la
Commission à soumettre une proposition d’évolution normative.

Les politiques européennes
 La délimitation des compétences entre l'Union et les États membres :

- union douanière, concurrence, politique monétaire, conservation des
ressources biologiques de la mer => Compétences exclusives de l'Union :
seule l'Union peut légiférer et adopter des actes juridiquement
contraignants, les États membres ne pouvant le faire par eux-mêmes que
s'ils sont habilités par l'Union, ou pour mettre en œuvre les actes de
l'Union.
- politique sociale, marché intérieur, énergie, recherche, pêche, agriculture,

cohésion économique, sociale et territoriale, environnement, protection
des consommateurs, transports, réseaux transeuropéens, l'énergie,
espace de liberté, de sécurité et de justice, enjeux communs de sécurité
en matière de santé publique => Compétences partagées avec les États :
l'Union et les États membres peuvent légiférer et adopter des actes
juridiquement contraignants dans ce domaine. Les États membres
exercent leur compétence dans la mesure où l'Union n'a pas exercé la
sienne. Les États membres exercent à nouveau leur compétence dans la
mesure où l'Union a décidé de cesser d'exercer la sienne.
- protection et l'amélioration de la santé humaine, industrie, culture,

tourisme, éducation, formation professionnelle, jeunesse et sport,
protection civile, coopération administrative => Des politiques d’appui,
complémentaires : Dans ces domaines et dans les conditions prévues par
les traités, l'Union dispose d'une compétence pour mener des actions pour
appuyer, coordonner ou compléter l'action des États membres, sans pour
autant remplacer leur compétence dans ces domaines. Les actes
juridiquement contraignants de l'Union adoptés sur la base des
dispositions des traités relatives à ces domaines ne peuvent pas

comporter d'harmonisation des dispositions législatives et réglementaires
des États membres.
 La personnalité juridique unique de l'Union

- fusion des trois piliers qui permettaient de distinguer les politiques gérées
selon les méthodes européennes (1er pilier), la politique étrangère et de
sécurité commune (PESC, 2e pilier) et la coopération judiciaire et policière
(3e pilier)
- création d’un « haut représentant pour les affaires étrangères » : un
commissaire nommé par le Conseil européen chargé d’élaborer et de
conduire la politique étrangère, de sécurité et de défense communes,
d’assurer la représentation extérieure de l’Union
- intégration de la charte des droits fondamentaux, lui donnant ainsi une
force juridiquement contraignante (Royaume-Uni exempté de son
application).

PARTIE 3
La gestion des ressources humaines
197
Fiche n° 1 - Les employeurs territoriaux
 Article 2 de la loi du 26 janvier 1984
« Les dispositions de la présente loi s'appliquent aux personnes qui, régies par le
titre 1er du statut général des fonctionnaires de l’État et des collectivités locales, ont
été nommées dans un emploi permanent et titularisées dans un grade de la
hiérarchie administrative des communes, des départements, des régions ou des
établissements publics en relevant ».
Les employeurs de la fonction publique territoriale se caractérisent par leur nombre

et leur grande diversité. Même si les collectivités territoriales, au sens de l'article 72
de la Constitution, représentent le plus grand nombre de fonctionnaires, elles ne
constituent pas l'intégralité des employeurs possibles.
Au total, on dénombre près de 47 000 employeurs territoriaux au 1er janvier 2016.
 La grande diversité des employeurs territoriaux
 Les collectivités territoriales
- 35 971 communes au 01/01/2016

- 101 départements (incluant Mayotte depuis le 31 mars 2011)
- 12 régions et 1 collectivité à statut particulier (la Corse), au 01/01/2016
 Les établissements publics de coopération intercommunale (EPCI)

 Les EPCI à fiscalité propre au 01/01/2016 : ils recouvrent 99,9 % des
communes et 99,7 % de la population.
- 1 842 communautés de communes

- 196 communautés d'agglomération
- 11 communautés urbaines
- 15 métropoles*
 La loi NOTRe du 7 août 2015 vise à inciter au regroupement

d’intercommunalités avec l’instauration d’un seuil de 15 000 habitants. Les
schémas départementaux de coopération intercommunale proposés par
les préfets depuis septembre 2015 conduiraient ainsi à diminuer de 35 %
le nombre des intercommunalités, soit 1 400 à terme.
 La loi MAPTAM du 27 janvier 2014 modifie les règles relatives aux

métropoles de droit commun et crée trois métropoles à statut particulier :
- La métropole de Lyon, au 01/01/2015, collectivité territoriale à statut

particulier, fusion de la communauté urbaine de Lyon et d’une
portion du département du Rhône

- La métropole du Grand Paris (MGP), au 01/01/2016, par fusion des
intercommunalités de la petite couronne et du territoire de la ville de
Paris
- La métropole d’Aix-Marseille-Provence, au 01/01/2016, fusion de six
intercommunalités existantes
*En 2016, la France comptait 15 métropoles : Nice Côte d’Azur, Grand Paris, Aix-
Marseille-Provence, Lyon (statut particulier), Lille, Bordeaux, Toulouse, Nantes,
Rouen, Strasbourg, Grenoble Montpellier, Rennes, Brest, et Nancy. L’article 70 de la
loi n° 2017-257 du 28 février 2017 relative au statut de Paris et à l'aménagement
métropolitain permet à Metz, Orléans, Tours, Dijon, Clermont-Ferrand, Saint-Etienne
et Toulon de prétendre au statut de métropole. En 2018, la France devrait ainsi
compter 22 métropoles.
Ces métropoles disposent de larges compétences :

- Toutes les compétences acquises par l’EPCI d’origine sont
transférées de plein droit à la métropole
- De plus, la métropole exerce de plein droit et en lieu et place des
communes membres, certaines compétences en matière de
développement économique, d’aménagement de l’espace, de
politique locale de l’habitat, de politique de la ville, de gestion de
services d’intérêt collectif et de protection de l’environnement.
À noter : la création de la MGP s’accompagne de la création de 12 territoires,

juridiquement constitués – sauf la Ville de Paris – sous forme d’établissements
publics territoriaux, se substituant aux agglomérations préexistantes.
 D'autres établissements publics à statut particulier sont aussi des

employeurs de fonctionnaires territoriaux :
- les Centres Communaux d'Action Sociale (CCAS)

- les Caisses des Écoles
- les Caisses de Crédit Municipal
- les Régies personnalisées
- les Offices du tourisme
- les Services Départementaux d'Incendie et de Secours : institués par la
loi du 3 mai 1996 portant nouvelle organisation de prévention, de
protection et de lutte contre l'incendie, les SDIS regroupent les unités
territoriales du département et les centres d'incendie et de secours
communaux et intercommunaux. Ils emploient les sapeurs-pompiers
professionnels.
- les Établissements Publics de Coopération Culturelle : leur statut
juridique, établissement public administratif (EPA) ou à caractère industriel
et commercial (EPIC), détermine le statut de leur personnel.
- Les Offices Publics de l’Habitat (OPH) : issus de la fusion par
ordonnance du 1er février 2007 des OPHLM et des OPAC, les OPH
disposent d’un statut d’EPIC. Y subsistent des personnels de droit public,
notamment fonctionnaires, ceux n’ayant pas fait valoir leur droit d’option
pour le statut de salarié de droit privé.

À noter : le personnel exerçant dans certaines structures sociales et médico-sociales
relevant des collectivités territoriales n’est pas placé dans le champ de la FPT mais
dans celui de la fonction publique hospitalière (établissements et services visés à
l’article 2 de la loi n° 86-33 du 9 janvier 1986 relative à la fonction publique
hospitalière).
 Des organes de décision et de gestion similaires
Les collectivités territoriales et établissements publics sont dotés d'organes

décisionnaires similaires :
 un organe délibérant : conseil municipal, départemental régional,
d'agglomération, de territoire ou un conseil d'administration…, investi
notamment du pouvoir de création des emplois
 un organe exécutif : maire, président…, investi notamment du pouvoir de
nomination
 une administration dirigée par un directeur, aussi appelé « directeur
général des services » ou « directeur général », fonction pour lequel il peut
être détaché sur un emploi fonctionnel, dans les collectivités territoriales,
les CCAS, les caisses de crédit municipal, les EPCI, auprès du CNFPT ou
des centres de gestion.
 L'existence reconnue d'organismes paritaires
Le droit à la participation des fonctionnaires, reconnu par la loi du 13 juillet 1983,

s'exerce dans les différents organes de concertation suivants, outre le CSFPT (voir
ci-dessous).

 Les Commissions Administratives Paritaires (CAP) : ce sont des instances
consultatives. Il en existe une par catégorie hiérarchique (A, B, C). Placées
auprès des centres de gestion pour les collectivités affiliées obligatoirement
(moins de 350 agents) ou pour celles affiliées volontairement, elles ont pour
rôle de donner leur avis ou d’émettre des propositions, sur des questions
d’ordre individuel liées à la situation et à la carrière des fonctionnaires :
avancement de grade, promotion interne, positions administratives, discipline,
notation et entretien professionnel, titularisation, temps partiel, mise à
disposition, etc. Pour les questions disciplinaires, la CAP se constitue en
conseil de discipline.
 Les Commissions Consultatives Paritaires (CCP) : créées par la loi du

12 mars 2012, par catégorie, elles seront consultées sur les questions
individuelles relatives à la situation des agents contractuels occupant des
emplois permanents, notamment : décisions de mutation interne, sanctions ou
licenciement. Ces instances seront également placées auprès des centres de
gestion pour les collectivités affiliées (décret n° 2016-1858 du 23 décembre
2016)

 Les Comités techniques (CT) : ce sont des instances consultatives qui se
prononcent sur les questions d’ordre collectif et sur les questions intéressant
l’ensemble du personnel et non uniquement des fonctionnaires. Dans la FPT,
un CT est obligatoirement créé dès lors que la collectivité comprend plus de
50 agents et dans chaque CDG pour les collectivités employant moins de 50
agents. Les CT sont compétents pour émettre un avis sur :
- l’organisation et le fonctionnement des services (modification de
l’organigramme ou des attributions d’un service, horaire d’ouverture au
public, durée et aménagement du temps de travail…)
- les évolutions ayant un impact sur les personnels (adhésion à un EPCI,
DSP, etc.),
- les grandes orientations relatives aux effectifs, emplois et compétences
ainsi qu’au régime indemnitaire,
- la formation, l’insertion et l’égalité professionnelle,
- les sujets intéressant l’hygiène, la sécurité et les conditions de travail (avec
l’appui du CHSCT)
- la protection sociale complémentaire et l’action sociale.
Depuis le décret du 27 décembre 2011, des CT communs peuvent être créés

avec les EPCI. Ce décret a également modifié certaines règles : fin du
caractère paritaire (le nombre de représentants « employeurs » et
« personnels » n’est pas forcément égal), raccourcissement du mandat des
représentants du personnel (4 ans au lieu de 6 ans), élections à un seul tour
et changement des conditions d’électeur et d’éligibilité (pour pouvoir présenter
une liste, les organisations syndicales doivent avoir au moins 2 ans
d’existence).
 Les Comités d’Hygiène, de Sécurité et des Conditions de Travail

(CHSCT) : obligatoirement créés dans les collectivités et établissements

comptant un effectif d’au moins 50 agents depuis la loi du 10 juillet 2010 et
dans les mêmes conditions que les CT. Pour les collectivités de moins de 50
agents, c’est le CT placé auprès du centre de gestion qui en fait office. Le
CHSCT contribue à la protection de la santé et de la sécurité dans le cadre de
l’activité professionnelle des agents et à leurs conditions de travail.
Il peut procéder à des enquêtes, peut demander des expertises et il est

consulté sur les projets de l’administration ayant une incidence sur les
conditions de santé, de sécurité ou de travail. Un rapport annuel lui est
soumis ainsi qu’un programme de prévention des risques professionnels et
d’amélioration des conditions de travail.
 le Conseil de discipline de recours : statue sur les dossiers qui ont fait
l’objet d’une saisine d’un conseil de discipline de 1 re instance
Ces organes ont un rôle purement consultatif. L'autorité territoriale doit les consulter
dans tous les cas prévus par les textes. Les délégués du personnel sont soit élus sur
des listes présentées par les organisations syndicales (CAP, CTP, CHSCT), soit
désignés par ces mêmes organisations (CSFPT, Conseil de discipline de recours).

 Des institutions au service des employeurs territoriaux pour l'application du
statut et la gestion des ressources humaines
 Le Conseil Supérieur de la Fonction Publique Territoriale (CSFPT)
Instance nationale représentative de la fonction publique territoriale placée auprès

de la DGCL, le CSFPT est un organisme paritaire sans personnalité juridique,
consulté obligatoirement pour avis sur projet de loi ou d’ordonnance relatif à la FPT
ou sur tout projet de décret intéressant les fonctionnaires et les agents. Il est
également chargé de faire des propositions en matière statutaire. Son personnel
provient de mises à disposition d'agents du CNFPT.
À noter : la création d’un Conseil commun de la fonction publique par le décret du

30 janvier 2012.
 Le Centre National de la Fonction Publique Territoriale (CNFPT)
EPA local, le CNFPT comprend un siège dont l'action est relayée au niveau local par
28 délégations régionales et 66 antennes départementales. Ses missions ont été
redéfinies par la loi du 19 février 2007, recentrant ses compétences sur la formation
et la mise en œuvre des procédures de reconnaissance de l'expérience
professionnelle (REP) et de validation des acquis de l'expérience (VAE). Le CNFPT
conserve l'organisation des concours des fonctionnaires de catégorie A+ relevant du
statut d'élèves du CNFPT (administrateur, ingénieur en chef, conservateur du
patrimoine, conservateur des bibliothèques). Le CNFPT a également pour objectif
d’être un centre d’étude et d’observation de la vie publique locale à l’appui de
l’Observatoire de l’emploi, des métiers et des compétences territoriales ainsi que du
Répertoire des métiers territoriaux.

 Les Centres Départementaux et Interdépartementaux de Gestion
Ces EPA existent dans chaque département, à l'exception de l'Ile-de-France qui

compte deux centres interdépartementaux, l'un pour la petite couronne (Hauts-de-
Seine, Seine-Saint-Denis, Val-de-Marne), l'autre pour la grande couronne (Essonne,
Val d'Oise, Yvelines). L’affiliation est obligatoire pour les communes et
établissements publics dont l’effectif est inférieur à 350. Ces organes de gestion
déconcentrée des personnels territoriaux assurent pour leurs collectivités affiliées le
fonctionnement des CAP, des CT et des conseils de discipline. Ils ont vu eux aussi
leurs missions modifiées par la loi du 19 février 2007, devenant organisateurs de
l'ensemble des concours et examens professionnels (hors A+) et voyant leur rôle
renforcé en matière d'emploi territorial notamment par sa « mission générale
d'information » (publicité des créations et vacances d’emploi ou des listes
d’aptitude…). Pour l’exercice des missions obligatoires, une cotisation est versée par
les collectivités affiliées ; les missions à caractère facultatif (assistance juridique…)
peuvent donner lieu à un financement par convention.

Fiche n° 2 - Les agents territoriaux en chiffres
Source : Les collectivités territoriales en chiffres 2017 – Département des études et

statistiques locales - DGCL
Les trois fonctions publiques totalisent 5,65 millions d'agents, soit plus d’un
cinquième de la population active en France. Parmi elles, la fonction publique
territoriale représente environ 35 % de l’emploi public soit près d’1,98 million
d’agents. Parmi eux, 1,47 million sont titulaires, 356 000 sont contractuels, 94 900
disposent d’un contrat aidé et 61 000 relèvent d’autres statuts (apprentis,
collaborateurs de cabinet…).
L’année 2015 a été marquée par le recul inédit de l’emploi hors contrats aidés dans
la FPT, cette baisse de 0,3 % intervenant dans un contexte de diminution de la
dotation globale de l’État aux collectivités locales. Si l’emploi reste toujours
dynamique dans les EPCI et les régions, les effectifs diminuent légèrement dans les
communes (-1,3 % 2015/2014). Le taux d’administration s’établit à 25,9 agents
territoriaux pour 1 000 habitants en moyenne.
 La répartition par employeurs en 2015
Le 1,89 million d’agents territoriaux (hors contrats aidés) se répartissent ainsi :

 en communes et leurs établissements : 1 152 680, soit 61,1 %
 dans les organismes intercommunaux : 288 024, soit 15,2 %
 dans les conseils départementaux et EPD : 358 538, soit 19 %
 dans les conseils régionaux : 81 885, soit 4,3 %
 autres : OPHLM, caisse crédit mutuel…. : 8 181, soit 0,4 %

Sur les 47 000 employeurs territoriaux, près de 70 % emploient moins de 10 agents
et 306 emploient plus de 1 000 agents.
 La répartition par catégorie
La fonction publique territoriale comprend globalement 9 % d’agents de catégorie A

(contre 45 % pour la FPE), 16 % d’agents de catégorie B et 75 % d’agents de
catégorie C. La structuration de la fonction publique territoriale présente donc des
spécificités par rapport aux autres fonctions publiques. La proportion des catégories
A est très élevée à l’État du fait du poids des enseignants ; les infirmiers classés en
catégorie B accroissent la part de cette catégorie dans l'hospitalière.
 La répartition par filière
Les filières technique (46 %), administrative (23,1 %), sociale et médico-sociale
(14,3 %) représentent plus de 83 % des effectifs permanents, les autres se
répartissent entre les filières culturelle, animation, incendie et secours, police
municipale et sportive. Des disparités sont aussi à noter selon le type d’employeurs :
ainsi la filière technique représente 75 % des effectifs régionaux.

 Les agents contractuels
Les agents contractuels représentent 18 % des effectifs territoriaux (hors contrats

aidés), soit 356 000 agents. Ce nombre est en diminution de 2,3 % par rapport à
l’année 2014 en raison de la baisse du nombre d’adjoints dans les filières
administratives et techniques, ainsi que de la baisse du nombre d’assistants
maternels et d’apprentis. On peut notamment y voir les premiers effets de la loi
Sauvadet sur la résorption de l’emploi précaire.
À noter : en 2015, on dénombre 94 900 contrats aidés dans la FPT ; la politique

actuelle du gouvernement s’attelle à diminuer fortement le financement de ces
emplois aidés, mesure qui a des répercussions importantes dans les collectivités,
notamment dans les petites communes.
 Un taux de féminisation très variable selon les secteurs
Les femmes constituent plus de 61,3 % des effectifs territoriaux titulaires et

stagiaires (62 % dans la fonction publique et 44 % dans le secteur privé) tandis que
plus de 68 % des non titulaires en emplois permanents sont des femmes. Dans la
FPT, les filières « sociales » et « médico-sociales » sont très féminisées (95 %),
tandis que la filière administrative admet 82 % de femmes. Elles représentent près
de 90 % des agents dans les établissements communaux.
 Une fonction publique territoriale plus âgée
Aujourd’hui, plus de 38 % des fonctionnaires territoriaux ont 50 ans et plus (29 %

dans la FPE comme dans la FPH) et c’est dans les départements et les régions que
cette proportion est la plus élevée. La FPT est le versant le plus âgé de la fonction
publique et l’âge moyen s’est accru de 1,4 an depuis 2010 pour s’établir à 44,9 ans.
 L'emploi des personnes handicapées
Le taux d’emploi des travailleurs handicapés dans les 3 fonctions publiques s’élève à
5,17 % en 2015. La fonction publique territoriale affiche le meilleur taux : 6,22 %.

Fiche n° 3 - L’attractivité de la fonction publique territoriale
Pourquoi choisit-on de travailler pour le service infrastructures d'une région plutôt

que dans une entreprise de travaux publics ? Pour quelles raisons passer le
concours d'attaché territorial plutôt que celui proposé par un ministère ? Quelles
motivations peuvent pousser un juriste de formation à délaisser une possible carrière
d'avocat ou de magistrat pour embrasser la lourde fonction de DGS en commune ?
Quelques éléments de réponse non exhaustifs, que chacun pourra compléter selon
sa propre motivation…
PROXIMITÉ ET LIBRE ADMINISTRATION DES COLLECTIVITÉS
 Service public et intérêt général
Loin d'être un lieu commun, l'intérêt général demeure une motivation forte pour les
agents du service public.
 Une décentralisation qui se poursuit
Les transferts de compétences débutés en 1982 n’ont jamais cessé, avec

notamment les transferts de la loi du 13 août 2004 (« acte II ») aux départements et
régions, et accroissent le poids du secteur territorial, qui en fait un échelon de
décision crucial. Ce mouvement a été poursuivi par l’acte III de la décentralisation
imposant une profonde modification du paysage territorial : redécoupage des régions
dont le nombre est ramené à 13, création de grandes métropoles, rationalisation du
découpage intercommunal – qui couvre aujourd’hui tout le territoire.

 Une action de proximité
Travailler au sein d'une collectivité territoriale, c'est se mettre au service d'un

territoire et de sa population. C'est avoir aussi la chance de voir se concrétiser le fruit
de son travail : l'inauguration d'une crèche, l'accompagnement social de personnes
en difficulté, un réseau d'assainissement rénové, etc. L’action publique territorialisée
appelle aussi des rencontres riches entre acteurs permettant la mise en place
d’actions de partenariats pour le développement de projets locaux.
 La proximité décisionnelle
Consacrée par la décentralisation, l'autonomie de décision des collectivités donne

aux exécutifs de larges marges de manœuvre dans le choix de la politique qu'ils
souhaitent mener au niveau local. Une mission décidée par l'élu, préparée par les
services, votée au budget trouvera à s'appliquer dans les délais fixés.
UNE CARRIÈRE AU CHOIX ET DIVERSIFIÉE
 La diversité des métiers proposés
Sont officiellement recensés 248 métiers dans la fonction publique territoriale (selon
le répertoire des métiers du CNFPT), avec autant de déclinaisons locales. Des
métiers qui évoluent avec les demandes des usagers, les nouvelles technologies et

les transferts de compétences de l'État. Les chances d'exercer plusieurs métiers
dans une même carrière sont donc grandes.
 La mobilité géographique
Métropole, Corse, DOM, chaque agent territorial titulaire peut muter sur l'ensemble
du territoire français et changer d'employeur tout en conservant son grade.
 L'évolution de carrière
Formations, concours, avancements, promotion interne, mobilité professionnelle,

disponibilité, détachement, mise à disposition… autant d'éléments qui permettent de
construire une trajectoire professionnelle dynamique et enrichissante, en accroissant
ses compétences. La progression de carrière (échelon et grade) s'accompagne
aussi d'évolutions de rémunération parfois non négligeables.
 La diversité des employeurs
Avec près de 47 000 employeurs, collectivités territoriales ou établissements publics,

de la petite commune en zone rurale aux grands départements franciliens, le choix
ne manque pas !
 Un recrutement au choix
La FPT utilise un processus de recrutement très différent de celui de l'État par

exemple, qui "place" ses agents. Certes, il faut passer les épreuves du recrutement,
mais si l'employeur choisit, le candidat aussi. Il dispose ainsi de la liberté de se faire
recruter par telle collectivité plutôt que par une autre.
UNE PRISE EN COMPTE POSSIBLE DE LA VIE EXTRA PROFESSIONNELLE
 Des facilités pour concilier vie professionnelle et vie familiale
Outre la stabilité de l'emploi, de nombreuses dispositions facilitent la vie privée et

familiale : des aménagements de travail (RTT, horaires variables…), des
autorisations d'absences nombreuses, des facilités pour bénéficier d'un temps partiel
(de droit pour élever un enfant de moins de 3 ans), etc.
 Un accompagnement social du personnel en évolution
Possibilité de prêts à taux réduits, aide à la garde de jeunes enfants, prise en charge
de séjours de vacances, tickets restaurant, loisirs… l'action sociale en faveur du
personnel n'est pas nouvelle mais sa mise en œuvre revêt désormais un caractère
obligatoire depuis la loi du 19 février 2007. Elle y est même décrite comme "un outil
supplémentaire permettant d'accroître l'attractivité de la fonction publique territoriale"
(circulaire du 16 avril 2007). Elle vise à améliorer les conditions de vie des agents et
de leur famille, et à les aider à faire face à des situations difficiles. C’est ainsi que la
loi mobilité du 3 août 2009 prévoit les modalités dans lesquelles les collectivités
peuvent participer financièrement à la protection sociale complémentaire de leurs
agents.

Quelques bémols ?
L'inscription sur liste d'aptitude ne vaut pas recrutement… et le temps peut paraître
long aux lauréats d'un concours de la fonction publique territoriale, avant d'être
recrutés. En cause : l'âge, l'inexpérience et pour le recruteur, le manque de
compétences transférables dans le secteur public. Et chaque mobilité implique de
remettre en question sa candidature devant de nouveaux employeurs.
La proximité du politique : vivre au rythme des échéances électorales peut comporter

quelques désagréments (mener des projets pour "enrichir" un bilan de mandat) voire
quelques risques (le « spoil system » à la française pour les emplois fonctionnels). Et
pour les cadres en responsabilité, la tentation ou le risque de leur politisation.

Fiche n° 4 - Le management public : notions
 Une définition
On peut définir le management public comme un ensemble de méthodes et

d'outils permettant de gérer les structures et les missions des organisations
publiques, en respectant leur vocation de service public. Il se distingue de la
« simple » gestion par un objectif de performance et de qualité du service public.
Si on évoque souvent le terme de "management" pour parler d'encadrement ou de
gestion des ressources humaines, il convient de relever que le management des
hommes n'est qu'une partie du management public (voir fiche suivante).
Répondant à des objectifs politiques définis, le management public s’appuie sur des
pratiques et des techniques de gestion, parfois issues du secteur privé en les
adaptant ou créées dans le secteur public pour mieux répondre à ses spécificités. En
cela, les techniques de management ne se substituent pas aux modes de gestion
publique traditionnels mais les complètent.
 Historique de la notion et application au secteur public
Le développement du concept et des applications du management public provient de

l'évolution même des structures publiques et d'un contexte en évolution :
 une intervention publique croissante, au-delà des seules missions régaliennes
et un poids important notamment dans le secteur économique ;
 un environnement économique concurrentiel ainsi qu'un contexte budgétaire
contraint ;
 de nouvelles exigences des citoyens-usagers ;

 des critiques montantes quant à l'inadaptation du fonctionnement
bureaucratique à la société moderne.
On peut trouver les premières théories du management -même si le nom n’est pas
encore prononcé- chez Max WEBER. Sa conception de la bureaucratie est
managériale au sens où il considère le premier les administrations comme des
organisations. On attribue aussi à Henri FAYOL la connaissance des processus de
management par sa représentation de la fonction de direction (1916).
Les travaux de Michel CROZIER dans les années 1960 enfoncent le clou de l’image
d’une « société bloquée » par les dysfonctionnements de son administration. À cette
époque est développée la RCB (rationalisation des choix budgétaires), expérience
de planification d’objectifs et de moyens pour le contrôle des réalisations
budgétaires, menée pendant 15 ans avec peu de succès. Une prise de conscience
se fait qui conduira au mouvement de modernisation de l’administration, fin des
années 1980, concomitamment à l’emprunt croissant d’outils du secteur privé dans
les modes de gestion publique : projet d’entreprise, cercles de qualité, management
participatif, contrôle de gestion, tableaux de bord, évaluation, etc. Le double objectif
est alors la motivation de l’agent et la satisfaction de l’usager-client, dans une
perspective d’efficacité du service public.
Relevons également l'influence de la théorie du "new public management" (NMP),

qui s’est développée à cette même époque dans différents pays de l’OCDE, même si

l’application la plus connue demeure celle des années THATCHER au Royaume-
Uni. Fondée sur un management par les résultats, une mesure des impacts des
actions, une recherche de la satisfaction du client, la volonté d’assainir les finances
publiques et l'amélioration de la sincérité des comptes publics, cette approche par la
gestion oublie la mission de service public, qui va au-delà de la production d’activité
de qualité au meilleur prix, mais a pour finalité l’intérêt général. Elle sera complétée
par des approches plus systémiques, en prenant en compte les modes de
gouvernance plutôt que les modes de prestations de services, un ciblage sur la
politique et le citoyen plutôt que sur la gestion et le client.
En effet, le management public ne saurait être une simple transposition des

méthodes appliquées dans le management des entreprises privées et doit tenir
compte des spécificités du secteur public :
 une organisation et des modes de fonctionnement différents ;
 l'exigence de service public et de l'intérêt général ;
 l'existence d'une direction et d'un contrôle politiques ;
 un personnel sous statut (fonctionnaires).
Il doit répondre à de nouvelles exigences, afin de passer d'une logique de

moyens à une logique de résultats :
 la recherche d'efficacité et de performance ;
 la responsabilisation des acteurs, de plus en plus décentralisés ;
 le développement de la programmation pluriannuelle ;
 la contractualisation des procédures et des relations entre partenaires ;
 de nouvelles techniques : management participatif, etc.
Tous ces éléments fondent la spécificité du nouveau management public à la

française, dont s’est inspirée largement la loi organique relative aux lois de
finances (LOLF) du 1er août 2001.
La LOLF introduit une démarche de performance, non seulement pour la gestion

budgétaire de l’État, mais impacte aussi l’action publique dans son ensemble,
notamment par la définition de stratégies, d’objectifs et d’indicateurs de pilotage et la
redéfinition des responsabilités (politique, hiérarchique et de gestion).
Le guide méthodologique pour l’application de la LOLF en donne la philosophie :

 le passage d’une logique de moyens à une logique de résultats
 le parlement vote le budget en fonction d’objectifs précis sur lesquels le
gouvernement s’engage
 les administrations sont pilotées en fonction des résultats attendus des
programmes
 la pertinence et la qualité des informations sur les performances sont
contrôlées
La LOLF voulait donner un cadre méthodologique de référence au management

public pour l’État, dont les collectivités locales ont pu aussi s’inspirer. Des
collectivités importantes ont ainsi pu investir dans des moyens internes, leur
permettant de dégager ensuite des principes de gouvernance budgétaire propres à
dégager des économies sur le long terme.

Cette méthodologie se complète par d’autres outils issus du privé tels que le contrôle
de gestion ou le pilotage par projet.
Le management public se décline aussi en prenant en compte les contraintes

propres des collectivités territoriales :
 bouleversements institutionnels (intercommunalité, montée en puissance des
régions…) ;
 nouvelles exigences des usagers-électeurs, en proximité avec les décideurs
locaux (cf. participation des citoyens) ;
 la proximité du politique et la nécessaire prise en compte d'échéances
électorales régulières ;
 des contraintes budgétaires, différentes d'une collectivité à l'autre ;
 une gestion des ressources humaines à affiner, notamment dans un contexte
de concurrence accrue sur le recrutement ;
 des contraintes juridiques de plus en plus fortes (marchés publics,
responsabilité…), comme pour l'ensemble du secteur public.
Le management public territorial doit aussi prendre en compte la complexe

répartition des rôles entre élus et cadres.
UNE NOUVELLE ÉTAPE DANS LE MANAGEMENT PUBLIC : DE LA RGPP AU

PROGRAMME ACTION PUBLIQUE 2022
La RGPP
La révision générale des politiques publiques (RGPP) a été lancée par décision
gouvernementale à l’été 2007, avec pour cadre la nécessité d’une « refonte de notre

organisation et de nos méthodes de travail à tous les niveaux ». Issue d’une longue
lignée de programmes successifs, elle devra s’efforcer de contrer leurs échecs sur
trois points : la « montée inexorable des dépenses publiques » et « l’empilement des
politiques publiques » exercées dans le cadre d’un « millefeuille administratif ». La
RGPP voulait engager de nouvelles méthodes pour obtenir des résultats rapides.
Le rapport établi à la demande du premier ministre par les trois inspections

générales interministérielles en septembre 2012, fait état d’un bilan mitigé. En
résumé, la RGPP aurait essentiellement consisté à rechercher des économies
budgétaires rapides - par le non-remplacement d’un fonctionnaire en retraite sur
deux, par des restructurations et des rationalisations de services et de processus –
au détriment des autres objectifs de la réforme.
Les inspecteurs soulignent cependant que la RGPP, très décriée par les syndicats,
« a été novatrice par sa volonté de s’interroger sur la pertinence des politiques
publiques ». Au crédit de cette réforme, ils notent la profonde réforme des services
territoriaux des administrations centrales pendant cette période : réforme de
l’administration territoriale de l’État (RéATE), réforme de la carte judiciaire, création
des agences régionales de santé (ARS), constitution du réseau unifié de la direction
générale des finances publiques (DGFIP), création des bases de défense… Avec un
objectif d’économies à réaliser de 15 Mds€ entre 2009 et 2013, le montant est
estimé à 11,9 Mds€ à la fin 2012. Les suppressions d’emplois réalisées sur la

période 2009-2012 correspondent à 5,4 % des effectifs dont 3 % sont rattachables
aux mesures de RGPP.
À côté de ces constats, le rapport émet des critiques fortes tant sur la méthode que
sur le fond. La RGPP a été perçue comme imposée par les administrations et la
gestion des ressources humaines a été déficiente au regard des enjeux, alors que
150 000 postes ont été supprimés pendant le quinquennat. Le rapport souligne le
recours coûteux aux audits de consultants (46 M€ par an) et regrette que la RGPP
se soit limitée à la seule sphère étatique, sans pour autant porter de réflexion sur le
périmètre de ses missions qu’elle n’a pas contribué à diminuer.
Ce même rapport apporte plusieurs préconisations pour une nouvelle politique de

réforme de l’État, préfigurant le lancement le 18 décembre 2012 du successeur de la
RGPP, la modernisation de l’action publique (MAP).
La MAP
Lancée par le gouvernement AYRAULT, la modernisation de l’action publique (MAP)

affiche l’objectif de poursuivre la modernisation de l’État, tout en voulant en finir avec
la RGPP et ses coupes budgétaires « aveugles ». Elle s’appuie sur les comités
interministériels pour la MAP (les CIMAP) pour travailler sur 61 évaluations de
politiques publiques. Certaines peuvent concerner à la fois l’État et les collectivités :
par exemple, celle de la gestion locale des déchets et celle des mutualisations entre
collectivités locales du bloc communal, lancées en décembre 2013. La MAP entend
faire émerger des processus innovants : méthode « start-up », expérimentations de
la 27e Région, politique d’open data avec le lancement de la nouvelle plateforme de
l’État www.data.gouv.fr, modernisation des systèmes d’information. À côté de ses
mesures innovantes et plutôt consensuelles, certains inquiètent les élus locaux : la
baisse du seuil de mise à disposition gratuite des services de l’État en matière
d’application de droit des sols, la fin de l’aide technique fournie par l’État pour des
raisons de solidarité et d’aménagement du territoire (Atesat). Et la RéATE mise en
œuvre depuis 2010 se poursuit, achevant la prééminence du pilotage régional des
politiques publiques avec le transfert des budgets opérationnels de programme aux
préfets de région en 2014.
RGPP ou MAP, dans le cadre de la loi de finances 2014, l’objectif de réduction

budgétaire au sein de l’appareil de l’État demeurait de 3 Mds€ d’économies au titre
de la MAP.
Le Programme ACTION PUBLIQUE 2022
En octobre 2017, le gouvernement PHILIPPE a lancé le programme Action Publique

2022 visant à transformer l'administration en 3 volets : améliorer la qualité des
services publics (100 % de services dématérialisés pour les Français d’ici 2022),
doter les fonctionnaires d’un environnement de travail modernisé et maîtriser les
dépenses publiques (-3 points de PIB d’ici 2022) en optimisant les moyens. Un
comité de 34 membres issus de la haute fonction publique, du monde politique et
économique, sera chargé de proposer des pistes de réformes sur 21 politiques
publiques. 5 domaines ont notamment été identifiés : simplification, ressources
humaines, numérique, gestion financière, organisation territoriale des services
publics.

Fiche n° 5 - Le management public : outils et pratiques
 La démarche de management : des outils de gestion au service d’une

approche stratégique
 une approche stratégique
La mise en place d’une planification stratégique est au cœur des pratiques de

management, dans une approche systémique et prospective. Elle suppose la
définition d'objectifs, l’élaboration de la stratégie pour y parvenir, puis sa mise en
œuvre au travers de politiques. La stratégie s’appuie sur une organisation appropriée
des équipes et induit une évaluation continue des actions menées.
 des outils de gestion
Selon la distinction classique, on peut tantôt les rattacher au management

stratégique, qui concerne l’organisation dans son ensemble, tantôt au
management opérationnel, qui concerne le travail d’une équipe, tant il est vrai que
la frontière est mouvante. De même, si on considère que le niveau stratégique relève
des élus et le niveau opérationnel de l’administration, cette répartition peut évoluer
en fonction du contexte local ou de la politique mise en jeu. On ne donnera ici que
quelques outils de gestion des hommes, des moyens et des relations avec
l'environnement, décrits de façon très schématique :
 la gestion budgétaire et financière : programmation budgétaire

pluriannuelle, plan prévisionnel d'investissement, contrôle de gestion,
tableaux de bord, comptabilité analytique, contrôle des organismes

subventionnés, etc.
 la gestion des ressources humaines : politique de GPEEC, recrutement,

évaluation, formation, projet de service et management par objectifs,
management participatif, motivation individuelle et collective, gestion des
relations sociales, etc.
 L’évaluation : appréciation, à l’appui d’indicateurs et d’outils de mesure,

de l’efficacité d’une politique ou action publique au regard des objectifs
fixés
 le marketing public : de l’étude du besoin des usagers à l’information,

l’introduction du marketing public traduit une plus grande considération
portée aux besoins d’information des usagers et à la dimension du « faire
connaître » par des actions de communications, y compris en interne.
 Le design de service : il a pour objectif d’améliorer la performance des

services publics rendus à l'usager. Cette approche centrée sur l’usager
vise à concevoir, avec l'utilisateur, des équipements, des services, des
politiques publiques les plus adaptés aux besoins (http://comment-
faire.modernisation.gouv.fr/)

 Le management public territorial comme outil du changement et vecteur de
modernisation
La modernisation de la gestion publique s’appuie sur les démarches de

management, en ce qu’elle vise à contrecarrer les dysfonctionnements d’un système
bureaucratique persistant. On peut citer quelques exemples des signes du
développement des processus de management, qui induit de nouvelles façons de
travailler et de prendre en considération l'ensemble des acteurs :
 management participatif ;
 développement des ressources humaines et formation de l’encadrement aux
enjeux du management, y compris du management des équipes ;
 démarche qualité, certification qualité de certains services (par exemple la
certification Qualiville, ISO) ;
 innovations technologiques (e-administration, SIG…) ;
 mobilité du personnel et gestion par les compétences ;
 délégation organisée au sein des équipes ;
 gestion de crise : conflits sociaux, gestion des risques majeurs (naturels ou
industriels) et de leurs accidents.
Le développement nécessaire du management conduit également à anticiper

certains changements dans la fonction de direction, vers davantage d’anticipation
et de veille stratégique, où les dimensions de transversalité et de co-pilotage sont à
encourager.
Outre ces développements connus, existent de nouvelles perspectives de

management, comme par exemple :
 démocratie locale et participation des citoyens ;
 responsabilité de tous les acteurs ; développement de la fonction
« manager » ;
 contractualisation des rapports entre organisations (ex. contrats de projet
Etat-région, contrat local de sécurité, etc.), avec la sphère privée (ex.
conventions d’objectifs avec les associations percevant des subventions ;
partenariats publics privés) ;
 territorialisation de l’action publique : les projets deviennent de plus en plus
partenariaux car issus de négociations entre opérateurs multiples, permettant
d’optimiser les coûts. Les actions et synergies s’inscrivent sur des « territoires
de projets », et appellent de fait une organisation de travail en transversalité.
 développement durable, etc.
Un enjeu du management se trouve dans la définition d’une nouvelle gouvernance

de l’action publique, c'est-à-dire concevoir un nouveau mode de co-production et de
mise en œuvre des politiques publiques dans lequel seront associés acteurs
externes –y compris les usagers- élus et cadres.
Le management public est un élément de la modernisation de l‘administration locale.

Les expériences menées depuis plusieurs années en collectivités nous enseignent
que les conditions de réussite résident dans l’implication de l’ensemble des
acteurs -élus, cadres, partenaires extérieurs- et selon des processus et des outils
propres à la gestion locale. C’est le sens de la conduite du changement dans les
organisations territoriales.

Fiche n° 6 - Les relations élus-fonctionnaires
 Une cohabitation induite par la spécificité même du mode d’organisation des

collectivités
Cette harmonie conditionne leur bon fonctionnement. Même si les observateurs

reconnaissent l’efficacité du modèle territorial et ses résultats depuis 30 ans, il est
évident que le schéma théorique, connu et accepté, d’une autorité politique élue au
suffrage universel et dotée du pouvoir de décision, s’appuyant sur une administration
loyale chargée de la mise en œuvre, connaît quelques difficultés à l’épreuve de la
pratique.
Cette proximité avec le politique fait partie du fonctionnement normal des

collectivités. Que l’on pense notamment aux rôles des maires-adjoints ou des vice-
présidents. Ayant reçu délégation du chef de l’exécutif, ils ont légitimité à impulser un
travail commun avec les équipes de leur champ de compétences.
 Une relation à construire
Celle-ci découle notamment des rôles attendus entre l’élu et le fonctionnaire. Et dans
cette relation, c’est le cadre qui est en première ligne. Plus on « descend » dans la
hiérarchie, moins le lien avec le politique est prégnant.
Classiquement, le cadre met en œuvre le projet politique défini par l’élu. L’élu attend
du cadre qu’il l’aide à la déclinaison en actions de ses orientations politiques, qu’il
l’assiste techniquement dans la réalisation du projet. Il doit appliquer avec loyauté et
obéissance les décisions prises en contrôlant leur mise en œuvre. Le cadre quant à

lui attend des élus qu’ils lui donnent les moyens d’agir et portent les projets de la
collectivité.
 Le respect des obligations déontologiques
Elles doivent borner les relations avec la sphère politique.
Les fonctionnaires sont soumis à une obligation de loyauté et à une obligation de

réserve. L’étendue de ces obligations varie selon la fonction occupée par l’agent.
Ces obligations rejoignent celles de la neutralité des agents.
Ce principe de stricte neutralité impose aux agents de ne pas afficher de préférence

politique, philosophique ou religieuse afin de ne pas perturber le bon déroulement du
service. Il interdit également tout prosélytisme. Si la question est assez simple en
temps normal, elle devient plus problématique en campagne électorale. Des
dispositions existent qui permettent aux fonctionnaires candidats à une fonction
élective d’exercer leurs droits tout en respectant la neutralité du service public, par
des facilités de temps par exemple. Est prohibée la participation des agents publics
à une campagne électorale pendant leur temps de service ; elle est autorisée en
dehors de ce temps, au nom de la liberté d’expression.

 Les difficultés et les risques
Si on sait que l’appartenance politique peut influer certains modes de gestion (par
ex. externalisation de certains services, en les plaçant sous gestion privée), il est
possible que la façon d’administrer plus politisée des élus influe sur la gestion des
ressources humaines, notamment en ce qui concerne le recrutement : un maire
pourrait donner une préférence au recrutement local, logiquement.
Autre difficulté : le temps de l’action politique, le mandat électoral, n’est pas celui de
l’administration, qui a pour devoir d’inscrire sa gestion dans le long terme.
Dans la pratique, des situations peuvent s’avérer difficiles à gérer et ramènent

toujours à la question de la frontière entre les rôles :
- L’élu/cadre administratif : l’élu qui donne des directives directement au personnel
sans passer par le directeur ; répond directement aux usagers ou prend des
initiatives sans solliciter l’expertise de l’administration.
- L’empiétement du cadre sur le rôle de l’élu, notamment dans la définition des
politiques publiques ; le cadre risque d’effacer l’élu, dépassé par l’expertise
technique requise pour mener son rôle.

Fiche n° 7 - Le cadre territorial : notions
 La notion de cadre - la difficulté de sa définition dans la fonction publique

territoriale
 Historiquement, la notion de cadre apparaît en 1930 dans les conventions

collectives établies afin de permettre les élections dans les nouveaux comités
d’entreprises. Elle se précisera avec les premières élections prud’homales.
Pour le secteur public, cette notion est encore plus récente. On peut
considérer qu’elle s’est forgée parallèlement à la modernisation de la fonction
publique dans son ensemble (plan ROCARD en 1989, par exemple) et à un
changement de culture opéré dans les années 1980, passant d’une culture
hiérarchisée et bureaucratique à une culture inspirée de l’entreprise, dite « de
management ». La constitution des statuts particuliers a participé à la
construction juridique du cadre dans la fonction publique territoriale.
 Une définition troublée par les particularités du statut : la simple référence à la

catégorie A ne saurait à elle seule définir le cadre dans la fonction publique
territoriale. Selon le principe de séparation du grade et de l’emploi et au vu de
la diversité des métiers et des niveaux de responsabilisation selon les
collectivités, de nombreux agents de catégorie B se trouvent en situation de
responsabilité, notamment d’encadrement, et peuvent donc être considérés
comme cadre. Inversement, nombre d’agents de catégorie A n’assurent pas
de fonction d’encadrement : leur légitimité fonctionnelle de cadre tient donc
essentiellement à la technicité détenue dans un secteur d’activité.
 Sa singularité par rapport au cadre du privé : si les cadres du privé sont

perçus comme bénéficiant d’évolutions de carrière plus rapides, dotés de
rémunérations plus attractives et jugés sur leur rentabilité, les cadres du
secteur public font le choix de participer à des missions de service public. Si
les emplois de cadres dans le secteur public attiraient peu de candidats il y a
trente ans, il en va autrement aujourd’hui, où la stabilité de l’emploi, le service
de l’intérêt général, la diversité des métiers et la modernisation du
management public attirent de jeunes diplômés ou des cadres du privé en
reconversion.
 Typologie des cadres territoriaux : la diversité des situations
 Les cadres dirigeants : ces cadres supérieurs exercent des responsabilités

importantes au sein des collectivités et se caractérisent par leur proximité
avec la sphère politique. Leur légitimité repose sur leurs fortes compétences
managériales et leur double approche stratégique et technique. Les emplois
fonctionnels ont été créés pour eux par la loi du 13 juillet 1987.
 Les cadres de direction : ce sont les responsables de services fonctionnels et

opérationnels, comme le directeur des finances, des ressources humaines,
des services techniques. Souvent membres de l’équipe de direction générale,
ils sont le maillon essentiel entre le stratégique (DGS, DGA) et l’opérationnel
(leurs équipes).

 Les cadres intermédiaires : plutôt présents dans les grandes collectivités, ils
sont aussi responsables de secteurs d’activité ou adjoints de cadres de
direction. Ils exercent souvent un rôle de validation technique tout en exerçant
un contrôle hiérarchique sur l’activité de leur secteur. Ces postes peuvent être
exercés aussi par des agents de catégorie B.
 Les cadres de proximité : ils sont souvent en charge d’une partie d’un secteur
d’activité, par exemple, les responsables des espaces verts, au sein de la
Direction des services techniques. Ces agents, qui peuvent être de catégorie
A, B ou C (agents de maîtrise), sont en prise directe avec la gestion du
personnel voire en contact quotidien avec les administrés.
 Les cadres spécialisés : ces experts n’encadrent pas de personnel et tirent

leur reconnaissance d’un niveau d’études élevé et d’une forte technicité :
ingénieur, urbaniste, juriste, contrôleur de gestion…
 Les chargés de missions : en charge d’un secteur stratégique de l’activité

publique, porté souvent par une forte volonté politique, leur poste est souvent
« sorti » de la hiérarchie des services, pour un rattachement direct à la
direction générale. Ce poste à haute technicité implique un travail en grande
autonomie tout en venant en appui à l’organisation dont il fait partie.
 Les missions du cadre
Au-delà de la diversité des métiers et des employeurs, il est possible de définir

globalement les missions du cadre :
 Il participe à la définition et à la mise en œuvre des politiques définies dans sa

collectivité, en élaborant les moyens de leur réalisation et l’évaluation des

résultats, en application des décisions prises au niveau politique et dans le
souci de la satisfaction des usagers.
 Il fait évoluer l’organisation à laquelle il appartient en participant à la conduite

du changement ; porteur d’innovations, il sait motiver le personnel à la
réalisation des projets en pratiquant la délégation, développe la
communication interne et sait gérer les éventuels conflits.
 Il assure la gestion des personnels, en faisant appel à tous les leviers de la

gestion des ressources humaines. Il sait anticiper les besoins en
compétences et faire progresser ses agents en fonction des besoins du
service. Il régule les relations humaines de son service.

Définition du cadre par le Bureau International du Travail (BIT) : « toute
personne qui a terminé un enseignement et une formation professionnelle de niveau
supérieure ou qui possède une expérience reconnue équivalente, dans un domaine
scientifique, technique ou administratif, et qui exerce en qualité de salarié des
fonctions à caractère intellectuel prédominant comportant l’application à un haut
degré des facultés de jugement et d’initiative et impliquant un niveau relativement
élevé de responsabilité. Cette notion englobe également toute personne répondant
aux caractéristiques ci-dessus évoquées, qui détient, par délégation de l’employeur
et sous son autorité, la responsabilité de prévoir, diriger, contrôler et coordonner les
activités d’une partie d’une entreprise ou d’une organisation, avec le pouvoir de
commandement correspondant ».

Fiche n° 8 - Le cadre territorial : enjeux et contraintes
 Enjeux et contraintes du cadre territorial
Partenaires essentiels de l’action publique aux côtés des élus, les cadres territoriaux
sont au cœur d’enjeux importants et connaissent des contraintes particulières par
rapport aux autres cadres du secteur public :
 une double hiérarchie politique et administrative : chacun doit trouver sa

place, entre le cadre, son directeur général et l’élu de référence, maire-adjoint
ou vice-président. Le cadre tend à devenir un conseiller stratégique des élus,
co-producteur des politiques publiques ;
 un rapport direct à l’usager-client et avec les différents partenaires de l’action

publique, comme les associations. C’est un acteur essentiel de l’action
publique locale, au sein du trio élu-administration-usager car porteur du projet
de sa collectivité ;
 un environnement juridique de plus en plus exigeant, qui a pour premières

conséquences une juridicisation croissante des rapports entre l’administration
et ses usagers, une nécessaire professionnalisation des cadres dans des
secteurs toujours plus complexes et une responsabilité accrue des cadres
dirigeants ;
 de nouvelles exigences en matière de management : outre ses compétences

techniques, le cadre doit détenir ou acquérir des compétences d’encadrement
et de management de son équipe, où participation, proximité et

professionnalisation sont les maîtres mots.
 la politisation des cadres
 La politisation des cadres
 Un contexte favorable à la politisation
Plusieurs facteurs ont émergé dans les années 1980 et continuent à prospérer qui
ont conduit à une politisation accrue de la fonction publique territoriale :
- une nouvelle génération d’élus locaux, plus jeunes, mieux formés, parfois
issus du monde de l’entreprise ;
- un accroissement de la décentralisation, accordant plus de pouvoirs aux
élus locaux, mais aussi à leurs administrations ;
- des élus soumis au contrôle des usagers-électeurs : l’obligation de résultat
pousse beaucoup à s’entourer d’experts sur qui ils pourront se reposer en
confiance ;
- la modernisation des modes de gestion publique : les élus mieux formés
s’impliquent dans leur mise en œuvre, en partenariat avec les cadres qui
apprécient de développer ces nouveaux modes de management ;

- Pierre BOURDIEU a également évoqué le déclin des grandes idéologies :
les élus ne pouvant réunir les suffrages sur leur seul charisme ou la
référence à des courants politiques désavoués, préfèrent investir le champ
de la gestion.
Ce mouvement et la pression des usagers amènent les élus à s’entourer d’équipes

plus promptes à porter le projet politique, sans le contester. Cette tendance oblige
les fonctionnaires et principalement les cadres à composer avec leurs obligations
déontologiques et à faire un choix affirmé dans leur carrière d’un marquage politique
ou non. À faire aussi la part entre loyauté « politique », investissement dans son
travail et assimilation au pouvoir politique décisionnaire. La tâche est ardue tant il est
vrai que la charge de travail et la nécessaire réactivité requise obligent les
fonctionnaires dirigeants à intégrer la logique politique de l’équipe élue afin
d’anticiper les choix possibles.
 Un « spoil system » à la française ?
L’élu attend du cadre dirigeant une implication complète dans le projet défini par
l’équipe politique : c’est vrai pour le directeur général des services, mais aussi pour
les autres directeurs généraux adjoints ainsi que les directeurs, dans une moindre
mesure.
Les emplois fonctionnels sont des emplois de direction placés auprès de l’exécutif,
en responsabilité des services de la collectivité : directeur général des services,
directeur général des services techniques, directeur général adjoint. Ils sont
accessibles par la voie du détachement pour les fonctionnaires. L’élu a toute liberté
pour pourvoir cet emploi mais aussi pour mettre fin au détachement, dès lors que la
confiance est rompue. Un système de « dépouilles » à la française semble se mettre
en place : chaque échéance électorale locale conduit à un grand mouvement de
rotation dans les emplois fonctionnels, les DGS restant rarement à leur poste en cas
de changement de majorité. Soit ils recherchent une nouvelle mutation, soit ils sont
placés en surnombre puis en prise en charge par le centre de gestion ou le CNFPT.
L’agent recruté sur un emploi fonctionnel sait qu’il s’agit d’un travail « précaire » et
doit assumer cette donne. Avec le risque d’un marquage politique fort, à plus forte
raison en position de prise en charge : avoir été « déchargé de fonction » par un élu
suppose –à tort ou à raison- des antagonismes idéologiques importants.
Les emplois de cabinet sont l’expression même d’un recrutement politique

discrétionnaire, prévu par l’article 110 de la loi du 26 janvier 1984 : « l’autorité
territoriale peut, pour former son cabinet, librement recruter un ou plusieurs
collaborateurs et mettre librement fin à leurs fonctions ». C’est elle aussi, c'est-à-dire
l’élu, qui définit quelles missions ils auront à accomplir. Leur rôle est essentiellement
de préparer des dossiers pour l’exécutif et gérer sa communication politique au sens
large. La durée du contrat d’un collaborateur de cabinet ne peut excéder celle du
mandat.
 Management public territorial et relations entre élus et cadres
La pratique consacre l’idée d’une co-production de la décision : bien souvent, la

décision politique provient d’une réflexion préalable menée par l’administration, voire
même est suggérée directement par elle. De même, l’élu n’est pas omnipotent et

dans les grandes structures, délègue une partie de son pouvoir, non seulement à
ses adjoints ou vice-présidents mais aussi à l’administration.
Il s’agit de trouver un équilibre pour une nouvelle forme de management public

territorial, en clarifiant les procédures de décision : aux cadres la responsabilité du
management opérationnel, aux élus celle du management stratégique.
Car au-delà de la politisation des cadres, c’est la politisation de la décision

administrative qui est à craindre, quand elle n’est plus guidée par l’intérêt général
mais par l’ambition politique, le clientélisme ou des intérêts sectoriels.
Et si aujourd’hui, cette politisation des cadres et notamment des cadres supérieurs

(A+) est admise, il est aussi entendu qu’elle ne se développe que dans le respect du
principe de neutralité auquel les fonctionnaires sont profondément attachés.

Fiche n° 9 - La gestion des ressources humaines
 De la gestion du personnel à la gestion des ressources humaines
Même si les collectivités sont encore imprégnées d'une culture de gestion

administrative du personnel, on relève une forte évolution vers de nouvelles
pratiques conduisant à la mise en œuvre d'une véritable gestion des ressources
humaines (GRH). Cette évolution démarre à la fin des années 1980, dans le
mouvement initié par les impératifs de modernisation de l'administration ; un
nécessaire accroissement des compétences et de gestion prévisionnelle des
emplois se fait jour sous l'effet de plusieurs facteurs :
 La nouvelle donne économique : les usagers présentent de nouvelles

demandes dans un contexte économique et financier plus contraint. La
question du rapport coût-efficacité apparaît, de même que la notion de
performance. Ce mouvement oblige les collectivités à réfléchir à leurs
organisations et à leurs ressources humaines.
 Une accélération du changement : sous l'effet des évolutions économiques,
sociales (nouvelles attentes des usagers), technologiques (informatique,
NTIC), les organisations doivent adapter en permanence leurs ressources
humaines. Aujourd'hui, peu d'agents territoriaux auront l'opportunité d'exercer
le même métier tout au long de leur vie, avec la nécessité d'acquérir de
nouvelles compétences.
La gestion administrative du personnel s'attache exclusivement à gérer des

individus, via la paie, la carrière, les absences, la retraite. Cette gestion
administrative et statutaire considère que le statut est l'outil le mieux adapté mais

peut aussi se percevoir comme le refus de tout changement de l'organisation, le
statut demeurant un élément sécurisant.
L'entrée dans une véritable gestion des ressources humaines s'appuie sur une
démarche innovante, partant des besoins de l'organisation. Si l'évolution a pu se
faire par l'introduction d'outils issus du monde de l'entreprise, elle se fait surtout par
la construction de méthodes créées par l'expérience et le savoir-faire des agents
territoriaux. La GRH continue à avoir une fonction de gestion (accompagner l'agent
dans sa carrière et sa rémunération) mais vise également à rechercher la meilleure
adéquation entre les besoins de la collectivité et les ressources humaines en
présence. L'objectif de la GRH peut alors également être considéré comme "une
démarche de recherche de la performance, par l'amélioration de la productivité des
organisations et de la qualité du service rendu, en partant du principe que plus
l'individu est en phase avec son emploi, plus il est efficace dans son travail" (in Ch.
BATAL).
 Démarche et outils de la GRH
Relevons au préalable qu'il existe autant de politiques de GRH que d'employeurs

territoriaux, chacun étant libre de construire ses propres méthodes, le socle commun
à tous demeurant le statut.

Au vu des objectifs définis ci-dessus, la démarche de GRH consiste à : identifier les
besoins ; évaluer les compétences et les motivations ; mesurer les écarts existants ;
choisir les mesures appropriées pour les réduire.
Où l'on voit que la démarche de GRH est indissociable de celle de la gestion

prévisionnelle des emplois et des compétences…
Les outils utiles à sa conduite sont nombreux, par exemple :

 la formation : si la formation permet l'accroissement et l'adaptation des
compétences des agents à l'évolution des postes de travail, il faut aussi
relever l'intérêt de la démarche de plan de formation qui permet d'impliquer
toute l'organisation dans cette dynamique, en associant agents, responsables
de service, direction générale, élus, comité technique et bien sûr, la direction
des ressources humaines ;
 l'évaluation, en complément de la notation : cette action rejoint la dynamique
de démarche par objectifs et permet de lier aussi l'avancement et le régime
indemnitaire à la réalisation de ces objectifs ;
 la démarche projet, de plus en plus utilisée pour mener à bien les objectifs
définis, permet aussi d'associer les agents en recherchant un consensus sur
les objectifs, les valeurs, de mettre en œuvre des formations, de la
communication interne, etc. ;
 en somme de passer toutes les activités traditionnelles de la gestion de
personnel "à la moulinette" d'une réflexion prévisionnelle prenant en compte
tout à la fois les objectifs de l'organisation, les besoins de la population et les
situations individuelles des agents, dans un souci d'intégration complète des
ressources humaines : recrutement, gestion des absences (maladies,
accidents du travail), mobilité, carrière…
 Les particularités de la GRH dans la fonction publique territoriale
 la contrainte du statut, qui raisonne par une logique de grade et d'ancienneté

et où les compétences et les métiers sont peu pris en compte.
 Le fonctionnariat oblige les organisations à "faire avec" les agents : il faut
alors agir sur la formation, la mobilité pour accroître les compétences, plutôt
que de changer les hommes.
 Les contraintes du politique : la GRH est devenue un enjeu politique fort du
fait des exigences croissantes de qualité du service rendu au meilleur coût.
Par ailleurs, on relève l'activisme de certains élus en matière de recrutement
notamment : la tentation est souvent forte de privilégier le recrutement local
sur les compétences offertes par un candidat extérieur, ce qui s'explique dans
un contexte de chômage élevé. De même, la restriction des budgets amène
les élus à être particulièrement attentifs à la masse salariale et notamment
aux décisions de recrutement.
 La contrainte du service public : la légitimité des ressources humaines se
joue aussi dans la qualité du service rendu. Mais la notion de service public
est aussi facteur de motivation pour le personnel.
 La stabilité des missions et des hommes, qui permet une visibilité de
l'action à plus long terme.
 La réussite à un concours conditionne l'accès à un emploi mais ne garantit
pas son obtention. Chaque collectivité conserve le choix de recruter ses
agents en fonction de ses besoins.

 La fonction ressources humaines : transversale, complexe et à l'importance
croissante
La politique de ressources humaines est menée selon différents niveaux d'action :

 le niveau politique qui définit les objectifs d'évolution de la structure et les
missions à mener, la GRH devant s'y adapter ;
 le niveau technique : propose les moyens techniques par rapport aux objectifs
définis et les met en œuvre.
La fonction RH est de plus en plus éclatée, allant vers une décentralisation de la

gestion. En effet, la mise en œuvre d'une véritable GRH suppose une connaissance
détaillée des besoins du service : les responsables de service sont ainsi de plus en
plus associés à la GRH. On parle aussi de gestion partagée des ressources
humaines. On trouve par exemple dans les grandes organisations des référents
ressources humaines par service, personnels détachés de la DRH. L'encadrement
(chefs de service, directeurs) joue évidemment un rôle essentiel dans la politique de
ressources humaines de la structure, comme vecteur auprès de leurs agents des
procédures et des dynamiques de projets mises en place. Dans le cadre d'une
démarche partagée des ressources humaines, ils sont coproducteurs de la politique
de GRH : impliqués, ils sont plus à même d'expliquer et d'impulser les projets RH.
Matériellement, une direction des ressources humaines se décompose en grands

secteurs d'activité, classiquement : un secteur carrières-paies, le secteur
recrutement-formation, le secteur santé-prévention, le secteur GPEEC-mobilité. On
peut aussi y trouver l'action sociale du personnel et la communication interne. Bien
sûr, chaque collectivité définit librement l'organisation de sa DRH.
Le rôle du directeur des ressources humaines est alors prépondérant dans la

mise en cohérence de la politique de GRH et acteur central du développement des
richesses humaines de la collectivité. Ses missions peuvent être résumées ainsi :
 définit une politique de RH et l'évalue ;
 conseille la direction générale, les élus et les services ;
 optimise la fonction RH, par la mise en place d'outils innovants ;
 peut traiter des dossiers en direct, notamment les plus sensibles ;
 encadre les agents de son service.

Le statut, frein à une gestion efficace des ressources humaines ?
Cette question rejoint bien sûr la question du système de la carrière, fondement de la

gestion des personnels en fonction publique. On doit concevoir la GRH comme un
mode de gestion qui, loin de renier le statut, continue de s'y appuyer pour
développer le changement dans l'organisation par l'introduction de politique de
formation, d'évaluation, etc. Même si le statut apparaît comme une contrainte forte
(rémunération sur grille indiciaire, avancement selon des critères d'ancienneté,
recrutements encadrés, etc.), il offre aussi des possibilités souvent inexploitées :
modulation possible du régime indemnitaire, utilisation de sanctions disciplinaires…
et surtout le statut n'interdit pas l'innovation dans sa mise en œuvre.
Des assouplissements nombreux ont été apportés au fil des ans, notamment par la
loi de modernisation de la fonction publique du 2 février 2007 :
- formation professionnelle tout au long de la vie et valorisant l'expérience
professionnelle ;
- en favorisant les passerelles entre secteurs public et privé : mise à disposition
possible de salariés du privé auprès de collectivités ; cumul d'activité possible pour le
fonctionnaire souhaitant créer une entreprise ;
- en matière de recrutement et de carrière, l'expérience professionnelle est prise en
compte par les épreuves des concours d'entrée mais aussi pour la promotion
interne.
Et par la loi du 19 février 2007, les ratios d'avancement de grade des agents sont
désormais laissés à l'appréciation des collectivités.
La loi sur la mobilité et les parcours professionnels du 3 août 2009 vise à faciliter la
mobilité entre fonctions publiques, en renforçant les possibilités de détachement, de
mise à disposition et d’intégration directe des fonctionnaires sur des emplois ne
relevant pas de leur administration d’origine.
Enfin les évolutions des conditions d’emploi des agents non titulaires amènent à
gérer de nouveaux parcours professionnels et à faire appel à encore plus de
prévision dans la gestion des ressources humaines (loi du 12 mars 2012 et décret du
29 décembre 2015 relatif aux agents contractuels de la FPT).
Le statut conduit à une obligation d'inventivité pour promouvoir et adapter les

ressources humaines des collectivités.

Fiche n° 10 - Les enjeux des ressources humaines :
un environnement en mutation
 L'évolution démographique
En 2016, plus du tiers des agents territoriaux sera en retraite, avec pour
conséquences :
 une perte de compétences et de mémoire des dossiers dans les collectivités,
qui doivent conduire à organiser la transmission des savoirs en interne ;
 des recrutements à anticiper dans un contexte budgétaire contraint, qui
devront amener à réfléchir sur les postes à remplacer.
 L'approfondissement de la décentralisation
L'acte II de la décentralisation initié en 2004 a constitué un défi pour les ressources

humaines des départements et des régions, avec le transfert de près de 130 000
fonctionnaires de l'État, essentiellement des ministères de l'Équipement et de
l'Éducation nationale, soumis à des règles de gestion très différentes.
L’acte III de la décentralisation et les incertitudes qui pèsent encore sur le devenir de
certaines collectivités influent largement sur la gestion des ressources humaines en
collectivités : il est difficile de réaliser des projections sur les effectifs et les
évolutions de son personnel à l’heure où se mettent en place les 13 nouvelles
régions redécoupées à la place des 22, depuis les élections de décembre 2015,
officiellement créées le 01/01/2016.
 L'intercommunalité

Le développement de l'intercommunalité en France est porteur d'enjeux lourds en
matière de ressources humaines :
 une explosion du nombre d'agents recrutés en intercommunalité : le nombre
d’agents en intercommunalité a connu une croissance continue de 1993 à
2001, encore accélérée de 2001 à 2008, passant de 73 000 à 158 000
agents ;
 la loi du 16 décembre 2010 de réforme des collectivités territoriales vise un
objectif de couverture complète du territoire (99,7 % des Français vivent
aujourd’hui dans un territoire intercommunal) et de refonte de la cohérence
des périmètres, parallèlement à une extension des champs de compétences.
Ces mesures ont bien sûr une incidence sur les mouvements de personnel
lors de fusion ou de regroupement de structures et de transferts de
personnels des communes ;
 L’acte III de la décentralisation et notamment la loi portant nouvelle
organisation territoriale de la République (loi NOTRe) a pour objet de
rationaliser le nombre de syndicats, par voie de dissolution, de fusion ou
d’extension, par des propositions préfectorales incluses dans les schémas
départementaux de coopération intercommunale, en cours d’examen jusqu’au
31/03/2016. La loi prévoit ainsi de nombreux transferts de compétences,
obligatoires, pour les EPCI à fiscalité propre, dont certaines sont aujourd’hui
assurées par des syndicats. D’où des incidences à prévoir non seulement sur
les transferts d’équipements mais aussi de personnels.

La création de la Métropole du Grand Paris – composée de la ville capitale et des
130 communes autour, représentant 7 millions d’habitants – ainsi que des territoires
qui la constituent doit elle aussi s’accompagner de la suppression des
agglomérations situées dans leur périmètre. Au plus tard au 31/12/2016, les
établissements publics territoriaux devront disposer de l’ensemble des compétences
obligatoires et optionnelles dont étaient titulaires les EPCI à fiscalité propre de leur
périmètre. De même, ces créations ouvrent d’importantes répercussions sur les
syndicats des territoires, impliquant leur dissolution. Dans les deux cas, de
complexes transferts de personnels doivent se mettre en œuvre impliquant une
harmonisation des pratiques de travail et de gestion du personnel.
 Le développement des nouvelles technologies
Bureautique, internet, intranet, dématérialisation…, leur développement se retrouve

à deux niveaux :
 à l'externe : les formulaires en ligne, la consultation électronique des

habitants, le paiement de services dématérialisé, la verbalisation
électronique… changent la nature des relations à l'usager ;
 à l'interne : les logiciels de GRH et autres systèmes d'information (SI), la
visioconférence, les espaces collaboratifs, la dématérialisation des dossiers et
des échanges modifient les méthodes de travail, permettant une gestion
déconcentrée et partagée des ressources humaines. Des expériences de
télétravail se généralisent tandis que le secteur public – aussi – s’interroge sur
le phénomène du BYOD (bring your own device) et la frontière devenue
poreuse entre activité professionnelle et vie personnelle, par la place des
outils connectés.
Ces bouleversements rapides posent la question de l'adaptation des compétences,

du développement de nouvelles pratiques professionnelles et créent de nouveaux
métiers.

Fiche n° 11 - Les enjeux des ressources humaines :
une gestion en évolution
 La modernisation de la fonction publique
La loi du 2 février 2007 de modernisation de la fonction publique apporte des

évolutions au statut dans le sens d'un rapprochement avec le secteur privé :
 mise à disposition facilitée, favorisant une mobilité accrue du fonctionnaire ;
 formation professionnelle tout au long de la vie ;
 réduction de 5 à 3 ans du délai interdisant d'aller travailler dans une entreprise
privée que l'on a surveillée ou contrôlée.
Ces dispositions font partie d'un mouvement législatif dont certains ont pu en dire
qu'il dessinait "les contours d'un droit public du travail qui se substitue
progressivement au vieux droit statutaire" (sénateur PORTELLI).
Les évolutions de la loi du 3 avril 2009 et celles sur les conditions d’emploi des
agents contractuels (cf. infra) confirment cette tendance.
 La spécialisation de la gestion des ressources humaines
La GRH connaît un double mouvement, à la fois d'individualisation (envers chaque

agent) et de partage (envers l'organisation). Le principe de la carrière a conduit à
une uniformisation de la gestion des personnels, qui doit être contrebalancée par un
traitement individualisé de chaque agent : gestion des maladies, formation, mobilité,
évolution professionnelle, voire reconversion. Parallèlement se fait jour une

demande croissante des agents de reconnaissance de leur valeur professionnelle et
de leur investissement au travail.
 La professionnalisation des directions des ressources humaines
Nouvelles missions des collectivités, technicités et compétences accrues des agents

territoriaux, meilleure formation des encadrants au management… créent de
nouvelles attentes quant au rôle des DRH, qui doivent elles aussi adapter leurs
compétences et jouer leur rôle transversal stratégique dans le bon fonctionnement
de l'organisation.
 La nécessaire maîtrise de la masse salariale
Dans un contexte de budgets contraints et sous la pression des usagers avec leurs
nouvelles demandes sociales et d'investissements, les budgets de personnel sont
sous surveillance, leur accroissement devant aussi être le reflet d'un service rendu
de qualité.

 Les évolutions apportées par la loi « mobilité » du 3 août 2009
Cette loi vise à fluidifier les mobilités d’une fonction publique à une autre. Consacrant
un droit à la mobilité (ou au départ), la loi assouplit les conditions de détachement
d’une administration à une autre. Elle institue la possibilité d’une intégration directe
d’un fonctionnaire dans un autre corps ou cadre d’emplois sans détachement
préalable.
Le recours à l’intérim est désormais possible afin de pourvoir à des vacances
momentanées d’emploi ou des besoins occasionnels.
Enfin, les agents à temps non complet dont la durée de temps de travail n’excède
pas 24 h 30 peuvent exercer parallèlement une activité privée. Notons par ailleurs la
création du statut d’auto-entrepreneur, accessible aux fonctionnaires sous réserve
de respecter les règles relatives au cumul d’emploi et de rémunération.
 De fortes évolutions dans la fonction publique d’État qui ont des incidences
dans la FPT
La loi du 3 août 2009 encourage la mobilité des fonctionnaires d’État vers les autres
FP : elle organise le remboursement partiel de la mise à disposition d’un agent de
l’État dans une autre administration ainsi que la possibilité d’une indemnité
d’accompagnement à la mobilité pour pallier un différentiel de régime indemnitaire.
Certains ministères ont mis en place des plans de restructuration importants couplés
à une incitation au départ : militaires, seconde carrière des enseignants, par
exemple.

 Les évolutions successives des conditions d’emploi des contractuels
Jusqu'en 2005 n'existait que la possibilité des contrats à durée déterminée (CDD)
pour le recrutement de contractuels. Depuis cette date, certains engagements à

durée déterminée, dès lors qu'ils ont atteint 6 ans et font l'objet d'un renouvellement,
sont obligatoirement reconduits pour une durée indéterminée. Le contrat est alors un
contrat à durée indéterminée (CDI).
La loi du 19 février 2007 prévoit une mobilité possible de l'agent en CDI, à l'intérieur
de la collectivité. De même, une évolution de la rémunération a ensuite été prévue
pour ces mêmes personnels. Enfin, les agents sous CDI se voient offrir la possibilité
d'une mise à disposition, sous conditions, ainsi que d’un congé de mobilité, leur
permettant d’être recrutés par un employeur en CDD.
Ces modalités créent un début de carrière pour ces agents au statut dérogatoire,
que semblent confirmer les évolutions récentes.
En effet, la loi du 12 mars 2012 relative à l’accès à l’emploi titulaire et à l’amélioration

des conditions d’emploi des agents contractuels dans la fonction publique prévoit
des mesures de lutte contre la précarité et encadre les conditions de recours aux
contractuels (voir fiche dédiée) :
- des recrutements spécifiques après sélection professionnelle, concours

réservés ou sur emplois réservés sans concours ;
- une obligation de CDisation pour certains contractuels remplissant les
conditions ;

- parmi les mesures pérennes, une extension des cas de CDisation des
agents non titulaires qui ont accompli 6 ans de services effectifs ;
- la possibilité de maintenir le bénéfice de la durée indéterminée à un agent
recruté sur emploi permanent, lorsqu’il en bénéficiait dans sa précédente
collectivité. Ce qui revient à pouvoir recruter désormais en CDI, d’une
certaine manière…
Ces dispositions, renforcées par le décret du 29 décembre 2015 relatif aux agents
contractuels, posent la question pour certains de l’instauration d’un « statut bis » et
amènent des questionnements sur les moyens des collectivités pour les mettre en
œuvre et les contraintes éventuelles.

Fiche n° 12 - La loi du 12 mars 2012
La loi n° 347 du 12 mars 2012 relative à l’accès à l’emploi titulaire et à l’amélioration

des conditions d’emploi des agents contractuels dans la fonction publique, à la lutte
contre la discrimination et portant diverses mesures relatives à la fonction publique,
est issue du protocole d’accord du 31 mars 2011, signé par 6 des 8 organisations
syndicales représentatives, intervenu dans le cadre juridique nouveau fixé par la loi
du 5 juillet 2010 relative à la rénovation du dialogue social dans la fonction publique.
Cette loi, nommée « loi Sauvadet » se découpe de la façon suivante :

- Titre I : dispositions relatives à la lutte contre la précarité dans la fonction
publique
- Titre II : encadrement des cas de recours aux agents contractuels
- Titre III : dispositions relatives à la lutte contre les discriminations et portant
diverses dispositions relatives à la fonction publique
Cette loi s’applique pour les trois fonctions publiques. Seront ici déclinées les
principales mesures applicables à la fonction publique territoriale.
 Les dispositions transitoires pour l’accès à l’emploi titulaire ou à un CDI
 Des mesures d’accès à l’emploi titulaire
Ces mesures sont valables pour une durée de 4 ans, soit jusqu’au 13 mars 2016.
Les conditions à remplir au 31 mars 2011 :

- Agents non titulaires sur emploi permanent, en CDD ou en CDI, en fonction
- Justifiant d’une durée de services effectifs d’au moins 4 années en équivalent
temps plein
- Sans condition d’ancienneté pour les agents en CDI
Les modalités d’accès sont au nombre de trois :
→ Les sélections professionnelles :
- organisées par chaque collectivité pour ses agents ou, par convention, par le
centre de gestion
- effectuées par une commission d’évaluation professionnelle, qui procède à
l’audition des candidats et se prononce sur leur aptitude à exercer les
missions du cadre d’emplois ; elle dresse une liste de candidats aptes à être
intégrés ;
- l’autorité nomme les candidats déclarés aptes en qualité de fonctionnaires
stagiaires

→ Les concours réservés :
- dotés de programmes nationaux, ces concours donnent lieu à établissement

de listes d’aptitude valables 3 ans
→ Les recrutements réservés sans concours :
- les agents candidats à l’intégration dans les grades des cadres d’emplois de
catégorie C accessibles sans concours seront nommés selon les modalités
prévues dans le programme pluriannuel d’accès à l’emploi titulaire de leur
collectivité.
Programme pluriannuel d’accès à l’emploi titulaire :
Dans un délai de 3 mois suivant la publication du décret d’application, soit au plus

tard le 24 février 2013, l’autorité territoriale présente au comité technique un rapport
sur la situation des agents remplissant les conditions d’accès à l’emploi titulaire ainsi
qu’un programme pluriannuel d’accès à l’emploi titulaire. Celui-ci détermine
notamment, en fonction des besoins de la collectivité et des objectifs de la gestion
prévisionnelle des effectifs, des emplois et des compétences :
- les cadres d’emplois ouverts aux recrutements réservés
- le nombre d’emplois ouverts à chacun de ces recrutements
- leur répartition entre les sessions successives de recrutement
Ce programme pluriannuel est soumis à l’approbation de l’organe délibérant puis mis

en œuvre par décisions de l’autorité territoriale.
Le programme pluriannuel connaîtra une mise en œuvre entre 2013 et le 12 mars

2016. Les recrutements réservés sans concours donneront lieu à des nominations
stagiaires. Les sélections professionnelles, organisées par la collectivité ou par le
centre de gestion, par convention, permettront l’audition des candidats déclarés
recevables par une commission d’évaluation professionnelle, par catégorie. Celle-ci
établit une liste des candidats déclarés aptes. La nomination stagiaire intervient au
plus tard le 31 décembre de l’année de la sélection.
 L’obligation de proposer un CDI à certains agents non titulaires
Au 13 mars 2012, les agents non titulaires remplissant les conditions ci-dessous se
voient obligatoirement proposer la transformation de leur CDD en CDI :
- Agents en fonction et recrutés selon les motifs prévus par l’ancien article 3 de
la loi du 26 janvier 1984, y compris les remplacements momentanés de
fonctionnaires et les besoins occasionnels et saisonniers
- Pour les agents âgés de moins de 55 ans : justifier de 6 années de services
effectifs, continus ou discontinus, dans la même collectivité
- Pour les agents âgés de 55 ans et plus : justifier de 3 années de services
effectifs, continus ou discontinus, dans la même collectivité
Cette mesure est d’application immédiate.

À noter : les agents remplissant les conditions pour un CDI, peuvent également
bénéficier d’une des voies d’accès à l’emploi titulaire. Ces agents auront donc la

possibilité d’opter entre le CDI et la titularisation. Ajoutons que de cette manière, des
agents recrutés sur des emplois saisonniers ou occasionnels vont pouvoir accéder à
une des voies d’accès provisoires à l’emploi titulaire.
 Le dispositif permanent pour l’amélioration des conditions d’emploi des non

titulaires
 Une nouvelle rédaction de l’article 3 de la loi du 26 janvier 1984
Des modifications sont apportées à cet article qui fonde le recrutement des agents
non titulaires, sur les motifs du recours à l’emploi non titulaire et sur la durée des
contrats.
Sont maintenus et étendus les cas de CDIsation possibles depuis 2005 : tout contrat
conclu ou renouvelé sur un emploi permanent avec un agent qui justifie auprès de sa
collectivité d’au moins 6 ans de services est conclu pour une durée indéterminée.
Sont inclus dans le calcul les contrats passés en cas d’accroissement temporaire ou
saisonnier d’activité. De plus, les services accomplis à temps non complet sont
assimilés à des temps complets. Enfin, les collectivités souhaitant recruter un agent
en CDI pourront maintenir cette durée indéterminée du contrat par décision
expresse. Cette décision permet donc désormais à un employeur territorial de
recruter directement un agent en CDI.
 Des précisions apportées dans la gestion des non titulaires vont dans le
sens d’une plus grande sécurisation :
- L’agent non titulaire inscrit sur une liste d’aptitude se voit proposer une
nomination stagiaire au plus tard au terme de son contrat

- Dans le cadre du rapport sur l’état de la collectivité, sont présentées en
comité technique les données relatives aux cas et conditions de
recrutement, d’emploi et d’accès à la formation des agents non
titulaires
- Il est rappelé l’interdiction de créer des emplois exclusivement réservés
à des agents contractuels
- Des commissions consultatives paritaires (CCP) examineront les
questions individuelles concernant les non titulaires : mutation interne,
sanction, licenciement.
- Seront précisés les motifs de licenciement, les obligations de
reclassement et les règles de procédures applicables en cas de fin de
contrat.
Le dernier point a reçu des clarifications par le décret du 29 décembre 2015 portant
diverses dispositions relatives aux agents contractuels de la fonction publique
territoriale. Quant aux CCP, le projet de loi « déontologie des fonctionnaires » devrait
apporter des précisions et permettre leur mise en fonctionnement.
 Autres dispositions
Le titre III de la loi comporte un grand nombre de dispositions, dont nous ne

présenterons ici que les plus signifiantes.

 L’égalité professionnelle et la lutte contre la discrimination
1) Établissement d’un rapport annuel sur l’égalité professionnelle, présenté

au comité technique, dans le cadre du bilan social : recrutement,
formation, temps de travail, promotion, conditions de travail, rémunération,
articulation activité professionnelle et vie personnelle
2) Parité au sein des instances consultatives, notamment les CAP : au moins

40 % de personnes de chaque sexe
3) Parité au sein des jurys de concours et examens professionnels, à partir

de 2015
4) Parité dans les nominations aux emplois supérieurs, à partir de 2015 et

pour les collectivités et EPCI de + 80 000 habitants, les départements et
les régions. Un décret est paru le 30 avril 2012 à cet effet : au moins 40 %
de personnes de chaque sexe, sous peine de versement d’une
contribution par unité manquante.
5) Aménagement à la carrière des agents en congé parental : conservation

totale des droits à avancement d’échelon lors de la 1 re année, qui est
considérée également comme une année de service effectif
 La mobilité au sein de la fonction publique
1) Assouplissement des conditions de détachement et d’intégration directe

avec notamment possibilité de détachement entre corps et cadres
d’emplois de niveaux différents, sous conditions
2) Droit à la carrière du fonctionnaire détaché, avec égalité de traitement

entre les membres d’un cadre d’emplois et ceux qui y sont détachés
 Les dispositions relatives aux emplois de direction
Un décret fixera le nombre maximal de postes de DGA susceptibles d’être créés

selon l’établissement et la strate démographique.
 Les dispositions relatives aux droits et moyens syndicaux (en attente de

décret)
1) La certification et la publicité des comptes des organisations syndicales
2) Le crédit de temps syndical, réparti en un contingent pour réunions

statutaires des organisations syndicales et un contingent sous forme de
décharge d’activité de service
3) Modification du régime des autorisations spéciales d’absence

 Les dispositions relatives aux instances de gestion
1) De nouvelles missions obligatoires pour les centres de gestion :
- Secrétariat des commissions de réforme

- Secrétariat des comités médicaux
- Calcul du crédit de temps syndical et remboursement des charges
afférentes
- Avis consultatif dans le cadre de la procédure du recours administratif
préalable obligatoire
- Assistance juridique statutaire
- Assistance au recrutement et accompagnement individuel à la mobilité
des agents hors de leur collectivité ou établissement d’origine
- Assistance à la fiabilisation des comptes de droits en matière de
retraite
2) Le renforcement de la coordination entre centres de gestion
- Des centres de gestion communs peuvent être créés au niveau

interdépartemental et se voir confier tout ou partie des missions des
centres
- Extension des missions obligatoirement mutualisées au niveau régional
ou interrégional : organisation des concours et examens de catégorie
A ; publication des déclarations de vacances d’emplois de catégorie A ;
prise en charge des agents de catégorie A ; reclassement pour
inaptitude physique des agents de catégorie A ; fonctionnement des
conseils de discipline de recours.

3) La compétence du CNFPT sur les emplois A+ est confortée :
établissement et publicité des listes d’aptitude en promotion interne.
Un premier bilan en demi-teinte de la loi Sauvadet
Le rapport annuel 2015 sur l’état de la fonction publique publié en décembre 2015
présente un premier bilan de la mise en œuvre de la loi du 12 mars 2012.
Sur les trois fonctions publiques, 125 000 contractuels susceptibles d’être titularisés
sont potentiellement concernés, dont 43 000 dans la FPT : 31 % en catégorie A,
25 % en catégorie B et 27 % en catégorie C. Depuis 2013, 30 000 agents
contractuels des trois fonctions publiques ont été titularisés à l’issue des sélections
professionnelles dont près de 20 000 en territoriale. Concernant la CDIsation, près
de 20 000 agents territoriaux ont pu en bénéficier en deux ans. Le rapport sénatorial
de suivi de la mise en œuvre de cette loi souligne qu’elle est diversement mise en
œuvre selon les employeurs tandis que certains candidats se désintéressent de la
titularisation, pouvant entraîner une perte de rémunération. Si, selon les sénateurs,
la loi devrait remplir les objectifs assignés, « le stock de contractuels,
conjoncturellement résorbé par cette loi, se reconstitue inéluctablement ».
À noter : Ce dispositif devait s’éteindre le 13 mars 2016. Il a été reconduit par la loi
du 20 avril 2016 jusqu’en 2018 pour un certain nombre d’agents contractuels des
trois fonctions publiques.

Fiche n° 13 - La gestion prévisionnelle des emplois, des
effectifs et des compétences (GPEEC)
 Qu'est-ce que la GPEEC ?
La gestion prévisionnelle des emplois, des effectifs et des compétences a pour

objectif de rechercher la meilleure adéquation possible entre les besoins -actuels
et à venir- de la collectivité et ses ressources humaines, à partir d'objectifs
prédéterminés.
Elle se traduit comme la définition, la mise en œuvre et l'évaluation de plans

d'action pour réaliser cette adéquation. On se situe donc dans une démarche
prospective de gestion de ressources humaines qui ne se préoccupe plus seulement
de gérer l'évolution des effectifs mais doit anticiper les besoins de l'organisation et
l'évolution des métiers en adaptant les compétences.
La GPEEC s'est développée sous l'effet de plusieurs facteurs :

 vieillissement et départs en retraite massifs ;
 un environnement en pleine mutation obligeant à réfléchir aux nouveaux
métiers et donc aux nouvelles compétences ;
 des agents de plus en plus formés ;
 fin des années 1990 : les 35 heures et le recrutement des emplois-jeunes ont
obligé à penser l'organisation autrement et à réfléchir en termes de métiers.
La GPEEC comporte à la fois :

 une démarche quantitative : anticiper en volume les effectifs, en fonction de
l'évolution des missions. Par exemple : ouvrir une nouvelle école induit de

nouveaux besoins en entretien des locaux : il faut donc prévoir le personnel
nécessaire. On lie alors cette anticipation des effectifs à la prévision
budgétaire ;
 une démarche qualitative : la GPEEC permet de passer d'une logique de
grades et de postes à une logique fondée sur les compétences et les métiers.
Démarche métiers, gestion par la compétence… une sémantique particulière
Si un métier se caractérise comme un ensemble de postes de travail définis par des

missions et des compétences proches, il suppose la maîtrise de savoir-faire.
L'approche par les métiers (la rédaction de fiches métiers, la réalisation d'un
répertoire des métiers de la collectivité…) permet une connaissance plus fine des
ressources humaines, collectivement et individuellement. Le métier n'est pas lié à la
situation statutaire de l'agent. La démarche métier est alors complémentaire à la
gestion statutaire dans l'accompagnement de l'agent vers tel métier.
Exemples tirés du répertoire des métiers territoriaux du CNFPT, regroupant plus de

230 métiers en 35 familles professionnelles :
- la famille professionnelle "affaires juridiques" répertorie 5 métiers comme celui de
"chargé de la commande publique", ouvert au cadre d'emplois des attachés.

- la famille professionnelle "social" comprend 12 métiers dont celui de responsable
de l'aide sociale à l'enfance, que peuvent exercer aussi bien des attachés que des
conseillers socio-éducatifs.
La démarche compétences répond à un enjeu de ressources humaines dans

l'adéquation des hommes aux missions à accomplir. Elle rompt avec la logique
purement statutaire et répond aussi aux besoins croissants des agents de
développement de leurs compétences et de reconnaissance. Elle sert donc de fil
conducteur dans la mise en place de plan de formation, de système d'évaluation, de
critères dans l'attribution du régime indemnitaire ou des avancements, etc.
 La démarche de GPEEC
La réalisation de la démarche GPEEC répond au mode projet, à savoir une méthode

de travail en transversalité, répondant à un cadrage précis, travaillant autour d'un
chef de projet. À partir d'objectifs définis, la réalisation de différentes étapes
aboutira à la mise en œuvre concrète par des plans d'action, qui seront les outils de
cette GPEEC.
On retrouve cette démarche, soit en totalité, soit en application ciblée : mise en place
d'un schéma directeur du recrutement, d'un plan de formation accompagnant une
évolution organisationnelle, d'une démarche mobilité en interne, d’une réflexion sur
un métier, etc. Elle doit être menée avec l'ensemble des acteurs : élus, direction
générale, encadrement, agents, DRH et partenaires sociaux (syndicats).
Les étapes
 état des lieux de l'existant : besoins de la collectivité et ressources
humaines
 projection sur l'évolution des effectifs
 identification des nouveaux métiers en fonction des nouveaux besoins

Ces étapes peuvent conduire à l'élaboration d'un répertoire des
métiers, ensemble des métiers recensés, regroupés en familles
professionnelles, comportant une dimension prospective
 mesure et analyse des écarts
 mise en œuvre des plans d'action pour réduire ces écarts : formation,
recrutement, promotion, mobilité interne et externe, organisation des
services… ainsi que la prévision des moyens "contingents"
nécessaires : budget, communication autour de la démarche, partage
et professionnalisation de la fonction RH, management, partenaires
sociaux.
Les conditions de réussite

 mobiliser l'ensemble des acteurs, en organisant le partage de la fonction RH
 des acteurs reconnus, aux rôles définis, en appliquant la démarche projet
 une définition claire des objectifs, une démarche pragmatique
 évaluer en permanence les résultats

 Freins et nécessité de la GPEEC
Les freins et les réticences peuvent être encore nombreux :
 une culture de gestion administrative : "l'essentiel, c'est d'assurer la paie et la

carrière"
 la difficulté à impliquer les élus dans une démarche de GPEEC : "qu'est ce
que cela va apporter de plus à la réalisation des projets de la collectivité ou à
la satisfaction des usagers ?"
 l'image d'une « usine à gaz » : une démarche lourde, compliquée
 le manque de temps voire de moyens financiers
 le manque de compétences en interne pour mener la procédure ; des
réticences à faire appel à un cabinet extérieur
Cependant, dans un objectif d'amélioration constante du service rendu, dans un

contexte de recherche de performance liée à la maîtrise des coûts, les collectivités
doivent nécessairement anticiper sur l'évolution de leur organisation et de leur
personnel et réfléchir aux moyens d'y parvenir : la GPEEC est un outil de cet enjeu.
Elle est devenue incontournable à la modernisation de la fonction publique
territoriale.

Fiche n° 14 - La carrière
 Le principe de la carrière
Le système de la carrière est celui dans lequel les fonctionnaires sont recrutés pour
travailler dans l’administration de façon permanente et y faire carrière. L’agent n’est
pas recruté pour un emploi particulier ni en fonction de son aptitude à occuper tel
emploi mais dans un corps ou cadre d’emplois. Il a vocation à occuper différents
emplois, selon les besoins de l’administration : on dit que le fonctionnaire est
propriétaire de son grade mais pas de son emploi. Dans ce système, le fonctionnaire
est recruté sur le principe du concours, le plus souvent, n’est pas placé dans une
situation juridique contractuelle puisque recruté par voie unilatérale et sa situation
aura un caractère évolutif.
La fonction publique française connaît un système mixte puisque les agents non
titulaires de droit public relèvent du système de l’emploi : l’agent est recruté pour un
emploi précis, au moyen d’un contrat et pour une durée déterminée. Tout
changement d’emploi devra s’accompagner d’un nouveau recrutement.
Le système de la carrière est prépondérant en France et s’est développé dans la

FPT dans les années 1980. Il fait l’objet d’un grand attachement de la part des
agents et des organisations syndicales, même si la notion d’emploi gagne du terrain.
 Les recrutements dérogatoires au principe de la carrière sont-ils de plus en

plus nombreux ?

Les évolutions du statut, dans les textes comme dans la pratique, portent
notamment sur des modes d'accès à un emploi dans la FPT, dérogatoires aux
mécanismes de la carrière :
 la part des agents contractuels dans la FPT est la plus forte des trois fonctions
publiques (18,8 % des agents de la FPT en 2015, contre 15,8 % pour la FPE
et 17,6 % pour la FPH).
 l’institution des CDI a pu créer un certain émoi chez les fonctionnaires

admettant difficilement de voir des agents disposer d'un emploi pérenne sans
avoir eu par exemple à passer de concours. Les cas de CDisation ont été
étendus par la loi du 12 mars 2012. Par ailleurs, des règles spécifiques de
gestion des agents en CDI induisent un « mini-statut » pour ces agents.
Ainsi, une collectivité peut décider de maintenir le bénéfice de la durée
indéterminée lorsqu’elle souhaite recruter un agent précédemment employé
en CDI.
L’agent en CDI peut également être mis à disposition auprès d’une collectivité
ou d’un établissement public pour une durée de 3 ans renouvelable une fois.
À son retour, il est réemployé dans ses fonctions ou dans un poste équivalent.
D’autre part, l’agent en CDI peut solliciter un congé de mobilité non rémunéré
de 3 ans renouvelable dans la limite de 6 années lorsqu’il est recruté par un
autre employeur qui ne peut le recruter qu’en CDD. Ce congé, équivalent au
détachement pour les fonctionnaires, suspend le CDI.

 Précisons que les agents en CDI comme les agents en CDD sur emploi
permanent sont évalués tous les ans et que le décret du 23 décembre 2016
fixe les conditions de fonctionnement des commissions consultatives
paritaires saisies des questions individuelles des agents non titulaires, en
CDD comme en CDI.
 la création en 2005 du parcours d'accès aux carrières de la fonction publique

territoriale, hospitalière et de l'État (PACTE) a ouvert la boîte de Pandore de
la disparition du concours pour accéder à un emploi public (catégorie C), en
permettant une titularisation après un ou deux ans de contrat, sous réserve de
l'obtention du titre correspondant à l'accès au grade.
 la loi du 2 février 2007 offre la possibilité aux collectivités de disposer d'agents

du secteur privé mis à leur disposition, afin de bénéficier de leurs
compétences.
Mais on peut également considérer ces évolutions comme une nécessaire

adaptation aux besoins des collectivités, tant en compétences qu'en souplesse et en
réactivité de recrutement.
Attendons, pour évaluer les effets de la loi du 12 mars 2012 sur la résorption de
l’emploi précaire, de voir si elle atteint l’objectif affiché de titularisation et de
déprécarisation des agents contractuels (voir fiche n° 12).
Quant à la mise à disposition entrante des agents du privé, sa mise en application

n’a pas concerné un nombre signifiant de salariés…
Enfin, malgré la promesse de donner une chance aux jeunes sans qualification et
peu préparés aux techniques de concours de disposer d'un emploi public, le PACTE
n’a pas rencontré le succès escompté, contré par la contrainte d'une procédure de
recrutement complexe, concurrencé par la possibilité du recrutement direct dans la
FPT puis par la mise en œuvre des emplois d’avenir en 2012.

Fiche n° 15 - La rémunération
 Principes
 la rémunération est en grande partie liée au statut de l’agent et dans une

moindre mesure, à sa situation personnelle (familiale et géographique)
 il n’existe pas de droit acquis au maintien de sa rémunération
 le droit à rémunération répond au principe de service fait, garantie
fondamentale au sens de l’article 34 de la Constitution
 les employeurs doivent garantir une rémunération au moins égale au SMIC,
c’est un principe général du droit (Conseil d'État, 23 avril 1982)
 Éléments constitutifs
La rémunération des fonctionnaires territoriaux est composée de la façon suivante :
 Le traitement : les fonctionnaires sont rémunérés sur un indice, déterminé par

l’échelon dont ils sont détenteurs, au prorata du temps de travail. C’est donc
la grille indiciaire qui détermine le traitement de l’agent, selon son grade. Ce
traitement évolue en fonction de l’ancienneté et des promotions.
 L’indemnité de résidence, variable selon la zone géographique.
 Le supplément familial de traitement, fonction du nombre d’enfants à charge.
 Les indemnités instituées par un texte législatif ou réglementaire, autrement

dit le « régime indemnitaire ». Certaines sont liées au grade et à la filière,

d’autres sont accordées selon la fonction exercée ou des sujétions
particulières. L’attribution du régime indemnitaire doit respecter les limites de
la parité avec les corps de l’État et les critères fixés par les textes institutifs.
De montants variables selon la filière, la catégorie et le grade, le régime
indemnitaire tend à représenter une part de plus en plus importante de la
rémunération des agents.
S’y ajoutent :
 La nouvelle bonification indiciaire (NBI) : nombre de points d’indice attribués

lorsque l’agent exerce des fonctions (ex : encadrement, accueil…) ou est
détaché sur un emploi y ouvrant droit.
 Des avantages en nature : logement, véhicule, outils de travail mis à

disposition des agents pour leur usage.
Mentionnons également : les avantages collectivement acquis, maintenus au profit

des agents, « prime annuelle » ou « 13e mois » ; les prestations d’action sociale qui,
sans faire partie de la rémunération, constituent un pouvoir d’achat supplémentaire.

Qui fixe l’évolution salariale des fonctionnaires ?
La rémunération des agents publics est différente des salaires du privé en ce qu’elle
n’est pas fixée par contrat, résultat de négociations individuelles entre le salarié et
l’employeur.
La négociation collective existe toutefois : les organisations syndicales de

fonctionnaires ont qualité pour conduire au niveau national avec le gouvernement
des négociations préalables (augmentation de la valeur du point ou revalorisation
des grilles indiciaires). Cependant, cette négociation n’est pas obligatoire et les
accords conclus n’ont pas de valeur juridique : les décisions en matière d’évolution
des rémunérations relèvent exclusivement du pouvoir réglementaire.
 La rémunération comme outil de gestion des ressources humaines
 Le régime indemnitaire comme facteur d’attractivité
Dans les limites imposées par le principe de parité et par les textes institutifs, les
critères d’attribution individuelle sont votés par délibération de l’autorité territoriale et
des arrêtés fixent individuellement le montant attribué à chaque agent. Ainsi chaque
employeur territorial dispose d’une réelle liberté de mettre en œuvre son propre
régime indemnitaire. Celui-ci est devenu de fait un outil d’attractivité fort mais qui
creuse les écarts entre collectivités et établissements selon leurs moyens financiers.
Aux collectivités les plus riches le privilège d’offrir un régime indemnitaire
conséquent et donc d’attirer et de fidéliser les agents. Cette autonomie de décision
se fait aussi peut-être au détriment d’une certaine transparence des rémunérations,
tant dans les critères d’attribution que dans les montants alloués.
 vers une rémunération au mérite ?
La rémunération sur grille indiciaire a le mérite de garantir une certaine égalité

salariale, à l’abri d’éventuelles discriminations liées au sexe, à l’âge, etc. Même si les
fonctionnaires sont soumis au principe du « à statut et ancienneté identique, salaire
identique », il est possible et de plus en plus fréquent de prendre en considération
les responsabilités et les performances des agents :
- Une modulation individuelle du régime indemnitaire est possible dans

le respect des principes rappelés plus haut, pour en faire un élément de
gestion des ressources humaines. Ainsi chaque collectivité peut fixer des
critères supplémentaires d'attribution en fonction de la manière de servir.
- La principale évolution des rémunérations provenant de l’avancement,

c’est par une véritable politique d’avancement de grade et de
promotion interne qu’une collectivité peut instaurer des facteurs de
reconnaissance professionnelle, en appliquant des critères d’évaluation
liés à la performance et à la réalisation des objectifs fixés.
- Par décret du 20 mai 2014, l’État institue un nouveau régime indemnitaire

tenant compte des métiers, de l’expertise et de l’engagement
professionnel (RIFSEP), organisé autour d’une indemnité (principale) de
fonctions, de sujétions et d’expertise (IFSE) et d’un complément

indemnitaire annuel (CIA). Pour la filière administrative, ce régime
remplacement la prime de fonction et de résultats (PFR). Il devait être mis
en place entre le 1er janvier 2016 et le 1er janvier 2017.
 L’IFSE s’inscrit dans un objectif de valorisation du parcours professionnel en

prenant en compte l’accroissement des responsabilités, l’approfondissement
des compétences techniques, la diversification des connaissances et la
reconnaissance de l’investissement personnel et professionnel. Par cadre
d’emplois, l’assemblée délibérante devra définir un nombre de groupes et les
critères d’appartenance à ces groupes, à partir de critères de répartition
définis par le décret. Le montant sera alors déterminé en fonction de
l’appartenance de l’agent à l’un de ces groupes.
 Le CIA est un complément facultatif fonction de l’engagement professionnel et

de la manière de servir ; il est donc lié à l’entretien professionnel.
 Le défi de la gestion de la masse salariale
Pour certaines collectivités, la masse salariale -ensemble des rémunérations brutes

et cotisations patronales- peut représenter jusqu’à 70 % du budget de
fonctionnement. La question de sa maîtrise devient alors un point crucial de la
gestion budgétaire et un enjeu politique fort.
Si ces dépenses peuvent paraître importantes, elles doivent être examinées au

regard des services rendus à la population. Ainsi la diminution du poste personnel
peut être un des arguments du choix de l’externalisation : un coût demeure mais est
imputé sur une autre ligne budgétaire.
L’évolution de la masse salariale dépend bien sûr de l’effectif global mais aussi du

déroulement de carrière des agents, du nombre de recrutements et de départs, des
mesures de garantie de pouvoir d’achat, des évolutions de charges (sécurité sociale,
retraite), ainsi que des mesures de revalorisation sectorielle ou d’augmentation du
point d’indice. À noter : la dernière revalorisation remonte à juillet 2010 (+ 0,5 %).
Avec un glissement vieillesse technicité (GVT)1 de l’ordre de 3 à 5 % par an, les
marges sont limitées mais existent : examiner les remplacements, les avancements,
les recrutements, les heures supplémentaires, le régime indemnitaire ; examiner
l’organisation des services et les redéploiements de personnels possibles lors des
recrutements, favoriser la mobilité interne, etc.
À noter, la synthèse des bilans sociaux 2011 fait apparaître que le régime
indemnitaire représente 19,4 % de la rémunération totale des agents titulaires et
12,9 % de celle des non titulaires, chiffres en légère progression. Avec des variations
selon les employeurs : de 6 % dans les communes de moins de 1 000 habitants à
plus de 35 % dans les SDIS.
Les préconisations de la Cour des Comptes au gouvernement quant aux leviers de

la maîtrise de la masse salariale, en complément des dispositions du PPCR
(protocole d’accord relatif à la modernisation des parcours professionnels, des
carrières et des rémunérations) :

- Prendre en compte le régime indemnitaire pour l’alignement du montant de
la rémunération minimale sur celui du SMIC
- Réduire le nombre de primes indexées sur le point d’indice
- Inclure dans le calcul de la GIPA les primes récurrentes
- Supprimer progressivement le supplément familial de traitement
- Réexaminer les régimes de temps de travail dérogatoires aux
1 607 heures légales
- Supprimer la surrémunération du temps partiel à 80 % et 90 %
(1) GVT : hausse mécanique de la masse salariale liée aux avancements des agents
et à leur ancienneté.
Les frais de personnel des collectivités publiques locales

Rapport de l’Observatoire des finances et de la gestion publique locale, 2017
En 2014, les frais de personnel atteignent 58,95 Mds€, progressant de 4,1 % par
rapport à 2013 :
Budget 2014 (Mds €)
Communes 36,41
Départements 12,15
Régions 3,19
Gr. à fiscalité propre 7,21
 Rémunération et pouvoir d’achat
En 2015, le salaire net mensuel moyen des agents de la FPT s’élève à 1 891 €
contre 2 477 € dans la fonction publique d’État, (source : rapport annuel sur la
fonction publique 2016 et Insee).
A été adoptée en 2008 une mesure particulière de garantie individuelle de pouvoir

d’achat (GIPA), permettant une progression de rémunération pour les agents
parvenus en sommet de grade et/ou dont la rémunération a crû moins vite que
l’inflation.
La monétisation du CET est une disposition prévue pour la FPT depuis la loi du
3 août 2009, dont les conditions ont été fixées par un décret du 20 mai 2010, sous
forme d’indemnisation ou d’épargne retraite.
Avec une stagnation du point d’indice, seules les titularisations et les promotions,
voire des négociations locales ou individuelles sur des revalorisations des régimes
indemnitaires, dans les limites réglementaires, permettent des gains de
rémunération. S’ajoutent également des mesures sectorielles. Ainsi, des décrets du
29 janvier 2014 organisent une revalorisation des carrières et de la rémunération des
fonctionnaires de la catégorie C dans les trois fonctions publiques, avec une mise en
œuvre en deux phases : 01/02/2014 et 01/01/2015.
Enfin est intervenu le protocole d’accord relatif à la modernisation des parcours

professionnels, des carrières et des rémunérations (PPCR) qui comportent un volet
de mesures visant à améliorer l’attractivité de la fonction publique et valoriser les
parcours professionnels :

- Simplification de la rémunération, avec suppression de l’indice brut au
profit de la seule référence à l’indice majoré
- Restructuration et revalorisation des grilles des différents corps et cadres
d’emploi
- Rééquilibrage au profit de la rémunération indiciaire par transformation de
primes en points d’indice.

Fiche n° 16 - Le recrutement : cadre statutaire
 Les conditions d'accès à un emploi public
Les conditions générales d'accès, communes aux trois fonctions publiques, sont au
nombre de cinq :
 être âgé de 16 ans au moins ;

 posséder la nationalité française ou être ressortissant d'un État membre de
l'Union européenne ;
 être en position régulière au regard des obligations du service national de
l'État dont le candidat est ressortissant ;
 jouir de ses droits civiques : ne pas avoir subi de condamnations
incompatibles avec l'exercice des fonctions ;
 remplir les conditions d'aptitude physique exigées pour l'exercice des
fonctions.
S'y ajoutent des conditions particulières, notamment de diplômes ou qualification

pour l'accès aux concours externes. Les pères et mères de familles d'au moins trois
enfants et les sportifs de haut niveau sont dispensés de la condition de diplômes
pour concourir.
Rappelons le principe constitutionnel d’égal accès des citoyens à un emploi public et

de non-discrimination : « aucune distinction, directe ou indirecte ne peut être faite
entre les fonctionnaires en raison de leurs opinions politiques, syndicales,
philosophiques ou religieuses, de leur origine, de leur orientation sexuelle, de leur
âge, de leur patronyme, de leur état de santé, de leur apparence physique, de leur

handicap ou de leur appartenance ou leur non-appartenance, vraie ou supposée, à
une ethnie ou à une race » (titre 1er du statut).
Quant à l’égalité des sexes dans l’accès aux emplois publics, elle a été consacrée
par le Conseil d‘État en 1936 et confortée par la loi du 9 mai 2001 relative à l’égalité
professionnelle entre les hommes et les femmes. De même la loi du 19 février 2007
prévoit qu’une négociation au sein de la collectivité avec les organisations syndicales
doit conduire à promouvoir l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes
en matière de recrutement, de rémunération, de fonction, de promotion et de
mobilité. Un plan pluriannuel devra y être consacré.
À noter : Un protocole d’accord sur l’égalité professionnelle a été signé le 8 mars

2013 par le Premier Ministre. Quelques exemples de mesures préconisées parmi les
quatre axes de réflexion proposés :
1) le dialogue social, élément structurant pour parvenir à l’égalité professionnelle

ex. : pour une représentation équilibrée homme/femme dans les instances de
dialogue social
2) rendre effective l’égalité entre les femmes et les hommes dans les
rémunérations et les parcours professionnels de la fonction publique

ex. : lutter contre les stéréotypes et les discriminations. Ainsi le répertoire des
métiers du CNFPT évitera une présentation sexuée des métiers ainsi que des
compétences
ex. : vérifier le caractère non discriminatoire des procédures de recrutement
3) pour une meilleure articulation entre vie professionnelle et vie personnelle

ex. : rendre de droit le congé de paternité et d’accueil
ex. : rédaction d’un guide commun aux trois fonctions publiques sur les règles
applicables et les effets des congés familiaux
ex. : négociation de charte du temps par chaque employeur
4) prévenir toutes les violences faites aux agents sur leur lieu de travail et lutter
contre le harcèlement sexuel et moral
Une circulaire du 8 juillet 2013 précise certaines modalités de mise en œuvre des
dispositions de ce protocole qui s’applique aux agents des trois fonctions publiques.
Un rapport annuel de situation comparée des conditions de formation et d’emploi
des femmes et des hommes devra être intégré au bilan social.
 Le recrutement de fonctionnaires
Le concours
Le concours est la règle de recrutement dans la fonction publique et les emplois

permanents doivent être pourvus par des fonctionnaires. Le concours vise à garantir
l'égal accès des citoyens aux emplois publics et à assurer la sélection des candidats
en vertu de leurs seuls mérites. Il existe trois sortes de concours :
 le concours externe, ouvert à tous, parfois sous conditions de diplôme
 le concours interne, réservé aux agents titulaires ou non titulaires de la
fonction publique, sous conditions de durée de services

 le 3e concours, réservé aux élus, responsables d'association ou agents du
privé, sous conditions de durée de services.
Chaque concours donne lieu à l'établissement d'une liste d'aptitude à valeur

nationale, d'une durée d'un an, renouvelable deux fois. La réussite à un concours ne
donne pas lieu à une affectation automatique : la durée de validité de la liste
d'aptitude doit permettre au lauréat de mener ses recherches d'emploi. À l’issue de
ces trois ans, le lauréat qui n'a pas été recruté perd le bénéfice du concours.
La promotion interne
La promotion interne est un changement de cadre d'emplois, possible pour les

fonctionnaires bénéficiant de conditions d'ancienneté. Statutairement, c'est donc un
recrutement.
Le détachement
La mobilité entre les trois fonctions publiques est garantie par la loi du 13 juillet 1983
portant droits et obligations des fonctionnaires, par le biais du détachement et depuis
la loi du 2 février 2007, par la voie de la mise à disposition.

La loi du 3 août 2009, qui institue un véritable droit à la mobilité, assouplit les
conditions de détachement en vue de fluidifier les mobilités inter-fonctions publiques.
Ainsi, tous les corps et cadres d’emploi sont accessibles aux fonctionnaires par la
voie du détachement, même en l’absence de dispositions dans ce sens dans les
statuts particuliers. Tout agent détaché depuis plus de 5 ans se voit proposer une
intégration dans le corps ou cadre d’emplois d’accueil.
La loi du 12 mars 2012 a quant à elle notamment assoupli les conditions de

détachement et d’intégration directe. Elle ouvre un droit à la carrière du fonctionnaire
détaché, avec égalité de traitement entre les membres d’un cadre d’emplois et ceux
qui y sont détachés.
La mutation
Seuls les agents titulaires ont accès à la mutation, qui est un changement
d'employeur, à l'intérieur de la fonction publique territoriale, dans le même cadre
d'emplois.
L'accès direct
L'accès direct sans concours est possible pour les premiers grades des cadres
d'emplois de la catégorie C : adjoint administratif 2e classe, adjoint technique 2e
classe, adjoint d'animation 2e classe, adjoint du patrimoine 2e classe, par exemple
 Le recrutement des agents contractuels
N.B. : le décret du 29 décembre 2015 portant diverses dispositions relatives aux

agents contractuels de la fonction publique territoriale substitue le terme « agent

contractuel » à celui d’ « agent non titulaire ».
La loi du 13 juillet 1983 pose le principe que les emplois permanents doivent être
pourvus par des agents fonctionnaires. Des dérogations sont cependant prévues par
la loi du 26 janvier 1984 autorisant les collectivités et établissements publics à
recruter des agents non titulaires de droit public par contrat à durée déterminée,
sous conditions. C’est le décret du 15 février 1988 qui fixe les conditions d’emploi
des agents non-titulaires.
La loi du 12 mars 2012 (voir fiche) a procédé à une nouvelle rédaction de l’article 3
de la loi du 26 janvier 1984 et élargit les cas de CDisation.
 Recrutement possible sur un emploi non permanent pour accroissement

temporaire ou saisonnier d’activité
 Recrutements possibles à titre temporaire sur un emploi permanent :

remplacement temporaire d’un fonctionnaire ou d’un autre agent contractuel,
pour pallier une vacance d’emploi
 Recrutements possibles à titre permanent sur un emploi permanent : absence

de cadre d’emploi ; en catégorie A pour besoin du service ou nature des
fonctions ; en petites communes ou groupement de petites communes (1 000

habitants). Lorsqu’une collectivité propose un nouveau contrat sur ce
fondement à un agent lié par CDI à une autre collectivité, dans la même
catégorie hiérarchique, l’autorité territoriale peut, par décision expresse, lui
maintenir le bénéfice de la durée indéterminée.
 Autres principaux cas de recrutement de non titulaires :
- les travailleurs handicapés
Afin de favoriser leur insertion, le recrutement contractuel est ouvert aux personnes
reconnues handicapées pour une période correspondant à la durée du stage prévue
par le statut particulier du cadre d'emplois et sous condition de diplôme. À l’issue du
contrat, une titularisation peut intervenir.
- les collaborateurs de cabinet
La loi permet aux exécutifs locaux de se doter d'un ou plusieurs collaborateurs,

agents contractuels, dont la nomination et la révocation relèvent du pouvoir
discrétionnaire de l'exécutif.
- le PACTE
Le parcours d'accès aux carrières de la fonction publique territoriale, hospitalière et

de l'État est un nouveau mode de recrutement de jeunes de 16 à 25 ans sans
diplôme, permettant la titularisation sans concours après une année ou deux de
contrat. Il a été créé par ordonnance du 2 août 2005.
- le recrutement direct sur certains emplois de direction

Des agents contractuels, diplômés à bac+5 ou ayant exercé une fonction

d'encadrement de plus de cinq ans, peuvent être recrutés sur certains emplois
fonctionnels. Cette nomination ne vaut pas intégration dans la fonction publique
territoriale.
- les assistants maternels et les assistants familiaux
Employés par les collectivités territoriales, des établissements publics de santé ou

des établissements médico-sociaux, ces agents contractuels de droit public relèvent
des dispositions du code de l’action sociale et des familles et ponctuellement du
décret de 1988 relatif aux agents contractuels. L’assistant maternel accueille
habituellement et de façon non permanente des enfants mineurs à son domicile,
contre rémunération. Après agrément, l’assistant familial accueille habituellement et
de façon non permanente des mineurs et de jeunes majeurs de moins de 21 ans à
son domicile. L’assistant familial constitue, avec son foyer, une famille d’accueil,
notamment dans le cadre de la protection de l’enfance.

Les agents de droit privé
Sont agents de droit privé, par détermination de la loi :
 les apprentis
 les emplois-jeunes
 les contrats uniques d’insertion (depuis le 01/01/2010)
 Les emplois d’avenir : mesure phare du 1er gouvernement Ayrault afin de
lutter contre le chômage des jeunes avec un objectif – atteint - de 150 000
embauches d’ici 2014, elle a été mise en place par la loi du 26 octobre 2012.
Ces contrats, essentiellement dans le secteur non marchand, concernent les
jeunes de 16 à 25 ans peu ou pas diplômés. Les jeunes résidant dans une
zone urbaine sensible, une zone de revitalisation régionale ou en outre-mer
peuvent également accéder à un emploi d’avenir jusqu’au niveau bac +3 et
s’ils sont à la recherche d’un emploi depuis plus d’un an. L’État subventionne
leur embauche pour une durée de 1 à 3 ans, à hauteur de 75 % du SMIC.
Focus
La loi du 3 août 2009 fixe un cadre légal au recours à l’intérim dans les trois
fonctions publiques. Selon l’exposé des motifs du projet de loi, il s’agit de
« permettre à l’administration de garantir la continuité du service public lorsqu’il n’est
pas possible d’avoir recours à des fonctionnaires » et de « prévoir le même cadre
juridique pour le recours à l’intérim par les employeurs publics que celui qui existe
pour les employeurs privés, réserve faite de quelques adaptations ». Ce recours
s’entend si et seulement si le centre de gestion du département n’a pu proposer de
personnel dans le cadre de sa mission de remplacement.

La loi du 20 avril 2016 relative à la déontologie et aux droits et obligations des
fonctionnaires a maintenu la possibilité du recours à l’intérim, en ce qu’elle apporte
une « souplesse indispensable à la continuité du service public » (article 18).

Fiche n° 17 - Le recrutement : procédures et enjeux
 La procédure de recrutement
Si l'acte de recruter consiste à chercher et trouver la meilleure adéquation possible

entre une personne et un poste, il doit aussi répondre à une procédure dont la
réussite dépend de la bonne réalisation de toutes les étapes :
 pouvoir recruter suppose l'existence d'un emploi budgétaire et la déclaration

préalable d'une vacance d'emploi ;
 la qualité du recrutement repose sur l'identification des besoins et des

compétences nécessaires à l'exercice des fonctions. Une fiche de poste est
indispensable ;
 la rédaction et la diffusion d'annonces : que ce soit sur les bourses de l'emploi

des centres de gestion ou dans un journal professionnel, c'est aussi l'image
de la collectivité que l'on diffuse ;
 les agents intéressés déposent leur candidature de façon classique : lettre de

motivation et CV, au minimum ;
 une présélection sur dossier s'opère avant l'organisation d'entretiens de

recrutement ; certaines collectivités peuvent aussi déléguer cette mission à un
cabinet de recrutement, d'autres complètent l'entretien par des tests de
personnalité. Un ou plusieurs entretiens peuvent être proposés aux candidats.

 la décision finale revient à l'autorité territoriale. Lorsqu'elle accepte le
recrutement d'un fonctionnaire par voie de mutation, la collectivité notifie sa
décision à la collectivité d'origine. La mutation intervient dans un délai de trois
mois, sauf en cas d'accord sur un délai plus court.
 Les enjeux du recrutement
Vieillissement, métiers en tension, transferts de compétences et réforme territoriale
Selon le rapport sur l’état de la fonction publique paru en 2015, les effectifs
territoriaux ont progressé de 31 % depuis 2002, soit 2,8 % en moyenne annuelle, du
fait notamment des transferts de compétences de l’acte II de la décentralisation.
Hors transfert, l’évolution moyenne annuelle serait de + 2 %. Après un pic en 2008
(+5,7 %), cette croissance de l’emploi n’a cessé de ralentir, pour repartir à la hausse
en 2011 ; elle est de +1,7 % en 2012.
Relevons que nombre de collectivités déclarent rencontrer des difficultés de

recrutement. Les raisons sont variées : les candidats ne correspondent pas aux
profils recherchés, les rémunérations et régimes indemnitaires sont inférieurs aux
attentes, les perspectives de carrière sont limitées, etc. Ainsi, les départs massifs en

retraite, les difficultés de recrutement et les contraintes budgétaires amènent les
collectivités à réfléchir davantage aux possibilités de mobilités internes et de montée
en compétences de leurs agents, ne pouvant tout miser sur le recrutement externe.
Selon une enquête CSA (publiée par AMF/FNCDG/CNFPT) sur les tendances de
l’emploi 2015, 74 % des employeurs interrogés estiment que la baisse des dotations
va toucher leur politique RH. Dans ce contexte, moins d’une collectivité sur 5 a pour
projet de recruter en 2016. Parmi celle-ci, principalement parmi les communes et les
EPCI, la moitié envisage de recruter pour pallier des départs. Et seuls 20 % des
potentiels recruteurs envisagent des créations de poste.
Un facteur pèse fortement sur les perspectives de recrutement : la réforme

territoriale engagée par l’acte III de la décentralisation et la loi MAPAM, complétée
par la loi portant nouvelle organisation territoriale de la République (NOTRe) :
redécoupage des régions, avenir des départements, incitations au regroupement en
intercommunalité à taille imposée sans compensation financière, création de cinq
métropoles dont la métropole du Grand Paris qui regroupe le territoire de la capitale,
ajoutés à la forte baisse des dotations de l’État, font peser de fortes incertitudes sur
les RH et les finances du fait de la nouvelle répartition des compétences, voire
carrément sur l’existence de certaines collectivités ou établissements publics… peu
propices à inciter au recrutement de nouveaux collaborateurs.
Pour les collectivités : un élément clé de la politique de ressources humaines
Le recrutement permet à la collectivité de bénéficier des compétences dont elle a

besoin. Une attention de plus en plus grande est portée à la politique de
recrutement, acte premier de constitution d'un vivier de compétences et de volontés
au service du projet de la collectivité. Au vu des difficultés croissantes, les
collectivités tendent à professionnaliser davantage leur recrutement : anticipation
plus grande des besoins de recrutement, appel plus fréquent à la mobilité interne
pour pourvoir des postes vacants, exigences plus fortes sur les candidats à des
postes à responsabilité, soin apporté à la procédure de recrutement, mise en avant
des avantages et de la dynamique de projet de la collectivité auprès des candidats,
etc.
C'est aussi un enjeu politique. Ces collectivités, ces établissements sont des
"employeurs comme les autres" confrontés aux problématiques de recrutement
similaires à celles du privé ou du reste du secteur public, jouant un rôle non
négligeable dans l'emploi local. N'oublions pas que certaines communes
représentent le premier employeur de leur territoire.
Pour le candidat : une mise en jeu de ses compétences et de ses aptitudes
Pour chaque candidat, il s'agit de trouver un poste qui correspond le mieux à son
profil ou dans lequel il souhaite développer de nouvelles compétences. C'est un acte
de construction du plan de carrière. C'est pourquoi chaque acte de candidature sera
d'autant plus recevable pour un employeur qu'il sera étayé par un projet
professionnel clair et assumé.

Fiche n° 18 - La mobilité
Interne ou externe, promotionnelle ou géographique, subie ou choisie, qu’elle soit

une opportunité ou une nécessité, la mobilité est avant tout une garantie
fondamentale de la carrière et un élément majeur de la gestion des ressources
humaines.
 La mobilité, élément fondamental de la carrière
La loi du 13 juillet 1983 fait de la mobilité une garantie fondamentale de la carrière

permettant une évolution au sein de la même fonction publique ou d’une autre
fonction publique.
La loi du 3 août 2009 instaure un véritable « droit à la mobilité » (ou droit au départ) :
tout fonctionnaire peut demander, avec l’accord du service, de l’administration ou de
l’organisme d’accueil, à être détaché, mis en disponibilité ou placé en position hors
cadre, ou à être intégré directement dans une autre administration. Le refus ne peut
être motivé qu’en cas de nécessité de service ou d’un avis d’incompatibilité de la
commission de déontologie.
Ainsi, statutairement, la mobilité se décline en plusieurs modalités, qui organisent la

« circulation » des fonctionnaires entre les trois fonctions publiques :
- le détachement,
- le concours interne,
- depuis la loi du 2 février 2007 : la mise à disposition,
- depuis la loi du 3 août 2009 : l’intégration directe dans un autre corps ou
cadre d’emplois, sans période de détachement préalable.

À l’intérieur de la fonction publique territoriale, un fonctionnaire peut bénéficier de
différentes opportunités de mobilité organisées par les textes, que ce soit dans le
cadre d’un avancement de grade ou de cadre d’emplois, d’un rapprochement
géographique avec ses attaches personnelles ou d’une volonté d’évoluer vers de
nouvelles fonctions et dans un nouvel environnement professionnel (on parlera alors
de mutation) :
- La mobilité interne : un agent titulaire d’un grade a vocation à occuper
différents emplois, ce qu’il peut faire à l’intérieur de sa collectivité. La mobilité
interne se fait sur proposition de l’employeur ou après candidature de l’agent :
la mutation d’office peut être assimilée à une sanction disciplinaire.
- La mobilité externe : l’agent passe d’un employeur à l’autre selon les
modalités de la mutation, sans changement de sa situation statutaire. Cette
mobilité inter-collectivités ne concerne ni les stagiaires, ni les agents non
titulaires.
L’article 54 de la loi du 26 janvier 1984 précise que sont examinées en priorité les
demandes de mutation concernant les fonctionnaires séparés de leur conjoint pour
des raisons professionnelles, les fonctionnaires séparés pour raisons
professionnelles du partenaire avec lequel ils sont liés par un PACS et les
fonctionnaires reconnus travailleurs handicapés.
Aussi, le décret du 19 juillet 2001 ouvre droit, sous conditions, à une indemnité de
changement de résidence pour le déménagement de l’agent et sa famille.

 La mobilité, une réponse dynamique aux défis de la GRH
 Répondre au défi du recrutement
Face aux départs massifs en retraite à l’horizon 2018 et à la pénurie de candidats

aptes à remplacer ces agents expérimentés, la solution réside dans le recours à la
mobilité interne, en détectant les compétences internes puis en préparant ces
agents qui disposent déjà de la connaissance des procédures de la collectivité.
 Prévenir l’usure professionnelle
La mobilité, à l’intérieur de la collectivité ou à l’externe, est un bon moyen de

relancer la motivation au travail d’un agent et de prévenir la fatigue physique et la
lassitude intellectuelle dues à un temps trop long passé sur le même poste. Cette
mobilité doit souvent s’accompagner de formations ou d’un tutorat.
 Le reclassement professionnel ou la mobilité subie
Pénibilité de certains métiers, allongement de la durée d’activité et recul de l’âge de

la retraite, maladies, accidents… l’inaptitude reconnue aux fonctions conduit au
reclassement professionnel, dans un emploi administratif le plus souvent, qui oblige
à organiser la mobilité de l’agent, généralement à l’intérieur de la collectivité. Un
parcours de professionnalisation doit être organisé pour accompagner l’agent dans
l’acquisition de nouvelles compétences et dans l’apprentissage d’un nouvel
environnement professionnel : un agent de service des cantines ne s’improvise pas
secrétaire ou standardiste en quelques jours…
 Un enrichissement mutuel entre agents et collectivités

À titre individuel, tout fonctionnaire tire profit de la mobilité, dès lors qu’elle est
soigneusement préparée. La réalisation de différents postes permet la construction
d’un parcours professionnel enrichissant et diversifié. C’est un moyen de faire
évoluer sa carrière, à la fois statutairement mais aussi en termes de compétences et
d’intérêt au travail. De même, les employeurs territoriaux « gagnent » à faire jouer la
mobilité pour dynamiser les équipes, apporter du « sang neuf » dans l’organisation
qui s’enrichira de l’expérience professionnelle de ces agents.
 Une mobilité facilitée par les dernières évolutions législatives
Outre la mise à disposition possible entre fonctions publiques, les évolutions des lois
de 2007 prévoient plusieurs modalités propres à favoriser directement ou
indirectement la mobilité :
 formation professionnelle tout au long de la vie ;

 droit individuel à la formation ;
 congé pour validation des acquis de l’expérience ;
 mobilité interne organisée pour les agents non titulaires en CDI ;
 ratios d’avancement de grade désormais prévus par chaque collectivité ;
 l’extension des concours internes aux militaires et aux magistrats ;
 garanties indemnitaires en cas de mobilité suite à transfert de personnel

La loi du 3 août 2009 relative à la mobilité et aux parcours professionnels vise quant
à elle à fluidifier les mobilités entre fonctions publiques et plus spécialement de la
fonction publique d’État (FPE) vers la FPT :
- détachement possible de et vers tout corps et cadre d’emplois ;

- intégration directe dans un corps ou cadre d’emplois sans période de
détachement ;
- accompagnement financier des mobilités des fonctionnaires d’État ;
- institution d’un droit au départ/à la mobilité.
La loi du 12 mars 2012 prévoit également des mesures assouplissant les conditions
de détachement et d’intégration directe, avec possibilité de détachement entre corps
et cadres d’emplois de niveaux différents, tandis que le fonctionnaire détaché se voit
offrir les mêmes droits à la carrière que les membres du cadre d’emplois dans lequel
il est détaché.
 Des freins à la mobilité ?
 Contrairement à l’État où la carrière est construite sur une culture de la

mobilité, la FPT n’oblige pas à la mobilité. On peut donc constater une
certaine stabilité des effectifs : aux collectivités d’inciter leurs agents à
rechercher de nouvelles perspectives professionnelles, notamment en interne.
 La mobilité peut représenter une obligation pour les cadres territoriaux qui
souhaitent obtenir des responsabilités nouvelles ; des freins existent
cependant dans les seuils démographiques appliqués pour le recrutement
d’agents sur certains grades d’avancement. Globalement, la mobilité est liée à
la problématique du recrutement.

 Chaque collectivité, chaque établissement dispose de la liberté de fixer son
propre régime indemnitaire, dans le respect des règles en vigueur. De même,
tous les employeurs publics ne sont pas égaux devant les ressources
financières. Difficile alors de quitter une collectivité qui offre des avantages
sociaux et de rémunération importants…
 Sans qu’il soit besoin de faire des statistiques, on peut affirmer ici qu’un agent
qui aura connu peu de formations professionnelles, exerce des fonctions
inférieures à celles requises par son grade et n’a connu de toute sa carrière
qu’un seul et unique employeur, est un candidat plus réticent à la mobilité. Et
il en existe encore de nombreux dans la fonction publique : là aussi, la
politique de ressources humaines menée par la collectivité doit viser à
diminuer ce constat. Et le manque de compétences est un frein évident à la
mobilité. Or, au vu de l’évolution des métiers territoriaux, il est désormais peu
probable de passer toute sa carrière au même poste.
La loi du 20 avril 2016 est venue préciser certaines dispositions favorisant la

mobilité des agents : portabilité du Compte Épargne-Temps (CET) en cas de
mobilité entre les trois versants de la fonction publique ; renforcement des modalités
de prise en compte dans le corps ou cadre d’emplois d’accueil, d’un avancement de
grade obtenu dans le corps ou cadre d’emplois d’origine du fonctionnaire détaché.

Fiche n° 19 - La formation
Son financement est assuré par le budget des employeurs territoriaux,

essentiellement au titre de la cotisation au Centre National de la Fonction Publique
territoriale, dont la mission dans le domaine de la formation des agents territoriaux a
été affirmée par la loi du 19 février 2007. La plupart des collectivités disposent
également d’un budget consacré à la formation, complémentaire à la cotisation au
CNFPT.
N.B : la cotisation au CNFPT a été ramenée de 1 % à 0,9 % par la loi de finances

2016.
 La formation, un droit pour les agents territoriaux
 Un droit récemment précisé
La loi du 19 février 2007 relative à la fonction publique territoriale est venue

compléter la loi du 12 juillet 1984 relative à la formation :
- instauration du principe de la formation professionnelle tout au long de la vie ;
- création d’un droit individuel à la formation (DIF). D’une durée de 20 heures

par an cumulables sur 6 ans, il est accordé à tout agent occupant un emploi
permanent. Les actions auxquelles le DIF permet l’accès doivent
obligatoirement figurer au plan de formation de la collectivité et sont réalisées
sous réserve des nécessités de service. Sont exclues du DIF : les formations
d’intégration et de professionnalisation (obligatoires), les VAE et bilans de

compétence ainsi que les formations personnelles ;
- mise en place d’un livret individuel de formation. C’est un document personnel

qui permet à l’agent d’établir son parcours en listant les formations et les
différentes expériences professionnelles et extra-professionnelles réalisées.
Il s’ensuit une nouvelle typologie des actions composant la formation tout au long de
la vie, dont on peut distinguer les formations obligatoires (décrets modifiés du 29 mai
et du 1er juin 2008) et facultatives (décret du 26 décembre 2007).
 Les formations obligatoires
. Condition nécessaire pour accéder par promotion interne à un cadre d’emplois

. Désormais suivies par les agents de catégorie C
. Dispensées tout au long de la carrière
. Sont constituées par les formations d’intégration et de professionnalisation :
 actions favorisant l’intégration dans la fonction publique territoriale,

dispensées aux agents de toutes catégories (5 jours en catégorie C, 10 jours
en catégories B et A pendant la première année suivant la titularisation) ;

 actions de professionnalisation dispensées :
- à l’occasion du premier emploi (5 à 10 jours en catégorie A et B ; 3 à
10 jours en catégorie C) ;
- tout au long de la carrière (entre 2 à 10 jours par période de 5 ans) ;
- à l’occasion de l’affectation dans un poste à responsabilité (de 3 à 10
jours dans les 6 mois suivant la nomination dans un poste à
responsabilité).
 Les formations facultatives (accordées sous réserve des nécessités de

service)
 la formation de perfectionnement, dispensée en cours de carrière à la

demande de l’agent ou de l’employeur
 la formation de préparation aux concours ou examens professionnels de la
fonction publique
 la formation personnelle suivie, à l’initiative de l’agent
 les actions de lutte contre l’illettrisme et pour l’apprentissage de la langue
française
Nombre de jours de formation suivis par agent et par an, au 31 décembre 2011 :
- catégorie A : 3,8 jours
- catégorie B : 3,6 jours
- catégorie C : 2,4 jours
La hausse du nombre de jours de formation en catégorie C peut s’expliquer par la

création d’une formation d’intégration obligatoire pour ces agents.
Source : Synthèse des bilans sociaux 2011 – DGCL
 La formation, outil de gestion des ressources humaines pour les employeurs

territoriaux
Au-delà d’un droit pour l’agent territorial et d’une simple obligation financière, la
formation est devenue un véritable outil de l’accompagnement au changement, tant
de l’organisation que des agents.
L’élaboration du plan de formation annuel ou pluriannuel, obligatoire pour les

collectivités et établissements, fournit l’occasion de s’interroger sur la place assignée
à la formation. En effet, ce plan de formation ne saurait s’apparenter à une
compilation des besoins individuels, un catalogue de demandes. Le recensement de
ces besoins ne peut s’établir qu’en fonction des objectifs à atteindre, la formation
devant alors permettre d’acquérir les compétences nécessaires pour y parvenir.
La définition donnée par le décret du 26 décembre 2007 résume les objectifs de la

formation : « La formation professionnelle tout au long de la vie des agents des
collectivités [….] a pour objet de leur permettre d’exercer avec la meilleure efficacité
les fonctions qui leur sont confiées en vue de la satisfaction des besoins des usagers
et du plein accomplissement des missions du service. Elle doit favoriser le
développement de leurs compétences, faciliter leur accès aux différents niveaux de

qualification professionnelle existants, permettre leur adaptation au changement des
techniques et à l’évolution de l’emploi territorial et contribuer à leur intégration et à
leur promotion sociale. Elle doit également favoriser leur mobilité ainsi que la
réalisation de leurs aspirations personnelles et créer les conditions d’une égalité
effective, en particulier entre les hommes et les femmes, pour l’accès aux différents
grades et emplois ».
Où l’on voit que la formation, comme outil accompagnant l’agent tant dans
l’accomplissement de ces missions que dans son évolution de carrière, favorise
l’amélioration des prestations rendues par la collectivité et du fonctionnement des
services.
Les conditions de réussite de ces démarches tiennent à :
- l’implication de l’organisation, favorisant l’information des agents, l’anticipation

maximale des besoins et la mise en œuvre de moyens suffisants ;
- la sensibilisation de l’encadrement aux enjeux de la formation, véritable outil
de gestion prévisionnelle des ressources humaines.
Le décret du 6 mai 2017 est venu préciser les modalités d’un compte personnel
d'activité (CPF) dans la fonction publique. Les agents de la FPT bénéficieront
ainsi d'un crédit annuel d'heures de formation professionnelle qu'ils pourront utiliser
à leur initiative pour accomplir certaines formations (acquisition d'un diplôme, d'un
titre, d'un certificat de qualification professionnelle…). Le CPF ne concerne pas les
actions de formation relatives à l'adaptation aux fonctions exercées, il s’inscrit dans
un projet d'évolution professionnelle : préparation d'une future mobilité, d'une
promotion ou d'une reconversion professionnelle. L'agent pourra faire valoir ses
droits déjà acquis auprès de tout nouvel employeur public ou privé. À partir de 2018,
les droits devraient être consultables sur le portail moncompteactivite.gouv.fr.

Fiche n° 20 – L’entretien professionnel
À partir de 2015, l’entretien professionnel remplace la notation. Ce dispositif avait été

institué de façon expérimentale à partir de 2010, suite à la loi mobilité du 3 août
2009. La loi MAPAM du 27 janvier 2014 a prolongé l’expérimentation pour 2014 et
pérennise l’entretien professionnel en lieu et place de la notation en 2015, comme
c’est déjà le cas pour l’État depuis le 1er janvier 2012.
Désormais, l’appréciation de la valeur professionnelle des fonctionnaires s’évalue au

moyen d’un entretien professionnel annuel.
 Une nouvelle façon d’apprécier la valeur professionnelle des fonctionnaires :

l’entretien professionnel annuel
L’entretien est conduit annuellement par le supérieur hiérarchique et donne lieu à un

compte-rendu portant une appréciation générale littérale, signé par l’agent et
l’évaluateur.
Il doit porter sur les points suivants :

- les résultats professionnels, eu égard aux objectifs
- les objectifs pour l’année suivante et les perspectives d’amélioration des résultats
professionnels
- la manière de servir
- les acquis de l’expérience professionnelle
- le cas échéant, les capacités d’encadrement
- les besoins de formation de l’agent
- les perspectives d’évolution, en termes de carrière et de mobilité

La valeur professionnelle doit être établie à partir de critères fixés après avis du CT.
Fonction de la nature des missions et du niveau de responsabilités, ils portent
notamment sur :
- l’efficacité dans l’emploi et la réalisation des objectifs

- les compétences professionnelles et techniques
- les qualités relationnelles
- la capacité d’encadrement ou à accéder des fonctions d’un niveau supérieur
 L’entretien professionnel, un outil de la gestion des ressources humaines
 Un outil de management pour la collectivité : comme toute évaluation, celle

des agents permet d’ajuster l’organisation de la structure, de repérer les
éventuels dysfonctionnements et d’anticiper sur ses évolutions. L’entretien est
aussi l’occasion d’expliquer, à tous les niveaux hiérarchiques, la politique
globale de l’institution et ses grandes orientations.
 Un moment important de l’exercice d’encadrement : si l’un des rôles de

l’encadrant consiste à amener son équipe à remplir les objectifs attendus par
la collectivité, l’entretien professionnel est un outil d’aide à sa réalisation. Il
permet une évaluation critique de la manière d’exercer ses missions… dans

les deux sens : le chef de service doit aussi entendre les remarques
formulées par ses agents. C’est enfin un moment privilégié pour remotiver un
agent et lui apporter des signes de reconnaissance sur son activité.
 Individuellement, l’évaluation permet d’anticiper l’évolution professionnelle

de l’agent et d’aborder les questions des perspectives professionnelles
(souhait de mobilité interne ou de mutation par exemple) ou de l’acquisition de
compétences par la formation.
 Collectivement, l’entretien professionnel est un outil incontournable de

gestion prévisionnelle des emplois, des effectifs et des compétences
(GPEEC). Dans une démarche de gestion par les compétences, c’est une
occasion de réviser les fiches de postes, de repérer l’évolution des métiers.
La collecte des entretiens présente une utilité pour mieux prévoir les
recrutements et accompagner une politique de mobilité interne, en fonction
des souhaits recensés et des compétences détectées. Ils servent également
à la réalisation du plan de formation.
La réussite de ce dispositif tiendra essentiellement à la préservation de la sécurité

juridique du processus, au vu de ses implications sur la carrière, ainsi que de
l’égalité de traitement entre les agents. Son utilisation se veut un nouvel outil de
gestion des ressources humaines. Ainsi les critères retenus témoignent d’une
certaine évolution de cette gestion, appelant à évaluer le « mérite » des agents, leur
efficacité et privilégiant la mesure d’objectifs.

Fiche n° 21 - La motivation
Progression de carrière et de rémunération assurée quelle que soit la qualité du

travail fourni, une administration encore très hiérarchisée et peu prompte aux
changements, l’entrée dans la carrière pour la seule raison de la stabilité de
l’emploi… les lieux communs sont encore nombreux sur la fonction publique et sur la
prétendue impossibilité de mener une politique de RH dynamique. Pourtant, les
fonctionnaires territoriaux trouvent des sources de motivation dans leur activité et
des moyens sont à la disposition des organisations publiques pour favoriser
l’efficacité de leurs équipes par la stimulation de leur motivation.
Les ressorts de la motivation sont complexes, comme l'ont démontré de nombreuses

études menées par des psychologues et sociologues tant américains (Lewin, Mayo,
Maslow, Mintzberg, Hertzberg, Black et Mouton, Mac Gregor…) que français, comme
Crozier ou Sainseaulieu. La rémunération ne saurait à elle seule justifier la
motivation au travail…
 Qu’est-ce qui motive un fonctionnaire territorial ?
 la réalisation de missions de service public, le service de l’intérêt général
 la stabilité de l’emploi et de la structure employeur : crée un environnement

sécurisant propre à la réalisation sereine de ses missions et à l’investissement
de l’agent dans son travail. On constate souvent une faible mobilité externe
des agents en collectivité, notamment sur les tâches d’exécution : ce constat
peut s’analyser comme un manque d’ambition mais est aussi le reflet d’un
profond attachement à sa collectivité employeur, où l’on peut voir plusieurs

générations d’une même famille se succéder dans les services !
 les possibilités d’évolution : avancement, formation, préparation de

concours, les possibilités sont ici certainement beaucoup plus importantes
que dans le secteur privé, globalement. De même, les jeunes cadres se
voient rapidement confier d’importantes responsabilités et un certain pouvoir
d’initiative. Que l’on pense aux lauréats attachés nommés sur les postes de
DGS en communes.
 la lisibilité du projet : les missions de chaque collectivité ou établissement

sont clairement définies par les textes et les exécutifs locaux soumis à la
pression démocratique font des efforts constants pour clarifier leur projet de
mandat et rendre compte aux citoyens. L’agent territorial y gagne aussi en
transparence dans les missions qu’il a à mener et dans le sens donné à son
action.
 une administration en évolution : la poursuite de la décentralisation, les

compétences nouvelles dont s’emparent les organisations territoriales, au-
delà des missions obligatoires, créent des perspectives d’emplois nouveaux et
un environnement professionnel dynamique. Des modes de management
modernes accompagnent cette évolution, dans lesquels les cadres aiment à
s’investir.

 un travail « intéressant » : derrière ce lieu commun se trouvent des réalités
palpables pour beaucoup d’agents territoriaux, qui peuvent exercer des
métiers nombreux et variés. Que ce soit dans le secteur des services à la
personne ou de la conception de projets ambitieux, la proximité des
bénéficiaires de l’action territoriale est un des premiers facteurs de
satisfaction au travail des territoriaux.
 Quels sont les leviers possibles de la motivation ?
 la rémunération et le régime indemnitaire : même si la rémunération est très

encadrée par les textes, il est possible d’établir des différences entre agents.
D’abord par l’avancement d’échelon, au mini ou au maxi. Ensuite par le
régime indemnitaire, qui fait l’objet d’attribution individuelle et peut être
fonction de critères définis par la collectivité, notamment sur la valeur
professionnelle. C’est une forme de rétribution au mérite.
 l’évaluation : moins scolaire et plus valorisante que la notation, elle permet la

définition d’objectifs et la reconnaissance du travail de l’agent.
 une politique d’avancement de grade et de promotion interne : élaborer un

référentiel partagé des conditions d’avancement dans la collectivité
définissant des critères objectifs liant l’avancement à la manière de servir, à la
motivation et au poste, permet de faire de cet élément de gestion un véritable
outil de GRH, propre à développer la motivation des agents.
 une mobilité encouragée par un accompagnement à l'évolution

professionnelle de chacun (formation, par exemple) et en confiant de
nouvelles responsabilités ;
 la définition d’un projet de service : il donne des objectifs, fixe des

procédures et les missions de chacun ; il améliore la lisibilité de l’action, dans
le cadre d’une démarche partagée entre l’encadrant et les agents. Il contribue
à donner un sens au travail et peut créer une fierté d'appartenance à un
service, une direction ou une collectivité.
 une formation adaptée et ambitieuse : le développement de compétences

est un élément important de motivation, notamment pour être plus à l’aise
dans l’exercice de ses fonctions. L’accompagnement au projet professionnel,
à la préparation aux concours sont aussi des atouts.
 un encadrement professionnel et dynamique et une qualité de management

responsabilisant les collaborateurs favorisent une meilleure implication dans
le travail
 une qualité et une ambiance de travail agréable, une attention portée à

chacun, une bonne circulation de l'information sont aussi des éléments
témoignant de la considération portée à l'agent, un des principaux moteurs de
la motivation.

Fiche n° 22 – Le management de projet
Les collectivités fonctionnent selon des modes d’organisation pérennes, prévues

pour assurer dans la durée la mise en œuvre de politiques publiques. Ce mode de
fonctionnement est aujourd’hui confronté à la gestion croissante de processus
complexes, transversaux et inscrits dans le temps (construction d’une crèche, mise
en œuvre d’une démarche qualité, etc.), qui a conduit à expérimenter la gestion ou le
management par projet, complémentaire à la gestion classique.
 Définition et caractéristiques
Norme ISO : « un projet est un processus (qui peut être décliné en phases) qui
consiste en un ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées, comportant des
dates de début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme à des
exigences spécifiques telles que contraintes de temps, de coût, de ressources et de
qualité. »
Un projet se caractérise par :

 un ou des objectifs à atteindre dans un contexte précis : la définition de
l’objectif -à distinguer de l’enjeu ou du problème- est au cœur de la gestion
par projet ; il doit être mesurable, quantifiable et planifiable
 des acteurs identifiés
 des délais déterminés
 des moyens humains, matériels et financiers définis
Il nécessite un mode de fonctionnement spécifique, faisant appel à des acteurs

d’horizon divers. Le management de projet est à la fois une démarche et une

méthode permettant d’atteindre les objectifs du projet. C’est aussi une approche de
la gestion de la complexité et de l’incertitude.
Ce qui détermine le recours à une démarche projet : le caractère nouveau ou non

récurrent d’une action ou d’une opération.
Ce qui fonde chaque projet : le coût, le délai, la qualité.
 L’intérêt de la démarche projet
Le management de projet caractérise le passage d’une administration de moyens à

un management public territorial. C’est une démarche de modernité qui, sans
remettre en cause l’organisation traditionnelle, permet de fonder l’action sur une
logique de résultats, le projet devant répondre à un besoin défini. Il facilite le
décloisonnement des services, favorise une administration plus transversale et
moins hiérarchique, permet une meilleure gestion des ressources et valorise les
potentiels des agents acteurs du projet. Il constitue enfin une véritable conduite du
changement dans l’organisation. Il permet aux participants la mise en œuvre de
compétences et d’aptitudes transférables : travail en équipe, délégation, écoute et
communication entre services, connaissance du travail de l’autre.

 La méthodologie de projet : les grandes étapes
1) Prévision
= étudier la faisabilité du projet en concrétisant l’idée à l’origine de la commande :

- définition du besoin
- établissement d’un diagnostic quant à l’opportunité du projet
- définition du résultat attendu et de l’objectif
- estimation des ressources nécessaires
- analyse des opportunités/faiblesses et forces/menaces du projet
2) Conception
= définir les grandes étapes du projet et les actions à réaliser, avec mise en
évidence des moyens nécessaires, des outils, des contraintes et d’un calendrier
= définir le mode de gouvernance (comité de pilotage, comité technique) et
déterminer les membres de l’équipe projet
3) Réalisation
= piloter le projet, ce qui suppose : l’animation de l’équipe projet, les ajustements

éventuels en fonction du suivi des actions ; la communication autour du projet. À
l’issue de la réalisation a lieu la livraison du projet.
4) Exploitation
= assurer la transition du projet vers les services opérationnels
5) Évaluation
= évaluer le projet et définir des actions correctives si nécessaire.
 Les acteurs
Outre la méthodologie, le management de projet suppose de définir les instances et

acteurs impliqués, leurs relations, leurs rôles et responsabilités respectifs.
De nombreux acteurs entrent en jeu, en fonction de la complexité du projet à mener :

élus, comité de pilotage, direction générale, chef de projet, membres de l’équipe
projet, partenaires extérieurs, chefs de services et autres personnes intéressées au
projet sans y être associées.
Une première distinction importante : le maître d’œuvre et le maître d’ouvrage

 maître d’œuvre : personne physique ou morale réalisant l’ouvrage pour le
compte d’un maître d’ouvrage et qui assure la responsabilité globale de la
qualité technique, du délai et du coût.
 maître d’ouvrage : personne qui sera le propriétaire de l’ouvrage ; il fixe les
objectifs, l’enveloppe budgétaire et les délais souhaités pour le projet.

L’organisation des acteurs suppose la désignation d’un chef de projet et la mise en
place d’un comité de pilotage
 chef de projet : élabore un référentiel projet, manage l’équipe projet à qui il
rend compte des décisions du comité de pilotage
 comité de pilotage : lieu de définition des orientations, de décision et de
validation par rapport aux propositions émises par le chef de projet
 Limites de la démarche projet ?
Aussi séduisante soit-elle, cette démarche ne peut prétendre résoudre l’ensemble

des dossiers et des difficultés d’une collectivité. Elle ne peut par exemple se
confondre avec la résolution de problème.
Par ailleurs, elle remet fortement en cause le fonctionnement classique d’une

administration, la composition d’une équipe projet n’étant pas le calque de
l’organigramme pyramidal existant, ce qui peut conduire à des réticences et des
blocages.
Une autre limite consiste dans son essence même : composée d’acteurs variés, la
démarche projet doit composer avec les enjeux cachés, et s’inscrire dans un
contexte et une temporalité parfois peu maîtrisables.
 2 outils récurrents au service du projet : SMART et SWOT
La méthode SMART. Les objectifs fixés par le projet doivent être Simples,
Mesurables, Acceptables, Réalistes et Temporels.
La méthode SWOT. C’est un outil d'analyse stratégique qui combine l'étude des

forces et des faiblesses d'une organisation, d'un territoire, d'un secteur avec celle
des opportunités et des menaces de son environnement, afin d'aider à la définition
d'une stratégie de développement.

Fiche n° 23 – La gestion des conflits
 Qu’est-ce qu’un conflit ?
Éléments de définition
Le conflit est partie prenante de la vie sociale et fait partie de la vie normale d’une
organisation vivante.
Un conflit peut se définir comme un antagonisme ouvert entre deux acteurs

(individuels ou collectifs) aux intérêts momentanément incompatibles. Il suppose
l’existence de trois conditions : des acteurs, des relations entre ces acteurs, des
enjeux entre ces acteurs. Identifier des tensions, observer des violences verbales ou
des comportements agressifs sont des indicateurs d’un conflit ouvert ou latent.
Un conflit se caractérise par son importance, sa persistance et sa récurrence dans le
temps. Une première étape consistera donc à faire la différence entre un désaccord
passager et un véritable conflit.
Typologie et origine
Au cours d’une carrière, vous pouvez être amené à gérer des conflits de différentes
natures et de différentes origines : conflits interpersonnels, au sein d‘une même
équipe, entre groupes qui ne partagent pas les mêmes valeurs ou ne poursuivent
pas les mêmes objectifs. Il s’agit également souvent de conflits organisationnels :
mauvaise compréhension des objectifs, du rôle de chacun, du partage des
responsabilités, difficulté à réaliser des missions par inadéquation de l’organisation,
etc. Les situations de changement, entraînant de la résistance, peuvent aussi être

source de conflits.
 La gestion d’un conflit
La gestion de conflits fait partie des expériences d’un encadrant, qui mettra à
l’épreuve sa capacité à manager. Pour ce point comme pour d’autres, pas de
recettes toutes faites, chaque situation étant unique et nécessitant une analyse de la
situation, du contexte, des enjeux. Cette gestion de conflits, qui doit aboutir à une
résolution, nécessite cependant de maîtriser les fondamentaux de la communication
et du management, et passe aussi par la connaissance de son propre mode de
fonctionnement.
1) Rappel des fondamentaux de la communication
Un concept de base de la communication, théorisé par l’école de Palo Alto consiste

à dire : « on ne peut pas ne pas communiquer ». Une communication n’existe pas
tant par ses acteurs que par l’interrelation entre ses acteurs. En matière de
communication, il convient de tenir compte de trois éléments :
 le fond,
 la forme,
 le contexte,
en rappelant que 80 % de la communication passe par le non verbal (expression,
voix, regard, gestuelle, etc.), d’où l’importance d’adapter cette forme en fonction du

contexte, de l’interlocuteur, de sa position par rapport à l’interlocuteur et de l’enjeu
de la communication.
La communication entre personnes se fait sur deux modes de relation :

 complémentaire : un comportement complète celui de l’autre, en se fondant
sur l’acceptation de la différence (ex. employeur/employé)
 symétrique : dans cette relation égalitaire, les interlocuteurs minimisent leurs
différences en adoptant un comportement en miroir.
Lors d’une situation conflictuelle, la mise en distance qui permet l’analyse de la

situation et la prise de hauteur est un bon outil de régulation. En communication, il
est important d’analyser l’acte de communication lui-même, en prenant du recul.
2) Le rôle du manager face à un conflit
Les bonnes pratiques
 prendre du recul
 développer sa capacité d’écoute
 faire preuve de bon sens et d’équité
 respecter les personnes : la discussion porte sur le problème, pas sur la
personne
 respecter la hiérarchie : la gestion d’un conflit ne peut court-circuiter
l’encadrement intermédiaire, sauf à ce que l’arbitrage soit partagé
Les écueils à éviter
 adopter une gestion à l’affectif

 réagir à chaud
 faire preuve de partialité dans le jugement
Le rôle du manager face à une situation de conflit interpersonnel, par exemple, sera
de :
 inviter les deux parties à se rencontrer en leur expliquant leur intérêt dans
cette démarche ;
 faire exposer par chacun ses ressentis afin d’évacuer les émotions pour
pouvoir aborder le fond du problème, en définissant le cadre d’entente :
respect mutuel des personnes, les critiques portant sur une difficulté liée à
l’activité professionnelle et non sur les personnes elles-mêmes ;
 amener les participants à trouver un terrain d’entente, dans le cadre

professionnel donné. L’encadrant joue alors un rôle de médiateur, sans
prendre partie pour l’un ou l’autre, dans le souci de revenir à une sérénité
favorisant l’efficacité du service rendu ;
 trancher, ce qui est le rôle du manager.

En résumé, face à un conflit, il est utile d’appliquer la méthode DESC :
 Décrire les faits ;
 Exprimer l’émotion et les désaccords ;
 Suggérer des hypothèses ;
 Conclure
 Comment prévenir un conflit ?
Là encore, pas de méthode toute prête… Le meilleur moyen de prévenir les conflits
reste encore de créer les conditions aptes à les anticiper, en appliquant un
management actif et attentif :
 définir clairement les rôles et les missions de chacun : fiches de postes,

définition d’objectifs clairs, évaluation annuelle constructive, etc.
 accompagner les agents au quotidien dans l’exercice de leurs missions,

dossiers en cours et éventuelles difficultés rencontrées, ce qui permet
d’ajuster les objectifs. Cette action peut être menée individuellement, en face
à face ou collectivement au moyen de réunions régulières qui permettent de
confronter les points de vue au sein d’une équipe ou entre équipes ;
 adapter son mode de management au niveau de motivation et de compétence

des agents ;
 favoriser un environnement où les collaborateurs se sentent libres d’exprimer

une difficulté. Organiser des moments de convivialité permet aussi une
meilleure connaissance mutuelle entre agents ou entre organisations.

 Les 4 C du bon manager (ALECIAN et FOUCHER)
La règle des 4 C résume les qualités humaines nécessaires au manager :
COHÉRENCE
Entre les paroles et les actes, entre les objectifs assignés et les moyens alloués,
dans les décisions entre elles
COURAGE
Prendre des décisions. Faire preuve de volonté, de ténacité et de persévérance
CLARTÉ
Clarifier les missions, les règles du jeu. Préciser les objectifs poursuivis, les écueils à
éviter. Communiquer sur les résultats, les obstacles surmontés, le chemin parcouru.
CONSIDÉRATION
Écoute et respect pour les personnes. Considération pour le travail, les idées et
opinions des collaborateurs.

Fiche n° 24 – Mises en situation professionnelle
Vous êtes attaché(e) territorial(e) en poste dans une collectivité ou un établissement

public. À chacune des questions qui vous sont posées ou dans chacune des
situations qui vous sont présentées, comment agissez-vous ? Quel diagnostic posez-
vous ? Quelles ressources utilisez-vous ? Quelles solutions ou pistes de réflexion
proposez-vous ?
La liste n’est pas exhaustive !
Des questions orientées sur le management
 Vous arrivez à un nouveau poste dans une nouvelle collectivité, comme

responsable d’un service : décrivez votre première journée.
 Nouvellement recruté(e) comme chef de service, vous remplacez un cadre présent

depuis 10 ans à ce poste et très apprécié de ses collaborateurs. Décrivez votre prise
de poste.
 Suite à la réussite du concours, vous devenez encadrant(e) de l’équipe dont vous

faisiez partie avant votre prise de poste. Comment gérez-vous ce nouveau lien
hiérarchique ?
 Votre équipe vous paraît moins mobilisée par les objectifs du service. Vous
réfléchissez aux moyens de susciter une nouvelle motivation.

 Un collaborateur vous demande l’autorisation d’organiser un pot à l’occasion de sa
réussite à un concours.
 En management, l’autorité est-elle nécessaire ? Quelle différente entre autorité et

autoritarisme ?
 Un de vos collaborateurs n’est pas d’accord avec l’évolution de ses missions que
vous proposez.
 Trois des quatre agents de votre service veulent prendre leurs congés d’été aux
mêmes dates, mettant en jeu la continuité du service.
 Vous remarquez que deux agents de votre service ne s’adressent plus la parole,
alors qu’ils partagent le même bureau.
 Un de vos collaborateurs arrive systématiquement en retard.
 Vous repérez un problème d’alcoolisme chez un collaborateur.
 Un collaborateur se plaint à vous de sa charge de travail, supérieure selon lui à

celle des autres agents du service.

 Vous constatez un moindre investissement au travail et des absences courtes
mais répétées chez un de vos collaborateurs.
 L’élu adjoint de votre secteur vous demande d’effectuer un achat de matériels sur
lequel vous connaissez l’opposition farouche du maire.
 Dans un contexte budgétaire restreint, votre DGS vous demande d’engager la

réorganisation de votre service à l’occasion du départ à la retraite d’un collaborateur,
dont le poste ne sera pas remplacé.
 Vous êtes directeur des ressources humaines et de la communication interne. Le

maire vous donne comme objectif d’appliquer une démarche de développement
durable au fonctionnement interne des services, y compris à la gestion des
ressources humaines.
Quelques éléments de réflexion pour quatre d’entre elles :

Des questions orientées sur un champ de compétence spécifique
 Vous êtes attaché exerçant les fonctions de DGS dans une commune rurale de
5 000 habitants : un camp de gens de voyage vient de s’installer sans autorisation
sur un terrain appartenant à la commune, terrain non équipé pour recevoir cette
population : que proposez-vous comme action à votre maire ?
 Vous êtes attaché à la direction générale des services d’une communauté de

communes, en charge du suivi du conseil communautaire : votre président souhaite
développer la transparence des travaux du conseil. Que lui proposez-vous ?
 Votre maire souhaite installer un système de vidéo-protection sur le territoire de la

commune : quelle est votre démarche ?
 Les demandes, pour motifs religieux, de dérogations aux menus proposés par la
cantine scolaire se multiplient : quelle attitude conseillez-vous à l’élu en charge de
cette question ?
I • Accueil d’un nouveau collaborateur
Vous recrutez un nouveau collaborateur. Comment organisez-vous son accueil dans

le service ?
L’accueil d’un nouveau collaborateur est une phase importante qui mérite d’y
consacrer du temps et une attention particulière. Il est un premier « test »
d’évaluation réciproque entre l’agent et son nouvel employeur : le candidat évalue
l’adéquation entre ce qui lui a été annoncé en entretien et la réalité ; l’employeur
vérifie la motivation et l’engagement dans ce nouveau poste : à lui d’ancrer ces
aptitudes par un accueil soigné puis une intégration réussie qui favorisera la
fidélisation de l’agent à la collectivité.

Les étapes possibles de l’accueil d’un agent, apte à montrer l’importance accordée à
son recrutement :
 prévoir une présentation à l’équipe, à la hiérarchie, à la direction des

ressources humaines, tous ayant été préalablement informés de l’arrivée et
des missions imparties
 organiser un petit-déjeuner ou un repas d’accueil avec l’équipe
 prévoir un entretien d’une durée suffisante pour repréciser les objectifs
assignés, présenter les dossiers en cours, informer des règles de vie dans
l’équipe
 organiser une visite des locaux, une présentation aux services et aux
collègues avec lesquels les relations seront les plus fréquentes
 préparer l’accueil physique : bureau, fournitures, ordinateur, adresse
électronique et toutes les informations nécessaires (organigramme, annuaire,
cartes de visites, carte de cantine, etc.)
Des entretiens réguliers dans les semaines suivant l’arrivée ainsi qu’un bilan après
quelques mois s’avèrent également utiles et constructifs.
II • La délégation
Une nouvelle mission incombe à votre service que votre charge de travail ne permet
pas de prendre en direct. Vous pensez à un de vos collaborateurs pour mener cette
mission.
Cette situation pose la question de la délégation, exercice d’autant plus difficile que
beaucoup d’encadrants considèrent souvent être les seuls à savoir ou savoir faire
les tâches complexes. Ce qui amène beaucoup d’entre eux à se retrouver débordés

et à traiter (mal) les urgences. La délégation est un moyen de :
 décharger le responsable de service d’activités pour lesquelles il n’a pas de

temps et est surdimensionné ;
 favoriser l’autonomie et la montée en compétences des agents qui reçoivent
la délégation ;
 permettre au responsable de service de se consacrer aux tâches prioritaires ;
 optimiser le fonctionnement global du service
La délégation suppose de :
 repérer le collaborateur capable de prendre en charge le dossier

 consacrer le temps nécessaire pour l’explication du travail à effectuer et au
contrôle à exercer : déléguer prend plus de temps que faire soi-même…
Les étapes possibles de mise en œuvre :
 expliquer la mission à effectuer, indiquer à l’agent qu’il a été choisi pour ses
compétences et son potentiel et obtenir son accord
 convenir d’une feuille de route : actions, calendrier, moyens

 prévoir des points d’étape pour évaluer le travail évalué, les difficultés
éventuelles : l’encadrant doit être une personne-ressource
 réaliser un feed-back après l’achèvement de la mission
III • la démarche de projet
Vous dirigez le service des ressources humaines d’une collectivité de 70 agents qui
note ses agents. L’exécutif vous demande de conduire un projet de refonte du
régime indemnitaire, désormais basé sur le mérite, la performance individuelle et
collective. Quelle démarche proposez-vous ?
1. La réalisation d’un diagnostic, point de départ de la démarche

. État des lieux : analyse de l’existant (nature des primes, critères d’attribution,
budget consacré) et des principales pistes de solutions dans le respect de la
législation existante.
. Cadrage du projet : définition et hiérarchisation des finalités poursuivies (exemples :
motiver les agents, améliorer le management, résorber les différences de régime
indemnitaire existant dans la collectivité entre les différentes filières, lutter contre la
concurrence des autres collectivités, fidéliser les agents…).
. Analyse des impacts potentiels, positifs et négatifs, sur l’organisation : coûts,
réticences des agents, nécessaire évolution du système de notation vers l’évaluation
avec la mise en place d’un entretien individuel conduit par le supérieur hiérarchique
direct…
2. La conception du projet
. Un projet concerté, partagé :
- création d’un comité de pilotage composé de l’élu référent, du DGS, DRH, et d’un
représentant du personnel : une instance d’impulsion des orientations, de
négociation des décisions et de validation des étapes avec le DRH comme référent
du projet ;
- réunion de services pour expliquer le projet, associer les agents à la définition des
critères d’évaluation, des objectifs de performance et indicateurs de résultats.
. Un projet élaboré, résultat de la concertation, mettant en évidence :
- le cadre proposé pour le nouveau régime indemnitaire et son corollaire,
l’évaluation ;
- l’évaluation des ressources, l’estimation des coûts intégrant notamment les moyens
à mettre en œuvre pour la réalisation du projet (exemple de la formation des agents
à l’évaluation, de la réalisation de fiches de postes…) ;
- le calendrier, la planification de l’action : par exemple une mise en œuvre
progressive permettant une expérimentation avant généralisation (1 re année cadres
A, 2e année cadres B et extension aux agents de catégorie C la 3 e année).
. Un projet soumis au CTP pour validation dans le cadre du dialogue social.
3. La mise en œuvre
. Une communication sur la démarche, l’avancée du projet, l’explication des
incidences : fiche de paie accompagnée d’une note d’explication, article dans le
journal interne…
. Une évaluation, un bilan à programmer en fin de première année d’application pour
corrections éventuelles.

Commentaire
Cet exemple reprend les étapes classiques d’une démarche de projet (définition des
objectifs, réalisation d’un diagnostic, élaboration et pilotage du projet, mise en œuvre
et évaluation). Attention cependant à ne pas vous limiter à une simple présentation
théorique de ces étapes. Vous devrez accompagner votre réponse d’exemples
concrets illustrant chaque phase. Vous pouvez vous entraîner sur d’autres
hypothèses (réorganisation d’un service, mise en place d’une politique d’évaluation
des agents, réforme du temps de travail…).
La réponse proposée est volontairement rédigée de manière développée pour
illustrer la notion de démarche de projet. En situation réelle d’entretien, vous pourrez
vous limiter à donner un exemple pour chaque étape. De fait, à vous d’apprécier
pour chaque question, et en fonction des circonstances, si le jury vous laisse ou non
le temps de développer vos réponses.
IV • la gestion de conflit
Vous prenez la direction d’un service dont le fonctionnement est manifestement

perturbé par le comportement d’un agent : retards fréquents, comportement agressif.
Comment traitez-vous ce problème ?
Deux phases sont à distinguer dans la démarche.
1. Une phase d’écoute et d’analyse

. Rencontre préalable avec l’agent :
- écoute et dialogue pour une analyse du problème, de ses causes : problème
personnel et/ou lié au service -éventuelle souffrance au travail-
- rappel des règles de fonctionnement du service, de ses contraintes, des
conséquences préjudiciables pour la qualité du service à l’usager.

. En parallèle, conversations avec le précédent responsable et les autres agents du
service pour disposer de l’ensemble des données permettant d’expliquer le
comportement de l’agent, voire de trouver des solutions.
2. Une phase organisationnelle

. Plusieurs pistes envisageables en fonction des résultats des entretiens :
- formation(s) proposée(s), voire imposée(s) à l’agent en lui expliquant l’objectif de la
démarche ;
- éventuelle adaptation du poste, voire mobilité dans une autre direction : dans cette
dernière hypothèse, il ne s’agit pas de déplacer le problème mais de résoudre un
problème, de trouver une juste adéquation entre capacités, souhait de l’agent et
postes disponibles.
. Dans l’hypothèse de la poursuite d’un tel comportement, engagement d’une
procédure disciplinaire avec rédaction d’un rapport transmis aux DRH et DGS.
Commentaire
Ce type de question peut être démultiplié : comment gérer le problème posé par un
agent en état d’ébriété, n’accomplissant pas correctement ses missions, contestant
votre autorité, refusant toute formation, arborant un signe religieux distinctif ? (voir
fiche 31)
N’hésitez pas à envisager toutes les hypothèses sans attendre d’éventuelles
questions du jury.

Références bibliographiques
et sources d’information
Secteur « Ressources humaines »
Études sur sites internet
Rapport sur l’état de la fonction publique et les rémunérations – annexe au projet de

loi de finances pour 2015, octobre 2014
Bilans sociaux 2011 – synthèse nationale des rapports au CTP sur l’état des
collectivités territoriales au 31 décembre 2011, CSFPT, DGCL et CNFPT, avec la
participation des centres de gestion, juin 2014
Rapport annuel sur l’état de la fonction publique, édition 2016, site de la Direction
générale de l’administration et de la fonction publique (DGAFP) – Les collectivités
locales en chiffres – 2016
Rapport de l’Observatoire des finances et de la gestion publique locale, 2017
Les salaires dans la fonction publique en 2015, Insee, Informations Rapides n° 81,
mars 2017
Sites Internet utiles

http://www.vie-publique.fr
https://www.legifrance.gouv.fr/
https://www.insee.fr
http://www.wikiterritorial.cnfpt.fr
https://www.collectivites-locales.gouv.fr
https://www.fonction-publique.gouv.fr
http://www.strategie.gouv.fr/
Revues
Les informations administratives et juridiques (publication mensuelle), CIG petite

couronne, édition La Documentation Française
Bulletin d’information statistique de la DGCL (BIS), site www.collectivités-

locales.gouv.fr
La Gazette des communes (publication hebdomadaire et site)

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D’ATTACHÉ TERRITORIAL

(interne, externe et 3e voie /

Par Mélanie BARBET et Pascal TUCCINARDI

Mise à jour : Amandine FROLI et Pascal TUCCINARDI

GROUPE TERRITORIAL - Éditions CARRIÈRES PUBLIQUES

Présentation de l’ouvrage ................................................................... p5

Partie 1 – Présentation de l’épreuve d’entretien et

Le troisième concours ........................................................................... p 51

L’examen professionnel d’attaché principal.................................. p 75

Partie 2 – L’environnement juridique territorial ............... p 99

Fiche n° 1 - Les collectivités territoriales ........................................................ p 101

Réussir le concours d’attaché et l’examen professionnel d’attaché principal

Partie 3 – La gestion des ressources humaines.............. p 197

Fiche n° 1 - Les employeurs territoriaux ......................................................... p 199

Fiche n° 9 - La gestion des ressources humaines .......................................... p 227

Références bibliographiques et sources d’information ................................... p 289

La première se focalise sur la présentation de l’épreuve, des attentes des membres

Partant de l’expérience des auteurs et du retour de la première édition du concours,

L’ouvrage ne prétend pas cependant à l’exhaustivité, d’autant que les différentes

Réussir le concours d’attaché et l’examen professionnel d’attaché principal

Présentation de l’épreuve d’entretien et

Réussir le concours d’attaché et l’examen professionnel d’attaché principal

L’épreuve consiste en « un entretien visant à apprécier, le cas échéant sous forme

I • Connaître la forme de l’épreuve et les attentes du jury

Réussir le concours d’attaché et l’examen professionnel d’attaché principal

Il s’agit ainsi d’un véritable entretien de recrutement par un employeur et vous

II • Comment se comporter face au jury

Pensez à éteindre votre téléphone portable avant d’entrer dans la salle.

Prévoyez la tenue vestimentaire que vous mettriez pour un entretien de recrutement.

Prenez possession de votre espace, votre chaise légèrement reculée de la table.

B - Maîtrisez votre nervosité, votre corps, vos réactions spontanées

Évitez la passivité mais également l’agressivité : ne vous montrez pas aigri,

C - Affirmez votre personnalité

N’hésitez pas à employer la première personne du singulier. Le « je » permet de

Réussir le concours d’attaché et l’examen professionnel d’attaché principal

Soyez capable de rebondir, de donner une image positive en procédant par

D - Captez l’attention du jury

Analysez les réactions du jury

Anticipez les questions

E - Maîtrisez le temps et la discussion

Ne soyez pas désarçonné par d’éventuelles interruptions des membres du jury

Réussir le concours d’attaché et l’examen professionnel d’attaché principal

F - Soyez attentif au vocabulaire employé

Choisissez des verbes d’action vous valorisant et mettant en évidence un parcours

G - Soignez votre sortie

III • Comment se préparer

et en réfléchissant aux informations pouvant intéresser les membres du jury. Il s’agit

1 - Votre profil, votre personnalité, votre motivation

. Pourquoi passez-vous le concours d’attaché ?

Outre la nécessité d’avoir préalablement réfléchi à vos motivations, vous devez

2 - Votre connaissance de l’administration, votre intérêt pour le milieu

Réussir le concours d’attaché et l’examen professionnel d’attaché principal

Le suivi de l’actualité du monde local (réformes récentes, en cours ou

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Trois revues généralistes peuvent particulièrement être recommandées pour le suivi

La consultation « raisonnée » d’internet représente également un atout

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NB : ce dernier site est particulièrement intéressant dans la mesure où le CNFPT

Références complémentaires par spécialité

Réussir le concours d’attaché et l’examen professionnel d’attaché principal

Le libellé de l’épreuve prévoit en outre explicitement la possibilité d’une mise

rapidité, efficacité dans des situations déterminées ?

Remarque : Le jour de l’épreuve