10 Principaux Outils Pour La Conception Des Programmes

10 Principaux outils pour la
conception de programmes
Axés sur la réforme de la sécurité et de la justice
30.10.2018
2
Les caractéristiques de la RSS
1
Approche fondamentale
2
Objectifs principaux
3
Dimensions essentielles
HOLISTIQUE TECHNIQUE
EFFICACITÉ RESPONSABILITÉ
APPROPRIATION
LOCALE
POLITIQUE
Questions intersectorielles importantes

pour la réforme
ETAT
STRATEGIE NATIONALE DE SECURITÉ

QUESTIONS
CONTRÔLE EXECUTIF
ET PARLAMENTAIRE
DROITS DE L’HOMME
RENSEIGNEMENT
PRESTATAIRES
ENTREPRISES
COUTUMIERS
SERVICES DE
TRIBUNAUX
PARQUETS
DEFENSE
CONTRÔLE PUBLIC
PRIVÉES
POLICE
GENRE
ETC.
GESTION FINANCIERE
ETC.
BESOINS EN TERME DE SECURITÉ ET DE JUSTICE
POPULATION
10 Principaux outils pour la conception de programmes 2

Table des matières
Analyse des facteurs politiques, économiques, sociaux, techniques, juridiques, environnementaux

et sécuritaires (méthode PESTLES) 4
Gestion axée sur les résultats (GAR) 5
Analyse des parties prenantes 6
Matrice des pouvoirs et intérêts 9
Cartographie des conflits 10
Cadre de capacité, d’intégrité et de durabilité 12
Estimation des effets 14
Analyse SWOT: forces, faiblesses, opportunités et menaces 16
Cartographie de l’organisation 18
Analyse des lacunes 20
Ressources supplémentaires en ligne 22

1 Analyse des facteurs politiques,
économiques, sociaux, techniques,
juridiques, environnementaux et
sécuritaires (méthode PESTLES)
L’analyse PESTLES est un outil d’évaluation applicable au niveau L I E N S U T I L E S:

macro et conçu pour apporter une compréhension contextuelle
élargie de l’Etat ou de la région prévu (e) pour des activités http://pestleanalysis.com/dif-
de RSS, ceci à travers l’étude d’une multitude d’indicateurs ference-swot-pest-steep-stee-
spécifiques -mais étroitement liés. ple-analysis/
L’analyse PESTLES s’étend sur 7 dimensions. Les facteurs http://pestleanalysis.com/

pris en considération par l’approche PESTLES sont notamment pestel-framework/
politiques, économiques, sociaux, technologiques, juridiques,
environnementaux et sécuritaires.
Il s’agit d’une analyse approfondie permettant de comprendre

comment chacun de ces facteurs peut affecter -et être affecté
par- une intervention donnée.
FACTEURS RESPONSABLES DE REPERCUSSIONS SOCIALES

LA PENURIE DES RESSOURCES
PENURIE Conflits
CROISSANTE DES Migrations ethniques
RESSOURCES / expulsions
Baisse
qualitative et
quantitative des
Croissance États Coup
démographique fragilisés
ressources d’etats
renouvelables
Accès inégal Baisse de la

aux ressources productivité Conflits
économique liés à la
pauvreté
Source: www.washington.edu

2 Gestion axée sur les résultats
(GAR)
La gestion axée sur les résultats (GAR) est une stratégie de management
L I E N S U T I L E S:
centrée sur la performance et la réalisation des produits, des résultats et des
impacts. Elle se réfère à une démarche générale en termes de gestion des
http://www.oecd.org/develop-
projets et programmes consistant à définir des résultats mesurables ainsi
ment/evaluation/1886527.pdf
que des méthodes et outils permettant d’atteindre ces résultats.
La GAR favorise une meilleure performance et une responsabilité accrue par

l’application d’une logique claire permettant de planifier, gérer et mesurer une
action en se focalisant sur les résultats souhaités.
En définissant au préalable les résultats que nous recherchons ainsi que

les moyens permettant de nous assurer s’ils ont été atteints, nous pouvons
déterminer plus clairement si une intervention a été d’un réel apport dans la
vie des populations concernées. Toutefois, il est important de se rappeler
qu’il est difficile d’attribuer le changement à un seul facteur ou à un groupe de
facteurs notamment dans le domaine de la RSS, du fait de l’interdépendance
existant entre plusieurs facteurs et pouvant exercer une influence directe ou
indirecte sur une situation particulière.
APPROCHE CYCLE DE VIE DANS LA GESTION AXEE SUR LES RESULTATS
Apprendre et s’adapter
Surveillance Analyse, Suivi des

Analyse Planification
de la mise audit et résultats
stratégique opérationnelle
en œuvre évaluation
• Analyse du • Élaborer un plan • Évaluation permanente • Analyse, audit et • Fournir une information
contexte actuel d’opération stratégique des contrôles, des évaluation de la financière et non-financière
• Performances • Identifier les résultats résultats et des risques performance permettant intégrée sur: Les résultats
antérieures clés et travaillez pour de déterminer les progrès et la responsabilité de
• Nouvelles priorités les atteindre tout en réalisés et décider des l’usage interne et externe.
et risques susceptibles atténuant les risques. mesures correctives
de compromettre
les résultats souhaités
Gestion intégrée des risques

Service public et valeurs organisationnelles
Source: SIRRIS Evaluation and Performance Measurement

3 Analyse des parties prenantes
L’analyse des parties prenantes vise à évaluer les problèmes, les

intérêts et le potentiel des différents groupes par rapport aux conclu-
sions d’une évaluation préalable. Elle est utilisée pour identifier les
http://www.odi.org/sites/odi.
parties prenantes potentiellement impliquées dans un programme de
org.uk/files/odi-assets/publi-
réforme de la sécurité et de la justice, et déterminer leurs intérêts, leurs
cations-opinion-files/6459.pdf
contraintes ainsi que leur influence/pouvoir et tout en précisant si cette
influence est positive ou négative pour le programme.
http://www1.worldbank.org/
publicsector/anticorrupt/Polit-
Ces données peuvent être représentées sur un diagramme présentant
icalEconomy/PDFVersion.pdf
les différents niveaux d’influence et d’intérêt (élevé - faible). Les
intervenants peuvent être des personnes, des organisations ou autres
groupes. Ainsi, il peut s’agir des organisations internationales/régio-
nales, des responsables gouvernementaux, de la société civile, des
organisations confessionnelles, des groupes d’intérêts et des citoyens
de façon générale. Une analyse comparée des divers acteurs, des
intérêts qui motivent ces derniers et des défis auxquels ils font face
pourrait fournir d’importantes informations sur les zones méritant
l’attention et celles pouvant éventuellement présenter des risques.
Une analyse des parties prenantes peut commencer par les questions
suivantes:
1. Quels acteurs -formels et informels- peuvent être pris en

considération dans l’examen de la question qui nous intéresse?
Quels sont leurs principaux intérêts?
2. Ces acteurs constituent-ils un groupe homogène ou un ensemble
de petits groupes différents (en termes de sexe, d’appartenance
ethnique, de classe sociale, d’âge et/ou de milieu de vie)?
3. Dans quels horizons temporels s’inscrivent leurs actions? Est-ce
dans le court ou le long terme?
4. A qui profite le statut quo? Quel acteur peut tirer profit du projet
actuel, et que peut-il gagner ? Quel acteur serait perdant en cas
de changement dans l’état actuel des choses? Que risquerait-il
perdre?
5. Quelle est, pour les acteurs ayant le plus ou le moins de chance de
tirer profit du projet, la capacité d’action sur leurs motivations?
6. Comment les relations formelles et informelles entre les divers
acteurs, ainsi que leurs appartenances ethniques, leurs apparte-
nances politiques et leurs croyances religieuses peuvent-ils
affecter la mise en œuvre du projet?
7. Si les réformes dans ce domaine se sont soldées par un échec
dans le passé, comment comprendre le soutien des acteurs pour
la présente réforme? Comment et pourquoi leurs intérêts ont-ils
changé?

Pouvoir élevé, Pouvoir élevé,
intérêt faible intérêt élevé
(passif) (promoteurs)
Pouvoir faible, Pouvoir faible,

intérêt faible intérêt élevé
(indifférents) (défenseurs)
Source: www.imgbuddy.com

3. ― Analyse des parties prenantes
INSTITUTIONS GROUPES CIBLES AUTRES
Groupes de défense Chefs locaux, groupes de défense des droits Bénévoles de la Société nationale
des droits des des femmes, écoliers et autres membres de
femmes Autorités la communauté
locales
CHEFS LOCAUX GROUPES DE ECOLIERS SOCIETE AUTORITES

DÉFENSE DES NATIONALE LOCALES
DROITS DES
FEMMES
Ont la responsabilité Ne disposent pas Vulnérables aux Doivent renforcer Ont la responsabilité
PROBLEMES d’assurer la sécurité d’informations catastrophes et aux leurs liens avec la d’assurer la sécurité
de la communauté suffisantes risques sanitaires communauté afin de de la communauté
Pour réagir en cas réduire les risques de
de catastrophe catastrophe
INTERETS Assurer une Avoir une meilleure S’assurer une S’assurer une Montrer des
meilleure sécurité compréhension meilleure protection grande capacité de améliorations
pour la communauté du risque de contre les risques collaboration avec la dans la sécurité
catastrophe communauté communautaire
CAPACITES Bonne connaissance Connaissance Volonté d’apprendre Animateurs La coopération et

du contexte et des approfondie de la et transmettre des talentueux et l’appui contribuent
relations de pouvoirs communauté messages dévoués, dotés d’une largement à la mise
au niveau local bonne capacité en œuvre d’un projet.
d’animation des
communautés.
INTERACTION A travers des A travers Organiser des visites A travers les A travers les
réunions mensuelles des réunions scolaires grâce aux représentations représentations
des comités locaux mensuelles enseignants ayant locales de la Société locales de la Société
des groupes de des liens avec la nationale nationale
femmes Société nationale
AUTRES Collaborent avec les Certains groupes Plusieurs enfants Bonnes relations Relations
INITIATIVES ONGI entretiennent des prennent part aux entre ONG et généralement
relations avec des activités organisées groupes religieux bonnes
groupes religieux par les groupes
religieux
ACTION DE LA Depuis plusieurs Des ententes ont Aucun projet en Relations normales Le CICR et le
CROIX ROUGE/ années, la Société déjà été conclues cours, bonnes avec le CICR et programme Xland
CROISSANT- nationale collabore entre la Croix rouge relations avec les la Fédération de la Croix rouge ont
ROUGE avec les chefs et les principaux acteurs de la Croix internationale à récemment mené
communautaires à groupes rouge/ du Croissant- travers le Xland Croix une campagne de
travers tout le pays rouge rouge diffusion
Source: International Federation of the Red Cross and Red Cross Crescent Societies

4 Matrice des pouvoirs et intérêts
L’analyse des parties prenantes peut faciliter l’identification des

principaux intervenants d’un projet. La matrice des pouvoirs
et des intérêts constitue donc un prolongement de l’activité
d’analyse des parties prenantes. Elle permet de détecter de poten-
tiels détracteurs et défenseurs en facilitant une compréhension
du niveau d’influence et d’intérêt de chaque acteur et/ou groupe
d’acteurs. Comprendre où se situe un acteur dans la matrice des
pouvoirs et intérêts vous renseignera également sur l’approche à
adopter vis-à-vis de ce dernier.
DIAGRAMME DES INTERETS ET POUVOIRS

POUR UNE HIERARCHISATION DES PARTIES PRENANTES
Janet
Élevé
MANTENIR LA GERER
SATISFACTION ETROITEMENT
POUVOIR
Piers Amanda
Doris Jose
CONTROLER
(EFFORT MINIMAL) TENIR INFORMÉ
Faible
Mike Maureen
Faible INTÉRÊT Élevé


5 Cartographie des conflits
La cartographie des conflits constitue une technique permettant d’identifier les

parties prenantes, de comprendre les relations existant entre elles et d’avoir
une vue plus élargie sur un conflit donné. Cet outil explique les processus
qui entourent un conflit en vue d’une formulation et/ou d’une conception des
programmes adaptés.
La cartographie des conflits illustre les relations existant entre acteurs dans une
situation de conflit. Une carte des conflits peut être élaborée individuellement
ou en groupe. Mais elle est généralement élaborée de manière participative.
Les divers intervenants peuvent être regroupés selon leur forme et/ou
couleur (société civile en vert; acteurs étatiques en bleu; les groupes armés
en rectangles etc.). Une fois que les parties au conflit et les autres acteurs
internes et externes pertinents sont inclus dans la carte, les relations entre
acteurs peuvent être illustrées à l’aide de flèches, de lignes pointillées et de
lignes en traites pleins, de zigzags etc. Le degré d’influence des acteurs peut
être déterminé en leur attribuant différentes tailles. Ainsi, la taille employée pour
chaque acteur est proportionnelle à son degré d’influence.
En élaborant les cartes de conflits, il est important de constater que celles-ci

peuvent changer dans le temps. De même, des cartes élaborées dans le cadre
d’un même conflit et à une période donnée peuvent considérablement changer
en fonction des points de vue et opinions exprimés par les personnes impli-
quées dans leur élaboration.
Source: DCAF / ISSAT

5. ― Cartographie des conflits
SYMBOLES UTILISABLES DANS LA CARTOGRAPHIE D’UN CONFLIT
Cercle = Parties engagées Ligne en trait plein Ligne en trait plein

dans le conflit = relation étroite = relation très solide, alliance
La grandeur d’un cercle symbolise le degré

d’influence de l’acteur. Le nom de l’acteur
peut être inscrit à l’intérieur du cercle.
Trait pointillé = relations Flèche = influence ou Ligne en zigzag = discorde,

faibles, informelles activité prédominante conflit
ou intermittentes
On peut y ajouter des éclairs pour

marquer des évènements saillants
Lignes croisées = rupture Demi-cercles ou quarts Formes rectangulaires

des liens de cercle = acteurs externes, = questions, sujets ou éléments
tierces parties autres que des individus des
organisations.
Source: Applied Knowledge Services - GSDRC

6 Cadre de capacité, d’intégrité et
de durabilité
Le cadre de capacité, d’intégrité et de durabilité (CCID) est un outil simple qui L I E N S U T I L E S:

permet de dépasser le cadre des aptitudes personnelles et des équipements
pour s’orienter vers les trois dimensions essentielles de la survie institution- http://issat.dcaf.ch/Learn/
nelle (voir l’illustration ci-dessous). Initialement conçu pour s’assurer que Resource-Library/Other-Doc-
la capacité et de l’intégrité d’une institution sont efficaces et responsables uments/Common-crimi-
d’un point de vue individuel et organisationnel, le CCI a récemment évolué nal-justice-needs-and-re-
pour intégrer des aspects relatifs au contrôle externe, à la durabilité ou à la lated-institutional-factors
continuité non seulement des postes et fonctions individuels (recrutement
et maintien en fonction), mais aussi de la structure du personnel et des
ressources de l’organisation.
En analysant le fonctionnement d’une institution, le CCI fait une distinction

entre trois niveaux notamment :
1. individuel: ici sont prises en compte l’histoire, l’éducation, l’expérience et
les aptitudes aidant les individus à accomplir leurs tâches;
2. organisationnel: ici, l’attention est portée sur le mandat, les ressources,
les structures ainsi que les politiques et procédures d’une organisation;
et
3. externe: il s’agit de l’interdépendance d’une organisation avec d’autres
institutions.
Les trois dimensions qualitatives d’une institution sont les suivantes:
4. la capacité: elle concerne les ressources, les structures et les
procédures existantes.
5. l’intégrité: elle fait appel au respect des normes et valeurs fondamen-
tales ; et
6. la durabilité qui s’intéresse aux conditions propices à la mise en place
d’un service stable et durable.
INSTITUTION DE JUSTICE/SECURITE
CAPACITÉ / EFFICACITÉ INTEGRITÉ / RESPONSABILITÉ DURABILITÉ

Individuel
Éducation Respect des droits de l’homme Transfert de connaissances

Expérience Conduite Suivi des performances
Aptitude Appartenance Formation continue
Organisationel
Structures Représentation Entretien des équipement

Ressources Discipline Budget
Règles / Mandat Transparence Audit
Stratégies nationales Contrôle formel

Externe
Organismes de gestion Contrôle informel

Coopération Autonomie

6. ― Cadre de capacité, d’intégrité et de durabilité
Par conséquent, huit dimensions institutionnelles peuvent être étudiées afin d’identifier des
lacunes et défis, d’évaluer les besoins et de gérer les risques.
CAPACITY / EFFECTIVENESS INTEGRITY / ACCOUNTABILITY SUSTAINABILITY CAPACITY / EFFECTIVENESS INTEGRITY / ACCOUNTABILITY SUSTAINABILITY CAPACITY / EFFECTIVENESS INTEGRITY / ACCOUNTABILITY SUSTAINABILITY
Individual
Education Human Rights Handover
Individual
Individual
Education Human Rights Handover Education Human Rights Handover
Experience Conduct Performance Monitoring Experience Conduct Performance Monitoring Experience Conduct Performance Monitoring
Aptitude Affiliation Ongoing Training Aptitude Affiliation Ongoing Training Aptitude Affiliation Ongoing Training
Organisational
Organisational
Organisational
Structures Representation Maintenance Structures Representation Maintenance Structures Representation Maintenance
Resources Discipline Budget Resources Discipline Budget Resources Discipline Budget
Rules / Mandate Transparency Auditing Rules / Mandate Transparency Auditing Rules / Mandate Transparency Auditing
National Strategies Formal Oversight National Strategies Formal Oversight National Strategies Formal Oversight
External
External
External
Management Bodies Informal Oversight Management Bodies Informal Oversight Management Bodies Informal Oversight
Cooperation Independence Cooperation Independence Cooperation Independence
1. LA CAPACITÉ INDIVIDUELLE Elle 2. L’INTEGRITÉ INDIVIDUELLE 3. LA DURABILITÉ DES ACQUIS

est relative à la formation, à l’expérience renvoie au respect des normes et INDIVIDUELS est relative au maintien des
professionnelle et aux compétences valeurs fondamentales (droits de fonctions individuelles, en l’occurrence
d’un employé, ainsi que ses aptitudes l’homme, attitude professionnelle, l’évaluation des performances, le renforcement
physiques et mentales. probité financière etc.) par l’employé permanent des aptitudes professionnelles et
avant et pendant sa période de les procédures de transfert des connaissances
fonction. favorisant une appropriation et des savoirs
pérennes.
CAPACITY / EFFECTIVENESS INTEGRITY / ACCOUNTABILITY SUSTAINABILITY CAPACITY / EFFECTIVENESS INTEGRITY / ACCOUNTABILITY SUSTAINABILITY CAPACITY / EFFECTIVENESS INTEGRITY / ACCOUNTABILITY SUSTAINABILITY
Individual
Individual
Individual

Experience Conduct Performance Monitoring Experience Conduct Performance Monitoring
Experience Conduct Performance Monitoring
Aptitude Affiliation Ongoing Training Aptitude Affiliation Ongoing Training
Aptitude Affiliation Ongoing Training
Organisational
Organisational
Organisational
Structures Representation Maintenance Structures Representation Maintenance

Structures Representation Maintenance
Resources Discipline Budget Resources Discipline Budget
Resources Discipline Budget
Rules / Mandate Transparency Auditing Rules / Mandate Transparency Auditing
Rules / Mandate Transparency Auditing
National Strategies Formal Oversight National Strategies Formal Oversight

External
National Strategies Formal Oversight
External
External
Management Bodies Informal Oversight Management Bodies Informal Oversight

Management Bodies Informal Oversight
Cooperation Independence Cooperation Independence
Cooperation Independence
4. LA CAPACITÉ ORGANISATIONELLE 5. L’INTEGRITÉ D’UNE ORGANISATION 6. LA DURABILITÉ D’UNE

renvoie à certaines caractéristiques est liée respect des normes et valeurs ORGANISATION ORGANISATIONAL
institutionnelles telles que le mandat, fondamentales par les membres de son SUSTAINABILITY renvoie aux conditions
les niveaux d’effectifs, les structures de personnel (droits humains, conduite assurant la stabilité et la durabilité
formation ainsi que d’autres ressources professionnelle, probité financière...), ainsi du service tant au niveau personnel
(Budget, infrastructures, équipements qu’aux procédures et mécanismes mis en d’une organisation que de sa structure
etc.), la structure organisationnelle, les place pour assurer le contrôle et le respect (il s’agit notamment des questions
procédures de fonctionnement et les de ces normes et valeurs, y compris relatives à l’entretien des équipements
systèmes d’information. les procédures relatives à la discipline et des infrastructures, au budget, aux
et aux plaintes, les codes de conduite, mécanismes d’évaluation, etc).
les procédures de responsabilisation
budgétaire, la prise en compte du genre et
des minorités entres autres.
CAPACITY / EFFECTIVENESS INTEGRITY / ACCOUNTABILITY SUSTAINABILITY CAPACITY / EFFECTIVENESS INTEGRITY / ACCOUNTABILITY SUSTAINABILITY
R E S S O U R C E S S U P P L E M E NTA I R E S
Individual

Individual

Experience Conduct Performance Monitoring Experience Conduct Performance Monitoring
Aptitude Affiliation Ongoing Training Aptitude Affiliation Ongoing Training
Organisational
Organisational
Structures Representation Maintenance Structures Representation Maintenance

Resources Discipline Budget Resources Discipline Budget
Rules / Mandate Transparency Auditing Rules / Mandate Transparency Auditing
National Strategies Formal Oversight National Strategies Formal Oversight

External
External
Vous pouvez consulter ce docu-

Cooperation Independence Cooperation Independence
7. LA CAPACITÉ EXTERNE renvoie 8. L’INTEGRITÉ EXTERNE concerne les ment ainsi que d’autres aspects
à la coopération et aux interactions multiples moyens de contrôle externe tant
observables entre l’acteur d’une institution formels qu’informels (contrôle parlementaire, liés au CCID en cliquant sur le lien
et d’autres acteurs (au sein de la chaine politique, indépendant, médiatique etc.)
pénale par exemple). Elle renvoie sensés veiller au respect des règles et valeurs
également stratégies nationales, aux fondamentales par l’institution et fournir http://issat.dcaf.ch/Learn/
directives, aux mécanismes de gestion des garanties permettant de prévenir les SSR-Methodology-Guidance/Sup-
ainsi qu’aux autres formes de soutien situations d’ingérence politique et d’assurer
apportées à l’acteur par les ministères et l’indépendance. port-Programme-Cycle/Assess/
autres institutions. Types-of-assessments/Commu-
nity-based-assessment/Identi-
fy-causes
Pour chaque acteur identifié lors de l’analyse des parties prenantes,

Common criminal justice needs –
il convient d’analyser les huit aspects ci-dessus afin de déterminer
a table of typical institutional gaps
l’ensemble des facteurs institutionnels à l’origine de certaines
and shortcomings, parti-
lacunes et carences.
cularly in post-conflict and other
fragile contexts.
http://issat.dcaf.ch/Learn/
Resource-Library/Other-Doc-
uments/Common-crimi-
nal-justice-needs-and-relat-
ed-institutional-factors

7 Estimation des effets
Ressources suplementaires:
http://issat.dcaf.ch/Learn/Resource-Library/Tools/Effects-Estimate
L’estimation des effets vise à fournir un cadre permettant de: L’estimation des effets est particulièrement adaptée pour un
• comprendre l’environnement opérationnel actuel; projet, et peut être menée sous la forme d’une analyse rapide ou
• estimer les effets secondaires et tertiaires; plus approfondie. En faisant recours aux experts en la matière
• gérer les risques; et en disposant d’une bonne connaissance du contexte régional
• signaler la nécessité de prendre des mesures pour les ou local, l’estimation des effets peut être réalisée en peu de
conséquences imprévues; temps.
• mettre en œuvre des instruments permettant de mesurer
l’effet attendu, et Comme dans tout processus analytique, le résultat de l’analyse
• améliorer l’efficacité globale et la pertinence d’un projet. dépend de la qualité des données utilisées tout au long du
processus formées ou de la quantité de matériel fourni.
L’estimation des effets comporte six étapes fondamentales:
1 4
DEFINITION DU PROJET OU DE LA MISSION PREVUE – Améliorez l’avant-projet initial en diminuant autant que
elle se fait en déclinant ses principaux éléments. Si ce possible les facteurs négatifs énoncés à l’étape 2 et
travail peut être fait de différentes manières, l’analyse des en renforçant ou en valorisant autant que possible les
objectifs, des voies et moyens constitue une méthode fiable facteurs positifs de l’étape 3.
permettant de couvrir les bases essentielles;
FINALITES - Quel est l’objectif global ou les objectifs globaux
5
Gérez les risques pouvant être anticipés dans la version
du projet? Quels en sont les produits immédiats, ainsi que
révisée du projet. Menez une réflexion concernant les
les résultats escomptés ?
effets secondaires et tertiaires dont certains sont positifs
MOYENS - quels équipements, aptitudes et réseaux seront
ou négatifs -ces facteurs sont susceptibles de déstabi-
mobilisés dans le cadre du projet, ainsi que les messages
liser les structures et relations de pouvoir en place, étant
éthiques et les valeurs sensées les accompagner?
donné que toute réforme se solde inéluctablement par
MODES OPERATOIRES - Comment le projet sera-t-il mis en
des gagnants et des perdants. Il est donc nécessaire
œuvre? Où sera-t-il mis en œuvre (au siège ou dans les
de veiller à la fois sur les perdants/détracteurs et les
régions)? Calendrier des activités (quels autres événements,
gagnants qui peuvent rapidement jouir d’un pouvoir
à l’instar des élections, pourraient avoir une incidence sur la
illimité si des mécanismes de surveillance ne sont pas
mise en œuvre du projet?
intégrés dans le projet.
ACTEURS - Quel est le public cible du projet? Le projet
Soyez également préparés pour tout éventuel risque ou
bénéficie-t-il de l’appui de partenaires? Quel acteur assurera
cas d’instabilité en élaborant entre autres un plan de
la mise en œuvre du projet (l’équipe du pays donateur, un
communication de crise. Une communication régulière
groupe de consultants ou le personnel local.
avec les différentes parties prenantes permet d’éviter
des malentendus et d’instaurer un climat de confiance.
Encouragez les comportements positifs par le biais des
2
Dressez une liste de facteurs négatifs qui divisent la
boucles de rétroaction renforcée ou des récompenses -et
communauté qui accueillera le projet. Ces facteurs
veillez à ne pas encourager des comportements négatifs.
peuvent se présenter sous la forme de:
• Systèmes et institutions
• Attitudes et comportements
6
Définir et mettre en œuvre des instruments d’évaluation
• Valeurs et intérêas d’impact. Quels indicateurs permettent d’affirmer que les
• Expériences et histoire résultats escomptés ont été atteints? Il est nécessaire
• Symboles et évènements de se concentrer tant sur les mesures qualitatives
des résultats réels (acquisition avérée de nouvelles
compétences, améliorations observables dans les
3
Dressez une liste de facteurs positifs qui unissent la
communauté. mécanismes de contrôles et confiance renforcée au
niveau des publics) que sur les mesures quantitatives
(nombre de personnes

7. ― Estimation des effets
ESTIMATION DES EFFETS
1
DEFINIR
LE PROJET
MODES
FINALITÉS MOYENS OPERATOIRES ACTEURS
Objectifs Équipements Démarche Zone Public cible

Produits Aptitudes Calendrier Partenaires
Résultats Réseaux Réseaux Responsables de
la mise en œuvre
2 FACTEURS NEGATIFS
Systèmes et Institutions
Attitudes et comportements
3 FACTEURS POSITIFS
Systèmes et Institutions
Attitudes et comportements
Valeurs et intérêts Valeurs et intérêts
Expériences et histoire Expériences et histoire
Symboles et évènements Symboles et évènements
4
RAFFINER LE PROJET
Réduire les facteurs negatifs Renforces les facteurs positifs
5 GERER LES RISQUES

ainsi que les effets
secondaires et tertiaires
6 DEFINITION ET
MISE EN OEUVRE
measures of effect
Prepares actions on, & communications How do you know when you’ve achieved
Manage losers / spoilers & winners the desired outcome?
Source: ISSAT/DCAF

8 Analyse SWOT: forces,
faiblesses, opportunités et
menaces
La méthode SWOT est un outil utilisé pour analyser une situation partic-
ulière avant de concevoir une intervention. Elle peut être employée pour
faciliter des discussions participatives entre divers groupes afin d’identifier
http://www.washington.edu/
et comparer les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces
research/rapid/resources/tools-
relatives aux différents aspects de la situation faisant l’objet d’analyse.
Templates/SWOT_analysis.pdf
L’analyse SWOT peut être utilisée de plusieurs manières différentes.

http://www.mindtools.com/
Différentes définitions peuvent être affectées aux éléments du terme «
pages/article/newTMC_05.htm
SWOT » par l’équipe de mise en œuvre, selon l’aspect sur lequel porte
l’analyse. Ainsi, « les forces » et « les faiblesses » sont souvent vues
comme des facteurs internes à l’organisation, tandis que « les opportunités
» et « les menaces » sont considérées comme des facteurs externes. Une
alternative consiste à définir « les forces » et « les faiblesses » comme
des facteurs actuels et à présenter « les opportunités » et « les menaces »
comme des facteurs futurs. La troisième approche, elle, consiste non pas
à adopter une définition fixe, mais à accorder une grande souplesse à cet
exercice.
L’analyse peut avoir pour but d’analyser les capacités au niveau de l’organ-
isation et au sein de la communauté, ou tout simplement d’évaluer les
facteurs sociétaux d’ordre général relatifs à l’intervention prévue.
Facteurs internes
Forces Faiblesses
Aspects
Aspects
negatifs
positifs
Opportunités Menaces
Facteurs externes
Source: Rural Development Initiative

8. ― Analyse SWOT: forces, faiblesses, opportunités et menaces
FORCES FAIBLESSES
• Connaissance approfondie de la communauté • Légère influence sur les structures publiques

locales
• Bonne expérience acquise dans d’autres parties
du pays en matière de réaction et de préparation • Aucune expérience dans la formation d’autres
aux catastrophes. institutions
• Compréhension du risque et des questions
relatives à la réduction des risques de
catastrophes
• Bonnes relations avec la Fédération interna-
tionale et d’autres sociétés nationales.
OPPORTUNITES MENACES
• Bonnes relations avec les écoles grâce aux • Les structures publiques pourraient ne pas être
associations de jeunes de la Croix-Rouge en mesure d’appuyer les travaux.
• Assistance financière et technique fournie par • Les communautés pourraient manquer d’intérêt
la Fédération internationale et d’autres sociétés ou de volonté à s’impliquer dans la réduction
nationales des risques de catastrophe
Source: International Federation of the Red Cross and Red Cross Crescent Societies

9 Cartographie de l’organisation
La cartographie d’une organisation est un outil utilisé pour décrire

U S E F U L L I N K S:
les liens entre acteurs, ainsi que leurs rôles et positions au sein
d’un organigramme. Elle informe sur la chaîne de commandement
http://www.orgnet.com/
entre propriétaires et décideurs au sein d’une organisation.
OrgNetMap.pdf
Toute organisation peut être représentée sous le prisme des

http://www.pathfinder.org/
connexions existant entre les acteurs ou entre acteurs et unités
publications-tools/pdfs/
organisationnelles présentant les liens et structures hiérar-
Strengthening-You-Orga-
chiques, les lignes de communication et/ou les responsabilités.
nization-A-Series-of-Mod-
ules-and-Reference-Materi-
Les variations intervenant dans le cadre de cet exercice peuvent
als-for-NGO-and-CBO-Man-
également faire appel à la cartographie de plusieurs organisations
agers-and-Policy-Makers-Or-
et tenir compte du rôle ou de la taille des acteurs. Une cartog-
ganizational-Structure.pdf
raphie des rôles évaluera les domaines thématiques couverts par
diverses organisations/Institutions afin d’évaluer les lacunes et
les chevauchements. De l’autre côté, une cartographie des tailles
consiste à confronter le nombre de personnes mandatées aux
effectifs réels afin d’identifier des divisions/ unités en sureffectif
ou en sous-effectifs?
Président
Vice-Président
Service de renseignement
Premier Ministre Garde présidentielle
Ministre de la Défense Ministre de l’interieur Ministre de la Justice Ministre de l’Agriculture
Force de défense Police nationale Ministère public Garde du Parc National
Gendarmerie Police des frontières Services correctionels
Maire Police aéroportuaire Police judiciaire Sécurité des

compagnies
minières
Police municipale Autorité portuaire Administration

9. ― Cartographie de l’organisation
PROTECTION RAPPROCHE
SECURITÉ PENITENTIAIRE
LUTTE ANTI-TERRORISTE
DETECTION DES CRIMES
PREVENTION DU CRIME
FORCE ANTI-EMEUTES
LUTTE ANTI-DROGUE
BORDER SECURITY
CARACTERE CIVIL
CRIME ORGANISÉ
RENSEIGNEMENT
ORDRE PUBLIC
SECURITÉ DES
IMMIGRATION
URGENCES A
TRIBUNAUX
DOUANES
DEFENSE
POLICE NATIONALE • • • • • • • • • • •
SECURITÉ DES FRONTIÈRES • • • •
POLICE DE CIRCULATION • •
POLICE MUNICIPALE • • • •
GARDE PRESIDENTIELLE • •
FORCES SPECIALES • • • • • • • • • •
AGENCE NATIONALE DU • • • • •
RENSEIGNEMENT
GENDARMERIE • • • • • •
SERVICE DE SECURITÉ DE • • • •
L’AEROPORT
SERVICE CORRECTIONNEL •
SYSTÈME JUDICIAIRE
ACTEUR NOMBRE DE JUGES MANDATÉS NOMBRE EFFECTIF DE JUGES
COURT CONSTITUTIONNELLE
COUR SUPREME
COUR DE DISTRICT 1
COUR COMMUNALE 1 A
COUR COMMUNALE 1 B
COUR COMMUNALE 1 C
PROCUREURS GENERAUX
PROCUREUR DE DISTRICT 1
...

10 Analyse des lacunes
L’analyse des lacunes a pour but d’identifier les carences observ-

ables entre la situation actuelle et l’avenir souhaité, de même que
les tâches nécessaires pour pallier ces carences.
L’aide internationale fournie à un pays augmente généralement

dès la fin du conflit. Cependant, cette période correspond à
une baisse de la capacité opérationnelle de l’État. Dans un tel
contexte, les acteurs et institutions nationaux peuvent faire face
au manque de capacité et d’intégrité. Une analyse des lacunes
observées peut aider à identifier des mesures permettant de les
combler avant d’évoluer vers l’atteinte des résultats souhaités.
ANALYSE DES LACUNES

Niveau de
performance
souhaité
PERFORMANCE
Niveau de
performance
actuel
TEMPS
Source: Australian Transaction Reports and Analysis Centre

10. ― Analyse des lacunes
VIOLENCE ASSISTANCE CAPACITÉ
LACUNES EN
TERMES DE
CAPACITÉ /
RESPONSABILITÉ
INTENSITÉ
INTENSIFICATION STAGNATION TRANSITION
TEMPS

Ressources supplémentaires
en ligne
DCAF/ ISSAT Operational Guidance Notes on SSR Programming:

http://issat.dcaf.ch/Learn/SSR-Methodology-Guidance
United Nations Integrated Technical Guidance Notes on Security Sector Reform (2012):
http://unssr.unlb.org/Portals/UNSSR/UN%20Integrated%20Technical%20Guidance%20Notes%20on%20SSR.PDF
Glossary of key terms in evaluation and results based management:

http://www.oecd.org/dac/2754804.pdf
Pour plus d’information sur la planification des projets et programmes, consultez:

http://www.ifrc.org/Global/Publications/monitoring/PPP-Guidance-Manual-English.pdf
Pour plus d’information sur l’approche de l’OCDE en matière de RSS, consultez:

http://www.poa-iss.org/RegionalOrganizations/OECD/Instruments/OECD%20SSR%20Handbook.pdf

10 Principaux Outils Pour La Conception Des Programmes

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Analyse des lacunes 20

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10 Principaux outils pour la conception de programmes 12

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