Avis aux étudiants

Le présent polycopié reprend les exercices relatifs aux principales

activités de GRH notamment l’analyse des postes, le recrutement,
l’appréciation du personnel, la planification des RH et la motivation.

Ces études de cas complètent le matériel théorique. Certains

exercices portant sur la promotion , la classification, les conditions
de travail et la formation sont manquants.

Les étudiants sont donc invités à étudier simultanément dans notre

livre et dans le syllabus et travailler les exercices ci – après.

Cas PEEL 3 :
La société Lenoir se développant mieux que prévu, le directeur générale, Dominique Darc, a
décidé de revoir l’organisation de l’équipe des technico-commerciaux. Yves Tiersen, recruté
il y a trois mois, va s’occuper principalement des relations avec les clients étrangers et du
développement commercial européen. Comme il sera régulièrement en déplacement à
l’étranger pour des périodes parfois longues, il devra s’appuyer de plus en plus sur quelqu’un
au siége. La secrétaire actuelle,Claire Ringer, jusque-là partagée entre les quatre technico-
commerciaux, étant déjà surchargée , il est envisagé de recruter une nouvelle secrétaire. Elle
sera exclusivement rattachée à Yves Tiersen, et cela permettra de décharger partiellement
Claire Ringer. Pour appuyer la politique d’autonomie de Lenoir vis-à-vis de Peel, Dominique
Darc préfère que ce recrutement se fasse en externe (comme dans le cas d’Yves Tiersen). Il
vous demande de définir un profil de candidat pour ce nouveau poste. Pour ce faire, vous vous
êtes entretenu(e) avec Dominique Darc, Yves Tiersen, et Claire Ringer sur leur vision et leurs
attentes par rapport au poste qui doit être créé.

Vous en avez retiré les principaux extraits et vous devez maintenant effectuer une
synthèse pour présenter un profil de candidat acceptable par tous.

Notes à l’issue de l’entretien avec Yves Tiersen (supérieur direct de la future

secrétaire) :

« Les principales qualités que j’attends de ma future collaboratrice sont les suivantes, Tout
d’abord être extrêmement disponible et accepter des horaires extensibles : pour que je reste en
contact avec elle durant mes déplacements et que l’on puisse se voir dés mon retour, sans
attendre le lendemain.Il faut aussi qu’elle soit très autonome, vive et jeune, car elle aura à
gérer les dossiers et des demandes nouvelles en mon absence ; elle devra donc ne pas craindre
de prendre des initiatives.

Une chose importante, il faut qu’elle soit jolie et séduisante.Cela peut paraître un détail, mais
je vous promets que cela transparaît au téléphone et c’est très important dans une relation
commerciale.

Enfin,j’ai besoin de pouvoir lui faire une totale confiance puisqu’elle gérera de nombreuses
choses sensibles, de mon agenda personnel au budget des différents dossiers.

J’ai hâte qu’on la recrute, Claire Ringer ne pourra pas longtemps mener tout de front ! »

Notes à l’issue de l’entretien avec Claire Ringer (pair de la future secrétaire) :

« Comme c’est moi qui m’occupe actuellement de ce qu’elle devra faire, je pense avoir une
bonne vision du poste. Il n’y a rien de sorcier pour quelqu’un qui est plein de bonne volonté.
De toutes les façons, elle pourra toujours me demander conseil, notamment sur le nouveau
progiciel. Et puis j’ai pas mal d’expérience chez Peel et Lenoirn je pourrai lui faire découvrir
la maison et lui faire rencontrer les autres administratives : nous formons un véritable petit
club.

Pour ce qui est du travail, c’est essentiellement administratif. Bonne tenue et bon classement
des dossiers , gestion des courriers – et de plus en plus des e-mails , suivi des factures, agenda
d’Yves Tiersen, ses billets de train et d’avion, réservation des hôtels et des voitures de
location,etc.Pas besoin de beaucoup d’expérience d’un service commercial à l’export pour
faire tout cela, comme vous pouvez l’imaginer, juste une secrétaire qui connaît son boulot.

L’anglais ? Que viendrait faire une secrétaire bilingue ici ? Elle sera vraiment déçue. Vous
savez, il s’agit essentiellement d’anglais technique dans les e-mails, pas celui que connaît une
secrétaire bilingue.Cela s’apprend rapidement sur le tas, et puis je ne serai jamais loin, si elle
a besoin d’un terme particulier. Au début, je contrôlerai moi-même ses réponses. »

Notes à l’issue de l’entretien avec Dominique Darc (N+2 de la future secrétaire ) :

« Pour moi les compétences de cette secrétaire doivent s’articuler autour de deux axes.D’une
part une excellente maîtrise de l’anglais, puisqu’elle devra répondre aux demandes de nos
clients étrangers. D’autre part, une très bonne maîtrise de certains outils informatiques : d’ici
à trois mois Peel va étendre à toutes ses filiales l’implantation du progiciel intégré de gestion
administrative (comptabilité, factures, etc.),AdmiPro 12.2. Ce serait donc bien qu’elle le
maîtrise déjà . Par ailleurs nous allons développer notre site internet à destination des clients
étrangers et ce serait bien qu’elle puisse assurer sa mise à jour régulière.

Ah ! j’oubliais ! Il faut vraiment faire attention au sujet des enfants. Durant mes vingt ans
chez Peel, j’ai connu de nombreux problèmes avec la gestion des maternités : entre les congés
maternité, les congés pathologiques, les faux bonds de dernière minute pour cause de varicelle
du petit dernier en bas âge, et j’en passe,cela désorganise complètement le
service.Comprenez-moi bien, nous sommes une trop petite structure pour nous permettre ce
genre de luxe. Il faudra s’assurer durant l’entretien qu’elle ne souhaite pas avoir d’enfants ou,
mieux, il faudrait voir à recruter une personne assez âgée dont les enfants sont déjà grands.

J’ai bien conscience que nous recherchons ‘’le mouton à 5 pattes’’ , surtout vu le montant que
nous pouvons la payer. »

Cas kévin

Kévin est contrôleur back-office pour les opérations de marché d’une grande banque
française. Son rêve est de passer au front-office, c’est-à-dire de devenir trader. Cependant, les
places sont chères et souvent réservées à quelques formations d’élite. Lorsqu’il devient enfin
trader, au bout de cinq ans, Kévin est affecté aux produits financiers les plus simples, qui
servent à couvrir les risques de change, et non à spéculer. Du fait des gains limités, les bonus
sont beaucoup moins important. Kévin a le sentiment que, malgré tous ses efforts et tous les
résultats qu’il pourra fournir , il restera moins considéré que les autres traders en raison de sa
formation, et ne pourra pas évoluer vers les produits les plus prestigieux.

1. D’après la théorie de l’équité, quelles sont les conséquences possibles, c’est-à-dire

quel(s) comportement(s) Kévin est-il susceptible d’adopter ?

Kévin commence à spéculer avec des produits financiers auxquels sa fonction ne lui donne en
principe pas accés, de façon plus ou moins vue, sue et permise par ses supérieurs. Il augmente
ainsi ses gains potentiels, mais ils ne seront concrétisés par un bonus qu’à la clôture de sa
position, et lorsque ses supérieurs seront officiellement informés de ses performances.

2. Selon la théorie de l’équité, comment peut-on interpréter le comportement de

Kévin ?
 Cas Animal ‘Santé
La société Animal’ Santé est une petite structure, installée à Muret dans la région toulousaine
, spécialisée dans les soins et toilettage pour animaux domestiques . Ce petit cabinet
vétérinaire qui existe depuis deux ans emploie, à ce jour, seulement deux salariés : Michèle
Alexandre , vétérinaire, qui posséde le cabinet en son nom, et Josy Germain qui l’aide au
quotidien. Michéle Alexandre souhaite développer son activité et espére à terme transformer
le cabinet en clinique vétérinaire. Pour cela, dans un premier temps, elle a décidé de s’associer
à deux autres personnes qu’elle rencontre régulièrement lors des salons animaliers auxquels
elle participe. Elle prendrait donc la direction de cette nouvelle structure, et les deux associés
soigneraient les animaux. Chacun souhaite à terme pouvoir etre aidé d’un(e) secrétaire qui le
seconderait dans son travail et le dispenserait notamment de la gestion administrative.dans la
mesure où Josy Germain va partir à la retraite à la fin de l’année, Michèle Alexandre doit
donc recruter au moins un (e) ( voir deux,à terme) sercrétaire assistant (e) pour remplacer Josy
et aider les deux associés. Pour le conseiller dans ce recrutement, Michèle contacte l’agence
ANPE la plus proche.le conseiller ANPE lui demande de lui fournir un descriptif précis du
poste à pouvoir. Or,jusqu’à présent, le poste occupé par Josy n’a jamais fait l’objet d’un
descriptif bien formalisé.Michèle demande donc à Josy de décrire elle-même son activité pour
l’aider à élaborer un descriptif de son poste .

Vous disposer en annexe du récit de Josy.

Quel est,selon vous, le descriptif de poste que Michèle va pouvoir prorpser au conseiller
ANPE ?

Annexe : Récit de Josy décrivant son activité professionnelle

« Ah,ce n’est vraiment pas facile de parler de soi et de son boulot ! Pour comencer,je peux
dire que je me suis formée sur le tas :j’ai toujours aimé les animaux et je voulais me sentir
utile dans mon activité.Aussi, quand Michèle m’a proposé d’être sa secrétaire,j’ai tout de suite
accepté.Je n’avais aucun diplôme particulier.Aujourd’hui,avec le recul,je me dis que la
personne qui va me remplacer,il vaudrait mieux qu’elle ait au moins un BEP secrétariat,
parceque 60% de son temps, elle va le passer sur son ordinateur ; ça veut dire qu’il y a tout un
côté administratif qu’il faut savoir gérer.Concrètement, je peux dire que j’accueille les clients,
je prépare les dossiers, je réponds au téléphone et prends les rendez-vous ; j’établis les
factures et les notes d’honoraires ; bref, je tiens à jour tous les fichiers clients.

Au niveau de l’emploi du temps, il m’arrive de travailler le samedi, bien sûr, et chaque

journée commence tôt et se finit souvent tard. Quand Michèle arrive, il faut que tout le
matériel dont elle risque d’avoir besoins dans la journée soit prêt : je prépare, je range, nettoie
et aseptise le matériel, les instruments et les accessoires dont Michèle a besoin. Je m’occupe
aussi de tout ce qui est propreté des locaux (je nettoie les sols ; cela veut dire aspirer, balayer,
laver le cabinet, y compris bien sûr la salle d’attente et tout le mobiler ). Je tiens en ordre les
présentoirs et les étagères. Donc , ça signifie au passage que je suis souvent debout dans la
journée… Et puis, il faut aussi que je m’occupe de renouveler les produits et les
médicaments ; je gère le suivi et le contrôle des stocks (matériels,médicaments) ; j’enregistre
la vente des accessoires (brosses, paniers, vêtements, jouets) et la vente de médicaments ou de
produit d’hygiène.

Par ailleurs, Michèle me sollicite souvent pour l’aider à effectuer certains soins et traitements
nécessaires quand ils sont simples : hygiène et remise en forme des animaux domestiques
(brossage, pansements).C’est à moi finalement de gérer les urgences (ça signifie simplement
que je dois discerner les vraies urgences). Ce n’est d’ailleurs pas toujours facile d’anticiper les
réactions des animaux et de gérer la détresse de leurs maîtres ; et puis, les comportements des
clients sont tellement inattendus parfois ! Je crois qu’en fait Michèle me fait vraiment
confiance. Je prépare l’animal pour la prestation (toilettage) ou l’intervention s’il y a lieu ; je
reste présente pendant l’intervention si Michèle me le demande, de façon à pouvoir déplacer
l’animal ou au contraire le maintenir immobile si c’est nécessaire ; dans ces cas-là, c’est vrai
que tout cela prend aussi du temps et demande une certaine force physique , mais je crois que
cela fait vraiment gagner du temps à Michèle. »

Cas Photocopiator
Photocopiator est un grand groupe industriel. Sur le plan de la gestion des ressources humaines , il
connaît actuellement une transition entre deux modèles qui sont présentés ci – après .Or, un
certain nombre de dysfonctionnements sont apparus, en particulier pour le recrutement . Vous
devez analyser la situation et proposer des solution d’ amélioration. Pour vous aider à formuler
un diagnostic et envisager les pistes d’action possibles, plusieurs questions précises vous sont
posée àla fin de l’énoncé.

Traditionnellement, pour exercer des fonctions de direction au sein du groupe en France, il

faut avaoir fait ses preuves dans la vente, puis avoir dirigé une des filiales étrangèrs de
Photocopiator .Le développement de la fonction RH a été rendu nécessaire par le contexte
interne-croissance de l’entreprise , complexification du travail, NTIC -, et externe – concurrence
accrue sur le recrutement, évolution constante des métiers. Pour cela , un nouveau DRH a été
nommé . Benard Vanderbruck , à la pointe des derniers développements dans le dommaine
de la stratégie RH, a tout de suite réalisé un énorme travail. Selon lui, il n’est plus question
de gérer les carrières seulement sur des critères de vente . Les fonctions centrales exigent
des qualités personnelles que seuls des tests approfondis et une formation solide sont à
même de garantir.

De plus, étant donné le rythme d’évolution des métiers à l’intérieur du groupe, M.

Vanderbruck a ajouté, comme condition nécessaire à tout recrutement externe, la détection
d’un fort potentiel d’évolution .Ces évolutions ont été mises en œuvre grâce au projet initié par
M. Vanderbruck dès son arrivée.
Le projet, nommé « construire les RH ensemble », a impliqué tous les membres du service RH,
permettant ainsi à ce service de retrouver une identité et une visibilité au sein du groupe .Ce
projet conduit à établir un nouveau « référentiel » de recrutement :

• La défintion des trois valeurs de l’entreprise ( passion, rigeur , loyauté ), déclinées en

fonction des métiers et des niveaux des responsabilité, et qui servent de guide à
l’évaluation des candidats :
• Un programme hauts potentiels :
• Un nouveau processus de recrutement.

Le tout forme un ensemble cohérent . Tout d’abord , sur la base de nouveaux critères la
première séléction des candidats est déléguée au cabinet stars ( M. Vanderbruck travaillait
déjà avec ce cabinet dans son emploi précédent) :

• Le diplôme et l’expérience sont évaluès à partir d’une grille formelle ;

• L’adaptabilité et le potentiel d’évolution sont mesurés par des tests de personnalité et
des entretiens approfondis, menés par des pyschologues diplômé(e)s .

Le cabinet star transmet ensuite au DRH les dossiers retenus .Le futur responsable hiérarchique et le
service RH s’assurent de la bonne adéquation du candidat avec la culture et les valeurs de
l’entreprise . Enfin, la décision de recrutement est collégiale : le DRH , le directeur de l’entité
d’accueil, le directeur de la branche commerciale et le futur responsable hiérarchique. Si le
dossier est jugé « exceptionnel » ,le candidat est affecté au programme de gestion des hauts
potentiels .

C’est le cas de Brandon Gourdet (23) .En juin 2006, Brandon est recruté pour s’occuper, à terme,
de projets d’innovation au sein du groupe.Avec sa double formation d’ingénieur (Chimie,Paris) et
de gestion (certificat d’aptitude à l’administration des entreprises de I’IAE de poitiers), il a tout le
potentiel d’évolution requis.Conformément aux valeurs de l’entreprise,afin de bien connaître le
terrain, il va d’abord faire un passage dans la vente, auprés de la grandes distribution. Au
préalable, bien sûr, les capacités de Brandon pour la vente ont été mises en évidence par les
entretiens de personnalité (négociation , relationnel, adaptation ).Cette expérience doit lui
permettre d’intégrer les contraintes opérationnelles auxquelles la force de vente est confrontée,
et donc d’être plus performant dans les projets dont il aura la responsabilité .Il saura notamment
communiquer plus efficacement avec le marketing et la vente, depuis la conception jusqu’à la
commercialisation des nouvelles molécules.Cela correspond à la volonté du directeur général
d’améliorer la coopération entre la production et la vente . Aprés cette expériences
commerciale, Brandon pourra réaliser ce à quoi il se destine : la conception des nouveaux
produits en relation avec la service en charge du développement des molécules .

Pourtant, en octobre 2006, Brandon démissionne, sans qu’il n’y ait eu apparemment de difficulté
particulière au cours des semaines précédentes et alors même qu’il s’était vu accorder trois
semaines de congés sans solde en août.Vendredi soir , au cours de la réunion mensuelle, avec
son nouveau chargé de recrutement , Thierry Parvenant et l’assistante du service Lucienne
Lancient, M.Vanderbruck fait le point sur les entrées et sorties .

A propos de Brandon, les échanges sont les suivants :

Bernard Vanderbruck : « Je ne comprends pas. C’est la seconde démission de haut potentiel.
Avec l’investissement que cela représente, le tapis rouge qu’on leur déroule, ils trouvent encore le
moyen d’être infidèles . »

Thierry Parvenant : « C’est générationnel. On le voit partout, ce sont des mercenaires .C’est vrai
que son salaire se situe au niveau de la moyenne pour sa formation, mais on lui a quasiment
garanti une expatriation avec la totale d’ici deux ans et demi. Avant, on n’aurait jamais fait
cela. »

Lucienne Lancient :« Je sais que c’est une dépense, mais je suis contente de le voir partir, il n’aurait
jamais collé avec notre culture. Malgré ses diplômes,il n’a pas pu s’entendre avec les autres
vendeurs, alors que c’est le nerf de la guerre ! »

Bernard Vanderbùck :« Tout ça c’est à cause des autres multinationales : si on ne s’adapte pas, si on
ne propose pas la même chose que les autres, les diplômés ne viendront jamais chez nous. On a un
bon sourcing , mais à mon avis, il faut prévoir un entretien de plus, avec un vendeur , voire une
journée . Il évaluera l’aptitude à parler avec le client, à se débrouiller avec les opérations
commerciales et tout. Je fais rédiger une nouvelle grille d’évaluation, et on la met en place le mois
prochain. »

Lucienne Lancient : « Bien, Monsieur Vanderbuck. »

Thierry Parvenant : « Je vous propose un premier projet lundi matin, Bernard. »

1. Selon vous, pourquoi Brandon Gourdet a-t-il démissionné ?

2. A partir du cas de Brandon Gourdet, quelles critiques peut-on formuler sur les
techniques de recrutement utilisées par Photocopiator ?
3. Dans quelle mesure la mise en place du projet « construire les RH ensemble » est-elle
responsable de la démission de Brandon Gourdet ?
4. Quelles pistes d’action pourriez-vous proposer afin d’améliorer le recrutement ?

Cas Kraftappréciation
La firme Kraftappréciation est une multinationale spécialisée dans la transformation des
produits laitiers, en particulier le fromage. Grâce à une promotion farouche, elle est devenue
leader dans la domaine du fromage, ce qui lui a permis d’embaucher environ 2840 personnes
dont plusieurs travaillent dans la région de Montréal. Sa production est organisée de façon à
avoir des équipes de nuit et des équipes de jour. Chacune de ces équipes est dirigée par un
responsable qui est considéré comme un cadre puisqu’il n’est pas syndiqué comme tous les
autres membres de son équipe. Les responsables d’équipe sont dirigés, quant à eux, par un
seul contremaître de la production, Bernard Levalois, qui a un horaire de travail uniquement
de jour. Ce contremaître se rapporte directement au directeur de la production et de
l’entretien des équipements, Joseph Lefort.

Joseph Lefort, avec la collaboration du service des ressources humaines, a implanté un

programme annuel d’évaluation des ressources humaines spécifiquement pour les
responsables des équipes. Ce programme se divise en trois étapes successives : 1) les
responsables des équipes remplissent chacun un formulaire qui tient lieu d’auto-évaluation ;
2) une évaluation est faite par le supérieur immédiat qui utilise la méthode d’échelles
graphiques avec sept mérites de graduation prédéterminés ( exceptionnel, remarquable,
acceptable, satisfaisant, passable, insatisfaisant et inacceptable) ; 3) une entrevue individuelle
a lieu avec le directeur de la production et de l’entretien.

A la fin de l’année 198…, M.Lefort a reçu les résultats de l’évaluation des ressources
humaines de tous les responsables des équipes pour l’année courante. Il a remarqué des écarts
énormes entre l’évaluation faite par le supérieur immédiat, Bernard Levalois, et l’auto-
évaluation, en particulier les résultats de Louis Beauséjour, travaillant le jour et de Jean
Vielleux, travaillant la nuit. Ces résultats sont présentés plus loin.

Lors de l’entrevue avec le directeur de la production et de l’entretien, Jean Veilleux a contesté

vigoureusement les résultats de son supérieur immédiat, Bernard Levalois. M.Lefort a décidé
alors de réagir puisque ce n’était pas la premiére fois que le probléme d’une différence entre
l’évaluation des ressources humaines faite par le supérieur immédiat et une auto-évaluation se
présentait. M.Lefort s’est interroge egalement sur l’évaluation faite Entre les respondables
des équipes de nuit et ceux des équipes de jour. Pour éclaircir cette situation, il vous
demande :

a) De trouver et d’expliquer les causes probables de ces deux différences dans les
évaluations des ressources humaines.
b) D’analyser les conséquences d’une rencontre entre Jean Veilleux, Bernard
Levalois, le directeur des ressources humaines et le directeur de la production et
de l’entretien.
c) De comparerla méthode d’échelles graphiques à la méthoded’auto-évaluation et
de juger de la pertinence d’un formulaire d’un formulaire d’évaluation des
ressources humaines spécialement conçu pour l’auto-évaluation. Dans quelles
conditions la participation des employés peut-elle valable ?
Résultats des évaluations de L.Beauséjour et de J.Veilleux

Critéres Luis Beauséjour Jean Veilleux

Supérieur Auto- Supérieur Auto-
immédiat évaluation immédiat évaluation
*Sens des responsabilité 8 6.5 6 8

*Motivation 9 6 7 8.5

*Planification et 8 7 6.5 9
organisation 8 6.5 7 7.5

*Leadership et jugement 9 8 6.5 7.5

*initiative 8 7 7 9

*Respect des délais 9 6 6 9

* 9 8 8 8

*Connaissances reliées au
poste 7 6.5 6 9

*Quantité et qualité des 8 7 6 8

produits

*Coopération et
collaboration
 Solution de photocopiator
1.Brandon vise un poste technique ,mais ildoit d’abord exercer le métier de commercial.
Or ,bien qu’il en ait objectivement les capacités ,comme les entretiens de personnalité
l’ont montré ,Brandon n’a pas forcément le goût pour cette première expérience .Pour
autant, a-t-il trompé les recruteurs ? Relativement jeune, très diplômé , Brandon était peut-
être seulement curieux et indécis.Il a pu sincèrement penser que leparcours qu’on lui
proposait lui convenait et convaincre ses interlocuteurs sans chercher à les tromper. Une
fois confronté au terrain, il a pu s’aprecevoir que cela l’éloignait de son objectif. Sa
déception a pu le conduire à rechercher unautre poste, ce qui n’a pas dû poser beaucoup
de difficultés compte tenu de sa formation et se motivation .

2-Chaque technique a pour rôle de mesurer des aptitudes recherchées chez le candidat.
Dans le cas de Brandon, ces techniques ont mis en évidence :

• Une double formation , de niveau supérieur (sur le cv)

• Un fort potentiel d’évolution et des capacités relationnelles qui lui permettaient
d’exercer dans la vente (tests et entretiens de personnalité) ;
• Des capacités d’adaptation aux valeurs de l’entreprise et une forte motivation
devant le projet que lui proposait Photocopiator (entretiens avec le DRH et
le futur responsable).

Considérées indépendamment les unes des autres , ces techniques semblent

parfaitement justifiées . Cependant, le cas de Brandon montre également leurs limites . Un
tel processus de recrutement , considéré dans son ensemble , ressemble en effet a un
parcours d’obstacles,que Brandon parvient a franchir. En bon élève , le candidat se prête à
toutes les étapes, avec excellence .Mais que mesurent –elles véritablement ? l’adéquation
du candidat au poste et à l’entreprise, ou son adéquation au processus de
recrutement ?

Cette question peut paraître un peu provocatrice .Elle met cependant en évidence
certaines conséquences de la professionnalisation et de la technicisation croissantes du
recrutement.Afin de mesurer objectivement les caractéristiques de candidats,les tests se
sont multipliés. Certains candidats sont adaptés, d’autres éprouvent plus de difficultés
.Ainsi, quel que soit l’objectif poursuivi, l’accumulation des tests tend à sélectionner les
candidats sur un nouveau critère, implicite, la capacité à réussir les tests eux –mêmes.

3.Grâce à ce projet, le service RH s’est forgé une nouvelle identité,dèsl’arrivée du nouveau

DRH,BernardVanderbruck. Le résultat est un systéme cohérent , motivant pour les
membres du service, et utile pour communiquer efficacement en interne et en externe .
Par conséquent , le service RH a renforcé sa légitimité vis –à – vis de la direction
générale , des services fonctionnels et des candidats .En corollaire, les techniques de
recrutement se sont multipliées, notamment avec l’intervention du cabinet star. D’un
certain point de vue cela contribue à donner une bonne image de l’entreprise et
améliore sa capacité à attirer les candidats recherchés .En contrepartie , cela semble
entraîner également des difficultés d’intégration et de fidélisation des nouveaux
candidats .Pour l’expliquer , on peut émettre deux hypothèses .

Tout d’abord , le DRH a répondu à une attente forte de la direction générale,

préoccupée par la concurrence sur le recrutement. Pour cela , il a eu recours à des
méthodes reconnues et largement répandues , notamment en rappelant son ancien
partenaire , le cabinet star.

En se pliant à ce que l’on pourrait appeler un « impératif du marché », le DRH a

importé des techniques disponibles a l’extérieur .Etaient-elles adaptées ? Au lieu de
reproduire le modèle qui ‘il avait connu dans son entreprises précédente ,le DRH
n’aurait -il pas dû rechercher des solutions véritablement adaptées aux contraintes de
photocopiator ? le partenariat avec star illustre l’une des principales forces d’influence
en matière de gestion des ressources humaines .En effet , les prestataires extérieurs,
s’ils sont une source d’innovation et d’amélioration des pratiques , conduisent
également à déployer et généraliser de nouveaux modèles . Il appartient à chaque
service RH de choisir parmi les techniques proposées et les adapter au contexte.

Ensuite , comme toute remise en cause de l’existant, le projet « construire les RH

ensemble » entraîne un changement organisationnel . A première vue , le projet semble
bien accepté. Si le nouveau référentiel ne semble pas poser pas de difficultés
particulières, une analyse plus attentive permet d’apporter cependant quelques
nuances.Lors de la réunion de service, Lucienne Lancientexplique son soulagement :
« Malgré ses diplômes ,il n’a pas pu s’entendre avec les autres vendeurs. »du fait de
son ancienneté, l’assistante est porteuse d’une partie de la culture de l’entreprise. Elle
est sans doute le relais d’une opinion largement répandue au sein des équipes de
vente . Cette réaction, alors qu’elle semble porter sur un individu, ne traduit-elle pas
en réalité le rejet d’une nouvelle approche des RH, plus élitiste ?

En effet, en introduisant de nouveaux critères le DRH conduit également un

changement culturel .Le recrutement de nouveaux profils ,plus diplômés, est vécu
comme la remise en cause d’une certaine culture du terrain, notamment de la vente ,
dans le but d’introduire une politique inspirée des plus grands groupes . De
nombreuses entreprises ont d’ailleurs connu la fin de ce modèle traditionnel de GRH,
fondé sur le terrain et la promotion interne. Pour photocopiator, le projet « construire
les RH ensemble » correspond , entre autres , à cette ruptur .Par conséquent , sa mise en
place s’avère plus délicate que prévu.

4. il ne s’agit pas ici de discuter du bien -fondé de la mise en place d’un nouveau
modèle de GRH , en particulier pour le recrutement , mais simplement de proposer
quelques pistes d’amélioration concrète pour Photocopiator :

• Mieux utiliser les techniques de recrutement ,notamment en définissant

mieux les profils des candidats .Le processus de recrutement est très élaboré
,mais finalement extrêmement classique. La multiplication des tests et épreuves
risque de conduire à sélectionner des candidats rompus à ces méthodes . Ceux-
 ciayant vraisemblablement beaucoup de choix par ailleurs,ils risquent également
d’être déçus ou frustrés (comme c’est le cas de Brandon ). Il s’agirait donc de revoir
la définition des profils des candidats ainsi que les critères de sélection , en se
concentrant sur le besoin prinicipal et en limitant la surenchère. En application de
ce principe,par exemple, le futur responsable de l’innovation ne devrait pas être
évalué sur des aptitudes à exercer des fonctions commerciales ,même si ces
aptitudes correspondent à la volonté de conserver une certaine culture
d’entreprise.
• Mieuxrelier le recrutement aux spécificités des différents métiers .

A l’heure actuelle,chezPhotocopiator , la sélection et le parcours des hauts potentiels ne

tiennent pas compte des efforts que cela représente pour les candidats.Par exemple , faire
ses preuves dans la vente avant d’exercer le métier que l’on souhaite a peu de chance de
convenir aux bons candidats. Comme cela a été le cas pour Brandon, ces derniers
pourront réaliser leur souhait plus rapidement dans d’autres structures . Ne vaut-il pas
mieux prévoir des critères de sélection et un parcours spécifiques à chaque métiers – une
sorte de filière métier -, tout en gardant cette dimension opérationnellle forte ? Par
exemple, pour l’innovation et la recherche, un travail en laboratoire ou en usine
permettrait de donner une connaissance de terrain.Il est également possible de transformer la
période de vente en un « stage », comme cela se pratique dans de nombreux groupes.Cela
permet de conserver la découverte des métiers fondamentaux de l’entreprise sans éloigner les
individus de leur propre projet personnel.L’autre avantage réside dans la meilleure
articulation entre le recrutement et la gestion des compétences : redéfinir les critères de
sélection pour les différentes filières nécessite de réfléchir à ces métiers et aux compétences
requises à chaque niveau.
 Solution : Cas Kevin

1.Contribution de Kévin : horaires plus importants que ses collègues, moins de congés,
d’excellents résultats, d’avantage de potentiel, de compétences, et une légitimité acquise par
le terrain, de l’ambition, mais un diplôme légèrement inférieur.

Rétributionde Kévin : une promotion tardive, des évolutions et une rémunération limitées.

Son ratio contribution/rétribution lui paraît inférieur à ceux des autres traders. A ses yeux,
le diplôme devrait avoir moins de valeur que les autres critéres.Kévin a donc un sentiment
d’iniquité.Son comportement est motivé par un désir de rétablir l’équilibre.

Il peut :

• Réduire le dénominateur, c’est-à-dire sa contribution : diminution des efforts ou de

l’implication dans le travail (Kévin se satisfait du minimum, fournit le travail juste
nécessaire) ;
• Augmenter le numérateur, c’est-à-dire sa rétribution : revendications salariales,
demande de réaffectation… (Kévin peut réclamer des augmentations ou demander à
être muté) ;
• Changer l’évaluation subjective du ratio : par exemple, Kévin peut finir par accepter
l’idée que le diplôme est effectivement un critère de valeur, et donc se résigner à voir
sa carrière limitée par ce critére ;
• Changer d’individu repére :Kévin peut cesser de se comparer aux stars et se mettre en
compétition avec les traders de sa catégorie ;
• Quitter le terrain : Kévin peut démissionner

2.Par la nature des produits financiers qu’il manipule,Kévin augmente ses gains financiers
potentiels (bonus). Il agit donc directement sur sa rétribution (rémunération).

Mais, d’un autre côté, Kévin se sent bloqué dans son évolution, notamment par son diplôme.
Par cette action, il vise également à modifier la perception que ses managers ont de lui et à
accéder au statut qu’il convoite.C’est d’autant plus vrai qu’il ne pourra obtenir les bonus que
si les managers prennent connaissance de ses activités et les acceptent, de façon formelle, en
les rétribuant.Il s’agit ainsi d’une promotion de fait. Dans ce sens, il fournit la contribution de
traders plus qualifiés et rémunérés que lui, ce qui est une manière d’augmenter encore sa
valeur vis-à-vis de l’entreprise. Par son travail et ses résultats, Kévin espère prouver ses
capacités, afin d’obtenir, en bout de ligne, la reconnaissance (le poste) et la rémunération qu’il
vise. Il accroît donc sa contribution (d’avantage de résultats sur des produits financiers plus
complexes), afin d’obtenir une meilleure rétribution (reconnaissance et rémunération).
 Solution de cas kraftappréciation
B.Provoquer une rencontre entre deux personnes qui ont un diffèrent va surement aider les
concernés à s’exprimer et partager leurs opinions d’une façon calme et respectueuse. Ici le
directeur des ressources humaines doit être un excellent négociateur, et il doit concilier les
différents points de vue car la gestion des conflits individuels et collectifs fait une partie
importante de son activité.

Le directeur de la production, qui est à la tête de la ligne hièrarchique, doit conduire la

rencontre en permettant à chacun d’exprimer ses opinions sans être interrompu et en
écoutant avec empathie et objectivités.

La discussion va porter sur les résultats de l’évaluation du responsable Jean Veillieux

• Jean est appellé à présenter des justifications concrétisées et documentées sur son
résultat de l’autoévaluation .
• Le supérieur immédit, à son tour, doit donner des raisons objectives des résultats de
son évaluation .
• L e directeur des ressources humaines concilie les interventions, négocie les
prépositions.
• Quant au directeur de la production, pose des questions, écoute attentivement, il
note l’essentiel, les faits, les opinions, les prépositions de chacun.

La fin de la rencontre doit être dynamique et résolutive. Le directeur, avec la collaboration

du directeur des RH résume la nouvelle situation, précise à nouveau les actions déterminées
et les moyens et ressources envisagés, soit :

• Proposer une formation, developpement des compétences.

• Penser à des nouveaux recrutements pour assurer le management de tous les
responsables des équipes.
• Proposer une mobilité interne.
• Etablir une technique d’évaluation objective.

Il reste à signaler que, bien que le directeur de la production ait le dernier mot lors de la
conclusion, il faut que les concernés sentent que les mesures prises sont bien le fait d’un
travail en commun.

C.

Les avantages Les inconvénients

-Elle permet une évaluation
à 2 ou 3 niveaux
La méthode d’echelles hiérarchiques.
graphiques -Elle fournit des résultats
rapide et simple.
-Elle favorise l’utilisation des
termes génerales ce qui
conduit à des interprétations
différentes de la part des
évaluateurs.
 -Elle contribue à des -Elle ouvre la porte à une
résultats quantifiables et série de biais et d’erreurs de
fiable, si elle est faite dans la part des évaluations.
certaines conditions
-Le salarié s’évalue lui- Il y a risque que les évalués
La méthode d’auto- même, alors il sera moins sur aient tendance à être
évaluation la déffensive lors de cléments envers eux-mêmes.
l’évaluation
-Est d’améliorer les
performances des salariés.
-La pratique de l’auto-
évaluation va servir de base
L’auto-évaluation pour une évaluation
subséquente de la part des
évaluateur.
-Elle permet le
développement de
personnel

On remarque d’après la comparaison entre les deux méthodes que chacune a des avantages
et des inconvénients, en conséquences, elle peut être utile ou non lors d’une évaluation .

-En effet une organisation ne peut se fier uniquement à des évaluation que les salariés, ont
fait leur même , car on ne peut affirmer que ces salariés se connaissent assez bien et qu’ils
soient assez objectifs dans leurs auto-évaluations .

Les jugements que poste les individus sur leurs actions dépendent beaucoup de l’image que
chacun a de lui-même, certains sont facilement satisfaits, d’autres se considèrent en
perpetuelechec, certains se sur-évalue, d’autres sous évaluent leurs performances.

Dans quelles conditions la participation des employés peut-elle être valable ?

La participation des employés peut être valable si ils sont bien formés, bien informés,
motivés, compétents, performants, ayant un sens de responsabilité élevè , le niveau de leurs
expectations, d’instrumentalité, de valence élevè, connaissent bien les exigents de leurs
postes, le contenu de leurs tâches, placés dans le poste adéquat (the right men in the right
place), etc.

A strictement parler, le salarié qui participent ou bien fixe lui-même ses objectifs comme
dans la technique d’évaluation par objectifs, il sera surement capable de s’autoévaluer
beaucoup plus mieux.
 Solution Cas PEEL 3 :
Il est évident que les trois personnes interrogés n’ont pas la même vision des compétences que le
titulaire du poste devra avoir, ni même du poste dans son ensemble . L’existence d’un descriptif de
poste pour l’emploi de secrétaire aurait pu éviter cet état de fait, mais il n’en existe à l’évidence pas
encore dans la société Lenoir. On peut se dire que la description de Claire Ringer est
vraisemblablement la plus proche de la réalité, avec néanmoins des biais possibles, mais le problème
est de présenter une synthèse où chacun, et pas seulement Claire Ringer, retrouve ce qu’il a dit et
accepte de la valider.Cela est d’autant plus compliqué qu’Yves Tiersen et Dominique Darc peuvent
penser que leur avis est supérieur à celui de Claire Ringer et que, par ailleurs, la demande émane de
Dominique Darc.

Tout d’abord essayons de comprendre les raisons de ces divergences, en distinguant la connaissance
que chacun des protagonistes a de l’emploi, les aspects psychologiques sous-tendus dans leur discours
et les enjeux personnels par rapport à la nouvelle secrétaire ( voir tableau 3.4).

Tableau 3.4 : Explication des différences de discours

Dominique Darc Yves Tiersen Claire Ringer

Connaissance de Connaît mieux le poste Connaît très A la connaissance du
l’emploi d’YT que celui de la imparfaitement le poste la plus proche de
secrétaire. poste. la réalité.
Ne reconnaît que ce
qui est en lien avec lui-
même et non le
fondement du travail
d’une secrétaire.
Aspect psychologique A tendance à projeter Souhaite quelqu’un qui Veut se poser en
le poste d’YT sur celui lui est dévoué. protectrice.
de la secrétaire. La représentation qu’il Risque de
se fait du poste est plus dévaloriserles
liée à l’image qu’aux compétences
réelles nécessités du nécessaires à la bonne
poste. tenue du poste.
Enjeux personnels Est plus concerné par Il doit satisfaire les Craint la concurrence
le bon fonctionnement exigences de DD (être de la nouvelle recrue.
de la société que par beaucoup sur le Manifeste une volonté
les nécessités de terrain). d’emprise sur la future
l’emploi de la Veut quelqu’un qui le secrétaire.
secrétaire. seconde et le valorise

Pour effectuer la synthèse, il n’est donc pas question de faire une simple compilation de toutes les
exigences exprimées par les trois personnes interrogées, puisqu’on ferait face à des contradictions
certaines et que surtout personne n’a réellement indiqué de priorités claires. Et pourtant il faut
également que chacun retrouve toute sa pensée dans la synthèse proposée . En fait l’astuce est de
présenter une grille de lecture en quelques catégories des caractéristiques attendues (capacité, aptitude
ou compétence) des personnes susceptibles de répondre au mieux aux exigences de l’emploi. Il faut
avoir suffisamment de catégories – pour pouvoir distinguer assez précisément les caractéristiques
attendues-, sans que leur nombre ne soit trop important (risque de rendre la grille de lecture illisible et
incompréhensible) : le nombre de trois catégories paraît être un bon compromis.Ce qui est essentiel
alors, c’est la définition précise donnée à chacune des catégories. En effet, la discussion avec chacun
des trois protagonistes portera sur l’adéquation du classement que vous aurez effectué pour chacune
des caractéristiques ; or, cette adéquation sera jugée uniquement par rapport à la définition que vous
donnerez des catgories.

Une grille envisageable pourrait donner par exemple savoir, savoir-faire et savoir-être. Dans notre cas,
toute catégorisation de ce type n’est en fait que peu utile. En effet, cela va nous permettre de classer
les différentes caractéristiques attendues, mais cela laisse entière la question de l’importance accordée
à chacune de celles-ci. Or c’est précisément là que réside l’essentiel du problème auquel nous faisons
face.

Il est donc nécessaire d’envisager une catégorisation qui permet de hiérarchiser les caractéristiques
attendues. Imaginons que nous les appelions caractéristiques/compétences « indispensables »,
« nécessaires » et « souhaitables » .Chacune de ces trois catégories doit maintenant être définie par
rapport aux deux autres afin de s’assurer qu’elles se distinguent bien. Pour cela, prenons deux
dimensions qui nous permettront de présenter une définition précise et distincte pour chacune des trois
catégories (voir tableau 3.5) : d’une part, la caractéristique/compétence est-elle ou non nécessaire à la
bonne tenue de l’emploi, et d’autre part, la caractéristique/compétence est-elle (doit-elle être
absolument ) possédée lors de l’embauche (son absence serait alors rédhibitoire) ou peut-elle être
acquise ultérieurement ?

Tableau 3.5 : Hiérarchisation des caractéristiques attendues

Acquisition ultérieur possible ?

Non Oui
oui Indispensable Nécessaire
Capacité, aptitude ou Capacité, aptitude ou
compétence nécessaire à compétence tout aussi
la bonne tenue de nécessaire à la bonne
l’emploi ; devra tenue de l’emploi ; elle
impérativement être pourra cependant être
possédée par le future acquise après l’entrée
recruté ( sa non- en poste (formation
possession est formelle ou sur le tas ).
éliminatoire, quelles que
Nécessaire à la bonne soient les compétences
tenue du poste ? détenues par ailleurs).
Non Souhaitable
Capacité , aptitude ou
compétence qui peut
constituer un plus pour
celui qui la posséde,
mais n’est pas
essentielle à la bonne
tenue du poste et ne
compense pas la non-
possession des
compétences
indispensables ou
l’incapacité à acquérir
des compétences
nécessaires.
Cette grille de classement va pouvoir être appliqué maintenant aux différentes demandes exprimées
par les trois personnes interrogées, en distinguant ce qui relève des compétences techniques, de
l’expérience , des traits de personnalité , de la motivation et des caractéristiques physiques (voir
tableau 3.6). C’est à nous d’interpréteret de trancher, sachant qu’il faut que chacun se reconnaisse
dans les caractéristiques retenues.

Tableau 3.6 : Application de la grille

Indispensable Nécessaire Souhaitable

Compétences Gestion des dossiers Maîtrise d’AdmiPro Bonne expression orale
techniques Dactylographie 12.2
Gestion d’agenda Connaissance anglais
technique
Connaissances
budgétaires
Connaissances Internet
Bon contact
téléphonique
Expérience Opérationnelle Expérience d’un
immédiatement service export
Traits de personnalité Organisée Autonome Bon contact
Ordonnée
Fiable
Motivation Grande disponibilité
Caractéristiques Bonne présentation
physiques

Lors de la présentation de la synthèse aux trois personnes, la discussion portera alors sur le fait de
classer telle caractéristique dans une catégorie plutôt que dans la catégorie voisine et seulement celle-
ci, en s’appuyant sur les définitions retenues.

L’avantage d’une telle approche sera aussi démontré au moment du recrutement, car tous les
intervenants auront sous les yeux les compétences dont l’absence est rédhibitoire, ce qui peut
s’apprendre ultérieurement (si le candidat en a le potentiel), et, en cas de candidature à égalité sur les
deux premiers critères , ce qui peut les départager.
 Solution : Cas Animal ‘ Santé

Remarque introductive : la difficulté de l’exercice consiste à isoler dans l’auto description réalisée par
Josy les éléments tels que les missions du poste, sa localisation, sa position hiérarchique au sein de la
clinique, ainsi que les éventuelles conditions particulières d’exercice du poste, qui représentent
réellement le descriptif du poste de secrétaire assistant (e) vétérinaire, et les éléments comme le
niveau de formation ou encore les compétences techniques et relationnelles nécessaires pour occuper
le poste, qui correspondent en fait plutôt au profil du poste.

Description de poste
Entreprise : Animal ‘Santé
Date de mise à jour : 20 mars 2008

Nom du poste : secrétaire assistant (e) vétérinaire

Missions du poste :

Les objectifs :

• Assurer l’accueil et le suivi de la clientèle (par téléphone et contact direct)

• Assurer le suivi et le contrôle des stocks d’accessoires et médicaments (gestion des

commandes)

• Assister le vétérinaire dans les tâches simples

• Assurer l’entretien du cabinet

• Gérer les relations conflictuelles avec les clients

Les matériels et moyens mis à disposition :

Ordinateur, téléphone, fax, répondeur (matériel bureautique )

Logiciel de gestion administrative

Conditions particulières d’exercice du poste :

Travail possible le samedi

Station debout prolongée

Manipulation de gros animaux

Localisation :

Lieu géographique : Muret (31)

Horaires : temps plein

Position hiérarchique (rattachement hiérarchique) :

Organigramme de la Société :

Directeur du cabinet

Vétérinaire1 Vétérinaire2

Secrétaire1 Secrétaire2

Remarque
Si à terme la clinique recrute effectivement deux secrétaires, le descriptif du poste de chacun pourra
légèrement différer. Dans un cas (secrétaire 1 ), l’une des missions pourra consister à assurer le suivi
et le contrôle des stocks d’accessoires, tandis que dans l’autre cas (secrétaire2), l’une des missions
consistera à assurer le suivi et le contrôle des stocks de médicaments.