Union des Comores

Unité—Solidarité—Développement
PNUD

Rapport Final
Sur le dispositif institutionnel, les mécanismes
et les outils de coordination de l’aide

Mounir Dabbabi, Consultant international

Azad Halifa, consultant national

Moroni, Mars 2008

TABLE DES MATIERES

Table des matières 2

Liste des abréviations 3
Résumé exécutif 6
Introduction :
I – Contexte politique et économique 16
II - Problématique de la coordination de l’aide 18
III – Facteurs et principes de base pour une coordination plus efficace de l’aide 20

 3.1. Par rapport à l’Appropriation

 3.2. Par rapport à l’Alignement
 3.3. Par rapport à l’Harmonisation
 3.4. Par rapport à la gestion axée sur les résultats
 3.5. Par rapport à la Responsabilité mutuelle
 3.6. Formes de partenariat spécifiques dues à la situation particulière du pays

IV – Eléments clés du dispositif de coordination de l’aide 24

V – Actions prioritaires pour une meilleure efficacité de l’aide 27 

 5.1. Etablissement des mécanismes de coordination et programmes conjoints et/ou

harmonisés de développement des capacités nationales de coordination de l’aide
 5.2. Système informatisé de gestion de l’information sur l’aide

VI – Pré requis et Risques 32

 6.1. Les pré requis

 6.2. Les risques

VII – Conclusion et Recommandations 34

 7.1 Conclusion
 7.2. Recommandations

ANNEXES 37
 Annexe 1 : Programme de formation des ressources humaines
chargées de la coordination de l’aide.
 Annexe 2 : Esquisse de restructuration du MIREX
 Annexe 3 : Esquisse de restructuration du CGP
 Annexe 4 : Termes de référence de la Mission
 Annexe 5 : Note de compréhension des TRD de la mission
 Annexe 6 : Liste des personnes rencontrées
 Annexe 7 : Guide des entretiens
 Annexe 8 : Projet de lette d’adhésion des Comores à la Déclaration de Paris

2
LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

AFD  : Agence Française de Développement

AMP  : Aid Management Platform
APD  : Aide Publique au Développement
BAD  : Banque Africaine de Développement
BM  : Banque Mondiale
CGP  : Commissariat Général au Plan.
DSRCP  : Document Stratégie de Réduction de la Pauvreté et la Croissance
FMI  : Fonds Monétaire International
FRPC  : Facilité pour la Réduction de la Pauvreté et pour la Croissance
IDH  : Indicateur de Développement Humain
IPPTE  : Initiative des Pays Pauvres Très Endettés
MIREX  : Ministère des Relations Extérieures de l’Union des Comores
NTIC  : Nouvelle Technologie de l’Information et de la Communication.
PMA  : Pays moins avancés
PNUD  : Programme des Nations Unies pour le Développement
SCAC : Service de la Coopération et de l’Action Culturelle
SMP  : Programme de Surveillance par les Services
UE  : Union Européenne

3
 ENCADRE : DEFINITIONS IMPORTANTES

Pour permettre à toutes les parties d’avoir une compréhension commune des certains concepts
et formules que tout le monde a tendance à utiliser sans en avoir la même perception, il est
proposé quelques définitions standards.

1 - Définition de l’Aide Publique au Développement - APD

L’Organisation pour la Coopération et le Développement Economiques (OCDE), définit

l’APD comme «l’ensemble des apports de ressources qui sont fournies aux pays en
développement et aux institutions multilatérales par des organismes officiels, y compris les
collectivités locales et l’Etat ou par leurs agences d’exécution et qui, considérées au niveau
de chaque opération, répondent aux critères suivant» :

- avoir pour but essentiel de favoriser le développement économique et l’amélioration du

niveau de vie dans les pays en développement ;
- revêtir un caractère de faveur et comporter un élément de libéralité d’au moins 25 %».

CARACTERISTIQUE PRINCIPALE DE L’APD :

Agrégat composé d’éléments très hétéroclites et disparates tels que «la livraison d’aide
alimentaire, la bonification des prêts publics, la mise à disposition d’experts, les remises de
dette, la fourniture d’équipement, la prise de participation financière dans des sociétés, les
appuis à la balance des paiements, le financement des projets et programmes de
développement, etc.»

2 - Définition de la Coordination de l’aide

La coordination de l’aide est une notion aussi vaste que complexe qui intègre plusieurs
fonctions du cycle de l’aide notamment celles relatives à l’évaluation des besoins d’aide, à la
programmation et à la planification, à la négociation, au suivi et à l’exécution, à la
comptabilisation et à l’évaluation de l’impact. Elle implique également plusieurs acteurs tant
du coté du pays bénéficiaire que des partenaires au développement. Elle peut s’exercer à
différents niveaux.

BUT ET OBJECTIFS DE LA COORDINATION DE L’AIDE

La coordination de l’aide a pour but de permettre une meilleure utilisation et un meilleur

suivi de l’aide reçue des partenaires au développement. Elle est devenue une urgente
nécessité pour éviter la dispersion des efforts et pour permettre la réduction des divergences
de points de vue, l’harmonisation des actions, la recherche d’une meilleure synergie dans
les actions entreprises.

4
Le but final est d’obtenir une aide efficace ayant un impact direct sur les bénéficiaires. Ceci à
travers :
 une concertation permanente Gouvernement/bailleurs de fonds ;
 une bonne circulation de l’information et une maîtrise de celle-ci ;
 un meilleur suivi de l’aide ;
 une harmonisation des procédures et des modalités d’interventions des bailleurs de
fonds ;
 la régulation voire l’ajustement des interventions des partenaires ;
 le leadership du gouvernement dans la conduite des actions d’aide.

3 – Définition de la gestion de l’aide

C’est l’ensemble des fonctions qui consistent à évaluer les besoins, planifier, programmer,
exécuter, suivre, comptabiliser et évaluer l’impact de l’aide une fois cette dernière convenue
et financée par le gouvernement et ses partenaires.

4 – Définition de la Coopération décentralisée

L'expression « coopération décentralisée » désigne l'ensemble des actions de coopération

internationale menées dans un intérêt commun, par voie de convention, par les
collectivités territoriales nationales et étrangères, ainsi que leurs groupements, dans le cadre
de leurs compétences. La coopération transfrontalière constitue ainsi l'une des formes les
plus abouties de la coopération décentralisée.

La coopération décentralisée n'est pas une nouvelle compétence dévolue aux collectivités
territoriales mais bien un mode d'exercice des compétences qui leur sont reconnues par les
lois de décentralisation.

5
RESUME EXECUTIF

Diagnostic

Dépendant essentiellement des financements extérieurs, et confrontée à une grave crise

séparatiste depuis 1997, l’Union des Comores a sollicité la Communauté internationale pour
la tenue de « la Conférence de Maurice » en décembre 2005 afin de l’aider à mobiliser les
ressources nécessaires au développement économique et social du pays.

Deux ans après cette conférence des bailleurs de fonds de Maurice, force est de constater
qu’elle n’a pas eu les effets escomptés : la faiblesse institutionnelle structurelle des entités
chargées de la mobilisation et de la coordination des aides a empêché une mise en œuvre
efficiente et rapide des projets de développement.

Le gouvernement comorien en collaboration avec ses partenaires au développement a

commandité une mission qui a pour objectif d’améliorer le fonctionnement du dispositif de
institutionnel de coordination de l’aide et le rendre opérationnel et plus efficace.

Ce rapport de mission expose le diagnostic, tire les leçons qui s’imposent, propose des pistes
de solutions et des recommandations pour les parties concernées.

Le retour de l’Union des Comores sur la scène internationale, marqué notamment par les
engagements des partenaires au développement à « la Conférence de Maurice », se heurte à la
fragilité des institutions qui s’occupent de la coordination de l’aide et au fait qu’aucun texte
réglementaire n’attribue de manière explicite et complète ce rôle de coordination à telle ou
telle structure :

Le Ministère des Relations Extérieures, de la Coopération, de la Francophonie, Chargé des

Comoriens de l’Etranger (MIREX) doit faire face à la suppression, par le décret n°01 –
037/CE du 17 mars 2001 portant réorganisation de ses structures, du « Département de la
Coopération Internationale », ce qui dilue de façon conséquente sa fonction de coopération.

Le Commissariat Général au Plan (CGP), sous tutelle du Ministère des Finances, du Budget et
du Plan, en l’absence d’une structure officielle chargée de la coordination de l’aide, essaye
tant bien que mal de jouer ce rôle malgré un manque évident de moyens de tout genre.

Les ministères sectoriels font cavalier seul et traitent directement avec les bailleurs de fonds
sans en référer parfois au Commissariat Général au Plan et au MIREX.

Certains bailleurs rajoutent à la confusion qui règne déjà et traitent à leur tour directement
avec certains ministères sectoriels.

A l’heure actuelle, il n’existe donc pas une seule structure gouvernementale capable de
fournir une vue d’ensemble de la coopération actuelle entre les Comores et ses partenaires. Il
n’existe pas non plus de politique de coopération internationale de moyen et de long terme.
Ce qui existe par contre, c’est une politique coopération « à la carte de très court terme ».

6
Facteurs de réussite

Parmi les facteurs destinés à augmenter l’efficacité de l’aide, il y a la Déclaration de Paris de

mars 2005 à laquelle l’Union des Comores n’a pas encore adhéré. La Déclaration de Paris est
à l’heure actuelle « le référentiel » en matière de Coordination de l’aide.

La Déclaration de Paris définit un plan d’action concret visant à améliorer la qualité de l’aide
et son impact sur le développement. La cinquantaine d’engagements de partenariat énoncée
dans la Déclaration s’articulent autour de cinq grands principes: Appropriation, Alignement,
Harmonisation, Gestion axée sur les résultats, et Responsabilité mutuelle.

La Déclaration de Paris promeut un modèle de partenariat propre à améliorer la transparence

et le contrôle des ressources en faveur du développement. Elle souligne que, pour que l’aide
devienne véritablement efficace, il faut mettre en place, à différents niveaux, des mécanismes
de responsabilisation plus solides et plus équilibrés. Au niveau international, la Déclaration de
Paris constitue un instrument dans le cadre duquel les donneurs et les bénéficiaires de l’aide
sont tenus pour mutuellement responsables, le respect des engagements pris devant être
l’objet d’un suivi public. Au niveau national, la Déclaration de Paris engage les donneurs et
les pays bénéficiaires à évaluer conjointement  en faisant le meilleur usage des dispositifs
locaux existants d’où la notion de responsabilité mutuelle.

À l’heure actuelle, les exigences en matière de reddition de comptes sont plus sévères pour les
pays en développement que pour les donneurs, mais l’aide est plus efficace lorsque les pays
bénéficiaires exercent une souveraineté ferme et effective sur leurs politiques et stratégies de
développement. L’appropriation est donc le principe fondamental sur lequel s’appuie la
Déclaration de Paris.

Dispositif institutionnel

Le gouvernement comorien se propose de mettre en place, un dispositif institutionnel et un

système d’information pour le suivi de la mise en œuvre du DSRP et des engagements sur la
coordination et l’efficacité de l’aide. Ce dispositif institutionnel est articulé autour de trois
niveaux: stratégique, technique et sectoriel.

Au niveau national stratégique, la Présidence de la République, à travers un Conseil des

ministres extraordinaire, organise en lien avec chaque réunion du comité national de pilotage
du DSRP, sur une base semestrielle, une réunion de concertation avec les partenaires au
développement afin d’évaluer les progrès des indicateurs de développement, de discuter les
problèmes éventuels rencontrés dans la mise en œuvre du Comité Etat-donateurs DSRP, et de
faire le point sur la mobilisation des ressources et l’efficacité globale de l’aide. Le Secrétaire
Général du Gouvernement, en collaboration avec le MIREX et le CGP, sera chargé de la
préparation et du suivi des travaux de ce comité de concertation. Il faut souligner dans ce
cadre l’importance de la participation des ministres des îles, du secteur privé et de la société
civile aux travaux de ce comité de concertation.

Sur un plan technique, un comité Etat-donateurs présidé par le MIREX se réunit sur une base
bimestrielle ou trimestrielle selon les besoins. Il est chargé de :

• veiller au maintien du dialogue régulier entre le Gouvernement et les bailleurs de fonds sur
le processus de suivi de la stratégie de réduction de la pauvreté (SRP) ;

7
• favoriser la coordination et l’harmonisation des appuis des différents acteurs du
développement;
• faciliter la mobilisation des ressources financières nécessaires à la mise en œuvre de la SRP ;
• veiller à l’élaboration et à la publication du rapport de suivi de l’aide;
• superviser les activités de renforcement des capacités dans la mise en œuvre de la SRP;
• veiller à l’alignement des appuis des partenaires techniques et financiers aux cycles
budgétaires.

Le Commissariat Général au Plan assurera le secrétariat permanent du comité Etat-donateurs

qui sera composé en plus des donateurs, du MIREX, du Ministère des Finances, du Ministère
de l’Economie, des principaux ministères sectoriels (Education, Santé, Agriculture, Eau,
Energie, Transport, etc.), des ministères du plan et des finances des îles et de représentants du
secteur privé et de la société civile.

Au niveau sectoriel, les comités du DSRP sont chargés de l’élaboration et du suivi de la mise
en œuvre de leurs stratégies sectorielles respectives, en lien avec le DSRP, et de la mise en
cohérence des projets et programmes avec les politiques sectorielles. Ces comités, qui devront
intégrer les partenaires au développement organisés autour de chefs de file convenus, sont
responsables de la coordination et de l’efficacité de l’aide dans leur secteur. Ils veillent à la
mise en œuvre des principes évoqués plus haut et fournissent un rapport trimestriel
standardisé au Commissariat Général au Plan, afin de permettre la préparation des réunions du
Comité Etat-bailleurs. Le ministère chef de file assure le secrétariat du comité sectoriel.

Mais pour que ce dispositif soit performant et remplisse la mission qu’on attend de lui, force
est de constater que la coordination de l’aide s’appuie sur un ensemble de fonctions qui sont
remplies par des structures.

Aussi et puisque l’aide publique actuelle est fournie essentiellement à travers les projets, il est
utile de se pencher sur :

 L’identification des acteurs ;

 Le parcours du projet depuis sa conception jusqu’à son évaluation ;
 Le jeu des acteurs

Le tableau suivant récapitule le processus de coordination de l’aide sous l’angle des

structures, et des fonctions en faisant ressortir ce qui prévaut actuellement et ce qui devrait
être si les conditions de réussite sont réunies :

8
 LE PROCESSUS DE COORDINATION DE L’AIDE

I - Ce qui existe actuellement

Fonctio IDENTIFICAT EVALUAT NÉGOCIA EXÉCUTI COMPTABILIS SUIVI DU EVALUAT

ns du -ION ION DES TION DE ON DU ATION DE PROJET ION DE
Cycle PROGRAMMA BESOINS LA PROJET L’AIDE OU L’IMPAC
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MME
Structu - Ministère - - Ministère - - bailleurs de - - bailleurs
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chargé l’union et des de fonds CGP et sectoriel - CGP ; sectoriel parfois
es de la îles parfois - CGP, MIREX de Direction de la - bailleurs
mise en - bailleurs de Ministère parfois l’union et dette parfois et de fonds
œuvre fonds sectoriel des îles B. Centrale
de la - bailleurs parfois
fonctio de fonds
n

II - Ce qui devrait être

Fonctio IDENTIFICAT EVALUAT NÉGOCIA EXÉCUTI COMPTABILIS SUIVI DU EVALUAT

ns du -ION ION DES TION DE ON DU ATION DE PROJET ION DE
Cycle PROGRAMMA BESOINS LA PROJET L’AIDE OU L’IMPAC
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res technique de (Chef de (chef de Ministère Sectoriel Ministère Ministère
chargé l’Union et des file) file) sectoriel - Ministère des sectoriel Sectoriel
es de la îles à - - CGP de Finances (Chef de (Chef de
mise en l’échelle Ministère - Ministère l’union et (CGP, file) file)
œuvre sectorielle sectoriel sectoriel des îles Direction de la - CGP - CGP
de la - CGP à impliqué - bailleurs dette) - bailleurs - bailleurs
fonctio l’échelle - bailleurs de fonds - bailleurs de de fonds de fonds
n macroéconom de fonds fonds - les îles - les îles
ique

Le système de gestion de l’information de l’aide informatisé

Dans la configuration actuelle, le suivi physique et financier de l’aide extérieure est assuré
sommairement par de multiples entités, tant au Commissariat Général au Plan et au Ministère des
Finances que dans les Ministères sectoriels pour les flux qui les concernent. Ce système de
collecte et de gestion des données sur l’aide à travers des logiciels et structures multiples entraîne
une perte d’information car aucune de ces structures n’a réellement une vision d’ensemble de la
situation de l’aide extérieure en un temps t. Les coûts de transaction sont également élevés car
chaque structure a son propre mécanisme de collecte des données, de telle sorte que les
partenaires sont appelés à fournir plusieurs fois les mêmes données à des entités différentes,
entraînant auprès d’eux, un effet de lassitude.

Un effort de centralisation est aujourd’hui à faire. C’est ainsi qu’il est proposé de mettre en place
un système informatisé de gestion de l’aide, accessible en intranet et sur internet, et permettant
une saisie des données à distance. Ce type de système, déjà installé dans plus de quarante pays en
développement, permet à chaque entité (gouvernementale ou partenaire) d’avoir un accès
permanent aux données qui la concernent, via internet et/ou un système intranet. Chaque entité
est responsable de la mise à jour des données qui la concernent, ce qui permet d’utiliser le
système comme un outil de transparence et de responsabilité mutuelle.

Le système devra permettre de disposer des données standards sur les différents projets (objectif,
niveau et calendrier de financement, localisation géographique, personnes et structures
responsables, bailleurs, modalité d’aide), mais aussi de suivre pour chaque projet le statut des
décaissements, des dépenses, et le niveau de conformité aux indicateurs de la Déclaration de
Paris. L’alignement des projets et programmes sur les priorités du DSRP pourra également être
suivi, ainsi que les résultats de développement auxquels ils contribuent.

Recommandations

Recommandations pour le Gouvernement

A – Le Gouvernement Comorien, pour améliorer son système de coordination de l’aide, devrait

prendre un train de mesures dont les plus importantes sont comme suit :

1. – Procéder dans les meilleurs délais à une restructuration du MIREX, et du CGP

conformément à ce qui sera convenu ultérieurement dans un autre cadre et au
renforcement de leurs capacités. Toutefois, notre mission propose une base de travail qui
figure aux annexes 2 et 3.
2. – Doter les ministères sectoriels d’entités chargées de la planification et de la statistique
3. – Doter l’ensemble des ministères de textes clairs sur leurs missions et attributions
4. – Doter les ministères de cadres organiques et de descriptifs des tâches pour l’ensemble
de leur personnel
5. – Mettre en place un programme de renforcement des capacités des structures
ministérielles en charge de la coordination de l’aide.
6. – Mettre en place une vraie politique de Gestion des Ressources Humaines (GRH) en
séparant les nominations politiques des nominations techniques de manière à permettre à
l’administration publique de fonctionner correctement et compter ainsi sur des valeurs
sûres
7. – Doter le pays d’une vision stratégique de long terme «Etude prospective Comores
2030» ;
8. - Finaliser le plus rapidement possible le DSRP et le mettre en œuvre ;
9. – Formuler dans les meilleurs délais des stratégies sectorielles
10. – Elaborer et mettre en œuvre une stratégie nationale des NTIC ;

10
 11. – Mettre en place des sites web dans l’ensemble des ministères et leur mise en réseau.

B – Le Gouvernement des Comores devrait adhérer dans les meilleurs délais à sa convenance à la
Déclaration de Paris et envoyer à cet effet une lettre d’adhésion au Secrétariat général de l’OCDE
(voir annexe 8).

C - Dans ce cadre, le Gouvernement doit procéder rapidement à une enquête faisant l’état des
lieux de la situation de l’aide conformément aux règles de l’OCDE, élaborer ensuite un Plan
National d’Action sur l’efficacité de l’aide conformément au format standard. Il doit également
organiser des réunions de concertation avec ses partenaires autour de la Déclaration de Paris, sa
mise en œuvre effective et son suivi.

D – Dans le but d’améliorer la concertation avec la communauté des bailleurs de fonds, le

gouvernement mettra en place rapidement un dispositif de concertation clair, opérationnel et
pérenne tout en mettant l’accent sur l’amélioration de la coordination de l’action
gouvernementale.

E- Le Gouvernement comorien doit œuvrer d’une manière régulière et systématique à la non

superposition de l’organisation sociétale comorienne à l’Etat moderne.

Recommandations au PNUD

A - Compte tenu de son rôle en tant qu’agence centrale de développement du système des nations
unies, le PNUD joue un rôle de premier plan en termes de coordination auprès des agences du
système des nations unies mais aussi auprès du gouvernement et des autres partenaires. Il est
donc attendu du PNUD qu’il joue pleinement son rôle de chef de file dans l’amélioration de la
concertation entre bailleurs et entre les bailleurs et le gouvernement.

B – Le PNUD doit également continuer à jouer son rôle de conseiller du gouvernement comorien
en matière de politique économique et social. Il doit aussi continuer de faire le plaidoyer auprès
de la communauté des bailleurs de fonds particulièrement les nouveaux parmi eux qui peuvent
appuyer l’Union des Comores.

Recommandations à la Communauté des bailleurs de fonds

A- La Communauté Internationale a toujours accompagné les Comores dans leurs efforts de

développement socio-économique notamment dans la mise en œuvre de l’accord de Fomboni,
l’organisation de la conférence de Maurice et l’organisation des élections d’avril-mai 2006.
Compte tenu des leçons apprises de la mise en œuvre d’un certain nombre d’actions, il est
vivement recommandé que l’approche des Fonds Fiduciaires (Basket Fund) ouvert à la
contribution de l’ensemble des donateurs soit adoptée, maintenue et pérennisée.

B – La nécessité pour les bailleurs de fonds de simplifier et d’adapter leur approche et leur
démarche pour pouvoir mieux atteindre les bénéficiaires cibles. On n’applique pas les mêmes
recettes à un pays comme la RDC et l’Union des Comores. Dans ce cadre, il y a lieu de mener
des études sensibilité pour pouvoir affiner la manière d’appréhender le développement dans cet
état fragile et insulaire de surcroit.

11
C – La nécessité pour les partenaires bailleurs de fonds de tenir compte de plus en plus de la
dimension socio -culturelle dans leur politique et programme de coopération avec les Comores

D – Il y a nécessité pour les bailleurs de fonds d’améliorer la concertation entre eux et de se

présenter en ordre de bataille face à la partie nationale qui a actuellement une stratégie de
«quantité» en matière de mobilisation des ressources.

Recommandations au Gouvernement, au PNUD et à la Communauté des bailleurs de fonds.

A - Dans le souci de contribuer efficacement à l’atteinte des objectifs de développement des

Comores, la mission recommande que tout soit mis en œuvre à l’avenir pour que les interventions
de l’ensemble des bailleurs soient concertées et coordonnées.

B – L’ampleur des besoins des Comores en matière de développement économique et social

nécessite la poursuite de l’heureuse expérience du fonds fiduciaire qui serait cette fois-ci
consacrée au DSCRP.

12
INTRODUCTION

L’archipel des Comores, qui doit son nom à l’expression « Jazair el-qamar » utilisée par des
commerçants arabes du début du X siècle, est composé de quatre îles, Grande Comore,
ème

Anjouan, Mohéli et Mayotte. Celui-ci se déploie en arc de cercle au nord du canal de

Mozambique, dans l’océan indien, entre l’Afrique de l’est et Madagascar. Avec une population
totale estimée à plus de 600 000 habitants, les Comores possèdent l’une des densités les plus
élevées d’Afrique soit 309 habitants/km². Les Comores souffrent de leur morcellement
géographique et manquent d’infrastructures qui pourraient désenclaver les îles. Le seul port
pouvant accueillir des navires de gros tonnage se trouve à Anjouan. Le réseau routier est en
mauvais état.

En 1946, sous tutelle française, les îles ne sont plus rattachées administrativement à Madagascar
et forment pour la première fois de leur histoire une entité administrative unie et reconnue
(TOM).

Après les indépendances des années 1960 des pays africains, un certain nombre d'intellectuels
comoriens commencèrent à réclamer l'indépendance. D'un commun accord, dans un objectif
d'indépendance concerté, la France proposa une Consultation en décembre 1974. Mayotte ne
s'exprima pas comme les trois autres îles. Jacques Chirac, premier ministre, décida de ne pas lier
le sort de Mayotte à celui des trois autres îles, ce qui heurta les élus de celles-ci. Par la voix
d’Ahmed Abdallah fut déclarée unilatéralement l'indépendance de la République Fédérale
Islamique des Comores, le 6 juillet 1975.

Alors que Mayotte votait de nouveau en 1976 pour un rattachement définitif à la métropole, la
République Fédérale Islamique des Comores s'enfonçait dans une longue période d'instabilité
politique et de coups d'État.

Alors que la population de Mohéli demandait épisodiquement le rattachement de l'île à la France

depuis plusieurs années, l'île d'Anjouan, en 1997, rejoint le mouvement. Devant le refus des
autorités françaises, Mohéli et Anjouan préfèrent déclarer la sécession. La situation est d'autant
plus bloquée que Mohamed Taki Abdulkarim, rare politique élu démocratiquement, meurt en
novembre 1998 dans des conditions contestées. Cela bloque les institutions et tout processus de
réconciliation puisque Anjouan ne désire pas participer à l'élection présidentielle.

En avril 1999, le colonel Azali Assoumani prend le pouvoir en Grande Comore en renversant le
président intérimaire Tadjidine Ben Said Massounde. Il poursuit des négociations plus
fructueuses avec les autorités anjouanaises afin de résoudre la crise.

Le 23 décembre 2001, par référendum, les trois îles, après d'âpres négociations (qui ont abouti
suite à la signature des Accords de Fomboni de 2000/2001, relançant ainsi le processus de
réconciliation nationale), forment à nouveau une entité avec une nouvelle constitution sous
l'égide de l'UA qui donne naissance à l'Union des Comores. Le pays a organisé, conformément à
la constitution, des élections en 2006, remportées par Ahmed Abdallah Sambi.

Le pays est en crise depuis son indépendance et ceci est dû à plusieurs contraintes qui rendent
impossible la sortie de crise socioéconomique du pays sans un apport conséquent des partenaires

13
au développement des Comores. En effet, l’essentiel des investissements publics est financé sur
des ressources extérieures.

Avec des exportations en chute continuelle, l’Union des Comores dépend fortement de l'aide de
coopération au développement. Les cours des cultures de rente (vanille, girofle, ylang ylang), en
baisse depuis trois ans, ne permettent pas d’assurer une croissance économique suffisante pour
faire progresser le niveau de vie des comoriens. Il n’existe pas d’autres secteurs porteurs aux
Comores, la pêche et l’agriculture demeurant des activités de subsistance et le secteur touristique
étant encore embryonnaire pour ne pas dire inexistant.

Conscient de sa dépendance des financements extérieurs, le gouvernement des Comores avait

demandé en 2005 à la Communauté internationale de l’aider à mobiliser les ressources
nécessaires au développement économique et social du pays, à travers un Fonds fiduciaire qui a
été géré par le PNUD.

Cette opération avait abouti à l’organisation de la «Conférence de Maurice » en décembre 2005

qui a permis de mobiliser les fonds nécessaires au financement du DSRP et a consacré la reprise
par l’Union des Comores de sa place au sein de la Communauté internationale.

Deux ans après, force est de constater que l’aide attendue de la communauté internationale tarde
à se mettre en place et ceci est dû principalement à la faiblesse institutionnelle structurelle des
acteurs chargés de la mobilisation, la mise en œuvre et de la coordination des ressources
nécessaires au développement économique et social des Comores.

Fort de ce constat, le gouvernement, en collaboration avec ses partenaires au développement, a

commandité une mission qui devrait l’aider à imaginer un dispositif institutionnel de coordination
de l’aide opérationnel reposant sur des mécanismes performants utilisant les outils nécessaires
pour rendre l’aide publique plus efficace.

Le rapport de la mission expose le diagnostic, tire les leçons qui s’imposent, propose des pistes
de solutions et des recommandations pour les parties concernées.

a. Compréhension des termes de référence

L’objectif assigné à la mission d’appui au Gouvernement de l’Union des Comores est de 
«… définir un cadre organisationnel et institutionnel pour la coordination de l’aide au
développement».

De façon, spécifique, il s’agira pour la mission d’appuyer à:

 l’élaboration du diagnostic institutionnel et organisationnel des structures impliquées dans

la coordination de l’aide publique au développement;
 l’élaboration de propositions des mécanismes institutionnels de coordination de l’aide
(incluant leur plan de travail) et leur validation;
 l’identification, formulation/adaptation des outils requis pour l’opérationnalisation des
mécanismes de coordination de l’aide et leur validation;

14
  l’élaboration du Plan de formation des ressources humaines impliquées dans la
coordination de l’aide au développement;
 l’organisation et animation d’un atelier technique sur l’efficacité de l’aide publique au
développement.

Pour de plus amples informations, voir Termes de Référence (TDR) de la mission en annexe 4.

Pour le Gouvernement, cette mission revêt une grande importance puis qu’elle lui permettra
d’appuyer le renforcement des capacités des structures nationales capables d’assurer l’une des
missions les plus importantes de l’Etat, nous avons cité la coordination des aides extérieures.

b. Méthodologie

Dès le démarrage, la mission a eu un briefing avec l’équipe du PNUD.

Elle a consulté une masse importante de documents techniques, méthodologiques et

administratifs ainsi que des rapports sur l’état de la coordination de l’aide aux Comores.

Des entretiens ont eu lieu avec les responsables de l’administration centrale (Ministère des
Relations Extérieures, Ministère des Finances, du Budget et du Plan {Commissariat Général au
Plan, Banque Centrale, Direction de la Dette}, Ministère de l’Education, Ministère de
l’Economie, Ministère de la Promotion des Investissements, des Micro finances et de la
Coopération Décentralisée, Vice Présidence chargée de la Santé) et les principaux partenaires au
développement représentés à Moroni. C’est ainsi que la mission s’est entretenue avec l’Union
Européenne, la France (SCAC et AFD) et l’Union Africaine. Certains partenaires n’ont pu être
approchés (Chine, Afrique du Sud, Maurice).

Aussi, la mission a eu des séances de travail avec l’Union des Chambres de commerce et les
Directeurs du Plan de Grande Comores et de Mohéli.

c. Structure du rapport

Le rapport proposé par la mission comprend, en plus de l’Introduction, sept chapitres.

 Chapitre I – Contexte politique et économique

 Chapitre II - Problématique de la coordination de l’aide : cette partie fera l’analyse de
la situation actuelle de la coordination des aides ou Diagnostic et traite des
contraintes qui hypothèquent les efforts entrepris
 Chapitre III – Facteurs et principes de base pour une coordination plus efficace de l’aide :
Cette partie traitera de la Déclaration de Paris sur l’efficacité de l’aide
 Chapitre IV – Eléments clés du dispositif de coordination de l’aide : ce chapitre traitera
du cadre institutionnel de coordination, de gestion et de suivi mis en place par le
gouvernement. Des mécanismes et outils de rapportage seront également décrits
dans ce chapitre
 Chapitre V – Actions prioritaires pour une meilleure efficacité de l’aide : cette partie
traitera des deux initiatives qui représentent les conditions sine qua none pour

15
 l’établissement d’une coordination efficace de l’aide : Etablissement des mécanismes
de coordination et programmes conjoints et/ou harmonisés de développement des
capacités nationales de coordination de l’aide et la mise en place d’un système
informatisé de gestion de l’information sur l’aide.
 Chapitre VI – Pré requis et Risques
 Chapitre VI – Conclusion et Recommandations

I - CONTEXTE POLITIQUE ET ÉCONOMIQUE

1.1. Bref rappel du contexte international en matière d’Aide Publique au Développement

Depuis la fin de la guerre froide, caractérisée par la chute du mur de Berlin et de l’empire
soviétique, et partant du fait que toutes les formes d’appui aux pays en développement avaient
échoué depuis quarante ans, la communauté internationale, après avoir aidé massivement les
anciens pays du bloc de l’Est, n’a cessé de réfléchir sur la refonte de l’Aide Publique au
Développement qui évolue désormais dans un nouvel environnement international caractérisé par
les facteurs suivants :

• Renouvellement du débat sur l’APD et sur l’appui en volume et en qualité:

 Plusieurs conférences internationales sur l’aide: New York (2000, 2005),
Monterrey (2003), etc.
• Consensus sur un cadre commun de référence: les Objectifs du Millénaire pour le
Développement – OMD,
• Etablissement des cibles concrètes de l’aide par les donateurs pour atteindre la cible de
0,7% PIB établi par les Nations Unies,
• Importance de la mobilisation et de l’utilisation efficace des ressources internes
• L’APD est désormais accordée aux pays a) pauvres mais avec b) des “bonnes politiques”
économiques, institutionnelles, et de bonne gouvernance,
• L’efficacité de l’aide est devenu la préoccupation majeure des donateurs et des
bénéficiaires d’où la préoccupation accrue sur les résultats et la responsabilité mutuelle,
• La prolifération des mécanismes de financement (GFATM, MCA, IFF, ABD, SWAPs)
avec des critères spécifiques d’accès
• Importance accrue de la coopération décentralisée et de l’aide directe à la population,
• Plusieurs acteurs tels que les ONGs ont fait leur apparition dans le domaine de l’aide,
• L’accroissement de l’aide humanitaire
• Décentralisation des décisions de financement aux ambassades par quelques donateurs,
• Tendances positives du volume de l’APD1 : A titre d’exemple, le total de l’APD a atteint
$106,4 milliard de dollar en 2006 ($51,6 milliard en 2001)
• Compétition entre les pays demandeurs d’aide et coopération, coordination,
harmonisation entre les fournisseurs d’aide.

Consciente de la nécessité de mettre en œuvre une complémentarité effective entre les bailleurs et
de recourir à une division du travail en matière de politique de développement, l’Union
Européenne (donateur majeur) a élaboré un code de conduite2 intégrant des principes qui visent à
accroître l’efficacité en améliorant dans leur ensemble les résultats obtenus en matière de
1
Exposé du RR Adjoint du PNUD Moroni lors de l’atelier sur les recettes de l’Etat
2
Code de conduite de l’UE 9558/07 Annexe de l’ANNEXE

16
développement et leur impact sur la réduction de la pauvreté ainsi qu’en réduisant les coûts de
transaction, par une division de travail entre donateurs de l’UE.

Ce code est fondé sur les principes d’appropriation, d’alignement, d’harmonisation, de gestion
axée sur les résultats et responsabilité mutuelle énoncés dans la Déclaration de Paris, ainsi que
sur les objectifs complémentaires et les valeurs soulignées dans le Consensus européen.

Selon ce code, le pays partenaire (bénéficiaire) devrait assurer la coordination entre donateurs.
Les donateurs de l’UE encourageront et appuieront le pays bénéficiaire afin qu’il assume cette
responsabilité, tout en se structurant eux-mêmes d’une manière appropriée, en s’inspirant, le cas
échant, des bonnes pratiques existantes. Il est à espérer que les autres donateurs, souhaitant se
conformer audit code, sont invités à y participer et à fonder leurs activités sur des principes
semblables à ceux qui y sont énoncés.

1.2. Contexte national

Depuis l’entrée en vigueur de la nouvelle Constitution en 2001, l’ex- République Fédérale

Islamique des Comores a fait place à l’Union des Comores, qui exerce son autorité administrative
sur les trois îles (Grand Comore, Anjouan et Mohéli). Les Comores traversent une crise
économique majeure. Cette crise résulte de l’effet conjugué de facteurs conjoncturels et
structurels.

Les apports extérieurs, toutes sources confondues, ont chuté passant de $59 millions en 1991 à
seulement $24,5 millions en 2004.

La dette extérieure évaluée à 266 millions de dollars (2005), représente 520% des recettes
d’exportation et les arriérés sont estimés en 2005 à US$93 millions. La persistance depuis le
milieu des années quatre vingt de taux de croissance très faibles ou négatifs du PIB par habitant a
entraîné la dégradation du niveau de vie et la paupérisation de la population. 44,8% de la
population vit en dessous du seuil de pauvreté monétaire et le revenu par tête est de l’ordre de
$538. Les Comores sont classées dans la catégorie des pays les moins avancés (PMA). Avec un
IDH de 0,547 en 2006, les Comores sont classées au 132ème contre le 124ème rang en 2001.

Les perspectives économiques sont peu claires et l’équilibre global de l’économie comorienne
n’est assuré que par les transferts financiers de la diaspora qui restent un apport précieux dans le
budget des ménages. En effet, la diaspora comorienne, principalement en France, contribue à
financer la consommation intérieure en envoyant des sommes considérables (40MEuro)3 en 2005.

Dans le contexte décrit ci haut, les Comores ont signé un accord avec le FMI en février 2005 pour
la mise en place d’un Programme de Surveillance par les Services (SMP). Ce programme leur
permettrait de préparer un « Facilité pour la Réduction de la Pauvreté et pour la Croissance »
FRPC et de bénéficier d’une réduction de la dette extérieure (266 M$ fin 2005, soit 72% du PIB)
dans le cadre de l’Initiative des Pays Pauvres Très Endettés (IPPTE). La désorganisation des
administrations et les dérapages budgétaires contribuent à retarder à nouveau la conclusion d’un
programme du FMI appuyé par un FRPC. La dernière mission du FMI aux Comores, en juillet

3
Source : La Banque de France

17
2006, a apprécié la volonté affichée par les comoriens d’améliorer la gouvernance financière et
de lutter contre la corruption, mais a regretté les faibles capacités de la nouvelle équipe et
constaté les dérapages budgétaires4. Elle a donc prolongé le SMP de six mois. Au moment de la
rédaction de ce rapport le pays est entre le Programme de Surveillance qui s’est achevé en
décembre 2006 et la Facilité pour la Réduction de la Pauvreté et pour la Croissance qui n’a pas
encore été mise en œuvre, c'est-à-dire que le pays traverse une phase d’incertitude.

Lors de la même année 2005 en décembre plus précisément, l’Union des Comores a organisé la
Conférence des Bailleurs de Maurice, qui était prévue dans l’accord de réconciliation nationale
de Fomboni. Lors de cette conférence, les Comores ont récolté des promesses de financement de
l’ordre 158M$ pour la réalisation du Plan d’actions 2006 – 2009 du DSRP.

A ce jour, environ 54M$ seulement ont été effectivement décaissés sur 80M$ effectivement
mobilisés. Ceci est dû à un certain nombre de facteurs 5 qui ont été relevés lors de la réunion de
concertation technique d’évaluation à mi-parcours des résultats de Maurice entre le
gouvernement comorien et ses partenaires au développement en janvier 2008:

 Le chemin des procédures pour arriver aux paiements est jugé long, et la mécanique des
bailleurs de fonds est lourde pour un pays aussi fragile, démuni et exsangue comme les
Comores,
 La diversité des systèmes de comptabilisation et des procédures de décaissement variables
selon les Partenaires sont de nature à dérouter les structures nationales chargées de
l’exécution d’un projet/programme,
 Les Bailleurs-résidents ont souvent tendance à traiter directement avec les services
sectoriels, à l’insu des départements ministériels en charge de la Coopération,
 Des décisions sont parfois prises par les agences des Partenaires sans une pleine et entière
concertation avec les services de l’Administration bénéficiaire,
 La plus grande difficulté que rencontre la mise en œuvre des projets est incontestablement
liée aux Ressources humaines : nomination politique, taux de rotation des responsables,
instabilité des cadres, discontinuité de l’information et manque de mémoire
institutionnelle,
 La défaillance dans la détermination des priorités nationales. Elles sont fonction des
responsables nouvellement nommées ;
 Des insuffisances dans la coordination interne des actions de développement engendrent
des superpositions dans les engagements des bailleurs de fonds ;
 Le Plan d’Action présenté à Maurice avec les 35 Programmes prioritaires aurait été plus
opérationnel, si la préparation documentaire avait présenté les fiches-projets
correspondant aux interventions. la mobilisation des ressources aurait sans doute été plus
rapide ;
 De nombreuses interventions programmées dans le Plan d’Action restent à ce jour encore
sous la forme d’idées de projet. Aucune étude de faisabilité ni d’évaluation n’est
effectuée, préalablement à toute mise en œuvre,

4
Source : Aide mémoire du FMI 2006
5
Cf. le rapport de la réunion technique de concertation entre le gouvernement comorien et ses partenaires au
développement du 28 janvier 2008 à Moroni

18
  Une absence de rigueur dans la confection des dossiers de demande de tirage est souvent
constaté (manque de simple pièce telle facture, talon d’un billet d’avion, etc.…)
provoquant des retards inutiles dans la mise à disposition des fonds ;
 L’absence de leadership dans la gestion technique et politique de la coopération : les
tâches ne sont pas clairement définies/réparties entre le Ministère des Relations
Extérieures et le Commissariat Général au Plan ; les secteurs n’associent pas
systématiquement les services de coordination, comme le Plan, dans leur processus de
planification ;
 Une faible appropriation par les structures sectorielles du programme d’action et des
priorités en matière de développement. Le DSRCP et son Plan d’Action ne servent plus
vraiment, sauf si le partenaire au développement s’y attache, de document de base pour la
définition des initiatives de développement à mettre en place ;
 Une faible concertation intersectorielle au niveau des administrations. A cela s’ajoute, la
déconnexion totale entre les instances de programmation et de coordination incarnées par
les services du gouvernement central et celles d’exécution que sont les administrations
des îles autonomes.
 Un manque de motivation des membres des structures publiques nationales qui entraîne
beaucoup d’absentéisme

II - PROBLÉMATIQUE DE LA COORDINATION DE L’AIDE

1. Les multiples crises sociopolitiques qui ont secoué l’Union des Comores depuis des années,
ont entraîné le désenchantement de plusieurs organisations et partenaires au développement en
raison du climat d’instabilité politique et de déliquescence de l‘appareil économique et
administratif. Il en est résulté des difficultés de mobilisation, de coordination et de gestion des
ressources - tant intérieures qu’extérieures – pour le financement du développement.

2. Malgré l’importance de l’aide au développement pour les Comores, le cadre institutionnel pour
assurer sa gestion efficace reste faible. La fonction est éparpillée dans plusieurs directions
générales de ministères, manquant d’une vision d’ensemble, d’une gestion et d’une coordination
efficace.

3. Actuellement, le Ministère des Relations Extérieures, de la Coopération, de la Francophonie,

Chargé des Comoriens de l’Etranger (MIREX), bien qu’ayant changé de dénomination est
toujours régi par le seul texte règlementaire signé qui est le décret n°01 – 037/CE du 17 mars
2001 portant réorganisation des structures du Ministère des Affaires Etrangères et de la
Coopération. Il est composé de directions reparties suivant les zones géographiques ce qui dilue
considérablement la fonction de coopération qui était assurée par la Direction de la Coopération
Internationale avant mars 2001 et donne une vue parcellaire de l’état de la coopération dans son
ensemble. Le texte règlementaire ci-dessus cité et le nouveau projet de texte non signé portant
restructuration restent muets sur le rôle de coordination de l’aide que le MIREX veut bien jouer.

4. Le Commissariat Général au Plan avec des moyens très limités, sous tutelle du Ministère des
Finances, du Budget et du Plan, tente tant bien que mal de combler un vide institutionnel et de
jouer de fait le rôle de coordonateur de l’aide en l’absence d’une structure chargée officiellement
de cette fonction. Il s’appuie pour cela sur le texte réglementaire le régissant. Aux termes du
décret N°01/106/CE en date du 4 septembre 2001 portant institution d’un Commissariat Général

19
au Plan, la Direction de Coordination et de Contrôle des Projets est chargée : i) de préparer et de
programmer les investissements publics en fonction des choix, des priorités et des capacités du
pays en collaboration avec les ministères techniques et les entreprises publiques; ii) de soumettre
les nouveaux projets de développement au gouvernement pour approbation ; iii) de prêter son
concours pour la mobilisation des ressources financières intérieures et extérieures pour le
financement de ces projets ; iv) d’assurer le suivi et l’évaluation des activités programmées et v)
de procéder à des audits et contrôles financiers sur les projets si nécessaire.

5. Le Ministère des Finances, du Budget et du Plan constitue l’interlocuteur privilégié du FMI et

de la BM et constitue la porte d’entrée de fait des principaux bailleurs de la place dont l’Union
Européenne et l’AFD. Ce qui fait de lui un acteur incontournable de la coordination des aides
publiques au développement aux Comores. En outre, le Ministre des Finances est le seul habilité
à signer des conventions d’endettement au nom du gouvernement Comorien.

6. Certains ministères sectoriels négocient directement et unilatéralement des conventions de

financement et des programmes d’aide avec certains bailleurs de fonds sans en référer au MIREX
et au CGP.

7. Le Ministère de l’Economie, du Commerce, du Travail, de l’Emploi et de la Promotion de

l’Entreprenariat féminin et le Ministère de la promotion des investissements, de la Micro-finance
et de la Coopération Décentralisée s’efforcent de trouver des compromis dans le domaine des
investissements, pour éviter des chevauchements préjudiciables.

8. Le Ministère chargé de la Promotion des Investissements, de la Micro-finance et de la

Coopération Décentralisée ne s’occupe pas actuellement de coopération décentralisée, volet
important de l’aide public au développement à l’échelle communautaire, faute de ressources
humaines et à cause d’une insuffisance de maîtrise de la notion de coopération décentralisée dont
une partie est gérée par le Ministère chargé des Affaires islamiques qui s’occuperait également de
la loi sur la décentralisation. Au niveau des îles, il y a lieu de remarquer que la coopération
décentralisée est encore une notion non maîtrisée malgré l’existence de ministère en charge de la
coopération décentralisée.

9. En conclusion, il n’existe pas à l’heure actuelle une seule structure gouvernementale capable
de fournir une vue d’ensemble de la coopération actuelle entre les Comores et ses partenaires.
Ajouté à cela l’absence de politique sur la coopération internationale traduisant une vision
stratégique de moyen et long terme. Ce qui existe par contre, c’est une politique à la carte qui
pourrait montrer ses limites à terme.

10. A la faveur de la dynamique globalement positive enclenchée depuis 2001 au lendemain de

l’accord de réconciliation de Fomboni et marquée notamment par le rétablissement progressif de
la stabilité politique et de la confiance des partenaires vis-à-vis de l’Union des Comores, l’APD
globale reçue par le pays est passée de 24,5 millions de dollars en 2004 à environ 80 millions de
dollars dont environ 54 millions décaissés en 2006. Ceci a été rendu possible grâce à la
conférence des bailleurs de fonds en faveur des Comores tenue en décembre 2005 à Maurice.

20
11. Ces ressources se révèlent toutefois insuffisantes devant l’ampleur des besoins nécessaires à
la mise en œuvre du Document de Stratégie de Réduction de la Pauvreté (DSRP) 6 actualisé par le
gouvernement comorien fin 2005 à l’occasion de la conférence des bailleurs pour les Comores de
Maurice. Les autorités entendent donc mobiliser davantage l’attention de la communauté
internationale et obtenir un appui substantiel des donateurs pour sortir définitivement le pays du
cercle vicieux de la pauvreté et le placer résolument sur le sentier de la croissance et du
développement.

12. Au cours des années antérieures, la situation extrêmement fragile du pays - sur le triple plan
économique, social, et politique - a l’abandon par le gouvernement du leadership en matière de
coordination de l’aide aux partenaires bailleurs de fonds. Durant cette période caractérisée par la
présence d’un nombre très limité de bailleurs, la coordination des interventions s’est faite de
manière irrégulière et non structurée. En effet, le niveau de coordination varie fortement selon les
secteurs et les intervenants. Au niveau national, une «Cellule Technique de Suivi» et un «Haut
Conseil pour le suivi de la Conférence»  ont été mis en place et servaient de cadre pour
entreprendre les actions requises pour la mobilisation des fonds au lendemain de la conférence de
Maurice. On notera toutefois, que le besoin pour des mécanismes plus structurés s’est déjà fait
sentir deux ans après la conférence de Maurice dans l’ensemble des secteurs avec notamment
l’émergence d’un système de «réunions de concertation techniques» régulières organisées avec
l’ensemble des partenaires au développement des Comores. Aussi, au niveau du MIREX, un
Quartet informel, réunissant en plus du MIREX, le CGP, la Banque Centrale et le Ministère des
Finances, a vu le jour pour essayer d’apporter des réponses à des questions conjoncturelles.

13. Dans la perspective d’une relance de la coopération aux Comores – impliquant une hausse
des niveaux de financement et du nombre d’intervenants – ce système de coordination mentionné
ci-dessus, n’apparaît pas suffisant pour garantir la complémentarité des interventions, leur
alignement sur la stratégie nationale de réduction de la pauvreté, et – in fine – l’efficacité de
l’aide publique au développement. Il sera donc important de mettre en place des mécanismes de
coordination structurés et harmonisés, à la fois au niveau national et dans les secteurs prioritaires,
afin de pouvoir gérer sereinement la hausse attendue de l’aide extérieure, et d’assurer une
cohérence avec les stratégies nationale et sectorielles.

14. Conformément aux recommandations de la rencontre de concertation technique de janvier

2008 entre le gouvernement et ses partenaires, l’Union des Comores entend mettre en place un
dispositif institutionnel efficace pour assurer la coordination des actions d’aide et exercer le
leadership dans la conduite des actions de développement. Ceci se fera dans le strict respect des
principes et des engagements de la « Déclaration de Paris sur l’efficacité de l’aide » qui définit un
cadre de référence pratique et concret, fondé sur le partenariat et visant à améliorer la qualité de
l’aide et son impact sur le développement.

III. FACTEURS ET PRINCIPES DE BASE POUR UNE COORDINATION PLUS

EFFICACE DE L’AIDE

15. L’Union des Comores n’a pas encore notifié son adhésion à la Déclaration de Paris, mais le
gouvernement a manifesté sa volonté de mettre en œuvre, en collaboration avec ses partenaires,

6
Le DSRP n’est pas encore finalisé

21
les réformes nécessaires pour améliorer les conditions de gestion et de coordination de l’aide. Les
cinq grands principes de la Déclaration de Paris sont donc applicables aux Comores :
appropriation, alignement, harmonisation, gestion axée sur les résultats, et responsabilité
mutuelle. (Voir résumé dans l’Encadré)

16. Ces principes prennent une importance particulière dans les «Etats fragiles7» comme l’Union
des Comores. En effet, la cohérence et la prévisibilité des appuis des bailleurs de fonds, en
soutien aux priorités nationales, sont essentielles pour permettre le renforcement des capacités
nationales de manière durable.

Encadré : Rappel des cinq grands principes de la Déclaration de Paris

Appropriation : Les pays en développement exercent une réelle maîtrise sur leurs politiques et
stratégies de développement et assurent la coordination de l'action à l'appui du développement. Il
incombe aux donneurs de soutenir et de favoriser l'appropriation par les pays en développement
en respectant leurs politiques et en les aidant à renforcer leur capacité de les mettre en œuvre
(section 2.1).

Alignement : Les donateurs font reposer l'ensemble de leur soutien sur les stratégies nationales
de développement, les institutions et les procédures des pays partenaires. C'est ainsi que les
donateurs tirent autant que possible leurs conditionnalités des stratégies nationales de
développement des pays partenaires au lieu d’en imposer de multiples conditions découlant
d'autres programmes d'action (section 2.2).

Harmonisation : Les donateurs s'emploient à mieux harmoniser leurs actions, à leur conférer une
plus grande efficacité collective et à les rendre moins lourdes à gérer, notamment pour les pays
dont les capacités administratives sont faibles, tels que les États fragiles. …… Ils mettent
notamment en place, dans les pays partenaires, des dispositifs communs pour la planification, le
financement et la mise en œuvre des programmes de développement (section 2.3).

Gestion axée sur les résultats : Tant les donateurs que les pays partenaires gèrent les ressources
et améliorent le processus de décision en vue de l'obtention de résultats. Les donateurs se doivent
de soutenir pleinement les efforts déployés par les pays en développement pour mettre en place
des cadres d'évaluation des performances permettant de mesurer les progrès réalisés dans la mise
en œuvre des principaux volets des stratégies nationales de développement (section 2.4).

Responsabilité mutuelle : Les donateurs et les pays en développement se tiennent mutuellement

responsables des résultats obtenus en matière de développement

3.1 Par rapport à l’Appropriation

17. Avec la finalisation du Document de Stratégie de Réduction de la Pauvreté (DCSRP), qui

servira de référence unique pour toutes les actions de développement, le Gouvernement prendra
7
Dans la plupart des pays catégorisés « Etats fragiles », les priorités majeures de la politique de développement se
résument: au rétablissement progressif de la sécurité et de la stabilité politique dans le pays, à la restauration de la
confiance entre le Gouvernement et ses partenaires et à la mise en œuvre de la stratégie nationale de lutte contre la
pauvreté

22
le leadership dans la mise en œuvre des dites actions, en s’appuyant sur les orientations
stratégiques du DSRP. Dans la logique de l’appropriation nationale, les ministères centraux,
insulaires et sectoriels seront chargés de coordonner la mise en œuvre du DSRP à leurs niveaux
respectifs. Dans cette optique, le Commissariat Général au Plan refondé et renforcé (cf. esquisse
de restructuration du CGP en annexe 3), qui a été le point focal dans l’élaboration et la
finalisation du DSRP, devrait assurer la coordination technique permanente de l’aide au
développement qui gravitera désormais autour du DSRP finalisé.

18. Cependant, un renforcement des capacités des structures de l’administration est nécessaire
pour permettre aux ministères d’assurer le leadership dans la conduite des actions de
développement relevant de leur secteur. Le MIREX en particulier devrait faire l’objet d’une mise
à niveau de ses structures et des ses capacités humaines dans l’optique d’adapter ses structures à
la vie internationale qui évolue à une grande vitesse tout en cherchant à concilier le critère
géographique et le critère fonctionnel afin de réaliser sa vocation première qui est la coordination
de l’action extérieure de l’Union des Comores. Une esquisse de restructuration du MIREX figure
en annexe 2.du présent rapport et pourrait constituer une base de discussion lors d’une prochaine
mission.

3.2 Par rapport à l’Alignement

19. La mise en œuvre de ce principe aux Comores exigera beaucoup d’efforts de la part du
gouvernement mais aussi de la part des partenaires au développement, notamment pour : (i)
aligner les apports d’aide sur les priorités nationales ; (ii) rendre le système de gestion des
finances publiques et de passation de marché plus fiables et s’assurer que les partenaires les
utilisent; (iii) rendre l’aide plus prévisible et non liée et (iv) éviter autant que possible les unités
parallèles de mise en œuvre des projets et programmes de développement.

20. Le gouvernement ambitionne de mettre en œuvre l’approche sectorielle dans la mise en

œuvre de sa stratégie de développement, en privilégiant à court terme, les secteurs de l’éducation,
de la santé, du développement rural, de l’énergie, de l’eau et des transports. Les ministères
sectorielles s’attèlent actuellement à finaliser et valider leur stratégies sectorielles afin de les
soumettre à l’appréciation de leur partenaires pour financement. Dans ces conditions, aligner les
apports d’aide sur les priorités nationales demande que les programmes et actions des pays et
organisations partenaires s’inscrivent dans le cadre des stratégies sectorielles, elles-mêmes devant
être alignées sur le DSRP. Pour ce faire, les ministères sectoriels et insulaires ainsi que les
partenaires sont chargés, lors de la préparation des projets et programmes, d’assurer leur mise en
cohérence avec les stratégies sectorielles respectives. De son côté, le Commissariat Général au
Plan aura la charge de contrôler leur alignement effectif sur le DSRP.

21. Aujourd’hui, l’alignement des modalités d’exécution des projets et programmes sur les
systèmes et les procédures des Comores est pratiquement inexistant en raison des faiblesses des
capacités nationales (outils de gestion financière défaillants, procédures de passation de marché
faibles et pas toujours transparentes). C’est pourquoi, le développement des capacités et le
soutien au gouvernement - dans la mise en place des actions devant lui permettre d’appliquer les
standards internationaux en matière de gestion des finances publics et de passation des marchés -
constituent des priorités absolues. Une meilleure coordination entre les interventions des
partenaires ne pourrait qu’augmenter l’efficacité de leurs programmes. Cet engagement de leur

23
part, implique l’abandon progressif des structures parallèles de gestion de projet, au profit du
développement des capacités nationales de mise en œuvre.

22. La réduction de l’aide liée constitue également un objectif prioritaire, en ligne avec la
Déclaration de Paris, afin de réduire les coûts de transaction et d’améliorer l’efficacité de l’aide.
Le suivi des indicateurs de la Déclaration de Paris permettra de faire ressortir la part d’aide liée
pour chaque bailleur et de fixer des objectifs pour la réduction de ce type d’aide.

3.3 Par rapport à l’Harmonisation

23. L’harmonisation des règles et procédures des bailleurs de fonds est essentielle dans la
situation où se trouve actuellement l’Union des Comores. En dépit du nombre relativement limité
de bailleurs, le Gouvernement (ministères centraux, sectoriels et insulaires) doit d’ores et déjà
faire face à une prolifération de missions non coordonnées (souvent sur des sujets similaires) et
de multiples structures de gestion de projets. Cela crée une dispersion des actions du
gouvernement et génère un fardeau supplémentaire important sur des capacités nationales déjà
limitées. En effet, les cadres des principaux ministères doivent consacrer une part considérable de
leur temps à la préparation et à la gestion de réunions et de documents spécifiques à chaque
projet. Dans la perspective d’une hausse des volumes d’aide et du nombre de partenaires, ce
mode de fonctionnement doit, de toute évidence, changer pour permettre une meilleure
l’efficacité de l’aide.

24. Quelques exemples témoignent d’un début d’application de ce principe aux Comores Au
cours des dernières années, la Banque mondiale, la BAD et le FMI ont organisé plusieurs
missions conjointes dans le cadre de la reprise de leur coopération avec le pays. Le PNUD et le
FNUAP font de même.

25. Dans le cadre du principe d’harmonisation, le Gouvernement devrait encourager les bailleurs
à rechercher systématiquement la coordination de leurs missions d’analyse et d’évaluation, à
entreprendre des exercices de formulation conjoints, et à travailler à la mise en place de
programmes sectoriels multi-bailleurs (de préférence aux projets séparés) lorsqu’ils s’engagent
dans un même secteur. Le nombre relativement restreint de bailleurs offre une opportunité unique
de poser les bases de cette harmonisation.

3.4 Par rapport à la Gestion axée sur les résultats

26. Le DSRP fournit un cadre approprié pour le suivi des résultats de développement, et inclut
des mécanismes de suivi et de mise en œuvre qui seront opérationnalisés par le Gouvernement,
avec le soutien de ses partenaires. Ce dispositif prévoit notamment la production de rapports
d’étape réguliers, présentant les résultats atteints au vu des objectifs fixés. L’information fournie
permettra de revoir si nécessaire, l’allocation des ressources pour parvenir aux résultats
envisagés.

3.5 Par rapport à la Responsabilité mutuelle

24
27. Le Gouvernement et ses partenaires doivent s’engager à fournir une information complète et à
jour sur les flux et modalités d’aide, dans le cadre de la mise en place d’un système de gestion de
l’information. Cette transparence et cette rigueur accrues dans le partage de l’information,
combinées avec l’implication de l’ensemble des acteurs concernés dans le suivi du DSRP,
doivent permettre l’opérationnalisation du principe de responsabilité mutuelle aux Comores.

3.6 Formes de partenariat spécifiques dues à la situation particulière de pays

28. Au-delà des grands principes directeurs de la Déclaration de Paris, la situation spécifique de
l’Union des Comores demande qu’une attention particulière soit portée à certaines formes de
partenariat. Le Gouvernement souhaite le rétablissement de relations normales avec l’ensemble
des partenaires, dans la mesure du possible par le biais d’une représentation à Moroni. Toutefois,
le Gouvernement est conscient que cette forme de partenariat ne sera pas nécessairement
appropriée pour l’ensemble des partenaires. Le Gouvernement souhaite donc également
promouvoir différentes modalités de coopération, permettant aux bailleurs de fonds non-résidents
de contribuer à la mise en œuvre du DSRP, notamment à travers des partenariats avec les
bailleurs résidents. Ces mécanismes comprennent :

• la coopération déléguée, y compris les partenariats silencieux, permettant à un bailleur de fonds

de confier la gestion de tout ou partie de son assistance à un autre bailleur;
• la mise en place parmi les partenaires résidents, de partenaires « chef de file » pour chaque
secteur, chargés de coordonner les vues des bailleurs du secteur et de mener le dialogue continu
avec le Gouvernement ;
• la contribution à des paniers communs (basket fund) ou fonds fiduciaires, dont la gestion peut
être confiée à un partenaire ou au Gouvernement.

IV. ELÉMENTS CLÉS DU DISPOSITIF DE COORDINATION DE L’AIDE

29. Les résultats des actions de développement constituent l’objectif ultime des initiatives sur
l’efficacité de l’aide, au-delà des indicateurs de la Déclaration de Paris. C’est dans cette optique
que le gouvernement se propose de mettre en place, un dispositif institutionnel et un système
d’information pour le suivi de la mise en œuvre du DSRP et des engagements sur la coordination
et l’efficacité de l’aide. Ce dispositif institutionnel est articulé autour de trois niveaux:
stratégique, technique et sectoriel.

Graphique : Schéma du dispositif de coordination

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Niveau national stratégique/politique
Comité de concertation

Niveau national technique

Comité état-donateurs

Niveau sectoriel
Comités sectoriels

25
30. Au niveau national stratégique, la Présidence de la République, à travers un Conseil des
ministres extraordinaire organise en lien avec chaque réunion du comité national de pilotage du
DSRP, sur une base semestrielle, une réunion de concertation avec les partenaires au
développement afin d’évaluer les progrès des indicateurs de développement, de discuter les
problèmes éventuels rencontrés dans la mise en œuvre du Comité état-donateurs DSRP, et de
faire le point sur la mobilisation des ressources et l’efficacité globale de l’aide. Le Secrétaire
général du Gouvernement, en collaboration avec le MIREX et le CGP, sera chargé de la
préparation et du suivi des travaux de ce comité. Il faut souligner dans ce cadre l’importance de la
participation des ministères insulaires, du secteur privé et de la société civile aux travaux de ce
comité de concertation.

31. Sur un plan technique, un Comité Etat-donateurs présidé par le MIREX se réunit sur une
base bimestrielle ou trimestrielle selon les besoins. Il est chargé de :

• veiller au maintien du dialogue régulier entre le Gouvernement et les bailleurs de fonds sur le
processus de suivi de la stratégie de réduction de la pauvreté (SRP) ;
• favoriser la coordination et l’harmonisation des appuis des différents acteurs du développement;
• faciliter la mobilisation des ressources financières nécessaires à la mise en œuvre de la SRP ;
• veiller à l’élaboration et à la publication du rapport de suivi de l’aide;
• superviser les activités de renforcement des capacités dans la mise en œuvre de la SRP;
• veiller à l’alignement des appuis des partenaires techniques et financiers aux cycles budgétaires.

32. Le Commissariat Général au Plan assurera le secrétariat permanent du Comité Etat-donateurs

qui sera composé en plus des donateurs, du MIREX, du Ministère des Finances, du Ministère de
l’Economie, des principaux ministères sectoriels (Education, Santé, Agriculture, Eau, Energie,
Transport, etc.), des ministères des finances et du plan des îles, de représentants du secteur privé
et de la société civile.

33. Au niveau sectoriel, les comités du DSRP sont chargés de l’élaboration et du suivi de la mise
en œuvre de leurs stratégies sectorielles respectives, en lien avec le DSRP, et de la mise en
cohérence des projets et programmes avec les politiques sectorielles. Ces comités, qui devront
intégrer les partenaires au développement organisés autour de chef de file, sont responsables de la
coordination et de l’efficacité de l’aide dans leur secteur. Ils veillent à la mise en œuvre des
principes évoqués plus haut et fournissent un rapport trimestriel standardisé au Commissariat
Général au Plan, afin de permettre la préparation des réunions du Comité Etat-bailleurs. Le
ministère chef de file assure le secrétariat du comité sectoriel.

Mais pour que ce dispositif soit performant et remplisse la mission qu’on attend de lui, force est
de constater que la coordination de l’aide s’appuie sur un ensemble de fonctions qui sont remplies
par des structures.

Aussi et puisque l’aide publique actuelle est fournie essentiellement à travers les projets, il est
utile de se pencher sur :

 L’identification des acteurs ;

 Le parcours du projet depuis sa conception jusqu’à son évaluation ;

26
  Le jeu des acteurs

Le tableau ci-dessus essaye de donner une vue d’ensemble du processus de coordination de l’aide
tel qu’il existe actuellement et tel qu’il devrait être si un certain nombre de conditions est réuni.

27
 LE PROCESSUS DE COORDINATION DE L’AIDE

I - Ce qui existe actuellement

Fonctions IDENTIFICATION, EVALUATION NÉGOCIATION EXÉCUTION COMPTABILISATION SUIVI DU EVALUATION

du Cycle PROGRAMMATION DES BESOINS DE LA DU PROJET DE L’AIDE PROJET OU DE L’IMPACT
d’aide ET PLANIFICATION DE L’AIDE CONVENTION OU PROGRAMME DU PROJET
DES ACTIONS DE PROGRAMME OU
FINANCEMENT PROGRAMME
Structures - Ministère - bailleurs de - Ministère - Ministère - bailleurs de fonds - Ministère - bailleurs de
chargées sectoriel fonds sectoriel ; CGP sectoriel - CGP ; Direction de sectoriel fonds parfois
de la mise - bailleurs de fonds - CGP, et MIREX - bailleurs de la dette parfois et B. - bailleurs de
en œuvre Ministère parfois fonds Centrale parfois fonds
de la sectoriel
fonction

II - Ce qui devrait être

Fonctions IDENTIFICATION, EVALUATION NÉGOCIATION EXÉCUTION COMPTABILISATION SUIVI DU EVALUATION

du Cycle PROGRAMMATION DES BESOINS DE LA DU PROJET DE L’AIDE PROJET OU DE L’IMPACT
d’aide ET PLANIFICATION DE L’AIDE CONVENTION OU PROGRAMME DU PROJET
DES ACTIONS DE PROGRAMME OU
FINANCEMENT PROGRAMME
Structures - Ministère - CGP (Chef - MIREX (chef - Ministères - Ministère Sectoriel - Ministère - Ministère
chargées technique à de file) de file) sectoriels et - Ministère des sectoriel Sectoriel
de la mise l’échelle sectorielle - Ministère - Commissariat insulaires Finances (CGP, (Chef de file) (Chef de file)
en œuvre et insulaire sectoriel et Général au - bailleurs de Direction de la dette) - CGP - CGP
de la - CGP à l’échelle insulaire Plan fonds - bailleur de fonds - Ministères - Ministères
fonction macroéconomique - Ministère insulaires insulaires
sectoriel - bailleur de - bailleurs de
impliqué fonds fonds
- bailleurs de
fonds
V. ACTIONS PRIORITAIRES POUR UNE MEILLEURE EFFICACITÉ DE L’AIDE

34. Le fonctionnement efficace du dispositif décrit ci-dessus, nécessitera la mise en place de

mécanismes de coordination (tables rondes sectorielles et thématiques, tables rondes générales),
des instruments et des outils de coordination et de coopération. A cet effet, un plan d’actions
national détaillé pour la période 2008-2010 devra être développé en concertation avec l’ensemble
des partenaires. Toutefois, parmi les actions à mettre en œuvre rapidement, le Gouvernement
compte prendre les dispositions pour lancer dans les plus brefs délais, deux initiatives
importantes :

(i) l’établissement des mécanismes de coordination évoqués plus haut et

(ii) la mise en place d’un système performant de gestion de l’information sur l’aide, le
tout avec le soutien des partenaires pour un programme de développement des
capacités nécessaires.

35. Ces deux initiatives ont été sélectionnées car elles représentent les conditions sine qua non
pour l’établissement d’une coordination efficace : elles permettront respectivement de disposer
d’une information fiable sur les flux d’aide et leur efficacité aux Comores, et de disposer des
mécanismes nécessaires pour analyser ces données et les mettre au service d’un pilotage plus
efficace de l’aide.

5.1 Etablissement des mécanismes de coordination et programmes conjoints et/ou harmonisés

de développement des capacités nationales de coordination de l’aide

36. La mise en place des mécanismes de coordination évoqués plus haut devra s’appuyer sur un
programme solide de renforcement des capacités, afin de garantir le fonctionnement régulier et
efficace des différents comités, tant au niveau sectoriel qu’au niveau national, sous la direction du
Gouvernement. Ce programme, que le Gouvernement souhaite voir cofinancé par plusieurs
bailleurs, devra prendre en compte les soutiens de manière prioritaire aux structures suivantes
Secrétariat Général du Gouvernement, Commissariat Général au Plan, MIREX, Ministère des
Finances, et Ministères sectoriels (Education, Santé, Justice, Transports, Développement rural) et
insulaires ainsi que les Organisations de la Société Civile.

37. Le rôle du Commissariat Général au Plan, en tant que secrétaire permanent du Comité Etat-
Donateurs, est particulièrement crucial, à la fois pour des fonctions de coordination technique de
l’aide au niveau central et pour assurer le suivi des mécanismes sectoriels de coordination, et
fournir aux ministères sectoriels et insulaires les conseils techniques dont ils ont besoin pour faire
fonctionner ces mécanismes. Il s’agira donc de mettre en place un programme de renforcement
des capacités pour permettre au CGP de :

• jouer un rôle essentielle, aux côtés du MIREX, dans les discussions stratégiques avec
l’ensemble des partenaires multilatéraux et bilatéraux, prenant en compte leurs priorités et celles
du Gouvernement;
• organiser et préparer les réunions de coordination avec les bailleurs, en établissant un lien
systématique entre les ressources mobilisées/demandées et les résultats de développement ;
• maintenir une base de données à jour et accessible sur les flux d’aide, leur utilisation et les
résultats obtenus ;
• développer en relation avec tous les partenaires, un plan d’action national sur l’efficacité de
l’aide et mettre en place un système de suivi des engagements des Comores et de ses partenaires
pour l’efficacité de l’aide ;
• assurer un soutien effectif aux mécanismes sectoriels de coordination, en conseillant les
ministères sectoriels sur leur travail de coordination, et en assurant l’alignement des stratégies et
pratiques sectorielles sur le DSRP et sur les principes directeurs en matière d’efficacité de l’aide ;
• participer aux initiatives internationales sur l’efficacité de l’aide et y rendre compte de la
situation des Comores dans la mise en œuvre de la Déclaration de Paris ;

38. L’articulation entre le Commissariat Général au Plan , le futur Secrétariat technique du DSRP
à mettre en place, le Comité National de la Dette/Comité Technique de la Dette et le Ministère
des Finances, devra également faire l’objet d’un soutien important et immédiat, en particulier
concernant la mise en place de procédures et de capacités adéquates pour la traduction des
priorités du DSRP et des financements des partenaires dans le budget national.

39. Afin d’assurer le bon fonctionnement des mécanismes de coordination à tous les niveaux, il
sera également essentiel de considérer le développement de capacités adéquates (points focaux
sur l’efficacité de l’aide) dans les ministères sectoriels pour :

• assurer un leadership effectif des mécanismes de coordination sectoriels, en orientant l’aide

extérieure sur les priorités sectorielles, alignées sur les objectifs nationaux de développement ;
• organiser régulièrement et de manière structurée les réunions de coordination, avec l’ensemble
des acteurs nationaux et partenaires extérieurs concernés, et rendre compte au CGP ;
• mettre à profit ces mécanismes pour réduire progressivement le nombre des projets isolés, et
travailler à la mise en place de programmes sectoriels soutenus par des bailleurs multiples ;
• travailler à la réduction du nombre d’unités de mise en œuvre parallèles, et à une meilleure
coordination de l’assistance technique, basée sur la demande nationale.

5.2 Système informatisé de gestion de l’information sur l’aide

40. Il est désormais bien établi que le progrès et l’innovation technologiques sont les moteurs à
long terme de la croissance économique. Dans le cadre d’une économie mondiale du savoir
stimulée par la rapidité des innovations technologiques, il est important que les pays en
développement jettent les bases nécessaires au renforcement de leur capacité d’acquérir et de
créer des connaissances et des techniques afin de tirer parti des perspectives offertes par la
mondialisation, et dans le même temps, de faire face aux nouveaux enjeux planétaires. Il s’agit
donc de mettre à profit les connaissances pour le développement – en instaurant un cadre propice
à la production d’idées et d’innovation, ainsi qu’à leur diffusion et à leur utilisation par différents
acteurs, directement ou indirectement associés au processus de production8.

41. Dans la configuration actuelle, le suivi physique et financier de l’aide extérieure est assuré
sommairement par de multiples entités, tant au Commissariat général au Plan et au Ministère des
Finances que dans les Ministères sectoriels pour les flux qui les concernent. Ce système de
8
Source : Rapport 2007-2008 sur l’Economie de l’Information : « mettre à profit les connaissances pour le
développement ».

30
collecte et de gestion des données sur l’aide à travers des logiciels et structures multiples entraîne
une perte d’information car aucune de ces structures n’a réellement une vision d’ensemble de la
situation de l’aide extérieure. Les coûts de transaction sont également élevés car chaque structure
a son propre mécanisme de collecte des données, de telle sorte que les partenaires sont appelés
fournir plusieurs fois les mêmes données à des entités différentes, entraînant auprès d’eux, un
effet de fatigue.

42. Un effort de centralisation est aujourd’hui fait au niveau du Commissariat Général au Plan
qui s’emploie aussi à rendre le système national statistique, dont il a la responsabilité, plus fiable,
performant, transparent et accessible à tous. Il s’agira de renforcer ce travail à la lumière des
exigences modernes. C’est ainsi qu’il est proposé de mettre en place un système informatisé de
gestion de l’aide, accessible en intranet et sur internet, et permettant une saisie des données à
distance. Ce type de système, déjà installé dans plus de quarante pays en développement, permet
à chaque entité (gouvernementale ou partenaire) d’avoir un accès permanent aux données qui la
concernent, via internet et/ou un système intranet. Chaque entité est responsable de la mise à jour
des données qui la concernent, ce qui permet d’utiliser le système comme un outil de
transparence et de responsabilité mutuelle.

43. Le système devra permettre de disposer des données standard sur les différents projets
(objectif, niveau et calendrier de financement, localisation géographique, personnes et structures
responsables, bailleurs, modalité d’aide), mais aussi de suivre pour chaque projet le statut des
décaissements, des dépenses, et le niveau de conformité aux indicateurs de la Déclaration de
Paris. L’alignement des projets et programmes sur les priorités du DSRP pourra également être
suivi, ainsi que les résultats de développement auxquels ils contribuent.

44. Le Gouvernement invite les bailleurs de fonds à se joindre à lui, pour que la mise en place
d’un tel système puisse avoir lieu le plus rapidement possible. La disponibilité de données fiables
et à jour sur les flux d’aide est en effet un préalable indispensable à toute initiative sérieuse sur
l’efficacité de l’aide. L’analyse de ces données fournira une base solide pour identifier
précisément les contraintes sur l’efficacité de l’aide aux Comores et agir en conséquence.

45. Dans le paragraphe suivant, la présentation du logiciel «Plateforme de Gestion de l’Aide»

(Aid Management Platform – AMP), le logiciel basé sur la technologie Web pour les
gouvernements des pays en développement et les bailleurs de fonds.

Le consensus sur l’efficacité de l’aide

46. AMP soutient les recommandations de la Déclaration de Paris de 2005 sur l’Efficacité de
l’Aide au Développement. AMP a été développée en collaboration avec la Banque Mondiale,
l’OCDE, le PNUD et le gouvernement de l’Éthiopie. L’élaboration du logiciel AMP a été
financée par le Gouvernement Indien, et réalisée par le « Centre for Development of Advanced
Computing » de Bangalore.

Caractéristiques clés et composantes de la solution

31
47. En tant que solution logicielle basée sur la technologie Web, AMP fournit un espace de
travail virtuel pratique et efficace pour les agents du gouvernement chargés de la gestion des
ressources de l’aide. Les utilisateurs peuvent partager en ligne l’information sur l’aide – de la
planification à la mise en œuvre – entre eux et avec les bailleurs de fonds.

48. Le système établit une terminologie commune et standardise le processus de rapportage sur
l’aide ainsi que la gestion des données. Les agents des gouvernements aussi bien que les
donateurs peuvent être autorisés à entrer les données dans AMP. L’information consolidée est
alors coordonnée et gérée par le gouvernement. AMP offre les commodités suivantes et matière
de :

Gestion de l’information sur l’aide

• Information détaillée et consolidée

• Espaces de travail personnalisés basés sur les besoins et les préférences
• Interface pratique et conviviale

Rapports

• Information sur l’aide groupée par donateur, secteur, statut, instrument financier, année
fiscale, région, date de démarrage/clôture, etc.
• Hautement flexible, permet d’identifier les besoins en termes d’information

Suivi et évaluation

• Évaluation d’impact basé sur les résultats des projets et programmes

• Permet de suivre les indicateurs de la Déclaration de Paris sur l’efficacité de l’aide
• Améliore l’évaluation des risques des projets et Programmes

Tableau de Bord pour la Planification Nationale

• Permet au gouvernement et aux donateurs d'aligner les activités planifiées /en cours avec les
stratégies nationales
• Offre une vue d’ensemble instantanée des progrès vers des objectifs nationaux planifiés
• Renforce l’utilisation des statistiques pour le développement

Intégration au budget

• Intègre l’aide publique au développement dans la planification et l’exécution budgétaire

• Permet le partage d’information avec les systèmes de gestion des finances publiques
• Accès en temps réel aux révisions budgétaires et aux dépenses des projets

Calendrier de planification

• Coordination des missions

• Coordination du budget du gouvernement

32
 • Coordination des projets

Gestion des documents

• Contrôle des différentes versions des documents

• Sécurité: check-in/check-out
• Flux du travail défini par le gouvernement

Gestion pour des résultats probants

49. L’utilisation efficace de l’aide est essentielle pour les pays en développement. Cependant la
multitude de donateurs ayant leurs propres règles et procédures peut rendre le processus de la
coordination de l’aide complexe et coûteux. Il est prouvé maintenant que les technologies de
l’Internet peuvent jouer un rôle catalyseur pour une meilleure efficacité de l’aide en améliorant
les processus de sa gestion au bénéfice des gouvernements et des donneurs.

50. La Plateforme de Gestion de l’Aide (AMP) est une solution d’e-gouvernement basée sur la
technologie web qui renforce les compétences en gestion et en rapportage des gouvernements
des pays en développement. Pouvant être mise en place rapidement, AMP apporte un soutien au
cadre du développement national du pays, réduit les coûts administratifs et permet une
coordination étroite avec les bailleurs de fonds.

Avantages de l’utilisation de AMP pour répondre aux besoins nationaux de gestion de

l’aide

• Processus approprié et mené par le gouvernement.

• Permet d’élaborer des rapports complets en respectant les dates butoir pour donner, à
l’intention des gouvernements et des donateurs, une vision cohérente et transparente de
toutes les ressources d’aide.
• Permet d’évaluer les progrès vers les Objectifs du Millénaire pour le Développement et les
objectifs nationaux de réduction de la pauvreté.
• Facilite le partage de l’information avec les autres systèmes des pays (gestion de la dette,
budget, gestion des dons/prêts).
• Standardise la terminologie de rapportage au sein du gouvernement et avec les donateurs –
permettant l’harmonisation des rapports pour de multiples donneurs
• Réduit la duplication du travail et les coûts de transaction associés à la collecte et la gestion
des données.
• L’utilisation de licences libres soutient le renforcement durable des capacités.

Modèle de calendrier de mise en place du logiciel AMP

51. Le processus complet, depuis l’accord sur les termes du financement jusqu’à la mise en place,
prend environ quatre à huit mois et est pris en charge par le personnel du Development Gateway
Foundation et les partenaires :

Première phase - Évaluation des besoins :

33
Examen conjoint des procédures, besoins et capacités actuels du Gouvernement en matière de
gestion de l’aide.

Seconde phase - Prototype :

Installation et démonstration d’un prototype de «AMP» pour examen et test par le pays
partenaire.

Troisième phase - Mise en place :

Version fonctionnelle de AMP adaptée au pays; fourniture de manuels techniques et pour les
utilisateurs; formation du personnel.

52. Le renforcement des capacités et le support technique sont parties intégrantes de AMP. Tout
au long du processus de mise en place, la «Development Gateway Foundation» fournit la
formation, la documentation, les outils, et aide à intégrer de manière efficace l’application dans le
processus de travail du gouvernement. Après la mise en place, la Development Gateway.
Foundation fournit un support aux gouvernements, grâce à un soutien dédié offert au personnel
du gouvernement, aux contractants locaux, et aux partenaires et personnel du Development
Gateway Foundation selon les besoins.

VI. PRÉ REQUIS POUR UNE MEILLEURE EFFICACITÉ DE L’AIDE ET RISQUES

53. Dans tout système de coordination il existe un certain nombre de conditions de réussite qu’il
y a lieu de réunir si on veut que le système à mettre en place ait une chance de réussir. Mais il y a
aussi des risques qui peuvent empêcher cette réussite ou du moins la contrarier d’une manière
significative. On essayera dans ce paragraphe de mettre en relief les pré requis nécessaires à la
réussite de la mise en œuvre du système de coordination de l’aide et de décrire les risques qui
pourraient entraver sa réussite.

6.1. Les Pré requis

54. Par souci pédagogique et pour permettre aux décideurs d’avoir une meilleure approche dans
la solution des problèmes posés, les pré requis sont listés par catégorie et comme suit :

- Les fondamentaux

1. Restaurer l’autorité de l’Etat ;

2. Instaurer une stabilité durable nécessaire à tout processus de développement ;
3. Faire des ministères, des structures de mission ce qui n’est pas le cas actuellement;
4. Instaurer et/ou renforcer la coordination de l’action gouvernementale;
5. Asseoir un Système Statistique National performant;
6. Mettre en place un système national d’archivage opérationnel et performant.

- Les textes règlementaires fondamentaux

34
 7. Textes de loi, définissant les missions et organisant les ministères, clairs et promulgués,
8. Ministères et structures chargées de la gestion et de la coordination de l’aide restructurées,
refondés et renforcés ;
9. Cadres organiques et descriptifs des tâches des agents de l’administration publique claires
élaborés et promulgués,
10. Relations circulaires intra et interministérielles clairement définies ;
11. Administration publique dépolitisée;
12. Administration publique responsable en terme de «redevabilité», d’imputabilité, de pro
activité et qui rend compte.

- La dimension ressources humaines

13. Politique de gestion des ressources humaines attrayante et innovante adoptées et mise en
œuvre avec en prime l’application de la politique de «Mettre l’homme qu’il faut à la place
qu’il faut» et la promotion au mérite;
14. Capacités de ressources humaines renforcées par le biais de formation de masse sur place
adaptée aux besoins de l’administration;
15. Voies et Moyens de motivation des cadres de l’administration publique mis en œuvre
(politique salariale, gestion des carrières, etc.)

- Les outils stratégiques de développement économique et social

16. DSRP final adopté, validé et mis en œuvre ;

17. Stratégies sectorielles formulées, validées et financées ;
18. Projets bancables formulées et présentés aux partenaires au développement.

- Les outils de coordination et de l’efficacité de l’aide

19. Déclaration de Paris adoptée et adhésion officielle des Comores

20. Plan national d’actions sur l’efficacité de l’aide élaborée et adopté
21. Dispositif de concertation entre le gouvernement et les partenaires au développement clair
et opérationnel ;
22. Nécessité pour les bailleurs de fonds traditionnels de simplifier leur approche et leur
démarche pour pouvoir atteindre leurs cibles. Pour utiliser une image : «les bailleurs
utilisent des fois des grues de 50 tonnes pour soulever un sac de riz» ;
23. Nécessité pour les partenaires au développement d’introduire la dimension sociologique
et culturelle dans leurs futurs politiques et programme de coopération, parce qu’il y a une
promiscuité très profonde entre le système sociétal traditionnel et l’état moderne.
24. Nécessité de recourir le plus souvent aux Fonds Communs muti-bailleurs et chaque fois
que de besoin pour éviter la multiplicité des procédures et des approches.

- La dimension Nouvelles Technologie de l’Information et de la Communication (NTIC)

25. Développement de l’économie de l’information et des NTIC aux Comores

26. Stratégie nationale de communication formulée et mise en œuvre ;

35
 27. Mise en place de sites web dans l’ensemble des ministères impliqués dans la
coordination ; des aides et leur mise en réseau ;
28. Logiciel de gestion de l’aide mis en place.

6.2. Les Risques

55. Dans toute entreprise humaine, il existe des risques qui peuvent faire échouer l’entreprise
projetée. A cet effet, les propositions faites dans le présent rapport ne vaudront que par ce que ses
destinataires veulent bien qu’il soit. En plus il existe aussi des risques non maîtrisables dont
quelques uns sont cités dans ce qui suit :

 Crises institutionnelles séparatistes récurrentes ;

 Manque de volonté politique ;
 Absence de vision stratégique de long terme;
 Politisation extrême de l’administration publique ;
 Télescopage du système traditionnel d’organisation de la société comorienne et de l’état
moderne ;
 Maintien du statuquo institutionnel actuel particulièrement dans les structures en charge
de la Coordination de l’aide (MIREX ; MFBP ; CGP, certains ministères sectoriels clé) ;
 Absence de concertation régulière et ordonnée entre les ministères d’un côté et entre les
ministères et les bailleurs ;
 Absence de concertation entre les bailleurs de fonds : risque de chevauchement des
projets;
 Persistance des bailleurs traditionnels des Comores à utiliser des recettes qui ont porté
leur fruits sous d’autres cieux mais qui sont non adaptés aux Comores, pays insulaire
fragile.

VII. CONCLUSION ET RECOMMANDATION

7.1. CONCLUSION

56. Cette proposition de partenariat sur la coordination de l’aide devrait marquer la volonté du
Gouvernement de s’engager clairement pour une meilleure efficacité, au service des objectifs de
développement du pays.

57. La collaboration active de l’ensemble des partenaires de l’Union des Comores sera
nécessaire pour parvenir à des résultats probants. Le Gouvernement invite les partenaires au
développement à soutenir de manière conjointe les initiatives proposées dans le cadre de ce
rapport.

58. Cela permettra également de marquer le retour de l’Union des Comores sur les questions de
coordination et d’efficacité de l’aide lors du Forum de Haut Niveau de l’OCDE qui se tiendra sur
ce thème à Accra du 2 au 4 septembre 2008.

36
7.2. RECOMMANDATIONS

Recommandations pour le Gouvernement

A – le Gouvernement Comorien, pour améliorer son système de coordination de l’aide, doit

prendre un train de mesures dont les plus importantes sont comme suit :

– Procéder dans les meilleurs délais à une restructuration du MIREX, et du CGP en

particulier et à leur renforcement en termes de capacités humaines,
– Doter les ministères sectoriels d’entités chargées de la planification et de la statistique
– Doter l’ensemble des ministères de textes clairs sur leurs missions et attributions
– Doter les ministères de cadres organiques et de descriptifs des tâches pour l’ensemble de
leur personnel
– Mettre en place un programme de renforcement des capacités des structures ministérielles
en charge de la coordination de l’aide.
– Mettre en place une vraie politique de Gestion des Ressources Humaines (GRH) en
séparant les nominations politiques des nominations techniques de manière à permettre à
l’administration publique de fonctionner correctement et compter ainsi sur des valeurs sûres
– Doter le pays d’une vision stratégique de long terme «Etude prospective Comores 2030» ;
- Finaliser le plus rapidement possible le DSRP et le mettre en œuvre pour pouvoir prétendre
à la FRPC et à l’IPPTE;
– Formuler dans les meilleurs délais des stratégies sectorielles
– Elaborer et mettre en œuvre une stratégie nationale des NTIC ;
– Mettre en place des sites web dans l’ensemble des ministères et leur mise en réseau.

B – Le Gouvernement des Comores devrait adhérer dans les meilleurs délais à sa convenance à la
Déclaration de Paris et envoyer à cet effet une lettre d’adhésion au Secrétariat Général de
l’OCDE conformément au «draft» de l’annexe 8 du présent rapport.

C - Dans ce cadre, le Gouvernement doit procéder rapidement à une enquête faisant l’état des
lieux de la situation de l’aide conformément aux règles de l’OCDE et élaborer ensuite un Plan
National d’Action sur l’efficacité de l’aide conformément au format standard

D – Dans le but d’améliorer la concertation avec la communauté des bailleurs de fonds, le

gouvernement mettre en place rapidement un dispositif de concertation clair, opérationnel et
pérenne tout en mettant l’accent sur l’amélioration de la coordination de l’action
gouvernementale.

E- Le gouvernement comorien doit œuvrer d’une manière régulière et systématique à la non

superposition de l’organisation sociétale comorienne à l’Etat moderne.

Recommandations au PNUD

A - Compte tenu de son rôle en tant qu’agence centrale de développement du système des nations
unies, le PNUD joue un rôle de premier plan en termes de coordination auprès des agences du
système des nations unies mais aussi auprès du gouvernement et des autres partenaires. Il est

37
donc attendu du PNUD qu’il joue pleinement son rôle de chef de file dans l’amélioration de la
concertation entre bailleurs et entre les bailleurs et le gouvernement.

B – Le PNUD doit également continuer à jouer son rôle de conseiller du gouvernement comorien
en matière de politique économique et social. Il doit aussi continuer de faire le plaidoyer auprès
de la communauté des bailleurs de fonds.

C – Le PNUD doit aider les Comores à mettre en place une stratégie pour attirer les comoriens de
la diaspora via le programme TOKTEN.

D – Le PNUD, qui a un avantage comparatif certain dans ce domaine, doit appuyer les Comores à
élaborer une Etude Prospective Comores 2030. C’est une opération lourde mais nécessaire pour
les Comores.

Recommandations à la Communauté des bailleurs de fonds

A - La Communauté Internationale a toujours accompagné les Comores dans leurs efforts de

développement socio-économique notamment dans la mise en œuvre de l’accord de Fomboni,
l’organisation de la conférence de Maurice et l’organisation des élections. Compte tenu des
leçons apprises de la mise en œuvre d’un certain nombre d’actions, il est vivement recommandé
que l’approche des Fonds Fiduciaires (Basket Fund) ouvert à la contribution de l’ensemble des
donateurs soit adoptée, maintenue et pérennisée.

B – La nécessité pour les bailleurs de fonds de simplifier et d’adapter leur approche et leur
démarche pour pouvoir mieux atteindre les bénéficiaires cibles. On ne traite pas de la même
façon un pays comme la RDC et l’Union des Comores.

C – La nécessité pour les partenaires bailleurs de fonds de tenir compte de plus en plus de la
dimension socio -culturelle dans leur politique et programme de coopération avec les Comores

D – Il y a nécessité pour les bailleurs de fonds d’améliorer la concertation entre eux et de se

présenter en ordre de bataille face à la partie nationale qui a actuellement une stratégie de
«quantité» en matière de mobilisation des ressources.

Recommandations au Gouvernement, au PNUD et à la Communauté des bailleurs de fonds.

A - Dans le souci de contribuer efficacement à l’atteinte des objectifs de développement des

Comores, la mission recommande que tout soit mis en œuvre à l’avenir pour que les interventions
de l’ensemble des bailleurs soient concertées et coordonnées.

B – L’ampleur des besoins des Comores en matière de développement économique et social

nécessite la poursuite de l’heureuse expérience du fonds fiduciaire qui serait cette fois-ci
consacrée au DSCRP.

38
ANNEXES

39
 ANNEXE 1

PROGRAMME DE FORMATION DES RESSOURCES HUMAINES

CHARGÉES DE LA COORDINATION DE L’AIDE

Considérant l’importance de la formation dans le renforcement des capacités des structures

nationales, il est important de donner une idée claire de ce que devrait être la place de la
formation, comme outil de promotion des activités des départements clés impliqués dans la
coordination de l’aide, dans la politique économique et sociale du pays.

C’est l’objectif de la présente note qui décrira successivement les principes de base d’un plan
global de formation, son architecture et enfin les mesures transitoires que les départements
ministériels devraient prendre pour lancer les actions de formation urgentes.

Cependant, force est de constater que la formation toute seule n’a pas l’impact attendu si elle
n’est pas accompagnée d’un train de mesures qui relèvent de l’appui institutionnel. Un cadre
formé, c’est bien, mais s’il trouve les conditions normales de travail, les équipements et matériels
bureautiques nécessaires et l’encadrement adéquat c’est encore mieux.

I – Principes de base d’un Plan Global de Formation

L’élaboration d’un Plan Global de Formation (PGF) pour la fonction oh combien importante de
la coordination des aides est une nécessité impérieuse. Ce plan va se baser sur un diagnostic de
l’organisation et une analyse fine des besoins. La problématique générale de construction du PGF
est toujours la résultante de plusieurs facteurs. Ils sont décrits comme suit :

i) Un constat

L’analyse largement partagée est que les organes chargés de la coordination des aides sont à ce
jour dans l’incapacité de réaliser pleinement leurs missions actuelles et à venir.

ii) Une hypothèse 

Le pays doit se doter d’ « une Administration qualifiée, performante et responsable », adaptée à

ses nouvelles missions. C’est une des conditions du développement.

iii) Un postulat de départ

Le renforcement des capacités passe de façon privilégiée par la formation d’où l’objectif de
réaliser un plan global de formation pluriannuel glissant destiné aux organes chargés de la
coordination des aides.

iv) Une réponse 

40
Un plan de formation ambitieux intégrant l’ensemble des formations. Le premier public cible est
celui des cadres de direction ayant des responsabilités effectives de conception, d’analyse, de
gestion. Une attention particulière doit être portée aux nouveaux cadres recrutés. Il ne faut pas
exclure a priori une extension des formations à des personnels de maîtrise d’exécution. Ce plan
de formation doit permettre de créer une « Administration de développement » qui puisse
accompagner les principales mutations du pays et de ses formes d’organisation.

v) Une rupture 

Abandonner une pratique qui est celle du coup par coup, du saupoudrage, pour une approche
globale, pour l’ensemble de l’appareil étatique en charge de la coordination de l’aide, conciliant
les objectifs institutionnels et les aspirations individuelles.

vi) Des caractéristiques fortes

 Ce plan s’inscrit dans une approche GRH (Gestion des Ressources Humaines).
 Il est global. Cadre de référence unique pour les organes chargés de la coordination de
l’aide en matière de formation, il doit donner toute la cohérence nécessaire à l’ensemble
de la formation des bénéficiaires.
 Il est glissant, se situe dans le temps, associant les réponses aux nécessités immédiates et
la préparation de l’avenir avec l’établissement d’un plan annuel qui prend en compte
l’évolution du contexte et les nouvelles priorités.
 Il s’appuie - autant que faire ce peut - sur les capacités nationales de formation continue
- « l’offre locale » - qu’il contribue à conforter.

vii) Quelques principes de référence

 Il est participatif : les bénéficiaires sont consultés.

 Il est transparent dans son élaboration, ses choix et ses arbitrages, avec des instances de
suivi fonctionnant collégialement (voir encadré suivant).

Encadré : Mandats indicatifs du Comité de Pilotage et du Comité Pédagogique :

Comité de Pilotage

- Mandat : (i) Approuver le plan de travail au début de chaque semestre ou année ; (ii) Donner des
orientations dans le cadre de la mise en œuvre du programme ; (iii) Evaluer le suivi de l’exécution des
programmes de formation sur base des rapports d’activités préparés par l’équipe d’exécution ; (iv) Veiller
à la cohérence et la complémentarité des programmes de formation mises en œuvre par tous les
partenaires.
- Composition : SG des organes chargés de la coordination de l’aide, Partenaires au développement,
Secrétariat assuré par le projet d’appui du PNUD au CGP.

Comité pédagogique

- Mandat : (i) Approuver les thèmes de formation ; (ii) Evaluer et approuver les termes de référence et le
contenu des actions de formation à organiser ; (iii) Sélectionner les formateurs ; (iv) Evaluer et approuver

41
le contenu des modules de formation ; (v) Sélectionner les bénéficiaires sur base d’une grille de critères
d’évaluation ; (vi) Analyser et approuver les rapports périodiques d’exécution.
- Composition : Responsables de formation /des ressources humaines) des organes chargés de la
coordination de l’aide ; institutions de formation spécialisées, Universités, etc.
 Il associe des partenaires : ce n’est pas le plan d’un projet, encore moins d’un bailleur,
c’est le plan de l’ensemble des organes chargé de la coordination de l’aide établi et mis en
œuvre avec le concours de plusieurs partenaires.

II – Construction d’un Plan Global de Formation

L’architecture générale du PGF renvoie à une classification par :

 type : savoirs généraux, savoirs spécialisés, savoirs -faire (maîtrise des outils procédures de
travail), de savoir être (capacité à communiquer, prise de décision, autonomie)
 thème : management et GRH, ingénierie de formation, stratégie et planification,
décentralisation et développement régional, finances comptabilité, international, gouvernance
et société civile, communication, sciences sociales : économie, sociologie, science politique,
statistiques, informatique, outils et méthodes, formations individuelles
 module de formation : prospective et planification stratégique, marchés publics, initiation à
l’informatique, management, communication, analyse de données, conduite de projet…
 public cible : directeurs, chefs de service, cadres du CGP, du MIREX, du Ministère des
Finances et des ministères sectoriels de l’Union et des îles….
 modalités pédagogiques : conférences, ateliers, stages, cycle de formation, exercices
pratiques, formation à distance, formation – action… 
Lors de la construction d’un plan global de formation, il ne faut pas perdre de vue le suivi et
évaluation des actions de formation et leur impact sur les pratiques de travail des personnels des
organes en charge de la coordination de l’aide. Il s’agit en fait de:
 élaborer les indicateurs de suivi objectivement vérifiables en termes d’efficience et
d’efficacité des organes en charge de la coordination de l’aide afin de mesurer l’impact des
programmes de formation sur les pratiques de travail.

III- Mesures transitoires

La construction d’un plan de formation nécessite une période d’au moins quatre semaines
pleines. Mais en attendant, il est recommandé de lancer quelques actions de formation sur des
thèmes bien identifiés et où le besoin de formation est avéré et nécessaire.

L’expérience a montré que l’organisation de plusieurs cycles de formation dans une période
courte est contre-productive. C’est pour cela qu’il est recommandé d’organiser des cycles de
formation tous les mois. Ainsi d’ici, la fin de l’année 2008, neuf (soit un par mois) modules de
formation pourraient être organisés par le projet d’appui du PNUD au CGP qui devra mobiliser
les ressources pour leur financement auprès des partenaires des Comores. Il s’agit de :

42
  Le cycle des projets : Identification, formulation, gestion, suivi et évaluation des
programmes et projets. Il s’agit d’un module avec pour population cible les cadres des
ministères sectoriels et ceux du CGP.
 Les techniques de négociation et de gestion des conflits: C’est un module qui s’adresse
aux cadres des départements qui sont appelés à négocier avec les partenaires (Ministère
des Finances, Ministère de l’Economie, MIREX, CGP, Ministère de la Santé, Ministère
de l’Education, Ministère de l’Agriculture, etc.).
 Le DSRP comme outil de coordination des aides publiques au développement : Cette
action de formation très importante pourrait faire l’objet d’un module de formation de 30
à 40 heures. Il a pour public cible l’ensemble des cadres du CGP et ceux des ministères
sectoriels. Il sera animé par l’équipe DRSP du CGP. Les structures de formation
nationales telle l’université peuvent être mises à contribution.
 Formation en Droit humanitaire, en diplomatique et en protocole
 La Déclaration de Paris sur l’efficacité de l’aide
 Formation à l’utilisation du logiciel de gestion de l’aide : Plateforme de Gestion de l’Aide
(Aid Management Platform) ;
 Module de savoir faire (maîtrise des outils et procédures de travail)
 Module de savoir être (capacité à communiquer, prise de décision, autonomie)
 Le management et la gestion des ressources humaines.

Le recours aux compétences comoriennes de l’étranger est un moyen utile pour leur permettre de
ne pas couper les ponts et faire bénéficier le pays de leur expertise. La mise à contribution de la
diaspora comorienne sera ainsi effective, efficace et efficiente (Etablir un partenariat avec le
Programme TOKTEN qui est parrainé par le PNUD et financé par plusieurs bailleurs de fonds
dont le japon).

Il est proposé dans ce qui suit les neuf fiches d’action des neuf modules de formation suggérées :

43
 FICHE D’ACTION N°1

LE CYCLE DES PROJETS

I - INTRODUCTION

Les projets étant la traduction d’une politique, stratégie, approche de développement, il importe
pour les cadres comoriens de maitriser tous les étapes de la vie d’un projet depuis l’idée de projet
jusqu’à l’évaluation de son impact.

II - OBJECTIFS : 

À la fin de cette formation, le participant sera en mesure :

•  De connaître les règles de base d’identification, de conception, de gestion, de suivi d’évaluation

de projets;
•  D'obtenir un niveau de confiance supérieur en ses moyens.
•  De développer ses capacités en matière de cycle de projet (maîtrise des différentes techniques).
•  D'élaborer un plan d'action pour améliorer son travail relié au cycle de projet.
•  De participer efficacement à l’identification, la conception, le financement et l’exécution de
projets.

III - PROGRAMME :

1 – Introduction
2 - Identification du projet
3 – Conception du projet
4 – Montage financier
5 – Exécution et évaluation du projet
6 – Fêter la réussite ou constater l’échec

IV - POPULATION BÉNÉFICIAIRE (30 PERSONNES)

Cadres des ministères sectoriels, cadres du CGP, cadres du MFBP, et cadres du MIREX

V - MÉTHODOLOGIE :

Des exposés théoriques, discussions, partages d'expérience, exercices et jeux de rôle font partie
de cette formation.

VI - SUPPORT PÉDAGOGIQUE

44
Modules de formation, présentations power point, Bibliographie.

VII – DUREE (30 heures)

VIII - LIEU : Moroni

IX - BUDGET :

- Location de la salle et frais connexes (pause café, déjeuner, dîner, petit déjeuner, etc.);
- Frais de sonorisation;
- Frais de banderoles;
- Frais de couverture médiatique;
- Indemnité de transport aux participants ;
- Vidéo projecteur;
- Frais de reprographie.
- Honoraire de l’animateur de cette formation

45
 FICHE D’ACTION N°2

TECHNIQUES DE NÉGOCIATION ET GESTION DES CONFLITS

I - INTRODUCTION

De tout temps, les négociations ont constitué des actes importants dans la vie des hommes. Elles
déterminent le sort de bien des personnes, institutions, entreprises, Nations, Etats et pays.
Lorsque l'on travaille dans un domaine public, il ne faut pas laisser place à l'improvisation faute
de quoi, on est inéluctablement marginalisé. 

Si souvent les jeunes pays n'accordent pas trop d'importance aux techniques de négociation, aux
règles du protocole, aux bonnes manières à table, d'autres pays misent énormément sur ces sujets
et cela depuis des siècles. Ils veulent pouvoir évaluer les connaissances des gens à qui ils devront
faire confiance. Pour eux, la maîtrise de ces sujets est synonyme de compétence. Cette formation
vous donnera les connaissances et la confiance nécessaires.

II - OBJECTIFS : 

A la fin de cette formation, le participant sera en mesure :

•  De connaître les règles de base de la négociation.

•  D'obtenir un niveau de confiance supérieur en ses moyens.
•  De développer ses capacités en matière de négociation (maîtrise des différentes techniques).
•  D'élaborer un plan d'action pour améliorer son travail relié aux négociations.
•  De participer efficacement à de futures négociations.

III - PROGRAMME :

1 -  La phase de préparation des négociations ;

- Clarté des objectifs poursuivis ; Distribution des rôles ; Reconnaissance des lieux ;
Connaissance de la partie opposée ; Ne rien laisser au hasard.

2 - Les négociations elles même :

- Assignation des places et plans de table (scénario)

- La prise de parole et remerciements (scénario)
- La tenue vestimentaire
- Comment agir envers les visiteurs asiatiques, européens, arabes, latins et à quoi s'attendre.

46
- Les différentes techniques : i) - Gagne – Gagne, ii) - Gagne – Perd, iii) - Perd – Gagne, iv) -
Perd – Perd.

3 - L’après négociation

Suivi des recommandations et résolutions issues des négociations :

1. Formulation d’un accord

2. Préparation de la mise en œuvre
3. Examen de votre expérience de la négociation

4 – La gestion des conflits

Pour analyser et gérer le conflit, vous pouvez utiliser la liste de contrôle suivante :

a. Etablissez les faits

b. Identifiez les besoins des deux parties
c. Evaluez la situation
d. Décidez d’un processus
e. Recherchez des solutions
f. Accordez-vous et mettez en œuvre des actions
g - Etre médiateur en gestion de conflit

IV - POPULATION BÉNÉFICIAIRE (30 PERSONNES)

Ministres, SG, Directeurs, Parlementaires, représentants des OSC qui sont souvent impliqués
dans les négociations avec les partenaires des Comores

V - MÉTHODOLOGIE :

Des exposés théoriques, discussions, partages d'expérience, exercices et jeux de rôle font partie
de cette formation.

VI - SUPPORT PÉDAGOGIQUE

Modules de formation, Bibliographie.

VII - DUREE (30 HEURES):

VIII - LIEU : Moroni

IX - BUDGET :

- Location de la salle et frais connexes (pause café, déjeuner, dîner, petit déjeuner, etc.);
- Frais de sonorisation;
- Frais de banderoles;

47
- Frais de couverture médiatique;
- Indemnité de transport aux participants ;
- Vidéo projecteur;
- Frais de reprographie.
- Honoraire de l’animateur de cette formation

FICHE D’ACTION N°3

LE DSRP COMME OUTIL DE COORDINATION DES AIDES PUBLIQUES AU DÉVELOPPEMENT

I - INTRODUCTION

Le DSRP est devenu l’outil principal en matière de développement économique et social des pays
en développement et l’instrument privilégie en matière de mobilisation des ressources de la
communauté internationale. A ce titre, la maîtrise de cet outil, sa conception, sa mise en œuvre et
son suivi constituent un passage obligé pour tous les cadres de l’administration économique et
financière mais aussi des ministères sectoriels.

II - OBJECTIFS : 

A la fin de cette formation, le participant sera en mesure :

•  De connaître le processus de formulation, de mise en œuvre et de suivi et évaluation du DSRP;

•  D'obtenir un niveau de confiance supérieur en ses moyens.
•  D'élaborer un plan d'action pour améliorer son travail relié au DSRP.
•  De participer efficacement à la formulation, la mise en œuvre et le suivi du DSRP

III - PROGRAMME :

1 – Processus de Conception d’un DSCRP – Intérimaire, Final

2 – Mécanismes de conception d’un DSRP
3 – Mise en œuvre d’un DSRP
4 – Appui au cadre institutionnel
5 – Suivi et évaluation : outils

IV - POPULATION BÉNÉFICIAIRE (30 PERSONNES)

Cadres du CGP, cadres des ministères sectoriels, cadres du MFBP

V - MÉTHODOLOGIE :

Des exposés théoriques, discussions, partages d'expérience, exercices et jeux de rôle font partie
de cette formation.

VI - SUPPORT PÉDAGOGIQUE

48
Modules de formation, présentations power point, Bibliographie.

VII – DUREE (30 heures)

VIII - LIEU : Moroni

IX - BUDGET :

- Location de la salle et frais connexes (pause café, déjeuner, dîner, petit déjeuner, etc.);
- Frais de sonorisation;
- Frais de banderoles;
- Frais de couverture médiatique;
- Indemnité de transport aux participants ;
- Vidéo projecteur;
- Frais de reprographie.
- Honoraire de l’animateur de cette formation

49
 FICHE D’ACTION N°4

FORMATION EN DROIT HUMANITAIRE, EN DIPLOMATIE ET EN PROTOCOLE

I - INTRODUCTION

Comme la tendance actuelle est de plus en en plus à la globalisation, il est donc utile voir
nécessaire de connaître l’autre et de ne rien laisser au hasard. C’est pour cette raison et pour bien
d’autre, la maîtrise du protocole et de la diplomatie et la bonne connaissance du Droit
international humanitaire sont devenues nécessaires surtout que les nationalismes sont exacerbés
dan quasiment toutes les régions de la planète.

II - OBJECTIFS : 

À la fin de cette formation, le participant sera en mesure :

•  De connaître les rudiments du droit humanitaire, les règles fondamentales de la diplomatie et

de maîtriser les règles de protocole et d’étiquette;
•  D'obtenir un niveau de confiance supérieur en ses moyens.
•  De développer ses capacités dans les trois domaines concernés;
•  D'élaborer un plan d'action pour améliorer son travail relié aux trois domaines.

III - PROGRAMME :

3.1. Droit Humanitaire

- Qu’est ce que le Droit International Humanitaire ? Les règles fondamentales du DIH

- Le Droit international humanitaire et la protection des victimes de la guerre
- Les Conventions de Genève : la Pierre angulaire du droit international humanitaire
- Les dispositions communes aux 4 Conventions de Genève et au Protocole 1

3.2. Diplomatie

- Diplomatie : Définition
- Diplomates et mission diplomatiques
- Les fonctions de la mission diplomatique
- La composition de la mission diplomatique
- Immunité diplomatique
- Histoire de la diplomatie

50
- Théorie des relations internationales
- La Géopolitique : liste des doctrines géopolitiques
(Entente cordiale, Théorie des dominos, etc.)

3.3. Protocole

- Les règles du protocole et de la politesse

- Agir en citoyen(ne) du monde
- Accueillir les visiteurs locaux et internationaux ainsi que les participants (accueil et départ)
- Correspondance officielle (cartes d'invitation et réponses)
- Les 3 types de cadeaux, emballages et budget
- Les poignées de mains universelles (scénario)
- Titre et préséance
- Devoir des hôtes et des invités
- Les repas, toasts et réceptions
- Assignation des places et plans de table (scénario)
- La prise de parole et remerciements (scénario)
- Les drapeaux
- La tenue vestimentaire
- Profil entrepreneurial comorien
- Comment agir envers les visiteurs asiatiques, européens, arabes, latins et à quoi s'attendre

IV - POPULATION BÉNÉFICIAIRE (30 PERSONNES)

Hauts cadres et cadres du MIREX

V - MÉTHODOLOGIE :

Des exposés théoriques, discussions, partages d'expérience, exercices et jeux de rôle font partie
de cette formation.

VI - SUPPORT PÉDAGOGIQUE

Modules de formation, présentations power point, Bibliographie.

VII – DUREE (60 Heures)

VIII - LIEU : Moroni

IX - BUDGET :

- Location de la salle et frais connexes (pause café, déjeuner, dîner, petit déjeuner, etc.);
- Frais de sonorisation;
- Frais de banderoles;
- Frais de couverture médiatique;

51
- Indemnité de transport aux participants ;
- Vidéo projecteur;
- Frais de reprographie.
- Honoraire de l’animateur de cette formation

FICHE D’ACTION N°5

LA DECLARATION DE PARIS SUR L’EFFICACITE DE L’AIDE

I - INTRODUCTION

La Déclaration de Paris sur l’efficacité de l’aide est conçue dans un esprit de responsabilité
mutuelle entre les ministres des pays développés, de pays en développement chargés de la
promotion du développement et responsables d’organismes bilatéraux et multilatéraux d’aide au
développement, réunis à Paris le 2 mars 2005. Elle renferme un nombre d’engagements des
l’ensemble des parties pour un partenariat fructueux sur une première période de 5 ans.

II - OBJECTIFS : 

A la fin de cette formation, le participant sera en mesure :

•  De connaître les règles de base du processus de la Déclaration de Paris;

•  De développer ses capacités en matière de maîtrise du processus de la Déclaration de Pris sur
l’efficacité de l’aide.
•  D'élaborer un plan d'action pour améliorer son travail relié à la mise en œuvre de la déclaration
de Paris.
•  De participer efficacement à la sensibilisation, la mise en œuvre et l’évaluation de la
Déclaration de Paris.

III - PROGRAMME :

1 - Introduction du processus de la déclaration de paris : Pays et organisations participants à la

Déclaration de Paris
2 - Pourquoi la Déclaration de Paris ?
3 - Engagements des partenariats : Principes de la DP
4 - Indicateurs des progrès

IV - POPULATION BÉNÉFICIAIRE (30 PERSONNES)

Cadres du CGP, cadres du MIREX, cadres des ministères sectoriels

V - MÉTHODOLOGIE :

52
Des exposés théoriques, discussions, partages d'expérience, exercices et jeux de rôle font partie
de cette formation.

VI - SUPPORT PÉDAGOGIQUE

Modules de formation, présentations power point, Bibliographie.

VII – DUREE (15 Heures)

VIII - LIEU : Moroni

IX - BUDGET :

- Location de la salle et frais connexes (pause café, déjeuner, dîner, petit déjeuner, etc.);
- Frais de sonorisation;
- Frais de banderoles;
- Frais de couverture médiatique;
- Indemnité de transport aux participants ;
- Vidéo projecteur;
- Frais de reprographie.
- Honoraire de l’animateur de cette formation

53
 FICHE D’ACTION N°6

FORMATION À L’UTILISATION DU LOGICIEL DE GESTION DE L’AIDE : PLATEFORME DE

GESTION DE L’AIDE (AID MANAGEMENT PLATFORM)

I - INTRODUCTION

Il est proposé de mettre en place un système informatisé de gestion de l’aide, accessible en

intranet et sur internet, et permettant une saisie des données à distance. Ce type de système, déjà
installé dans plus de quarante pays en développement, permet à chaque entité gouvernementale
ou partenaire d’avoir un accès permanent aux données qui la concernent, via internet et/ou un
système intranet. Chaque entité est responsable de la mise à jour des données qui la concernent,
ce qui permet d’utiliser le système comme un outil de transparence et de responsabilité mutuelle.

II - OBJECTIFS : 

À la fin de cette formation, le participant sera en mesure :

•  D’utiliser le logiciel AMP en toute confiance;

•  D'obtenir un niveau de confiance supérieur en ses moyens.
•  De développer ses capacités en matière de maîtrise du logiciel (maîtrise des différentes
techniques).
•  D'élaborer un plan d'action pour améliorer son travail relié à l’utilisation dudit logiciel.
•  De participer efficacement à la mise en place, à la formation d’autres cadres comoriens en
matière d’utilisation du logiciel AMP

III - PROGRAMME :

Le programme de formation est laissé à la discrétion de «Development Gateway Foundation»

IV - POPULATION BÉNÉFICIAIRE (30 PERSONNES)

Cadres du CGP, cadres du MFBP, cadres des ministères sectoriels, cadres du MIREX, cadres de
la Banque Centrale

V - MÉTHODOLOGIE :

Des exposés théoriques, discussions, partages d'expérience, exercices et jeux de rôle font partie
de cette formation.

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VI - SUPPORT PÉDAGOGIQUE

Modules de formation, présentations power point, apprentissage sur machine, Bibliographie.

VII – DUREE (30 Heures)

VIII - LIEU : Moroni

IX - BUDGET :

- Location de la salle et frais connexes (pause café, déjeuner, dîner, petit déjeuner, etc.);
- Frais de sonorisation;
- Frais de banderoles;
- Frais de couverture médiatique;
- Indemnité de transport aux participants ;
- Vidéo projecteur;
- Frais de reprographie.
- Honoraire de l’animateur de cette formation

55
 FICHE D’ACTION N°7

MODULE DE SAVOIR FAIRE (ORGANISATION DU TRAVAIL MAÎTRISE DES OUTILS ET

PROCÉDURES DE TRAVAIL)

I - INTRODUCTION

L’enquête menée auprès de l’administration générale a conduit à constater :

i) Le manque de moyens quantitatifs

ii) Les mauvaises conditions de travail
iii) La mauvaise gestion des ressources humaines
iv) L’absence de formation au management
v) La faiblesse des méthodes de travail

L’état des ressources humaines de l’administration comorienne est tel qu’il implique une réponse
globale et appropriée. Le pays doit se doter d’une administration performante, adaptée à ses
nouvelles missions, c’est une des conditions du développement.

II - OBJECTIFS : 

À la fin de cette formation, le participant sera en mesure :

•  De connaître les règles de base d’élaboration d’un programme de travail, d’un chronogramme
d’activité, d’un budget, d’un compte rendu, d’un procès verbal, d’un rapport circonstancier ,
technique ou de mission, d’un tableau de bord;
•  D'obtenir un niveau de confiance supérieur en ses moyens.
•  De développer ses capacités en matière d’organisation du travail.
•  D'élaborer un plan d'action pour améliorer son travail.
•  De participer efficacement à la réalisation des objectifs de son administration

III - PROGRAMME :

- Elaboration d’un programme de travail (plan d’actions)

- Elaboration d’un chronogramme d’activités
- Elaboration d’un Budget
- Elaboration d’un compte rendu de réunion
- Elaboration d’un Procès verbal
- Elaboration de rapports, rédaction de notes
- Elaboration de tableau de bord

56
 - Notions de techniques de négociation
- Méthodes participatives 
- Organisation d’activités

 
IV - POPULATION BÉNÉFICIAIRE (60 PERSONNES)

Tous les cadres de directions des ministères

V - MÉTHODOLOGIE :

Des exposés théoriques, discussions, partages d'expérience, exercices et jeux de rôle font partie
de cette formation.

VI - SUPPORT PÉDAGOGIQUE

Modules de formation, présentations power point, Bibliographie.

VII – DUREE (90 Heures)

VIII - LIEU : Moroni

IX - BUDGET :

- Location de la salle et frais connexes (pause café, déjeuner, dîner, petit déjeuner, etc.);
- Frais de sonorisation;
- Frais de banderoles;
- Frais de couverture médiatique;
- Indemnité de transport aux participants ;
- Vidéo projecteur;
- Frais de reprographie.
- Honoraire de l’animateur de cette formation

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 FICHE D’ACTION N°8

MODULE DE SAVOIR ÊTRE (CAPACITÉ À COMMUNIQUER, PRISE DE DÉCISION, AUTONOMIE)

I - INTRODUCTION

L’enquête menée auprès de l’administration générale a conduit à constater :

vi) Le manque de moyens quantitatifs

vii) Les mauvaises conditions de travail
viii) La mauvaise gestion des ressources humaines
ix) L’absence de formation au management
x) La faiblesse des méthodes de travail

L’état des ressources humaines de l’administration comorienne est tel qu’il implique une réponse
globale et appropriée. Le pays doit se doter d’une administration performante, adaptée à ses
nouvelles missions, c’est une des conditions du développement.

II - OBJECTIFS : 

A la fin de cette formation, le participant sera en mesure :

•  De connaître les règles de base des techniques auxiliaires et des outils de communication
•  D'obtenir un niveau de confiance supérieur en ses moyens.
•  De développer ses capacités en matière de techniques de communication et d’animation.
•  D'élaborer un plan d'action pour améliorer son travail
•  De participer efficacement à l’augmentation de la performance de l’administration comorienne

III - PROGRAMME :

▬ Informatique et NTIC 
▬ Techniques d’enquête
▬ Communication 
▬ Documentation et archivage
▬ Langues : français, anglais, arabe, chinois etc.
▬ Animation de réunions

IV - POPULATION BÉNÉFICIAIRE (60 PERSONNES)

L’ensemble des cadres de direction des ministères de souveraineté et les ministères sectoriels

58
V - MÉTHODOLOGIE :

Des exposés théoriques, discussions, partages d'expérience, exercices et jeux de rôle font partie
de cette formation.

VI - SUPPORT PÉDAGOGIQUE

Modules de formation, présentations power point, Bibliographie.

VII – DUREE (90 Heures)

VIII - LIEU : Moroni

IX - BUDGET :

- Location de la salle et frais connexes (pause café, déjeuner, dîner, petit déjeuner, etc.);
- Frais de sonorisation;
- Frais de banderoles;
- Frais de couverture médiatique;
- Indemnité de transport aux participants ;
- Vidéo projecteur;
- Frais de reprographie.
- Honoraire de l’animateur de cette formation

59
 FICHE D’ACTION N°9

LE MANAGEMENT ET LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

I - INTRODUCTION

La gestion des ressources humaines (la GRH) est un ensemble de fonctions et de pratiques
ayant pour objectif de mobiliser et développer les ressources du personnel pour une plus grande
efficacité et efficience, en soutien de la stratégie d'une organisation (association, entreprise,
administration publique, etc.). C'est une activité fonctionnelle de n’importe quelle administration,
de nature transversale (horizontale) par opposition à une activité hiérarchique (verticale).En
simplifiant, elle se divise en deux grandes branches, d'un côté l'Administration des ressources
humaines (paye, juridique, contrat etc.) qui est une activité plus verticale et de l'autre la Gestion
des ressources humaines (gestion des personnes, carrière, formation etc...) qui est transversale par
nature.

Service de l'Administration dirigé par le Directeur des Ressources Humaines (ou parfois par le
Directeur Général ou le Directeur Administratif et Financier dans les petites structures), et qui a
pour responsabilités l'administration du personnel (paye, déclarations sociales, contrats,
règlement intérieur, procédures de licenciement, ...), la formation, les relations sociales et
syndicales, le recrutement, la gestion des carrières et des compétences, la communication interne
et/ou externe, les systèmes d'information de gestion des ressources humaines (SIRH).

II - OBJECTIFS : 

À la fin de cette formation, le participant sera en mesure :

•  De connaître les règles de base de direction et de gestion des ressources humaines;

•  D'obtenir un niveau de confiance supérieur en ses moyens.
•  De développer ses capacités en matière de management et de GRH.
•  D'élaborer un plan d'action pour améliorer son travail.
•  De participer efficacement à l’amélioration de cette fonction importante de l’administration en
général, la GRH

III - PROGRAMME :

1) L’administration du personnel. C’est sous cet aspect que la fonction commence à exister et à
être perçue dans l’entreprise :

60
  L’enregistrement, le suivi et le contrôle des données individuelles, et collectives du
personnel de l’entreprise.
 l’application des dispositions légales et réglementaires dans l’entreprise.
 la préparation des commissions et des réunions.
 le maintien de l’ordre et du contrôle et les travaux de pointage

2) La Gestion au sens large. Cette expression recouvre trois domaines :

 L’acquisition des Ressources Humaines : par la gestion de l’emploi, programmes de

recrutement, plans de carrières, mutations et promotion, analyse des postes et l’évaluation
des personnes.
 La gestion des rémunérations : par l’analyse et l’évolution des postes, grille de salaires,
politique de rémunération, intéressement et participation
 La gestion de la formation : par la détection des besoins, l’élaboration des plans de
formation, la mise en œuvre des actions de formation et l’évaluation des résultats.

3) La communication, l’information et les conditions de travail :

La communication et l’information : Les tâches de la Direction des Ressources Humaines en

cette matière sont :

 La définition des publications publiques et la conception des messages.

 La gestion des moyens de communication : journal d’entreprise, affichage, audio-visuel,
réunions systématiques.
 Elle nécessite la mobilisation de connaissances variées : sciences humaines, économie,
comptabilité, droit...
 L’amélioration des conditions de travail. En cette matière les principaux thèmes sont :
 L’hygiène et la sécurité.
 L’aménagement du temps de travail.
 La gestion des activités sociales (restaurant, centre de vacances, loisirs…..)

IV - POPULATION BÉNÉFICIAIRE (30 À 40 PERSONNES)

L’ensemble des SG des ministères et des Directeurs Administratif et Financiers

V - MÉTHODOLOGIE :

Des exposés théoriques, discussions, partages d'expérience, exercices et jeux de rôle font partie
de cette formation.

VI - SUPPORT PÉDAGOGIQUE

Modules de formation, présentations power point, Bibliographie.

VII – DUREE (60 Heures)

61
VIII - LIEU 

Moroni

IX - BUDGET :

- Location de la salle et frais connexes (pause café, déjeuner, dîner, petit déjeuner, etc.);
- Frais de sonorisation;
- Frais de banderoles;
- Frais de couverture médiatique;
- Indemnité de transport aux participants ;
- Vidéo projecteur;
- Frais de reprographie.
- Honoraire de l’animateur de cette formation

62
 ANNEXE 2
(PROPOSITION)
Esquisse de restructuration
du Ministère des Relations Extérieures, de la Coopération, de la Francophonie, chargé des
Comoriens de l’Etranger - MIREX

A terme, le MIREX doit être restructuré dans l’optique d’adapter ses structures à la vie
internationale qui évolue à une grande vitesse tout en cherchant à concilier le critère
géographique et le critère fonctionnel. Au XXI° siècle, le Département le Ministère des Affaires
Etrangères reste essentiellement l'instrument de la souveraineté extérieure de l'État. Mais
désormais aucun Etat ne peut plus agir tout seul, aucun problème ne peut être isolé des autres,
tout devient mondial et global et les acteurs se multiplient sur la scène internationale. Coordonner
l’action extérieure politique de l’Union des Comores, telle est la vocation première du MIREX.

I - FONCTIONS DU MINISTERE

1- INFORMATION.

Le premier devoir du ministère est de fournir aux autorités, à toute heure et sans délai, une
information sûre et à jour sur tout problème international. L'information venant principalement
des Ambassades, exige une veille permanente sur les phénomènes extérieurs. Elle est triée,
analysée dans les services à l'intention des décideurs. Les "papiers", quel qu'en soit le titre,
préparés par les rédacteurs ne sont donc pas des études académiques mais des étapes vers
l’action. L'urgence est la règle.

2. COORDINATION

Les affaires étrangères se diversifient. Les crises politiques font toujours les gros titres. Mais il y
a maintenant aussi une diplomatie non seulement de l'économie et de la culture mais aussi du
sport, de l'espace, de l'environnement. L’Union des Comores, membre permanent du Conseil de
Sécurité, et membre de plusieurs organisations sous-régionales et régionales, est engagée partout
et dans tous les domaines. En même temps les intervenants se multiplient: aux gouvernements
s'ajoutent les parlements, les collectivités territoriales, les O.N.G., les grandes entreprises, etc.

La cohérence de l'action extérieure, indispensable pour se faire entendre, exige un effort

quotidien de coordination. Le ministère, investi par des textes anciens toujours en vigueur du
monopole des relations avec les étrangers, opère plutôt de nos jours par consultation et
concertation: non seulement son sein mais avec tous les autres acteurs. Il se veut la plaque
tournante de tout le système comorien de relations internationales

63
3. DECISION.

Le ministère est l'outil qui aide à la décision à tous les niveaux de la politique étrangère et de la
diplomatie. Il revient au Département de suggérer très vite des réactions aux événements
extérieurs et mieux encore de les prévoir, d'imaginer, de concevoir, de recommander. La décision
incombe naturellement au pouvoir politique, c'est à dire au Ministre, chef de la diplomatie, qui
collabore étroitement avec le Président de République

4. EXECUTION.

La décision diplomatique est prise à un échelon plus ou moins élevé. Il appartient aux services de
la mettre en œuvre, c'est à dire d'imaginer des mesures d'exécution et leur calendrier, de répartir
les tâches etc. Par exemple, à Moroni on convoquera un ambassadeur étranger pour lui faire une
communication. Ou bien on enverra l'ordre de faire une démarche à l'ambassade de l’Union des
Comores auprès du pays ou de l'organisation internationale concerné. De plus en plus le canal de
l'action sera un des innombrables entretiens, bilatéraux ou multilatéraux, institutionnels ou
improvisés, à tous les niveaux, qui jalonnent l'année et dont la préparation puis le suivi occupent
la majeure partie du temps des services.  Avec les transmissions électroniques et maintenant les
N.T.I.C., instructions et comptes-rendus s'échangent de plus en plus vite,

5- COMMUNICATION 

La communication joue dans les deux sens. Le ministère recherche et collecte à l' intention des
services et des postes les informations en provenance de l'extérieur et en nourrit ses bases de
données et un réseau d'information interne, "intranet". Mais plus encore il s'efforce de répondre à
l’intérêt croissant de l’opinion pour les affaires étrangères en diffusant par les techniques les plus
modernes des informations sur la politique extérieure de l’Union des Comores et sur le pays sur
tous ses aspects. Chaque jour le porte- parole tient un point de presse pour expliquer et
commenter les positions du Gouvernement. Son service veille aussi â la coordination de
l'ensemble du site Internet.

 6. GESTION 

La fonction spécifique du ministère des affaires étrangères lui impose des contraintes inconnues
aux autres administrations. Il est responsable d’un patrimoine immobilier qui comprend des
bureaux, des maisons de fonction, des équipements qu'il faut gérer à l'étranger dans des cadres
juridiques variant d'un pays à l'autre. Le personnel exerce un métier qui a gardé toute sa
particularité mais qui a profondément changé au siècle du courrier électronique et des
vidéoconférences. Il faut dans la gestion des ressources humaines concilier formation, affectation
et carrière, accroître le professionnalisme et la spécialisation tout en préservant la capacité de
synthèse. Le ministère remplit ces missions avec environ 175 agents toutes catégories
confondues, moyennant …..% environ du budget de l' !'État

II- STRUCTURES DU MINISTERE

I - LA HAUTE DIRECTION

64
Le Ministre est le chef de son administration et le chef de la diplomatie. A ce dernier titre, la
multiplication des contacts directs au niveau des gouvernements l'oblige à payer de plus en plus
de sa personne. Il n'en est pas seulement le décideur-clef en politique étrangère, il est aussi le
premier exécutant.

Le Secrétaire général témoigne de l'impératif d'unité d'action propre aux affaires étrangères. Aidé
d'un secrétaire général adjoint, il assiste le Ministre dans l'orientation générale et la conduite des
affaires.

2. LA DIRECTION GÉNÉRALE DES AFFAIRES POLITIQUES ET DE SÉCURITÉ

Cette direction générale concentre les affaires multilatérales, d'une importance croissante. Elle
comprend: - la direction des Nation Unies et des organisations internationales
- la direction des affaires stratégiques de sécurité et de désarmement (affaires politico-
militaires, relations avec l'UA, COI, et plus récemment lutte contre le terrorisme et le trafic de
stupéfiants- la direction de la coopération militaire et de défense, compétente pour l'ensemble des
pays étrangers- la mission de liaison auprès des organisations non gouvernementales).

3. LA DIRECTION GENERALE DE LA COOPERATION INTERNATIONALE

ET DU DEVELOPPEMENT

La DGCID comprend quatre directions fonctionnelles exerçant chacune un "métier":

développement et coopération technique; coopération culturelle (enseignement, action artistique
etc.); coopération scientifique universitaire et de recherche; audiovisuel extérieur et techniques de
communication. S'y rattachent une mission pour la coopération multilatérale et une mission pour
la coopération non-gouvernementale, publique et privée.

4. LA DIRECTION DES AFFAIRES ECONOMIQUES ET FINANCIERES

Elle est d’une grande importance à la mesure de la place que tient l'économie dans les affaires du
monde. En cette matière chaque ministère est vite tenté de mener sa propre politique extérieure: il
appartient au MIREX de veiller à éviter la cacophonie, et à la DAEF d'exercer cette fonction de
concertation avec notamment le Commissariat général au Plan, le Trésor et la banque Centrale
maïs aussi avec l’Union des Chambres de Commerce des Comores, les grandes entreprises, etc.
La DAEF comprend: -la sous - direction des affaires financières internationales qui suit l'activité
des grandes institutions (FMI, BIRD, OECE, etc.) - la sous direction de l'environnement et des
accords sectoriels, qui négocie par exemple, en liaison avec les ministères concernés, les accords
relatifs à l'énergie, aux transports, etc. - la sous -direction des questions industrielles, des
exportations, des projets stratégiques et des grands contrats. Cette direction pourrait déléguer des
représentants permanents dans les entités nationales ci-dessus cités pour lui permettre une
information permanente et de première main.

5. LES DIRECTIONS GEOGRAPHIQUES

- Les quatre directions géographiques proprement dites: - direction d'Europe/Amérique - la

direction d'Afrique et de l'Océan indien (Afrique au sud du Sahara); - la direction d'Afrique du

65
Nord et du Moyen orient (du Maroc au Golfe, Iran compris)- - la direction des Amériques et des
Caraïbes - la direction d'Asie et d'Océanie.

6. LA DIRECTION DES COMORIENS A L'ÉTRANGER

Elle est le correspondant principal des consulats.

- le service des comoriens à l'étranger administre mais aussi protège les comoriens établis ou de
passage. Il s'emploie à les préparer au départ, intervient en cas de crise. Il comporte une mission
emploi - formation. Enfin un autre service gère la totalité de leur état - civil;- le service des
accords de réciprocité suit les accords internationaux affectant la vie des comoriens de l'étranger.
- le service des étrangers aux Comores participe à la définition et à l'application de la politique du
gouvernement touchant l'entrée, le séjour, l'établissement des étrangers au Comores, l'asile, la
protection des réfugiés et apatrides.

7- LES DIRECTIONS TRANSVERSALES

On peut appeler transversales les directions dont l' activité s'exerce essentiellement au profit des
directions fonctionnelles ou géographiques.

LA DIRECTION GENERALE DE L'ADMINISTRATION ET DES ARCHIVES fournit les

moyens humains et matériels nécessaires au bon fonctionnement du ministère. Elle comprend:
- la direction des ressources humaines
- la direction des affaires budgétaires et financières
- le service de l'équipement mobilier et immobilier
- le service de la logistique diplomatique (traduction, courrier, valise diplomatique)
- le service des systèmes d'information et communication (chiffre)
- la mission de modernisation, secrétariat du comité interministériel des moyens de l'Etat à
l'étranger. Non seulement classe les archives mais veille à leur communication aux nombreux
chercheurs. Elle gère la bibliothèque et le Service géographique, qui est capable de fournir très
vite aux services des cartes illustrant les situations les plus complexes.

LA DIRECTION DES AFFAIRES JURIDIQUES conseille le Ministre, les services, les postes et
autres ministères; représente l'Etat devant les juridictions internationales, suit la négociation des
accords et traités. Elle traite des questions de droits de l'homme et des affaires maritimes

DIRECTION DE LA COMMUNICATION ET DE L'INFORMATION assume toutes les tâches

de communication réparties en trois sous-directions: presse, communication, information-
documentation

LE PROTOCOLE veille au respect des immunités et franchises diplomatiques et consulaires; il

organise les visites du président de la République, du Premier ministre, du Ministre à 1' étranger
et de leurs homologues aux Comores.

66
 ANNEXE 3 

(PROPOSITION)
Esquisse de restructuration du Commissariat Général au Plan - CGP

I – Missions du Centre d’Analyse de Planification Stratégique

Il existe un consensus général autour du rôle du Commissariat Général au Plan dans la

coordination des aides comme étant le pivot du système. Ce CCP devrait jouer le rôle de cette
institution comorienne d’expertise et d’aide à la décision qui appartient aux services du Président
de la République.

Il faut reconnaître dans ce cadre que son rattachement institutionnel actuel (sous tutelle du
Ministère des Finances, du Budget et du Plan) l’inhibe et limite sa marge de manouvre par
rapport aux autres ministères horizontaux et par rapport aux partenaires des Comores. Son statut
d’organe sous tutelle du Ministère des Finances ne lui permet pas de prendre des décisions en
toute liberté et de traiter avec les autres départements ministériels d’égal à égal. Il est atteint du
«syndrome du prématuré».

Pour coller à la réalité de l’évolution actuelle du monde, cette structure pourrait être rebaptisée
Centre d’Analyse et de Planification Stratégique – CAPS. Ce Centre a pour mission d’aider le
gouvernement dans la définition et la mise en œuvre des politiques publiques. Il travaillera en
réseau avec un ensemble d’institutions : ministères, think-tanks et fondations, centres de
recherche, partenaires sociaux. Il se veut tourner vers le reste du monde et travaillera aux côtés du
MIREX. Le Centre d’Analyse et de Planification Stratégique proposera en ligne sur son nouveau
site internet ses productions mais aussi chaque mois une note résultant de sa veille mensuelle et
tous les trimestres une lettre électronique thématique.

D’ores et déjà, quatre chantiers ont été confiés au Centre d’Analyse et de Planification
Stratégique par les pouvoirs publics : la refondation du système de planification stratégique de la
politique économique et sociale autour du DSCRP et des OMD, la réhabilitation du système
statistique nationale, l’opérationnalisation du dispositif national de coordination de l’aide et
l’augmentation de l’efficacité de l’aide et le lancement d’une Etude sur les perspectives à Long
terme pour les Comores à l’horizon 2030.

II – Structure du CAPS

Le CAPS est dirigé par un Directeur général ayant rang de Ministre délégué. Il est non seulement
de décideur-clef en politique de développement économique et social, mais aussi le premier
exécutant. Il est secondé par un Directeur général Adjoint qui l’assiste dans l’orientation générale
de la conduite des affaires du centre.

67
Le Centre d’analyse stratégique s’appuie sur :

I - Quatre Directions Techniques :

1 - LA DIRECTION DES ANALYSES STRATÉGIQUES  

Cette direction aura pour mission la rénovation du système de planification stratégique avec ses
différents horizons court, moyen et long terme au tour des OMD, du DSRP, du PIP, du CDMT et
des stratégies sectorielles. Cette direction s’attachera à finaliser le DSRP, le mettre en œuvre et
assurer son suivi et son évaluation. Elle jouera également un rôle de conseil auprès des ministères
sectoriels en matière de formulation, de mise en œuvre et de suivi des stratégies sectorielles, de
programmes et de projets.

2 - LA DIRECTION DE LA STATISTIQUE

La Direction de la Statistique veillera au développement et à la promotion du Système Statistique

National. Elle s’occupera plus spécifiquement et entre autre de :

 La formulation d’Une Stratégie Nationale de Développement de la Statistique (SNDS) ;

 La formulation d’un cadre juridique et institutionnel devant régir la production et
l’utilisation de L’information statistique ;
 La réalisation des plans pluriannuels d’action
 L’harmonisation des concepts et des méthodologies statistiques ;
 La coordination des travaux statistiques réalisés par les ministères sectoriels de l’Union et
des îles ;
 L’établissement des Comptes nationaux, etc.

3 – LA DIRECTION DE LA COORDINATION DE L’AIDE

La DCA est l’interface naturelle du MIREX. A ce titre, elle prête son concours pour la
mobilisation des ressources destinées au financement des programmes et projets de
développement, évalue les besoins d’aide en adéquation avec les priorités nationales. Elle est
aussi fortement impliquée dans la préparation technique et l’organisation des conférences des
partenaires, des commissions mixtes et des consultations sectorielles. Cette direction est
responsable de l’élaboration du Plan d’actions sur l’efficacité de l’aide et du suivi de la
Déclaration de Paris. Aussi, elle veille à l’implantation, l’opérationnalisation et la mise à jour du
logiciel de gestion de l’aide qui sera implanté au CGP et dans les autres départements
ministériels.

4 – LA DIRECTION DE LA RECHERCHE ET DE LA PROSPECTIVE

La Direction de la Recherche et de la Prospective est d’une grande importance à la mesure de

l’ambition qui est la tienne. En effet, cette direction a la lourde responsabilité de piloter l’Etude
prospective Comores 2030 qui va doter le pays d’une vision stratégique de long terme et proposer

68
des scénarios de développement économique, politique et culturel sur un horizon d’au moins
vingt ans. Elle sera le maître d’œuvre de cette étude qui va impliquer l’ensemble des acteurs de la
société comorienne public, privé, société civile, université, dignitaires, etc.

Cette direction aura aussi la responsabilité de réfléchir et de proposer des pistes de réflexion, des
études, des solutions aux problèmes de l’emploi, du développement communautaire, des
perspectives en matière de coopération, etc.

II – Quatre Services Transversaux

1 – Service Administratif et Financier : il fournit les moyens humains et matériels nécessaires au

bon fonctionnement du centre. Il comprend la gestion des ressources humaines, la gestion des
affaires budgétaires et financières et la gestion de l'équipement mobilier et immobilier. Il est utile
de rappeler le rôle clé que doit jouer ce service en matière de formation des cadres du centre et de
renforcement de leurs capacités pour leur permettre d’être performants et de remplir les missions
qui leur sont confiées.

2 – Service Documentation et Archive. Non seulement classe les archives mais veille à leur
communication aux nombreux chercheurs et la publication et la diffusion des différentes
productions du centre.

3 – Service Communication et Gestion des sites internet assume toutes les tâches de
communication réparties en trois dossiers : presse, communication, information-documentation.
Il gère aussi les systèmes d'information et communication. Il proposera en ligne sur son nouveau
site internet les productions du CAPS

4 – Service Veille : ce service, qui est à l’écoute de se qui se passe sur la planète des nouveautés
en matière de politique, stratégie économique, assure une fonction de soutien auprès des 4
Directions. Il proposera en ligne chaque mois une note résultant de sa veille mensuelle et tous les
trimestres une lettre électronique thématique.

Le Centre d’Analyses et de la Planification Stratégique dispose d’un Comité d’orientation qui

participe à la définition de son programme de travail annuel. Il se réunit au moins deux fois par
an. Le Comité d’orientation comprend :

 Le Secrétaire Général du Ministère des Finances de l’Union

 Les Ministres des Finances des Iles
 Le Ministère de l’Economie, du Commerce, du Travail, de l’Emploi et de la Promotion de
l’Entreprenariat féminin,
 Un député de l’Assemblée de l’Union
 Trois députés des Assemblées des Iles
 Le Président de l’Union des Chambres du Commerce
 Deux représentants de la Société Civile

69
 ANNEXE 4 : TDR de la Mission

Termes de référence pour une mission sur le renforcement de la coordination de l’aide aux
Comores
------------------------

Titre : Consultants International et national sur le renforcement des mécanismes institutionnels et

opérationnels de coordination de l’aide aux Comores

Durée : 6 semaines

Superviseur : Représentant Résident Adjoint

I. Background

L’archipel des Comores, situé dans la partie nord du canal du Mozambique entre l’Afrique orientale
et Madagascar, comprend quatre îles, Grande-Comores (Ngazidja), Anjouan (Ndzuwani), Mohéli
(Mwali), et Mayotte (Maoré). Cette dernière est sous administration française depuis l’accession du
pays à l’indépendance le 6 juillet 1975. Avec une population totale de 600 000 habitants, les Comores
possèdent l’une des densités les plus élevées d’Afrique soit 309 habts/km². Depuis l’entrée en vigueur
de la nouvelle constitution en 2001, l’ex- République Fédérale Islamique des Comores a fait place à
l’Union des Comores, qui exerce sont autorité administrative sur les trois premières îles. Les Comores
traversent une crise économique majeure, à l’origine d’autres crises politiques qui ont ébranlé les
fondements de la République. Cette crise résulte de l’effet conjugué de facteurs conjoncturels et
structurels.

De nombreuses contraintes rendent impossible la sortie de crise socioéconomique du pays sans un

apport conséquent et généreux des partenaires au développement des Comores. En effet, l’essentiel
des investissements publics sont financés sur des ressources extérieures. Les apports extérieurs, toutes
sources confondues ont chuté passant de $59 millions en 1991 à seulement $24,5 en 2004 avec des
répercussions directes sur le taux d’investissement qui se trouve réduit à 10% Avec des exportations
en chute continuelle, l’Union des Comores dépend fortement de l'aide de coopération au
développement

La dette extérieure évaluée à 266 millions de dollars (2005), représente 520% des recettes
d’exportation et les arriérés sont estimés en 2005 à US$93 millions. La persistance depuis le milieu
des années quatre vingt de taux de croissance très faibles ou négatifs du PIB par habitant a entraîné la
dégradation du niveau de vie et la paupérisation de la population. 44,8% de la population vivent en
dessous du seuil de pauvreté monétaire et le revenu par tête est de l’ordre de $538. Les Comores sont
classées dans la catégorie des pays les moins avancés (PMA). Avec un IDH de 0,547 en 2006, les
Comores sont classées au 132ème contre le 124ème rang en 2001. Les transferts de la diaspora restent un
apport précieux dans les budgets des ménages.

70
Malgré l’importance de l’aide au développement pour les Comores, le cadre institutionnel pour
assurer sa gestion efficace reste faible. La fonction est éparpillée dans plusieurs directions générales,
manquant une vision d’ensemble et une gestion et coordination efficace. Actuellement le MIREX est
composé de plusieurs directions reparties suivant les zones géographiques de la coopération du pays.
Il n’y pas de politique sur la coopération internationale, etc., etc., etc.

II. Responsabilités générales

Les consultants spécialistes en Gestion et Coordination de l’aide au développement va appuyer le

Gouvernement dans la définition d’un cadre organisationnel et institutionnel pour la coordination de
l’aide au développement. Ils travailleront en étroite collaboration avec Secrétariat Général du
Ministère des Relations Extérieures, de la Coopération, chargé de la Diaspora, de la Francophonie et
du Monde Arabe et le Commissariat Général au Plan.

III. Responsabilités spécifiques

Le consultant travaillera sous la supervision du Représentant Résident Adjoint, au niveau du PNUD

et sous la supervision du Secrétaire Général du MIREX au niveau du Gouvernement de l’Union des
Comores. Les consultants feront :

Diagnostic institutionnel et organisationnel des structures impliquées dans la coordination de

l’aide publique au développement ;
Proposition et validation des mécanismes institutionnels de coordination de l’aide (incluant un
plan de travail pour la structure proposée) ;
Identification, formulation/adaptation et validation des outils requis pour l’opérationnalisation des
mécanismes de coordination de l’aide ;
Plan de formation des ressources humaines impliquées dans la coordination de l’aide;
Organisation et animation d’un atelier technique sur l’efficacité de l’aide au développement.

IV. Résultats attendus

Sur la base des activités énumérées dans le point III, les consultants remettront à la fin de la mission
une courte aide mémoire portant sur les points saillant de leur mission, les principales conclusions et
recommandations. Ils remettront un rapport substantif définitif, deux semaines après la fin de la
mission, contenant le diagnostic, les propositions sur la structure institutionnelle intégrant les
commentaires et les observations des parties prenantes, la description des outils requis pour la
structure et le plan de formation.

V. Qualifications requises

1. Domaine d’expertise : économie, gestion du développement, administration publique.

2. Formation : Diplôme postuniversitaire en économie, gestion, développement.
3. Expérience professionnelle de 10 ans dans les domaines suivant : gestion et coordination de l’aide,
de la planification socio-économique et la mobilisation de ressources, coopération au
développement ;
4. Connaissances linguistiques : Maîtrise du français. La connaissance de l’anglais souhaitable.
5. Autres domaines de compétence requis :

71
 Une bonne connaissance de l’Union des Comores et des défis de développement auxquels ce
pays fait face ;
Très bonne compréhension et appréciation des aspects liés à la coopération internationale, à
l’aide au développement et aux relations internationales ;
Expérience confirmée en diagnostic et analyse situationnelle des coopérations multi et
bilatérales des pays en développement en général et des petits pays insulaires en particulier ;
Bonne connaissance du Système des Nations –Unies, et des communautés de bailleurs de
fonds ;
Habilité à communiquer et à travailler dans un environnement multiculturel ;
Forte capacité de négociation et bonnes relations interpersonnelles ;
Sens de l’innovation.

VI. Connaissance en informatique : capacités à utiliser des logiciels couramment utilisés sur MS
Office ;

VII. Composition de la mission : cette mission sera conduite par un expert international, chef de
mission et un expert national.

72
 ANNEXE 5 
Note de compréhension des Termes de référence de la Mission

INTRODUCTION

L’objectif assigné à la mission d’appui au Gouvernement de l’Union des Comores est de 
«… définir un cadre organisationnel et institutionnel pour la coordination de l’aide au
développement».

De façon, spécifique, il s’agira pour la mission d’appuyer à:

 l’élaboration du diagnostic institutionnel et organisationnel des structures impliquées dans

la coordination de l’aide publique au développement;
 l’élaboration de propositions des mécanismes institutionnels de coordination de l’aide
(incluant leur plan de travail) et leur validation;
 l’identification, formulation/adaptation des outils requis pour l’opérationnalisation des
mécanismes de coordination de l’aide et leur validation;
 l’élaboration du Plan de formation des ressources humaines impliquées dans la
coordination de l’aide au développement;
 l’organisation et animation d’un atelier technique sur l’efficacité de l’aide publique au
développement.

Pour plus amples informations, voir copie ci-joint des Termes de Référence (TDR).

Pour le Gouvernement, cette mission revêt une grande importance puis qu’elle lui permettra
d’appuyer le renforcement des capacités des structures nationales capables d’assurer l’une des
missions les plus importantes de l’Etat, nous avons cité la coordination des aides extérieures,
fonction oh combien importante à plus d’un titre puis que son accomplissement dans les
meilleures conditions permettra de :

 stimuler la mise en œuvre du DSRP et de son Plan d’actions 2006 - 2009 désormais seuls
outils reconnus de mobilisation des ressources extérieures et de développement socio-
économique du pays,
 assurer une meilleure concertation avec les partenaires,
 et rationnaliser et systématiser la maîtrise du flux des ressources financières injectées dans
le circuit économique comorien à travers les partenaires extérieures et destinées au
développement.

73
La mission devrait être réalisée par un consultant international et un expert national. Elle a
démarré officiellement avec l’arrivée du consultant international c'est-à-dire le 31 janvier 2008.
Elle devra se poursuivre jusqu’au 15 mars 2006.

La présente note s’articule autour de cinq points. Il s’agit :

 du cadrage du contexte de la mission ;

 de la feuille de route indicative des activités de la mission, 
 un programme des rencontres ;
 un projet de plan du document à présenter,
 et des conclusions de la mission.

1 - Contexte de la mission : Compte tenu :

 du caractère hautement important de la mission dans le domaine de la coordination des

aides;
 des recommandations pertinentes du consultant du PNUD, Monsieur Bassary TOURE,
lors du dernier trimestre 2006;
 des conclusions et recommandations de la dernière réunion technique de concertation
tenue à Moroni sur initiative du gouvernement comorien et de ses partenaire au
développement afin d’évaluer les dispositions mises en place et les progrès enregistrés
dans la mobilisation des financements annoncés à Maurice et identifier les facteurs de
blocage et les contraintes inhérentes, en vue d’apporter une réponse adéquate en matière
d’appui technique et financier dans le but d’accélérer la mobilisation et l’absorption des
ressources et de rendre l’aide plus efficace;
 de la rencontre préliminaire avec le MIREX et du PNUD,
 et après avoir examiné la documentation mise à sa disposition

La mission estime que tout doit être mis en œuvre pour rencontrer le maximum d’acteurs en vue
d’avoir une vue complète des appréciations les plus représentatives. C’est pour tenir compte de
ce qui précède que la mission propose ce qui suit :

2 – Feuille de route de la mission 

Date Activités
31 janvier 2008 Démarrage de la Mission
31 janvier -04 Collecte et analyse des Documents mis à la disposition de la mission et contacts avec MIREX,
février 2008 C.G.Plan et PNUD et rédaction de la note de compréhension des TDR
06 février 2008 Présentation de la note de compréhension des TDR de la mission et sa validation
06 - 18 février Poursuite des contacts avec les divers acteurs nationaux et internationaux et rédaction du
2008 rapport technique
21 février 2008 Soumission de la première mouture du rapport technique (Draft 0) : Diagnostic organisationnel
et institutionnel, mécanismes et outils de coordination
25 février 08 Réunion de concertation sur le draft 0
03 mars 2008 Soumission du draft 0 du programme de formation des ressources
humaines impliquées dans la coordination de l’APD
04, 05 mars 2008 Réunion de concertation sur le draft 0 du programme de formation et intégration des
commentaires dans le draft 0 du Plan de formation

74
06 mars 2008 Réunion de restitution sur la version actualisée du Programme de formation (Draft 1)
07 – 09 mars Préparation de l’atelier de présentation et de validation technique des grandes idées du rapport
2008 sur la coordination et l’efficacité de l’aide publique au développement aux Comores
10 mars 2008 Réunion technique sur la Déclaration de Paris sur l’efficacité de l’aide avec les responsables
(1/2 journée) comoriens
11 mars 2008 Organisation et animation de l’atelier
(une journée)
12, 13 et 14 mars Intégration des commentaires dans le draft 1 et remise d’une courte aide mémoire portant sur
2008 les points saillant de la mission, les principales conclusions et recommandations

Vu l’importance de la mission et des résultats concrets qu’elle pourra générer pour le MIREX, le
Commissariat Général au Plan et les autres structures de l’Administration publique comorienne, il
est important que ce calendrier soit ponctué périodiquement et d’une manière systématique de
réunions d’évaluation à mi-parcours avec les structures nationales en charge de ce dossier et par
autant de réunions informelles que de besoin avec les responsables du MIREX. Nous suggérons
de tenir ces réunions d’évaluation à mi-parcours tous les samedis à 8H00 jusqu’à
l’achèvement de la mission et la réunion finale le vendredi 14 mars 2008

Il est important que la mission obtienne la réaction de l’ensemble des acteurs nationaux
impliqués dans la coordination de l’aide extérieure et de la Direction du PNUD sur le calendrier
ci-dessus proposé.

3 – Programme des rencontres

La mission projette de rencontrer :

 Des structures gouvernementales :

o la Présidence de la République, le Ministère des Relations Extérieures et de la

Coopération, chargé de la Diaspora, de la Francophonie et du monde arabe,
o le Ministère des Finances,
o le Commissariat Général au Plan,
o le Ministère de la Promotion des Investissements, de la Micro-finance et de la
Coopération décentralisée,
o et certains Ministères sectoriels tels que celui de l’Education, de la Santé, de
l’Agriculture, etc. si de besoin,
o les gouvernements des îles,
o des représentants du secteur privé et des Organisations de la Société Civile (OSC).
 Certains bailleurs de fonds :

o Union Européenne
o France,
o AFD
o Chine,
o Afrique du sud,
o PNUD,
o Maurice, 

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 o Inde, 
o Union africaine,
o UNICEF, 
o OMS,
o UNFPA

La période dévolue aux rencontres se situe entre le 05 au 18 février 2008 en fonction de la

disponibilité des partenaires.

La réalisation et la réussite de la mission d’appui au Gouvernement des Comores nécessitent:

 La mobilisation de la partie nationale chargée de la coordination de l’aide extérieure;

 La confirmation des rendez-vous avec les partenaires nationaux et internationaux
identifiés ci-dessus.

4 – Proposition de plan du document à présenter

Au sujet de la structure du Rapport final sur la coordination et l’efficacité de l’aide, la mission
propose le projet de plan suivant :

 Page de garde
 Table des matières
 Liste des abréviations
 Résumé exécutif
 I - Introduction : Problématique de la coordination de l’aide : cette partie fera l’analyse
de la situation actuelle de la coordination des aides ou Diagnostic et traite des
contraintes qui hypothèquent les efforts entrepris
 II – Facteurs et principes de base pour une coordination plus efficace de l’aide : Cette
partie traitera de la Déclaration de Paris sur l’efficacité de l’aide
 III – Eléments clés du dispositif de coordination de l’aide : ce chapitre traitera du cadre
institutionnel de coordination, de gestion et de suivi mis en place par le
gouvernement. Des mécanismes et outils de rapportage seront également décrits
dans ce chapitre
 IV – Actions prioritaires pour une meilleure efficacité de l’aide : cette partie traitera des
deux initiatives qui représentent les conditions sine qua none pour l’établissement
d’une coordination efficace de l’aide : Etablissement des mécanismes de
coordination et programmes conjoints et/ou harmonisés de développement des
capacités nationales de coordination de l’aide et la mise en place d’un système
informatisé de gestion de l’information sur l’aide.
 V - Risques
 VI – Conclusion et Recommandations
 Annexe : Programme de formation des ressources humaines chargées de la coordination
de l’aide.

5 - Conclusion :

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En conclusion, la mission souhaiterait bénéficier de la réaction des différentes structures
nationales impliquées dans la coordination de l’aide et de la Direction du PNUD et ce dans les
meilleurs délais à leur convenance.

En outre, la mission souligne la nécessité de travailler dans des conditions optimums de

transport, de reprographie, de communication afin d’optimiser les résultats de la mission.
Mounir Dabbabi, Moroni, 6 février 2008

ANNEXE 6 : Liste des personnes rencontrées

Nom Fonction Organisme

Mr DJAFFAR Ahmed Ministre MIREX

Rahimat S. Abdelfatah SG MIREX
A. Chaharizade Conseiller diplomatique MIREX
Zaidou Directeur de Cabinet MIREX
Anoch Directeur des Affaires juridiques MIREX
Moustakim S. Attoumane Directeur Général Afrique MIREX
Ahmed.A. Youssouf Directeur Général Europe/ Amérique MIREX
ALLAOUI S.Omar Directeur Général des Etudes MIREX
Said A. Said Tourqui Conseiller en Communication MIREX
Alfeine S. Soifiat Tadjiddine Commissaire CGP (PLAN)
Soilihi Directeur de la Coordination PLAN
Djamal Eddine Directeur des statistiques PLAN
Msa Directeur du développement PLAN
Antoy S.Général du Gouvernement PRESIDENCE
Mzé ABDOU Vice-Gouverneur de la Banque Centrale BCC
S.Ahamada Youssouf Directeur Economie Min.Economie
Abdou Salam Ahmed Informaticien Service de la Dette Min. Finances
Maoulida Mohamed Soilih Statisticienne Service de la Dette Min. Finances
Mohamed Ali Toihir Directeur de Cabinet Min. Education
Mhamadi Hafizou Conseiller du Ministre Min. Education
Daoud Saïd Ali Toihir Secrétaire Général Min PIMFCD
Mohamed Mourchidi Secrétaire Général Vice-Présidence chargé de la
Santé
Yahaya Ahmed Secrétaire Général Min. Finances.
Salim Said Abdou SG Min Economie
Ben Daroueche A. Naguib Union des Cham.Cce
Fahmy Thabit Cham.Cce Ngazidja
Abdounasur Expert national projet PNUD/CGP
Halima Ahmed Directrice Adjointe du Plan Ngazidja
Abs excusé Directeur du Plan Anjouan
Zakaria Dayadji Directeur du Plan Mohéli
Opia Représentant Résident PNUD

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Fernandi Abaga Représentant Résident Adjoint PNUD
Attoumane Boinaissa Economiste PNUD
Picard Nicolas Chargé de Projets AFD
Brandon Adrien Chargé de Projets AFD
Robson Anne-Audrey Attaché Union Européenne
Taiati Mourad Représentant Union africaine
Christian Job Ambassadeur Amb France
Monique Bauer SCAC Amb France
Cheick Youssefi Conseiller technique Amb. France

ANNEXE 7 

GUIDE D’ENTRETIEN AVEC LES ACTEURS DE LA COORDINATION

DE L’AIDE PUBLIQUE AU DÉVELOPPEMENT

1 - Quel est votre rôle institutionnel (qui vous est donné par les textes de loi) dans la coordination
de l’aide ?

2 - Quel est votre rôle réel (de fait, dans la réalité) dans la coordination de l’aide ?

3 - Quelles difficultés rencontrez-vous dans l’accomplissement de ce rôle ?

4 - Quels sont vos interlocuteurs en matière de coordination de l’APD ? Nationaux ?

Internationaux ? Gouvernements autonomes des îles ?

5 - Quels sont vos rapports avec vos interlocuteurs nationaux et internationaux? Si vous devez les
noter de 1 à 5 quelle note attribuez-vous à chacun d’entre eux ? Est-ce que vous faites des
réunions périodiques avec eux ? Ensemble ou individuellement ?

6 - Quels outils utilisez-vous en matière de coordination de l’aide ? Est-ce que vous pouvez nous
dire dans le détail quels documents vous utilisez ou/et vous produisez en matière de coordination
de l’aide? Diffusez-vous? Publiez-vous ?

7 - Quels sont les mécanismes actuels de coordination de l’aide?

8 - Est-ce que le dispositif institutionnel et organisationnel actuel de coordination de l’aide vous

satisfait ? Si oui pourquoi ? Si non pourquoi ?

9 – Quelles propositions faites-vous pour améliorer la situation actuelle  en matière de

coordination de l’APD et quels sont les défis que l’Union des Comores doit relever pour une
coordination de l’aide plus efficace?

10 – Avez-vous connaissance de la déclaration de Paris sur l’efficacité de l’aide de mars 2005 ?

Une des idées maîtresses de ce processus est celle de la «redevabilité mutuelle» en vertu de
laquelle la réalisation des objectifs de développement nationaux relève d’une responsabilité
partagée. À la responsabilité des bailleurs envers les nations en développement correspond

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une égale responsabilité de ceux-ci envers les bailleurs. Qu’en pensez-vous ? L’Union des
Comores doit-elle y adhérer ?

11 - Quelle est votre conception de la coopération décentralisée ?

PM « La coopération décentralisée n'est pas une nouvelle compétence dévolue aux collectivités territoriales
mais bien un mode d'exercice des compétences qui leur sont reconnues par les lois de décentralisation. »
L'expression « coopération décentralisée » désigne l'ensemble des actions de coopération internationale menées
dans un intérêt commun, par voie de convention, par les collectivités territoriales comoriennes et étrangères, ainsi
que leurs groupements, dans le cadre de leurs compétences. La coopération transfrontalière constitue ainsi l'une
des formes les plus abouties de la coopération décentralisée
MD/AH/Mardi 05 février 2008
ANNEXE 8

Draft de la lettre d’adhésion à la Déclaration de Paris

Le Ministre des Relations Extérieures,
de la Coopération, de la Francophonie,
chargé des Comoriens de l’Etranger

Mr. Angel Gurria

Secrétaire Général
Development Assistance Committee (DAC)
of the OECD
2, rue André-Pascal
75775 Paris Cedex 16
75016 Paris
France
Objet: Suivi de la Déclaration de Paris
sur l’efficacité de l’Aide

Cher Monsieur,

Le Gouvernement de l’Union des Comores vient d’organiser le 28 janvier 2008 à Moroni, avec
ses partenaires techniques et financiers, une réunion de concertation au cours de laquelle, une
partie des échanges a porté sur la coordination et la gestion de l’Aide.

C’est dans le cadre du processus de dialogue avec nos partenaires au développement, que je
voudrais porter à votre connaissance que l’Union des Comores souscrit aux principes et
recommandations de la Déclaration de Paris sur l’efficacité de l’Aide.

A cet effet, je vous adresse la présente requête, au nom du Gouvernement de l’Union des
Comores, pour que les Comores soient inscrits sur la liste des pays qui ont adhéré à la
Déclaration de Paris et qui participent aux différents travaux y relatifs.

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Nous souhaiterions que notre pays participe à l’enquête sur l’efficacité de l’aide en vue d’avoir
les informations de base qui nous permettraient de contribuer plus efficacement à la rencontre
internationale de suivi de la Déclaration de Paris prévue en septembre 2008 à Accra au Ghana.

Veuillez agréer, Monsieur le Secrétaire Général, l’expression de ma considération distinguée.

Le Ministre des relations Extérieures, de la Coopération,

de la Francophonie, Chargé des comoriens de l’étranger

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