La Gestion Des Conflits

Repérez les signes avant-coureurs
Pour établir un bon diagnostic de la situation conflictuelle, vous devez

distinguer
• le type de conflit ;
• et le stade de développement du conflit.
Les différents types de conflits
En pratique, vous serez confronté à deux grandes catégories de conflits : les
conflits organisationnels et les conflits relationnels.
Les conflits organisationnels

Ce sont des conflits dus à des désaccords sur :
• les tâches : qui doit faire quoi ?

• les processus : comment, sous la supervision de qui ?
• les délais : quand, pour quand ?
• le coût financier.
Donc pour traiter ce type de conflit, vous devez d'abord identifier :
• les éléments techniques du problème ;

• tous les interlocuteurs concernés.
Quand, dans une organisation, les collaborateurs ne sont pas d'accord sur
la répartition des tâches ou la façon de les accomplir, les frictions d'egos
individuels et surtout les jeux de pouvoir systémiques, entre les différentes
équipes, viennent attiser les tensions. Vous devrez donc également
prendre en compte :
• les enjeux de groupes : par exemple, les ingénieurs contre les

commerciaux ;
• les enjeux de structure : siège contre filiale/bureau/agences;
l'approche support contre l'approche terrain.
Pour résoudre un conflit organisationnel, vous devrez sortir des logiques
habituelles et exercer votre créativité car il vous faudra jouer sur la marge
de manœuvre des individus à l’intérieur des systèmes.
Voici deux exemples de conflits organisationnels que nous développerons
dans la suite du chapitre. :
Cas 1 : Dans un grand magasin, un corner de chaussures de luxe réalise

d’excellentes ventes sur un modèle qui arrive vite en rupture de stock.
Olivier, le responsable, fait une demande urgente par e-mail pour un
réassort rapide. Nathalie, la gestionnaire de la logistique au siège répond
rapidement : ce n’est pas possible avant le mois suivant. Olivier insiste en
expliquant que les ventes sont médiocres et que ce réassort peut lui
permettre de réaliser les objectifs de Chiffre d'affaires du mois. Rien n’y fait ;
Nathalie reste inflexible : "ce sont les procédures du groupe".
Les conflits relationnels

Comme leur nom l'indique, ces conflits sont provoqués par des frictions
dans la relation de travail parce que les collaborateurs sont souvent très
différents sur le plan :
• de la personnalité, des affects ;

• des modes de fonctionnement dans le travail ;
• des identités et systèmes de valeurs personnels ;
• des besoins fondamentaux dans un contexte structurellement
concurrentiel.
Les conflits relationnels sont les plus redoutés parce qu’ils semblent
imprévisibles et irrationnels. En réalité, un seul conflit relationnel est
vraiment "irrationnel" : le conflit basé sur une antipathie immédiate,
réciproque ou non, et c'est en fait assez rare.
Les autres conflits relationnels se développent dans des situations de
travail à risques que vous pouvez identifier en amont, avec des causes
objectives et subjectives identifiables. Dans la majorité des cas, les conflits
relationnels se traitent avec de la méthode et de la pratique.
Voici deux exemples de situations potentiellement conflictuelles sur le plan

relationnel que nous développerons par la suite :
Cas 2 : Dans une start-up à Montpellier, Chloé, une jeune designer de 26

ans, embauchée il y a 6 mois, déjeune régulièrement avec l’équipe
marketing. Elle entretient des relations professionnelles amicales avec ses
coworkers. Un jour, au restaurant, Mathilde, cheffe de projet de l’équipe, la
petite quarantaine, deux enfants, annonce que sa jeune sœur se marie, et
est enceinte. Elle exprime son soulagement que celle-ci « s’engage enfin
dans la construction d’une famille » et ajoute-t-elle en riant, qu’elle « arrête
de ne rien faire de sa vie et de changer de copain toutes les trois
semaines ». Chloé, qui est célibataire et indépendante, est surprise et
choquée par ces propos qu’elle juge paternaliste . Alors que le reste de
l’équipe se réjouit de ces événements familiaux, elle se met en retrait de la
conversation et semble indifférente.
Attention : parfois, un conflit organisationnel se double d'un conflit

relationnel ou bien un conflit au départ relationnel devient organisationnel
parce que les personnes concernées n'arrivent plus à travailler
ensemble !
Le conflit organisationnel qui résiste sans motifs apparents, alors que des
solutions ont été proposées, est souvent un conflit relationnel masqué ou
l’est devenu dans l’enlisement. A contrario, le conflit relationnel est parfois
un conflit organisationnel qui n’a pas été traité.
Les différents stades de développement du conflit
Vous devez maintenant identifier le degré d’avancement du conflit, car la
variable « temps » est cruciale pour le traitement du conflit !
Ne confondez pas problèmes, désaccords et conflits

En fait, pour bien comprendre la situation conflictuelle et son évolution
dans le temps, il faut faire la distinction entre :
• Un problème est différent d'un désaccord, car les problèmes se

résolvent ;
• Un désaccord est l’expression d’une créativité, d'une capacité à
proposer plusieurs solutions ! Ils ne sont pas négatifs en soi.
• Un conflit est un désaccord avec des tensions visibles qui persistent
dans le temps et s'aggravent. Il y a trois stades de développement du
conflit :
o le stade de la tension ;
o le stade de la crise ;
o et le stade de l'enlisement.
Le désaccord bien maîtrisé est une opportunité pour les organisations.
C’est le passage du désaccord au conflit qui devient un risque et un coût.
Stade 1 d'un conflit : la tension
On constate un problème et un désaccord sur la façon de le régler, en
réunion, dans un échange de mail, au téléphone, l'ambiance se tend... Ce
n'est encore qu'un risque de conflit. D'ailleurs, tous les interlocuteurs ne
sont pas forcément conscients de cette tension. Et parfois, le désaccord
n’est pas verbalisé clairement et la "tension" est plus diffuse.
Apprenez à repérer les signes précurseurs, il y en a ! Voici des exemples :
• on ne s'écoute pas ou moins ;

• les postures corporelles se ferment, les sourires sont moins naturels ;
• les protagonistes se désengagent de l’échange : un silence soudain,
un sourire gêné. Ou encore vous pouvez repérer un changement
d’habitude qui se renouvelle sans motif connu. Par exemple, un
collaborateur ne dit pas bonjour, ne vient pas déjeuner avec le reste
de l’équipe.
Quel pronostic dans ce contexte ?
Bonne nouvelle, il est très bon ! Ce stade peut être réglé rapidement et à
moindres frais par :
• une analyse correcte du problème,

• une communication appropriée
• et une mise en œuvre de(s) solution(s) sans délai.
La tension est inconfortable, mais autorise une résolution gagnant-
gagnant.
Reprenons nos exemples, au stade de la tension :
Cas 1 : Olivier, le responsable du magasin se sent peu soutenu par le siège

qui ne lui donne pas les moyens d’atteindre les objectifs de vente. De son
côté, Nathalie, la gestionnaire logistique applique les règles du groupe et
se sent traitée comme une ennemie par les opérationnels. Olivier n'a pas
répondu pas à son email lui demandant le transfert des invendus de la
saison précédente.
Cas 2 : Chloé, la jeune designer, est devenue distante avec Mathilde, la

chargée de projet marketing, qui a mis quelques jours à s’en apercevoir et
ne comprend pas cette prise de
distance.
Stade 2 d'un conflit : la crise

Le stade du conflit est franchi à l’occasion d’une crise. À ce stade, le débat
se polarise et les positions se durcissent. Les arguments échangés se
radicalisent, perdent en nuances. Les opposants creusent des tranchées.
Changer d’avis n’est plus possible. Communiquer devient difficile.
Voici comment la crise peut se manifester :
• L’argumentation avance par généralisations, amalgames ("vous les

commerciaux…", se transforme en marchandage). Les échanges
deviennent manipulateurs ("si nous n'obtenons pas … dans la
journée, nous annulons…").
• le sourire disparaît.
• le ton se durcit. Parfois, chez les personnes introverties, les
manifestations peuvent être discrètes : un ton de voix brièvement
brusque ou sec. Avec des personnalités extraverties, le ton monte
jusqu’au clash.
Quel pronostic lorsqu'on a passé l'étape de la crise ?
Le pronostic est alors plus moyen... Chaque partie ne laissant plus place
au compromis, le désaccord devra être tranché. Le cadre de résolution se
fige en gagnant-perdant.
Cas 1 : Une semaine est passée. Olivier n’a pu vendre le modèle non
réassorti alors que beaucoup de clients l’ont demandé. Son chiffre d’affaires
piétine. Il décide d’appeler Nathalie à qui il réexplique l’enjeu de ce réassort
pour les ventes du mois. Nathalie lui répond froidement qu’elle n’y peut
rien. Olivier rétorque : « C’est toujours comme ça avec le siège ; on ne peut
jamais compter sur vous, sauf pour mettre la pression ! » Nathalie ne
répond pas, puis écourte l'échange brusquement et raccroche.
Cas 2 : Chloé a déjeuné seule ces deux derniers jours. Elle croise Mathilde
en sortant des toilettes, qui la salue : « Alors, tu nous abandonnes ? » Chloé
lui répond, un peu crispée, qu’elle a des déjeuners à l'extérieur en ce
moment. Mathilde lui lance, avec une bonne humeur forcée : « J’ai toujours
su que t’étais perso ! ». Chloé n’apprécie pas du tout cette tentative
d'humour et s’en va sans répondre.
Stade 3 d'un conflit : l’enlisement

Le conflit s’enlise, c’est l'escalade. L’enlisement se produit quand la crise
n’est pas résolue, et que le désaccord est vieux de plusieurs jours,
semaines, mois, parfois années. Les arguments devenus binaires ne
comptent plus vraiment. Le conflit d’idées s’est transformé en conflit de
personnes. Le problème n'est plus extérieur aux personnes. Le problème,
ce sont maintenant les personnes ! L’objectif n’est plus la résolution du
problème initial, mais la destruction de la partie adverse.
Voici à quoi on peut reconnaître l'enlisement :
• Quand le conflit est ouvert, des attaques ad hominem fusent ("Marc

est un incapable"), avec parfois des insultes.
• Quand le conflit est larvé, un mal-être durable se développe. Le stress
relationnel est visible. Les collaborateurs :
o s’évitent,
o ont des visages fermés, agressifs, ou ne se regardent plus
quand ils se rencontrent
o ne se saluent plus,
o se suppriment de leurs listes de diffusion,
o ne font plus suivre l’information,
o ne sont plus en mesure de travailler ensemble.
• L'ambiance se dégrade : des rumeurs se propagent, les
dénigrements sont permanents.
• La performance baisse.
• Des conflits sociaux éclatent.
Quel pronostic lorsqu'un conflit s'est enlisé ?
Le pronostic est alors mauvais... Le cadre de sortie de l'enlisement est le

plus souvent perdant-perdant.
Cas 1 : Olivier n’a pas réalisé son objectif de ventes du mois. Il n’a pas pu
récompenser ses vendeurs avec une prime méritée et en rend responsable
Nathalie qui n’a voulu faire aucune exception à sa « sacro-sainte procédure
groupe ». Il pense qu’elle ne comprend rien au business, qu’elle ne sait pas
prendre d’initiatives. Il le dit largement autour de lui à ses collègues des
autres points de vente. Quand, six mois plus tard, Nathalie invite tous les
responsables de boutique à une formation sur le nouveau logiciel de
gestion de stocks, elle fait face à un public peu coopératif, voire agressif, et
totalement hostile à l’informatique.
Cas 2 : Chloé a commencé par prétexter un cours de sport à l’heure du

déjeuner, puis a pris l’habitude de déjeuner avec deux membres juniors de
l’équipe avec qui elle fait bande à part. La coopération fructueuse entre elle
et Mathilde est empêchée par leur mésentente visible. Elles s’accrochent
régulièrement en réunion sur des détails et ne sont jamais du même avis,
en particulier sur les sujets de société. Chacune pense que l’autre n’est pas
si compétente et fait régulièrement des allusions désobligeantes qui
pourrissent l’ambiance. L'équipe perd en créativité. Personne ne se
souvient depuis quand ni pourquoi Chloé et Mathilde ne s’entendent plus
et ne peuvent coopérer. Deux clans se sont formés dans l’équipe.
Récapitulons les signes qui ne trompent pas

Des signes qui ne trompent pas vous permettent d'identifier le niveau
d'avancement du conflit.
Avec de la pratique, vous serez davantage réceptif au stade 1 (la tension) où
tout est encore maîtrisable à peu de frais. Soyez également vigilant sur le
stade 2, car certains masquent très bien la "crise". Enfin, le stade 3 est
vraiment un basculement net : le conflit devient plus difficile à gérer, mais
rien n'est encore perdu !
Stade 1 : La tension Stade 2 : La crise Stade 3 : L'enlisement
Désengagement de l’échange Clash et/ou rupture Détérioration durable de la

de communication relation
Incompréhensions Argumentation + formation de clans

binaire
Silences Radicalisation des + rumeurs et dénigrements

postures
Évitement du regard Généralisations (« + stress relationnel, mal-être

toujours », « jamais généralisé
»)
Sourires moins naturels Amalgames + démotivation,

absentéisme
Corps moins expressifs Manifestations + évitements systématiques,

émotionnelles plus exclusion des listes de
fortes diffusion
E-mails laconiques Ton dur, sec + travail de sape, antijeu

Moins de small talks Regards agressifs, + baisse visible de la
corps agités performance (délais non
respectés, perte de contrats,
créativité en berne, etc.)
Réduction de la fréquence de Attaques ad + blâmes, plaintes, ruptures

communication hominem, insultes de contrats de travail
(démissions, licenciements),
turnover en hausse
Changement Manipulations, + Conflits sociaux :

d’habitude (« disparitions » : marchandages, débrayages, grèves
déjeuner, trajet, pause café, etc.) chantage
Résolution Gagnant-Gagnant Résolution Résolution Perdant-

Gagnant-Perdant Perdant
Comme vous le voyez, le temps est compté dans le traitement du conflit
! Poursuivez votre diagnostic en identifiant les causes et les conséquences
du conflit sans perdre de temps !
En résumé
• Face à un conflit ou une suspicion de conflit, commencez par
identifier s'il est plutôt de type organisationnel (le problème porte sur
les tâches, les processus et les responsabilités) ou relationnel.
• Apprenez à diagnostiquer l'existence d'un conflit le plus tôt possible,
que vous soyez concerné.e ou pas, car tant que le conflit en est au
stade 1 de la tension, ou 2 de la crise, il est encore gérable. Au stade 3
de l'enlisement, les chances de résolution diminuent et surtout le
"coût" humain et financier augmente!
Et maintenant, appréhendez les causes et conséquences du conflit.
Rendez-vous au chapitre suivant !
Appréhendez les causes et les conséquences des conflits
Dans l'établissement du bon diagnostic, vous devez être très clair sur les
causes et les conséquences du conflit.
Saisissez l’opportunité du conflit et minimisez son coût

Pour traiter le conflit, vous devez rechercher ses causes et élaborer un
diagnostic le plus complet possible. Sans ce diagnostic, aucune solution
efficace et durable ne sera envisageable.
La bonne nouvelle, c’est que cette recherche des causes est aussi
une double opportunité :
• augmenter votre connaissance de votre environnement

professionnel ;
• améliorer des processus organisationnels défectueux et des
habitudes relationnelles néfastes sur le long terme.
Le conflit est donc un révélateur de dysfonctionnements et
une opportunité d’apprentissage et de reprogrammation, nécessaires
dans un contexte mouvant.
La crise provoquée par le conflit permet de se confronter à ce que C.
Argyris, théoricien de l’apprentissage organisationnel, appelle les «
routines organisationnelles » et de développer le processus vertueux de «
l’organisation apprenante ».
C. Argyris et D. Schön ont développé deux concepts :
• Le concept de simple boucle : l'apprentissage est restreint, on

modifie les stratégies d'action sans changer les mentalités.
• Le concept de double boucle : l'apprentissage est profond, il y a
intériorisation des changements dans les comportements et les
mentalités.
Aux stades 1 (la tension) et 2 (la crise), le coût du conflit s'équilibre avec
l’opportunité d’apprentissage (en simple ou double boucle) et donc des
bénéfices à moyen/long terme.
En revanche, au stade 3 (l’enlisement), le conflit devient doublement
coûteux :
• le coût organisationnel et relationnel et la baisse de performance

• le coût de la résolution en elle-même : gérer un conflit enlisé est
chronophage, consommateur d’énergie et sans garantie de succès.
Identifiez les causes du conflit, parmi les 14 possibles
Lorsqu’un conflit émerge, que vous soyez partie prenante ou non, vous
pouvez spontanément invoquer un motif, peut-être deux, plus rarement
trois. Ces causes peuvent être :
• objectives, c’est-à-dire extérieures aux protagonistes, ou relevant de

processus défectueux ;
• subjectives et avoir trait aux égos, aux affects, aux filtres mentaux.
Dans le conflit sérieux, celui qui mobilise votre énergie, 4 à 7 causes au
minimum sont en général à l'œuvre. Identifiez-les !
Menez votre enquête
Pour cela, votre connaissance des personnes impliquées et de la situation
vous permet une première analyse. N’en restez pas là. Toutes les causes, et
surtout celles qui comptent pour la résolution, n’apparaissent pas au grand
jour, ne s’avouent pas toujours.
Menez discrètement l'« enquête » auprès des protagonistes au cours de

discussions informelles (small talk) ou si nécessaire plus formelles
(entretien en one-to-one).
Catégorisez le conflit
Voici les sept causes objectives possibles :
1. Technique (désaccord sur les tâches, processus)

2. Économique (manque ou insuffisance de moyens / ressources)
3. Rapport de force (concurrence, jeux de pouvoir, volonté de puissance
du fort, sur-réaction du faible)
4. Règles (non-respect ou interprétation différente des lois, règles,
contrats)
5. Informations (incomplètes / fausses, rétention, non-dits, secrets)
6. Témoins et opinions publiques (accélération ou inhibition du conflit)
7. Communication défectueuse (impossibilité de dialoguer,
communication négative, manipulation)
Et les sept causes subjectives possibles :
1. Personnes et relations (choc des identités, caractères, incivilité,

rapport à l’autorité)
2. Expression des émotions (peur, colère, tristesse, surprise, dégoût,
honte, jalousie, souffrance)
3. Croyances, valeurs, pratiques culturelles
4. Conflit intérieur (dilemme individuel, mal-être personnel qui rejaillit
dans la sphère collective)
5. Conflit ancien (non digéré)
6. Interprétation erronée d'une situation (surinterprétation des mots,
des actes, mauvaise foi)
7. Confrontation entre les groupes (loyautés individuelles et collectives)
Soyez vigilant sur les conséquences des conflits
Des dommages pour les individus et pour les organisations
Le bilan est lourd pour les individus et les organisations. En effet, le conflit :
• favorise les attitudes défensives et les refus de coopération ;

• altère la performance ;
• conduit à l’échec de projets ;
• affaiblit la culture d’entreprise ;
• démotive ;
• augmente l’absentéisme ;
• mais peut également contraindre au présentisme ;
• entraîne démissions et licenciements.
Depuis le début des années 2000, plusieurs études anglo-saxonnes ont
proposé une évaluation du coût des conflits en entreprise. Ainsi :
• Au moins 50 % des départs sont dus à des conflits organisationnels

enlisés, sachant que le coût de remplacement d’un salarié se situe
entre 20 et 40 % de son salaire annuel.
• Un manager passe 20 à 30 % de son temps à gérer des conflits.
• Les conflits augmentent le nombre de dommages et de vols en
entreprise.
• 85 % des salariés sont confrontés au conflit et 29 % doivent le gérer «
fréquemment ».
• Chaque salarié passe en moyenne 1,8 heure par semaine, soit un jour
par mois, à gérer des conflits au travail.
(Sources : The Dana Measure of Financial Cost of Organizational Conflict –
2001, Rapport de recherche OPP/Chartered Institute of Personnel and
Development - 2008)
Un risque accru de harcèlement moral
Le conflit qui s’enlise augmente significativement les attaques
personnelles, le stress et le mal-être. Certains conflits peuvent créer des
comportements qui relèvent du harcèlement moral, tel qu’il est défini par
le Code du travail. Des plaintes et recours en justice sur ce motif sont un
coût significatif pour les personnes et pour les organisations en termes
économiques, de performance et d’image.
La définition du harcèlement moral a été intégrée au Code du travail par la
loi de modernisation sociale de 2002. Selon l’article L1152-1 : « Aucun salarié
ne doit subir les agissements répétés de harcèlement moral qui ont pour
objet ou pour effet une dégradation des conditions de travail susceptible
de porter atteinte à ses droits et à sa dignité, d’altérer sa santé physique ou
mentale ou de compromettre son avenir professionnel. »
Suivant cette définition, la qualification de harcèlement moral implique
une répétition d’actes et non pas un acte isolé même grave. Cependant, il
faut relever que, depuis un arrêt de la Cour de cassation du 10 novembre
2009, ce n’est plus seulement l’intention de nuire (« l’objet ») qui fait le
harcèlement, mais aussi « l’effet ».
Un conflit sérieux, enlisé, entraînant de manière durable une dégradation
des conditions de travail, l’exclusion et la mise à l’écart d’un salarié, sa
dévalorisation et son humiliation répétée, son intimidation physique ou
morale, ou encore une pression constante menant à des pathologies
dépressives, de surmenage ou encore d’épuisement, peut donc relever du
harcèlement moral.
En résumé
• Tant que le conflit n'atteint pas le stade 3 (l'enlisement), il est une
occasion d'améliorer la qualité des processus et des relations dans les
équipes.
• Mais pour saisir cette opportunité d'apprentissage que représente le
traitement du conflit, vous devez faire un bon diagnostic en
identifiant ses causes : il y a 7 causes objectives et 7 causes
subjectives possibles de conflit.
• Votre vigilance et votre réactivité devant les conflits vous permettra
d'éviter au maximum les lourdes conséquences d'un conflit pas ou
mal réglé et qui dégénère.
Bon, c'est tendu... Heureusement, en faisant un bon diagnostic de la
situation, vous allez pouvoir mettre en œuvre une méthode et des
techniques efficaces de traitement du conflit. Pour terminer le diagnostic,
il vous reste à identifier les facteurs de risque de votre environnement de
travail.
Limitez les facteurs de risque
Vous devez maintenant développer votre expertise de la relation au travail

et de la motivation individuelle. Les comprendre, c'est identifier les facteurs
de risque et les ressorts du conflit.
Familiarisez-vous avec les facteurs de risque du conflit

Vous saisirez davantage la dynamique du conflit, et des risques qui en
découlent, si vous l’appréhendez comme résultat de la frustration
partielle ou totale d'un besoin fondamental.
Nous avons tous des besoins fondamentaux. Si ces besoins sont

insuffisamment satisfaits, tardent à l'être, ou sont impossibles à satisfaire
dans le contexte de travail, cela crée inévitablement des risques de conflit.
Appliquons la définition des cinq besoins humains fondamentaux du

psychologue américain A. Maslow. Ces 5 besoins, présentés dans une
pyramide sont le besoin de :
1. Survie (besoins physiologiques)

2. Sécurité
3. Appartenance (à un groupe)
4. Estime
5. Accomplissement
Ces cinq besoins fondamentaux sont réputés universels. Selon Maslow, les
besoins du bas de la pyramide sont à satisfaire en priorité. Les besoins du
haut de la pyramide ne se manifesteraient que lorsque ceux de la base
sont suffisamment satisfaits (à un minimum de 40/60%)
Je vous propose d'analyser vos besoins et/ou ceux de votre équipe, en
fonction de ces 5 besoins, déclinés dans le domaine professionnel selon 20
critères.
1- Le besoin de survie (besoins physiologiques) :
Les locaux sont fonctionnels, calmes, lumineux, équipés et

•
opérationnels, bien chauffés en hiver, frais en été.
• Le lieu de travail est raisonnablement distant du domicile, avec des
facilités pour déjeuner.
• L’organisation du temps de travail permet la récupération physique,
favorise l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée.
• Le salaire est juste par rapport à la charge de travail et permet de
subvenir à ses besoins.
2- Le besoin de sécurité :
• La sécurité physique est garantie sur le trajet depuis le domicile et

dans les locaux.
• La sécurité économique est assurée : paiement régulier des salaires,
emploi non précaire, entreprise bien gérée.
• Le sentiment de sécurité relationnelle est réel : civilité, coopération,
respect de la vie privée.
• La faisabilité de sa mission est garantie par des
objectifs SMART : Spécifiques, Mesurables, Atteignables et
Ambitieux, Réalistes, Temporellement définis.
3- Le besoin d’appartenance :
• Les feedbacks sont réguliers et constructifs.

• Les codes, usages et valeurs internes sont explicites, compris, validés
et intériorisés.
• L’inclusion sur les listes de diffusion des informations internes est
optimale.
• L’invitation aux réunions et aux événements internes est régulière et
la plus inclusive possible.
4- Le besoin de reconnaissance ou d’estime :
• Les résultats sont reconnus par l’équipe, félicités par la hiérarchie.

• L’expression des compétences et des suggestions est possible et
bien reçue.
• L’identité personnelle est respectée : image de soi, sensibilité
politique, origine ethnique, pratiques culturelles/religieuses, genre,
âge, handicap/santé, orientations sexuelles, etc.
• L’expression des identités personnelles, lorsqu’elle a trait au
comportement, s’autorégule en harmonie avec les usages et valeurs
du groupe.
5- Le besoin d’accomplissement, de réalisation de soi :
• Le travail est stimulant, autonome, offre une variété suffisante de

tâches et/ou est évolutif.
• Les tâches accomplies permettent une optimisation des
compétences et de l’expression de soi.
• La mission assignée est ajustée aux valeurs personnelles.
• L’offre de formation interne complète et développe régulièrement
les compétences.
La satisfaction de chaque besoin comporte :
• un aspect objectif (par exemple un manque de matériel
informatique, l'absence de formation, l'incivilité)
• et un aspect subjectif qui tient au ressentis, à la valorisation et à la
hiérarchisation par les individus de chaque besoin : par exemple, on
peut être plus sensible au besoin d'accomplissement au fur et à
mesure de son parcours professionnel alors qu'à ses début, besoins
de survie et d'appartenance étaient prioritaires...
Pour aller plus loin : définissez et suivez les indicateurs
Si vous êtes manager ou un professionnel des Ressources Humaines et
que vous observez des situations récurrentes de conflit, il sera intéressant
de mettre en place des indicateurs de suivi.
Calculez les indices de satisfaction
Afin de calculer les risques de conflit dans votre entreprise, je vous propose
de mettre en place et de suivre un indicateur de satisfaction des besoins :
1. Dans la liste ci-dessus, évaluez chaque composante des 5 besoins

sur une échelle de 1 à 5 (de 1 pour très insatisfaisant à 5 pour très
satisfaisant).
2. Faites la somme des 4 évaluations et obtenez alors une note sur 20
pour chacune des 5 grandes catégories de besoin : l’indice de
satisfaction de chaque besoin (sur 20) et son pourcentage.
3. Indiquez le rang de priorité de satisfaction de chaque grande
catégorie de besoin, par exemple : 1- survie, 2- sécurité, 3-
reconnaissance, 4- accomplissement, 5- appartenance. Vous pouvez
également évaluer plusieurs besoins comme également importants
et positionner par exemple survie et appartenance en rang 1. Ainsi,
on ne valorise pas le besoin de sécurité ou d’accomplissement avec
la même intensité relative suivant la période de sa vie, l’évolution de
son niveau de vie, et parfois suivant sa génération.
Suivez le niveau et l’évolution de ces indices
Si vous êtes manager, chef de projet ou RH, un tableau de bord vous
permet de suivre ces indices en individuel et de faire des moyennes par
équipe/projet avec une périodicité.
Le niveau de satisfaction individuel et par équipe/projet peut être suivi
grâce à des enquêtes informelles (small talks) et formelles (questionnaires,
entretiens individuels, entretiens d'évaluation annuelle, etc.). Des
indicateurs et un reporting permettent de dessiner la carte des risques.
Ils permettent aussi d'identifier la concurrence entre besoins :
• La concurrence est interne quand la satisfaction d'un besoin limite

la réalisation d'un autre pour la même personne, par exemple le
besoin d'accomplissement par le voyage et le besoin de sécurité par
la sédentarité familiale.
• La concurrence est externe quand la satisfaction du besoin d'une
personne s'oppose à celle du besoin d'une autre, par exemple : le
besoin de reconnaissance par une promotion de l'un est limité par
celui de ses collègues.
Un exemple de tableau de reporting
Reprenons un des cas vus dans les chapitres précédents : le cas n° 1. Vous
vous souvenez : Olivier, responsable des ventes d'un corner de chaussures
de luxe dans un grand magasin s'était opposé à Nathalie, la responsable
logistique de la marque. Dans le tableau de reporting de satisfaction des
besoins ci-dessous, nous pouvons voir que :
Olivier place en priorité, et dans cet ordre, les besoins d'appartenance,
d'accomplissement et de sécurité pour lesquels il estime son niveau de
satisfaction à 70 %, 40 % et 50 % respectivement. Ces niveaux sont
relativement satisfaisants, sauf pour l'accomplissement où des
améliorations peuvent être apportées par une offre de formation plus
stimulante, par exemple, et une promotion dans une plus grande boutique
à terme ;
Pour Nathalie, ce sont la sécurité, la reconnaissance et la survie qui sont

prioritaires dans cet ordre, besoins qu'elle estime satisfaits à 60 %, 45 % et
55 % respectivement. Une meilleure satisfaction du besoin de
reconnaissance devient une priorité pour elle à court terme. Cette
reconnaissance a deux sources possibles : celle des interlocuteurs
quotidiens, internes et externes et celle de sa hiérarchie.
Exemple de tableau de reporting rempli par deux personnes différentes

Que vous mettiez en place un reporting, ou que vous analysiez ces
éléments ponctuellement à l'occasion d'un conflit, il est primordial de voir
clair dans vos propres besoins et dans ceux de vos interlocuteurs
privilégiés.
En résumé
• Pour compléter votre diagnostic du conflit, vous devez identifier les
facteurs de risque dans votre entourage professionnel/équipe. Or ce
qui augmente le risque de conflit, c'est l'insatisfaction sévère ou
prolongée des besoins fondamentaux de chacun.e et leur mise en
compétition inévitable.
• En analysant les 20 critères de besoins développés à partir de la
pyramide de Maslow, vous pouvez à la fois comprendre les manques,
les frustrations et suivre leur évolution en mettant en place un
indicateur.
Dans cette première partie, nous avons vu comment établir un bon
diagnostic à travers :
1. les 2 types et les 3 stades de développement du conflit ;

2. les 14 causes possibles et les conséquences du conflit ;
3. les 20 facteurs de risque.
Rendez-vous dans la prochaine partie pour développer le savoir-être
nécessaire au traitement du conflit !
Évaluez votre capacité à faire un diagnostic objectif
d'une situation conflictuelle
• Question 1
Il existe autant de conflits que de situations. Il n’y a donc pas de

type spécifique de conflit ni de méthode de traitement globale.
Vrai
Faux
• Question 2
Les conflits relationnels résultent :
Attention, plusieurs réponses sont possibles.
du choc des personnalités, des affects et des identités, des

confrontations entre différents systèmes de valeurs, des jeux
de pouvoir.
de désaccords sur les tâches et les processus : qui doit faire

quoi et comment, quand, pour quel coût, etc.
de l’insatisfaction durable des besoins fondamentaux

professionnels.
• Question 3
Les conflits relationnels sont imprévisibles et irrationnels.
Vrai
o
Faux
• Question 4
Des trois stades de développement du conflit, c’est celui de la

crise qui est le plus critique.
Vrai
Faux
• Question 5
Pour traiter un conflit organisationnel de stade 1 (tension) et 2

(crise), je dois :
identifier les interlocuteurs compétents et concernés
commencer par régler le problème relationnel
m’intéresser à l’aspect technique du problème
demander de l’aide, car je ne suis pas compétent·e

• Question 6
Dans le conflit, au stade 2 de la crise, des clans se forment dans

l’équipe.
o
Vrai
Faux
• Question 7
L’absentéisme, la baisse visible de la performance ou encore une

démission peuvent s’expliquer par un conflit ouvert ou larvé qui
s’est enlisé (stade 3).
Vrai
Faux
• Question 8
Le pourcentage de salariés confrontés au conflit dans leur

quotidien professionnel est de :
30 %
65 %
85 %
• Question 9
Le conflit en entreprise augmente :
La coopération
o
Les vols et les dommages matériels dans les locaux
Le risque de harcèlement moral

• Question 10
Ce qui compte, dans le conflit, c’est d’intervenir immédiatement.
Vrai
Faux
• Question 11
Les besoins fondamentaux (selon le psychologue A. Maslow) sont

: 1- le besoin de survie, 2- le besoin de sécurité, 3- le besoin
d’appartenance et 4- le besoin d’accomplissement.
Vrai
Faux
• Question 12
Des feedbacks réguliers et constructifs du manager et/ou des

collaborateurs contribuent à quel « besoin fondamental » ?
Besoin de sécurité
Besoin d'appartenance
Besoin de reconnaissance
• Question 13
L’ordre de priorité dans la satisfaction des besoins est toujours : 1-
le besoin de survie, 2- le besoin de sécurité, 3- le besoin
d’appartenance, 4- le besoin d’estime et 5- le besoin
d’accomplissement.
Vrai
Faux
• Question 14
Il est possible d’évaluer de manière objective les risques de conflit

comme on évalue les risques clients en comptabilité (solvabilité,
retards, impayés, etc.), car on peut suivre des indicateurs et
mettre en place un reporting périodique.
Vrai
Faux
Apprenez à gérer vos émotions
Pas de conflits sans émotion, donc pas de gestion du conflit sans gestion des
émotions. Ce chapitre regorge d'astuces, n'hésitez pas à les mettre en pratique
immédiatement !
On peut définir l’émotion comme réponse primaire du corps à la

satisfaction (joie) ou à la non-satisfaction (peur, dégoût, colère, douleur,
honte, désir-envie) d’un besoin fondamental. Les émotions se distinguent
des sentiments (bonheur, tristesse, amitié, etc.), plus diffus, qui eux
s’installent dans la durée.
Quand elle se prolonge au-delà de son cycle de vie court, qu’elle est trop
récurrente, ou trop expressive, l’émotion présente alors trois risques :
• elle épuise ;
• elle nuit à la vie collective et à la coopération ;
• elle démobilise l’usage du raisonnement et de la rationalité.
L'émotion est une astuce du corps pour mobiliser l'énergie nécessaire aux
situations urgentes. Parce que l’émotion est une réaction du corps, c’est par le
corps que sa régulation sera la plus efficace. Je vais vous montrer quelques
techniques simples pour la réguler !
Dès lors, dans le contexte spécifique de l’entreprise et du conflit, gérer les

émotions, c’est :
• les reconnaître, pour vous connaître en contexte et en prendre acte ;

• les réguler, pour assurer votre bien-être et favoriser la coopération
dans le travail.
Écoutez et reconnaissez vos émotions
Longtemps dénigrées, les émotions commencent à être réhabilitées. Leur
rôle dans l’apprentissage, la créativité, l’innovation, l’entrepreneuriat et le
leadership est maintenant reconnu.
Un certain nombre d’attitudes défensives peuvent occulter vos

émotions. Vous reconnaissez-vous dans l'une de ces quatre postures ?
• Le déni : vous niez l’émotion, surtout si elle est violente comme la

colère. En général, des signes corporels sont repérables, mais
souvent habilement masqués. Le refoulement est une variante de
cette négation de l’émotion. Dans ce cas, elle ne devient visible qu'à
la longue avec des manifestations psycho-somatiques.
• La transformation : un trouble émotionnel est bien présent mais la
véritable émotion est masquée. Par exemple, vous transformez une
colère en tristesse parce que la colère était mal vue quand vous étiez
enfant.
• La rationalisation : sous le coup d’une forte émotion, vous
déconstruisez les raisons de cette émotion et perdez toute
spontanéité.
• Le déplacement de l'émotion : vous projetez votre émotion et
l’attribuez à quelqu’un d’autre : « Je vois que tu es triste. » Ou bien
vous transférez l’émotion sur un autre objet : vous êtes triste de ne
pas avoir été promu et rejetez cette tristesse sur votre collègue (ou
votre conjoint), provoquant une culpabilisation abusive et des
malentendus.
Quel que soit votre degré d’émotivité, écouter et réguler vos émotions
diminuera le risque de somatisation de l’organisme : insomnie, migraine,
anxiété, manifestations cutanées, etc.
Régulez vos émotions

Découvrez le cycle énergétique de l'émotion
Il comporte 4 phases :
1. Tout d'abord, un détonateur met le feu aux poudres. C'est le stade

du déclenchement. Ces détonateurs sont souvent récurrents et une
bonne observation de vous-même peut vous permettre de les
identifier : un type d'attitude, un mot, un regard, une absence de
réaction vous mettent-ils hors de vous ?
2. Au stade de la charge, l’énergie s'accumule : ça bouillonne
intérieurement.
3. Cette énergie est libérée dans la décharge. Chez certains d'entre
nous, elle est très visible : tremblement, rougissement, fuite, ton de la
voix qui monte jusqu'au cri, gestuelle éloquente, etc.
4. Quand l'émotion est passée, il y a une phase de détente plus ou
moins complète. C'est justement quand la détente est incomplète
que des retenues s’accumulent et provoquent somatisation,
insomnies, etc.
L’émotion produit ainsi un cycle énergétique court et vertueux.
Mais certains dysfonctionnements portent atteinte au libre jeu de
l’émotion et augmentent les risques de mal-être et de conflit :
• Une disproportion de la réponse émotionnelle par rapport au

contexte : le détonateur répété et ancré a créé une sur-sensibilité et
votre réaction est excessive. Ou bien la décharge émotionnelle est
retardée par vos filtres (déni, rationalisation, déplacement) jusqu’à ce
que "ça explose". C’est l’effet « goutte d’eau qui fait déborder le vase ».
• Dans d’autres cas, la sur-sensibilité est quasi permanente et tout
devient émotionnel. L’émotion devient un mode d’être récurrent.
L'estime de soi est en berne et aggrave le phénomène, car les
remises en causes et provocations vous touchent démesurément.
• Une expression inappropriée de cette émotion (forme, intensité,
moment, lieu) : si l’émotion doit pouvoir s’exprimer pour aller au bout
de son cycle, les modalités de la décharge doivent aussi être
canalisées afin de préserver les relations et la coopération. Il faut
parfois savoir repousser le moment de la décharge et/ou contrôler
ses manifestations.
Et peut-on diminuer le risque de débordements d'émotions ?
La réponse est oui ! Chacun peut et doit apprendre à réguler ses émotions !
C’est-à-dire laisser s’accomplir les 4 phases de l'émotion et parfois en
différant la décharge. Le comportement à adopter est différent selon la
phase du cycle.
1- Le déclenchement : écoutez-vous et reconnaissez vos émotions
Un détonateur s’est enclenché : parole, comportement, etc. Vous êtes

troublé émotionnellement : prenez-en acte!
Si vous êtes seul, ne cherchez pas à contenir immédiatement les

manifestations émotionnelles. Prenez-en conscience : quelles parties de
votre corps réagissent ? Si vous avez du mal à vous concentrer, connectez-
vous à vous-même en regardant votre pouce et en respirant doucement.
Si vous n’êtes pas seul, passez directement à l’étape suivante.
2- Canalisez la charge
Comment exprimez-vous habituellement votre tension émotionnelle :

votre voix se durcit-elle ? Vous agitez-vous ? Fuyez-vous brusquement ?
Fusillez-vous du regard ?
En contexte professionnel, l’expression de la tension doit être

canalisée. Ces signes, même infimes, peuvent être reçus avec une
grande violence. Vous devez donc apprendre à repérer les signes
extérieurs de la charge émotionnelle afin de les canaliser et surtout d'éviter
le moment d'"explosion"!
3- Reportez la décharge émotionnelle
Reportez absolument le moment de la décharge si vous êtes avec des

collaborateurs. En effet, une décharge émotionnelle crée ou aggrave les
conflits quand elle n'est pas maîtrisée.
Limitez les risques de débordement avec une hygiène de vie
adaptée : équilibrez votre alimentation , comblez ou limitez les carences
vitaminiques, le déficit de sommeil, évitez les excès d’excitants. Sachez
aussi que le rire est un excellent dissolvant des tensions. Mais l’humour
n’est pas toujours mobilisable sur commande…
Si vous ne pouvez pas vous isoler immédiatement :
• Ne répondez pas / ne prenez pas la parole immédiatement (le

silence est d’or ).
• Détournez votre regard et posez-le sur un objet. Éloignez-vous (sans
brusquerie) si nécessaire.
• Comptez jusqu’à 10.
• Respirez doucement : 3 inspirations/expirations discrètes par le
ventre.
• Servez-vous et buvez lentement un verre d’eau.
• Puis, vous pouvez répondre en contrôlant votre voix : basse, calme
et lente.
• Si vous avez tendance à être cinglant, amorcez un sourire avant de
parler.
Si vous pouvez rapidement vous isoler (sinon plus tard) :
• Respirez : asseyez-vous, dos bien droit, bien calé dans la chaise,

jambes dans l’axe des hanches, pieds bien au sol et décroisés, mains
posées sur les cuisses, prenez une inspiration profonde (respiration
ventrale), décomposez lentement l’expiration en 4 temps. Au 4e,
expulsez tout l’air restant. Recommencez jusqu’à effet.
• Faites l’exercice de "la fontaine de lumière" suivant : assis dans la
même position que précédemment, fermez les yeux. Imaginez un
grand flot de lumière blanche qui rentre par vos pieds et remonte
lentement par les jambes, le buste, les bras, le cou et sort par le haut
de votre tête, puis coule le long de vos bras et remonte par vos pieds.
Cette fontaine vous lave de vos énergies négatives.
• Allez passer vos mains sous de l'eau chaude en cas d’angoisse, de
tristesse, honte, surprise, jalousie, dégoût ; sous de l'eau froide en cas
de colère.
C’est par l’entraînement systématique, en ancrant les pratiques décrites
plus haut par la répétition, que vous parviendrez de mieux en mieux à
éviter la décharge immédiate.
Il est très important que cette émotion s'exprime tôt ou tard!
Si le contexte s’y prête et que vous vous maîtrisez, une décharge douce,
immédiate, par le relais du langage, est optimale :
• votre posture corporelle est ouverte,

• vous exprimez factuellement votre désaccord,
• vous expliquez votre besoin calmement, suivant les règles de la
communication positive sans culpabiliser vos interlocuteurs.
Cela demande une certaine maturité émotionnelle et que vos interlocuteurs
soient également capables d'entendre votre demande.
Si vous avez du mal à vous contrôler ou si vous êtes très sensible, ritualisez
une décharge émotionnelle extérieure : sport et/ou activité artistique.
4- Assurez-vous d'une détente la plus complète possible plus tard
La décharge ne suffit pas ; des retenues s’accumulent souvent et

somatisent.
Travaillez sur les causes : identifiez les besoins frustrés en reprenant la pyramide
de Maslow, en particulier si ce schéma émotionnel se répète souvent. « Faites la
paix » avec ces causes si elles sont liées à votre vécu et à votre histoire personnelle.
Une introspection peut vous aider à y voir plus clair.
Parfois, une aide externe sera indiquée en fonction de vos besoins et

affinités : psychothérapie, ostéopathie, techniques holistiques comme la
méditation, etc.
Le travail et la volonté de gérer ses émotions donnent d’excellents résultats :
entraînez-vous dès à présent !
En résumé
Gérer ses émotions, c’est, par des exercices pratiques :
• les reconnaître en prenant conscience des détonateurs et des filtres

éventuels (déni, transformation, rationalisation, déplacement)
• contrôler leur intensité (la charge) et être capable de différer leurs
manifestations nuisibles à la vie collective (la décharge)
• laisser s’exercer pleinement leur cycle énergétique et leur rôle vital
en veillant à la qualité de la détente.
Découvrez maintenant les autres qualités nécessaires à la résolution des conflits :
rejoignez-moi au chapitre suivant pour développer votre empathie et votre
assertivité !
Développez empathie et assertivité
L’empathie, c’est éthique, mais dans le cadre du conflit, c’est surtout pragmatique
!
Ce qui compte, ce n’est pas d’avoir raison, c’est d’obtenir ce que vous
souhaitez dans des conditions satisfaisantes pour chacun, sans quoi le répit
sera de courte durée.
Pour traiter durablement un conflit, vous devez absolument comprendre les

motivations et le fonctionnement des parties qui s’opposent. A contrario, cette
empathie ne doit pas vous faire oublier les besoins et les intérêts en jeu : soyez
assertif ! La bonne posture consiste à trouver un équilibre entre empathie et
assertivité.
Commençons par l'empathie .
Développez votre perception des états émotionnels chez vos

interlocuteurs
Repérez les signaux faibles
Dans vos interactions relationnelles, selon la répartition d’A. Mehrabian :
• Le verbal, c’est-à-dire la signification des mots, représente 7 % de la

perception du message.
• Le non-verbal représente 93 % de perception consciente et
inconsciente du message.
o 38 % du message se joue sur le son et l'intonation vocale.
o 55 % du message est visuel : expressions du visage et langage
corporel.
La part du non-verbal est si importante que nous devrions être
spontanément de grands décodeurs émotionnels, capables d'interpréter
tous les signes même faibles de fébrilité, d'agressivité, d'indifférence, de
fuite, etc.
Ce n'est pas ce qui se passe en général car :
• tous nos interlocuteurs ne sont pas forcément démonstratifs.

• nos filtres (déni, rationalisation, déplacement) créent un décalage.
Souvent, le verbal (ce qui est dit) est dissocié, voire contredit le non-
verbal.
Identifiez le décalage entre le verbal et le non-verbal
Quand le verbal et le non-verbal ne coïncident pas, c'est ce qu'on appelle la non-
congruence. Autrement dit, un décalage.
Par exemple, « je suis très content de vous revoir » en évitant le regard

et/ou en étant de dos par rapport à l'interlocuteur.
La difficulté vient de ce que le corps peut masquer les signaux non verbaux.
C'est qui se produit quand une personne s'est façonnée une attitude défensive,
protectrice, depuis longtemps.
Toutefois, jusqu’à un certain point seulement : l’émotion est une impulsion

du corps. Des signaux sont donc toujours observables et vous pouvez
apprendre à les repérer au niveau :
• du corps : posture générale, mouvements des bras, mains, jambes,

inclinaison de la tête ;
• de la voix : aiguë/basse, rapide/lente, criée/détimbrée, hésitante ou
saccadée / flot de paroles ;
• de la bouche : rictus, ouverte, sourire (d’aise ou de malaise) ;
• des yeux : exorbités/fermés/plissés, yeux au ciel, évitements du
regard ;
• de la coloration de la peau : pâleur, rougeur ;
• du reste du visage : tension de la mâchoire, plissement des yeux, levé
/ froncement des sourcils ;
• de la respiration : coupée ou saccadée/haletante, soupirs.
Attention : ces états du corps ne deviennent des signaux émotionnels que
lorsqu’ils varient par rapport à l’état habituel de celui-ci.
Écoutez les sous-entendus du verbal
Le verbal, en atténuant le ressenti ou en le masquant, livre tout de même

des informations. Certains indices peuvent être repérés :
• Des déclarations utilisant des adverbes à contresens de la phrase, par

exemple : « En tout cas, la direction a apprécié le compte-rendu
d’audit. »
• Un simple « je ne comprends pas » qui peut signifier « je ne suis pas
d'accord. »
• Certaines phrases faussement objectives. Elles commencent parfois
par « moi, je », ce qui est une piste, mais pas toujours. Par exemple, «
moi je suis toujours très ponctuel » peut signifier :
o Je n'ai jamais été en retard.
o J'aime la ponctualité.
o Tout le monde ici n’est pas toujours très ponctuel.
o Être en retard est irrespectueux.
o Cette ponctualité est un véritable effort, car j’habite à plus
d’une heure de route.
o Je suis d’une grande rigueur.
o Je suis digne de confiance.
Suivant le contexte, la phrase peut masquer une attitude défensive ou un
besoin de reconnaissance avec des émotions du type peur, colère, tristesse,
dégoût ou bien énoncer une identité.
Cernez le profil émotionnel de votre interlocuteur (et le vôtre !)

Nous allons nous baser sur la définition des 8 archétypes émotionnels de
G. Berger.
Il ne s’agit pas de caricaturer la complexité humaine, ni de nier la

singularité de chacun. Définir de grandes tendances permet justement
d’affiner la perception de l’individualité : 8 types, c’est mieux qu’un seul et
cela évite le risque de penser que tout le monde fonctionne selon son
mode à soi.
Ces 8 archétypes émotionnels distinguent :
Le rapport à l’action :
• 4 sont « actifs », c’est-à-dire produisant une énergie qui permet un

passage à l’acte facile, non reporté et stimulant.
• 4 sont « non actifs » : pour ces personnes, l’action est souvent un
effort, reporté ou bien accompli par devoir davantage que par plaisir.
Le degré d’émotivité :
• la personne est peu émotive, d’humeur égale, garde son sang-froid

et ressent les situations modérément.
• l’émotif sursaute souvent, est troublé et s’enthousiasme facilement,
n’est jamais indifférent, manifeste un grand potentiel sensible. Son
ressenti est vif, et suivant le niveau actif/non actif, extériorisé ou
intériorisé.
Le circuit émotionnel :
• est « primaire » si le temps de réaction à partir du stimulus (le

détonateur) est rapide (moins d'une minute) : la réaction est
spontanée, sans filtres, très rapidement consciente d’elle-même.
• est « secondaire » si ce temps est plus long, parce que la réaction est
plus inhibée, ressassée, calculée. Elle met du temps à parvenir à la
conscience (de plusieurs minutes à plusieurs jours).
D'où les 8 profils suivants.
Rapport à l'action Degré d'émotivité Circuit primaire Circuit secondaire

Actif Émotif Colérique Passionné
Actif Peu émotif Sanguin Flegmatique
Non actif Émotif Sentimental Nerveux
Non actif Peu émotif Amorphe Apathique

Les profils émotionnels sont multiples, parfois même variables chez une
même personne en fonction des contextes. Par ailleurs, le vécu et
l’entraînement peuvent vous conduire à équilibrer votre degré d’émotivité
et votre rapport à l’action, ou encore à raccourcir ou rallonger votre cycle
émotionnel.
Ce ne sont donc que de grandes tendances destinées à développer votre

perception émotionnelle, qui est clé dans le traitement des conflits !
Tenez compte des différences de systèmes de valeur
Vos interlocuteurs raisonnent en fonction de leurs modèles mentaux, c'est-
à-dire de leurs principes d’action et de leurs systèmes de valeurs. Il est donc
plus prudent de ne pas projeter d’emblée les vôtres : il y a des chances
pour que ça ne coïncide pas exactement, voire pas du tout !
Les valeurs impliquent des droits et des devoirs

Même quand des valeurs communes sont largement partagées, leur importance
relative varie d’un individu à l'autre. Repérez dans la liste non exhaustive de
valeurs ci-dessous, les 3 plus importantes pour vous, dans leur ordre de
priorité. Ensuite, stimulez votre curiosité et envisagez ces autres modèles sans
jugement avec une vraie volonté de comprendre.
Valeurs Mes droits (exemples) Mes devoirs (exemples)
Liberté "J'aime raconter des histoires "Chacun fait ce qu'il veut de sa vie, je
drôles et je pense qu'on peut ne juge pas"
plaisanter de tout"
Justice "Les emplois précaires sont "J'attribue la vente à mon collègue qui
injustes" s'est longuement occupé de cette
cliente alors que c'est moi qui
encaisse"
Égalité "Le salaire des femmes et des "J'accepte de changer de créneau de

hommes doit être égal à vacances d'été chaque année"
compétences et missions égales"
Respect "C'est important que mes collègues "Je n'évoque pas la vie privée de mes
respectent mon identité culturelle" collègues devant des tiers"
Solidarité "Il est normal que je puisse "Mes collègues peuvent compter sur
compter sur l'aide de mes moi en cas de besoin"
collègues en cas de besoin"
Autonomie "Je n'ai pas à faire des heures "Je suis indépendant·e et ne suis à
supplémentaires pour compenser charge de personne"
les erreurs répétées du siège"
Civilité "J'apprécie que mes collègues "Même quand je suis débordé·e, je

prennent le temps de me saluer le prends toujours un temps minimum
matin" pour répondre à mes collègues"
Si une personne revendique les droits attachés à une valeur, mais pas ses
devoirs, alors il ne s'agit pas d'une valeur pour elle, mais d'une posture. Une
valeur implique de la réciprocité et l'adéquation entre actes et paroles.
Imaginez maintenant le risque d'incompréhension entre une personne qui
placerait la valeur de liberté en première place alors que son collègue
privilégierait le respect. L’un fera un jour ou l’autre une blague sur la
religion, tandis que l’autre s’en plaindra. Si l'un place en second la solidarité
et l'autre l'autonomie, l’un partira quoi qu’il arrive à 18 h 30, tandis que
l'autre fera des heures supplémentaires dans les périodes où les délais sont
difficiles à tenir.
Morale des principes vs morale des conséquences

Une autre source de différence et d'incompréhension, même quand les
valeurs sont communes, vient de ce que certaines personnes raisonnent en
termes de principes et d'autres en termes de conséquences. Refaites
l'exercice précédent. Êtes-vous plutôt "principes" ou "conséquences" et
pour quelles valeurs ?
Valeurs Morale des principes Morale des conséquences
Performance "En entreprise, c'est la "La performance collective est la raison

performance qui compte. Je d'être d'une organisation/société, mais
comprends que l'on sacrifie elle ne doit pas se faire au détriment du
certaines de mes exigences bien -être d'un individu. Donc, il faut
pour le bien collectif ou la trouver un compromis et accepter une
réussite des objectifs" productivité moins forte."
Vérité "Je ne mens pas, quelles "Je n'aime pas mentir et j'évite de le faire.
qu'en soient les Mais si la vérité doit avoir des
conséquences. Je peux conséquences graves pour un collègue, je
accepter toute vérité, même préfère me taire."
désagréable"
Ces différences de systèmes de valeurs, quand elles sont comprises,
doivent inciter à la prudence : pas de généralisations, phrases explicites
sans ambiguïtés.
Soyez assertif
Concept forgé par A. Salter, l’assertivité, de l’anglais to assert, « affirmer »,
est l’affirmation simple, directe et non agressive de soi. C’est un savoir-
être et un savoir-faire. Elle implique une réciprocité : la possibilité
d’assertivité pour l’interlocuteur.
Être assertif, c’est s’affirmer avec fermeté tout en comprenant l’autre. Pour
cela, vous devez bien vous connaître :
• vos besoins et vos limites (résistance à la frustration des besoins) ;

• votre profil émotionnel ;
• vos filtres ;
• vos détonateurs ;
• votre système de valeurs.
L’assertivité a besoin d’une estime de soi satisfaisante. L’estime de soi varie
avec les contextes et sa vitalité peut nécessiter un travail en profondeur.
Mais parfois, aussi, elle est juste en sommeil, alors boostez-la en écrivant :
• la liste de vos qualités (au moins 7) ;

• la liste et de vos réalisations professionnelles : elles sont nombreuses
!
Astuce : si vous manquez d’inspiration, demandez à un collègue
bienveillant de vous y aider, vous pourrez lui rendre le même service !
En résumé
Pour pouvoir traiter un conflit durablement et avec efficacité , vous devez
acquérir un savoir-être qui est un équilibre à trouver entre empathie et
assertivité. Ces deux qualités s'acquièrent par la connaissance de soi puis
des autres.
L'empathie se développe en améliorant :
• ses capacités d'observation afin de reconnaître les "signaux faibles"

du verbal et du non-verbal ;
• sa compréhension et son acceptation des différences de systèmes de
valeurs (valeurs prioritaires, "postures", vision selon les principes ou
les conséquences).
L'assertivité est une affirmation non violente de soi qui nécessite :
• de se connaître ;
• d'assumer ses besoins.
Plus en contrôle de vos émotions, décidé à développer votre empathie et votre
assertivité, il vous reste deux autres compétences à acquérir afin de mettre en
œuvre efficacement la méthode de résolution des conflits : l'écoute active et la
communication positive
Utilisez l'écoute active et la communication positive
Reconnaître et réguler vos émotions, comprendre l’autre tout en étant

assertif vous rend apte à l’écoute active et à la communication positive,
leviers importants du traitement des conflits.
Maîtrisez l'écoute active

C'est parce que vous aurez écouté et su entendre les dits et les non-dits du
conflit que vous pourrez trouver des solutions efficaces.
L'écoute active consiste à :

1. savoir entendre ;
2. savoir reformuler ;
3. savoir questionner.
C'est une compétence à acquérir, car elle est contre-intuitive. En situation
de conflit, ce sont surtout les interruptions, les empêchements, les
chevauchements de parole et les dialogues de sourds qui priment !
Sachez entendre
C’est une qualité nécessaire à l’évaluation des causes et au diagnostic. Cela
vous demande un savoir-être spécifique. Voici les bonnes pratiques :
• Je souhaite sincèrement comprendre et j'ai d'ailleurs une réelle

curiosité envers le mode de pensée de mon interlocuteur.
• Je reporte le moment de m’exprimer qui viendra : je n'interromps
pas.
• Dans le temps d’écoute, je suis concentré à 100 % sur ce que dit mon
interlocuteur parce que je serai concentré à 100 % sur ce que je dirai
quand mon tour de parole viendra.
• Mon expression de visage est neutre, ma posture est ouverte,
tournée vers mon interlocuteur.
• J’alterne avec naturel le regard frontal (non agressif) et les moments
de décrochage du regard (lorsque je suis concentré.e sur ce qui est
dit).
• J’ai un avis sur la situation tout en me laissant la possibilité d’évoluer.
• Ce n’est pas parce que j’écoute et laisse parler sans interrompre que
je suis d’accord avec tout ; je laisse à mon interlocuteur la
responsabilité de ses paroles.
• J’écoute sans rejeter, ni ajouter, ni modifier. Je ne me projette pas
dans ce qui est dit.
• Je suis concentré.e et donc je peux identifier les idées (le verbal),
percevoir l’état émotionnel (le non-verbal) et éventuellement repérer
les moments de non-congruence entre les deux.
Cela vous demande aussi la capacité de contourner les obstacles :
• Si j’ai peur de ne pas avoir de temps de parole ensuite (fuite ou
manque de temps), je me mets d’accord avec mon interlocuteur à
l’avance.
Ainsi, dans un entretien formel de traitement du conflit, le principe de
l’écoute est énoncé comme règle, avec des temps de parole alternés
définis de 10 ou 20 min chacun par exemple.
• Si j’ai peur d’oublier des éléments de ce qui est dit, je note des mots-
clés.
• Si je ne comprends pas quelque chose, je note pour questionner plus
tard.
• Si mon interlocuteur parle sous le coup de l’émotion (décharge), je
le/la laisse parler ("vider son sac") et suis discret.
• J’ignore les provocations inconscientes ou délibérées, qui sont parfois
d’ailleurs le fruit de mon interprétation. Mon silence et mon sang-
froid paieront sur le long terme.
• Si j’ai une envie forcenée d’interrompre, je me sers lentement un
verre d’eau, ou je compte lentement jusqu’à 10 dans ma tête, ou
encore je m’éloigne discrètement et fais quelques
inspirations/expirations de relaxation.
• Si mon interlocuteur cherche ses mots, je ne finis pas ses phrases
pour lui/elle ; j’attends sans manifester d’impatience.
• Si mon interlocuteur prend un temps d’expression déraisonnable
(dont un indice fiable est qu’il/elle se répète depuis un moment), je
demande la parole, sans agressivité :
« J’ai bien écouté ce que tu as dit, je voudrais maintenant te
répondre. »
Si cette posture d'écoute est difficile à tenir malgré tous vos efforts, soit que
votre émotion est trop vive, soit du fait de provocations ou d'un manque
total de réciprocité, demandez calmement un report de la conversation en
le planifiant.
Sachez reformuler
La reformulation joue un rôle fondamental, à plusieurs niveaux :
• D’abord, elle permet de valider que vous avez bien compris ce qui a
été dit.
• Ensuite, elle vous valorise en prouvant que savez écouter et vous
contrôler.
• Elle valorise également votre interlocuteur dont le droit à s’exprimer
est ainsi reconnu, ce qui contribue à la construction du dialogue.
• Enfin, la reformulation (si elle est synthétique et neutre) est une
respiration dans un échange tendu et diminue la pression.
Reformuler, c’est :
• Résumer : « En résumé, je retiens que… c’est bien ça ? »

• Clarifier : « Ce que tu veux dire, c’est que… ? » La clarification peut
s’appliquer aux idées comme au ressenti : « Tu t’attendais à autre
chose ? », « Et ça vous a surpris.e ? »
• Recentrer, en cas d’enlisement ou de digression : « Reprenons sur… »,
« Passons à… »
Sachez questionner
Poser des questions vous permet de compléter votre diagnostic de la
situation sur la base de faits réels en confirmant ou non vos hypothèses.
Questionnez plutôt qu’imaginez ! Ne projetez pas, n'interprétez pas : restez
factuel ! Poser des questions permet aussi de révéler le non-dit, avec
prudence et tact.
Si l’on vous dit « je suis toujours très ponctuel », vous pouvez questionner
ainsi : « Ce que tu veux dire, c’est que c’est un vrai effort pour toi de faire la
route depuis ton domicile? » Cela peut mener à : « En d’autres termes, tu
souhaiterais changer d’horaires ? » Ou bien : « Oui, et c’est la preuve que
vous aimez la rigueur, n’est-ce pas ? »
Si votre interlocuteur est introverti, encouragez-le/la à s’exprimer : « Je

voudrais comprendre... », « Que penses-tu de… ? », « Quel est votre
sentiment à propos de… ? »
Un questionnement efficace associe trois dimensions :
• Questionner la perception des faits avec des questions ouvertes en

phase exploratoire (que/quoi/quand/comment/combien ?), ou
fermées pour les détails (est-ce que… ? avec réponse en « oui » ou
« non »). Ici, n’hésitez pas à approfondir (« qu’en pensez-vous ? », « en
quoi... ? par rapport à quoi ? c’est-à-dire ? »).
• Questionner les motivations, donc les buts et les besoins : pourquoi
? comment ? (« qu’attends-tu de notre collaboration ? », « vous
préférez ceci ou cela ? », etc.)
• Questionner les sentiments et émotions : « Quel est ton sentiment
sur ce blocage ? », « Qu’est-ce qui vous agace ? », « De quoi doutes-
tu ? » Si votre interlocuteur/trice n’est pas très loquace : « Ne penses-
tu pas que… ? »
Soyez également attentif au silence de votre interlocuteur. S’agit-il d’un
silence admiratif, complice, approbateur, évaluateur, méprisant, absent ?
Pour être pleinement efficace, l'écoute active doit s'accompagner d'une

communication positive.
Communiquez clairement et positivement

Une communication est réussie quand ce que pense celui/celle qui
s’exprime est entendu et compris par celui/celle qui écoute qui peut
ensuite en faire « bon usage ».
Ce processus comporte 9 niveaux - 9 filtres déformants - qui occasionnent
à chaque fois une perte sur l’intention d’origine :
1. Ce que je pense
2. Ce que je veux dire
3. Ce que je dis
4. Ce qu'il/elle entend
5. Ce qu'il/elle écoute
6. Ce qu'il/elle comprend
7. Ce qu'il/elle accepte
8. Ce qu'il/elle retient
9. Ce qu'il/elle en fait
En situation de conflit, en général, le niveau émotionnel augmente,
l'écoute diminue et donc le message et sa réception sont encore plus
brouillés !
C’est un véritable défi d’être compris et d'avoir un dialogue suivi d’effets !

Mettez toutes vos chances de votre côté et soyez aussi clair et positif que
possible. En plus de la gestion des émotions et des techniques d’écoute
active, le processus peut encore être amélioré.
Soyez clair et précis

Lorsque nous nous exprimons, nous avons des habitudes qui peuvent
rendre nos paroles équivoques et augmenter le risque de malentendu,
quand par exemple :
• Nous oublions une partie de la phrase : « Vous n’avez pas écouté. »

Écouté quoi ?
• Nous oublions de préciser le sujet de la phrase, qui fait l’action : nous
abusons des « on », « les gens », « ils/elles » qui diluent les
responsabilités et permettent toutes les interprétations.
• Nous abusons des généralisations : « Les ingénieurs sont… », « Vous
dites toujours… », « Les commerciaux ne font jamais… », « La
génération Y n’aime pas… »
• Nous affirmons ce qui est une supposition : « Il a menti », « Je sens
qu’il/elle a oublié d’en parler ».
Sans parler des rumeurs que nous relayons et qui compromettent
l’ambiance et la coopération. Les rumeurs sont un excellent carburant du
conflit : préférez l’abstention ou le fact checking, la vérification des faits.
On résume : évitez les phrases incomplètes qui prêtent à confusion, les

généralisations, les "on-dit", et privilégiez la clarté et la précision en vous
concentrant sur les faits, rien que les faits !
Utilisez des phrases et un vocabulaire positifs

Parfois, nous prenons l’habitude d’utiliser des tournures de phrases et des
termes négatifs qui brouillent la réception de nos paroles. Inversez cette
habitude et positivez !
Prêtez attention à votre vocabulaire. Avez-vous tendance à utiliser des

mots à connotation négative tels que : exiger, échouer, négliger, toujours,
jamais, faux, vouloir, obligatoire, incapable, réclamer, moquer, etc.
? Utilisez plutôt des termes à connotation neutre ou positive tels que :
bénéfice, accepter, juste, équitable, proposition, excellent, souhaiter,
hypothèse, possibilité, discuter, option, etc.
De même, vous pouvez travailler sur vos tournures de phrases. Voici

comment vous pouvez les transformer.
Tournures négatives Tournures positives
Vous Nous
Vous n'avez pas... Il n'a pas été possible de...
Je veux... Que pensez-vous de... ?
Ce que vous demandez est Il y a des points intéressants, mais nous devons
impossible réfléchir à...
Votre décision est injuste Votre décision peut être améliorée en termes d'équité
C'est interdit/impossible Examinons les options possibles

Sachez dire non en restant positif
Il est possible de refuser ou de dire son désaccord sans accuser ou
culpabiliser l’autre (particulièrement contre-productif). Pour cela, procédez
en 3 temps :
1- Annoncez les faits : « Je ne peux plus déjeuner avec vous à midi » / « Je

ne peux pas m’occuper de cet appel d’offres »
2- Parlez de vos besoins, de ce que cela vous fait : « J’ai besoin de faire du
sport pour décompresser » / « Je connais mal le domaine d’activité et je
risque de faire des erreurs »
3- Sollicitez une autre option : « ... et je suis partant pour un dîner avec
toute l’équipe quand vous voulez ! » / « Penses-tu que je peux obtenir une
formation ? » Ou bien : « Je peux peut-être t’aider sur autre chose ? » / « Est-
ce que tu penses à quelqu’un d’autre pour s’en occuper ? »
N'attendez pas : entraînez-vous à l'écoute active et à la communication

positive avec vos proches, vous en tirerez des bénéfices qui rejailliront sur
votre vie professionnelle...
En résumé
Traiter un conflit va vous demander de maîtriser votre communication,
c'est-à-dire votre capacité à écouter et à vous exprimer de façon précise et
conciliatrice :
• grâce aux techniques d'écoute active, vous savez entendre,

reformuler et questionner afin d'accéder aux non-dits du problème.
• grâce aux techniques de communication positive (clarté, précision,
fact-checking, pas de généralisations, pas d'interprétation, positivité
de l'expression), vous mettez toutes vos chances de votre côté pour
être entendu.e!
Dans cette deuxième partie, nous avons vu comment :
• écouter, reconnaître et réguler vos émotions ;

• développer votre perception des états émotionnels chez vos
interlocuteurs ;
• communiquer clairement et positivement.
Vous êtes maintenant prêt à appliquer la méthode de résolution des
conflits !
Évaluez votre maîtrise des compétences nécessaires à la
gestion des conflits
Compétences évaluées
• Contrôler vos émotions dans un contexte professionnel

• Pratiquer l'écoute active et communiquer positivement
• Question 1
Il est très important de savoir gérer ses émotions en contexte

professionnel, car :
Les émotions mal gérées peuvent nuire à la coopération et à la

vie collective.
Trop d'émotion rend subjectif et compromet l'usage de la

raison.
Ne pas ressentir assez d'émotions épuise.

• Question 2
Qu'appelle-t-on un "filtre émotionnel"? C'est essentiellement :
Un régulateur d'intensité des émotions
La somatisation des émotions
Une attitude défensive pour occulter les émotions

• Question 3
Le cycle énergétique de l'émotion est composé de quatre phases :

Le déclenchement à cause d'un détonateur
La tension
La charge
La crise
La décharge
La détente
• Question 4
Gérer mes émotions consiste à :
Reconnaître le déclenchement, agir sur la charge et éliminer la

décharge
Reconnaître et accepter le détonateur, réguler l'intensité de la

charge, reporter le moment de la décharge, assurer une
détente complète
Reconnaître tous mes détonateurs et faire un travail sur moi

pour les éliminer tous
• Question 5
Quand je reconnais qu'un détonateur déclenche une émotion en

moi, j’exprime immédiatement mon ressenti car le cycle
énergétique émotionnel doit s'accomplir.
o
Vrai
Faux
• Question 6
Pour développer mon empathie envers mes interlocuteurs·rices,

parties prenantes au conflit, je dois :
avoir le même avis qu'eux/elles
identifier les signaux faibles de leur communication verbale et

non verbale
renoncer à certains de mes besoins pour permettre que les

leurs soient satisfaits
m'intéresser à leur profil émotionnel pour comprendre leurs

réactions
comprendre que tout le monde n'a pas le même système de

valeur que moi et interpréter ainsi les motivations de chacun·e
• Question 7
Au cours d'une réunion, un collaborateur intervient sur un ton

égal et mesuré. Habituellement maître de ses mouvements, très
rationnel, il se met à faire tomber des feuilles de son dossier,
repose son verre bruyamment et finalement interrompt une autre
collègue qui posait une question sur l'agenda du prochain
déploiement du nouvel ERP. En quoi ces signaux peuvent-ils
éveiller votre attention ?
o
Ce collègue a des soucis personnels.
Ce collègue a mal dormi et est particulièrement distrait

aujourd'hui.
Il en veut à la collègue qu'il interrompt.
Le décalage entre ses paroles et son comportement

inhabituellement sonore montre une non-congruence entre
non-verbal et verbal.
• Question 8
Une manager dirigeant une équipe d’ingénieurs dans un bureau

d’études désigne un ingénieur junior pour participer au prochain
comité exécutif. Le plus expérimenté de l’équipe se vexe et
conteste agressivement une décision de la manager à la
réunion d'équipe du lendemain. Quelle hypothèse pouvez-vous
faire sur son profil émotionnel ?
Il est "nerveux".
Il est "passionné".
Il est "colérique".
• Question 9
Reprenons notre cas n°3, dans l'équipe marketing de la start-up à

Montpellier. La jeune designer a un différend non dit avec une
cheffe de projet : "Un jour, au restaurant, une cheffe de projet de
l’équipe, la quarantaine, deux enfants, annonce que sa jeune
sœur se marie, est enceinte et exprime son soulagement que
celle-ci « s’engage enfin dans la construction d’une famille » et,
ajoute-t-elle avec une pointe de mépris, qu’elle « arrête de
changer de copain toutes les trois semaines ». La jeune designer,
célibataire et indépendante, est surprise par le propos qu’elle
juge paternaliste et qu’elle n’attendait pas chez cette collègue
très ouverte et sympathique. Alors que le reste de l’équipe se
réjouit de ces événements familiaux, la jeune designer se met en
retrait de la conversation et semble indifférente."
Quels sont selon vous les deux principes prioritaires dans le

système de valeur de la jeune designer qui s'opposent au système
de valeur de la cheffe de projet ?
la "liberté"
le "respect"
la "solidarité"
la "civilité"
• Question 10
Laquelle de ces deux affirmations est-elle assertive ?
"Excuse-moi, mais je ne pourrais pas rester après 19 heures

cette semaine parce que ma belle-famille est en visite de
l'étranger et je dois les recevoir convenablement. Comme j'ai
fait beaucoup d'heures supplémentaires en début de mois,
j'espère que tu me comprends ?"
"Je pourrai travailler sur les dossiers clients jusqu'à 19 heures

sans souci toute la semaine. En revanche, je ne pourrais pas
rester au-delà parce que j'ai des obligations familiales et je suis
plus efficace sur des sujets compliqués quand j'ai bien
récupéré. Est-ce que ça te convient ?"
• Question 11
Quel est le verbe ci-dessous qui ne définit pas l’écoute active ?

o
Écouter
Reformuler
S'affirmer
Questionner
• Question 12
Quelle formulation ci-dessous n’est pas rédigée suivant les

principes de la communication positive ?
Je vous propose de nous rencontrer pour décider ensemble

d’une action de prise en charge du sinistre de l’entrepôt de
Chambon.
En évaluant tous les éléments techniques du dossier et en

comprenant les besoins réciproques de nos départements, je
suis sûre que nous trouverons une solution acceptable pour
tous, permettant de minimiser la perte de marchandises et de
chiffre d’affaires, de contenir le coût financier et de préserver
les impératifs de sécurité.
Nous sommes tous trois conscients des enjeux provoqués par

ce sinistre et nous avons quelques heures pour élaborer une
solution viable.
Si nous ne trouvons pas une solution dans les 24 heures, le

stock entier sera perdu avec des coûts considérables dont il
faudra répartir la charge entre les départements en fonction
des responsabilités.
Établissez la carte du conflit
Équipé de compétences entraînées — gestion de vos émotions, empathie

et assertivité, écoute active et communication positive —, vous devez
maintenant vous confronter au conflit et le traiter !
Établissez la carte du conflit

Vous observez discrètement et profitez d'échanges informels pour faire
une première enquête.
• Utilisez les techniques d’écoute active (entendre, reformuler,

questionner), d’empathie (système de valeurs, profils émotionnels), et
de communication positive (clarté, vocabulaire, tournures de phrase,
congruence verbal/non-verbal) expliquées dans les chapitres
précédents.
• Attachez-vous aux faits, vérifiez les suppositions et les « on-dit », ne
généralisez pas, ne projetez pas votre propre modèle mental,
n’interprétez pas : les faits, rien que les faits !
Dressez quatre listes :
1. Les manifestations et conséquences du conflit, suivant le

questionnement « quoi, qui, comment, (depuis) quand, combien ? ».
2. Une évaluation des facteurs de risque chez les différents
protagonistes (frustration des besoins de Maslow). Pour cela,
remplissez le tableau du chapitre "Limitez les facteurs de risques" de
ce cours.
3. Un recensement des causes : distinguez les causes probables (dites
ou connues) et les causes possibles (non dites). Pour cela, remplissez
le tableau des 14 causes possibles du conflit du chapitre "
Appréhendez les causes et conséquences possibles du conflit" de ce
cours.
4. Le système de valeurs de chaque protagoniste : ce seront des
hypothèses pour certains d’entre eux, que vous pourrez confirmer ou
non par des questions ouvertes (« qu’est-ce qui est plus important
pour toi ? », « des heures supplémentaires ont été parfois nécessaires
du fait des bugs informatiques, qu’en penses-tu ? »). Pour cela, aidez-
vous du tableau des systèmes de valeurs du chapitre " Développez
empathie et assertivité" de ce cours.
Si vous êtes partie prenante au conflit, établissez aussi vos propres listes.
Elles auront l’avantage d’être de première main ! Si le dialogue n’est pas
totalement rompu avec votre partie opposante, essayez vraiment de
comprendre son point de vue, lors de small talks.
Si vous n’êtes pas partie prenante et si des zones d’ombres trop

importantes persistent, n’hésitez pas à proposer
un entretien exploratoire en one-to-one à chacun des protagonistes, en
expliquant que vous cherchez à comprendre la situation de conflit en vue
de son traitement.
Cas 1 : Dans le groupe de chaussures de luxe, Nathalie, la responsable

logistique, a fait ses listes, identifié les causes techniques, mais aussi les
frustrations de besoins et les différences de systèmes de valeur. Elle
remarque que son besoin prioritaire à elle est la « sécurité » et que son
second besoin est la « reconnaissance ». Elle se demande si la colère
d'Olivier, le responsable de corner, due logiquement à la perte de la prime,
tient davantage du besoin de « survie », que du besoin de
« reconnaissance » ou d’« accomplissement ».
Cas 2 : Dans l’équipe marketing de la start-up, Mathilde, la cheffe de projet,

saisit quelques occasions anodines pour questionner habilement une
collègue de Chloé, la designer, et Chloé elle-même. Mathilde réalise que
leurs systèmes de valeur sont assez différents. Elle a arrêté l’ironie et
modéré ses prises de position personnelles quelque temps.
Décidez quand agir

Quand agir ? Vous savez que le pourrissement ne doit pas atteindre un
seuil fatidique, mais il ne faut pas intervenir trop tôt non plus : le conflit
doit être mûr.
Il y a des moments plus ou moins optimaux pour intervenir. S’engager

dans le traitement du conflit va mobiliser du temps et de l’espace mental. Il
faut donc s'engager dans la résolution quand vous sentez qu’il est plus
coûteux de ne rien faire que d’agir.
Pour chaque partie prenante, vous pouvez évaluer le degré de
mûrissement du conflit en fonction de 3 critères (modèle de Zartman et
Kubler-Ross) :
• le sentiment d’être dans une impasse et son degré ;

• la croyance dans une résolution ;
• le deuil et son stade. En psychologie, on estime que le deuil passe par
5 étapes successives : déni, colère, marchandage, abattement,
acceptation. Le conflit a souvent pour effet de révéler un « deuil » à
accomplir : perte d’une tâche, d’une mission, d’une collaboration,
contre-performance, sinistre, perte d'estime ("perdre la face"),
licenciement ou embauche dans l’équipe, etc.
Conflit Pas mûr Presque Mûr Très mûr Enlisemen

mûr t
Sentiment Quand les Quand les Quand les Le sentiment Les parties
d'impasse parties parties parties d'impasse prenantes
prenantes prenantes se prenantes devient au conflit
n'ont pas de rendent ont le insupportable creusent
réelle compte des sentiment des
perception conséquenc d'être "tranchées
du conflit, ni es et du bloqués " : le reste
de ses coût du sans issue de l'équipe
conséquence conflit apparente choisit son
s (bien-être, camp, etc.
performanc
e)
Croyance Personne Chacun Chacun Les parties Plus

dans la n'attend de souhaite est prêt à prenantes espère personne
résolution résolution une une nt une résolution ne croit en
résolution résolution même "en une
en sa faveur avec perdant" résolution
compromi
s
Vécu du Déni puis Marchanda Abatteme Acceptation Résignatio

deuil colère ge nt n et
professionn ressentime
el nt
Quand les protagonistes du conflit arrivent dans les niveaux « presque
mûr » à « très mûr » sur les trois critères (il peut y avoir des décalages),
l’action peut être engagée.
Cas 1 : Nathalie est confrontée régulièrement à l’agressivité des

opérationnels. Lorsque l’appel téléphonique houleux se produit avec
Olivier, elle comprend que c’est un conflit au stade de la crise (stade 2). Elle
comprend également qu'Olivier est en phase « presque mûr à mûr ». Elle-
même n’interprète plus l’incident comme une incivilité de plus, mais
comme un désaccord organisationnel.
Cas 2 : Après le déjeuner au cours duquel les propos de Mathilde ont blessé
Chloé, celle-ci est devenue distante et froide. Chloé n’a pas manifesté son
désaccord sur le moment et les signaux du conflit étaient faibles. Même la
rencontre aux toilettes et le deuxième échange lorsque Mathilde lui a lancé
: « J’ai toujours su que t’étais perso ! » ne suffisent pas à engager une action
de résolution volontariste. Il faudrait attendre de constater un problème
objectif de coopération entre elles, mais à ce moment-là, le risque est que
l’antipathie se soit fixée durablement. Si Mathilde est suffisamment
réceptive au changement de comportement, elle peut cependant
« enquêter » discrètement et passer à l’étape suivante.
En résumé
Pour appliquer la méthode de traitement du conflit, vous devez d'abord
établir la "carte du conflit". Cette carte du conflit consiste à réunir 4 types
d'information, réunies grâce au diagnostic méthodique effectué dans la
Partie 1 de ce cours, complété d'enquêtes plus ou moins formelles :
1. les conséquences observées
2. les causes du conflit
3. les systèmes de valeurs en présence
4. les facteurs de risques
Des premières solutions qui devront être validées en concertation
apparaissent déjà.
Vous devez ensuite décider du bon moment pour agir : quand le conflit
est "mûr", c'est-à-dire quand les parties prenantes :
• ont atteint une conscience suffisante de l'impasse du conflit ;

• tout en conservant l'espoir d'une résolution ;
• en ayant accompli quelques deuils matériels ou symboliques.
Enfin, seul un entretien de dialogue entre les parties prenantes peut
vraiment traiter le conflit. A suivre au chapitre suivant
Conduisez l'entretien de résolution du conflit : le DESC
Conduisez l'entretien de résolution du conflit : le DESC
Vous avez établi la « carte du conflit » qui vous permet :
• de comprendre le(s) désaccord(s) en profondeur,

• en restant rationnel et suffisamment objectif,
• tout en tenant compte des ressentis et des divers systèmes de
valeurs,
• de voir émerger de ce diagnostic des premières pistes de résolution.
Mais ces premières solutions ne sont pas complètes, car il manque l’étape
finale : le dialogue de résolution qui permet de parachever le diagnostic et
surtout de solliciter toutes les parties sur leur vision des solutions acceptables
pour chacune d’entre elles.
La méthode présentée, inspirée de la méthodologie DESC (S. et G. Bower),

est applicable aux conflits de stade 1 (tensions) en mode informel et de
stade 2 (crise) en mode formel.
C'est idéalement au stade 2 de la crise que vous engagez le dialogue de résolution
lors d’un entretien planifié avec les parties prenantes :
• en one-to-one,
• dans un espace clos et neutre,
• suivant un rituel spécifique que vous annoncez en obtenant l’accord
des parties prenantes : « Cet entretien a pour objectif de comprendre
la situation suivant le point de vue de chacun et de trouver ensemble
des solutions acceptables pour chacun·e. Il va se dérouler ainsi… »
L’entretien DESC prévoit 4 séquences dans un ordre précis. Si nécessaire,
en particulier si le contrôle émotionnel et la bonne foi des parties semblent
défaillants, fixez une règle de prise de parole sans interruption, minutée et
alternée. Vous pouvez indiquer également que la prise de notes est
possible : cela renforcera la dimension rationnelle de cet échange.
Les cas de figure
• Conflit entre deux collaborateurs d’une même équipe : avec leur
accord, le/la responsable hiérarchique commun conduit deux
entretiens DESC en one-to-one avec chacun. Il/elle élabore une
conciliation qu’il/elle propose lors d’un troisième entretien,
réunissant toutes les parties prenantes, ou bien reçoit à nouveau les
parties prenantes séparément pour proposer les termes de la sortie
de crise. Une des parties prenantes peut prendre l’initiative d’un
DESC, en étant particulièrement diplomate sur la proposition de la
méthode : « Afin que chacun puisse s’exprimer et proposer des
solutions, comment vois-tu le déroulement de notre échange ? »
• Conflit entre deux collaborateurs d’équipes différentes, ou deux
managers de services différents : une des parties prenantes peut
prendre l’initiative d’un DESC. Si la hiérarchie intervient, les deux
managers N+1 doivent d’abord se mettre d’accord sur leur démarche
commune. Ensuite, chacun réalise un entretien DESC avec son/sa
collaborateur. Les deux N+1 examinent ensemble la conciliation
possible et la proposent à leurs collaborateurs. Ils doivent être
rompus aux techniques de gestion de conflit, sans quoi la démarche
peut juste être « de l’huile sur le feu », voire une source de second
conflit entre les hiérarchiques !
• Conflit entre le manager et un collaborateur : chacun peut solliciter
un entretien formel. Si c’est le/la collaborateur qui sollicite l’entretien,
il/elle peut en tout cas être assertif et conduire un entretien de type
DESC, avec diplomatie, sans annoncer les règles. Si l’ordre des
séquences en est modifié, c’est l’écoute active qui doit primer.
Débutez l'entretien DESC
D comme "Description des faits"
Chacun explique les circonstances à l’origine du conflit : « Je me suis rendu
compte… », « J’ai vu que… », « J’ai constaté que… » L’énoncé de ces faits est très
important car il pose le cadre de résolution.
Attention : les besoins frustrés et le ressenti ne sont pas exprimés à ce

stade. C’est le rationnel qui prime ici !
Si c’est vous qui parlez :
• vous gérez vos émotions.

• votre posture est neutre, la plus ouverte possible ;
• votre voix est lente et basse ;
• de la mesure : vous n’exagérez ni ne minorez les faits.
Si c’est vous qui écoutez :
• vous gérez vos émotions ;

• vous mobilisez votre capacité à entendre en adoptant une posture
ouverte, équilibrée, sereine ;
• votre visage ne commente pas ce que vous entendez ;
• votre regard oscille naturellement entre vos interlocuteurs et des
objets ;
• vous prenez éventuellement des notes calmement ;
• un questionnement serein permet de préciser les faits ;
• n'interrompez pas votre interlocuteur ;
• ne finissez pas ses phrases s'il/elle hésite ;
• quand c'est à vous de parler, vous reformulez, en utilisant les
techniques d’écoute active, pour acter que vous avez bien entendu.
Vous validez ensemble le passage à la séquence "E".
Cas 1 : Nathalie a profité d’un inventaire pour proposer à Olivier de déjeuner
ensemble et de voir comment faciliter ses demandes de réassort. Elle
commence par dire qu’elle comprend que l’impossibilité « technique » de
réassort en cours de mois soit gênante et cherche à comprendre les
motivations d'Olivier en lui posant la question ouverte : « Comment se
porte l’activité ce trimestre ? » Elle comprend que les objectifs n’ont pu être
réalisés depuis quatre mois à cause d’une chute du tourisme japonais.
Nathalie reformule et relance : « Je comprends que l’activité est ralentie, et
pourtant j’ai trouvé que l’ambiance dans l’équipe était très bonne ». Olivier
répond avec un grand sourire et une fierté visible : « Oui, c’est ce qui
maintient notre motivation à tous, mais les vendeurs méritent vraiment
leur prime. Je suis très déçu que ce problème de réassort nous bloque. » La
responsable logistique comprend que les besoins frustrés chez les
responsables de boutique sont davantage ceux de « reconnaissance » et d’«
appartenance » que de « survie » et d’« accomplissement ».
Cas 2 : Mathilde profite d’une réunion de travail en one-to-one pour

demander à Chloé, avec une posture d’ouverture et une voix calme et lente
: « J’ai remarqué que tu ne venais plus déjeuner avec nous et que toutes les
deux, nous n’échangions plus comme à ton arrivée ».
E comme "Explication du ressenti"

C’est là que les parties prenantes expliquent en quoi les faits décrits
créent un problème, perturbent/frustrent/contrarient des besoins
fondamentaux.
Grâce à la bonne gestion de vos émotions, à l’équilibre entre votre

assertivité et votre empathie, vous exprimez et entendez ce ressenti sans
excès, avec une posture et une voix calmes.
Dans cette séquence, l’écoute active est primordiale. Chacun a besoin d’être
reconnu dans son vécu de la situation. Si nécessaire, énoncez calmement
qu’aucun profil émotionnel et qu’aucun système de valeurs ne doit l’emporter sur
les autres. Faites validez ce point : « Es-tu d’accord avec ça ? », « Qu’en pensez-
vous ? ». Validez ensemble le passage à l’examen des solutions possibles.
Cas 1 : Nathalie explique très calmement qu’elle est garante des normes du
groupe et que c’est très inconfortable pour elle qu’on lui reproche de faire
son travail. Elle ajoute qu’elle n’est pas décisionnaire, mais qu’elle aimerait
trouver un aménagement.
Cas 2 : Chloé est surprise par la question et en reste muette (« J’ai

remarqué que tu ne venais plus déjeuner avec nous et que toutes les deux,
nous n’échangions plus comme à ton arrivée : es-tu d'accord avec ça?».
Mathilde explique posément : « J’aimerais vraiment que l’on puisse
travailler ensemble en toute confiance. » Chloé, réticente : « Oui, bien sûr,
moi aussi ». Mathilde : « Est-ce que j'ai dit ou fait quelque chose qui t’a
blessée ? » Chloé : « Écoute, je suis un peu gênée par ta vision des choses ».
Mathilde : « Quelle est ma vision des choses ? » Chloé : « Eh bien, ce que tu
dis de la famille, par exemple, etc. » Mathilde creuse ce que Chloé
comprend de son système de valeur non pour se justifier ou lancer un
débat, mais afin de comprendre les valeurs de Chloé. Mathilde peut ensuite
demander : « Penses-tu qu'à cause de ces différences, nous ne pouvons pas
travailler ensemble ? » Les échanges se poursuivent.
S comme "Solutions"
D’abord, ce sont les solutions souhaitées qui sont exprimées. Les parties
prenantes doivent exprimer leur souhait de façon cadrée pour limiter les
demandes déraisonnables qui relanceraient la polémique : « Compte tenu de tout
ce qui a été échangé, quelle serait pour vous une solution acceptable ? »
À ce stade, ne formulez pas de jugement de valeur sur les demandes, mais

creusez les motifs afin de comprendre le besoin fondamental ou le
système de valeurs qui les sous-tendent : « Qu’est-ce qui fait pour toi/vous
que c’est une solution acceptable ? »
Plus le traitement final du conflit se rapprochera de la proposition des
intéressés, plus il sera efficace. Comme ce n’est pas toujours possible, une
conciliation doit être proposée, dans laquelle chacun obtient la satisfaction
d’un besoin, mais à un degré plus faible qu’attendu ou avec une
contrepartie. Votre connaissance des besoins de chacun est une ressource
précieuse dans cette étape.
Cas 1 : Olivier demande que le siège modifie sa politique de réassort, parce

que c’est dans l’intérêt de tout le monde que l’objectif de chiffre d’affaires
soit atteint.
Cas 2 : Chloé : « Oui, nous pouvons travailler ensemble sans partager les
mêmes points de vue sur tout… alors à condition que l’on évite certains
sujets en public ».
Puis ce sont des solutions possibles et acceptables pour chacun qui sont
énoncées.
En général, vous pourrez élaborer 6 types de solutions et une multitude de

combinaisons entre elles :
• La solution-temps (qui joue sur le timing)
• La solution-acteurs (qui joue sur qui fait quoi)
• La solution-règles (qui propose ou modifie des règles)
• La solution-matériel (qui joue sur une attribution matérielle)
• La solution-espace (qui joue sur le lieu, le périmètre, le territoire…)
• La solution-réparation réelle ou symbolique (qui propose une
compensation)
Si une conciliation se dessine, faites-la valider en étant concret sur la
mise en œuvre des actions correctrices (quoi, qui, quand, comment,
combien ?) : « Nous sommes donc tous d’accord sur… »
Si le besoin de l’une des parties est difficile à satisfaire dans l’immédiat,

mais traitable à terme : reconnaître ce besoin comme légitime et indiquez
que des solutions seront recherchées dans les meilleurs délais en prenant
immédiatement un rendez-vous.
Cas 1 : Nathalie explique que le coût d’approvisionnement depuis le

Royaume-Uni empêche un réassort plus d’une fois par mois, mais qu’elle
fera remonter la question à son N+1 par une note. Elle propose aussi
d’écrire une procédure permettant aux responsables de points de vente de
demander un mouvement de boutique à boutique. Pour compenser
symboliquement la perte de bonus injuste, Nathalie ajoute qu’elle peut
obtenir pour l’équipe une remise exceptionnelle sur les prochaines soldes
du personnel.
Cas 2 : Mathilde accepte la règle de discrétion en public sur des sujets qui
engagent les systèmes de valeur. Elle ajoute : « J’espère qu'en one-to-one,
toi et moi on pourra quand même parfois argumenter un peu dans la
bonne humeur sur quelques sujets… »
Si la conciliation n'a pas du tout avancé et que le dialogue est bloqué :

rappelez calmement les effets négatifs du problème, la nécessité de le
traiter et proposez une seconde réunion dans 48 heures ou une semaine.
C comme "Conclusion" et "Conséquences de la résolution"
Dans cette phase conclusive, il est important de reformuler les modalités
décidées et d’énoncer les effets positifs de la résolution du problème.
Si la négociation a été particulièrement difficile et que les solutions ne sont

pas optimales, il est encore plus important de dire les effets négatifs que la
résolution du problème éviterait. Les études montrent en effet que les
conflits se résolvent davantage pour éviter des dommages que dans
l’espoir de gains.
Cas 1 : Olivier comprend mieux l’impossibilité technique de réassort par le
siège. Il est sensible à la compensation symbolique offerte. Nathalie pourra
compter sur l’implication d'Olivier dans le déploiement du nouveau
système de logistique. Le traitement du conflit est ici proche d’un gagnant-
gagnant.
Cas 2 : Chloé et Mathilde ont pris acte de leurs « différences », qu’elles

assument chacune avec assertivité, tout en se retrouvant sur des valeurs de
coopération et de tolérance. Le risque de pourrissement du climat a été
évité.
Des difficultés peuvent cependant survenir et bloquer le processus, le
chapitre suivant vous permet de repérer et d'éviter les pièges…
Et si vous êtes parvenu à ce stade, remerciez chacun pour son attitude

constructive et la part prise au traitement du problème !
En résumé
L'entretien de traitement du conflit doit se dérouler suivant la méthode
DESC, en 4 étapes distinctes. A tour de rôle, les parties prenantes :
1. Décrivent la situation de désaccord factuellement
2. Expliquent leur ressenti et leurs besoins
3. exposent les Solutions acceptables pour eux/elles et se mettent
d'accord sur les modalités de résolution
4. Concluent sur les Conséquences positives du traitement ou
négatives si la conciliation n'a pas fonctionné, en reconvoquant un
second entretien DESC.
L'entretien DESC fonctionne à condition :
• d'intervenir avant le stade 3 de l'enlisement du conflit

• de le mener avec le savoir-être indispensable à chacune des 4 étapes
: écoute active, empathie, assertivité, gestion des émotions,
communication positive.
Des difficultés peuvent cependant survenir et bloquer le processus, le chapitre
suivant vous permet de repérer et d'éviter les pièges...
Évitez les obstacles majeurs
Face aux obstacles inévitables qui vont se présenter tout au long du traitement
du conflit, vous devez rester vigilant, garder votre sang-froid, toujours maintenir
votre empathie. Pour vous y aider, je vous propose quelques techniques ci-
dessous.
Déjouez les pièges

Surmontez les obstacles à la communication
Vous pourrez être confronté à plusieurs types de blocages. Apprenez à les repérer
!
1- Le piège des monologues alternés

Lors des échanges préparatoires ou des entretiens DESC, les parties prenantes
pourront donner l'apparence du dialogue, mais sans s'écouter vraiment. Chacun :
• reste sur sa ligne, en continuant à répéter la même chose,

• en ne répondant pas aux arguments de la partie adverse (frein
passif),
• ou en accusant et culpabilisant (frein actif),
• adopte une posture du corps fermée, avec un regard fuyant ou
agressif.
Dans ce cas, vous devez :
• identifiez le point de blocage.

• contrôlez votre posture et votre gestuelle : ouverte, souriante, buste
en avant, regard centré.
• maîtrisez votre voix : lente, basse, sereine.
• demandez explicitement une réponse sur le point de blocage et
n'hésitez pas à répéter votre demande : « Que pensez-vous de… ? »,
« Peux-tu me répondre sur… », « Avant toute chose, j’ai besoin de
votre réponse sur… ».
2- Un conflit en cache un autre
Malgré tous les efforts de transparence, d’écoute et la bonne volonté

déployée, tout n’a pu être « mis sur la table ». Voici les raisons possibles :
• un problème sous-jacent à la solution proposée n’a pas été explicité,

sans pour autant être secret, et bloque la résolution.
o Reposez alors votre questionnement à partir de l’état actuel de
la négociation : « Y-a-t-il quelque chose qui te gêne dans cet
arrangement ? », « Avons-nous bien parlé de toutes les
conséquences pour toi/vous de ces mesures ? »
• Ou bien un conflit antérieur pollue le traitement d’un conflit plus
récent. les blessures d'ego ne sont pas cicatrisées : interrogez avec
tact les protagonistes sur des antécédents possibles.
• Autre cas de figure : certains sentiments sont difficiles à avouer
comme la jalousie ou l’envie. Ce sera l'angle mort de la conciliation :
vous ne pourrez pas le mettre sur la table car faire perdre la face est
contre-productif !
3- L’obstacle des égos
Un égo malmené par le conflit peut faire obstruction à la conciliation.
Les études montrent qu’en situation de conflit, chacun a tendance à sous-

évaluer sa responsabilité de 30 % et de surévaluer celle de l’autre dans les
mêmes proportions.
Tâchez de revoir les épisodes de la crise un à un et de vous rappeler de vos
paroles, de vos sentiments et de leur impact sur votre gestuelle et le ton de
votre voix.
Veillez à ce que l’autre soit en phase pour recevoir ce type de message et

reconnaître sa propre part, sans l’utiliser contre vous.
Contournez l’impact de la structure sur les individus

1- Le conflit de loyauté
Le conflit de loyauté se produit quand quelqu'un se retrouve en porte-à-

faux lors du traitement du conflit : comment aller dans le sens de A sans
froisser ou « trahir » B ?
Votre analyse du conflit doit inclure les relations actuelles et antérieures

liant les protagonistes du conflit : un ancien manager, une ancienne
collaboratrice se trouvent-ils dans la boucle du conflit ?
2- Les jeux de pouvoir
Plus ou moins subtils, les jeux de pouvoir sont présents dans toute
organisation. Apprenez à les repérer ! Il y a 5 types de « forces » qui donnent
du pouvoir et qui provoquent de la rivalité :
• Soi : intelligence, compétence, charme, force physique et mentale,

fragilités (qui induisent une protection légale ou sociale).
• Réseaux : les liens noués, attachements, droits, devoirs ou
dépendances.
• Biens : possessions matérielles de tous ordres.
• Informations : ce que l’on sait, dit ou non-dit, maîtrise des flux
d’information.
• Processus : maîtrise organisationnelle.
Quand vous suspectez de la mauvaise volonté d’une partie prenante dans
le traitement du conflit, posez-vous la question : « À qui le conflit profite-t-
il à moyen/long terme ? »
Si ce conflit s’enlise, vous serez au moins fixé sur ses motivations réelles.
Vous pourrez alors prendre vos précautions et éviter de vous exposer
davantage.
Évitez les écueils non éthiques

Lors de l’escalade du conflit, on peut être tenté par deux attitudes. Ces
tentations surgissent d’autant plus si vous avez affaire à une personnalité «
difficile » :
1. la tentation du bouc émissaire qui consiste à sacrifier un ennemi

commun ou une victime innocente ;
2. faire un exemple, avec des mesures de rétorsion démesurées par
rapport au manquement reproché.
Ces attitudes peuvent apporter un soulagement momentané à la colère,
mais elles :
• sont contre-productives à terme, parce qu’elles sont injustes et sont
d’ailleurs interprétées comme telles par tout le monde,
• sapent la confiance des équipes,
• créent une méfiance irréversible,
• limitent la coopération.
Traitez avec les personnalités difficiles
Traiter un conflit dans lequel au moins une des parties prenantes présente
une personnalité « difficile » nécessite une attention particulière de votre
part.
Sachez reconnaître une personnalité « difficile »

En fait, nous sommes tous la « personnalité difficile » de quelqu’un à un
moment donné ! En particulier, la différence des personnalités ne
signifie pas la présence d'une « personnalité difficile ».
Attention à ne pas pathologiser toute relation inconfortable !

C’est le temps qui permet de se comprendre et de s’ajuster aux différents
modes de fonctionnement de chacun, selon que vous soyez plutôt
« relationnel », « directif », « analytique » ou « créatif » :
Priorité Fonctionnement
Analytique La tâche à accomplir Maturation et rythme lent
Directif La tâche à accomplir Réactivité et rythme rapide
Relationnel La relation Maturation et rythme lent

Créatif La relation Réactivité et rythme rapide
Certains fonctionnements cependant sont plus « difficiles » que d’autres :
ceux qui empêchent toute coopération malgré des efforts répétés.
Vous avez affaire à une "personnalité difficile" lorsque vous cumulez au

moins deux des effets suivants :
1. Collaborer avec cette personne occasionne un malaise permanent.
Vous ressentez tout échange professionnel avec lui/elle comme
épuisant.
2. Cette personne est en mauvais termes avec beaucoup de
collaborateurs et/ou provoque le même effet chez d’autres
collaborateurs sur une période durable.
3. Les désaccords sont fréquents et toujours vécus sur le mode de la
tension ou de la crise.
4. En situation de conflit, le dialogue constructif est difficile ou n’est
même pas possible : un entretien DESC tourne très vite court et doit
être retenté à plusieurs reprises.
De quelle marge de manœuvre dispose-t-on dans ce cas là ?
En fait, tout est possible. Certaines situations semblent être une impasse et
pourtant, on observe beaucoup de cas où une « personnalité difficile » peut
devenir le/la meilleur·e allié·e.
D’autre part, la « personnalité difficile » a souvent une ou plusieurs grandes

qualités professionnelles sous-employées du fait de la difficulté
relationnelle et que vous pouvez valoriser !
Une chose est certaine cependant : modifier le rapport va demander du

temps et de la patience.
La première question à vous poser est donc celle de votre engagement

dans une démarche, en fonction de sa nécessité pour la performance (la
vôtre, celle de l’équipe), pour votre bien-être, pour votre longévité dans
votre poste. Souhaitez-vous :
• transformer la relation de perdant-perdant à gagnant-gagnant et
vous faire un·e allié·e ?
• rendre la collaboration suffisamment efficace et la relation
supportable ?
• juste minimiser les désagréments ?
Si vous optez pour une démarche de transformation, alors vous devez
envisager cette personnalité sous trois angles :
1. Pour elle-même. La « personnalité difficile » a droit à votre respect.

Vous devez comprendre précisément comment elle fonctionne.
Vous ne vous improvisez en aucun cas « psy », mais, chez la
personnalité difficile, « le personnel » rejaillit dans « le professionnel ».
Donc osez poser des questions sur son parcours de vie.
2. Dans votre relation. En fait, c’est aussi dans la relation, avec vous,
que la « difficulté » s’incarne. Demandez-vous en quoi votre
comportement peut peut-être renforcer le sien : ce que vous dites,
votre attitude. C’est le moment de déployer toute votre capacité
d’écoute active et d’empathie. Faites la liste de ses qualités (il y en a
toujours si vous êtes objectif ).
3. Dans un contexte. La « personnalité difficile » a ancré durablement
son fonctionnement en réaction à la frustration d’un ou plusieurs
besoins fondamentaux. Observez et comprenez comment le
contexte actuel ou un contexte passé rend cette personne réactive.
Il n'y a pas de recette miracle, mais quelques conseils peuvent vous aider à
contenir le comportement qui pose problème.
Évitez certaines erreurs

La typologie ci-dessous est indicative. Un "type" permet de qualifier un
comportement spécifique dans un contexte social et se concentre sur ce
qui rend "difficile" la communication et la coopération. Malgré quelques
dénominations empruntées au lexique médical, ces catégories ne
prétendent en aucun cas proposer un diagnostic clinique.
Type Comportement Caractéristiques À éviter À faire
Antisocial grande refus de manifestations être assertif,

confiance en soi, responsabilité, de peur, lui serein,
grand contrôle revendication faire perdre la normatif
de soi ou parfois face,
violence impulsivité
Anxieux épaules inquiétude, surprise, être ultra-fiable

contractées, tension improvisation, pour rassurer
respiration permanente excès
contrainte, yeux d'optimisme
affolés
Dépendant gentillesse, peur de la mise en avant, confier des

soumission, solitude, aide responsabilités
"collant" admiration pour systématique à sa mesure,
les autres pousser à
l'autonomie
Dépressif parle beaucoup pessimisme, excès de valoriser,

de ses malheurs dévalorisation gentillesse, donner des
excès de occasions de
positivité réussite à sa
mesure
Évitant réserve, timidité, peur de décevoir, ironie, faire preuve de
rougit, bégaie, recherche moquerie, douceur et de
timbre vocal d'approbation énervement, considération
effacé bousculement
Hyperactif yeux mobiles, impatience, réflexion ou être disponible

voix mitraillette, compétitivité, analyse et attentif
nervosité des rapidité excessive,
membres compétitions
inférieurs inutiles
Introverti yeux dans le solitude, étalement des utiliser des

vague, n'a pas isolement sentiments, arguments
l'air d'être "là" excès de logiques,
proximité chiffrés,
relationnelle rationnels
Narcissique occupe l'espace égocentrisme, opposition complimenter

sans tenir charme systématique, modérément et
compte des faveurs non parler des
autres renouvelables autres
Obsessionnel S'exprime par perfectionnisme, précipitation, le/la rassurer

longues phrases, maniaquerie ironie, excès de sur ses
sujets de reconnaissance capacités
conversation
récurrents
Paranoïaque froideur, allure méfiance, rigidité improvisation, être solide et

de moquerie, garder le
"commandeur" compliments contact
Passif en retrait, voix rébellion, autoritarisme, être informel,

agressif forte, parfois obstruction critique, simple,
proximité attaque sensible
physique
agressive
Théâtral forte séduction, séduction, écouter sans

expressivité dramatisation moquerie tomber sous le
vocale et charme
corporelle,
cherche à être
regardé
Que faire si le blocage persiste ?
Au stade 3 de l’enlisement du conflit :
• le temps a fixé le ressentiment et les réflexes de surenchère.

• toutes les tentatives d’empathie, de communication positive et de
gestion des émotions vont paraître dérisoires ou hypocrites.
• les protagonistes ne croient souvent plus en une résolution : la seule
issue acceptable pour les égos malmenés et les sensibilités
écorchées devient « l’éradication » de l’autre ou son maintien à
distance.
Or l’entretien DESC nécessite une confiance minimale dans l’impartialité
du manager, par exemple, ou dans la légitimité d’un des collaborateurs à
proposer ces règles de dialogue. Donc, quand il n'y a pas cette confiance
minimale, la méthode DESC perd de son efficacité.
Que faire alors si des comportements inadéquats se répètent, qui altèrent

la coopération, le bien-être dans l'équipe et la performance ?
Des sanctions radicales sont toujours possibles. Elles nécessitent
l’assistance des RH dans un cadre juridique. Il s’agit, dans l’ordre croissant
de gravité, de :
• l’avertissement oral ;
• l’avertissement écrit ;
• le blâme ;
• la mise à pied ;
• le licenciement.
Ces sanctions sont coercitives, coûteuses moralement et financièrement.
Elles enclenchent un processus de non-retour. Avant d’en arriver à de telles
mesures, il vous reste une option sérieuse : demandez une aide extérieure
!
Si le conflit est enlisé ou « miné » :
1. Obtenez un « accord sur le désaccord » avec les parties prenantes.

Faites valider qu’il y a un problème, que les conséquences de ce
désaccord ne peuvent plus durer et que vous engagez une
démarche avec intervention extérieure.
2. Vous pouvez solliciter l’aide d’un médiateur. Des organismes
spécialisés ou vos RH peuvent vous fournir des renseignements et
des listes de professionnels.
L'accompagnement : dans le cas d’un conflit avec une « personnalité
difficile », dans la mesure où le comportement inadéquat est clairement
identifié et reconnu, vous pouvez proposer un accompagnement de la
personne qui devra adhérer à la démarche. Ce coaching individuel n’est
pas de la psychothérapie. Le/la coach n’intervient pas sur les causes, mais
sur les processus et accompagne le changement de pratiques.
En résumé
Dans l'entretien DESC, vous devez repérer et désamorcer certains écueils :
• le dialogue sans écoute,

• un conflit plus ancien caché,
• des égos qui empêchent la reconnaissance des torts réciproques,
• les jeux de pouvoir,
• les conflits de loyauté,
• les personnalités difficiles.
Mais, même si vous êtes tentés, évitez de résoudre un conflit en sacrifiant
un bouc-émissaire ou en faisant un exemple : c'est injuste et ça altèrera la
confiance dans l'équipe.
Enfin, si le blocage persiste et que le DESC ne traite pas le conflit, vous

pouvez encore :
• faire appel à un.e médiateur externe,

• proposer un accompagnement si le conflit implique une
personnalité difficile,
• déclencher les sanctions disciplinaires en accord avec la Direction
des Ressources Humaines.
On ne le répètera jamais assez : mieux vaut prévenir que guérir ! Et pour cela,
rendez-vous au chapitre suivant.
Créez les conditions favorisant la coopération durable
Vous avez consulté, enquêté, surmonté les obstacles de tous ordres et mené à
bien un ou plusieurs entretiens DESC :
• une solution acceptable pour chacune des parties en conflit a été

proposée
• chacun s’est engagé à en respecter les termes.
• la crise est passée, le danger d’enlisement est écarté : bravo !
Maîtrisez l'après-conflit
S’ouvre maintenant une période d’après-conflit durant laquelle le suivi va être très
important afin d'éviter les récidives. Vous devez être attentif à 3 éléments.
1- Assurez-vous que les modalités de la solution sont mises en œuvre

comme prévu
En fonction du cas de figure, vous pouvez réunir les parties prenantes au conflit
pour un échange informel ou un entretien formel, à échéance d’une semaine, un
mois, etc., afin de vérifier que la solution fonctionne. Car à ce stade de la mis en
place de la solution, on peut encore la perfectionner.
Le suivi est important parce qu'il peut vous permettre d'identifier un écueil : le
cercle vicieux des préalables :
• des modalités de sortie de crise ont été acceptées par les parties
prenantes,
• mais chacun attend que l’autre agisse en premier avant de changer
sa propre attitude !
Vous devez alors, lors de l'entretien de suivi :
• expliciter et verbaliser ces attitudes,

• convenir de la simultanéité des actions, avec l'engagement des
parties prenantes,
• éventuellement, demander le regard d’un collègue non impliqué qui
contrôle l’application réciproque des mesures convenues.
2- Contrôlez que l’accord est un bon accord à l’usage
Évaluez les points suivants pour chacune des parties prenantes au conflit, sur une
échelle de 1 à 5 :
Partie Partie
prenante 1 prenante 2
La solution est-elle simple à exécuter et fiable ? /5 /5
La solution répond-elle au (x) besoin(s) des parties ? /5 /5

La solution sert-elle les intérêts des parties ? /5 /5
La solution est-elle la meilleure solution possible ? /5 /5
La solution protège-t-elle des rivalités internes ou /5 /5

externes (dans les équipes) ?
TOTAL /25 /25

Résultats :
• Si le score de l’une des parties est très inférieur/supérieur à l’autre, la

solution est fragile.
• Pour chaque partie prenante, de 0 à 9 : la solution est probablement
vouée à l’échec.
• De 10 à 14 : la solution est fragile et doit être soutenue, voire
aménagée sur la durée.
• De 15 à 25 : la solution semble bonne et efficace .
3- Tirez les enseignements de cet épisode conflictuel
Les conflits sont des révélateurs de dysfonctionnements structurels et sont
une opportunité d’amélioration des processus : profitez-en !
Si le dysfonctionnement est organisationnel : saisissez l’opportunité pour redéfinir

les tâches et les processus, écrire des procédures manquantes ou mal définies,
clarifier les territoires et les responsabilités. Un dysfonctionnement relationnel
structurel est en cause ? Là encore, retroussez les manches ; il n’y a pas de fatalité,
des mesures existent.
C’est le moment de prévenir les conflits futurs en initiant des actions

anticipatrices :
• veillez à ce que les indicateurs des besoins de survie, de sécurité,

d’appartenance, d’estime et d’accomplissement soient les plus
équilibrés possible ;
• prenez l'habitude de l'écoute active et de la communication positive,
de l'assertivité et de l'empathie ;
• et si vous êtes en position de management, profitez-en pour faire
évoluer votre rapport à l’équipe et impulser de bonnes pratiques à
l’occasion des échanges informels, des réunions, des feedbacks et
des évaluations annuelles.
La décharge émotionnelle provoquée par la crise conflictuelle vous fera
bénéficier de l’attention de chacun·e et d’un surcroît d’implication, c’est le
moment d’agir !
Favorisez la cohésion dans les équipes
Agissez dans 4 domaines
Afin de favoriser la coopération dans les équipes, 4 leviers peuvent être
actionnés :
Levier 1 : La mise en place de règles de vie en commun

Les règles de vie en commun sont habituellement tacites. Vous gagnerez
beaucoup, en particulier pour les nouveaux arrivants, à les formaliser par exemple
en écrivant un code de conduite disponible sur le réseau informatique interne.
Ces règles ne doivent pas être confondues avec le règlement interne qui, lui, est
obligatoire.
Ces conseils concrets passent en revue les situations et les domaines où le flou
peut autoriser les dérapages. Ces recommandations peuvent être rédigées par le
manager en concertation avec les équipes, dans le style écrit qui correspond aux
usages internes (formel, décontracté). Elles peuvent ensuite être présentées par
épisodes lors des réunions périodiques d’équipe.
Elles pourraient par exemple proposer les rubriques suivantes :
• Que faire en cas de conflit ?

• Comment faire des réunions efficaces ?
• Comment augmenter son efficacité et gérer son temps ?
• Comment donner un feedback efficace et inspirant ?
• Guide du savoir-vivre interne.
Par exemple, dans une start-up d’ingénierie B2B :
1. En openspace, je règle mon niveau vocal quand je parle et je

contribue ainsi à l’écologie sonore.
2. Je range mon espace de travail régulièrement et contribue ainsi à
l’écologie visuelle.
3. Hors des moments de détente prévus, je raconte ma vie autant de
fois que nécessaire, mais jamais plus de 2 mn d’affilée.
4. J’adore faire de l’humour, c’est-à-dire d’abord me moquer de moi-
même.
5. Quand je critique, je propose immédiatement une solution.
Attention : dans les échanges de la vie de bureau, certains traits d’humour
et les remarques personnelles peuvent être mal perçus. Certains sujets
sont plus explosifs que d’autres et demandent de la prudence. Si vous êtes
taquin, fixez-vous des limites.
Levier 2 : Le partage des valeurs
L’évaluation de la performance étant essentiellement individuelle, le lien entre les
collaborateurs et la coopération doit être volontairement encouragé. Et d'autant
plus que le besoin d’appartenance à un groupe (l'équipe), partageant des valeurs
communes, est un besoin fondamental.
La cohésion autour de valeurs partagées soutient la motivation et l’engagement

des collaborateurs.
Il est important que ces valeurs soient incarnées, en premier lieu par le/la
manager, qui se doit d’être exemplaire en la matière. Des rituels collectifs
élaborés ensemble doivent ensuite stimuler l’adhésion à ces valeurs.
Par exemple, si vous choisissez de porter l’accent sur la solidarité, vous pouvez :
• généraliser les parcours d’intégration des nouveaux arrivants qui

sont des occasions pour les équipes en place de transmettre des
pratiques, des valeurs communes et de les célébrer. Un système de
parrainage peut compléter le dispositif.
• favoriser les expériences d’échanges ponctuels de tâches afin
d’augmenter l’empathie professionnelle, d'anticiper les absences
imprévues et de partir en congé plus sereinement.
• fixer des objectifs collectifs favorisant le travail en groupe.
• célébrer les objectifs collectifs atteints.
• inclure le critère d’entraide et de solidarité dans l’évaluation
individuelle.
• favoriser les solidarités extraprofessionnelles : covoiturage, petites
annonces internes, activités sportives ou culturelles pendant le
temps de déjeuner.
• instaurer des rituels festifs à l’occasion des pots de départs, cocktails
de fin d’année, anniversaires, etc.
Levier 3 : La circulation de l’information
Qu’il s’agisse de projets internes, de changements d’organigramme, d'études de
marché, de réorganisations ou de nouvelles procédures, et sauf en cas de
confidentialité, l’information doit :
• être transparente et mise à disposition sans délai ;

• sans pour autant noyer les collaborateurs sous les e-mails et les
réunions ;
• être adressée en priorité aux équipes concernées.
La culture du secret est contre-productive. Elle crée des rumeurs, des clans,
des rapports de force et nourrit le conflit.
Plusieurs solutions :
• Organisez un dossier dans lequel vous archivez au fur et à mesure de

leur arrivée les comptes-rendus, rapports et autres publications qui
peuvent intéresser les équipes ;
• Créez des groupes de diffusion d’e-mails. Utilisez un code couleur
pour les informations confidentielles ;
• Prévoyez à l’ordre du jour de la réunion d’équipe hebdomadaire ou
mensuelle un moment « information et communication » avec des
prises de parole du manager et de tout membre de l’équipe
souhaitant diffuser une information à valeur collective.
Levier 4 : La qualité du dialogue, de l’écoute active à l’écoute créative !
Continuez à pratiquer l’écoute active, en étant à la fois empathique et

assertif jusqu’à ce que ces savoir-faire et savoir-être deviennent une
seconde nature !
La qualité du dialogue dépend aussi d’un certain état d’esprit orienté

« solution » et de la créativité de ces solutions. Bien souvent dans le conflit,
les tensions neutralisent l’imagination. Les solutions élaborées sont
souvent binaires, manquant de la créativité qui pourrait offrir un cadre de
résolution multisatisfaisant.
Pour être créatif sur les solutions en cas de conflit, il faut être créatif en
général ! Cette capacité à trouver des solutions créatives s’entraîne au
quotidien sur des difficultés simples, en amont des problèmes plus sérieux
générateurs de conflits : sortez des sentiers balisés et expérimentez !
Pour les managers, quand une occasion se présente :
Proposez une stand-up meeting ou "réunion debout" (c’est la

•
garantie qu’elle ne durera pas plus de 10 min) avec les collaborateurs
concernés et idéalement un autre non impliqué.
• Décrivez la difficulté et répondez aux questions éventuelles (4 min).
• Puis lancez un mini-brainstorming de 5 min après avoir expliqué la
démarche (1 min).
• Laissez l’imagination par association d’idées se déployer sans
interruption. Ne jugez pas les idées, notez-les toutes. Si l’inspiration
tourne court, relancez-la avec des analogies : « Ce qui nous occupe,
c’est comme… ça fait penser à… ». Puis enchaînez : « Et donc, ça se
résout en… »
• Au bout de 5 min, remerciez tout le monde, dites que vous allez
examiner toutes ces super pistes tranquillement et que vous
reviendrez vers eux/elles.
• De votre côté, analysez chaque piste, y compris celles qui semblent
hors sujet. En comprenant le principe qui les sous-tend, vous pourrez
parfois en déduire une vraie solution !
• Enfin, proposez deux ou trois solutions possibles et demandez leur
avis aux collaborateurs concernés, puis tranchez en tenant compte
de leur avis et informez-en tous les participants.
Évaluez si le climat dans les équipes est plutôt « disciplinaire » ou
« laxiste » et appliquez les bons leviers
Il y a deux types d'ambiance extrêmes à éviter : trop disciplinaire ou trop
laxiste.
Si :
• de nombreuses rumeurs circulent dans l'équipe et les conflits larvés

se multiplient ;
• les collaborateurs expriment rarement leurs opinions, voire pas du
tout ;
• beaucoup de collaborateurs se plaignent de ne jamais être au
courant des projets en cours ;
• les collaborateurs se plaignent de ne jamais être consultés pour les
grandes décisions ;
• les membres de l'équipe se plaignent d'être uniquement soumis à
des impératifs de productivité.
Alors c'est que l'ambiance est plutôt disciplinaire : actionnez en priorité les
leviers n°3 (circulation de l'information) et n°4 (stimulation de l'écoute
active et créative)
Si :
• chacun s'exprime beaucoup, voire trop. Certains mélangent leurs

problèmes personnels avec le travail ;
• les collaborateurs remettent souvent en cause les décisions du/de la
manager ;
• les membres de l'équipe sont souvent en retard et leur
efficacité/performance est en baisse ;
• tout le monde s'ennuie dans les réunions et conteste leur utilité ;
• des conflits ouverts avec décharges émotionnelles spectaculaires
éclatent régulièrement.
Alors c'est que l'ambiance est plutôt laxiste : actionnez en priorité les
leviers n°1 (règles de vie en commun) et n°2 (valeurs partagées).
Créez un environnement propice au bien-être
Promouvoir le bien-être dans vos équipes est un enjeu à part entière, dont
l’utilité pour les individus et l’impact sur la performance sont désormais
reconnus, au point de mobiliser, dans certaines structures, l’action au long
cours de Chief Happiness Officers !

Voici 4 pratiques basiques de bien-être. Elles peuvent être impulsées par
le manager et doivent être relayées par les collaborateurs :
1. Ne proposer que des objectifs SMARTE aux autres et à vous-même.

Un objectif SMARTE est Spécifique et Simple, Mesurable, à la fois
Ambitieux et Réaliste, Temporellement défini et idéalement
Écologique pour vous et votre environnement.
2. Actionner ensuite régulièrement le triple levier magique de la
« reconnaissance »:
- Si l’objectif SMARTE est réalisé, pratiquez le « Merci pour… » & «
Bravo pour... ».
- Si l’objectif SMARTE est réalisé partiellement ou pas du tout, donnez
un feedback sur ce qui doit être amélioré en communiquant sur
"quoi-pourquoi-comment-quand". Un feedback constructif
réexplique les attentes et propose des solutions (méthodologie,
formation, etc.)
3. Veiller à l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée, qui
contribue à l’équilibre émotionnel et préserve la motivation :
- en faisant la chasse à la perte de temps organisationnelle (réunions,
processus, procédures administratives, récurrence des bugs
informatiques, etc.)
- en décourageant le présentéisme,
- en organisant les temps de détente et la prise de congés,
- en évitant appels et e-mails en dehors du temps travaillé.
4. Promouvoir la bonne humeur : les exigences de compétitivité et le
stress induit tendent à durcir les ambiances de travail.
Pour autant, cette bonne humeur n'empêchera pas le/la manager de
donner les feedbacks nécessaires en gardant un minimum de
distance.
L’humour et le rire partagés libèrent, allègent les tensions, rapprochent,
stimulent l’imagination, instaurent la convivialité nécessaire au travailler
ensemble. Les études de psychologie cognitive montrent que les émotions
positives développent la motivation, la cohésion des équipes, la capacité
d’apprentissage et la performance.
Attention : ne pas confondre l’humour positif qui ne se prend pas au
sérieux, la bonne humeur qui autorise le fou rire libérateur et des écueils
comme : l’humour noir, l’ironie, le dilettantisme potache et le « copinage »
excessif.
En résumé
Après l'entretien DESC, vous devez vérifier :
• que chaque partie prenante tient ses engagements et "fait sa part" ;

• que la solution fonctionne vraiment : il est toujours temps de
l'améliorer en cours de route!
Profitez de l'après-conflit pour ressouder l'équipe et éloigner durablement
le risque de conflit :
1- en actionnant les 4 leviers de la coopération
• mettez en place des règles de vie en commun ;

• rassemblez autour des valeurs partagées ;
• faites circuler une information transparente ;
• entraînez l'équipe à l'écoute active et créative.
2- en appliquant les 4 pratiques basiques de bien-être
• des objectifs SMARTE ;

• la reconnaissance du travail de chacun ;
• l'équilibre du temps vie privée/vie professionnelle ;
• la bonne humeur.
Derniers mots
Nous sommes arrivés au terme de ce cours de gestion des conflits et
c'était un plaisir de vous accompagner ! J'espère que vous en avez
également profité pour acquérir quelques bonnes pratiques de
développement personnel, utiles au-delà de la gestion de conflit.
Vous avez maintenant toutes les clés en main pour :
• établir un bon diagnostic du conflit ;

• contrôler vos émotions dans un contexte professionnel ;
• pratiquer l'écoute active et communiquer positivement ;
• intervenir de manière adaptée en cas de conflit ;
• assurer le suivi de l'après-conflit ;
• prévenir les conflits en favorisant la coopération et le bien-être.
N'oubliez pas de réaliser les exercices de fin de partie pour valider ces
compétences !
Bonne continuation dans une ambiance sereine et propice à la performance !

Gérez le conflits et l'après-conflit
Compétences évaluées
• Prévenir les conflits en favorisant la coopération et le bien-être

• Assurer le suivi de l'après-conflit
Description
Situation
Un entrepôt d’emballages en carton, desservant une grande zone
industrielle, est inondé à la suite d’intempéries.
Des intempéries ont causé

des dommages
La directrice commerciale de zone, qui a 5 ans d’ancienneté dans son

poste, demande que tout soit transféré rapidement dans l’entrepôt le plus
proche. Le directeur technique, recruté depuis 8 mois, s’y oppose : le
surplus de stockage mettrait en péril les normes d’entreposage et la
sécurité du lieu.
• Stade 1 du conflit - La directrice commerciale est contrariée par le manque

de solidarité du directeur technique tandis que celui-ci s’offusque que
l’argument de sécurité ne règle pas la question et que la directrice
commerciale réitère sa demande. Les emails échangés deviennent
laconiques ; les formules de politesse et de small talk ont disparu.
• Stade 2 du conflit - Le directeur technique appelle la directrice
commerciale pour lui redire que la réglementation s’oppose au transfert
des stocks de l’entrepôt sinistré à celui qui en est le plus proche et propose
d’utiliser un autre entrepôt situé à 100 km. La directrice qui doit maintenant
trouver une solution rapide sous peine de perdre davantage de
marchandises explose en lui disant que « 100 km c’est n’importe quoi, c’est
beaucoup trop loin, on n’a pas les camions pour ça ! ». L’échange devient vif.
• Stade 3 du conflit - Faute de réactivité sur les solutions urgentes à
apporter, 70 % du stock inondé a fini par être perdu. La directrice
commerciale a fait remonter le problème à la direction générale. Le
directeur technique ne pardonne pas cette mise en cause. Chacun cherche
à discréditer l’autre à la moindre occasion et fait traîner tous les dossiers
communs. Les délais d’approvisionnement ne sont plus tenus. Les équipes
sont fatiguées des conséquences pratiques de cette guerre au quotidien.
La contrôleuse de gestion de la direction technique démissionne au bout
d’un an. Les RH n’arrivent plus à gérer le turnover.
La directrice commerciale prend l’initiative d’un DESC, auquel elle convie le

directeur financier de zone et le directeur technique qui sera accompagné
de sa contrôleuse de gestion. La réunion a lieu. Elle est animée par la
directrice commerciale. Voici ci-dessous une retranscription des premiers
échanges.
La directrice commerciale est déjà là quand les deux directeurs et la

contrôleuse de gestion arrivent ensemble.
« Dir. commerciale : Ah vous êtes là ! Merci de vous être libérés ! Je vous en

prie, asseyez-vous, on a du café et du jus d’orange. Quelle histoire cet
entrepôt ! Je n’en peux plus (ton animé), je craque complètement, on a
encore perdu 30 mètres cubes de matériel hier soir… (distribuant un
tableau à chacun) Voici l’état des stocks à aujourd’hui !
Dir. technique (lisant) : …. Je n’ai pas 200 mètres cubes disponibles à moins
de 70 km…
(La directrice commerciale soupire)
Dir. financier : Il faut absolument chiffrer tout ça. J’ai apporté le contrat
d’assurance.
Contrôleuse de gestion (au dir. tech.) : J’ai pu récupérer le coût journalier de

location d’entreposage chez trois loueurs de la région. »
• Question 1
Quels points de la technique DESC ne sont pas respectés ?
La directrice commerciale ne commence pas par exprimer ses

émotions.
La directrice commerciale ne devrait pas indiquer de chiffres,

c'est trop précis.
o
Des solutions sont envisagées avant même que les faits soient
clairement partagés.
• Question 2
Qu'est-ce qui pourrait être amélioré dans cette discussion ?
Écouter, en reformulant ou en posant des questions.
Contrôler ses émotions, en évitant de mêler la description des

faits et l'expression des émotions.
Exprimer ses émotions, en étant beaucoup plus assertif.

• Question 3
Une solution a été retenue : construire en 24h un entrepôt

démontable sur le site de l’entrepôt sinistré, car c’est une solution
qui pallie l’urgence et donne 2 semaines supplémentaires pour
s’organiser plus durablement. La location d’espace d’entreposage
posait des problèmes d’accès et d’horaires. Enfin, le coût de
construction et de démontage reste inférieur à la location d’une
flotte de camion et à la masse salariale des chauffeurs. En
revanche, cette solution est assez contraignante pour le directeur
technique et son équipe en termes de suivi opérationnel.
Cette solution présente des risques de reprise de conflit. Lesquels

?
La solution retenue mobilise du temps, de l’énergie pour

l’équipe technique : montage, démontage, gardiennage, etc.
au détriment d’autres tâches.
o
Deux semaines ne sont pas suffisantes pour mettre
correctement en place un DESC avec toutes les parties
prenantes, car le conflit en était au stade 3.
Le directeur peut estimer que cette solution sollicite ses

équipes de façon abusive et qu’elle répond surtout à l’intérêt
commercial et financier. Il peut à terme s’estimer perdant et
pas « reconnu ». Il peut continuer à en vouloir à la directrice
commerciale.
• Question 4
Pour mettre en œuvre la solution proposée, le directeur

technique propose de remplir un tableau de suivi. Est-ce une
bonne idée ?
Oui, c'est un bon moyen de décrire précisément la solution et

ses conséquences.
Non, il est préférable de se concentrer sur les ressources

nécessaires pour mettre en œuvre la solution, et ce n'est pas au
directeur technique de remplir ce tableau de suivi, mais au
directeur de la société.
• Question 5
Ce conflit pourrait avoir comme conséquence de diminuer les

performances des employés.
Vrai. Ici, le conflit entre deux équipes peut amener à une

démotivation des équipes, et un retard de production.
Faux. C'est surtout un conflit personnel qui touche

principalement les parties prenantes.
• Question 6
À cause de la situation tendue créée par le conflit, il est préférable
d'attendre un peu avant d'aller plus loin sur cette thématique des
conflits.
Vrai.
Faux.
• Question 7
La direction générale au siège a pris contact avec la directrice

commerciale au moment du sinistre et appris que la situation
était tendue entre les deux directeurs, mais n'a pas agi
immédiatement. Qu'est-ce qui pourrait être fait pour améliorer la
coopération entre les services ?
Promouvoir une culture du secret pour éviter les conflits.
Organiser un séminaire annuel (convivial) des directeurs dans

lequel chacun présente ses missions, ses résultats, mais aussi
ses contraintes et besoins.
Proposer une formation à la gestion de conflit qui réunit tous

les chefs de services ou de projets.
Tourner les évaluations annuelles autour des objectifs

personnels pour éviter tout chevauchement entre équipes.
• Question 8
Les solutions pour améliorer la coopération entre les services ont

souvent besoin d'être adaptées à chaque équipe.
o
Vrai. Il est possible de commencer par déterminer si l'attitude
entre les équipes est plutôt stricte ou plutôt relâchée, par
exemple.
Faux. S'il s'agit d'un problème commun à deux équipes, alors

les solutions devraient être les mêmes.

La Gestion Des Conflits

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Repérez les signes avant-coureurs

Pour établir un bon diagnostic de la situation conflictuelle, vous devez

Les conflits organisationnels

• les tâches : qui doit faire quoi ?

• les éléments techniques du problème ;

• les enjeux de groupes : par exemple, les ingénieurs contre les

Cas 1 : Dans un grand magasin, un corner de chaussures de luxe réalise

Les conflits relationnels

• de la personnalité, des affects ;

Voici deux exemples de situations potentiellement conflictuelles sur le plan

Cas 2 : Dans une start-up à Montpellier, Chloé, une jeune designer de 26

Attention : parfois, un conflit organisationnel se double d'un conflit

Ne confondez pas problèmes, désaccords et conflits

• Un problème est différent d'un désaccord, car les problèmes se

Apprenez à repérer les signes précurseurs, il y en a ! Voici des exemples :

• on ne s'écoute pas ou moins ;

• une analyse correcte du problème,

Reprenons nos exemples, au stade de la tension :

Cas 1 : Olivier, le responsable du magasin se sent peu soutenu par le siège

Cas 2 : Chloé, la jeune designer, est devenue distante avec Mathilde, la

Stade 2 d'un conflit : la crise

Voici comment la crise peut se manifester :

• L’argumentation avance par généralisations, amalgames ("vous les

Stade 3 d'un conflit : l’enlisement

Voici à quoi on peut reconnaître l'enlisement :

• Quand le conflit est ouvert, des attaques ad hominem fusent ("Marc

Le pronostic est alors mauvais... Le cadre de sortie de l'enlisement est le

Cas 2 : Chloé a commencé par prétexter un cours de sport à l’heure du

Récapitulons les signes qui ne trompent pas

Stade 1 : La tension Stade 2 : La crise Stade 3 : L'enlisement

Désengagement de l’échange Clash et/ou rupture Détérioration durable de la

Incompréhensions Argumentation + formation de clans

Silences Radicalisation des + rumeurs et dénigrements

Évitement du regard Généralisations (« + stress relationnel, mal-être

Sourires moins naturels Amalgames + démotivation,

Corps moins expressifs Manifestations + évitements systématiques,

E-mails laconiques Ton dur, sec + travail de sape, antijeu

Réduction de la fréquence de Attaques ad + blâmes, plaintes, ruptures

Changement Manipulations, + Conflits sociaux :

Résolution Gagnant-Gagnant Résolution Résolution Perdant-

Saisissez l’opportunité du conflit et minimisez son coût

• augmenter votre connaissance de votre environnement

C. Argyris et D. Schön ont développé deux concepts :

• Le concept de simple boucle : l'apprentissage est restreint, on

• le coût organisationnel et relationnel et la baisse de performance

• objectives, c’est-à-dire extérieures aux protagonistes, ou relevant de

Menez discrètement l'« enquête » auprès des protagonistes au cours de

1. Technique (désaccord sur les tâches, processus)

1. Personnes et relations (choc des identités, caractères, incivilité,

• favorise les attitudes défensives et les refus de coopération ;

• Au moins 50 % des départs sont dus à des conflits organisationnels

Vous devez maintenant développer votre expertise de la relation au travail

Familiarisez-vous avec les facteurs de risque du conflit

Nous avons tous des besoins fondamentaux. Si ces besoins sont

Appliquons la définition des cinq besoins humains fondamentaux du

1. Survie (besoins physiologiques)

1- Le besoin de survie (besoins physiologiques) :

Les locaux sont fonctionnels, calmes, lumineux, équipés et

• La sécurité physique est garantie sur le trajet depuis le domicile et

• Les feedbacks sont réguliers et constructifs.

• Les résultats sont reconnus par l’équipe, félicités par la hiérarchie.

• Le travail est stimulant, autonome, offre une variété suffisante de

1. Dans la liste ci-dessus, évaluez chaque composante des 5 besoins