Introduction

Le secteur de l’énergie en Algérie a connu ses dernières années un nouvel élan, provoqué
par l'avènement de la loi la loi n°02/01 du 05 fevrier.2002, relative à l’électricité et à la
distribution du gaz par canalisations.

Ces changements ont "instauré" un jeu concurrentiel sur un marché qui appartenait, il y a
encore quelques années, à un opérateur national qui est la Sonelgaz..

Par la même, une restructuration organique et structurelle de la Sonelgaz (en groupe

industriel et commercial) a été engagée depuis 2004 à l'effet de s'adapter aux exigences de
la loi et du marché, déjà en construction.
DIRECTION DE DISTRIBUTION
Ü PRÉAMBULE :
1. COMMERCIAL :

 Connaître la clientèle HT, HP et MT/MP :

- Connaissance physique et économique : appellation de l‘unité, adresse exacte,
Téléphone, Fax, Statut (SARL, EPE …).
- Connaissance du process de fabrication utilisé : ceci permet de déterminer l’influence
du comportement du réseau électrique ou gazier sur le process de fabrication.
- Connaissance du produit fabriqué ou activité exercée en quantité, en qualité et en
valeur selon un plan de charge mensuel ou annuel.
- Connaissance du régime de fonctionnement : saisonnier, standard, 1x8, 2x8, 3x8,
etc.… Le but recherché est celui de déterminer en commun accord les périodes qui
intéressent le client pour programmer toute action commune ( rencontre, entretien
des réseaux, etc. … ).
 Connaître la clientèle BT/BP :
Créer une base de données pour une connaissance physique des représentants des Comités de
quartiers, Associations professionnelles, APC, APW, Associations des consommateurs et autres.
L’identification de leurs responsables à travers les noms, prénoms, adresses, quartiers, activités,
commune de rattachement, permet d’entretenir des relations de proximité.
 Mettre en place des outils d’écoute,
 Rencontres avec les Clients HT, HP, MT, MP, BT/BP
 Rencontres avec les associations (comités de quartiers, association des consommateurs
etc.…)
 Rencontres avec les autorités locales (APC, APW, Directions de Wilaya,..)
 Promoteurs publics et privés
 Bureaux d’études dans le domaine de la construction
 Presse
 Faire des Enquêtes de satisfaction clients
 Exploiter les Rapports d’exploitation pour anticiper sur les réclamations sur la qualité de
service.
 Mettre en place des Panel MT et BT et lancer des études sur le mode de consommation
de ces clients.
 Analyser les Réclamations de la Clientèle
 Améliorer les aménagements des Halls d’accueils
 2. TRAVAUX :
Veiller au respect des normes de réalisation des réseaux d’électricité et de gaz (respect des
règles GDTE et GTDG).
Veiller à la qualité des matériels introduits sur les réseaux d’électricité et gaz (lutte contre la
contrefaçon).
Veiller au respect des délais de réalisation des branchements et extensions de réseaux
d’électricité et de gaz.
3. TECHNIQUE :
Mettre en place les mécanismes permettant d’assurer la continuité et la qualité de service,
l’exploitation et la maintenance des réseaux électricité et gaz conformément aux règles
techniques et commerciales.
Veiller au respect des règles et consignes d’exploitation des réseaux de distribution
d’électricité et de gaz.

STAFF DE LA DIRECTION DE DISTRIBUTION

Ü MISSIONS ET ATTRIBUTIONS :
A- CHARGE DE LA COMMUNICATION :
 Concevoir et organiser l’information destinée au public et à la clientèle en utilisant les
supports appropriés (dépliants, affiches, presse, radio locales, brochures …), en
s’appuyant sur la politique arrêtées par la société.
 Participer avec la direction générale de la Société (SD) aux manifestations
commerciales.
 Proposer des thèmes sur la publicité et l’information de la clientèle sur la base
d’observations locales.
 Entretenir des relations étroites avec les medias (TV, Radios, Presse ….)
B- CHARGE DE LA SECURITE :
 Suivre les accidents de travail, entreprises sous traitantes et tiers,
 Etablir les tableaux de bord et bilans de la Direction de Distribution,
 Mettre en œuvre des campagnes de sensibilisation des tiers sur les risques liés à la
mauvaise utilisation de nos énergies,
 Participer pour le compte de la Direction de Distribution aux échanges dans le domaine
de l’hygiène, la sécurité et la protection de l’environnement avec les organismes
spécialisés locaux,
 Assurer le secrétariat de la CHS/Unité DD, et suivi des recommandations
  Diffuser les affiches d’accidents typiques,
 Faire un planning des visites avec programmation des actions de sensibilisation
 Visiter les chantiers (ouvrages neufs et installations existante)
 Préparer des simulations d’incident gaz et électricité avec les districts.
 Mettre en application toutes les directives et prescriptions concernant la sécurité.
 Diffuser les fiches d’accidents types
 Veiller à la mise en œuvre des plans d’actions annuels.
 Participer aux prévisions du matériel sécurité.

C- ASSISTANT SURETE INTERNE :

Ü MISSIONS ET ATTRIBUTIONS :
L’Assistant du Directeur de Distribution, chargé de la Sûreté Interne d’Etablissement a pour
mission d’assister le Directeur de Distribution dans la coordination des mesures et actions
relatives à la Sûreté Interne des structures et établissements territorialement subordonnés.

L’Assistant du Directeur de Distribution, chargé de la Sûreté Interne d’Etablissement est tenu

de :

 Veiller à l’application de toutes les instructions et orientations émanant de la hiérarchie en

matière de Sûreté Interne des Etablissements.
 S’assurer de la disponibilité technique et opérationnelle des moyens nécessaires à l’exercice
de la Sûreté Interne au niveau des établissements.
 Veiller à la conformité des PSI. Veiller à la consolidation opportune de ces PSI conformément
aux instructions de la tutelle et /ou des autorités territoriales.
 Elaborer et effectuer un programme d’inspection des établissements.
 Elaborer des rapports d’inspection en préconisant toutes les mesures qui s’imposent à
l’amélioration de l’efficience de la Sûreté Interne des Etablissements.
 Veiller à ce que toutes les mesures de sécurisation et de protection des ressortissants
étrangers activant au profit de l’Entreprise sur site ou lors de leurs déplacements soient
prises. A ce titre, il veille à ce que les autorités locales en charge de la sécurité soient avisées
conformément aux procédures établies au niveau du Groupe.
 Assurer la représentation de la Direction en matière de Sûreté Interne des Etablissements
auprès des autorités locales.
 Rendre compte sans délais au Directeur de Distribution de toute anomalie ou fait saillant
relatifs à la Sûreté Interne.
 Etablir des comptes rendus périodiques des activités de Sûreté Interne au Directeur de
Distribution.
 D- DIVISION FINANCES COMPTABILITE

Ü MISSIONS ET ATTRIBUTIONS

1. SERVICE FINANCES :
 Assurer les règlements décentralisés.
 Suivre les comptes de trésorerie et contrôles les comptes bancaires et CCP.
 Elaborer les prévisions de trésorerie à court terme.
 Procéder aux rapprochements des comptes bancaires et CCP.
 Suivre la réglementation des marchés (Gestion des engagements).
 Centralisation des caisses.
 Validation et édition des états journaliers de la trésorerie.
 Transmission des journaux et états de gestion au service exploitation DFC pour
comptabilisation.

2. SERVICE BUDGET ET CONTROLE DE GESTION

 Elaborer le budget annuel de la DD.
 Réaliser le tableau de bord et le bilan d’activité de la DD.
 Suivre les paramètres de la concession et relations avec la CREG.

3. SERVICE EXPLOITATION COMPTABLE:
3.1. Exploitation
 Assurer la vérification, le Contrôle et la comptabilisation des opérations.
 Assurer le Contrôle des écritures comptables relatives à la P40 et SGC.
 Contrôler les caisses en provenance des agences.
 Procéder à la comptabilisation des caisses.
 Tenir les livres légaux.

3.2. Liaison et Synthèse

 Produire les résultats comptables de la DD.
 Rapprocher, justifier et Assurer l’apurement des comptes.
 Assurer l’activité fiscale décentralisée.
 Tenir le fichier des immobilisations.
 Assurer les liaisons avec les autres centres comptables et le siège de la SD.
 Superviser (par moyens propres ou par moyens externes) les différents inventaires
(stocks, investissements, clientèle,…etc).
4. SERVICE INSPECTION ET CONTROLE :
Chargé de la conformité des transferts des activités et de leur prise en charge dans les normes
réglementaires requises, il agira sur :
 La Gestion des travaux.
 La gestion de la clientèle
 La tenue et le rapprochement des comptes.
 Le respect des procédures.
 Le contrôle des caisses
Naissance de la comptabilité analytique d’exploitation :
La CAE est une comptabilité nouvelle, elle est apparue dans les années 30 pour 2 types de raisons :
 Les insuffisances de la comptabilité générale ;
 Raisons historiques (1930 : la crise économique mondiale).

A) Les insuffisances de la C Générale :

La comptabilité qui existait avant présente les insuffisances suivantes :
- c’est une comptabilité descriptive et non analytique ;
- c’est une comptabilité annuelle ;
- c’est une comptabilité qui ne détermine la valeur du stock qu’à la fin de l’année (par la méthode de
l’inventaire extra comptable) ;
- c’est une comptabilité qui détermine des résultats globaux et non partiels.
(Exemple : une entreprise fabrique 3 produits :
pour A = 800, B = (-) 400, C = 400, on comptabilité générale le résultat c’est un bénéfice de 800. Est-ce
que la gestion de cette
entreprise est bonne ?. Non, l’analyse du résultat nous montre que l’entreprise à intérêts à éliminer la
production de B et de préférence se spécialiser dans le produit A.
Pour remédier à ces lacunes, la CAE présente les caractéristiques suivantes :
- elle permet de faire des analyses (charges et différents coûts)
- elle peut être mensuelle, trimestrielle, semestrielle, ou annuelle (détermination du résultat analytique
pour chacune des périodes précités) ;
- le stock dans la CAE peut être connu à n’importe quel moment de l’année grâce à la technique de
l’inventaire permanent ;
- la CAE détermine le résultat par produit ou par branche d’activité.
(Exemple : une entreprise de confection peut calculer les résultats par produit : vêtements pour enfants,
jeunes ou adultes).
En conclusion la CAE est une comptabilité qui s’applique surtout dans les entreprises industrielles, c’est
pourquoi on l’appel souvent la comptabilité industrielles.
B) Les raisons historiques :
La CAE a vue le jour dans les années 30 c'est-à-dire en pleine crise mondiale, pour sortir de cette crise,
les entreprises capitalistes chercher à maximiser leur profit.
En sait que bénéfice = prix de vente - coût de revient, donc pour augmenter le bénéfice on a deux
solutions :
 Soit augmenter le prix de vente ;
 Soit diminuer le coût de revient.

Le capitalisme de l’époque est un capitalisme concurrentiel, donc la première solution est à écarté
(perte de la clientèle) il nous reste donc la deuxième solution.
Mais le problème qui se pose et que pour diminuer le coût de revient il faut d’abord le connaître (coûts
de revient est la somme de différentes charges)
1.1. De la comptabilité générale à la comptabilité analytique
La comparaison porte sur 6 points et caractéristiques :
1.1.1 Usage interne ou réglementaire :
La comptabilité générale est fiscalement obligatoire pour déterminer l’assiette fiscale. C’est donc une
comptabilité légale codifiée et formalisée, destinée aux actionnaires et aux tiers (Etat, banques,
fournisseurs, etc.)
La comptabilité analytique, en revanche, est facultative non codifiée et destinée à l’interne pour la
direction générale, les responsables des différentes fonctions et les contrôleurs de gestion. De ce fait,
elle doit être organisée suivant des critères, des méthodes, des procédures et des besoins propres à
l’entreprise
1.1.2. Période de reporting
En comptabilité générale, la fréquence de production de documents et de calcul des résultats est
généralement annuelle. Or, en comptabilité analytique, la période est souvent mensuelle. Ainsi les
charges constatées en comptabilité générale et qui concernent une période supérieure à un mois,
doivent nécessairement être réparti sur les périodes utilisées par la comptabilité analytique. Par
exemple, un amortissement annuel de 1 200 DA sera par exemple réparti en une charge d'abonnement
mensuel de 100 DA.
Exemple
-Le TCR récapitule les charges et les produits sur une période annuelle a fin de déterminer et d’expliquer
le résultat de cette période
-Le bilan présente les actifs et les passifs existant à la fin de l’année
1.1.3. Les grandeurs utilisées
Outre les grandeurs monétaire utilisés par la comptabilité générale, la comptabilité analytique utilise
principalement des grandeurs économiques et physiques tels que le nombre d’heure de travail, le temps
de fonctionnement de machines, les quantités des matières etc.
1.1.4. Caractère prospectif
La comptabilité générale est historique et donne des informations a posteriori. En comptabilité
analytique les coûts peuvent être ex post (coûts réels ou historiques) mais aussi ex ante (coûts
préétablis).
6

1.2. Les objectifs et le rôle de la comptabilité analytique

Le premier rôle de la comptabilité analytique est de détermine des coûts à différentes étapes du
processus opérationnel de l’entreprise ;
Déterminer les résultats analytiques par groupes de produits ou par branche d’activités en calculant
les coûts complets des produits pour les comparer à leurs prix de vente ;
Etablir des prévisions qui, comparés aux réalisations, mettront en évidence les écarts résultants (i.e.
entre coûts préétablis et coûts réels)
fournir des paramètres de contrôle (contrôler a posteriori par analyse des écarts entre réalisations et
prévisions) ;
Fournir tous les éléments de nature à éclairer les prises de décisions courantes (refuser une
commande, constituer de stocks supplémentaire, suivre la situation permanente de stocks, déterminer
le prix de vente) et stratégiques telles que la sous-traitance, la hiérarchisation des investissements, la
suppression d’une activité ou d’un produit …etc.
 CHAPITRE II : Etude Analytique sur les Indicateurs
Finances & Comptabilité du Tableau de bord
du 1er Trimestre 2013

Introduction :
Le but de ce chapitre et de faire une analyse sur les Indicateurs Finances & Comptabilité du Tableau de bord DFC en
faisant une comparaison entre la réalisation en 2012(premier trimestre ) et la réalisation du 1er Trimestre 2013 et la
prévision pour le premier trimestre 2013 .

Section 1 : Concept /Définition

§ 1. Production de l'Exercice(chiffre d’affaires)

Le chiffre d'affaires (CA) est la somme des ventes de biens et de prestations de services relevant de l'exploitation
habituelle de l'entreprise. Ce montant ne comprend ni la TVA ni les autres impôts liés directement au Chiffre d'Affaires.
Les réductions commerciales (remises, ristournes, rabais) sont à déduire du Chiffre d'Affaires pour obtenir le Chiffre
d'Affaires net. Le Chiffre d'Affaires est le reflet de l'activité de l'entreprise mais non de sa rentabilité : beaucoup d'activité
ou un gros Chiffre d'Affaires ne signifie pas forcément une bonne rentabilité.L'analyse du Chiffre d'Affaires d'une
entreprise doit toujours être accompagnée d'une analyse de la rentabilité.

Le chiffre d’affaire est souvent considéré à tort comme l’un des indicateurs des performances de l’entreprise. Mais même
si l’objectif de toute entreprise est d’augmenter son CA, le plus important est de faire en sorte que les dépenses ne
dépassent pas le chiffre d’affaire. Ce qui prime donc, ce n’est pas l’importance du chiffre d’affaire d’une entreprise mais
la gestion de son budget et l’état de son bilan.

§ 2. Valeur Ajoutée

C- La valeur ajoutée appréciée du point de vue économique

Si nous nous plaçons uniquement sur le plan micro-économique il apparaît :
 1- Que la valeur ajoutée est un excellent paramètre d'appréciation de la dimension de l'entreprise puisqu'il tient compte
:
-D'un élément relatif à la distribution → le chiffre d'affaire.
- D'un élément humain → Les charges de personnel
- D'un élément financier → Les intérêts
- D'éléments technique → Les amortissements (investissements)
- D'éléments institutionnels → Les impôts et taxes (affectés aux
investissements collectifs)
- D’un élément interne et aléatoire → Le résultat.
2- Que la valeur ajoutée permet d'apprécier dans quelle mesure l'entreprise est économiquement intégrée grâce au
rapport :
Valeur ajoutée / Production de l’exercice
Lorsque ce rapport est voisin de zéro (0) l'entreprise considérée ne contribue que très peu à la production intérieure
brute.
Lorsque ce même rapport est voisin de l'unité, cela implique qu'elle assure elle-même la plus grande part du processus de
production et que par conséquent son degré d'intégration verticale est important.

A- Détermination de la valeur ajoutée

Valeur ajoutée = Production de l’exercice - Consommations intermédiaires (achats consommés et services)
B - Notion de valeur ajoutée :
En comptabilité nationale la valeur ajoutée d'une entreprise est la différence entre sa production (évaluée aux prix du
marché) et sa consommation de biens et services en provenance d'autres entreprises.

En comptabilité, la valeur ajoutée est une notion qui s'efforce de mesurer la valeur économique ajoutée par
l'activité d'une entreprise. L'Insee la définit comme le solde du compte de production, égal à la valeur de la
production diminuée de la consommation intermédiaire.

§ 3. Excédent Brut d'Exploitation

4 – Excédent brut d’exploitation (EBE)

Excédent brut d’exploitation (EBE) = Valeur ajoutée - Charges du personnel - Impôts et taxes et assimilés
L’excédent brut d’exploitation correspond au résultat économique de l’entreprise, engendré par les seules opérations
d’exploitation, indépendamment des politiques financières, d’amortissements, de provisions ou d’autres éléments à
caractère exceptionnel qui auraient pu affecter le résultat de l’entreprise.
C’est ce qui reste à l’entreprise une fois rémunérés les fournisseurs (charges externes), les salariés et l’Etat.
L’EBE est un bon indicateur de la performance industrielle et commerciale de l’entreprise. C’est la ressource
fondamentale que l’entreprise tire de son exploitation.
Si l’EBE est négatif on le désigne sous le nom d’insuffisance brute d’exploitation

L'excédent brut d'exploitation d'une entreprise, également nommé bénéfice brut d'exploitation, est la ressource
d'exploitation dégagée au cours d'une période par l'activité principale de l'entreprise. C'est la marge bénéficiaire,
appelée aussi marge opérationnelle.

LE RESULTAT DE L’EXERCICE
 Le résultat net de l’exercice est égal à la différence entre le total des produits et le total des charges de cet exercice

 Il correspond à la variation des capitaux propres entre le début et la fin de l’exercice, hors opérations affectant les
capitaux propres telles que les opérations sur le capital, les dividendes ou les réserves.

 Le résultat net correspond à un profit en cas d’excédent des produits sur les charges et à une perte dans le cas
contraire.
Section 2 : Gestion de la trésorerie

§ 1. Remontées de fonds
Le sens est : "une rentrée d'argent sur un compte vendeur en débit".
Les remontées est le fait de retrouver un niveau supérieur de fond après avoir baissé ou encore c’est l’action de se
déplacer en allant vers le haut
§ 2. Décaissement Exploitation
Les décaissements d’exploitations  sont généralement les suivants : les Sous-traitance, Crédit-bail, Loyers, Charges
locatives, Entretiens et réparations (locaux, matériel), Fournitures non stockées (eau, électricité, gaz), Frais de
documentation, Honoraires (comptable et juriste), Publicité, Transports, Frais de déplacement, Frais de mission et de
réception, Frais de poste, Frais de téléphone, fax et portable, Assurances (locaux, honoraires professionnels)
§ 3. Décaissement Investissement Propre et programme de l’état

La définition financière de l'investissement

Pour une entreprise, investir c'est mettre en œuvre aujourd'hui des moyens financiers pour, au travers des
activités de production et de vente, générer des ressources financières sur plusieurs périodes ultérieures.

L'idée est que le placement de liquidités dans un projet dans un premier temps procurera à l'investisseur un
retour de liquidités dans un deuxième temps. Ceci sous entend que les gains futurs seront plus importants que
les capitaux investis dans le projet.

Aussi, l'investissement engage l'entreprise sur le moyen et long terme. Si les profits espérés ne sont pas
réalisés, l'entreprise qui a engagé des disponibilités importantes dans un projet risque de connaître de graves
difficultés financières : d'une part, les capitaux investis ne seront pas rémunérés au niveau souhaité mais en
plus, l'insuffisance de recettes peut amener l'entreprise à l'état de cessation de paiement (échéances
d'emprunts,...).

Section 3 : Tableau de bord DFC

§ 1.Définition et méthodologie d’élaboration des Tableau de Bord
1.1 ± Définition
Un tableau de bord est un ensemble d’informations présentées de façon synthétique et destinées au pilotage de l’entreprise
et de ses centres de responsabilités.
Les tableaux de bord sont :
-Centrés sur les facteurs clés de succès de l’entreprise
-Adaptés à un responsable

Ils ne comportent qu’un petit nombre d’indicateurs qui sont, non seulement financiers, mais aussi physiques, voire
qualitatifs

Exemples :
Dans l’hôtellerie : -Taux d’occupation des chambres, recette moyenne par chambre occupée, ventilation de la clientèle
(touristes,...)
Dans les transports : Taux de remplissage, taux d’indisponibilités des véhicules, consommations de carburant aux
100 Km, nombre de livraisons hors délais.
Ils informent les dirigeants sur les éléments essentiels de leur gestion, ce qui implique une sélection rigoureuse parmi les
indicateurs possibles.

1.2± Evolution du tableau de bord de gestion

Alfred Sloan (Général Motors :1950) : tableau de bord

Il a introduit le contrôle de gestion et le tableau de bord traditionnel et a fait de cet outil un élément essentiel dans la
conduite de l’entreprise.
Robert Kaplan et David Norton (1996) : BSC

Ils ont élaboré le Tableau de bord prospectif (TBP) ou balanced scorecard (BSC), un outil de pilotage de la performance.
La méthode du TBP/BSC consiste à analyser une entreprise sous 4 axes : clients, financier, processus, organisation et
compétences

Supizet (2002) : TBSC

Le Total Balanced Secorecard est un tableau de bord à sept dimensions L’entreprise doit satisfaire 7 clients :
clients, usagers, l’entreprise elle-même, les partenaires, les employés et la collectivité

1.3 - Intégration des tableaux de bord 1.3.1-

Intégration verticale

Les tableaux de bord s’emboitent les uns dans les autres en suivant les lignes hiérarchiques ;
c’est le principe de gigogne.

Le TGB de chaque responsable inclut les informations qui sont indispensables à la gestion de son centre de
responsabilité ainsi que les informations qui sont essentielles pour son supérieur hiérarchique.
Les informations du TBG ne remontent pas si elles ne sont utiles qu’au niveau local.

Remarque : Ce principe d’emboitement est présent de façon plus complète dans les budgets. Un budget de niveau
supérieur contient toutes les informations des budgets de niveau inférieur.

Les tableaux de bord s’élaborent selon 2 processus menés en parallèle :

- l’un (top down) commence par le tableau de bord de la direction ; les autres tableaux en sont déduits en
descendant successivement les niveaux hiérarchiques ;

- l’autre (bottom up) commence par les niveaux inférieurs.

Chaque responsable définit seul les informations dont il a besoin pour gérer son centre de responsabilité. Il emboite
ensuite son TGB dans celui de son supérieur hiérarchique.

1.3.2- Intégration horizontale

Le tableau de bord d’un responsable informe sur des éléments qui sont hors de sa responsabilité directe mais qui
sont nécessaires à la conscience des responsabilités communes et à la vision transversale de l’entreprise.
Les indicateurs sont alors partagés entre plusieurs tableaux de bord.

Exemples : Dans le cas d’une entreprise de location immobilière, le nombre de locaux vacants figure dans les TGB, aussi
bien des commerciaux que du gestionnaire financier et du responsable de l’entretien.

1.3.3 ± Comparaison avec les autres outils de gestion

· Le s d on n ée s s o nt d e n at ur e di ve r se dan s l e s TB G ( m oné t a i r e s , physiques,qualitatives)

· Recherche de la réactivité : Les TBG sont conçus pour permettre une action rapide.
 Ce qui implique :
- Des délais de parution réduits
- Une consultation rapide (graphiques, couleurs ...)
- La proximité entre l’information et l’action (agir sur des variables
physiques, ne pas attendre les résultats financiers)

· Un tableau de bord est un ensemble d’indicateurs pertinents se rapportant à un

même objet pour la mesure et la maîtrise de la performance de l’entreprise

· Le tableau de bord est un document récapitulatif de l’ensemble des critères retenus par l’entreprise pour
évaluer ses performances.

· Le tableau de bord, qu’il soit stratégique, tactique (suivi) ou opérationnel (performance) est un outil qui visualise
les informations essentielles au pilotage de l'entreprise.

· Le tableau de bord est établi par les contrôleurs de gestion et destiné aux responsables pour analyser les écarts entre
les objectifs et les résultats et décider des actions correctrices

· Il n’y a pas de modèle type de tableau de bord pour son contenu et sa présentation La structure et le contenu d’un

tableau de bord dépendent de :

· l’entreprise : sa taille, son organisation, ses activités, son système d’information

· l’environnement : marchés, concurrents, conjoncture
· du responsable auquel il s’adresse

Dans une entreprise il n’y a pas un seul tableau de bord, mais un système de tableaux de bord en cohérence avec son
organigramme.

Principes du tableau de bord

· Fournir un langage commun, clair et facile à comprendre

· Cohérent avec la stratégie de l’entreprise
· Mesurer et maîtriser les performances
· Organiser une animation de gestion
· Un nombre limité d’indicateurs

Rôles/objectifs du tableau de bord :

· Collecter et stocker les informations de gestion

· Evaluer la performance de l’entreprise

· Avoir une vue synthétique et rég

· Réaliser un diagnostic de la situation

· Communiquer en interne
 · Motiver les collaborateurs

· Progresser de façon continue

· Surveiller l’environnement externe

· Comparer les réalisations aux objectifs

· Analyser les écarts et Identifier les causes
· Elaborer des plans d’actions correctives

Domaines d’application Le tableau de bord peut être implanté pour :

· Un projet
· Un processus
· Un produit
· Un centre de responsabilité
· Une unité régionale
· Une Direction centrale d’une entreprise/filiale
· Une Entreprise/Filiale
· Un Groupe industriel

Utilisateurs du tableau de bord

Les indicateurs du tableau de bord sont utilisés par tout le personnel de l’entreprise : de l’opérateur à l’équipe dirigeante
Exemple :
· L’opérateur suit le taux de rebuts
· Le responsable de production surveille le taux de conformité des produits
· Le service commercial suit le taux de retours et réclamations des clients

· La direction suit les coûts des produits/services, l’image de marque, la position concurrentielle de l’entreprise.

Il est adapté aux besoins dans trois types de situation :

· au quotidien : instrument de gestion et d’action (production, consommations...
· a court terme (trimestre, mois) : instrument d’aide à la décision pour le systèm de pilotage
· a moyen et long terme : suivi des choix et orientations stratégiques

Il constitue un outil de gestion à différents niveaux :

· Opérationnel : par centre de responsabilité (atelier, agence)

· Décisionnel : pour l’encadrement (chef d’atelier, chef d’agence)

· Stratégique : cadres supérieurs et dirigeants de l’entreprise

Il constitue également un instrument de veille permettant de déceler les opportunités et les dysfonctionnements
Qualités d’un bon tableau de bord

Un tableau de bord doit être :

· De présentation simple,
’interprétation rapide (Simple à lire)
· Ponctuel (Elaboré dans les délais fixés),
· Régulier (périodicité : hebdomadaire, mensuelle ou trimestrielle)
· D’élaboration rapide (Disponibilité de l’information, respect de la procédure)
· Mise à jour périodique (Nouvelle stratégie, Prise en charge des nouveaux engagements)

Risques à éviter
· Multiplication des indicateurs
· Garder le T.B de l’ancienne stratégie
· Recherche de la perfection
· Trop analyser l’interne (entreprise) mais pas assez l’externe (environnement)
· Oubli de certains aspects

2 P METHODOLOGIE D’ELABORATION DES TABLEAUX DE BORD La méthodologie d’élaboration

du tableau de bord se décline en plusieurs étapes

2.1 ~ Détermination des objectifs de l’entreprise

Les objectifs stratégiques traduisent l’ambition de l’entreprise en matière de performance à moyen terme

2.2 ~ Définition des missions, objectifs et performances des centres de responsabilités

Les objectifs opérationnels correspondent aux plans d’actions à court terme pour atteindre les objectifs stratégiques
(objectifs : SMART)

2.3 ±Etude des tableaux de bord existants

Il s’agit de faire un état des lieux des indicateurs et tableaux de bord existants 2.4 ± Identification des

processus de l’entreprise

Un processus est défini comme un ensemble d’activités qui transforment des éléments d’entrée en éléments de sortie
(Produits /services) destinés à un client interne ou externe jà l’entreprise

Les principaux processus d’une entreprise sont :

· Elaborer les plans et budgets

· Commercialiser les produits et services (énergie : gaz/élec. , prestations)
· Réaliser les ouvrages (Centrales, réseaux
· Gérer les investissements

· Exploiter les centrales, les réseaux

· Maintenir les centrales, les réseaux, les équipements, les véhicules
 · Gérer les finances et la comptabilité (encaissements/paiement des prestations)
· Gérer et développer la RH (recruter,former,administrer)
· Gérer le système d’information
· Acheter et approvisionner
· Gérer le système qualité/environnement, santé/sécurité

2.5 ± Identification et sélection des indicateurs (performance, pilotage, avancé) Pour chaque objectif, un

indicateur de résultat et/ou de progression doit être associé 2.6 ± Identification des sources d’information

Pour chaque indicateur : préciser la périodicité, la source d’information, le responsable chargé de la collecte de
l’exploitation et de la validation de l’information
Les sources d’informations constituent l’ensemble des systèmes de gestion : comptabilité générale ± comptabilité
analytique ± personnel ± approvisionnements et des stocks, production, maintenance, projets ...

2.7 ± Structure chargée de l’animation et de la procédure du tableau de bord

Le contrôleur de gestion est chargé de l’animation de la procédure du tableau de bord

2.8 - Présentation du tableau de bord

Le tableau de bord doit offrir une image simple, claire et signifiante Le tableau de bord

comprend quatre parties :

· Les évènements singuliers de la période considérée

· Les tableaux de chiffres (production, ventes, achats, finances, investissements, personnel) qui indiquent, les
réalisations et les prévisions de la période, les réalisations cumulées, les taux de réalisations et d’évolution
· Les graphiques : diagrammes, histogrammes, courbes
· L’analyse des écarts et les actions correctives

2.9 ± Diffusion du tableau de bord : aux fonctions concernées et aux employés du centre de responsabilité

2.10 ± Revue annuelle du tableau de bord (Évaluation et amélioration) : mise à jour

Une revue de direction est consacrée annuellement au tableau pour analyser son fonctionnement, identifier les
dysfonctionnements et l’améliorer

§ 2.Présentation du tableau de bord DFC et des tableau des Indicateurs Finances & Comptabilité
*Notre tableau de bord se présente comme suit :
Indicateurs Unité 31/03/2012 31/03/2013 Objectif 2013 TX Réalisation TX Evolution

Indicateurs Financiers            

Produits de l'Exercice MDA 11 617 12 233 54 817 22 5

Valeur Ajoutée MDA 1 744 701 -1 481 -47 -60

Excédent Brut d'Exploitation MDA -664 -1 699 -11 131 15 156

Résultat Net de l'exercice MDA -2 719 -3 151 -17 857 18 16

Remontées de fonds MDA 12 889 14 490 57904 25 12

Décaissement Exploitation MDA 6 184 12 300 53 470 23 99

Décaissement Investissement Autofinancement MDA 3184 5759 37520 15 81

Programme de l‘état MDA 645 506 3 430 15 -22

*Les Indicateurs Finances & Comptabilité qu’on va étudier sont la Production et la Consommation de l’exercice et les
Encaissements et les décaissement qui sont présenter dans les Flux de la trésorerie ainsi que les décaissement
d’Investissements

§ 3. Résultat et diagnostic :

Production de l’exercice

Les produits composés principalement de la vente d’énergie électrique et gazière, du TPR

et notamment de la production immobilisée, ont évolués de 5% par rapport à Mars 2012,
et une réalisation de 22% de l’objectif annuel 2013. La vente de l’électricité représente
78% du volume des ventes.

Consommations de l'exercice
Composées principalement des achats d’énergie pour le pavé « achats consommés », et
de la rémunération des tiers pour « les services extérieurs et autres consommations »,
les consommations ont évoluées de 17% par rapport à Mars 2012, et une réalisation de
20% de l’objectif annuel 2013. L’achat et le transit de l’énergie représente
respectivement 66% et 34% du volume des consommations.

En déduisant les consommations des produits, on obtient le premier résultat intermédiaire.

La valeur ajoutée est en évolution de -60% par rapport à Mars 2012.

Le deuxième résultat, à savoir l’EBE, est en évolution de 156%, et une réalisation de 15% de
l’objectif 2013.

Le résultat net arrêté au 31/03/2013 affiche un déficit de l’ordre de 3 151MDA, suivant la

même tendance constatée à la même période de l’exercice 2012.

A- Encaissements Réels
Les remontées de fonds vers DFC Groupe à fin Mars 2013 sont de l’ordre de 14
490MDA, en évolution de 12% par rapport à la même période 2012 et un taux de
réalisation de 25% de l’objectif de 57 904 MDA. Ces encaissements
correspondent aux flux réels en terme d’encaissements constatés au niveau des
comptes CCP et BNA.
Les décaissements réels à fin Mars 2013 sont de l’ordre de 12 300MDA, en évolution de 99%
par rapport à fin Mars 2012 et réalisation de 23% de l’objectif de 53 470 MDA. Ces
décaissements correspondent aux dépenses d‘exploitation supportées directement par la
société.
L’évolution s’explique en grande partie par le paiement de 7 697 MDA relative à l’énergie
électrique, 1 284MDA pour KAHRAMA et 6 413MDA pour SKT. Aucun paiement de cette
nature n’a été effectué au courant de la même période de 2012 ; le paiement de l’énergie
électrique transitait uniquement par les comptes courant de la société.
Il est à préciser que le paiement des achats de l’énergie électrique, a été effectué suite à la
note N°452/DPFE/DFC/2012 du 13/03/2012 portant « prise en charge des paiements des
factures énergie des producteurs indépendants », avec comme date d’effet le 01/04/2012.
SDO a procédé aux paiements de l’énergie électrique auprès de ces deux Producteurs tiers, et
pour son compte et pour le compte des autres SDx, et ce, dans le cadre des contrats ECA.

Les décaissements par comptes courants à fin Mars 2013 sont de l’ordre de 1 811MDA. Ces
décaissements correspondent aux flux transitant par les comptes courants, constatés
initialement au niveau du groupe et inscrits par la suite dans le flux global de la société. A fin
Mars 2013, il a été procédé au paiement de la facture GRTE de l’ordre de 1 410MDA, et la
facture GRTG d’un montant de 401MDA.
 Les décaissements relatives aux investissements à fin Mars 2013 sont de l’ordre de
6 265 MDA, en évolution de 64% par rapport à la même période
2012. Ces décaissements correspondent aux dépenses réalisées dans le cadre du
programme propre de la société ainsi qu’aux programmes de l’état.

Détail
Les dépenses d’investissements à fin Mars 2013 s’élèvent à 2 635 463 KDA en
évolution de 21 % par rapport de la même période de l’exercice 2012,et
réalisation de 8 % de l’objectif annuel 2013.

Invest Objectif 2013

Conclusion :

On conclut que SONELGAZ est le leader de l’énergie en Algérie qui est l'opérateur historique dans le domaine de la
fourniture des énergies électriques et gazières en Algérie.

Sa contribution dans la concrétisation de la politique énergétique national est à la mesure des importants programmes de
réalisation en matière d'électrification rurale et de distribution publique gaz, qui ont permis de hisser le taux de couverture
en électricité à près de 98% et le taux de pénétration du gaz naturel à 43%.

Le tableau de bord est un outil d’information rapide et synthétique, généralement adapté au découpage de l’entité en centres
de responsabilité. Il attire l’attention sur des écarts par rapport aux objectifs et incite à étudier les actions correctives
possibles.
Le tableau de bord constitue un instrument de pilotage efficace pour l’ensemble de l’entreprise.

Le tableau de bord est un outil de mesure, cette mesure permettra de prendre des décisions rapides en tenant compte
d'éléments tangibles.