Introduction à la Gestion de la Qualité

Table des matières

Introduction à la Gestion de la Qualité ..............................................................................................1
I. L’Histoire de la qualité ....................................................................................................................2
- l’ère du tri .................................................................................................................................2
Quelques repères .......................................................................................................................2
L’ère de la prévention .................................................................................................................3
L’ère de la stratégie ....................................................................................................................3
Définitions et concepts relatifs à la qualité ........................................................................................3

 Contrôle de conformité du produit (qualité du produit seul): .............................................4

 Contrôle du système de production (qualité du processus) : ..............................................4
Gestion de la qualité et Environnement .....................................................................................4
Gestion de la qualité et gestion de projet ...................................................................................5
Le cahier des procédures. ...........................................................................................................5
Le manuel d’assurance qualité. ..................................................................................................5
La résolution des problèmes ................................................................................................................5
1. Trouver des solutions aux problèmes ............................................................................................5
2. Dans les services de la santé .........................................................................................................6
Les cercles de qualité .........................................................................................................................8
1. Contexte .....................................................................................................................................8
2. Leçons apprises ..........................................................................................................................9
Les Cinq S : outil ou assurance qualité ................................................................................................9
Priorité à l'amélioration de l'organisation .................................................................................... 10
. Les Japonais ou les Américains ? ................................................................................................ 11
Ce qu'il faut retenir ...................................................................................................................... 11
Les Outils de la qualité ................................................................................................................... 12
Les normes et la certification ........................................................................................................... 13
ISO 14001 ..................................................................................................................................... 13
ISO 17025 ..................................................................................................................................... 13
Etude de cas : hygiène des zones de production alimentaire ........................................................... 14
Manutention, entreposage et transport....................................................................................... 15
Operations de nettoyage et d’entretien et hygiène corporelle au niveau de la production
primaire........................................................................................................................................ 15
Les méthodes agiles ..................................................................................................................... 16
La qualité peut être associée aux premières préoccupations de l'homme : elle traduit la
recherche de l'adaptation de chaque chose à un souci de l'efficacité et du confort. La notion
de qualité, partie intégrante du processus de fabrication d'un produit, est devenue
aujourd'hui si importante dans l'étude des phases de production et qu'un organisme
international, ISO, a édicté une série de normes sur ce sujet. Il suffit de comprendre
l'évolution du rapport producteur/acheteur pour expliquer cette apparition de notion de
qualité dans le monde économique. Pour illustrer notre propos, nous prendrons comme
chronologie historique l'évolution des différentes formes de production au cours du temps.
I. L’Histoire de la qualité
L’histoire de la qualité commence depuis l’antiquité, dans le royaume de Babylone. Le roi de
Babylone. Hammourabi (1792-1750 avant J.-C.) fit graver un code de 300 articles dans une
stèle faite d’un énorme bloc de diorite. L’article 233 du code introduit la notion de maîtrise
de la qualité en production : « si un maçon a construit une maison pour quelqu’un mais n’a
pas exécuté son travail suivant les normes et si un mur est penché, ce maçon, à ses frais,
renforcera le mur ».
Le Livre des métiers d’Étienne Boileau (publié entre 1258 et 1268) dressait les «cahiers des
charges » des principaux métiers de l’époque. Jean-Baptiste Colbert (1619-1683), secrétaire
d’État de Louis XIV, fit une déclaration le 3 août 1664 qui reste d’actualité : « Si nos fabriques
imposent, à force de soin, la qualité supérieure de nos produits, les étrangers trouveront
avantage à se fournir en France et leur argent affluera dans les caisses du royaume ».

- l’ère du tri
Au début du XXe siècle, Frederick W. Taylor (1856-1915), père du management scientifique,
fit passer l’industrie à l’organisation rationnelle, notamment grâce à la mesure du temps
exigé par chaque tâche. La productivité fut multipliée par 3 et les salaires grimpèrent.
Cependant, ce système excluait le travail en équipe et séparait « les hommes qui pensent de
ceux qui agissent ».
En 1916, le pionnier du management, Henri Fayol (1841-1925) expliquait les principes de la
gestion globale de l’entreprise dans un ouvrage : « administrer, c’est prévoir, organiser,
coordonner et contrôler.» La qualité est ici appréciée sous l’angle de la production
économique, tout en éliminant les gaspillages et en optimisant les ressources.

Quelques repères
 Le Dr Edwards Deming (1900-1993) propose une gestion participative de l’ensemble
du personnel de l’entreprise (le management qualitatif)
 Philip B. Crosby, dans le cadre du programmes spatial Apollo en 1961, développe le
concept du « zéro défaut » en mettant l’accent sur la place de l’homme (motivations
et comportements) dans l’obtention de la qualité.
  1970 (USA) : Loi imposant l'Obligation de l’assurance qualité pour la construction des
centrales nucléaires.
 1975 (France) : création du SQUALPI (Service de la Qualité des Produits Industriels).
 1979 : 1ères études ISO sur normes d'AQ : 30 pays y participent ; création du
Technical Comittee (TC 176) pour 9000 normes générales.
 Dr J. M. Juran, crée en 1979 aux USA, le Juran Institute afin de développer
l’organisation, la planification et les processus d’amélioration de la qualité comme
discipline à part entière à travers la formation.
L’ère de la prévention
Les produits japonais inondent les marchés avec une qualité meilleure pour un prix moindre.
Les clients deviennent de plus en plus exigeants et comme l'offre est supérieure à la
demande, il faut se battre sur tous les plans pour vendre.
L’ère de la stratégie
 1987 : Première version des normes ISO 9000. En 1987, l’Organisation internationale
de normalisation (ISO) adopte les normes internationales d’assurance de la qualité de
la série ISO 9000. Elles s,nont révisées une première fois en 1994, et une deuxième
fois en décembre 2000.
 1996 : L' « Histoire de la Qualité », publiée par le ministère de l’Industrie, est
marquée dans le tableau d'évolution par la généralisation de l’autoévaluation qualité.
La qualité a donc traversé une longue période en subissant au fur et à mesure des
évolutions. Les démarches méthodologiques qui la composent ont évolué du simple contrôle
a posteriori de la qualité au management (gestion) de l’entreprise par la qualité. Une prise
de conscience beaucoup plus globale de l'importance stratégique et économique de la
qualité pour l'entreprise et pour l'économie, provoquée notamment par l'exacerbation de la
concurrence mondiale, conduit à ne plus négliger aucun gisement de compétitivité. On peut
ainsi dire que, de nos jours, la "qualité" n'est désormais plus le problème des seuls "services
qualité" mais est devenue une des préoccupations majeures du management des
entreprises. Ce sont d'ailleurs désormais les dirigeants qui se mobilisent pour la certification
et pour la qualité dite "totale".

Définitions et concepts relatifs à la qualité

La qualité est l'ensemble des propriétés et caractéristiques d'un produit ou d’un service pour
répondre aux exigences et aux besoins du client. Ainsi un produit est de qualité lorsqu'il
parvient à satisfaire ces besoins. Le client juge de sa satisfaction en analysant les
caractéristiques du produit :
 la conformité aux exigences,
 la fiabilité,
 la maintenabilité et la durabilité,
 le coût,
 les délais de réalisation et de livraison,
  la sécurité d’emploi,
 le respect de l’environnement.

Le principe fondateur de la qualité est l’équilibre entre le travail fourni et le niveau de

résultat atteint, sans obtenir la perfection absolue. La mise en place de la qualité par
l’entreprise peut être établie selon deux optiques différentes : la qualité du produit et le
contrôle du système de production (processus).
 Contrôle de conformité du produit (qualité du produit seul):
Il consiste à contrôler le produit en fin de parcours de production. L’objectif des contrôles
terminaux est de supprimer, avant la sortie, les produits non conformes ou défectueux.
 Contrôle du système de production (qualité du processus) :
Il consiste à chercher la conformité du processus en fonction des exigences internes ; ce
processus conduit à la réalisation d’un produit conforme aux exigences de l’entreprise et du
client. Il faut démontrer que l'on maîtrise des procédures formelles de fonctionnement qui
expliquent "qui fait quoi, quand et comment" et que l'on peut apporter la preuve de la
bonne exécution de ces procédures.
Si un tel système est bien appliqué, il peut générer des améliorations sensibles comme:
 la diminution des rebuts et des déchets de réalisation,
 la détection des erreurs,
 la réduction et le respect des délais,
 une prise de conscience du personnel de sa responsabilité dans la qualité du
produit...

L'entreprise recherche donc la satisfaction de son client et elle souhaite instaurer un climat
de confiance avec celui-ci en lui assurant qu'elle développe en interne les capacités
nécessaires pour offrir des produits (des services) de qualité constante. Cette assurance
qualité fait appel à un ensemble d’actions planifiées et fondées sur des procédures écrites,
comme les certifications (ISO 900, ISO 1400).

Enfin, l'erreur la plus courante pour les entreprises est de se limiter à l'axe du client externe
c'est-à-dire aux éléments de l'entreprise en contact direct avec les clients et fournisseurs
externes, négligeant par ce fait l'importance des autres fonctions de l'entreprise. Par
exemple, un produit (un service) peut être conforme et répondre aux exigences des clients,
mais sa fabrication repose sur des procédés très polluants pour l'environnement

Gestion de la qualité et Environnement

 Qualité, hygiène, sécurité, environnement (QHSE),
 Hygiène (santé), sécurité, sûreté, environnement (HSSE),
 Qualité, sécurité, environnement (QSE),
  Hygiène, sécurité, environnement (HSE), sont un domaine d'expertise technique
contrôlant les aspects liés à la qualité, aux risques professionnels et à
l'environnement au sein des organisations afin de conduire à un système de
management intégré.
La politique QHSE d’une entreprise n’est pas seulement pour améliorer la qualité des
produits /services, la satisfaction des clients (interne/exercice), de diminuer le nombre
d’accidents au sein de celle-ci mais aussi pour préserver l’environnement.
En effet, l’engagement écologique n’est pas qu’un engagement envers la société est
bénéfique pour l’entreprise (diminution des factures énergétiques, amélioration de la santé
des employés et de l'image de marque de l'entreprise).

Gestion de la qualité et gestion de projet

La qualité occupe une place primordiale au sein de la gestion de projet : un projet n’est pas
une simple course aux objectifs mais une manière responsable d’améliorer la performance
de l’entreprise et la satisfaction client sur le long terme.
Le management de la qualité a pour but d’améliorer la performance de l’entreprise et la
satisfaction client, par le respect de quelques principes fondamentaux :
- Le projet doit être tourné client et utilisateur, dans une logique d’amélioration
continue,
- Un suivi de la satisfaction client/utilisateur doit être mis en place,
- La hiérarchie doit définir des orientations claires en termes de qualité (principe de
leadership),
- Les objectifs du projet doivent être clairs, réalisables et motivants, selon le principe
des objectifs SMART,
- Les comportements au sein de l’équipe-projet doivent être bienveillants et doivent
respecter les règles éthiques,
- Le management de l’équipe-projet doit être motivant et les membres de l’équipe
doivent se sentir concernés par les questions de qualité.
Le cahier des procédures.
Certaines organisations se dotent d’un ou plusieurs cahiers de procédures, qui leur
permettent de décliner leur vision en matière de qualité. Il s’agit de documenter
précisément la manière d’effectuer une activité ou un processus donné, par exemple :
 l’animation d’une réunion,
 la rédaction d’un compte-rendu de réunion,
 la présentation des documents internes (trames de documents),  le suivi des
modifications et l’archivage des documents internes,  le contrôle, la vérification et la
validation d’une action, etc.
Le manuel d’assurance qualité.
De même que le cahier des procédures, le manuel d’assurance qualité est un document qui
décrit la politique qualité de l’entreprise ainsi que l’ensemble des activités, rôles et
procédures dont l’organisme se dote en vue de mettre en œuvre sa politique de qualité. Il
s’agit le plus souvent d’un document « unique », généraliste, applicable à tous les services de
l’entreprise.

La résolution des problèmes

1. Trouver des solutions aux problèmes
i. Identification du problème de et sélection des possibilités d’amélioration: Examiner
l’information par le biais du suivi, en parlant avec les gens, en effectuant des
enquêtes spéciales afin d’identifier les problèmes existants et latents. Choisir ensuite
le ou les problèmes les plus importants, le ou les processus problématiques auxquels
on s’attaquera.
ii. Définition du problème de manière opérationnelle: Formuler une déclaration claire
concernant le problème pour préciser les effets mesurables sur les processus des
services.
iii. Identification des personnes devant travailler sur le problème: Déterminer quelles
seront les personnes ou les groupes qui doivent prendre part au processus de
résolution du problème pour faciliter l’analyse du problème, pour formuler et
appliquer les solutions.
iv. Analyse et étude du problème pour en identifier les causes principales: Collecter et
analyser des données pour comprendre la nature du problème et ses causes
principales ou « premières. »
v. Formulation de solutions et d’actions pour l’amélioration de la qualité: Générer une
liste de solutions possibles, choisir celle ou celles qui s’attaquent le mieux aux causes
principales et concevoir une solution pratique et réalisable.
vi. Mise en œuvre et évaluation des efforts d’amélioration de la qualité: Planifier la
mise en œuvre de la solution (qui?, quoi?, où?, quand?, comment?), exécuter le test
et déterminer s’il y a lieu d’étendre l’application, de modifier la solution pour la
rendre plus réalisable ou efficace, ou bien s’il faut renoncer à la solution pour la
remplacer par une autre.
Les 6 étapes constituent la méthodologie de la résolution de problèmes/de l’amélioration
des processus. Ces étapes peuvent être appliquées indépendamment les unes des autres
pour remédier à tout problème en rapport avec la qualité des services.
2. Dans les services de la santé
Aucun environnement de soins de santé n’est exempt de déficiences au plan de la qualité,
qu’il s’agisse de l’hôpital urbain le plus moderne ou d’un simple dispensaire de village. Une
qualité médiocre diminue les avantages procurés au patient, décourage les prestataires de
soins et gaspille des ressources sanitaires souvent très limitées. Un processus systématique,
continu, pour assurer et pour améliorer la qualité, est donc un aspect essentiel de tout
système de soins de santé efficace, efficient et sensible aux besoins.
Les décisions relatives aux aspects qui posent le problème et aux améliorations doivent se
fonder sur des données précises et à jour, et non sur des suppositions. Par exemple, au lieu
de supposer qu’elles sont les pensées, les sentiments et les besoins du patient, l’équipe
d’assurance de la qualité recueille des renseignements sur les besoins et les niveaux de
satisfaction des clients.
Un problème en rapport avec la qualité peut être défini comme un décalage entre ce qui
existe et ce qu’on souhaite.
Dans le domaine de la santé, les individus et les équipes peuvent trouver des occasions
d’amélioration dans leur propre travail, avec les personnes qu’ils supervisent ou à l’échelon
du district, de la région ou du pays tout entier. Il est vrai que le personnel résout tous les
jours des problèmes sans suivre un plan arrêté d’avance, mais les étapes présentées
constituent des mesures concrètes pour améliorer la qualité de manière efficiente et
efficace. La résolution de problèmes et l’amélioration des processus donnent de meilleurs résultats
lorsqu’elles sont appliquées dans le cadre d’un programme d’assurance de la qualité (AQ) qui
formule des normes et qui fait un suivi des indicateurs de la qualité.

Situation existante Décalage, occasion d’amélioration Situation

souhaitée
2. Améliorer les processus
L’assurance de la qualité, la résolution de problèmes et l’amélioration des processus
concernent tous les niveaux de décision et d’exécution. L’AQ peut être appliquée par un
individu dans son travail, par une équipe d ans un service ou par une entité désignée au sein
d’une organisation.
Les principes d’AQ (priorité aux besoins du client, aux systèmes et processus, aux décisions
basées sur des données et à la participation) et le processus de résolution de problèmes
s’appliquent à des problèmes dont la complexité est variable, à tous les niveaux d’un
système Quatre principes fondamentaux définissent l’approche présentée dans cette
monographie pour garantir et assurer l’amélioration de la qualité et pour résoudre les
problèmes de qualité lorsqu’ils apparaissent. Ils se résument comme suit:
2.1. Priorité aux besoins du client: Les besoins et les désirs des clients devraient être au
centre de la planification et de la performance de toute activité. Le terme de “client” désigne
à la fois:
 Les clients extérieurs: les utilisateurs finaux et les bénéficiaires des services de soins,
et la raison d’être de ces services, c’est-à-dire les patients et la communauté
desservis.
 Les clients internes: les personnes au sein de l’organisation qui s’adressent à des
collègues pour obtenir des produits et des services qui les aident à accomplir leur
tâche dans la prestation de soins de santé de qualité pour le client extérieur. Les
clients internes comprennent les agents de santé de première ligne, les superviseurs
et d’autres membres de l’équipe de santé.
Pour garantir la qualité, il faut d’abord savoir les clients et comprendre leurs besoins ainsi
que leurs attentes. Dans cette notion de “client”, chaque agent de santé joue des rôles
complémentaires puisqu’il s’occupe de clients et qu’il est lui-même client.
2.2. Priorité aux systèmes et aux processus: La qualité des services de santé est
habituellement jugée par ses résultats, en particulier ses effets à long terme et ses effets
immédiats sur la santé des particuliers et des communautés desservies. Lorsque les résultats
ne sont pas à la mesure des attentes, on invoque souvent le manque de motivation ou
l’insuffisance des efforts des agents de santé. Mais, tout travail productif est l’aboutissement
de processus, c’est-à-dire d’une série d’étapes ou de tâches qui transforment des individus,
des méthodes et du matériel en produits et services, par exemple l’administration d’un
vaccin ou le suivi de la croissance d’un enfant.
Les processus s’opèrent à l’intérieur de systèmes: un système est un ensemble de processus
qui fonctionnent en symbiose. A titre d’exemple, un système de vaccination est constitué de
processus pour la livraison, le stockage, la distribution, et l’administration des vaccins et
l’évaluation du programme.
2. 3. Priorité aux décisions basées sur des données: Les processus d’amélioration
exigent une information quant à leur fonctionnement. Les décisions relatives aux aspects qui
posent le problème et aux améliorations devraient se fonder sur des données précises et à
jour, et non sur des suppositions. Souvent, tous les faits ne sont peut-être pas disponibles
immédiatement et il se peut qu’il faille obtenir des données. Les impressions devraient être
vérifiées par des données dans toute la mesure du possible, même si un jugement pertinent
au sujet des processus problématiques est un point de départ très utile. Par exemple, au lieu
de supposer qu’elles sont les pensées, les sentiments et les besoins du patient, l’équipe
d’assurance de la qualité recueille des renseignements sur les besoins et les niveaux de
satisfaction des clients. Il faut des données tout au long du processus de résolution des
problèmes pour: 1) aider à détecter et à définir les problèmes; 2) identifier les causes
premières des problèmes ou des processus où il y a souvent des erreurs 2; et 3) suivre les
effets des solutions appliquées pour s’assurer de leur bon fonctionnement 3. Veillez à ce que
suffisamment de données soient recueillies pour avoir les faits essentiels.
2.4. Priorité à la participation et au travail en équipe pour l’amélioration de la qualité: Pour
que les améliorations de la qualité réussissent, les agents doivent participer aux
changements apportés aux systèmes et aux processus de l’organisation. Habiliter les agents
à mettre en œuvre des améliorations a deux avantages. Premièrement, les intervenants qui
effectuent le travail au quotidien ont souvent une meilleure idée de ce qui ne va pas et des
mesures qui pourraient y remédier. Deuxièmement, les changements auront de meilleures
chances d’être exécutés si les gens ont le sentiment d’avoir joué un rôle dans la recherche de
solutions. 3. Des recommandations pour la résolution de problèmes et l’amélioration de la
qualité Trois recommandations peuvent faciliter l’intervention dans le domaine de la
résolution de problèmes.
1. Réfléchissez à un problème que vous avez récemment rencontré et voyez dans quelle
mesure vous avez réussi à appliquer les principes des six étapes de résolution.
Essayez certains des outils, initialement pour quelques problèmes extérieurs à votre
travail.
2. Appliquez-les à un problème simple qui s’est posé à la maison, ou à un problème que
rencontre quelqu’un d’autre. Vous familiariserez ainsi avec les outils et avec les
 résultats que vous pouvez en attendre, avant de vous attaquer à un problème que
vous vous sentirez peut-être obligé de résoudre rapidement. L’apprentissage et
l’obtention rapide de résultats ne vont pas toujours de pair ;
3. Il est recommandé de commencer des outils les plus simples et, s’ils semblent aller
dans le sens de vos efforts, passez à ceux qui sont plus complexes. Il faut prendre la
résolution de problèmes non comme une corvée ou une tâche impossible mais plutôt
comme un défi à relever, comme par exemple un mystère à éclaircir.

Les cercles de qualité

Le cercle de qualité est défini comme "un petit groupe permanent et homogène composé de
cinq à dix personnes appartenant à une même unité organique (atelier, bureau, service,
laboratoire, réseau de vente) ou ayant des préoccupations professionnelles communes.
Animé par le plus proche responsable hiérarchique direct et agissant en liaison avec un
facilitateur, le cercle se réunit régulièrement afin d'identifier, d'analyser et résoudre les
problèmes concernant la qualité, la sécurité, la productivité, les conditions de travail, que les
membres rencontrent dans leur propre activité. Ils élaborent une solution grâce à
l'application d'une méthodologie très précise de résolution des problèmes incluant l'usage
d'outils appropriés. Les membres du CQ contrôlent la validité de la solution, la soumettent
pour décision aux responsables concernés, suivent l'application et les résultats. Ils sont
appelés périodiquement à présenter leurs travaux à la direction.

1. Contexte
Après la deuxième guerre mondiale, l'industrie japonaise était virtuellement en ruine. Ainsi
lorsque les Américains débarquèrent, ils se trouvèrent confrontés à un problème aigu de
communication. Le téléphone ne fonctionnait plus non seulement du fait des dégâts de
guerre, mais aussi de la mauvaise qualité du matériel. La situation justifiait la réputation
qu'avait, bien avant la guerre, le Japon, d'être le "ferrailleur de l'industrie" tant la qualité de
ses produits, vendus à bas prix, laissait à désirer (les montres vendues au kilo !).
Au début des années 1980, les cercles de qualité déferlent sur les grandes entreprises du
secteur privé. Les japonais ne se contentent pas de mener une formation pour les ingénieurs
et des chefs de service, ils l'étendirent aussi à la catégorie des "Gemba-Cho et, à cette
occasion, développèrent largement leurs méthodes d'éducation (recueils et manuels) aux
plus novatrices.
En 1956, des cours hebdomadaires sur la qualité, organisés par la J.U.S.E., sont diffusés par
les chaînes de radio et de télévision. Le gouvernement apporte son soutien actif à l'opération
et organise une vaste campagne d'information.
Les cours radiodiffusés sur le Contrôle Qualité consistaient en une série de 91 leçons de 15
minutes chacune diffusée quotidiennement et répétées plus tard dans l'année. Ces cours ont
été renouvelés annuellement jusqu'en 1962 et leur texte vendu à plusieurs milliers
d'exemplaires. Une série de conférences hebdomadaires de chacune 30 minutes a suivi à la
télévision.
2. Leçons apprises
''Les CQ apparaissent comme une solution pour remédier aux crispations dans l'usine...c’est
une condition de survie dans une situation grave." (Directeur de Machinex)
En février 1982, il se rend au Japon pour chercher des informations précises sur les CQ ; il en
revient émerveillé, convaincu de l'efficacité des cercles et désireux de les mettre
immédiatement en œuvre une fois de retour au pays.
''J'ai vu les CQ, c'était vrai. J'ai vu les graphiques en arêtes de poisson, les Pareto épinglés
dans les ateliers, avec les panneaux d'affichage ... j'ai vu que tout cela existait au Japon.
Alors, pourquoi pas en France?" (Directeur de Machinex). L'enthousiasme est, à chaque fois,
présent.
Les raisons du succès japonais tiennent en premier lieu à l'importance que les entreprises
accordent à l'Homme, en second lieu à l'organisation de Cercles de Qualité et en troisième
lieu au souci de qualité parfaite des produits. "Le cercle de qualité est pour l'entreprise ce
que le cœur est pour l'être humain."

Les Cinq S : outil ou assurance qualité

C’est au début des années 90 que les 5S sont popularisés aux Etats Unis par le livre de
Hiroyuki
Hirano « 5 Pillars of the Visual Workplace » (1990) et en France par le livre de Takashi Osada
« Les 5S » (Dunod 1993) édité en anglais en 1991 sous le titre « The 5S's. Five Keys to a Total
Quality Environment ». Les 5S ne sont pas une théorie définie de manière académique, mais
une pratique qui a pu être interprétée et appliquée de manières différentes. Pour augmenter
et mieux produire, il faut agir sur l'organisation du travail en établissant des procédures
standard, en redistribuant le travail et en faisant de sorte que chaque chose soit à sa place
et que l'ordre et la propreté règnent dans les ateliers.
Priorité à l'amélioration de l'organisation
Dans son livre « Comment les Japonais qui produisaient mal produisent-ils maintenant trop
bien ? » paru en 1982 (Editions Hommes et Techniques), Jacques Volle présente
l'introduction des méthodes statistiques, des cercles de qualité et de la Qualité Totale au
Japon au travers de l'interview de managers Japonais et du professeur Deming. Un seul des
interviewés évoque rapidement l'intérêt du nettoyage. Il s'agit de Seiichi Nakajima secrétaire
de l'Institut Japonais des Ingénieurs d'Entretien qui explique : « L'entretien total en
production signifie que l'entretien doit être assuré par un petit groupe d'opérateurs de
production eux-mêmes, ayant la volonté d'assurer l'entretien de leur propre machine. Ce qui
est tout à fait caractéristique, c'est que les opérateurs de production japonais peuvent faire
l'entretien, l'inspection, la lubrification, les vérifications et le nettoyage de leur machine, ce
qui n'est pas le cas en Europe. » ; « Le nettoyage devient vérification ; la vérification devient
détection des anomalies. »
Souvent, lorsque les groupes d'unités de travail appliquent les « 5S »
 seiri (débarras),
 seiton (rangement),
 seiso (nettoyage),
 seiketsu (ordre),
 shitsuke (rigueur), ils se satisfont de résultats superficiels. Les installations brillent
comme un sou neuf, à l'extérieur, mais les éléments intérieurs sont couverts de
crasse et les anomalies y pullulent.
L'organisation du poste de travail démarre au niveau de l'usine, puis étend ses effets à tout le
reste de l'entreprise. Dans certains ouvrages, elle est décrite comme un processus composé
de quatre étapes, la dernière étant double. Nous détaillerons, pour notre part, cinq phases :
 netteté et simplification : il faut se débarrasser de tout ce qui n'est pas directement
nécessaire à l'activité de production
 agencement : assigner une place à chaque chose, ranger chaque chose à sa place, et
la tenir prête à l'emploi à tout moment.
 propreté : la propreté contribue tant à la maintenance préventive qu'à la visibilité;
 discipline : dans le contexte de la production, la discipline ne peut se dissocier des
règles de simplicité, d'agencement et de propreté. Elle s'acquière grâce à la
formation.
 Participation: Les changements au sein de l'atelier doivent être compris par tous, et
chacun doit y participer d'une quelconque manière.
Sur une machine propre et nettoyée régulièrement, il est très facile de voir apparaître un
suintement d'huile, le desserrage d'un écrou ou la détérioration progressive d'un élément. Il
est donc possible de prévenir certains types de pannes. La diminution de la poussière et de la
saleté contribuent à faire disparaître les pannes qu'elles occasionnent.
Enfin, l'intérêt psychologique de cette pratique est considérable. Un poste de travail beau,
propre, repeint régulièrement est de nature à motiver et à donner davantage de dignité à
l'opérateur. Ce dernier se sent responsable de sa machine et de son fonctionnement. Il sait
ensuite bien souvent comment la remettre en route rapidement. »
Lorsque les Américains se rendaient en pèlerinage dans les usines japonaises durant les
années 1970 et 1980, leur réaction était invariable : « C'est si propre qu'on pourrait manger
par terre. » Pour les Japonais, c'était une question d'amour propre. Au Japon, le «
programme « 5S » comprend une série d'activités destinées à éliminer les gaspillages qui
contribuent aux erreurs, aux défauts et aux accidents du travail.
Dans la production de masse, sans les 5S, les gaspillages s'accumulent pendant des années,
occultent les problèmes et deviennent un dysfonctionnement accepté comme une manière
de travailler. Les 5S créent un processus d'amélioration continue de l'environnement de
travail.
Les Japonais ou les Américains ?
C. Hohmann, dans son livre « Guide pratique des 5S pour les managers et les encadrants »,
donne comme origine des 5S le TWI :
Durant la seconde guerre mondiale et pour soutenir l'effort de guerre américain, est créé le
programme de formation TWI (Training Within Industry) consistant à apprendre aux agents
de maîtrise à former leur personnel (des femmes, des ouvriers non qualifiés, en
remplacement des hommes mobilisés) au poste de travail, en pratiquant sur le tas. » La
présentation de la Méthode de travail développe 6 points :
 Eliminer les éléments non nécessaires ;
 Combiner les éléments de détails quand cela est pratique ;
 Réarranger pour une meilleure séquence ;
 Simplifier tous les éléments nécessaires ;
 Développer les idées avec d'autres ;
 Décrire les suggestions de nouvelles méthodes.
La bonne tenue du poste de travail (housekeeping) fait partie des champs d'application pour
l’amélioration de la qualité.
Après la fin de la guerre, le programme TWI a été déployé par les Américains au Japon pour
aider le pays à se relever. Les modules TWI originaux ou adaptés, constituent encore
aujourd'hui les formations de base de certaines entreprises japonaises.
En conclusion, l'ordre, le rangement et la propreté ont été à la base de l'organisation du
travail dans les entreprises japonaises performantes. Mais ces 3 éléments semblant aller de
soi, ils n'ont pas été mis en avant comme étant une des bases de cette performance, du
moins au début. Et l'accent a été mis sur les statistiques, la Qualité Totale, les cercles de
qualité, le Justeà-temps.

Ce qu'il faut retenir

Les 5S sont apparus dans les années 70 au Japon, même si la nécessité de l'ordre et de la
propreté est apparue plus tôt en Occident. Cette pratique s'est peu à peu transformée en
théorie et s'est répandue aux USA et en Europe dans les années 90. D'une simple pratique
pour obtenir l'ordre et la propreté dans les usines, ils sont devenus une véritable méthode
de management, base de l'excellence industrielle.

Les Outils de la qualité

Remue-méninges ou brainstorming
Séances de travail permettant de produire, en groupe, un maximum d'idées pour identifier
les problèmes, rechercher leurs causes et proposer des solutions.
Audit Qualité
Examen méthodique et indépendant en vue de déterminer si les activités et résultats relatifs
à la qualité satisfont aux dispositions préétablies et si ces dispositions sont mises en œuvre
de façon efficace et apte à atteindre les objectifs.
Histogramme
Graphique à colonnes permettant de visualiser la distribution d'un ensemble homogène de
données mesurables, à partir des critères appelés classes. Approche simplifiée de la
distribution normale.
Diagramme de Pareto
Graphique à colonnes classant les causes d'un problème en ordre décroissant, afin de mettre
en évidence les causes principales du problème, il s'appuie sur la loi du 80/20.
5M ou Diagramme causes-effets
Arborescence visualisant le problème et ses causes potentielles. Les causes sont regroupées
par famille autour des 5 M : Main d'œuvre, Matériel, Matière, Méthode, Milieu.

Diagramme d’Ishikawa
Outil graphique qui sert à comprendre les causes d'un défaut de qualité ; il sert à analyser le
rapport existant entre un problème et ses causes.
Vote simple
Technique de présélection des problèmes à traiter suite à une séance de brainstorming.
Chaque participant a la possibilité de choisir trois ou cinq sujets qu'il considère prioritaires.
Vote pondéré
Technique de sélection finale du problème que le groupe souhaite résoudre en premier, à
partir des résultats d'un vote simple. Les sujets sont classés par ordre de priorité avec une
pondération décroissante en fonction de leur classement.
Le Kaizen
- Simplification des flux.
- Amélioration de la qualité.
- Amélioration des délais.
- Amélioration de la productivité.
- Amélioration de la gestion des fournisseurs Standard international qui se
- Développement de nouveaux produits développe de plus en plus en
une marque de qualité
autonome.
 Définition des
déroulements
Les normes et la certification  Documentation dans un
ISO 9000 manuel de management
de la qualité
  Unité intégrée de gestion / assurance de
la qualité, surveillée par un responsable
de la qualité
(gestion de l’entreprise)
 Essais et surveillance des équipements
d’essai et des
instruments

ISO 14001
 Audits internes Homologation valable sur le plan
 Actions correctives mondial pour les laboratoires
d’essai. Avec l’accréditation, le
 Ré certification tous les 3 ans
laboratoire d’essai obtient le statut
d’une institution indépendante.
 Assure la qualité de l’essai
Système de gestion de l’environnement, valable sur le plan international, touchant toutes
les activités sur le site.
 Respect des prescriptions légales sur l’environnement
 Documentation dans un manuel de gestion de l’environnement
 Amélioration continuelle
 Détection des activités ayant un impact significatif sur l’environnement
 Définition d’objectifs, publication d’une politique environnementale
 Révision à intervalles réguliers (évaluation par un responsable de la gestion de
l’entreprise)
 Actions correctives
 Formation des collaborateurs sur les aspects significatifs pour l’environnement
 Communication interne et externe  Audits internes
 Prévention des situations d’urgence et actions d’urgence

 Attestation environnementale (uniquement pour EMAS, zone UE) ISO 17025

(exigences sur le contenu),
mais pas l’appréciation des
résultats.
 Accréditation pour un
domaine de validité défini
(«Scope») sur la base de
méthodes. Les autres
 méthodes réalisées dans le même laboratoire
ne sont pas accréditées.
 Validation
 Essais et surveillance des équipements d’essai

 Ré certification tous les 5 ans

A titre d’exemple, la FAO a étoffé les compétences du personnel de contrôle alimentaire, en

incluant le personnel des services du gouvernement et de l’industrie alimentaire et le
responsable des programmes de contrôle de la qualité et de la sécurité sanitaire des
aliments. De tels programmes doivent inclure des procédures spécifiques du contrôle du
risque alimentaire comme le Système d’analyse des risques - points critiques pour leur
maîtrise (Hazard Analysis Critical Control Point (HACCP)
Les Principes généraux d’hygiène alimentaire du Codex Alimentarius constituent une base
solide pour assurer un contrôle et une hygiène alimentaires efficaces. Ils s’intéressent à la
chaîne alimentaire depuis la production primaire jusqu’au consommateur, en mettant
l’accent sur les contrôles clés de l’hygiène à chaque étape.

Etude de cas : hygiène des zones de production alimentaire

On prend en considération, à tout moment, les incidences que peuvent avoir les activités
liées à la production primaire sur la sécurité sanitaire et la salubrité des aliments.
Il est nécessaire de déterminer toute étape précise de ces activités au cours de laquelle une
forte probabilité de contamination peut se présenter et de prendre des mesures spécifiques
pour minimiser cette probabilité. L’application du système HACCP peut aider à prendre de
telles mesures.
Les producteurs devraient, dans la mesure du possible, prendre des mesures pour:
- maîtriser la contamination par l’air, le sol, l’eau, alimentation du bétail, les engrais, (y
compris les engrais naturels), les pesticides, les médicaments vétérinaires ou tout
autre agent utilisé dans la production primaire;
- maîtriser l’état sanitaire des plantes et des animaux afin qu’il ne fasse pas courir de
risque à la santé humaine à travers la consommation alimentaire, ou affecte
négativement l’acceptabilité du produit; et
- protéger les sources de production alimentaire contre la contamination fécale ou
autre.
- Il faudrait en particulier prendre soin de traiter les déchets et de stocker de manière
appropriée les substances nocives. Il faudrait encourager la mise en œuvre sur le lieu
 d’exploitation de programmes qui ont des objectifs en matière de sécurité sanitaire
des aliments et qui sont en train de devenir un aspect important de la production
primaire.

Manutention, entreposage et transport

Il faut mettre en place des procédures pour:
- trier les aliments et ingrédients alimentaires de manière à éliminer ceux qui sont
manifestement impropres à la consommation humaine;
- éliminer de manière hygiénique tout déchet; et
- protéger les aliments et les ingrédients alimentaires contre la contamination par des
ravageurs, des agents chimiques, physiques ou microbiologiques ou par toute autre
substance inadmissibles au cours de la manutention, de l’entreposage et du
transport. Il faut prendre soin d’éviter, autant que faire se peut, la détérioration et
l’altération des aliments grâce à des mesures appropriées qui peuvent comprendre le
contrôle de la température, de l’humidité et/ou d’autres contrôles.

Operations de nettoyage et d’entretien et hygiène corporelle au niveau de la production

primaire
Des installations et procédures appropriées devraient être mises en place pour assurer que: -
toutes les opérations nécessaires de nettoyage et d’entretien soient conduites efficacement;
- un degré approprié d’hygiène corporelle soit maintenu.

D’autres programmes, comme les bonnes pratiques d’élevage, peuvent être utilisés pour réduire
l’incidence des pathogènes, réduisant ainsi les risques aux stades ultérieurs de la chaîne alimentaire.
De simples mesures comme la diminution du taux d’humidité, de la boue et des matières fécales sur
le cuir des animaux, leurs poils, leurs plumes ou leur peau devraient permettre de réduire les charges
microbiennes. Ce type d’approche est particulièrement important avant de les emmener à l’abattoir.
D’autres facteurs, comme la réduction du stress des animaux et la réduction de contamination des
aliments de bétail et de l’eau, combinés à d’autres pratiques, pourraient mener à une réduction
globale de la charge en pathogènes et donc à une minimisation des risques.
De telles stratégies de contrôle peuvent être utilisées pour les aliments d’origine végétale. Il s’agit par
exemple d’éviter l’utilisation de fertilisants au fumier contenant des pathogènes viables et la récolte à
partir de zones de production contaminées par des égouts.
Un autre type de risque de santé publique peut venir de produits primaires contaminés à la suite d’un
mauvais usage de pesticides ou de médicaments vétérinaires ou à une contamination à partir de
l’environnement. L’utilisation non appropriée de pesticides ou de produits vétérinaires, pendant la
production primaire, peut conduire à l’accumulation de résidus dangereux provenant de ces
substances dans les aliments.
En plus des bienfaits de la protection sanitaire, l’utilisation efficace des pesticides et des produits
vétérinaires, des programmes de contrôle de résidus et de l’environnement, peut aider un pays à
entrer sûr de soi dans le marché international des denrées alimentaires.
Un programme efficace de contrôle de résidus peut servir de base pour certifier la sécurité sanitaire
des produits alimentaires exportés et donner l’assurance relative à la sécurité sanitaire des produits
alimentaires importés.
Les méthodes agiles
1. Satisfaire le client en priorité
2. Accueillir favorablement les demandes de changement
3. Livrer le plus souvent possible des versions opérationnelles de l’application
4. Assurer une coopération permanente entre le client et l’équipe projet
5. Construire des projets autour d’individus motivés
6. Privilégier la conversation directe (face to face)
7. Mesurer l’avancement du projet en termes de fonctionnalités de l’application
8. Faire avancer le projet à un rythme soutenable et constant
9. Porter une attention continue à l’excellence technique et à la conception
10. Faire simple
11. Responsabiliser les équipes
12. Ajuster à intervalles réguliers son comportement et ses processus pour être plus
efficace