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Management de la qualité en
Aéronautique
1 Introduction

1.1 Définition

Toutes les entreprises travaillent autour de la qualité. Que ce soit pour la vente de produit ou de service,
la qualité est omniprésente.
En entreprise la notion de qualité vient du taylorisme, mouvement qui prône la « meilleure façon de
produire ». Les entreprises veulent produire un produit ou un service de qualité et qui réponde à la
demande et aux besoins des consommateurs.
Dans une entreprise, la gestion de la qualité concerne aussi bien l'organisation que la production.
Au sein d'une entreprise, la gestion de la qualité a plusieurs composantes :

 Démarche qualité,
 Système qualité,
 Audit qualité,
 Contrôle qualité,
 Assurance qualité,
 Charte qualité.

1.2 Gestion de la qualité

1.2.1 Externe

La qualité dite externe est la réponse aux attentes des clients. Elle se mesure donc par la satisfaction des
clients ayant consommé le produit ou le service vendu par l'entreprise.
Assurer la qualité externe est vital pour une entreprise. Cela permet de :

 Fidéliser la clientèle,
 Etre compétitif face à la concurrence,
 De dominer le marché sur lequel elle agit.
Pour améliorer la qualité externe, plusieurs méthodes sont à la disposition de l'entreprise, à savoir :

 Les sondages,
 Le contrôle qualité,
 L'audit qualité.

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1.2.2 Interne

La qualité interne concerne l'organisation de l'entreprise. Elle regroupe les méthodes pour améliorer la
production, les conditions de travail et le management d'une entreprise.
Parmi ces techniques de qualité, on retrouve :

 5S,
 Kaizen,
 Roue de Deming,
 AMDEC,
 Qualité totale,
 Six Sigma.

En gestion de projet, le triangle d’or qui représente le souci mais également la priorité de tout
responsable de projet est le fameux : Qualité, Coût, Délais.

Figure 1 : Triangle d’or Qualité, Coût, Délais en management des projets

La qualité est, alors une priorité vitale pour la réussite de tout projet et donc de toute entreprise. Elle
permet de répondre à la demande et aux besoins du client par le biais des Normes du management de la
qualité et certifications, dans l’objectif de faire face à la concurrence et donc gagner davantage la
confiance du client.

1.2.3 La non Qualité

Le déploiement d’un système de management de la qualité dans une entreprise requiert un

investissement assez considérable : formations, outils certifications…etc. Pourtant, le cout généré par la
non-qualité, est encore plus important que ce qu’il parait.
La principale perte est la déception du client qui pourra être du à :

 Des défauts apparents.

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 Accueil inefficace, sans amabilité ni complaisance.

 Délai aléatoire.
 Budget non maitrisé.
La non-qualité est, également, une menace à la pérennité de l’entreprise pas son coût, elle est difficile à
mesurer en l’absence de maitrise et d’assurance qualité, et peut atteindre 30% du budget de
fonctionnement d’une entreprise.

En résumé, la qualité revient à :

1- Reconnaitre les besoins du client relatifs au produit ou au service.
2- Ajuster les propriétés du produit ou du service aux attentes du client.
3- Réduire la probabilité de survenue d’évènements indésirables (prévenir) : Risque.
On distingue alors, plusieurs types de qualité, entre la spécification du besoin par le client (qualité
attendue), et celle fournie en passant par la qualité identifiée, réalisée et contrôlée :

Figure 2 : Types de qualité dans le processus de production

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2 Historique

La Qualité a connu de nombreuses évolutions et est aujourd’hui un mode de management des entreprises
incontournable et performant.

L’apparition des premières notions de Qualité date de plusieurs siècles. En effet, le Code d'Hammourabi
1 (texte juridique babylonien daté d’environ 1750 avant JC) imposait déjà des règles en matière de
contrôle de la Qualité des produits finis.

En France, la notion de Qualité est importée par Colbert en 1664 : « Si nos fabriques imposent, à force
de soins, la qualité, la qualité supérieure de nos produits, les étrangers trouveront avantage à se fournir
en France et leur argent affluera dans les caisses du Royaume. »

Mais c’est réellement au cours des années 1920, avec le développement de la production industrielle de
masse (période appelée « Taylorisme »), que la place de la Qualité devient prépondérante.

(a)

(b)
Figure 3 : (a) F. Taylor. (b) Tribunal Babylonien

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2.1 Dans le monde :

Dès 1904, la réflexion sur un système de normalisation internationale est engagée à Saint-Louis
(Missouri) lors d'un congrès international : quinze pays s’engagent alors à coopérer sur les questions de
normalisation, de nomenclatures ou de valeurs assignées pour les appareils et machines électriques.
Cependant, on considère 1906 comme étant le début de la normalisation internationale avec la création
du CEI (Commission Electrotechnique Internationale).
La CEI compte aujourd'hui soixante-neuf pays membres. Elle a permis le développement des normes
d'unités de mesures (ex: le gauss, le hertz ou encore le weber) et de références du SI (Système
international d'Unités).
En 1920, FISHER met au point le Plan d’expériences statistiques. Puis c’est en 1922 qu’est publié l'un
des premiers ouvrages traitant de l'indépendance de la Qualité par rapport au management : « The
Control quality in manufacturing » (G.S RADFORD). On y constate une prise de conscience de
l'importance de faire de la Qualité une préoccupation majeure dans le secteur l'industrie.
Aux Etats-Unis, en 1924, est créé le premier service Qualité : le Département Qualité Bell Telephone
Laboratories. Il est issu de la volonté de s'adapter aux contraintes qu'impliquent la production de masse
et l'innovation. Il a vu émerger des grands noms tels que W.A. SHEWHART et G.D. EDWARD.
Par la suite, en 1928, J. JURAN présente l'un des premiers cours de formation professionnelle de Quality
Control.
Pendant la guerre, en 1942, aux Etats-Unis, les mêmes JURAN et DEMING proposent des programmes
de formation dans les usines d'armements.

(a) (b) (c) (d)

Figure 4 : (a) J. JURAN. (b) W. E DEMING. (c) G.D. EDWARD. (d) W.A. SHEWHART

Ancêtre de l'ISO, l'ISA (International Federation of the National Standardizing Associations ou

fédération internationale des associations nationales de normalisation), est créée en 1926 et disparaîtra
en 1942 à cause de la seconde Guerre Mondiale.
Au cours des années 30, les grandes industries commencent à imposer des contraintes techniques à leurs
fournisseurs.
En 1934, afin de faciliter la classification des défauts, JURAN adapte le diagramme de Pareto.
En 1945, FEIGENBAUM, publie un article « Quality as a management », qui amorce une des évolutions
majeure de la Qualité en milieu industriel en tant qu'outil de management.

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Jusque-là, la Qualité impliquait uniquement le contrôle de la fabrication du produit. Il propose de

prendre en compte toutes les étapes du produit, de sa conception à sa livraison.
Puis, en 1946, naissent l'ASQC (American Society for Quality Control) aux Etats-Unis et la JUSE au
Japon (sous la direction d'ISHIKAWA), équivalent de l'AFNOR.
En parallèle, vingt-huit pays se réunissent à Londres pour évoquer la création d'une organisation
internationale de normalisation afin de réfléchir à la manière d'unifier et rendre accessible la
compréhension des normes par tous.

Figure 5 : A. FEIGENBAUM

Le 23 février 1947, l'ISO, l'Organisation Internationale de Normalisation, entre officiellement en

fonction. La Qualité rencontre un essor considérable pendant la seconde guerre mondiale, au sein des
industries d’armement.
Au lendemain de la guerre, le Japon est vaincu et son économie est en ruine.
DEMING, envoyé en 1947 à Tokyo, développe alors une méthodologie Qualité qui repose sur le cycle
dynamique PDCA (Planifier (plan), Faire (do), Contrôler (check), Agir (act)).
En matière de Qualité, les Etats-Unis et le Japon ont su les premiers collaborer.
DEMING organise en juillet 1950 une conférence devant les vingt sept dirigeants du Keidanren
(fédération patronale japonaise) qui s’intéresse à ses théories sur le management en matière industrielle.
En 1951, le concept de Total Quality Control fait son apparition aux Etats-Unis grâce à Feigenbaum.
On note aussi à cette date la mise au point de l'AMDEC.
Entre 1951 et 1952, de nombreux livres sur la Qualité sont publiés comme le « TQC » par Armand
VALLIN, premier ouvrage traitant de la maîtrise totale de la Qualité et le « Quality Control Handbook »
écrit par Joseph JURAN.

Figure 5 : Logo de l’organisation Internationale de Normalisation.

En 1955, ISHIKAWA diffuse la Carte de Contrôle mise au point par SHEWHART en 1924.
L’armée américaine, en 1959, développe quant à elle la première norme « MIL-Q9858 » relative à
l’assurance Qualité.

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CROSBY impose quant à lui la méthode « 0 défaut » dans le cadre des programmes spatiaux APOLLO
en 1961, aux Etats-Unis.
En 1970, les USA légifèrent sur l'obligation de respecter des critères Assurance Qualité pour la
construction des centrales nucléaires.
Et c’est en 1974 que l’on voit apparaître les premiers cercles de Qualité aux Etats-Unis, sous l'influence
d'ISHIKAWA.
JURAN créé en 1979 le « Juran Institute» afin de développer l’organisation, la planification et les
processus d’amélioration de la Qualité.
Enfin en 1991, pour inciter les entreprises à adopter davantage un système de management de la Qualité
afin de faire face aux Etats-Unis et au Japon (ayant eux intégré depuis longtemps ces systèmes),
l'European Organization for Quality et la Commission Européenne créent l'European Qualtity Award.

Figure 6 : K. ISHIKAWA

2.2 En France

L’un des premiers faits marquants de l’évolution de la Qualité en France est la création du LNE
(Laboratoire National d'Essais) en 1901.
En 1916, Henri FAYOL, pionnier du management, explique les principes de la gestion globale de
l’entreprise dans un ouvrage « Administrer, c’est prévoir organiser et contrôler ».
La Commission Permanente de Standardisation voit elle le jour en 1918 ; son but étant de définir un
système permettant de généraliser les unités de mesures. Cette Commission a disparu en 1926 lors de la
création de l'AFNOR.
Le premier Salon de la Qualité Française à lieu à Paris, au Grand Palais, en 1933.
En 1957, l'AFCIQ (Association Française pour le Contrôle Industriel et la Qualité) voit le jour et en
1961, l'Association Française des Qualiticiens (AFQ) est créée.
En 1970, l'AFNOR lance une étude concernant les normes relatives à la gestion de l'Assurance Qualité.
Puis, quatre ans après les Etats-Unis, la France, impose en 1974 la mise en place d'une organisation de
la Qualité pour la construction des centrales nucléaires.

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(a) (b) (c)

Figure 7 : (a) Siège LNE à Paris. (b) H. FAYOL. (c) Siège AFNOR à Saint-Denis.

C’est en 1975 qu’apparaît le SQUALPI, Service de la Qualité des Produits Industriels de la

Normalisation.
Il faudra attendre 1978 pour que les premiers cercles de Qualité apparaissent en France (les premiers à
les avoir mis en place sont les usines Citroën de Rennes).
Le Réseau National d'Essais (RNE) est quant à lui créé en 1979.
En 1991, Le MFQ, Mouvement Français pour la Qualité, naît de la fusion de l'AFCIQ, de l'AFQ et de
l'AFCERQ. En collaboration avec le Ministère de l'industrie, il créée le Prix Français de la Qualité.
Le COFRAQ, Comité Français d'Accréditation, voit le jour en 1994. Il regroupe le RNE et le Bureau
National de Métrologie. Enfin en 1995, le MFQ lance le Mois de la Qualité.
Depuis l'apparition des normes ISO, en particulier la norme ISO 9001, les entreprises de tous secteurs
ont intégré un système de management de la Qualité.
Depuis les années 2000, de nombreuses entreprises de services adoptent elles aussi une démarche
Qualité. Régulièrement, ces normes sont revues et la Qualité est en perpétuelle évolution afin de
permettre à tous les secteurs d'activités de mettre en place un système de management Qualité, Sécurité,
Environnement efficace.

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3 Concepts Relatifs à la Qualité

3.1 Définitions

Quelques Définitions de la qualité :

Définition Source

Etat caractéristique, manière d’être bonne ou

Petit Larousse
mauvaise

Joseph Juran : quality control handbook

L’aptitude à l’usage
- 1951

La conformité aux spécifications Philip Crosby : Quality is free – 1979

L’aptitude à satisfaire le client Kaoru Ishikawa : le TQC – 1984

Aptitude d'un ensemble de caractéristiques

AFNOR ISO 9000
intrinsèques à satisfaire des exigences

« La qualité d’un produit ou d’un service est son aptitude à satisfaire les besoins du client. »
Telle est la définition la plus simple de la notion de qualité. Un produit ou un service est de « qualité »
si le client est satisfait après son utilisation. A l’inverse, la mauvaise qualité engendrera un sentiment
d’insatisfaction.

Concepts Relatifs à la qualité :

Concept Définition

besoin ou attente être formulés, habituellement implicites, ou

Exigence
imposés.

catégorie ou rang donné aux différentes exigences pour la qualité

Classe pour des produits, des processus ou des systèmes ayant la même
utilisation fonctionnelle

aptitude d’un organisme, d’un système ou d’un processus à réaliser

Capacité
un produit satisfaisant aux exigences relatives à ce produit

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Satisfaction du client perception du client sur le niveau de satisfaction de ses exigences

Activités coordonnées permettant d’orienter et de contrôler un

Management de la qualité
organisme en matière de qualité

Système de management de la Système permettant d’établir la politique qualité et les objectifs

qualité qualité et d’atteindre ces objectifs

Le produit : Résultat d'activités ou de processus.

La qualité est l'ensemble des propriétés et caractéristiques d'un produit ou d’un service pour essayer de
répondre aux exigences et aux besoins du client. Ainsi un produit est de qualité lorsqu'il parvient à
satisfaire ces besoins. Le client juge de sa satisfaction en analysant les caractéristiques du produit :

Contrôle de conformité du
• la conformité aux exigences, produit
• la fiabilité,
• la maintenabilité et la durabilité,
• le coût,
• les délais de réalisation et de livraison,
• la sécurité d’emploi,
• le respect de l’environnement. Contrôle du système de
production

Le processus : Un processus est un enchaînement d’activités qui fournit un produit ou un service livrable
à un client (interne ou externe) du processus.

Figure 8 : Processus

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 Types de Processus

1- Processus de Pilotage : La détermination d’une politique et d’une stratégie pour

l’organisation et au pilotage des actions mises en œuvre pour atteindre ses objectifs. Ces
processus sont sous la responsabilité de l’équipe dirigeante. Ils ont une action directe sur le
fonctionnement de l’organisme et sur sa dynamique d’amélioration.

2- Processus Opérationnel : L’ensemble de processus allant du client au client. Ils

permettent la réalisation du produit ou du service fourni par l’entreprise à ses clients et
correspondent ainsi à l’activité « métier » de l’organisation.

3- Processus Support : l’ensemble des processus donnant les ressources aux autres
processus. Ils représentent une activité interne, généralement transversale, permettant
d’assurer le bon fonctionnement de l’entreprise. Les processus de support ne créent pas
de valeur directement perceptible par le client.

 Le SQM : système de management de la qualité

Un Système de Management de la Qualité, SMQ, est l'ensemble des actions mises en place par une
entreprise qui souhaite avoir une démarche qualité ou d'amélioration continue dans le but d'augmenter
la qualité de sa production et son organisation.

Le management de la qualité est devenu une priorité pour les entreprises. Le management de la qualité
se retrouve à tous les niveaux de l'entreprise :

 Communication, marketing,
 Production,
 Vente,
 Ressources humaines,
 Logistique.

La gestion de la qualité est traitée de deux façons :

 Dans chaque service,

 De manière globale.
L'entreprise établit sa démarche qualité, les services sont ensuite formés et responsables dans
l'application des techniques de la qualité.

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 Norme
Ensemble de règles d'usage, de prescriptions techniques, relatives aux caractéristiques d'un produit ou
d'une méthode, édictées dans le but de standardiser et de garantir les modes de fonctionnement, la
sécurité et les nuisances.

 Réferenciel
Ensemble servant de référence dans une étude faisant intervenir des parties (sous-ensembles) de cet
ensemble.

3.2 Types de Normes

 Types de Normes
Normes fondamentales :
Règles en matière de terminologie, sigles, symboles, métrologie (exemple ISO 31 : grandeurs et unités)
Normes de spécifications :
Caractéristiques, seuils de performance d'un produit ou d'un service (exemple : EN 2076-2 : Série
aérospatiale - Lingots et pièces moulées en alliages d'aluminium et de magnésium - Spécification
technique - Partie 2 - Lingots pour refusions)
Normes d'analyse et d'essais :
Méthodes et moyens pour la réalisation d'un essai sur un produit (exemple : ISO 6506-1 : Matériaux
métalliques - Essai de dureté Brinell - Partie 1 : Méthode d'essai)
Normes d'organisation :
Fonctions et relations organisationnelles à l'intérieur d'une entité (exemple : ISO 9001 : Systèmes de
management de la qualité – Exigences)

 Qu'est-ce que l'ISO ?

L'ISO est l'Organisation internationale de normalisation (International Standard Organisation). Depuis
1947, elle a pour mission de favoriser le développement de la normalisation afin de faciliter les échanges
entre pays. En 1992, l'Union européenne a adopté les normes ISO 9000 comme normes officielles de
qualité.

« ISO 9000 » et « ISO 14000 » sont deux familles de normes. L’ISO 9000 traite principalement du
« management de la qualité ». "Le management de la qualité" précise ce que l’organisation fait pour
assurer que ses produits sont conformes aux exigences du client.

ISO 14000 traite principalement du « management environnemental ». Il s’agit de ce que l’organisation

fait pour réduire les effets nuisibles de ses activités sur l’environnement.

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ISO 9000 comme ISO 14000 concernent des processus, et non des produits, du moins, pas directement.
Ce qui différencie les normes ISO, c'est leur domaine d'application et non leur niveau de qualité.
L'ISO élabore des normes en réponse aux demandes du marché sur la base d'un consensus international
entre experts du secteur (industriel, technique, commercial et des services). Son secrétariat général, à
Genève, coordonne ces accords techniques qui, une fois conclus, sont publiés en tant que normes
internationales.
Les différentes normes ISO traitent la presque totalité des domaines techniques.
L'ISO ne dispose d'aucun pouvoir pour faire appliquer ou contrôler l'application correcte de ses normes
dont l'adoption relève des décisions souveraines des gouvernements des pays concernés. Elle élabore
toutefois à l'intention des organismes de certification accrédités des guides qui garantissent au plan
mondial l'uniformité et la cohérence de l'évaluation de la conformité.
Néanmoins, la manière dont l’organisation gère ses processus a, à l’évidence, des incidences sur
son produit final.
S’agissant d’ISO 9000, la série portera sur le fait de savoir si tout a été fait pour assurer que le produit
satisfait aux exigences du client. Quant à ISO 14000, la série concernera le fait de savoir si tout a été
fait pour assurer qu’un produit aura le moins d’incidence nuisible sur l’environnement, que ce soit lors
de sa fabrication ou de son élimination, que ce soit par pollution ou par épuisement de ressources
naturelles.

 La certification selon l'ISO

La vérification de la mise en place du système qualité du fournisseur selon la norme est accomplie par
un organisme tiers, dûment accrédité, qui vient effectuer un audit sur place.
Elle donne lieu à l'attribution d'un certificat si les procédures sont déclarées formellement conformes
aux normes. Un audit de suivi est effectué chaque année pour vérifier l'application effective et continue
du système d'assurance de la qualité.
Tous les trois ans, le certificat doit être renouvelé.

3.3 Les composants du management de la qualité

3.3.1 Démarche qualité

La démarche qualité est l'organisation de la qualité en général.

Elle a pour objectif d'améliorer la qualité et la gestion de la qualité, de proposer de meilleurs produits,
services ou prestations aux clients, d'améliorer les conditions de travail et de faire évoluer les salariés.

3.3.2 Système Qualité

Le système qualité regroupe tous les documents concernant la gestion de la qualité :la démarche
qualité,

 Les certifications,
 Les normes,

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 Les règlementations,
 Les référentiels qualité,
 Et le manuel qualité.

3.3.3 Audit Qualité

L'audit qualité est une évaluation de l'entreprise.

L'audit qualité permet de vérifier si les objectifs de qualité sont atteints et donner lieu à une
certification ou une normalisation.

3.3.4 Contrôle Qualité

Le contrôle qualité détermine si les produits ou les services vendus par l'entreprise répondent aux
exigences du marché, à la demande du client, aux législations, au cahier des charges de l'entreprise,
aux règles de normalisation ou de certification.

3.3.5 Assurance Qualité

L'assurance qualité est un document où sont notés les objectifs en termes de qualité, les garanties et les
méthodes employées pour la gestion de la qualité.

3.3.6 Charte Qualité

Une charte qualité est un texte court et simple qui résume les engagements en terme de qualité pris par
une entreprise.

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3.4 Qualité en Entreprise

3.4.1 Une Entreprise

Une entreprise est l'ensemble des ressources, des compétences et de moyens correctement gérés de
façon à correspondre en permanence à ses besoins. C’est également un processus de travail maîtrisé
depuis la définition des besoins clients jusqu'à la livraison des produits

Figure 9 : Contraintes Entreprise

3.4.2 Qualité en Entreprise

La qualité est un concept concret que l’entreprise peut tout à fait intégrer à tous les rouages de son
organisation :
• Au niveau de ses produits ou services
La qualité est primordiale car le produit est l’interface qui relie l’organisation à ses clients ou à ses
prescripteurs. Les gains apportés s’expriment en terme d’image de marque, de fidélisation, et en terme
de coût de traitement des incidents, des réclamations.
• Au niveau des services associés
Aujourd’hui un produit, un service ne se vend plus seul, il est accompagné de services associés tels que
garantie, service après-vente, remboursement, informations.
• Au niveau de sa communication
La qualité du relationnel instauré entre l’entreprise et ses partenaires internes (associés, satanés) et
externes (banques, investisseurs, clients, prospects…) détermine le degré de confiance et donc l’image
de la société.
• Au niveau de sa production
L’intégration d’une démarche qualité s’est imposée comme source d’économie en terme de coût et en
terme de temps. La qualité du système de production évite les rebuts, les erreurs, les pertes de temps, le
non-respect des délais.

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3.4.3 Les enjeux de la qualité

Client Processus

- Ecouter le client. - Management de l’organisme.

- Fidéliser – Recruter. - Opportunités d’amélioration
- Satisfaire

Efficacité Amélioration continue

- Du système de management de la - Du système de management de la

qualité. qualité.
- Des processus. - Des processus.
- De l’entreprise dans ses réalisations.

4 Les principes de la qualité

Les principes de management par la qualité introduits dans la norme ISO 9004:2000 définissent un cadre
de référence (en anglais Framework) permettant aux organisations d'améliorer leurs performances.
Ces principes sont issus des meilleures pratiques et de l'expérience d'un grand nombre d'entreprises et
d'institutions au niveau international.
La norme ISO 9004: 2000 définit 8 principes fondateurs constituant des règles et conseils destinés les
organisations à améliorer de façon continue leur performance en se focalisant sur la satisfaction de leurs
clients (bénéficiaires au sens large), tout en prenant en compte les besoins des différentes parties
prenantes.

4.1.1 Les principes du SMQ

Les 8 principes de management par la qualité sont les suivants :

1. Organisme à l'écoute du client (Customer focus) : L'objectif est de considérer le client non
seulement comme un consommateur mais surtout comme utilisateur des produits ou services
réalisés par l'organisation et de s'assurer de l'adéquation avec les objectifs de l'entreprise. Il s'agit
donc de mettre en œuvre un mécanisme d'écoute client pour avoir une meilleure vision des
besoins et des attentes du bénéficiaire, afin d'être toujours en mesure d'y répondre au mieux. Par
ailleurs, il est également conseillé de faire en sorte d'évaluer régulièrement le niveau de
satisfaction du client afin d'être en mesure de détecter au plus tôt les opportunités ou les risques.
2. Leadership : L'objectif de ce principe est de faire en sorte de prendre en compte les besoins
de toutes les parties prenantes pour définir et formaliser une vision prospective claire de

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l'organisation en définissant des objectifs motivants. Il s'agit de créer des valeurs partagées par
tous afin de remplacer les craintes éventuelles par une relation de confiance.
3. Implication du personnel (Involvement of people) : Il s'agit de faire comprendre à tous les
personnels de l'organisme leur rôle et leur importance dans l'organisation et de fixer avec eux
des objectifs motivants tout en les responsabilisant. Il est notamment important de faire
régulièrement un bilan de compétence et de proposer un plan de formation afin de faire évoluer
chacun dans son métier. A l'inverse, il peut être utile de proposer aux employés de faire un retour
à leur supérieur sur leur manière de manager et sur leur relation de travail. Dans un tel contexte,
chaque personnel sera ainsi plus enclin à améliorer ses compétences sur la base de buts
personnels à atteindre et donc à échanger avec les autres son expérience et ses connaissances.
4. Approche processus (Process approach) : Il s'agit donc d'identifier clairement, en tant que
processus, les activités nécessaires permettant d'aboutir à un résultat et de nommer un
responsable pour chacune d'entre-elles. L'identification des activités peut être avantageusement
réalisée avec les acteurs concernés. Sur cette base, il sera possible de mesurer la performance
de chaque processus et d'analyser la manière de laquelle il peut être amélioré afin de mieux
répondre aux objectifs stratégiques de l'entreprise.
5. Management par approche système (System approach to Management) : L'idée de ce
principe est de considérer que le fait de structurer et de documenter clairement les actions
concourant aux objectifs de l'organisation permet d'améliorer l'efficacité et l'efficience. Pour ce
faire, il est nécessaire d'identifier dans un premier temps les dépendances existantes afin de
réduire les conflits interprocessus et la duplication des activités. Ceci devant conduire à la
formalisation d'un système de management par la qualité clairement documentée. Une
formation ou une information des acteurs nécessaires pourra être nécessaire afin de s'assurer
que chacun s'approprie la démarche.
6. Amélioration continue (Continual improvement) : Il s'agit donc de mettre sous contrôle
les différents processus, puis, de façon cyclique, d'analyser leurs performances, de faire des
propositions d'amélioration et de les mettre en œuvre. Cela peut notamment se faire par le biais
d'une revue régulière avec les responsables et avec des audits interne ou externes. Il est
important en particulier de savoir repérer les améliorations et de les faire connaître auprès de
tous.
7. Approche factuelle pour la prise de décision (Factual approach to decision making) : Ce
principe consiste ainsi à prendre des décisions sur la base d'une analyse factuelle de
l'information, corroborée par l'expérience et l'intuition. Selon cette approche, il sera plus facile
a posteriori d'argumenter sur le bien-fondé d'une décision en faisant référence à des documents
rendus accessibles. Cela permet notamment de donner les moyens à l'ensemble des parties
prenantes de comprendre la manière dont les décisions sont prises.
8. Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs (Mutually benecial supplier
relationships) : Les relations avec les fournisseurs doivent ainsi être pensées de manière à
concilier des victoires faciles à court terme avec des considérations plus prospectives. Pour ceci,
il est nécessaire de comprendre les intérêts des partenaires, de définir clairement dans un contrat
leurs obligations et d'évaluer régulièrement leurs performances. Un tel principe permet lorsqu'il
est correctement appliqué d'améliorer les relations avec les fournisseurs, notamment le temps
de réponse et donc le coût global.

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4.1.2 Le Plan Qualité

Document précisant les éléments permettant de s’assurer de la mise en œuvre et de l’efficacité des
activités prévues pour obtenir la qualité requise.
Dans le cadre d’un projet, il représente l'ensemble des organisations, activités et modes de
fonctionnement préétablis au juste nécessaire et mis en œuvre par une équipe Projet sous l'impulsion et
l'animation de la qualité pour donner la confiance appropriée dans l'atteinte des résultats contractuels
Le Plan Qualité d’un projet précise :
- les écarts ou spécificités par rapport aux standards de(s) organisme(s)
- les responsabilités des activités d'assurance et de maîtrise de la Qualité sur le périmètre du Projet
- les dispositions particulières non prévues dans le(s) Manuel(s) Qualité et exigées pour le Projet

Le Plan Qualité Projet a pour but de présenter les dispositions prises pour :
- organiser et planifier le projet,
- en assurer la qualité.
- Il constitue :

- un outil de travail et un référentiel commun à tous les acteurs pour leur donner une vision
similaire du projet,
- le cahier des charges de la qualité,

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5 Outils de management de la qualité

5.1 KAIZEN (By Nada et Mariya)

Le mot Kaizen est la fusion des deux mots japonais Kai et Zen qui signifient respectivement «
changement » et « meilleur ». La traduction française courante est « amélioration continue ». En fait,
par extension, on veut signifier « analyser pour rendre meilleur ».

C'est le nom d'une méthode de gestion de la qualité.

Le Kaizen est un processus d'amélioration continue fondé sur des actions concrètes, simples et peu
onéreuses. Mais le Kaizen est tout d'abord un état d'esprit qui nécessite l'implication de tous les acteurs.

Le terme est actuellement très connu dans le monde de l'industrie.

Philosophie
Toute la philosophie du Kaizen réside dans ces phrases :

« Fais-le mieux, rends-le meilleur, améliore-le même s’il n’est pas cassé, parce que si nous ne le faisons
pas, nous ne pouvons pas concurrencer ceux qui le font. »
« Mieux qu'hier, moins bien que demain. »

Objectifs du Kaizen
Simplification des flux
Amélioration de la qualité
Amélioration des délais
Amélioration de la productivité
Amélioration des conditions de travail

Méthodologies principales appliquées à la méthode Kaizen :

 5S
 Six Sigma
 Juste-à-temps
 Kanban
 Lean management
 TPM

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 PDCA (roue de Deming)

 Poka-yoke
 QQOQCCP
 TQM
 SMED
 Diagramme Pareto

5.2 PARETO

Figure 10 : Vilfredo Pareto, né le 15 juillet 1848 à Paris et mort le 19 août 1923 à Céligny (Suisse), est un
sociologue et économiste italien.

5.2.1 Principe de PARETO

Le principe de Pareto, aussi appelé loi de Pareto, principe des 80-20 ou encore loi des 80-20, est un
phénomène empirique constaté dans certains domaines : environ 80 % des effets sont le produit de 20
% des causes. Il a été appliqué à des domaines comme le contrôle qualité. On considère souvent que les
phénomènes pour lesquels ce principe est vérifié suivent une forme particulière de distribution de Pareto.
(Wiki)

5.2.2 Diagramme de PARETO

Le diagramme de Pareto est un graphique représentant l'importance de différentes causes d'un

phénomène. Ce diagramme permet de mettre en évidence les causes les plus importantes sur le nombre
total d'effet et ainsi de prendre des mesures ciblées pour améliorer une situation. (Wiki)

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5.2.3 La Méthode ABC

Tout en restant dans la même logique que la méthode de Pareto, la méthode ABC affine la précédente
en proposant un découpage plus détaillé des stocks en fonction de leur valeur.
Elle ressort donc trois segments ou classe selon les critères qui suivent :
Classe A : les 20% des articles qui représente environ 80% de la valeur totale du stock ;
Classe B : les 30% des articles suivants qui représentent environ 15% de la valeur totale du stock ;
Classe C : les 50% des articles restant qui représentent environ 5% de la valeur totale du stock.
Ou encore selon d’autres théories :
Classe A : les 10 % des articles représentent 60 % de la valeur totale du stock ;
Classe B : les 40 % des articles représentent 30 % de la valeur totale du stock ;
Classe C : les 50 % des articles représentent 10 % de la valeur totale du stock.

5.2.4 Etapes pour établir un diagramme de PARETO :

1) Collecter les données.
2) Regrouper les données dans un tableau.
3) Trier les données par ordre décroissant.
4) Calculer les pourcentages cumulés.
5) Etablir le diagramme.

5.3 AMDEC

Figure 11 : Tableau AMDEC

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5.3.1 Définition

AMDEC = ANALYSE DES MODES DE DEFAILLANCES, DE LEURS EFFETS ET DE LEUR

CRITICITE.

AMDEC, qu’est-ce que c’est?

L’AMDEC (ou FMEA: Failure Mode and Effects Analysis) est une méthode rigoureuse et préventive
visant à recenser les défaillances potentielles d’un système et/ou d’un élément.
Méthode d’optimisation consistant à prévenir les dysfonctionnements, incidents ou défaillances sur un
système ou un processus.
L’objectif est de bâtir un plan de progrès sur la base de la criticité des défaillances redoutées et ainsi
définir des actions correctives pertinentes et efficaces.

5.3.2 Règles

Les règles d’or Préliminaire :

Avant de commencer, il faut connaître le système et son environnement. Ces informations résultent
souvent de l’analyse fonctionnelle, de l’analyse des risques ou d’un retour d’expériences. „
Indice de Priorité au Risque (IPR) = Il est possible de se fixer un seuil pour cet indice au-dessus
duquel toute criticité doit être réduite.
Le but est de hiérarchiser les actions d’amélioration à conduire en procédant par ordre de criticité
décroissante. „ But = Il faut déterminer à quel fin l’AMDEC sera utilisée et déterminer par la suite les
moyens et les responsabilités associées.

5.3.3 Phases

5.3.3.1 La préparation

Pour démarrer une AMDEC, il faut identifier le sujet et le périmètre de la démarche ainsi que la
composition du groupe de travail. La réflexion doit être menée par un groupe de travail
pluridisciplinaire dont les participants sont guidés par un animateur garant de la méthode AMDEC. Le
succès de la démarche repose sur la compétence, la rigueur et la créativité des membres de ce groupe.

5.3.3.2 L’élaboration du dossier préalable

Le dossier préalable se compose de l’ensemble des informations utiles à la compréhension du système

étudié (cahier des charges fonctionnel, conditions d’utilisations du produit, synoptique du
processus…). Ce dossier doit permettre aux participants de travailler autour d’une logique commune
en partageant un vocabulaire commun.

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5.3.3.3 L’analyse qualitative et quantitative des défaillances

– L’aspect qualitatif de l’analyse consiste à recenser les défaillances potentielles inhérentes aux
fonctions du système étudié, à rechercher et à identifier les causes de ces défaillances ainsi que leurs
effets sur les clients, les utilisateurs, l’environnement interne ou externe du système.
– L’aspect quantitatif de l’analyse consiste à évaluer les défaillances potentielles afin de les hiérarchiser.
L’évaluation des défaillances s’effectue en calculant la criticité selon plusieurs critères: la gravité des
effets, la fréquence d’apparition des causes, la capacité de détection des défaillances.

5.3.3.4 La mise en place et le suivi des plans d’action :

– L’évaluation des défaillances est un outil d’aide à la décision.

Le groupe de travail a identifié les défaillances à traiter en priorité et décide des actions à mener pour
gérer le risque.
L’efficacité du plan d’action décidé doit être mesurée régulièrement afin d’assurer le pilotage de
l’amélioration continue de la démarche.
Différents types d’actions peuvent être décidées dans le cadre du plan d’action, comme le précise le
tableau ci-dessous.

5.3.4 Intérêt de la démarche

La méthode AMDEC confronte les connaissances des différents secteurs d’activité de l’organisation
pour obtenir les résultats suivants :
– La satisfaction du client par la diminution maximum des effets qu’il pourrait subir en cas de survenance
d’un risque
– L’amélioration et la stabilité du système étudié, par la hiérarchisation des risques et le traitement
prioritaire des risques critiques
– La réduction des coûts, par la réduction des effets négatifs internes et externes et par l’obtention d’un
niveau de qualité optimal
– La diminution des risques inhérents au système étudié, par la mise en œuvre d’un plan d’action
– L’optimisation des contrôles, par la détermination d’un plan de surveillance des actions préventives et
correctives décidées.

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Exemple :

5.4 ISHIKAWA (By Franklin et Ibrahim)

Figure 12 : Diagramme d’ISHIKAWA

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5.4.1 Définition

L'arbre des causes est un outil très simple à utiliser qui permet rapidement d'identifier les différentes
sources potentielles d'un problème. L'Arbre des Causes doit être utilisé en préliminaire ou en
complément d'un autre outil (PM, Pourquoi, AMDEC...).

L'arbre est composé de 5 "familles" de causes: les 5M. Les 5M sont: Main d'œuvre, Milieu, Machine,
Méthode et Matière.

Le travail d'une équipe pluridisciplinaire doit permettre en une seule réunion "brainstorming" d'identifier
l'ensemble des causes d'un phénomène. Le résultat doit ensuite être affiché sur le tableau d'activité afin
que d'autres personnes puissent y apporter des commentaires ou identifier d'autre sources de perte.

5.4.2 Exploitation

Une fois l’arbre des causes complété, le groupe de travail classe les causes par ordre de priorité en
chiffrant l’impact de chaque perte et en les classant suivant la méthode de Pareto.
- Dans le cas où les pertes ne sont pas chiffrables, une réflexion commune (brainstorming) avec des
personnes compétentes, doit permettre d ’effectuer un classement réaliste.
Pour sélectionner les pertes à supprimer et entreprendre des actions, il faut prendre en compte différents
facteurs:
L ’action a un impact important sur le résultat
L ’action est facile à réaliser
L ’action peut procurer rapidement du résultat
L ’action est peu onéreuse
L ’action offre un bon rapport investissement / gain prévu sur le résultat

5.5 5S (By Christophe)

La méthode des 5 « S » (en anglais the 5S system ou the 5Ss) est une technique de gestion japonaise
visant à l'amélioration continue des tâches effectuées dans les entreprises. Élaborée dans le cadre du
système de production de Toyota (en anglais Toyota production system ou TPS), elle tire son appellation
de la première lettre de chacune de cinq opérations constituant autant de mots d'ordre ou principes
simples :

 Seiri (整理, ranger) : supprimer l'inutile ;

 Seiton (整頓, ordre) : situer les choses ;
 Seiso (清掃, nettoyage) : (faire) scintiller ;
 Seiketsu (清潔, propre) : standardiser les règles ;
 Shitsuke (躾, éducation) : suivre et progresser.

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Nota : Cette démarche est parfois traduite en français par le mot ORDRE qui signifie :
Ordonner ;
Ranger ;
Dépoussiérer, Découvrir des anomalies ;
Rendre évident ;
Être rigoureux.
Objectif :

Chaque S a un objectif propre :

 Alléger l'espace de travail de ce qui y est inutile ;

 Organiser l'espace de travail de façon efficace ;
 Améliorer l'état de propreté des lieux ;
 Prévenir l'apparition de la saleté et du désordre ;
 Encourager les efforts allant dans ce sens : autodiscipline.
L'ensemble du système permet par ailleurs :
- D’améliorer les conditions de travail et le moral du personnel (il est plus agréable de travailler
dans un lieu propre et bien rangé) ;
- De réduire les dépenses en temps et en énergie ;
- De réduire les risques d'accidents et/ou sanitaires ;
- D’améliorer la qualité de la production ;
- D’améliorer la gestion de la production.

Figure 13 : Méthode 5S

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5.6 Six Sigma (By Thérèse et Aboubacar)

5.6.1 Origine

Le Six Sigma est né au sein des usines Motorola aux Etats Unis en 1986 et généralisée en 1990 grâce à
General Electric.
La méthode doit son nom au variation statistiquement acceptable soit 3.4 défauts/million d’unités
produites.
Atteindre le seuil des Six Sigma devient donc un objectif.

5.6.2 Définition

Le Six Sigma est une méthodologie de résolution de problème visant à réduire la variabilité d’un
processus et supprimer les gaspillages.
Exemple : une entreprise souhaitant analyser le taux de produits viables ” par rapport à des produits
“non viables ”.

Utilisation du Six Sigma en fonction de ses propres critères de tolérance grâce à un nombre prédéterminé
de sigmas.
Six Sigma vise donc à homogénéiser les processus afin que l’écart de qualité entre les produits ou
services soit le plus petit possible.

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Six Sigma vise donc à homogénéiser les processus afin que l’écart de qualité entre les produits ou
services soit le plus petit possible.

5.6.3 Utilités

 Beaucoup de coûts sont souvent négligés en entreprise rebuts, retouches, gestion retours
clients, COPQ (Cost of Poor Quality)
 Problème méconnaissance de l’importance des coûts engendrés par les défauts
 Coûts affectent la profitabilité
 Insatisfaction Client

Avantages en interne
o Efficacité et efficience de l’entreprise
o Réduction des dépenses inutiles de gaspillages délais
o Amélioration de la qualité des processus
Par qui et comment?
o Implication de tout le personnel
o Appel à des experts hiérarchisés (Green Belt, Black Belt,
Objectif
o Satisfaire le client
o Processus sans défaut
o Changement de culture positive
o Rentabilité EN BONUS

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5.7 DMAIC (By Thérèse et Aboubacar)

5.7.1 Définir

σDéfinir le problème ou le processus qu’on souhaite améliorer

σDéfinir le périmètre du projet
σMonter l’équipe projet
σPlanifier le projet échéance taches, milestones

5.7.2 Mesurer

σEvaluer la situation actuelle par un système fiable et factuelle

σCalculer la capabilité du moyen de mesure
σRécolter les données connaître la situation de depart
σCapabilité actuelle du processus rendement machine

5.7.3 Analyser

σEtudier et trouver l’équation entre la caractéristique qu’on souhaite améliorer et les paramètres qui
l’influencent
σY (la réponse ce qu’on souhaite améliorer
σX (les facteurs les paramètres qui l’influencent

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5.7.4 Innover

σAméliorer le processus
σBrainstorming
σOn sait ce qu’on doit changer, on définit le comment et on agit

5.7.5 Contrôler
σ Assurer que les bons résultats obtenus perdurent dans le temps
σMettre en place des standards qui garderont sous contrôle les facteurs influents
Le terme 6 Sigma est issu des statistiques Sigma étant l’écart type représente ici l’écart de qualité
entre les produits ou services.
La méthode doit son nom au niveau de variation statistiquement acceptable soit 3 4 défauts par million
d’unités produites
La démarche 6 Sigma a pour objectif de réduire la variabilité d’un processus pour satisfaire davantage
le client.
Le DMAIC est l’outil principal pour déployer le Six Sigma et escompter des résultats palpables
Néanmoins elle ne se fait pas à la légère et nécessite l’implication du personnel, une bonne formation et
souvent l’intervention d’experts.

5.8 Juste à Temps (By Jonathan et Lassana)

5.8.1 Introduction

Le juste à temps est une méthode d’organisation de gestion de production propre au secteur de
l’industrie, qui consiste à minimiser les stocks et les en-cours de fabrication.
Impulsée par l’ingénieur japonais Taiichi OHNO dans les années 1960.
Grace à cette méthode l’environnement économique mondial subit d’importantes mutations.

Figure 14 : Taiichi OHNO

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 JAT élimine toutes les sources de gaspillage a l’aide de :

• Gestion de stock
• Qualité
• Maintenance
• Production
• Personnel

5.8.2 Approches du Juste à temps

 Par la réduction du cycle

 Par la réduction du gaspillage
 Par l’élimination des ruptures du flux

5.8.3 Facteurs clés du JAT

 Il existe quatre facteurs principaux :

• La grande réactivité
• La flexibilité quantitative
• La flexibilité qualitative
• Maitrise des aléas

5.8.4 Outils du JAT

o Total productive maintenance.

o 5S
o Single Minute Exchange of Die.
o KANBAN

5.8.5 Conditions d’application du JAT

 On distingue quatre conditions d’application du Just In Time :

• Bien estimer les besoins en termes de production
• S'assurer de la fiabilité du réseau de transport et de livraison
• Avoir une stricte gestion des stocks et des commandes ;
• S'entourer d'une équipe réactive qui accepte de pratiquer des horaires flexibles

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5.8.6 Champion du JAT – SMART-

• 70 % des pièces livrées arrivent sur les lignes sans passer par les magasins de stockage.
• Assemblage des voitures en moins de 5 heures.
• Livraison des voitures en 4 heures

5.8.7 Conclusion

« Il faut acheter ou produire seulement ce dont on a besoin quand on en a besoin pour satisfaire la
demande au moment nécessaire et dans la qualité voulu !! »

5.9 Lean Management (By Issam et Mohamed Ali)

5.9.1 Introduction

Le Lean veut dire rapide, agile, vif etc...

C’est un ensemble de principes, de pratiques, de techniques et d’outils conçus pour éliminer les causes
de la mauvaise performance.
C’est aussi une démarche de découverte de la valeur du point de vue des clients, des possibilités des
processus techniques et des idées novatrices des collaborateurs.
Elle est applicable partout, dans un bureau, dans un entrepôt logistique, dans une usine de production,
dans un service informatique mais aussi dans sa vie personnelle.
Le double objectif du Lean est la satisfaction complète des clients de l’entreprise (ce qui se traduit en
chiffre d’affaires) et le succès de chacun des employés (ce qui se traduit en motivation et engagement).
Pour ce faire, la tradition Lean insiste sur quatre principes fondamentaux :
-Augmenter le niveau de Juste-à-temps, c’est à dire réduire le délai entre la commande client et la
livraison du produit ou de l’offre

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-Comprendre ce qui plait au client pour spécifier la valeur du service ou du produit.

-S’arrêter à chaque défaut et résoudre le problème plutôt que le contourner.
-Impliquer les opérateurs dans l’amélioration et la re-conception de leurs environnements de travail.

5.9.2 Lean Management

Le Lean management, est une méthode de management qui vise l’amélioration des performances de
l’entreprise par le développement de tous les employés. La méthode permet de rechercher les conditions
idéales de fonctionnement en faisant travailler ensemble personnel, équipements et sites de manière à
ajouter de la valeur avec le moins de gaspillage possible.
Autrement dit, Le Lean management c'est la participation de l'ensemble des employés d'une entreprise
à la lutte contre le gaspillage en chassant tout ce qui produit de la "non-valeur ajoutée""

5.9.3 Philosophie et principe de Lean Management

Le Lean management est une philosophie, un mode de gestion qui base son succès sur le développement
du facteur humain.
- Positionner l’ouvrier en tant qu’homme intelligent et le faire participer aux processus décisionnels ;
- Former les opérateurs au maniement des différents outils de réduction des gaspillages.
- Capitaliser dans le temps les acquis, cultiver et entretenir un bon état d’esprit (Kaizen) et promouvoir
les bonnes pratiques et l’amélioration continue des processus.
- Pour une intégration réussie, le Lean management ne doit pas être considéré comme une solution
ponctuelle, une réponse pratique et immédiate à une crise.

5.9.4 Les objectifs majeurs du Lean Management

Réduire la durée
des cycles de
production

Optimiser Diminuer
la qualité. les stocks,

Augmenter la
productivité

5.9.5 Lean Manufacturing ou Lean Production

Le Lean production est un système de production c’est un processus en mouvement perpétuel.

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Il vise à organiser la production d'une entreprise en optimisant ses ressources productives. Il est basé
sur l’élimination des Gaspillages au sein des processus de production. Les apports du Lean sont une
réduction des stocks et des temps de production ainsi qu’une meilleure qualité et moins de dommages
On distingue 7 types de MUDA ou 7 types de gaspillages :

Figure 15 : Les 7 MUDAs

• Produits défectueux ou service déficient, nécessitant une remise en état, un service complémentaire ou
une mise au rebut (erreurs)
• Production excessive : produire trop, ou trop tôt, excédant les besoins immédiats (surproduction)
• Stocks : plus que le minimum nécessaire pour réaliser ou satisfaire les besoins des clients
• Traitement inutile : activité n’apportant aucune valeur au produit ou apport d’une valeur ajoutée
supérieure à ce que les clients vont payer (étape sans valeur ajoutée) .
• Mouvement ou déplacement de personne inutile, qui ne contribue pas directement à l’ajout de valeur
• Mouvement inutile de produits, matériels ou informations
• Attentes ou file d’attente : délai entre la fin d’une activité et le début d’une autre

5.9.6 Ce que le Lean Manufacturing apporte à l’entreprise

Beaucoup ont défini le Lean Manufacturing comme la rationalisation des processus de fabrication ou de
services pour tirer le meilleur parti des équipements, des stocks matériels (ou immatériels) et des
ressources humaines.
Pour faire simple, le Lean Manufacturing a pour objectif de base de « faire plus avec moins ».

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Voici quelques bienfaits du Lean Manufacturing :

• Réduction du temps d’exécution, du temps de cycle et des temps d’attente
• Augmentation de capacité
• Augmentation de la profitabilité
• Augmentation de la productivité
• Amélioration de la qualité des produits et services
• Des processus de fabrication, des produits et services abordables, prêts juste à temps, rationalisés
• Amélioration des livraisons à temps
• Satisfaction et fidélisation des clients • Rétention des employés

5.10 La Méthode TPM (By Anas et Assia)

5.10.1 Qu’est-ce que la TMP ?

Originaire du Japon, le TPM, total productive management, est une démarche d'amélioration des
performances. C'est une méthode mise en place dans le milieu industriel permettant d'accroître les
résultats d'une entreprise.
Le TPM, total productive management est effectué à partir d'un constat terrain qui s'appuie sur les aléas
et dysfonctionnements de la mise en œuvre et des équipements. Il consiste en une opération corrective,
en vue de parfaire l'organisation et la productivité de l'entreprise.

5.10.2 Pourquoi la TMP ?

• En premier lieu, on vise la performance des moyennes de fabrication.

• Mais aussi, on souhaite établir un système global de maintenance productive pour toute la durée
de vie des installations.
• On va obtenir la participation massive de tout le personnel a la réalisation des objectifs depuis
la conception jusqu’à la maintenance. On va optimiser l’ensemble des couts de maintenance et
d’exploitation pour toutes la durée de vie des installations

5.10.3 Huit Piliers de la TPM

Pilier 1 : Améliorations au cas par cas – Kobetsu Kaizen.

Le JIPM a intégré dans le système TPM le même principe du Kaizen, l’amélioration à petit pas. Par le
biais d’action de progrès, l’enjeu de ce pilier est de pouvoir éliminer les causes racines des problèmes
pour éviter les pertes.

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Pilier 2 : Maintenance Autonome – Jishu Hozen.

Le premier pilier vise à augmenter l’autonomie du personnel vis à vis de la maintenance des
équipements. Ce pilier caractérise véritablement le terme de « Total » établi en 1971. Les opérationnels
sont donc formés à l’entretien « courant » de maintenance tel que le nettoyage ou l’inspection.

Pilier 3 : Maintenance planifiée.

La maintenance planifiée vise à éliminer la maintenance curative, coûteuse, risqué et génératrice de
stress. Elle vise à mettre en oeuvre les outils de la maintenance préventive ou conditionnelle et à «
prédire » les pannes pour les éviter.

Pilier 4 : Amélioration des connaissances et des savoir-faire.

La maintenance est un métier complexe nécessitant de nombreuses connaissances. Le partage, la
formation et la structuration des connaissances s’avèrent essentiel pour assurer la maintenance d’un parc
machine complet et la « mobilité » des équipes.

Pilier 5 : Maîtrise de la conception des produits et équipements associés, Capitalisation des savoirs.
Au fur et à mesure de la vie de l’équipement, des améliorations de conception ont pu sans doute être
détecté comme par exemple lié à l’accessibilité de sous-ensembles, aux « mauvais » dimensionnements
de certaines pièces, ou encore à la standardisation des outils pour le démontage. Et ce retour
d’expériences qu’il faut pouvoir faire remonter dès la conception des nouvelles machines.

Pilier 6 : Maîtrise ou « Maintenance » de la Qualité.

Dans l’état d’esprit de la TPM, la Qualité fait partie intégrante dans recherche de l’efficience de
l’équipement. n doit chercher à éliminer systématiquement les causes racines et à résoudre les problème
qualité.

Pilier 7 : Efficience des services connexes ou « TPM dans les bureaux ».

Dans un état d’esprit de « Total », la TPM vise aussi à intégrer l’ensemble des services supports de
l’entreprise dans la démarche TPM. En effet, leur « mauvaise » performance pourrait également affecter
la performance de production et un travail d’optimisation doit être fait à ce titre.

Pilier 8 : Sécurité et environnement.

La TPM intègre également les notions de sécurité et d’environnement dans sa démarche. On voit ici que
la TPM est bien une démarche globale qui intègre toutes les composantes de performances et de qualité
autour de l’efficience des équipements.

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5.10.4 Les résultats liés à la démarche TPM

• Amélioration des conditions de travail, (travaille en sécurité)

• Amélioration du niveau de qualité (bon du premier coup.).
• Augmentation de la productivité (augmentation du TRS,gain de capacité -temps productive ).
• Réduction des encours /stocks.
• Motivation du personnel

5.11 PDCA (By Mouad et Elghali)

5.11.1 Définition

La roue de Deming est une transposition graphique de la méthode de gestion de qualité nommée PDCA.
Elle a été popularisée par William Edwards Deming, promoteur de la qualité Made in Japan.
Le PDCA présente les 4 phases à enchainer successivement afin de s’inscrire assurément dans une
logique d’amélioration continue.
L’idée étant de répéter les phases: « Plan Do Check Act » tant que le niveau attendu n’est pas atteint.
En gros, c’est un moyen qui permet de repérer avec simplicité les étapes à suivre pour améliorer la
qualité dans une organisation.

PLAN:
▷Planifier le travail à effectuer
▷Etablir les objectifs
▷Définir les tâches à exécuter
▷Spécifier les missions et responsabilités
▷Préciser les critères de performances

DO:
▷Faire, réaliser, exécuter les tâches prévues
▷Limiter l’ampleur des tâches pour plus de contrôle (processus répétitif).

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CHECK:
▷Vérifier les résultats
▷Mesurer et comparer avec les prévisions

ACT:
▷Agir, corriger, prendre les décisions qui s’imposent
▷Identifier les causes des dérives entre le réalisé et l’attendu
▷Identifier les nouveaux points d’intervention
▷Redéfinir les processus si nécessaires.

Figure 16 : PDCA – Roue de DEMING

Exemple :
Objectif est de perdre 40 Kg en 10 mois.

80 Kg

120 Kg

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5.12 Poka-Yoke (By Kateb et Irma)

5.12.1 Définition

Poka = Erreur
Yoke = Anti (éviter)
 Détrompeur

Figure 17 : Shigeo Shingō

5.12.2 Types et exemples

1. Détrompeur de contact : On utilise les formes ou les dimensions de la pièce pour détecter un
attribut particulier pour garantir le bon positionnement d’un objet.

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2. Détrompeur de signalement : : Il averti si un nombre spécifique de taches ne sont pas

effectuées. Cela va obliger l’exécutant à intervenir et éviter l’erreur.

3. Détrompeur séquentiel : On s‘assure qu’une succession d’étape est respectée dans un

processus. Si elle n ’est pas respectée la séquence s’arrête .
Faire le plein dans sa voiture :

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5.12.3 Caractéristiques

Peu coûteux et très efficace.

Simple à réaliser.
Permet d’éviter les erreurs de travail et donc les accidents de travail.
Permet de réduire les coûts de non-qualité.
Permet d’éviter les coûts de correction et les erreurs de production.

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5.13 QQOQCCP (By Franklin et Ibrahim)

Un acronyme de :

Qui ?
Quoi ?
Où ? Saint Augustin
Quand ?
Comment ?
Combien ?
Pourquoi ?

Il s'agit d'un outil d'analyse qui permet d'identifier une situation et d'établir les paramètres de base d'un
état, d'un phénomène, d’une problématique ou d'un questionnement.

Lettre Question Sous-questions exemples

Q Qui ? Qui est concerné ?

Responsable …
qui est en charge ?

Q Quoi ? De quoi s’agit –il ?

Outil, objet, résultat,
En relation avec quoi ?
objectif…
Quel est l'objet du projet ?

O Ou ? Ou se situe le problème ?
Lieu, service…
Où se déroule l'action ?

Q Quand ? A quel moment le problème est

apparait ? Dates, durée…
Depuis quand ?

C Comment ? Quels seront les méthodes utilisées ?

Procédure, technique

C Combien ? Combien cela va coûter ?

Combien de fois on a rencontré le Quantités, budget…
problème ?

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P Pourquoi ? Cause et facteurs Justification par les causes

qui ont amené
Quel est l'objectif visé ?

Exemple : Manque d’activité sportif a Aerosup

Qui : Les élèves

Quoi : Manque d’activité sportif
Où : Aerosup
Quand : Toute L’année
Comment : Faire du sport
Combien : 4000 dh /mois
Pourquoi : 70% des élèves ne sont pas intéressés

5.14 TQM (By Anas et Assia)

TQM (Total Quality Management) est une démarche de gestion, visant l’amélioration continue
de toute l’entreprise (ex. Ressource Humaine, Amélioration Continue), pour parvenir à une qualité
parfaite.
Cette démarche a été inventée par un ingénieur japonais, qui travaillait au sein de Toyota, qui
s’appelle, Taiichi Ohni en 1949.
Il a mis en place un modèle différent du Fordisme, et adopté aux contraintes socio-économique
de l’époque.

Comment Appliquer la méthode TQM ?

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Par exemple, Département Ressources Humaines:

Département Actions associés Détails Délai

Ressources Humaines - Améliorer les - Installer Des 7 jours
conditions de travail Climatiseurs

- Acheter De Nouveaux 10 jours

Chaises

Représenter tous les détails dans Diagramme De GANTT.

Quelles Sont Les Objectives De La Méthode TQM?

La TQM a pour objectif l’obtention de la qualité totale grâce à:
- La réduction du gaspillage.
- L’excellente gestion des stocks.
- L’optimisation du temps de travail, et condition de travail.
- L’amélioration constante des produits, ou des services commerciaux.

5.15 SMED (By Jonathan et Lassana)

5.15.1 Introduction

SMED a été développé par Shigeo Shingo, un ingénieur industriel japonais qui a extrêmement bien
réussi à aider les entreprises à réduire considérablement leurs délais de transition. Son travail de pionnier
a conduit à des réductions documentées des temps de basculement en moyenne de 94% (par exemple de
90 minutes à moins de 5 minutes) dans un large éventail de sociétés.
Prenons l'exemple simple de la modification d'un pneu:
Pour beaucoup de gens, le changement d'un pneu peut prendre 15 minutes.
Pour un équipage de stands NASCAR, le changement de quatre pneus prend moins de 15 secondes.

5.15.2 Définition

Le SMED (échange de puces en une minute) est un système permettant de réduire considérablement le
temps nécessaire au changement d’équipement.
C’est une méthode réduisant le temps d’échange de série.
SMED = Single Minute Exchange of Die
 Echange d’outil en moins de 10 minutes

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5.15.3 Quand appliquer le SMED ?

5.15.4 Avantages du programme SMED

Coût de fabrication réduit (des changements plus rapides signifient moins de temps d'arrêt des
équipements)
De plus petites tailles de lot (des changements plus rapides permettent des changements de produit
plus fréquents)
Meilleure réactivité à la demande du client (des lots plus petits permettent une planification plus
flexible)
Des niveaux de stocks plus bas (des tailles de lots plus petites entraînent des niveaux de stocks plus
bas)
Démarrage plus fluide (les processus de basculement standardisés améliorent la cohérence et la
qualité)

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5.15.5 Comment appliquer le SMED ?

1- Il faut analyser, identifier

5.15.6 Il faut dissocier, extraire.

5.15.7 Il faut convertir

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5.15.8 Il faut réduire

5.15.9 Les moyens pour réduire les opérations

Utiliser les serrages fonctionnels :

Sauterelles ==> Système de serrage rapide.
Rondelles fendues ==> Seul le dernier filet serre
Un seul outil ==> Standardiser les dimensions et types de vis
Un seul point ==> Limiter les points de serrage
Mise en parallèles des opérations
Serrer plusieurs pièces en même temps.
Minimiser les mouvements
Fixer d’un seul coup, d’un seul geste
Eliminer les réglages
La meilleure façon de réduire c’est d’éliminer.

5.15.10Conclusion

Le programme ou le système SMED est d’obtenir dans un minimum de temps et à chaque fois la
première pièce bonne du premier coup.

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5.16 La méthode des 5 pourquoi

Qu’est-ce que la méthode des 5 P ?

C’est le fondateur des industries Toyota, Mr Sakichi Toyoda, qui est à l’origine de cette technique. C’est
ensuite Mr. Taiichi OHNO, ingénieur industriel japonais considéré comme le père du système de
production de Toyota, qui a décrit cette méthode de questionnement itératif afin d’identifier les causes
fondamentales d’un phénomène observé comme par exemple la baisse des ventes, un risque de sécurité,
une non-qualité d’un produit, etc.
La méthode des 5 P peut aussi bien être utilisée dans un contexte d’amélioration continue ou pour
soutenir le développement de l’innovation puisqu’il aide à trouver des solutions à tout type de problème
soulev

A quoi sert la méthode des 5 P ?

A partir d’un effet constaté, on essaie de remonter à la « vraie » cause du problème, la méthode des 5 P
cherche les véritables sources pour les éradiquer définitivement et durablement. En ce sens, c’est un
véritable outil de pilotage de l’amélioration continue qui permet d’identifier les axes stratégiques
d’amélioration pour prendre les bonnes décisions.
Cette solution a ses limites en cas de problèmes trop complexes et multifactoriels mais elle peut déjà
aider à en résoudre énormément à tous les niveaux de l’entreprise.

Comment utiliser la méthode des 5 P ?

La méthode est simple : se poser la question du pourquoi lorsqu’une anomalie est détectée. Mais elle va
plus loin en posant et affinant le « Pourquoi » 5 fois de suite. Il n’est d’ailleurs pas inintéressant de
croiser cet outil avec la méthode QQOQCP afin de bien couvrir l’ensemble des causes possibles : les
personnes concernées ou en charge, le lieu, l’objet du dysfonctionnement, etc.
La méthode excelle d’ailleurs lorsqu’elle est utilisée de manière participative, en travaillant avec les
personnes directement concernées, en se déplaçant sur les lieux du problème pour mieux le percevoir

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Exemple :

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5.17 Le KANBAN (By Kateb et Irma)

5.17.1 Introduction
 Historique
Après la 2ème guerre mondiale, Toyota fait appel a un ingénieur japonais M. Taiichi Ohno. Il a pour
mission d’optimiser la fabrication des voitures, donc il inventa la méthode KANBAN.
Avant, la fabrication était produite en masse, la méthode Kanban tient compte de la demande
pour déterminer le flux de biens à produire.

KANBAN (カンバン) est un mot japonais qui signifie « ETIQUETTE » , il fonde tout son
fonctionnement sur la circulation d’étiquettes.

 Définition
La méthode Kanban est une méthode de gestion de stock, aussi un outil de management visuel
de besoin qui permet de disposer du bon matériel en bonne quantité et au bon moment.
La méthode Kanban considère que « Fabriquer prématurément est aussi mauvais que fabriquer
en retard »
Tous les stocks sont des ennemis pour des raisons financières et d’adaptation à la demande.

5.17.2 Etude théorique

 Flux poussé & Flux tiré
Les deux flux sont complémentaires, souvent il est nécessaire de prévoir la demande, car cette
dernière n’est pas régulière.
Dans un flux poussé, chaque personne, à son poste de travail, effectue ses activités pour lui
seul à son propre rythme, sans trop se soucier de celui qui va prendre la suite.
Il aura pour conséquence de nombreux gaspillages d’attentes, de surproduction, à masquer les
problèmes par le stock des « choses à faire ».
La méthode MRP (Materials Resources Planning ou la planification des besoins en
composants) est connue pour gérer la production en flux poussé. C’est une méthode de
réapprovisionnement du stock à partir de données techniques et commerciales.

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 Flux Tiré
À travers la production system Lean de Toyota, il s’est beaucoup intéressé à cette notion de
flux de valeur afin de permettre aux collaborateurs de se concentrer sur les tâches à valeur ajoutée tout
en abandonnant le plus possible de gaspillages (comme la retouche, …)
Le principe du flux tiré, il consiste à tirer la production depuis le client. La demande du client
est l’élément déclencheur de la fabrication de la pièce.
Dans le flux tiré, chaque personne, à son poste, se met d’accord avec la personne qui va suivre,
on travaille en équipe pour réussir ensemble à satisfaire son client. Il met en évidence les gaspillages
du type attentes ainsi que la gestion du stock.
La méthode KANBAN permet de lancer la fabrication en flux tiré. C’est une méthode qu’on
effectue lorsqu’il y a une demande.

 Méthode KANBAN
Dans un atelier de production, cela se traduit par le fait qu’un poste amont ne doit produire que
ce qui lui est demandé par son poste aval, qui ne doit lui-même produire que ce qui lui est demandé
par son propre poste aval et ainsi de suite.
Le poste le plus en aval ne devrait produire que pour répondre à la demande des clients.
Dans ce contexte, la production est donc Tirée vers l’aval à partir des commandes.
Donc le système d’information qui fait remonter rapidement les besoins de l’aval vers l’amont
porte donc le nom : Système Kanban.

 Condition de mise en route du système KANBAN

La mise en place d’un tel système n’est possible que si le délai de production est acceptable
par le demandeur.
Ceci signifie que si vous appliquez directement la méthode kanban dans une entreprise, sur un
groupe d’opération SANS avoir préalablement fluidifié la production, vous aurez une catastrophe.
Pour chaque référence travaillée et pour chaque chaînon concerné du processus:
Collecter les données relatives au flux à organiser

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Caractéristique du flux, fournisseur, client, liaison poste amont et aval

Définir les paramètres de fonctionnement
Capacité et nombre de machine par poste, capacité des conteneurs
Mettre en œuvre
Confectionner le planning d’ordonnancement
Définir le contenu des kanbans
Définir les règles de circulation des kanban et de fonctionnement du planning
Affiner le planning
Régler les index en fonction de l'évolution du système
Améliorer l'écoulement du flux

 Avantages et Limites

Avantages
 La circulation des informations comme
des pièces est rapide. Donc la mise en
évidence des pannes, pièces
défectueuses, est également rapide.
 Pour le client : diminution des délais,
donc amélioration du service.
 Décentralisation de la gestion de la
production.
 Gestion visuelle de la production et
meilleure implication des employés, car
il y a une transparence de cette gestion,
tout le monde peut voir les bons côtés et
les problèmes.
Limites
 Changements s’ils ne sont pas
complètement effectués, conduiront à un
échec. Mise en place difficile.
 Impossibilité de prévoir des fluctuations
(saison, météo, fêtes, horaire, etc..) de la
demande.
 Convient pour une production répétitive
et régulière
 Peu de possibilité pour répondre à une
demande spécifique, hors « contrat ».

5.17.3 Etude conceptuelle

 Exemple du système KANBAN dans l’industrie de production
Si on observe ce qui se passe entre deux postes de travail consécutifs,
On peut observer que:

5 kanbans=5 containers entre P2 et P3

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Les kanbans sont donc:

Soit attachés à des containers en attente devant le poste n°3 (au nombre de deux dans l’exemple)
Soit sur le planning à kanbans au poste n°2 en attente d’usinage de pièces, (au nombre de trois 2+1
dans l’exemple)
Un kanban est donc:

 Calcul du nombre de Kanban

Méthode empirique
Les entreprises procéderont en général empiriquement, pas à pas, en mettant beaucoup de
kanbans au début puis en diminuant petit à petit le nombre jusqu'à ce que le flux devient normal.

Méthode de calcul
Certains spécialistes de gestion de production proposent le calcul suivant :
𝒏=((𝑫∗𝑳)+𝑮)/𝑪

soit
D : la demande moyenne de pièces par unité de temps (heure, jour, semaine, mois, etc.)
L : délai de mise à disposition d'un container de pièces (qui est en particulier fonction de la cadence du
poste considéré)
C : la capacité d'un container
G : facteur de gestion (valorisation des aléas possibles)

Exemple
D : 500 pièces par heure
L : 30 minutes(0,5h)
C : 50 pièces
G : 20 pièces
n = ((500x0,5)+20)/50
n = 6 kanbans

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Entre les deux postes: mettre en circulation 6 kanbans(6containers)

 Exemple du système KANBAN dans le marketing / IT

En Lean management dans l’IT ou le marketing , on a tendance à utiliser le tableau Kanban,
pour matérialiser le flux de travail tiré par la demande du client sous forme de tableau.
Ce flux ou processus est donc découpé en étape entre son point d’entrée (demande du clients)
et son point de sortie(la livraison au client).

5.17.4 Conclusion

Kanban signifie ETIQUETTE

La méthode Kanban est justement une méthode ou le flux physique est tiré par la demande
Il a pour but d’éviter au maximum d’avoir du stock.
Le kanban peut être une Ordre de fabrication (Afficher sur le planning) ou un identification (attacher
comme étiquette sur le composant)
Le tableau Kanban rend «actifs» les critères des objectifs, mais il permet de rendre visible beaucoup
plus de choses (le flux qui bouge ou pas, la non-qualité, les attentes, les surcharges de travail…).

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5.18 Catégorisation des Outils de Management de la Qualité

• Recueil des informations et des idées

• Analyse et évaluation de la situation
• Recherche des causes et des effets
• Aide à la décision
• Résolution des problèmes
• Diminution des sources de gaspillage
• Gestion de la qualité
• Planification et suivi des tâches
• Visualisation et gestion des processus
• Optimisation de la production

5.18.1 Recueil des informations et des idées

Brainstorming : sorte de « grande foire aux idées » durant laquelle les participants sont invités à faire
parler leur créativité de manière spontanée dans l’objectif de trouver une solution à un problème
connu, la séance de brainstorming est un exercice régi par des règles bien précises.

Mind-mapping : support visuel utilisé dans de nombreuses situations, la carte heuristique ou carte
cognitive permet notamment de tester des hypothèses en organisant des idées et des informations
portant sur un thème spécifique.

5.18.2 Analyse et évaluation de la situation

QQOQCCP : acronyme de « Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Combien ? Pourquoi ? », la

méthode QQOQCCP est un outil de résolution de problème performant et flexible basé sur la collecte
d’informations.
Elle permet de décrire une situation, identifier un problème et définir des actions correctives.

5.18.3 Recherche des causes et des effets

Diagramme Ishikawa : aussi connu sous le nom de « diagramme en arêtes de poisson » ou « diagramme
de cause à effet », cet outil est une méthode visuelle dont l’objectif est de trouver les causes d’un effet
identifié. Ces causes sont ressemblées dans 5 catégories différentes, les 5M : milieu, méthodes, moyens,
main d’œuvre, matière.

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5 pourquoi : cet outil participatif repose sur l’idée que pour trouver la cause racine d’un problème, il
est nécessaire de se poser au moins 5 fois et de manière successive la question « Pourquoi ? ».

5.18.4 Aide à la décision

Arbre de décision : très populaire, cet outil graphique consiste à placer les différentes décisions relatives
à une thématique à l’extrémité d’une branche, facilitant ainsi une prise de décision rapide.
Matrice de compatibilité : adoptant la forme d’un tableau à double entrée, la matrice de comptabilité
permet de choisir une solution parmi plusieurs en évaluant leur compatibilité avec un certain nombre de
critères préalablement définis.
Matrice faisabilité/efficacité : s’articulant autour des critères d’efficacité et de faisabilité, cette matrice
permet de faire un tri objectif dans les idées issues d’un brainstorming afin de prioriser les actions, au
regard des objectifs à atteindre.
Matrice d’Eisenhower : inventé par le 34e président des États-Unis d’Amérique, cet outil permet
d’estimer le niveau de priorité de plusieurs actions en évaluant leur importance et leur urgence
respective. Cette matrice très simple d’utilisation atteint néanmoins rapidement ses limites lorsque la
prise de décision se rapporte à une situation complexe

5.18.5 Résolution des problèmes

6 Sigma : élaborée et brevetée par Motorola, la démarche 6 Sigma est une approche globale visant à
améliorer les processus en réduisant les causes de leur variabilité, ceci dans le but d’atteindre une qualité
absolue. Le niveau d’aptitude de l’expert 6 Sigma est représenté par une ceinture (ou belt), comme dans
certains sports de combat.
PDCA : basée sur un principe de cercle vertueux, la méthode PDCA permet à la fois de résoudre des
problèmes, mais aussi d’intégrer durablement les innovations issues de leur résolution. Reposant sur 4
grandes étapes (Plan, Do, Check, Act), cette approche très populaire est représentée graphiquement par
la Roue de Deming, du nom de son inventeur.
DMAIC : acronyme de Define Measure Analyse Improve Control (définir, mesurer, analyser, améliorer,
contrôler), cette méthode intimement liée au lean Six Sigma porte sur la résolution des problèmes
récurrents relatifs aux tâches répétitives.
Diagramme de Pareto : reposant sur la loi des 80/20 ou loi de Pareto (80 % des effets sont produits par
20 % des causes), cet outil permet entre autres de déterminer les actions à mener de façon prioritaire.

5.18.6 Diminution des sources de gaspillage

Lean management : inventée par Toyota dans les années 1970, cette démarche désormais plébiscitée
dans de nombreux secteurs d’activité a pour objectif d’améliorer l’efficacité et la performance d’une
organisation en visant l’élimination de toutes les sources de gaspillage. Le succès d’une approche de
lean management repose en grande partie sur la mobilisation des salariés.

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3M : en lean management, les 3M représentent les 3 grands fléaux à supprimer ; Muda (le gaspillage ou
les tâches sans valeur), Mura (les irrégularités ou les variations au sein du processus) et Muri (les excès
déraisonnables).

Matrice d’auto-qualité : cet outil permet de visualiser simplement l’étape à laquelle un problème est
détecté au cours d’un processus et d’évaluer le gaspillage de ressources associé au traitement de ce
défaut/dysfonctionnement. Sa finalité est de rapprocher la correction du problème de sa détection afin
de limiter le gaspillage.

5.18.7 Gestion de la Qualité

Kaizen : bien plus un état d’esprit qu’une méthode à proprement parler, le Kaizen (qui signifie «
changement meilleur » en japonais) prône un changement global, basé sur des améliorations régulières
et graduelles. Peu onéreuse, cette démarche nécessite néanmoins une forte implication de l’ensemble
des acteurs de l’entreprise.

5S : conçue par Toyota, cette méthode repose sur 5 opérations distinctes et complémentaires, les fameux
5S : Seiri (trier), Seiton (ranger), Seiso (nettoyer), Seiketsu (ordonner) et Shitsuke (faire preuve de
rigueur). Son application permet d’optimiser les conditions de travail des salariés, notamment dans les
ateliers.

AMDEC : acronyme d’Analyse des Modes de Défaillances, de leurs Effets et leur Criticité, cette
méthode réalisée en groupe est utilisée dans le cadre de l’analyse prévisionnelle de la fiabilité d’un
système (processus, produit ou moyen de production).

TQM/MQT : le total quality management ou management par la qualité totale vise à obtenir une qualité
parfaite en misant sur la mobilisation de l’ensemble du personnel de l’organisation. Pour parvenir à
atteindre un objectif aussi ambitieux, il est nécessaire de développer un management adapté.

5.18.8 Planification et suivi des tâches

KPI : un key performance indicator ou indicateur clé de performance permet de mesurer l’impact des
actions mises en place dans le cadre d’un projet. Lié à la stratégie de l’entreprise, cet outil désormais
indispensable est conçu pour faciliter la prise de décision.

Kanban : introduite par Toyota dans les années 1950, la méthode Kanban est utilisée dans le cadre
d’une production à flux tiré, c’est-à-dire déclenchée par la demande client. Elle permet aux membres de
l’équipe de recevoir l’information nécessaire, sous forme de carte, au moment le plus opportun.

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Poka-Yoke : terme japonais signifiant « anti-erreur », ce dispositif est utilisé pour prévenir toute erreur
potentielle liée à une mauvaise manœuvre ou à une erreur d’utilisation d’un système, permettant ainsi
de contrôler l’exécution de la tâche.

Diagramme de Gantt : outil de gestion de projet permettant de visualiser rapidement l’état

d’avancement des différentes tâches prévues dans le cadre du projet.

5.18.9 Visualisation et gestion des processus

Carte de contrôle : représentation graphique permettant de suivre l’évolution des résultats liés à un
processus mesurable afin de s’assurer de sa constance.

Schéma fonctionnel : représentation graphique permettant de simplifier un procédé généralement

complexe en un certain nombre d’étapes ou de fonctions représentées par des blocs.

Value Stream Mapping (VSM) : également connu sous nom de « Cartographie des chaînes de valeur »,
cet outil permet de représenter clairement un processus à un « instant t », sous forme de cartographie
afin d’identifier les éventuels dysfonctionnements qui pourraient freiner sa performance.

Management visuel : avec cet outil, chaque employé peut visualiser un certain nombre d’informations
importantes présentées sous forme d’indicateurs régulièrement mis à jour. L’intérêt ? Impliquer et
responsabiliser les équipes en leur permettant de garder en tête les risques et les problèmes liés à leur
activité, mais aussi le plan d’action à suivre…

5.18.10Optimisation de la production

Six grandes pertes : font référence aux six principales causes de pertes de production généralement
rencontrées dans les processus de fabrication, à savoir : les interruptions, les réglages, les petits arrêts,
la vitesse réduite, les pannes de démarrage et les pannes en cours de production.

Juste-à-temps : méthode d’approvisionnement consistant à produire la quantité exacte demandée, au

bon moment. Par extension, chaque poste impliqué dans le processus de production fournit ou produit
uniquement les pièces nécessaires.

Takt time : issu de l’allemand taktzeit, ce concept permet à l’organisation de définir une cadence de
production idéale en se basant sur la demande de ses clients et de la saisonnalité. Le takt time correspond
plus exactement à l’unité de temps requise pour livrer un produit à un client

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