É Tude de Cas #1 Vachon

Vachon augmente sa part du gâteau
Un nouveau produit pour les fêtes
Lionel Ettedgui était le nouveau président de la division boulangerie de Saputo inc.. Sous sa
direction, la division innovait rapidement en dynamisant ses anciennes marques, s’immisçant
dans de nouveaux créneaux et en relançant des anciens projets profitables. « Je veux que Vachon
(la division boulangerie de Saputo) soit de plus en plus innovante 1 », affirmait M.
Ettedgui. L’entreprise qui œuvrait dans le domaine de la transformation alimentaire dont le siège
social était à Montréal s’apprêtait ainsi à lancer, en octobre 2009, une nouvelle gamme de
gâteaux de marque Vachon. Ces nouveaux produits devaient être vendus dans les comptoirs
congelés et auprès d’un nouveau segment de marché, ce qui venait changer la stratégie de
distribution de Vachon. Selon M. Ettedgui, « On va chercher d'autres consommateurs. Une
clientèle plus nichée, le prix de vente de nos neuf produits étant légèrement plus élevé 2 ». Avec
l’approche de la période des fêtes, l’entreprise bénéficiait d’une fenêtre de temps restreinte et
opportune pour présenter ces nouveaux produits. Cependant il était clair que plusieurs actions
devaient mis en place pour exécuter ce lancement de produit avec doigté.
1
Historique de Vachon
C’est en 1923 que l’entreprise Vachon fut créée alors que Joseph-Arcade Vachon et son épouse
Rose-Anna Giroux achetaient la boulangerie Leblond et démarraient la production de pain et de
pâtisseries3. Un an plus tard, elle devenait une entreprise familiale sous le nom de J-A Vachon &
Fils4. Plus d’un quart de siècle plus tard, en 1960, avec le succès grandissant, l’entreprise
changeait de nom pour Vachon Inc.5 afin de mieux se positionner sur le marché de la pâtisserie
qui était devenu de plus en plus concurrentiel. En 1999, Saputo, un géant des produits laitiers
achetait Vachon tout en lui permettant de conserver sa marque à laquelle les Québécois s’étaient
attachés6. La transaction d’une somme de 283 millions de dollars incluait 5 usines au Québec et
en Ontario, 8 entrepôts régionaux non réfrigérés, 120 routes de grossistes-distributeurs franchisés,
un réseau de 12 000 points de vente au Canada, ainsi que 7 autres marques de biscuits et
biscottes7.
Saputo était une entreprise qui se spécialisait dans la transformation laitière et était l’un des 10
plus grands joueurs au monde dans son industrie8 et le plus important au Canada 9. L’entreprise
fabriquait des produits laitiers tels que du fromage, du lait et des sous-produits du lait 10. Depuis
2007, Saputo avait effectué plusieurs acquisitions telles que la coopérative laitière américaine
Alto pour 160 millions de dollars USD en février 2008, ainsi qu’une entreprise de transformation
2
de fromage au coût de 216 millions de dollars USD en février 2007 11. Ces investissements, ainsi
que l’augmentation de leurs ventes dans leurs marchés canadien et argentin avaient contribué à
augmenter ses revenus de 25%12, comme on peut le voir dans l’Annexe 1 qui présente les faits
saillants financiers de Saputo de 1999 à 2009.
En 2009, Vachon détenait 75%13 du marché des petits gâteaux au Québec que l’entreprise
distribuait grâce à des grossistes-distributeurs franchisés. Parmi son offre, on y trouvait plusieurs
gammes de produits sur les espaces tablettes non réfrigérés des détaillants (Image 1) 14. Il y avait
les gammes classiques : Jos. Louis, May West, Ah Caramel!; les gammes spécialités : petits
gâteaux, roulés, feuilletés, tartelettes et, en dernier lieu; la gamme Vachon matin! : Muffin15.
3
Image 1 : Les produits Vachon sur les étalages en épicerie
Les gâteaux Vachon n’étaient pas uniquement les préférés des Québécois; pendant la Seconde
Guerre mondiale, le tiers de la production était destinée à l’armée canadienne16. De plus, le gâteau
May West existait depuis plus de 80 ans, un classique de génération en génération17 (Image 2).
4
Image 2 : Le May West, un petit gâteau blanc et moelleux garni de crémage et recouvert d’un
enrobage chocolaté, se vendait à 3,49$ pour une boîte de 410 grammes contenant 6 gâteaux.
Les gâteaux éponges fourrés à la crème de Vachon étaient similaires aux gâteaux de marque
Twinkies, Ho Hos et Ding Dongs qu’on retrouvait aux États-Unis. D’ailleurs, les Roulés Suisses
de Vachon étaient nul autre que des Ho Hos pour lesquels Vachon détenait les droits de
fabrication et de distribution au Canada.
5
Récemment, l’entreprise mettait l’aspect de la saine nutrition de l’avant en éliminant les gras
trans de ses produits18. Depuis l’arrivée en février 200919 de M. Ettedgui, l’entreprise multipliait
les occasions d’innover et de faire face à la forte concurrence du marché des petits gâteaux. Une
idée avait inspiré M. Ettedgui. Celle de lancer Vachon sur le marché des gâteaux surgelés haut de
gamme avec des ingrédients de qualité. Il prévoyait vendre 50 millions de ces gâteaux en 3 ans 20
avec les saveurs petits fruits, triple chocolat, cappuccino et tiramisu offert à 10,99$ aux
consommateurs (Image 3). Les gâteaux surgelés seraient d’abord importés de France plutôt que
fabriqués par Vachon au Canada, afin de réduire les risques d’inventaire et de lancement de
produits plus rapidement. L’initiative ciblait des nouveaux consommateurs, c’est-à-dire une
clientèle plus nichée qui était prête à débourser plus pour un gâteau de qualité21.
Image 3 : Le gâteau surgelé Triple chocolat de 520 grammes que Vachon s’apprêtait à lancer
6
L’industrie de la boulangerie et de la pâtisserie
Les fabricants
Il y avait principalement deux types22 d’entreprises de fabrication dans l’industrie de la
boulangerie. Les grands fabricants produisaient leurs produits grâce à des boulangeries
industrielles. Tel qu’on peut le voir à l’Annexe 2, ce secteur était dominé par Maple Leaf Foods
(Multi-Marques23, Dempster’s24) et les Boulangeries Weston. On retrouvait également les
entreprises de fabrication artisanale qui étaient principalement de très petites entreprises.
La logistique
Dans les années 60, les fabricants livraient directement aux supermarchés 25. Vers les années 80,
les grands détaillants avaient créé des centres de distribution qui recevaient les produits des
fabricants puis distribuaient eux-mêmes la marchandise dans chacun de leur magasin26. Par
contre, certains fabricants avaient poursuivi avec la distribution directe en magasin, comme
l’entreprise de croustilles Frito-Lay27, la boulangerie industrielle Multi-Marques28 et Vachon29.
L’avantage pour ces fabricants était de s’assurer de la bonne exécution du marchandisage des
produits. Le marchandisage impliquait, entre autres, de mettre les publicités en lieu de vente, de
vérifier les dates de péremption des produits en tablette et de s’assurer de la bonne exécution du
7
planogramme chez les détaillants, le tout afin d’offrir un meilleur service aux consommateurs 30.
Ainsi, les employés des détaillants n’avaient pas à effectuer cette tâche pour les produits des
fabricants qui étaient livrés directement en magasin. D’autres fabricants utilisaient un modèle
hybride de distribution, tel Coca-Cola, qui distribuait directement en magasin pour la plupart des
détaillants à l’exception de certains détaillants où les produits étaient livrés vers leurs centres de
distribution. C’était notamment le cas avec Walmart suite à la demande de ce dernier31.
Les distributeurs
Au niveau des distributeurs, 5 types distincts se côtoyaient dans l’industrie. Il y avait les
grossistes distributeurs spécialisés dans la boulangerie et la pâtisserie; on en comptait 41 au
Québec32. Deuxièmement, on retrouvait les 29 grossistes distributeurs généralistes en
alimentation où les produits de boulangerie et de pâtisserie ne représentaient qu’une faible
proportion de leur volume33. Ceux-ci distribuaient toute sorte d’aliments tels que des viandes
fraîches ou congelées, de la charcuterie, des mets préparés, des fruits et légumes frais, en
conserve ou congelés34 et possédaient des camions réfrigérés. Troisièmement se trouvaient les 28
agents et courtiers de produits alimentaires qui distribuaient des produits alimentaires sans
toutefois être spécialisés en boulangerie et pâtisserie35. Quatrièmement, il y avait les grossistes-
distributeurs franchisés, des entrepreneurs indépendants, qui livraient les produits d’un fabricant
8
franchiseur tels Vachon et Multi-Marques36. Finalement, certains fabricants détenaient leur propre
flotte de camions et livraient vers les centres de distribution des détaillants. Dans tous ces cas, le
fabricant présentait tout de même ses produits directement au siège social des détaillants à l’aide
de ses propres gestionnaires aux comptes majeurs qui avaient comme objectif de faire référencer
ses produits sur la liste officielle du détaillant37.
Dans le modèle des grossistes-distributeurs franchisés, le fabricant vendait une route (un trajet) à
un franchisé qui possédait un camion de livraison. Le grossiste-distributeur franchisé prenait
possession des produits dans des entrepôts régionaux du fabricant et s’acquittait de la distribution
aux détaillants. En plus du droit d’entrée initial et des redevances payées tout au long de la durée
du contrat, le grossiste-distributeur franchisé achetait les produits du fabricant qu’il revendait à
profit aux détaillants qui se trouvaient sur sa route. C’était donc lui qui était ultimement
responsable des produits qui se retrouvaient sur les tablettes des détaillants. Il se pouvait ainsi
qu’il ajuste le planogramme préapprouvé en remplaçant un produit par un autre produit s’il
anticipait que ce dernier ait plus de succès. En contrepartie, le fabricant mettait à la disposition
du grossiste-distributeur franchisé plusieurs actifs et ressources tels son image de marque, ses
produits, un soutien publicitaire, de la formation au niveau des connaissances matérielles
(l’utilisation du camion, la manipulation des produits) et des connaissances des usages de
l’espace comme la lecture des planogrammes38 ainsi que d’autres savoir-faire spécifiques39. Avec
9
la signature du contrat, les grossistes-distributeurs franchisés étaient tenus par des obligations de
conformité et d’homogénéité vis-à-vis le fabricant qui incluait le respect de l’image, de l’offre
marketing, le partage d’information sur les ventes et les résultats d’exploitation et de la
performance économique et financière de la route40.
De manière générale, une relation franchiseur-franchisé pouvait parfois être source de conflits,
car il arrivait que les franchisés ne respectent pas les normes commerciales du franchiseur 41 ou
vice-versa. Par exemple, l’entreprise de meubles et de décoration Roche Bobois avait vécu un
conflit avec ses franchisés lorsque ces derniers ne respectaient pas l’image de marque désirée en
promouvant leurs produits dans des revues bas de gamme 42. Les franchiseurs pouvaient aussi
créer des conflits s’ils manquaient à leur obligation d’assistance, s’ils avaient des pratiques
restrictives de liberté, de surexploitation du réseau ou des franchisés ou, s’ils imposaient des prix
de vente inacceptables43. Par exemple, les franchisés des restaurants Dunkin’ Donuts avaient
actionné leur franchiseur pour incompétence, négligence, absence de soutien et d'assistance, et la
perte en valeur de la marque44,45 suite aux pertes de marché subies face à un concurrent. Parfois,
les conflits pouvaient émaner des deux parties comme ce fut le cas avec les restaurants Mikes,
Scores et Bâton Rouge. Les franchisés se plaignaient de l’échec des campagnes publicitaires et
promotionnelles, le coût élevé des aliments revendus aux franchisés, des erreurs dans le choix de
nouveaux produits et l'existence de contrats de franchise déraisonnables 46. Le franchiseur pour sa
10
part dénonçait les coupures des franchisés dans les normes de l’entreprise afin de réduire leurs
coûts d’opération nuisant ainsi à sa marque47.
Les détaillants
Au Québec, les ventes de produits de boulangerie et de pâtisserie s’effectuaient principalement
dans 3 types de commerce48. Il y avait premièrement les grands groupes de détaillants
alimentaires : Provigo (détenu par Loblaws), IGA (détenu par Sobeys) et Metro. Ceux-ci
opéraient sous différentes bannières et opéraient différents types de commerce (Annexe 3).
Ensemble, ces 3 épiciers se partageaient environ 70% du marché très consolidé de l’alimentation
générale. Pour sa part les épiceries Loblaws se différenciaient par une vaste gamme de produits
de marque maison, une plus grande variété de produits et une plus importante section de produits
prêts à servir que ses concurrents49. Par ailleurs, Loblaws proposait un gâteau renversé aux
pommes surgelé, à 7$, sous sa marque maison, qui était semblable à ceux qu’offrait Vachon 50. Il
était généralement reconnu que Metro, IGA et Loblaws offraient plus de services à leurs
consommateurs, en contrepartie le prix des produits était plus élevé. Loblaws et Metro étaient
chacun propriétaire d’une bannière d’épiceries au rabais, respectivement Maxi et Super C.
Deuxièmement, il y avait les épiceries indépendantes et les dépanneurs qui étaient souvent de
plus petite taille. Ceux-ci se partageaient un peu plus que 26% du marché des produits de
11
boulangerie et de pâtisserie au Canada (Annexe 4). Finalement, certains consommateurs
préféraient encourager des magasins spécialisés telles les boulangeries et les pâtisseries
artisanales, où on retrouvait des gâteaux frais.
Introduction de nouveaux produits chez les détaillants
Les détaillants étaient fortement sollicités par les fabricants qui tentaient d’introduire de
nouveaux produits sur le marché tel que présenté à l’Annexe 5 où l’on remarque qu’en 2008, 637
nouveaux produits de boulangerie surgelés avaient été lancés au Canada. De manière générale,
les fabricants obtenaient un taux d’introduction en magasin de 30%51 chez les détaillants
alimentaires nord-américains. Le président de Sobeys Québec expliquait sa situation de
détaillant : « S’il y a un produit qui entre, un autre doit sortir » 52 . Selon lui, chaque pouce de
tablette représentait de l’argent, chaque fabricant devait donc le convaincre que son produit
pouvait prendre la place d’un autre53. La décision revenait aux acheteurs, situés au siège social
des détaillants, premièrement d’ajouter ou non les produits sur la liste de référencement et
deuxièmement de mettre le produit dans le planogramme officiel. Cette dernière étape était
réservée pour les produits ayant un potentiel de succès plus élevé et garantissait un espace tablette
au fabricant. Si les produits figuraient sur le planogramme, l’acheteur effectuait une première
commande de produits pour leur centre de distribution, puis ces derniers étaient acheminés vers
12
les magasins. Toutefois, certains produits étaient introduits que sur la liste de référencement du
détaillant et devaient par la suite être commandés par les gérants de magasin. Dans ce cas, le
fabricant se devait de visiter chaque magasin du détaillant afin de faire accepter son produit par le
gérant, trouver un espace pour mettre son produit et finalement obtenir une commande du gérant
au centre de distribution du détaillant.
Afin d’accueillir favorablement la demande de référencement d’un nouveau produit en magasin,
l’acheteur tenait compte, lors de son analyse, de plusieurs variables 54 qui pouvaient être regroupés
sous différentes catégories. Au niveau du produit, l’acheteur évaluait la qualité et le degré
d’innovation du produit, son emballage, la garantie des profits ou de reprise des inventaires non
vendus, le prix et la marge de profit qui pouvait s’en découler 55. De plus, l’acheteur se devait
d’être plus sélectif avec les produits réfrigérés que les produits sur tablettes, car l’entretien de
l’espace réfrigérée était plus dispendieux que les autres espaces en magasin 56. Il tenait également
compte du support qu’offrait le fabricant pour vendre le produit tel que la promotion, la publicité,
les gratuités et les rabais offerts au détaillant et aux consommateurs 57. Bien évidemment,
l’acheteur considérait aussi les conditions du marché actuelles à travers les produits substituts, la
présence de marques maison, la présence du produit chez les concurrents et le potentiel de vente
du produit58. À cet effet, les détaillants exigeaient des études de marché qui prouvaient le réel
besoin des consommateurs afin de s’assurer du succès du produit 59. Les caractéristiques du
13
fabricant qui pouvait influencer l’acheteur étaient : la réputation du fabricant, l’étendue
géographique de sa distribution ainsi que la relation que son gestionnaire de comptes majeurs
entretenait avec l’acheteur60. Enfin, l’acheteur se devait également de considérer les facteurs
internes tels le volume et le potentiel de la catégorie, l’espace tablette disponible, la performance
d’un produit concurrentiel chez le détaillant61 et l’assortiment de produits déjà disponible.
Les marques maison
Les marques maison étaient des marques développées par les détaillants. Ces marques « privées »
représentaient des produits à meilleur prix que ceux des fabricants et permettaient aux détaillants
de se différencier de leurs concurrents par une offre de produits distincts. 62 Parfois le détaillant
possédait une recette de produit et demandait à divers fabricants de soumissionner pour la
fabrication du produit; dans d’autres cas, le fabricant pouvait fournir son produit à prix moindre,
mais sous la marque du détaillant63. Selon Metro, la marque maison coûtait moins cher, car il y
avait moins de frais de marketing se traduisant ainsi par une baisse de coût de 15 % à 40 %64 et
qui contribuait à une marge de profit deux fois plus élevée65. Les détaillants introduisaient les
produits de marques maison près des marques dominantes 66 bénéficiant ainsi d’un espace
privilégié sur les tablettes. Parfois, les détaillants décidaient même de ne plus vendre les produits
du second leader de la catégorie comme c’était le cas lorsque Metro avait introduit sa marque
14
maison67. En 1999, Metro détenait un millier de produits de sa marque maison, alors que Loblaws
en détenait 250068.
Être présent sur les tablettes
L’espace tablette était limité. Afin de rentrer chez un détaillant, il fallait déloger d’autres produits
qui s’y trouvaient déjà69,70. C’était un élément très important, car les ventes étaient en lien direct
avec à l’espace tablette détenue en magasin. Plus l’espace était grand et plus la part de marché du
fabricant l’était elle aussi71. Pourtant, dans certaines catégories de produits, par exemple le lait, il
n’y avait tout simplement plus de place pour de nouveaux produits72.
Limités dans l’espace tablette existante, les fabricants avaient quelques tactiques pour s’assurer
d’être présents chez les détaillants. Par exemple, des espaces spéciaux étaient disponibles sous
une base mensuelle73, tels que les bouts d’ilots ainsi que des comptoirs réfrigérés ou congelés
dans le milieu des allées. Ces endroits stratégiques étaient disponibles moyennant des frais «
d’allocation d’espace »74 pouvant atteindre 300$ par mois par magasin que les fabricants devaient
négocier auprès de chaque gérant de magasin. Une tactique des fabricants était de payer ces frais
sous forme de gratuité de produits, une promotion souvent utilisée lors de lancement de produits
ou pour écouler des excédents75. Coca-Cola utilisait une approche différente. L’entreprise mettait
beaucoup d’efforts autour de son espace tablette afin de minimiser les ruptures de stock, tenir
15
compte de la demande des consommateurs et faciliter l’expansion pour les innovations76. Lors des
lancements de nouveaux produits, l’entreprise suggérait aux détaillants d’insérer le produit à
l’intérieur même de l’espace tablette qui lui était déjà allouée. Une troisième tactique consistait à
user d’originalité afin de « créer » de l’espace additionnel en magasin. Par exemple, l’entreprise
de croustilles Yum Yum proposait aux gérants un présentoir plancher pour leurs nouveaux
produits. Au lieu de se battre pour l’espace tablette existant avec les acheteurs, Yum Yum utilisait
ainsi l’espace plancher du magasin 77. Dans ce cas précis, les produits figuraient sur la liste de
référencement des magasins, mais ils n’étaient pas sur le planogramme officiel. Le fabricant
devait donc proposer le présentoir de plancher à chaque gérant d’épicerie, qui était libre
d’accepter ou de refuser ce présentoir dans son magasin. De plus, le présentoir augmentait la
visibilité du produit ce qui contribuait à sa promotion. Dans le cas de Vachon, dont les produits
nouveaux nécessitaient un congélateur, le coût de ce présentoir de plancher était d’environ
3500$78. Une quatrième tactique était utilisée par certains fabricants influents possédant une
marque forte lors de la négociation d’espace tablette avec l’acheteur du détaillant. Elle consistait
à prendre leurs propres produits vedettes en otage 79. Ainsi, si un détaillant ne voulait pas
promouvoir le nouveau produit, le fabricant pouvait lui allouer un nombre inférieur de ses
produits en forte demande80. Dans l’industrie on parlait également parfois de contrats
d’exclusivité vendus à prix élevé par les détaillants ce qui pouvait représenter une cinquième
16
option. Le fabricant détenait alors l’espace complet dédié à une catégorie de produit et seule sa
marque était disponible81. Le consommateur se retrouvait alors avec moins de choix. Par
exemple, dans la catégorie du vin, un important détaillant avait été soupçonné de vendre son
espace tablette à haut prix à un seul embouteilleur éliminant ainsi ses cinq concurrents 82. Une
autre option envisagée par d’autres fabricants s’agissait de ne pas viser à être présent sur les
tablettes de tous les magasins d’un détaillant, mais de plutôt cibler les magasins où les conditions
offraient les meilleures chances de succès au nouveau produit. Basée sur le « géomerchandising
», l’offre de produit s’arrimait alors aux caractéristiques du bassin potentiel tel la clientèle et le
niveau de concurrence83. Cette approche reflétait une tendance marketing d’être plus flexible aux
besoins changeants des consommateurs selon la région et le profil démographique 84. Finalement,
Guru, un fabricant de boissons énergétiques misait plutôt sur la tactique du « push »85. Il
souhaitait obtenir l'espace tablette grâce aux consommateurs qui réclamaient ses produits.
L’entreprise travaillait ainsi sur son image de marque afin d’augmenter la demande86.
La distribution alimentaire était certes un environnement très compétitif. Il était fréquent que les
représentants de fabricants déplacent les produits concurrents pour faire plus de place à leurs
propres produits. Le directeur des ventes de Guru disait de l’espace tablette que : « C'est le Far
West! Il n'est pas rare que nos produits se fassent tasser ou changer d'endroits dans les
réfrigérateurs. Il faut toujours être là pour maintenir sa place 87 ». Chez certains détaillants, les
17
produits étaient même parfois placés dans une catégorie inappropriée lorsque la bonne catégorie
était remplie tel le lait dans le comptoir de produits biologiques 88. Dans ce cas précis, le produit
avait alors l’avantage d’être présent en magasin et éloigné des concurrents, mais les
consommateurs pouvaient avoir plus de difficulté à le retrouver. Le dernier élément à considérer
était sans doute le plus important. Avant même d’être présent sur les tablettes, le fabricant devait
s’assurer que son produit soit mis sur la liste officielle des produits disponibles à l’achat par les
magasins du détaillant. Pour ce faire, des frais de mise en liste (frais de référencement) étaient
souvent exigés auprès des fabricants89. Ces frais variaient de 3000$ à 40 000$ par produit et par
magasin90,91. Même si ces frais étaient souvent perçus par certains comme une manière de bloquer
l’accès aux plus petits fabricants92, les détaillants justifiaient leur raison d’être en expliquant que
les frais étaient connus de tous et servaient à assurer la mise en marché des produits en magasin.93
Les consommateurs
La population québécoise comptait environ 7,5 millions d’habitants 94. L’âge médian était de 40,9
ans et plus de 25% de la population avait 55 ans et plus 95. Les immigrants issus de diverses
communautés culturelles représentaient environ 11,5% de la population, soit une augmentation de
1,6% en 5 ans96. Le profil démographique ainsi que le profil de consommation étaient profilés par
le vieillissement de la population, en particulier les bébé-boumeurs. Avec la population
18
vieillissante, les tendances de consommations des Canadiens changeaient97. Même si les
consommateurs étaient toujours friands des collations sucrées et que l’obésité était en croissance
au Québec (22% chez les adultes et 16% chez les jeunes âgés de 2 à 17 ans), le style de vie des
Canadiens était de plus en plus tourné vers la santé et le maintien d’une bonne forme physique. À
cet effet, les fabricants s’ajustaient à la tendance santé en réduisant le sucre et les gras trans dans
leur offre de produits98. Les meilleures prédictions de croissance de marché en alimentation
identifiaient justement les catégories des produits santé99 tels que les fibres, les fruits, les produits
améliorés (faibles en sel, faible en sucre ou sans sucre, etc.), les produits biologiques et les
aliments favorables au système immunitaire100. Dernièrement, les Québécois se disaient très
sensibles face aux prix des aliments et 40% d’entre eux étaient prêts à faire « des efforts
supplémentaires afin d’avoir de meilleurs prix101». Pour contrer la croissance des prix des
aliments, certains spécialistes étaient d’avis que les consommateurs envisageraient acheter des
produits de base ou de se tourner vers les produits de marques maison 102 moins dispendieux.
D’autres analystes prévoyaient que les Québécois plus sensibles aux prix réduiraient leurs
dépenses aux restaurants afin de se permettre des achats de produits plus gastronomiques en
épicerie103. Toutefois, d’autres analystes étaient d’avis que les produits alimentaires de luxe
allaient conserver leurs parts de marché puisqu’ils s’adressaient aux consommateurs mieux
nantis104.
19
Le secteur des aliments surgelés
Le marché des produits alimentaires surgelés était composé de poissons surgelés, de fruits de
mer, de fruits, de légumes, de produits de viandes, de produits de pommes de terre, de produits de
boulangerie et de desserts105. En 2007, le marché canadien de produits alimentaires surgelé
enregistrait une augmentation des ventes de 2,6% (total de 4,1 milliards de dollars) et de 1,9% en
volume (total 755,1 millions de kg) 106. Les plus importantes entreprises du secteur étaient George
Weston, McCain, Oetker et Altria qui se partageaient respectivement 11,50%, 11,10%, 5,80%,
4,90% des parts de marché et la balance étaient disputés entre plusieurs autres entreprises 107.
Avec ses 39,2% de part de marché, la catégorie des repas prêts-à-manger surgelés dominait le
marché des produits alimentaires surgelés.
Les produits de boulangerie surgelés représentaient, quant à eux, 7.10% du marché total des
aliments surgelés108 et connaissaient une croissance modérée (Annexe 6). Ce sous-secteur était
composé de fabricants de gâteaux, de tartes, de beignes et de pâtisseries cuits et surgelés, ou
partiellement cuits et surgelés109 dont les produits étaient surtout vendus en supermarché et en
hypermarché (Annexe 7).
Quelques produits concurrents étaient déjà présents dans le comptoir des desserts surgelés en
épicerie.
20
Sara Lee était une entreprise américaine qui offrait des gâteaux
surgelés de format familial. L’entreprise offrait, entre autres, un gâteau
surgelé au fromage et aux fraises de 538 grammes110 pour 3,99$.
Les Rôtisseries St-Hubert, une chaîne de restaurant favori des
Québécois, offrait des milles feuilles et sa tarte au sucre au comptoir
surgelé des épiciers111 pour 5,99$.
La marque McCain, une entreprise canadienne d’envergure
internationale, vendait 10 variétés de gâteaux et tartes, dont un gâteau
aux pommes et caramel comme Vachon. Cette marque détenait la
majorité de l’espace tablette de la catégorie 112 et détenait 28% des
ventes113. Son gâteau amiral, le Deep n’ Delicious, de 510 grammes se
vendait à 3,29$.
Conclusion
Avec l’arrivée de M. Ettedgui, le nouveau président de la division boulangerie de Saputo,
l’entreprise se lançait sur le marché des gâteaux surgelés haut de gamme et prévoyait augmenter
ses revenus de 50 millions d’ici 3 ans 114. Or, l’arrivée de la nouvelle gamme de gâteaux surgelés
requérait beaucoup de modifications à la stratégie et à l’exécution actuelle de l’entreprise. Cette
21
gamme de produits devait être introduite d’ici 1 mois sur le marché, puisque les planogrammes
étaient réaménagés seulement quatre fois par année chez les détaillants. Quelles stratégies et
tactiques spécifiques Vachon devait adopter pour assurer la distribution de son nouveau produit à
temps pour la période des fêtes?
22
Annexe 1 : Les faits saillants financiers de Saputo
Exercices terminés les 31 mars

*Les nombres et les prix d'actions ordinaires mentionnés ont été ajustés afin de tenir compte du dividende de 100% déclaré sur les
actions le 10 décembre 2007 ayant eu le même effet qu'un fractionnement d'actions à raison de deux actions pour une.
23
Annexe 2 : Produits de boulangerie au Canada, part de marché des sociétés, selon la valeur des
ventes au détail (%)*
* Les données sur les parts de marché sont fondées sur la valeur globale des ventes au détail dans
les sous-catégories des produits de boulangerie, sauf celle des produits de boulangerie et desserts
surgelés, pour laquelle les données ne sont pas disponibles. L’année 2009 inclut les ventes totales
de l’année.
24
Catégories de magasins Loblaws ̸Provigo Sobeys ̸IGA Metro Autres
Supermarchés 88 Provigo 166 IGA 130 Metro 17 Nothern
37 Loblaws 83 IGA Extra 91 Metro Plus
Magasins mini-marges 109 Maxi et Maxi & Cie 63 Super C 18 Costco
3 Club Entrepôt 100 Extra 54 Wal-Mart
5 Entrepôt
Magasins d'alimentation spécialisés 18 Rachelle-Béry 2 5Saisons 89 Le Naturiste J.M.B.
5 Les fruits Guay MSM
Épiceries Intermédiaires 63 L'Intermarché 32 Tradition 96 Marché Richelieu 9 Marché Éclair
121 Axep 94 Bonichoix 85 Marché Ami
50 Atout prix
Dépanneurs 250 Proprio 236 Boni-Soir 252 Gem 143 Dépanneur 7 jours
11 Presto 109 Le Dépanneur 13 SOS Dépanneur 246 Couche-tard
13 Voisin 45 Dépanneur service 12 Point d'aide
37 Sertard 17 Visez juste
7 Dépanneur ultra
Annexe 3 : Principaux détaillants en alimentation au Québec en 2009
Parts de marché des détaillants en alimentation au Canada et au Québec en 2009 (%)
Sources: Canadian Grocer; CIBC World Markets; Supermarket News; Statistiques Canada
25
Annexe 4 : Canaux de distribution pour les produits de boulangerie au Canada, entre 2001-2009 (% du total)
26
2006 2007 2008 2009
Nouveau produit 342 410 364 247
Nouvelle variété 397 316 208 257
Nouvel emballage 28 42 56 98
Remise en marché 3 0 0 0
Nouvelle préparation 13 26 9 21
Annexe 5 : Nouveaux produits de boulangerie surgelés lancés au Canada
Annexe 6 : Valeur du marché canadien de l’alimentation dans la catégorie des desserts surgelés
(2000-2009), en millions de dollars canadiens.
27
Annexe 7 : Comparaison de canaux de distribution pour les desserts surgelés au Canada, entre 2001-2009 (% du total)
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MarketLine, Export from Market Data Analytics Database
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É Tude de Cas #1 Vachon

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Vachon augmente sa part du gâteau

Un nouveau produit pour les fêtes

direction, la division innovait rapidement en dynamisant ses anciennes marques, s’immisçant

Ettedgui. L’entreprise qui œuvrait dans le domaine de la transformation alimentaire dont le siège

distribution de Vachon. Selon M. Ettedgui, « On va chercher d'autres consommateurs. Une

devaient mis en place pour exécuter ce lancement de produit avec doigté.

Rose-Anna Giroux achetaient la boulangerie Leblond et démarraient la production de pain et de

en Ontario, 8 entrepôts régionaux non réfrigérés, 120 routes de grossistes-distributeurs franchisés,

saillants financiers de Saputo de 1999 à 2009.

fabrication et de distribution au Canada.

Il y avait principalement deux types22 d’entreprises de fabrication dans l’industrie de la

(Multi-Marques23, Dempster’s24) et les Boulangeries Weston. On retrouvait également les

entreprises de fabrication artisanale qui étaient principalement de très petites entreprises.

l’entreprise de croustilles Frito-Lay27, la boulangerie industrielle Multi-Marques28 et Vachon29.

distribution. C’était notamment le cas avec Walmart suite à la demande de ce dernier31.

grossistes distributeurs spécialisés dans la boulangerie et la pâtisserie; on en comptait 41 au

Québec32. Deuxièmement, on retrouvait les 29 grossistes distributeurs généralistes en

alimentation où les produits de boulangerie et de pâtisserie ne représentaient qu’une faible

conserve ou congelés34 et possédaient des camions réfrigérés. Troisièmement se trouvaient les 28

toutefois être spécialisés en boulangerie et pâtisserie35. Quatrièmement, il y avait les grossistes-

ses produits sur la liste officielle du détaillant37.

un franchisé qui possédait un camion de livraison. Le grossiste-distributeur franchisé prenait

du contrat, le grossiste-distributeur franchisé achetait les produits du fabricant qu’il revendait à

produits, un soutien publicitaire, de la formation au niveau des connaissances matérielles

(l’utilisation du camion, la manipulation des produits) et des connaissances des usages de

conformité et d’homogénéité vis-à-vis le fabricant qui incluait le respect de l’image, de l’offre

marketing, le partage d’information sur les ventes et les résultats d’exploitation et de la

performance économique et financière de la route40.

actionné leur franchiseur pour incompétence, négligence, absence de soutien et d'assistance, et la

nouveaux produits et l'existence de contrats de franchise déraisonnables 46. Le franchiseur pour sa

coûts d’opération nuisant ainsi à sa marque47.

Au Québec, les ventes de produits de boulangerie et de pâtisserie s’effectuaient principalement

dans 3 types de commerce48. Il y avait premièrement les grands groupes de détaillants

chacun propriétaire d’une bannière d’épiceries au rabais, respectivement Maxi et Super C.

artisanales, où on retrouvait des gâteaux frais.

Introduction de nouveaux produits chez les détaillants

alimentaires nord-américains. Le président de Sobeys Québec expliquait sa situation de

au centre de distribution du détaillant.

Afin d’accueillir favorablement la demande de référencement d’un nouveau produit en magasin,

sous différentes catégories. Au niveau du produit, l’acheteur évaluait la qualité et le degré

internes tels le volume et le potentiel de la catégorie, l’espace tablette disponible, la performance

d’un produit concurrentiel chez le détaillant61 et l’assortiment de produits déjà disponible.

Les marques maison

possédait une recette de produit et demandait à divers fabricants de soumissionner pour la

Être présent sur les tablettes

n’y avait tout simplement plus de place pour de nouveaux produits72.

lancements de nouveaux produits, l’entreprise suggérait aux détaillants d’insérer le produit à

d’accepter ou de refuser ce présentoir dans son magasin. De plus, le présentoir augmentait la

nouveaux nécessitaient un congélateur, le coût de ce présentoir de plancher était d’environ

produits en forte demande80. Dans l’industrie on parlait également parfois de contrats

Guru, un fabricant de boissons énergétiques misait plutôt sur la tactique du « push »85. Il

consommateurs pouvaient avoir plus de difficulté à le retrouver. Le dernier élément à considérer

communautés culturelles représentaient environ 11,5% de la population, soit une augmentation de

le vieillissement de la population, en particulier les bébé-boumeurs. Avec la population

leur offre de produits98. Les meilleures prédictions de croissance de marché en alimentation

aliments favorables au système immunitaire100. Dernièrement, les Québécois se disaient très

mer, de fruits, de légumes, de produits de viandes, de produits de pommes de terre, de produits de

boulangerie et de desserts105. En 2007, le marché canadien de produits alimentaires surgelé

marché des produits alimentaires surgelés.

composé de fabricants de gâteaux, de tartes, de beignes et de pâtisseries cuits et surgelés, ou

hypermarché (Annexe 7).

surgelés de format familial. L’entreprise offrait, entre autres, un gâteau

surgelé au fromage et aux fraises de 538 grammes110 pour 3,99$.