09/05/2023

ETUDE DE CAS N° 3 :
MANAGEMENT DE LA QUALITE

Réalisé par :
EN-NAJMAOUI OMAR
ADOUMAZ RACHID
Filière : GEE

Encadré par : Mme Bounou

Introduction
Le système de management de la qualité, ou SMQ sous sa forme abrégée, réunit des règles et
des valeurs qui concourent au fonctionnement optimal d’un organisme ou d’une entreprise.
Formalisé au début des années 1990 avec la norme ISO 9000/9001
Les organisations qui se demandent comment améliorer la qualité de leurs produits et services
et satisfaire invariablement aux exigences de leurs clients peuvent se tourner vers l’ISO. La
famille de normes ISO 9000, qui inclut plusieurs des normes les plus connues de l’ISO, a
été élaborée pour répondre à divers aspects du management de la qualité.
ISO 9001 définit les critères applicables à un système de management de la qualité. Il s’agit de
la seule norme de la famille ISO 9000 à pouvoir être utilisée pour la certification (mais ce n’est
pas une obligation). Toute organisation, grande ou petite, quel que soit son domaine d’activité,
peut l’utiliser. De fait, plus d’un million d’entreprises et organismes dans plus de 170
pays possèdent la certification ISO 9001.
Cette norme repose sur un certain nombre de principes de management de la qualité,
notamment une forte orientation client, la motivation et l’engagement de la direction,
l’approche processus et l’amélioration continue. Utiliser ISO 9001, c’est se donner
l’assurance que les clients obtiennent des produits et services uniformes et de bonne qualité,
avec, en retour, de belles retombées commerciales.

Mise en contexte
IP International Paper est une multinationale qui se positionne comme leader mondial du
papier et de l'emballage. La Compagnie Marocaine des Cartons et des Papiers (CMCP) fut
fondée en 1946 à Kenitra sous le nom de Papeterie et Cartonnerie. En 2007, IP acquiert la
totalité des actions CMCP. En 2010 CMCP change de dénomination sociale pour devenir
CMCP - International Paper.
En 2008, Le groupe CMCP – IP est certifié ISO 9001 version 2008 et il s’est engagé, depuis
2004, dans une démarche de management de la Qualité. La dernière version de la norme
ISO9001 a été publiée en septembre 2015. Vu que cette édition remplace la version 2008,
l’Organisation internationale de normalisation donne aux organismes une période de
transition de trois ans à compter de la date de publication de la nouvelle version pour passer à
ISO9001 :2015. Ainsi, les certifications ISO 9001:2008 ne sont plus valides. Ce qui a obligé
PCMC-Paper, en 2016, à lancer un projet de migration du système de management de la
qualité de l’ISO 9001:2008 vers la nouvelle version ISO 9001:2015.
 Dans cette étude de cas nous allons étudier les modifications que doit faire
PCMC-Paper pour pouvoir adapter son système de management de qualité à la
nouvelle version ISO9001 :2015
Activité 1 : Choix de la démarche

Dans le but de faire migrer le système de management de qualité de l’entreprise pour qu’il
soit conforme à l’ISO : 2015, une planification de 4 phase a été proposée.
L’approche méthodologique de transition abordée était dans un premier temps de prendre
connaissance de l’état initial du service vis à vis de la version 2008 de l’ISO9001 et de leur
état d’esprit par rapport au passage à la nouvelle version. Cette étape semblait primordiale
avant de faire évoluer le SMQ et d’intégrer les nouvelles exigences de la norme.

Pré-Audit

Plan d’action
Ancien système de
management de Nouveau système
qualité conforme aux exigences
Audit à blanc de l’ ISO : 2015

Audit de certification

Actions réalisés pendant chaque étape :

Pré-audit : Etablir un constat de l’existant et évaluer le niveau de conformité avec l’iso 2015
en comparaison avec les directives de l’ancienne version.
Plan d’action : action permettant le traitement des non-conformités détectées par la démarche
PDCA
Audit à blanc : réalisé par un auditeur certifié, le but est d’homogénéiser les conditions avec
celles de l’audit de certification
Audit de certification : permettre de solder les actions correctives nécessitées par les
remarques ou non-conformités prononcées au cours de l'audit à blanc.
Activité 2 : Pré-Audit
C’est quoi un processus

Le terme processus désigne un système d’activités qui utilise des

ressources pour transformer des éléments d’entrée en éléments de sortie. Il
décrit le “quoi faire” dans un ordre prédéfini. Transversal par essence, il
implique plusieurs métiers et transforme des données et/ou matières en
créant de la valeur ajoutée.
Type de processus dans une entreprise
Il existe trois grandes familles de processus : les processus de management, les processus de
réalisation et les processus de support.
Les processus de management
Les processus de management retranscrivent la stratégie, les objectifs et permettent de piloter
la démarche Qualité tout en assurant son amélioration continue. Ce sont par exemple les
processus de planification des actions, de pilotage de l’amélioration ou de définition et suivi
des objectifs.
Les processus de réalisation
Les processus de réalisation sont les processus qui contribuent directement à la réalisation
d’un produit ou service, depuis la détection du besoin du client jusqu’à sa satisfaction. Ils
représentent le cœur de métier de l’organisme. On peut citer par exemple les processus de
recherche et développement, de conception, de fabrication, de livraison, d’entretien, de
formation, etc.
Les processus de support
Les processus de support contribuent au bon déroulement des autres processus, en leur
fournissant les ressources nécessaires, aussi bien matérielles qu’immatérielles. Ces processus
regroupent la maintenance, la mise à disposition de matériel ou de ressources humaines, la
maîtrise de la documentation et de la communication, la métrologie, etc.

Que veut dire une approche processus :

L’approche processus désigne l'application d'un système de processus au sein d’une
organisation, ainsi que l'identification, les interactions, le pilotage et le management de
ces processus.
Pour comprendre l’intérêt d’une telle approche, il est d’abord nécessaire de rappeler ce qu’est
un processus. Un processus désigne un "ensemble d'activités corrélées ou interactives qui
transforme des éléments d'entrée en éléments de sortie" (ISO).

Pré-audit : diagnostic
L’utilisation de l’outil d’autodiagnostic permet d’approfondir l’analyse du SMQ en évaluant
le niveau de conformité vis à vis de chaque critère de la norme et d’avoir ainsi une vision plus
approfondie. De plus, cette démarche est d’autant plus performante car c’est un véritable
tableau de bord avec différentes représentations graphiques qui donnent des résultats chiffrés.
Ainsi, Cet outil vient compléter et affiner les résultats d’audit.

Elaboration des plans Radar par chapitre

Pour chapitre 4 :
Elément Pourcentage
Compréhension de l’organisme et de son 70%
contexte
Compréhension des besoins et des attentes 70%
des parties intéressées
Détermination du domaine d’application du 24%
système de management de la qualité
Système de management de la qualité et ses 42%
processus

Pour chapitre 5 :
Elément pourcentage
leadership et engagement 90%
Politique 84%
Pour chapitre 6 :
Elément pourcentage
Actions à mettre en œuvre face aux risques 30%
et opportunités
Objectifs qualité et planification des actions 100%
pour les atteindre

Pour chapitre 7
Elément Pourcentage
Ressources 83%
Compétence 100%
Sensibilisation 93%
Communication 70%
Informations documentées 84%
Pour chapitre 8
Elément Pourcentage
Planification et maîtrise opérationnelles 59%
Exigences relatives aux produits et services 98%
Conception et développement de produits et 100%
services
Maîtrise des processus, produits et services 94%
fournis par des prestataires externes
Production et prestation de service 95%
Libération des produits et services 100%
Maîtrise des éléments de sortie non 100%
conformes

Pour chapitre 9
Elément Pourcentage
Surveillance, mesure, analyse et évaluation 79%
Audit interne 67%
Revue de direction 89%
Pour chapitre 10
Elément Pourcentage
Généralités : Amélioration 85%
Non-conformité et action corrective 89%
Amélioration continue 70%
Diagramme radar global
Elément Pourcentage
Chapitre 4 56.5%
Chapitre 5 87%
Chapitre 6 65%
Chapitre 7 86%
Chapitre 8 92.14%
Chapitre 9 78.3%
Chapitre 10 81.3%

Interprétation
La figure ci-dessus en évidence une bonne cohérence globale du système qualité, notamment
concernant le chapitre 8. Pour les autres chapitres, ils sont relatifs dans l’ordre aux « actions
face aux risques » et « objectifs qualité et leur planification ». En effet, les objectifs initiaux
avaient été abandonnés car ils étaient difficilement atteignables et manquaient de pertinence.
De plus, dans le cadre de la démarche de transition ISO 9001 :2015, la direction avait établi son
analyse de contexte et avait défini une nouvelle politique qualité avec de nouveaux axes
d’orientations. Ainsi, Il était important d’identifier des objectifs pour les activités de la
logistique qui soient cohérents avec ceux de la politique qualité.
La figure nous permet de visualiser tous les chapitres et le degré de leur participation concernant
l’homogénéité de la transition vers l’iso 2015. D’où on peut tirer le degré d’importance de
chaque chapitre et un ordre de priorisation par la suite.
Activité 03: Priorisation de traitement de non-conformité
A travers un vote pondéré nous avons priorisé le traitement des non-conformités détectées lors
du Pré-Audit. Le calcul est fait selon une pondération, ou nous avons fixé les critères et les
poids suivants :
- C1 : la durée d’exécution = 2;
- C2 : niveau de conformité = 1;
- C3 : la complexité = 3;

 D’après cette analyse pondérée, il convient que les premières non-conformités relatives
à l’approche par les risques, la gestion des connaissances, l’approche processus, les
parties intéressées et les enjeux internes et externes.
 Il faut prioriser le processus avec lequel on doit commencer la migration vers l’iso 2015,
cette priorisation sera le but de l’activité suivante.
Activité 04: Priorisation des Processus
Pour prioriser les processus, nous avons pris comme critère de choix le nombre de plaintes des
clients (internes et externes) reçues pour chaque processus. En se basant sur l’historique des
plaintes nous avons déduit qu’il faut commencer par le processus Production.
- De la mesure de la satisfaction client qui n’avait été réalisée qu’une seule fois depuis la certification.
Il était donc question de lancer une enquête pour connaître la perception des clients sur la prestation
de service et leurs exigences relatives. Le diagnostic qualité a permis d’établir un bilan mettant en
évidence, pour le service, les points forts, les points faibles et les apports de la transition ISO 9001
:2015

Définir un indicateur de mesure

Une fois les objectifs définis, il convient de rechercher les critères permettant de s’en rapprocher
ou de s’en éloigner. Ainsi, il est question à ce niveau, de se poser la question : « quelles sont
les critères qui vont me permettre d’atteindre ou de m’éloigner de mon objectif ». Une fois
identifié, il faut rechercher les paramètres mesurables qui permettront de les quantifier.
L’indicateur doit être testé sur une période donnée pour vérifier sa pertinence
La deuxième partie du plan de transition a consisté à mettre en place une démarche d’analyse
de risques aux activités de la réception, gestion de stocks, expéditions. Il s’agit pour le service
production de rendre plus performant leurs activités à l’échelle nationale et internationale en
adoptant une réflexion robuste sur les risques éventuels de leurs activités et les anticiper. De
l’ISO 9001 :2008 à la version 2015 : démarche de transition UTC - Master Qualité et
Performance dans les Organisations 23 L’AMDEC processus est une méthode d’analyse de
risques qui permet de lister tous les risques éventuels à chaque étape d’une activité. Cette
méthode est préférentiellement appliquée au moment de la conception ou la validation d’une
nouvelle activité. Dans le cas de ce projet, les processus sont déjà validés. Cependant le principe
dans ce contexte consiste à avoir une démarche structurée qui permet de passer d’une simple
prise en compte du risque à une véritable réflexion, afin d’anticiper les non-conformités
potentielles, identifier les actions de maîtrise à mettre en place et les opportunités de progrès
pour le service production.
Pourquoi une AMDEC processus ?
 Il existe différentes méthodes d’analyse de risque qui sont plus ou moins adaptées selon le
contexte et le but de l’étude. A titre d’exemple on cite :
- L’analyse préliminaire des risques : à appliquer au début d’un projet ou d’une nouvelle
conception
- La méthode HAZOP : pour l’analyse des procédés industriels
- Le diagramme des causes : pour analyser les accidents de travail
- Le plan de continuité des activités (PCA) : appliqué pour définir les alternatives et moyens
de reprise des activités en cas de sinistre
- L’AMDEC processus : pour identifier les modes de défaillances d’un processus L’AMDEC
processus semblait la méthode la mieux adaptée pour le contexte du projet car elle permet
d’identifier différents risques potentiels et quantifier leur criticité relative. C’est une
méthodologie robuste basée sur une réflexion en mode dégradé qui permet de prendre en
considération différents paramètres liés au risque.
Etapes à suivre :
Créer un groupe AMDEC comprenant l les pilotes et acteurs des processus afin d’identifier les
risques potentiels à chaque niveau. L’AMDEC a été réalisé sur les processus suivant :
expéditions, réception, gestion de stocks et les activités relatives à la production. Il s’agit de
prendre en compte tous les risques liés aux évolutions réglementaires des transports, aux
ressources humaines et matérielles, aux systèmes d’information etc.
Etape 2 : Identifier pour chaque risque potentiel selon une échelle de cotation de 1 à 4 choisie
par l’organisme :
- La probabilité d’apparition (P)
- La gravité (G)
- La détectabilité (D)
L'ensemble de ces 3 paramètres permet d'obtenir la criticité (C)= P*G*D
Etape 3 : Mettre en place des mesures préventives proportionnelles au score de criticité. Selon
la volonté du groupe AMDEC, il est possible de définir plusieurs niveaux de criticité ou bien
définir une valeur à partir de laquelle des actions seront mises en place. Le but est de vérifier
sous forme chiffrée que le risque est bien maîtrisé et que le score de criticité diminue (criticité
résiduelle).
Etape 4 : vérification des résultats
Retour d’expérience

La migration du service logistique vers la nouvelle version ISO 9001 :2015 a été réalisée selon
le cycle DPRV qui sont les acronymes pour Diagnostic, Planification, Réalisation et
Vérification. Il a permis de structurer la démarche de façon méthodique en débutant par un état
des lieux de l’existant jusqu’à la vérification des actions mises en place.
Clé de succès
Bonne capacité d’analyse
- Recueil des éléments pertinents
- Favoriser la communication et l’écoute

Activité 05: Choix de la démarche pour d’autre projet

Beaucoup de dirigeants de PME craignent d’entamer une démarche qualité. Pourtant, il s’agit
d’une véritable orientation stratégique pour l’entreprise.
Dans la compétition actuelle, la qualité est devenue un enjeu majeur du management. C’est la
norme ISO 9001 qui est la référence aujourd’hui en termes de qualité. Avec la version 2000
de la norme ISO 9001, le formalisme s’est assoupli et la qualité intervient comme un moyen
de faire prospérer l’entreprise, et non comme une fin en soi. La version de 2008 instaure deux
nouvelles exigences :

 démontrer l’aptitude à fournir régulièrement un produit conforme ;

 chercher à accroître la satisfaction des clients en mettant en œuvre un processus

d’amélioration continue.
La démarche qualité (ou SMQ) se fait en plusieurs étapes et permet d’améliorer le
fonctionnement de l’entreprise tout en fédérant l’ensemble du personnel autour d’un projet
commun.

L’engagement de la Direction :

C’est la Direction qui initie la mise en place d’un « SMQ ». Elle doit l’intégrer dans sa
stratégie globale et donner les moyens de sa mise en œuvre. Les premiers documents
formalisés à réaliser pour montrer cette volonté de changement et d’implication de tous sont
notamment :
• une charte Qualité décrivant clairement la politique de l’entreprise en matière de Qualité ;
• un organigramme représentant les rôles et fonctions de chacun et la nomination en
particulier du « RQ » représentant de la Direction et des Clients ;

La création d’une structure de pilotage et la nomination d’un responsable qualité (RQ)

La mise en place d’un « SMQ » est un projet d’entreprise. Un comité de pilotage doit donc
être mis en place. Dans une PME, c’est souvent l’équipe de direction. Ses missions sont de :
• gérer la communication interne et externe ;
• planifier les phases et en suivre l’avancement ;
• attribuer les moyens d’exécution du projet ;

L’analyse de l’environnement et du fonctionnement de l’entreprise

Cette étape permet d’identifier :

• les processus principaux de l’entreprise ;
• les typologies de clients et leurs besoins ou attentes ;

La formalisation des plans d’actions

La formalisation, inhérente au principe d’amélioration continue, doit être comprise comme

une aide et non pas une contrainte car elle permet de :
• communiquer (tableaux de synthèse, panneaux d’affichage, …) ;
• avoir un suivi efficace au cours du temps (Action/ Responsable/ Délai/ Validation) ;
• recentrer les actions et réunions sur ce qui a été décidé avant de passer à la suite ;
L’amélioration continue est l’un des 8 principes fondamentaux de la qualité décrits dans la
norme. Il s’agit d’un changement comportemental à ancrer de façon pérenne dans l’entreprise
et non pas d’une « lubie » de la direction. Quelle que soit la taille de l’entreprise, l’amélioration
continue :
• est indispensable pour que l’entreprise s’adapte en permanence à un environnement changeant
;
• constitue un levier de motivation du personnel qui se trouve responsabilisé sur le bon
déroulement de son travail.

Conclusion
L’objectif de départ consistait à faire évoluer la démarche qualité ISO 9001 :2015 au sein de la
société CMCP-IP, en y intégrant notamment les nouvelles exigences. La démarche de transition
a bien été intégrée par le personnel. Le diagnostic qualité a permis de mettre en évidence les
points faibles et points forts existants ainsi que les écarts à combler pour être conforme à la
nouvelle version de la norme. Il a permis également de localiser les non-conformités à savoir
le service production en se basant sur les plaintes clients. Le plan d’action a ainsi permis
d’améliorer l’état initial en apportant parallèlement les nouveaux concepts de l’ISO 9001 :2015.
Ainsi le service production dispose actuellement de nouveaux objectifs en cohérence avec la
nouvelle politique qualité et de nouveaux indicateurs. L’AMDEC Processus est une démarche
très importante pour les entreprises, car elle permet de passer d’un mode subi avec des actions
correctives à un mode proactif et préventif. Ainsi le but est de mettre en place des actions
efficaces afin d’anticiper les non-conformités éventuelles. L’enquête de satisfaction client n’a
pas encore été réalisée. La certification ISO 9001 :2015 est une démarche importante pour les
entreprises qui souhaitent conquérir de nouveaux marchés car elle est garante de la qualité
interne et permet de donner confiance aux clients