MASTER II EN SCIENCES DE GESTION, MANAGEMENT ET CONSEIL

MANAGEMENT DE LA RSE

Mémoire de fin d’études présenté par :

FOUMENA Willy Cédric

LES PRATIQUES DE GRH SOCIALEMENT

RESPONSABLES A RFF EN 2009 : UNE APPROCHE
CONTEXTUALISTE

Sous la direction de :
BRABET Julienne

Promotion 2008-2009, octobre 2009

 « Je certifie sur l’honneur que le présent mémoire est le fruit d’un
travail personnel et que toute référence directe ou indirecte aux travaux
de tiers est expressément indiquée. Je demeure seul responsable des
analyses et opinions exprimées dans ce document : l’Université Paris 12
n’entend y donner aucune approbation ni improbation »

2
RESUME
Ce travail porte sur les pratiques de GRH socialement responsables dans une entreprise
publique française, Réseau ferré de France (RFF), en 2009. Nous utilisons le contextualisme
de Pichault et Nizet pour comprendre l’émergence de telles pratiques dans l’organisation. Pour
ce faire, nous nous appuyons d’une part sur le contexte organisationnel et institutionnel de
RFF, et d’autre part, sur un diagnostic de RSE des pratiques de GRH. On remarque que,
l’appropriation du cadre légal par les acteurs internes, détermine singulièrement la manière
dont l’entreprise met en œuvre ses obligations légales en matière de GRH, et donc produit de
la RSE, ainsi que les pratiques de GRH qui en découlent.

ABSTRACT

This work concerns the socially responsible practices of HRM in a French public enterprise,
Reseau ferré de France (RFF), in 2009. We use the contextualism theory of Pichault and Nizet
to understand the emergence of such practices within the organization. We first describe the
organizational and institutional context of RFF; secondly, we make a diagnosis of CSR in RFF
concerning HRM. We notice that the appropriation of the legal frame (executive) by the
internal actors, determines the way the company implements its legal obligations (bonds) in
HRM as well as the HRM practices which ensues from it.

3
SIGLES ET ABBREVIATIONS

ADP: Agent de droit Privé

ARTT: Accord sur la réduction du temps de travail

CDD : Contrat à durée déterminée

CDI : Contrat à durée indéterminée

CE : Comité d'entreprise

CHSCT : comité d’hygiène, de la sécurité et des conditions de travail

CIASSP : commission interministérielle d’audit social du secteur public

COMEX : comité exécutif

DRH : Direction des Ressources Humaines

DSDD : Direction de la stratégie et du développement durable

EAED : Entretien Annuel d'évaluation et de développement

ENA : Ecole Nationale d'Administration

GI : gestionnaire d’infrastructures

GID : gestionnaire d’infrastructures délégué

GPE : Gestion Prévisionnelle des emplois

GPEC : Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences

GRH : Gestion des ressources humaines

HSCT : hygiène, sécurité et conditions de travail

INRS : institut national de recherche et de la sécurité

IRP : Instances représentatives du Personnel

MAD: Mis à disposition

4
MRH : Management des ressources humaines

NAO : Négociation annuelle obligatoire

RATP : régie autonome des transports parisiens

RH : Ressources Humaines

RFF : Réseau ferré de France

RSE: Responsabilité sociale des entreprises

SNCF : société nationale des chemins de fer

SRH: Service Ressources Humaines

SST : Santé et sécurité au travail

5
Sommaire
INTRODUCTION ........................................................................................................................... 8

CHAPITRE I : LE CONTEXTUALISME DE PICHAULT ET NIZET COMME CADRE THEORIQUE DE

NOTRE ETUDE............................................................................................................................ 15

1. Les postulats.................................................................................................................. 15

2. L’approche contingente ................................................................................................ 17

2.1. Les facteurs externes ............................................................................................ 17

2.2. Les facteurs internes ............................................................................................. 18

3. L’approche politique ..................................................................................................... 25

4. Qu’est ce qu’une GRH socialement responsable ? ....................................................... 26

CHAPITRE II: RFF : UNE ENTREPRISE ATYPIQUE AU MANAGEMENT DES RESSOURCES

HUMAINES (MRH) PRINCIPALEMENT ADMINISTRATIF............................................................. 29

1. RFF : une entreprise atypique dans un sous-système économique complexe ............. 29

1.1. RFF: un passé récent ............................................................................................. 29

1.2. RFF: une entreprise en cours d'institutionnalisation ............................................ 33

1.3. Les relations de RFF avec les autres acteurs du système ferroviaire..................... 42

2. Le management des ressources humaines (MRH) à RFF .............................................. 44

2.1. Les caractéristiques humaines de RFF................................................................... 44

2.2. Le service RH ......................................................................................................... 45

2.3. La politique RH ...................................................................................................... 46

2.4. Configuration organisationnelle, modèle des RH et rôle du SRH.......................... 50

CHAPITRE III : LES PRATIQUES RH SOCIALEMENT RESPONSABLES A RFF ................................. 54

1. Présentation du référentiel........................................................................................... 54

1.1. Présentation du référentiel ................................................................................... 54

1.2. Méthode : élaboration de la grille et processus de collecte des informations..... 57

1.3. Les limites de cette méthode ................................................................................ 59

2. Restitution des résultats ............................................................................................... 62

6
 2.1. L’analyse de l’égalité dans les pratiques RH ayant trait à l’emploi à RFF ............. 62

2.2. L’analyse de la participation du personnel aux décisions stratégiques de

l’organisation .................................................................................................................... 68

2.3. L’analyse de l’équité dans les pratiques RH de rémunération à RFF .................... 77

2.4. L’analyse du maintien et du développement de l’employabilité des collaborateurs

à travers les politiques de développement RH et de formation....................................... 82

Conclusion ................................................................................................................................. 90

7
INTRODUCTION
Acquier et Aggeri1 dans un article récent, retracent la généalogie de la pensée managériale sur
la responsabilité sociale des entreprises (désormais RSE). L'on en retient que, l'idée de RSE,
entendue de manière extensive comme étant la prise en compte de critères autres que
financiers dans la gestion des entreprises, est ancienne2 (fin du 19e siècle). S'agissant du
critère social, la Gestion des Ressources Humaines en est en quelque sorte l'une des
résultantes.
Ainsi, lorsque Bouchez J-P.3 relate l'histoire de la Gestion des Ressources Humaines4 (GRH)
en France, il la présente comme une suite à l'administration du personnel du début du 20e
siècle, qu'a précédé le « paternalisme » des grands employeurs industriels du milieu du 19e
siècle.
Ce « paternalisme » préfigure la RSE contemporaine5, dans la mesure où il consiste parfois à
« prendre (en) charge l'ensemble des activités sociales du personnel, quasiment de la
naissance à la mort6 ».
La GRH et la RSE partageraient les mêmes prémisses...voire les mêmes facteurs d'évolution
et de cristallisation, d'après une lecture séquentielle historique : rupture du compromis
fordien7 et effets politiques8 de la mondialisation9, ainsi qu'une préoccupation gestionnaire10.

1 Acquier et Aggeri « Une généalogie de la pensée managériale sur la RSE », Revue française de gestion, N°
180/2008.
2 Egalement, Gond et Igalens, La responsabilité sociale de l'entreprise, PUF, 2008, p. 7 et ss.
3 Bouchez J-P., « La gestion des ressources humaines : histoire et perspectives, de l’ère industrielle à l’ère de la
mondialisation », dans WEISS D. (dir.), Ressources Humaines, Editions d’Organisation, 2003.
4 Entendue comme « un champ des pratiques, celles de la gestion de la main d'œuvre », PIGEYRE F., « Les
modèles d'analyse de la GRH », Management et gestion des ressources humaines : stratégies, acteurs et
pratiques, Les actes de la DGESCO, 2006.
5Dans sa dimension sociale (exit environnementale) qui est la seule abordée tout au long de cette étude.
6 Bouchez J-P., op.cit., p. 16, donnant les exemples des entreprises Saint-Gobain, Schneider...
7 Igalens J., « La GRH: principes, pratiques et critiques », Management et gestion des ressources humaines :
stratégies, acteurs et pratiques, Les actes de la DGESCO, 2006, p.25: « ce dernier a consisté à acheter la paix
sociale et à obtenir des gains de productivité par des augmentations régulières du pouvoir d'achat sur fond de
quasi plein emploi ».
8 Redistribution du pouvoir entre les acteurs économiques, entreprises, syndicats et Etats et émergence des
Organisations Non Gouvernementales (ONG) spécifiques à la RSE. Pour la GRH, Bouchez parle de l'extension
de la firme dans le marché (externalisation, sous-traitance...) et pénétration de la sphère marchande dans
l'organisation (contractualisation des prestations internes, contrats d'objectifs et de service par exemple).
9 Si l'on s'en tient aux lectures de Brabet et Maurel « Responsabilité sociale des entreprises, GRH et gestion du
changement » inédit ?, pour la RSE, et Bouchez J-P., op.cit. pour la GRH.
10 Déduite de Pigeyre F., « Les modèles d’analyse de la GRH », Management et gestion des ressources
humaines : stratégies, acteurs et pratiques, Les actes de la DGESCO, 2006, P. 9 et 10 et Bouchez J-P., op.cit.,
8
En plus de partager leurs facteurs d'émergence, on observe que des pratiques qualifiables de
« socialement responsables » relèvent de la GRH dans sa mise en œuvre contemporaine,
particulièrement dans le cadre légal français1 régulièrement enrichi dans le domaine social,
depuis les premières lois de 1945/462. De même, la « flexibilité partenariale et mutualisée »
qu'anticipe Bouchez pour la GRH du troisième millénaire, renvoie peu ou prou à des pratiques
de RSE dans la doctrine. Ainsi, la « gestion des activités périphériques du personnel non
subordonné » ou « la gestion offensive et régulée du marché des compétences du bassin
d'emploi », implique pour l'entreprise de « s'interroger sur sa responsabilité quant aux
conséquences de son activité (...) tout au long de sa chaîne de production de valeur, même
externalisée3 ».
La GRH et la RSE ayant des pratiques somme toute très proches, voire confondues, en
quoi consisterait une GRH socialement responsable?
Sur le plan théorique, il existe une pluralité de conceptions de la RSE, et donc de la GRH
socialement responsable. En lecture de Capron et Quairel-Lanoizelée4, l’on distingue :

1. une conception restrictive de la RSE, d’après le modèle économique orthodoxe dont

Freeman M.5 constitue encore la figure de proue ; d’après ce modèle, « « l'intégration de la
RSE (pour les actionnaires) se limite à la stricte application des règles de droit en matière de
pratiques sociales comme de pratiques commerciales, et le dirigeant est garant de
l'application de ces règles6 ». Les actionnaires ne se préoccuperaient pas des conséquences
néfastes de leurs actes sur le plan social.

2. une conception partenariale de la RSE, « à la fois juridique (respecter le cadre légal) et

gestionnaire (intégrer les intérêts des différents « partenaires »)7 » ;

p.16 et 24. Pour la RSE, cela rentre en opposition avec le développement de Gond et Igalens op.cit., p. 8 et ss. Le
contexte culturel (Europe pou Bouchez et Etats-Unis pour Gond et Igalens) justifierait probablement la
différence, comme le traduit l'article de Capron M. : « Une vision des différences USA/Europe continentale en
matière de RSE : pourquoi la RSE en Europe est un objet politique et non pas éthique », Atelier international sur
la RSE à l'Université du Québec à Montréal, 12 octobre 2006.
1 Dialogue social et insertion des personnes handicapées par exemple.
2 Igalens J., op.cit.
3 Brabet J. et Maurel O., op.cit.
4 Capron et Quairel-Lanoizeléee, La responsabilité sociale des entreprises, La découverte, 2007
5
« The social responsibility of Business is to increase the Profit », New York Times Magazine, 13 septembre
1970
6 Coulon R., « Responsabilité sociale de l'entreprise et pratiques de Gestion des Ressources Humaines », Cahier
du FARGO n°1060902, 2006
7 Coulon R., op.cit.
9
3. une conception extensive de la RSE, qui « consiste en une prise en compte volontaire
d'attentes qui sont exprimées (au niveau de la société) dans son ensemble1 », dont l'enjeu
principal est la légitimation de l'entreprise, soit au moyen du respect des conventions
existantes (théories néo-institutionnelles), soit par la contribution à (ou) l'édiction de
nouvelles conventions ou règles (l'économie des conventions).
Sur le plan pratique, les professionnels mobilisent essentiellement le cadre partenarial, que
résume la définition proposée par la Commission Européenne : « être socialement
responsable signifie non seulement satisfaire pleinement aux obligations juridiques
applicables, mais aller au-delà et « investir » davantage dans le capital humain,
l'environnement et les relations avec les parties prenantes2 ».
Pour Capron et Quairel-Lanoizelée3, cette définition a une connotation principalement anglo-
saxonne (dimension volontaire prédominante) tout en intégrant l'approche contraignante
d'obédience latine (respect du cadre légal).
Cette conception est notamment mise en œuvre par Brabet J. et Maurel O4. Pour eux, une
GRH socialement responsable « minimaliste » correspond pour une entreprise, à progresser
vers le respect de normes nationales et internationales en matière de Droits de l'Homme au
travail, dont le projet de normes des Nations Unies sur la responsabilité des sociétés
transnationales et autres entreprises restitue le socle commun.

Droit des travailleurs Droit à la sécurité de la Droit à l'égalité des chances et

personne à un traitement non
discriminatoire
-Interdiction du travail forcé Non-participation à des Interdiction des
et du travail des enfants, crimes de guerre, crimes discriminations liées au sexe,
-Garantie de bonnes contre l’humanité, génocides, à la couleur, à la langue, à la
conditions d’hygiène et de actes de torture, disparitions religion, aux opinions
sécurité sur les lieux de forcées, pratiques de travail politiques, à la nationalité
travail, forcé ou obligatoire, prises d’origine, à l’origine sociale, à
-Limitation du temps de d’otages, exécutions la condition sociale, à la
travail, extrajudiciaires, sommaires ou qualité d’autochtone, au
arbitraires, autres violations handicap, à l’âge (excepté
-Assurance d’une du droit international pour les enfants, qui peuvent
rémunération qui assure aux humanitaire et autres crimes bénéficier d’une protection
intéressés ainsi qu’à leur internationaux contre la plus grande) ou autre qualité

1 Coulon R., op.cit.

2 Commission européenne, Livre Vert-« Promouvoir un cadre européen pour la RSE », juillet 2001
3 Capron M., Quairel-Lanoizelée F., op.cit., p. 22
4 Brabet J. et Maurel O., op.cit.
10
famille des conditions de vie personne de la personne n’ayant aucun
appropriées, Contrôle de l’emploi des rapport avec son aptitude à
-Respect de la liberté forces de sécurité exercer un emploi
syndicale, du droit syndical et Interdiction de production Egalité des chances et de
du droit de négociation d’armes illégales traitement dans le
collective recrutement, les procédures
administratives, la
rémunération, l’évaluation, la
formation, l’évolution
professionnelle…
Tableau 1: tiré de Brabet J. et Maurel O., op.cit.

Le tableau ci-dessus synthétise le socle commun de normes en matière sociale.

Plusieurs chercheurs ont tenté d’opérationnaliser cette définition en s’intéressant aux
pratiques socialement responsables des entreprises.
Laperche B. et Herbert M.1 ont réalisé une enquête auprès de moyennes entreprises de la
région Nord/Pas-de-Calais sur leurs pratiques de RSE, les connaissances de l'entreprise en
matière de RSE, les facteurs entravant la mise en place de la RSE, les motivations de la
démarche RSE, et la politique de communication de la RSE.
Les données recueillies sont essentiellement déclaratives et les répondants au sein des 82
organisations (50-249 salariés selon la définition de la Commission Européenne) ne sont pas
identifiés. Pour ce qui nous intéresse, les pratiques socialement responsables sont définies en
deux temps :

d'une part, en recourant au cadre partenarial de la définition de la Commission
Européenne; si le volet partenarial est clairement identifiable (responsabilité envers les
salariés, la société civile, l'environnement), le caractère volontaire est au mieux faiblement
défini2, sinon implicite;

d'autre part, les chercheuses établissent une typologie des pratiques des RSE, qui
découle d'une analyse comparative inter-entreprises dont l'étalon est le niveau moyen de
responsabilité sociale par partie prenante (moyenne des réponses positives pour chaque aspect
de la RSE).

1 Laperche B. et Herbert M., « La responsabilité sociale des moyennes entreprises », Cahiers du Lab. RII,
N°153, mai 2007.
2 « Les formes qui relèvent d'un engagement au-delà des obligations et des intérêts directs de l'entreprise », P. 7.
11
Elles s’appuient sur la comparaison des pratiques RH1 des entreprises (pratiques les plus
exigeantes puisque mises en œuvre par une minorité d'entreprises) constituant l’échantillon
pour en déterminer le caractère volontariste. Cette méthode est finalement d’une grande
complexité et suppose un champ d’études composé de plusieurs entreprises.
Coulon R.2 utilise une technologie plus simple que la précédente. Il adopte une posture
constructiviste, en relation avec une perspective gestionnaire. Il relève le caractère
socialement responsable de pratiques RH en se référant au contexte culturel que retranscrit le
cadre légal, en l'occurrence français. Il conclut à « l'intégration des préoccupations sociales
dans la définition des pratiques RH (...) essentiellement due au respect du droit du travail3 »,
d'après les résultats d'une enquête auprès de 106 responsables ressources humaines, travaillant
en grande majorité dans des entreprises industrielles de plus de 500 salariés.
Ce bref aperçu des réponses possibles à notre questionnement nous permet de constater :

que le niveau d’exigence légal est un repère régulièrement utilisé pour qualifier les
pratiques socialement responsables,

le second repère mobilisé concerne le point de vue des « partenaires » de l’organisation.
Le niveau d’exigence légal exprime la demande sociétale en matière de GRH. Pour toute
organisation, il s’apparente à une donne, un facteur externe. Le point de vue des « parties
prenantes » peut aussi être considéré comme un facteur pour toute organisation. Il s’en
distingue cependant parce que les partenaires de l’organisation expriment une certaine
rationalité ; ils posent des actes, ce qui les différencie de l’environnement.
Dès lors, s’intéresser à des pratiques RH socialement responsables semble d’autant plus
pertinent que l’on peut les rattacher à un contexte, défini de manière pertinente en se référant
à une entreprise.
Pour l’entreprise publique Réseau Ferré de France, que nous étudierons, la question peut être
reformulée comme suit :
Quelles pratiques RH socialement responsables à Réseau Ferré de France (RFF) et quelles
raisons expliqueraient leur mise en place?

1 Pratiques RH équivaut à pratiques de GRH pour nous.

2 Coulon R., op.cit.
3 Coulon R., op.cit.
12
D'une part, cette interrogation est intéressante du fait de l'organisation étudiée. D'après
Louart1, « les principales variables contextuelles (en GRH) sont :

le type de secteur (public, privé, associatif) du fait notamment des particularités
statutaires des salariés; la taille et l'activité des entreprises;

l'existence ou non de segmentations qui découpent une GRH globale (de groupe,
d'entreprise ou d'établissement) en sous-ensembles d'acteurs gérés avec plus ou moins de
moyens, d'attention ou de centralité;

le degré d'exposition aux marchés financiers ou aux innovations techniques (avec des
conséquences en termes de pression compétitive, ...);

l'ouverture multinationale, les obligations d'être dans certains réseaux (...de dépendre (...)
de financeurs publics ou privés, ...);

les modèles culturels des pays ou des groupes dirigeants d'où proviennent les principales
orientations de gestion ».
RFF relève à la fois du secteur public par son actionnaire principal, l’Etat, et du secteur privé
par la grande majorité de ses agents et le cadre juridique qu’il respecte. L’activité de
l’entreprise est fortement impactée par la norme européenne, qui a pour vocation de construire
un système ferroviaire régional. Il entretient des relations avec ses pairs européens à travers
une association (European Infrastructure manager).
RFF se caractérise également par son apparition récente dans le système ferroviaire français
(1997), une augmentation régulière des moyens alloués à la réalisation de ses missions,
couplée à une croissance rapide du nombre de ses collaborateurs (d’environ 500 en 2004 à un
millier courant 2009). RFF est proprement dans une démarche d’institutionnalisation, comme
l’illustrent à la fois les relations conflictuelles qu’il entretient avec la SNCF et les
modifications régulières de la structure de l'entreprise2 .
D'autre part, cette interrogation induit une approche qualitative, d'ailleurs suggérée par
Coulon R.3 comme un approfondissement à son bilan des pratiques RH socialement
responsables en France. Cette approche favorise une observation dynamique de notre objet

1 LOUART P., « Les acteurs de la GRH », Les Cahiers de la Recherche, CLAREE, IAE-USTL, 2002, p.13.
2 En moyenne une tous les deux ans.
3 op.cit.
13
d'étude. Pour ce faire, il convient d'explorer les relations entre les acteurs internes1, car «pour
comprendre une GRH locale, il est utile de passer par les acteurs2».
En conséquence, nous tenterons d’analyser l’influence des facteurs internes et externes
dans l’émergence et le renforcement des pratiques RH socialement responsables.
Nous mobiliserons le contextualisme de Pichault et Nizet3, qui agence une approche
contingente et une approche politique. Ce faisant, nous ne ferons qu’emboîter le pas à
Delhaye4 et al. qui proposaient en 2006, de passer d’un management de la RSE à un
management par la RSE, en mobilisant le modèle d’analyse contextualiste de Pettigrew.
Après les présentations des cadres théorique et organisationnel de notre étude (chapitre I et
II), nous identifierons les pratiques RH socialement responsables à RFF tout en en discutant
les facteurs d’émergence (chapitre III).

1 Qui sont pris isolément dans le modèle de contingence RH.

2 LOUART P., op.cit., p.4.
3 PICHAULT F., NIZET J., Les pratiques de gestion des ressources humaines : approche contingente et
politique, Seuil, 2000.
4 Delhaye C., El Abboubi M., Xhauflair V., « Au-delà des labels : Du management de la RSE au management
par la RSE », Cahier de recherche Hec Ulg n°200605/02, Mai 06.
14
CHAPITRE I : LE CONTEXTUALISME DE PICHAULT ET
NIZET COMME CADRE THEORIQUE DE NOTRE ETUDE

Ce chapitre a pour vocation de retracer la trame théorique que nous utiliserons tout au long de
notre travail. Le contextualisme de Pichault et Nizet1 associe deux approches explicatives du
fonctionnement des organisations, les approches contingente et politique. Nous les
présenterons à la suite des postulats de la théorie.

1. Les postulats
En reprenant à leur compte la revue qu’ont effectuée Brabet J.2 et al., Pichault et Nizet
constatent que les manuels de GRH adoptent, dans leur majorité, une posture prescriptive
présentant une conception universaliste de la GRH : il y aurait une « bonne » manière de
conduire la GRH au sein d’une organisation. Pourtant, ces manuels exposent des GRH plutôt
qu'une GRH.
Ce constat motive les auteurs à adopter une posture plutôt descriptive. Celle-ci consiste à
considérer la GRH comme une expression parmi d’autres de la gestion de l’Homme au
travail. Cela dénote d'une diversité des pratiques de gestion de l’Homme au travail. Ces
pratiques résultent à la fois des contraintes liées à la réalisation des missions de l’organisation
ainsi que de la perception et de la mobilisation qu’en font les acteurs internes.
Le recours aux « pratiques de GRH » se justifie par « les décalages du réel et du prescrit3 »
dans ce domaine. Reprenant la présentation qu’en donnent Bournois et Brabet4, nos auteurs
distinguent trois acceptions de la GRH :

la GRH désigne un corps de connaissances ;

la GRH désigne « des discours plus ou moins formalisés portant sur des matières
telles que le recrutement, la formation du personnel, etc.5 » ;

elle désigne enfin « des pratiques menées dans les mêmes matières1 ».

1 op.cit.
2 Brabet J., Repenser la Gestion des ressources humaines?, Economica, 1993.
3 Cadin L., Guérin F., Pigeyre F., Gestion des ressources humaines, pratiques et éléments de théories, Dunod,
2007, p.7.
4 Bournois et Brabet, « Chapitre 1. Les connaissances en gestion des ressources humaines. Réflexion sur leurs
modes de production et leurs caractéristiques essentielles », in Brabet J., op.cit.
5 Pichault et Nizet, op.cit., p.19.
15
Pour Cadin et al., les politiques de gestion des ressources humaines (intentions de
l’organisation, choix qu’elle proclame et procédures qu’elle préconise) sont de fait
incontournables dans l’analyse de l’Homme dans l’organisation. Mais ce sont bien les
pratiques qui importent le plus, car « les pratiques effectives ne sont jamais conformes aux
prescriptions2 ».
Le cadre contextualiste repose sur trois concepts clé:
a. les contenus, qui désignent « le domaine concerné par le changement, domaine auquel
le chercheur a décidé de s'intéresser3 »;
b. « les contextes désignent les facteurs susceptibles d'influencer les contenus et leur
évolution4 »;
c. « les processus, qui ont trait aux initiatives des acteurs (...) et aux rapports de pouvoir
qui se développent entre eux5 ».
Ces trois concepts s'influencent mutuellement. Nous étudions les contenus, en l'occurrence les
pratiques RH socialement responsables. Ces dernières constituent donc les « variables
dépendantes », que nous essayons « d'analyser » en mobilisant les « variables indépendantes »
que sont les contextes et les processus.

1 Pichault et Nizet, op.cit., p. 19.

2 Cadin et al. op.cit.
3 Pichault et Nizet, op.cit. , p. 31.
4 Id.
5 Ibid. p. 32.
16
2. L’approche contingente
« Dans une logique contingente, les modèles de pratiques de GRH pourraient se comprendre
comme la variable dépendante de la modélisation proposée, influencée donc par les variables
des contextes1 ». On distingue aussi bien des facteurs internes que des facteurs externes. Nous
en donnons un bref aperçu.
2.1. Les facteurs externes
Dans le groupe des facteurs de contingence externes, Fabi et al.2 distinguent les facteurs
commerciaux des facteurs sociétaux.
2.1.1. Les facteurs commerciaux
L'économie, le marché et la technologie constituent les facteurs commerciaux.
L'économie doit être comprise comme un ensemble de contraintes locales ou nationales sur
les opportunités d'affaires ou sur la prospective de l'entreprise.
La technologie est une variable externe, associée à la recherche et développement ainsi qu'à la
performance de l'entreprise. Fabi et al.3 soulignent que, les entreprises qui exercent des
activités à forte composante technologique, mobilisent régulièrement une main d'œuvre
qualifiée. La technologie influence également la communication au sein de l'organisation, les
relations interpersonnelles ou l'exercice de l'autorité.
Le marché renvoie à la « position concurrentielle » de l'entreprise, car « plus la part de
marché est importante, plus les moyens déployés pour consolider cette position sont
généralement disponibles et importants4 ». Il faut distinguer le marché du travail, du marché
des biens et services.
L'acuité de la concurrence sur le marché des biens et services, influence la conception que les
entreprises se font de la ressource humaine ainsi que la manière dont elles la gèrent.
Le marché du travail revêt une importance du fait des caractéristiques (qualification, âge, ...)
de la main d'œuvre qu'il met à la disposition des entreprises. Ces caractéristiques humaines

1Montupil F., Evolutions des pratiques de GRH, des rôles des DRH et des modèles de management dans des
entreprises de télécommunications belges et chiliennes dans un contexte de changement. Analyse comparative,
Thèse en sciences politiques, ULB-Faculté des sciences sociales, politiques et économiques, 2004, p. 43.
2 Fabi, Garand et Pettersen, « La GRH : contingences davantage qu'universalité? Opérationnalisation d'un
modèle de contingence », Actes du congrès de l'AGRH, Jouy-en-Josas, 1993.
3op.cit.
4Fabi et al. op.cit., P.216.
17
favorisent l'adoption de pratiques RH singulières. Les entreprises sont ainsi enclines à innover
en matière de GRH lorsqu'il existe une pénurie de main d'œuvre sur leur marché, ou
lorsqu'elles le perçoivent comme tel.
2.1.2. Les facteurs sociétaux
Le marché du travail est étroitement lié à la législation sociale. Cette dernière fait intervenir
l'Etat dans son rôle de régulateur. En se référant aux travaux d'Amadieu et Groux1, Pichault et
Nizet notent à propos de la négociation collective que « (...) la décentralisation s'inscrit dans
la perspective d'une dérégulation politique du marché du travail, au profit d'une
autorégulation juridique2 ». Cette tendance est manifeste en Europe. Elle accorde à
l'entreprise une place prépondérante dans le système national des relations sociales.
Le système national des relations sociales est tributaire de la structure politico-légale et de la
structure socio-culturelle du pays. Alors que la structure politico-légale définit les règles du
jeu social, les références socio-culturelles orientent « les comportements au travail et,
implicitement, certaines pratiques de GRH3 ». Comme dimensions culturelles tirées de la
littérature, Pichault et Nizet citent :
• l'accroissement du niveau d'individualisme,
• la distance à l'autorité,
• la propension à éviter l'incertitude,
• l'attention portée à l'équilibre vie privée/vie professionnelle.
La prédominance de l'une ou l'autre de ces variables influence, par exemple, le mode de
relations interpersonnelles.
2.2. Les facteurs internes
2.2.1. Structure organisationnelle
Le contextualisme de Pichault et Nizet mobilise les travaux de Mintzberg4 sur les
configurations organisationnelles. Dans ces travaux, Mintzberg propose un cadre théorique
permettant à toute organisation d'aboutir à un « état d'harmonie naturel », c'est-à-dire, une

1 Amadieu et Groux, « Production de règles, « relation d'emploi » et performance économique », dans Fericelli
A.-M. Et Sire B., Performance et Ressources humaines, Economica, 1996.
2 Pichault et Nizet, op.cit., p.173.
3 Fabi et suivants, op.cit., p. 216.
4 Mintzberg H., Structure et dynamique des organisations, Paris/Montréal, Ed. d'Organisation/Agence d'Arc,
1982.
18
cohérence entre la coordination du travail, les buts de l'organisation et la distribution du
pouvoir.
La coordination du travail est liée à la répartition des tâches entre les opérateurs (personnes
travaillant à la base de l'organisation). Plusieurs mécanismes permettent de coordonner les
tâches de ces opérateurs :
• l'ajustement mutuel, qui consiste en « des discussions entre les opérateurs eux-
mêmes1 »;
• la supervision directe repose sur l'activité d'un supérieur hiérarchique, qui évalue et
contrôle l'activité;
• la standardisation des procédés ou des résultats fait appel à des analystes, définis
comme « des personnes extérieures à la ligne de commandement hiérarchique (qui)
interviennent par des règlements2 »;
• la standardisation des qualifications se manifeste lorsque des opérateurs, en général
qualifiés, mobilisent essentiellement les acquis de leur formation dans leur activité;
• la standardisation des normes ou valeurs, « quand des analystes diffusent des valeurs
auxquelles les travailleurs sont censés adhérer3 ».
A la suite de Mintzberg, nos théoriciens distinguent deux grands types de buts :
• « les buts de mission ont trait aux produits, aux services ou encore aux clients de
l'organisation4 »;
• « les buts de système ont trait à l'état de l'organisation et à ses membres,
indépendamment des biens ou services qu'elle produit5 ».
Ces deux types de buts sont présents dans chaque organisation. Les différents buts de
l'organisation peuvent s'opposer, rentrer en conflit : on parlera alors de systèmes de buts
conflictuels. Dans le cas inverse, le système de buts pourra être qualifié d'intégré.
L'étude des relations entre les acteurs permet de déterminer quelle est la distribution du
pouvoir au sein de l'organisation. Le pouvoir désigne ici « la capacité d'influencer

1 Pichault et Nizet, op.cit., p.43.

2 Id.
3 Id.
4 Ibid. p.44.
5 Id.
19
effectivement les décisions de l'organisation, et en particulier les décisions importantes, qu'on
appelle aussi les décisions stratégiques1 ». Au nombre des acteurs, l'on compte :
• les opérateurs, présentés comme « les travailleurs qui se trouvent à la base de
l'organisation2 »;
• le sommet stratégique comprend « les personnes qui ont la responsabilité d'ensemble de
l'organisation3 »;
• la ligne hiérarchique se compose des acteurs positionnés entre le sommet hiérarchique
et la base de l'organisation;
• le support logistique « remplit une série de fonctions annexes telles que le service
juridique, le nettoyage des bâtiments, etc.4 »;
• les analystes, en charge de la standardisation;
• les propriétaires de l'organisation ou actionnaires;
• les associations d'employés.
Les combinaisons entre les dimensions ci-dessus présentées (distribution du pouvoir,
coordination du travail et buts de l'organisation) sont à l'origine de cinq configurations
organisationnelles type :

• dans la configuration entrepreneuriale, le pouvoir appartient au sommet hiérarchique.

Les opérateurs sont en général peu qualifiés et soumis à une supervision directe. Les buts de
mission prennent le pas sur les buts de système. La caractéristique majeure de la
configuration entrepreneuriale est le rôle joué par le sommet hiérarchique, lequel se confond
très souvent avec le propriétaire de l'organisation.

• Dans la configuration missionnaire, le fait marquant est la prédominance des buts de

mission. Le pouvoir apparaît comme centralisé par le sommet hiérarchique, lequel est
influencé par les analystes. Les opérateurs adhèrent aux valeurs de l'organisation, d'où la
mobilisation de la standardisation des normes comme élément de coordination du travail.

• La configuration bureaucratique se distingue des autres configurations par la

formalisation de ses activités, qui se matérialise soit par la standardisation des procédés, soit

1 Ibid. p.47.
2
Id.
3 Id.
4 Id.
20
par la standardisation des résultats. Le pouvoir appartient au sommet stratégique ou au
propriétaire. L'organisation poursuit surtout des buts de système.

• La configuration professionnelle recoure à des opérateurs très qualifiés. Ces derniers

sont spécialisés dans certains domaines et sont autonomes dans la réalisation de leur travail.
La coordination du travail se fait par la standardisation des qualifications. Les opérateurs
qualifiés, que l'on appelle professionnels, influencent de manière décisive l'orientation
stratégique de l'activité de l'organisation. Les buts de mission sont mis en œuvre par les
professionnels.

• Dans la configuration adhocratique, les opérateurs sont répartis au sein de groupes de

projet. Les opérateurs, très qualifiés, ont une large autonomie dans la réalisation de leurs
tâches, lesquelles sont coordonnées par ajustement mutuel. « Les opérateurs travaillent dans
le cadre de groupes de projet, en vue de répondre aux demandes spécifiques des clients1 ». le
pouvoir est localisé soit au sein des groupes de projet pour les décisions non stratégiques, soit
au niveau du sommet hiérarchique. Les buts de mission dominent également dans ce type de
configuration.
2.2.2. Les modèles de GRH
Aux cinq configurations de Mintzberg, Pichault et Nizet ont relié cinq modèles de GRH.
Avant de les présenter, il convient de souligner la diversité des pratiques de GRH, qu'ils
caractérisent en mobilisant trois critères:
• le degré de formalisation débouche sur la séparation entre pratiques formelles et
pratiques informelles, en fonction de l'utilisation de critères clairs, explicites, voire consignés
sur écrit;
• le degré de flexibilité correspond à la possibilité d'adapter ou de modifier les pratiques
de GRH en fonction des circonstances ou des individus;
• on apprécie le degré de centralisation des pratiques de GRH en fonction du
positionnement organisationnel des acteurs qui les réalisent.
Nos théoriciens ont établi la typologie des modèles de GRH suivante :

• le modèle arbitraire est remarquable par la faible formalisation et la grande flexibilité

des pratiques de GRH, manifeste aussi bien en ce qui concerne la planification des effectifs

1 Ibid., p. 53.
21
que l'évaluation. Les pratiques de GRH sont très centralisées, et reposent sur le sommet
stratégique. Le modèle arbitraire correspond ainsi à la configuration entrepreneuriale.

• Le modèle objectivant comporte une formalisation et une centralisation maximales. La

gestion du personnel repose sur des critères communs et standardisés. Elle est donc très peu
flexible. Ce modèle apparaît en harmonie avec la configuration bureaucratique : les analystes
ont justement pour fonction de réaliser cette formalisation, laquelle se traduit par la
standardisation des procédés ou des résultats.

• le modèle individualisant se caractérise par la primauté accordée aux compétences

dans la gestion de l'Homme au travail. La formalisation est certes élevée, mais les pratiques
de GRH peuvent être adaptées aux individus. Ceci apparaît d'autant plus important que les
opérateurs sont qualifiés. Ce modèle sied le mieux à la configuration adhocratique.

• Les pratiques de GRH dans le modèle conventionnaliste sont avant tout décentralisées
: « les membres de l'organisation disposent d'une grande maîtrise individuelle sur la plupart
des dimensions de la GRH, mais s'accordent pour définir collectivement le cadre et les
modalités de leur coexistence1 ». Le modèle conventionnaliste s'applique, semble-t-il, à la
configuration professionnelle.

• Le modèle valoriel est marqué par la prégnance des valeurs de l'organisation comme
guides de l'action des opérateurs. Les pratiques de GRH sont peu formalisées et très flexibles
: « la fonction ressources humaines y est donc envisagée sur un mode implicite, faisant
largement appel à la notion de « don » de soi2 ». Ce modèle s'adapte le mieux à la
configuration missionnaire.
Le tableau ci-après résume les correspondances établies dans le paragraphe précédent.

Configuration Modèle de GRH

Entrepreneuriale arbitraire
Bureaucratique objectivant
Adhocratique individualisant
Professionnelle conventionnaliste
Missionnaire valoriel
Tableau 2 : configurations organisationnelles et modèles de GRH correspondant.

1 Ibid., p.165.
2 Ibid. p.166.
22
 2.2.3. Les modèles de rôles de la DRH
En s'inspirant de travaux de plusieurs auteurs, Montupil F1. propose trois modèles de rôles de
la DRH (Agent Administratif, Expert Organisationnel, Partenaire Stratégique) définis en
mobilisant cinq dimensions :

les missions de la DRH, qui désignent les finalités du service; il en distingue quatre :
définir une politique de GRH, conseiller la direction, organiser la fonction ressources
humaines, gérer les relations professionnelles;

les clients privilégiés de la DRH; il en distingue huit : haute direction, employés,
cadres hiérarchiques, professionnels spécialisés, pouvoirs publics, organismes locaux,
syndicats, clients externes;

les profils des professionnels de la DRH; cette dimension s'intéresse aux savoirs et
savoir-faire des membres de la DRH;

le pouvoir de la DRH: cette direction participe-t-elle aux décisions les plus

importantes de l'entreprise? Est-elle légitime?

La position organisationnelle du responsable-DRH: participe-t-il à la plus haute
instance de direction de l'entreprise?
Une DRH avec un profil d'Agent Administratif a une posture réactive et un faible pouvoir
dans l'organisation. Elle ne participe pas à la prise de décisions stratégiques : « les
orientations politiques de GRH (sont) déjà prises et ordonnées par la direction, en tout cas,
ce sera une politique cohérente avec le modèle objectivant de GRH2 ». La politique de GRH,
qui est définie a posteriori, s'adresse surtout aux opérateurs.
« La DRH-Expert organisationnel joue plutôt un rôle technocratique, réactif ou proactif,
partagé entre un simple appui à la stratégie et des initiatives innovantes influençant fortement
les décisions de la direction3 ». Selon l'auteur, ce rôle correspond à un modèle
conventionnaliste de GRH. Le pouvoir et la position de la DRH sont variables, notamment en
fonction du dynamisme de ses professionnels.
Le rôle de Partenaire Stratégique de la DRH est corrélé avec un positionnement hiérarchique
élevé et un grand pouvoir accordé au service généralement de petite taille. Le professionnel
de cette DRH « réalise des études clés et utiles à la prise de décisions de la direction; il est

1 op.cit., pp. 109-115.

2 Montupil F., op.cit., p.112.
3 Id.
23
plutôt polyvalent et avec un haut professionnalisme; il est plutôt un agent de changement avec
un leadership reconnu1 ».
2.2.4. Stratégie de l'organisation
« La stratégie d'entreprise désigne les décisions importantes prises par les responsables des
entreprises, décisions qui ont des effets à long terme et qui impliquent d'importantes
ressources financières, matérielles, humaines, etc.2 »
Pichault et Nizet distinguent quatre types de stratégies d'affaires :
• « la différenciation qui vise à doter le produit d'une attractivité particulière3 »; cette
stratégie semble favoriser l'adoption du modèle individualisant à cause de l'attention accordée
en principe aux compétences.
• « la qualité, qui tente d'accroître la satisfaction des clients par une amélioration des
processus de production4 »; la stratégie de qualité peut être associée au modèle valoriel ou au
modèle individualisant.
• « le leadership des coûts qui vise la diminution des dépenses de toute nature pour faire
face à la concurrence5 »; le modèle objectivant s'adapte le mieux au leadership des coûts.
• « la flexibilité, qui concentre les efforts organisationnels sur la capacité d'adaptation
aux besoins du marché par le recours à l'innovation de procédés6 ». Le modèle
individualisant apparaît une fois de plus comme le plus convenable à ce type de stratégie.

1 Id.
2 Montupil F., op.cit., p.72.
3 Pichault et Nizet, op.cit., p. 188.
4 Id.
5 Id.
6 Id.
24
3. L’approche politique
Le jeu des acteurs constitue le deuxième axe du contextualisme de Pichault et Nizet. Il
complète l'approche contingente en mettant en exergue les tensions qui traversent les modèles
de GRH, décrits jusque là en se focalisant sur leur cohérence interne. Ces tensions sont
conçues dans une perspective dynamique, avec deux pôles qui s'opposent autour d'un enjeu
majeur. Lorsqu'un enjeu de GRH est supplanté par un autre, c'est l'ensemble du modèle de
GRH qu'il sous-tend qui s'effrite. Ce dernier pourrait alors être remplacé par le modèle de
GRH qui correspond au nouvel enjeu.
Les modèles de GRH et leurs enjeux peuvent cependant coïncider à un moment donné au
sein d'une organisation. Cela peut s'expliquer par le fait que le moment en question
corresponde à la période de transition entre deux modèles de GRH. Surtout, les modèles de
GRH étant des idéaux-type, plusieurs d'entre eux peuvent coexister au sein d'une même
organisation, par exemple, être adaptés à différentes catégories de ressources humaines
(cadres et non cadres par exemple).
Les tensions traduisent les contradictions inhérentes à chaque modèle de GRH. Ces
contradictions émergent par la confrontation des intérêts des acteurs majeurs du modèle de
GRH en question.
Dans le modèle arbitraire, la GRH met en relation deux principaux acteurs internes : le
dirigeant d'un côté et le groupe des salariés de l'autre. Les tensions se résument théoriquement
à la problématique de la confiance. Le dirigeant, pivot de l'organisation, apparaît comme
régulièrement confronté à la pratique de la délégation dans ses rapports avec le groupe des
salariés. La sujétion et la délégation constituent ainsi les deux pôles de tension du modèle
arbitraire.
Dans le modèle objectivant, la recherche de la neutralité matérialise le mieux l'achoppement
entre la direction, l'encadrement, les représentants syndicaux et le personnel. Le souci de
transparence et la recherche de marges de manœuvres ou tentatives de réappropriation
constituent les deux pôles de la tension animant le modèle objectivant. Dit autrement, les
opérateurs développent des tactiques leur permettant de tirer leur épingle du jeu, de mobiliser
les règles impersonnelles de l'organisation en leur faveur.

25
Au sein du modèle individualisant, « d'une part, l'organisation fait appel à l'initiative, à
l'autodétermination, au choix des individus; d'autre part, (...) elle les oriente par des
contrôles puissants et souvent subtils1 ». Dès lors, « la notion de responsabilisation résume
bien, à notre sens, l'ambivalence de ce modèle de GRH2 ». Cette ambivalence se réalise
principalement entre le cadre et le supérieur hiérarchique.
Le modèle conventionnaliste mobilise les opérateurs qualifiés sur lesquels repose la GRH. Au
sein de ce groupe, la crispation émane de la poursuite d'intérêts individuels, qui peuvent
devenir des intérêts partisans en fonction du nombre de personnes mobilisées. En
conséquence, la volonté de certains professionnels de mettre en place collectivement des
règles, peut se heurter à l'intention exprimée par d'autres professionnels, de conserver la
maîtrise individuelle de pratiques de GRH.
Au sein du modèle valoriel, les contradictions que vivent les opérateurs par rapport à leurs
valeurs, se résument à la question de la légitimité. Les acteurs se répartissent entre promoteurs
de l'unité et garants du projet collectif d'une part, et défenseurs de l'engagement individuel des
membres ou diversité d'autre part.

4. Qu’est ce qu’une GRH socialement responsable ?

Dans la formule GRH socialement responsable, nous avons déjà discuté de la notion de GRH.
En se référant, au contextualisme ci-dessus présenté, gérer les ressources humaines renvoie à
l’élaboration de discours plus ou moins explicites sur la place et l’activité de l’Homme au sein
de l’organisation, et la traduction de ces discours en dispositifs d’encadrement.
L’adverbe socialement fait référence aux « rapports humains dans la société3 ». Son
association au qualificatif responsable4 introduit une évaluation de la gestion de l’Homme au
travail. La réponse à la question de ce qu’est une GRH socialement responsable, repose donc
sur le critère d’évaluation retenu.
Cadin et al. nous aident dans notre définition lorsqu’ils se demandent : « qu’est-ce qu’une
bonne gestion des ressources humaines ?5 »

1 Ibid., p.225.
2 Ibid. p.226.
3
Len nouveau Petit Robert 2010
4
Responsabilité au sens de Jonas H., Le principe de responsabilité, Ed du Cerf, 1990 : responsabilité rétroactive,
assumer une dette, et responsabilité prospective, agir en considérant les répercussions néfastes au plan
social ; selon Coulon R., op.cit.
5
Cadin et al., op.cit., p. 59.
26
L’efficacité économique apparait comme le critère légitime, car correspondant au modèle
productif actuel, à savoir, le capitalisme financier.
Ce critère est remis en cause lorsque l’on mobilise le cadre partenarial. La « bonne GRH »
varie ainsi en fonction des parties prenantes interrogées. Cadin et al. l’illustrent avec les
exigences de l’Etat français : l’instauration de l’exercice du bilan social en 1977 manifesterait
une volonté d’introduire la dimension sociale dans l’évaluation de la GRH.
Ils en concluent que « la « bonne » mesure de la gestion des ressources humaines était aussi
présente dans la dualité « modèle instrumental/modèle de l’arbitrage managérial » de
Julienne Brabet », faisant référence à l’opposition entre efficacité économique et dimension
sociale.
Lorsque Brabet J. et Maurel O1. répondent à notre question, ils introduisent le critère de
« progrès social ». Ils le définissent en se référant à un corpus de normes des Nations Unies
sur la responsabilité des sociétés transnationales et autres entreprises, que toute entreprise
devrait respecter, voire transcender, y compris dans les pays se considérant comme
« avancés », du fait, de la proximité de leur cadre juridique interne avec le corpus de normes
des Nations Unies déjà cité.
Pour réaliser cet idéal, il apparait nécessaire, pour l’entreprise, d’impliquer ses parties
prenantes ; cela l’obligerait, à gérer les contradictions et les tensions qu’un tel exercice
génère, de fait.
Utiliser la théorie contextualiste de Pichault et Nizet nous aiderait à agencer les trois critères
ci-dessus présentés :
- l’efficacité économique et la dimension sociale comme critères d’évaluation de la
GRH responsable, sont défendues par des acteurs clairement identifiés, entre autres, les
actionnaires d’une part, l’Etat et les partenaires sociaux d’autre part; cela valide en quelque
sorte l’intérêt d’une analyse politique de la GRH socialement responsable ; les représentations
que les acteurs internes ont d’une GRH socialement responsable, et singulièrement, celles qui
ont des politiques et pratiques internes, pourraient être mobilisées comme critère
d’évaluation ; l’analyse des perceptions des pratiques RH responsables du point de vue des
acteurs formerait un indicateur pour ce critère d’évaluation2 ;

1
Op.cit.
2
Ainsi, l’insertion des personnes handicapées en entreprise peut être considérée comme une pratique RH
socialement responsable pour l’Etat.
27
- l’attention portée aux obligations légales, que l’entreprise devrait transcender, peut-
être globalement rattachée à l’analyse des facteurs de contingence externes (structure politico-
légale, référent socio-culturel) ;
- enfin, l’analyse de la gestion des contradictions au sein de l’entreprise, permettrait de
comprendre quels sont les ressorts du processus de changement, i.e., identifié quel est l’enjeu
de RSE sous-jacent.
Au final, nous considérons un GRH socialement responsable comme un produit local, avec
comme matière première, le contexte externe (politico-légal et socio-culturel), laquelle est
« transformée » par les interrelations et les jeux d’acteurs internes. Dans ce processus de
production de valeurs, l’expert joue le rôle de traducteur : il s’agit d’objectiver les exigences
normatives externes et internes mobilisées pour réaliser une GRH socialement responsable.
Conformément à notre cadre théorique, il convient de présenter les facteurs de contingence
affectant le contenu, à savoir les pratiques RH socialement responsables (chapitre III).

28
CHAPITRE II: RFF : UNE ENTREPRISE ATYPIQUE AU
MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES (MRH)
PRINCIPALEMENT ADMINISTRATIF

Ce chapitre insère le management des ressources humaines dans le contexte organisationnel

de RFF et dans le système ferroviaire français. D’après notre cadre d’analyse, le pilotage
politique du système ferroviaire se répercuterait dans la gestion des ressources humaines du
gestionnaire d'infrastructures ferroviaires. Ce chapitre décrit les acteurs en présence et les
politiques de gestion. Notre propos s’ouvrira par un bref aperçu de RFF dans le système
ferroviaire, i.e., ses missions, son histoire; puis, seront exposées les relations institutionnelles
qu'il entretient avec les autres acteurs du ferroviaire; enfin, le MRH à RFF retiendra notre
attention.

1. RFF : une entreprise atypique dans un sous-système économique

complexe
Cette partie traite de l'histoire de la création de l'organisation, ses missions originelles et
actuelles, la stratégie adoptée et ses contraintes, provenant en bonne partie des autres acteurs
du ferroviaire.
1.1. RFF: un passé récent
RFF a été créé par la loi n°97-135 du 13 février 1997 « portant création de l'établissement
public Réseau ferré de France en vue du renouveau du transport ferroviaire » suivie de deux
décrets d'application en mai de la même année.
D'après la loi de 1997, RFF est le gestionnaire de l'infrastructure ferroviaire français, distinct
en cela de l'entreprise historique, la Société Nationale des Chemins de Fer (SNCF), créée en
1937. Trois missions principales sont conférées au gestionnaire d'infrastructures (GI)
ferroviaires :
i. Aménagement, développement et entretien de l'infrastructure
A ce titre, RFF est responsable de « la surveillance, l'entretien, les réparations et autres
mesures nécessaires au fonctionnement et à la sécurité du réseau1 » (entretien); également,

1 Rapport public thématique de la Cour des Comptes, « Le RESEAU FERROVIAIRE. Une réforme inachevée,
une stratégie incertaine », 16 avril 2008, p.121
29
RFF pilote les investissements sur le réseau ferré en respectant l'article 4 de la loi qui a trait
à la maîtrise de sa dette (voir plus bas); enfin, il gère le patrimoine ferroviaire hors
infrastructures mis à sa disposition.
L'entretien du réseau est obligatoirement délégué à la SNCF, gestionnaire d'infrastructure
délégué (GID). Par réseau ferroviaire, il faut entendre les voies ferrées, mais aussi l'ensemble
des ouvrages d'art (exemple des ponts), les passages à niveau...
« L'article 4 du décret du 5 mai 1997 relatif aux missions et au statut de RFF précise que
« RFF ne peut accepter un projet d'investissement sur le réseau ferré national, inscrit à un
programme à la demande de l'État, d'une collectivité locale ou d'un organisme public
national ou local, que s'il fait l'objet de la part des demandeurs d'un concours financier
propre à éviter toute conséquence négative sur les comptes de RFF sur la période
d'amortissement de cet investissement1 ». Les projets d'investissement concernent par
exemple, la création de nouvelles lignes ferroviaires ou l’amélioration de lignes existantes.
En lien avec les investissements sur le réseau ferré, RFF assure la maîtrise d'ouvrage. « Le
maître d'ouvrage est la personne morale propriétaire de l'ouvrage ou pour laquelle il est
construit. La maîtrise d'ouvrage consiste à définir les besoins, arrêter le programme et le
budget des travaux. Le maître d'ouvrage réalise lui-même les études et travaux ou les confie
par contrats à un maître d'œuvre et à des entrepreneurs. Le maître d'œuvre peut notamment
effectuer les études techniques et économiques assister le maître d'ouvrage pour passer et
suivre les marchés de travaux, coordonner les entrepreneurs chargés des travaux2 ». La
maîtrise d'ouvrage de RFF peut être déléguée à la SNCF, qui assume également la maîtrise
d'œuvre lorsque les conditions de sécurité des opérations sur le réseau (exploitation)
l'imposent.
Enfin, RFF dispose d'un patrimoine hors infrastructure ferroviaire constitué d'immeubles non
affectés à l'exploitation des services de transport (ceux utilisés pour l'exploitation revenant à
la SNCF). La mission de RFF consiste à définir les immeubles qui présentent un intérêt pour
le réseau ferroviaire dans les années futures, à céder ceux qui n'en font pas partie au meilleur
prix ou en contribuant au développement durable (aménagement de voies vertes, construction
de logements sociaux). Comme illustration du potentiel, RFF est le deuxième propriétaire
foncier public en France, avec plus de 100000 hectares de terrain. La question du partage du

1 Rapport de la Cour des Comptes, op.cit., p. 125

2 Ibid. p. 26
30
patrimoine ferroviaire hors infrastructure a été à l'origine de nombreuses frictions avec la
SNCF. RFF lui a retiré la délégation de gestion en 2007.
L'absence de répartition claire du patrimoine ferroviaire entre les deux opérateurs, jusqu'en
2006, a également conduit la Cour des Comptes à émettre des réserves sur leurs états
financiers respectifs.
ii. La gestion des capacités du réseau ferroviaire
La gestion des capacités ferroviaires consiste à l'attribution de sillons, principal produit de
RFF sur lesquels elle prélève un péage. « Le sillon est un droit de passage sur une section
donnée pendant une période de temps donnée sur le réseau ferroviaire1 ».
L'attribution de sillons suppose, au préalable, l'instruction des demandes de sillons. Ces
dernières émanent des entreprises ferroviaires, mais aussi, des personnes publiques organisant
un service de transport de fret sur le réseau ferré national. Il faut également y joindre les
autorités portuaires gérant des voies ferrées portuaires raccordées à ce réseau et, à partir de
2009, les autorités organisatrices de services de transport de voyageurs sur le réseau ferré
national (les régions et le STIF en Île-de-France).
En outre, cela suppose l'élaboration d'un graphique de circulations (ensemble des sillons
disponibles et leur usage sur l'ensemble de l'année) et la gestion opérationnelle des
circulations.
En l'état du système ferroviaire, RFF gère de manière effective l'instruction des demandes de
sillons et l'élaboration du graphique de circulation. La gestion opérationnelle des circulations
relève encore des services de la SNCF, ceci principalement à cause de considérations sociales
et politiques que nous détaillerons plus loin.
iii. La gestion de la dette du système ferroviaire
Cette mission n'a aucun fondement légal, mais elle est assurée de fait par l'entreprise pour le
compte de l'État (cf. les 28 milliards d’euros transférés en 1997). L'entreprise dispose ainsi en
son sein d'une salle de marchés.
Comme il est loisible de le constater, RFF dépend en grande partie de la SNCF pour mener à
bien ses missions. La réalisation des missions de RFF implique la SNCF soit de manière
obligatoire (référence juridique du GID), soit de manière quasi-obligatoire (seul opérateur en

1 Ibid. p.37
31
mesure de satisfaire ce service). De facto, la SNCF constitue son principal fournisseur, ou
plus exactement, sous-traitant, ainsi que son principal client.
La loi de 1997 avance comme motif à cet entremêlement de fonctions, la gestion des
impératifs de sécurité et la continuité du service public. Les rapporteurs de la Cour des
Comptes démontrent qu’une difficulté opérationnelle à distinguer les activités relevant de la
mission de GI de celle de l'entreprise ferroviaire au sein de la SNCF, en 1997, explique le
mieux cette situation.
Les deux entreprises partagent par ailleurs la même tutelle, les ministères en charge des
transports de l'économie et des finances.
Ce montage institutionnel a résulté de la convergence de trois facteurs1:
a. La transposition de la directive 91/440/CEE du Conseil du 29 juillet 1991 relative au
développement de chemins de fer communautaires, des directives de 1995 sur les
licences des entreprises ferroviaires et sur la répartition des capacités d'infrastructures
ferroviaires;
L'article 6 de la directive 91/440 prévoit « la séparation des activités relatives à l'exploitation
des services de transport de celles relatives à la gestion de l'infrastructure ferroviaire » sur le
plan comptable. Cette séparation peut être traduite par une scission organique ou la création
d'une entité distincte.
La France va transposer cette directive en effectuant, dans un premier temps, une séparation
comptable au sein de l'opérateur ferroviaire historique, la SNCF. Puis, d'autres facteurs vont
conduire le politique à faire évoluer le système.
Pour information, un rapport préalable dit rapport Martinand permettra en 1996 de faire un
état des lieux du système ferroviaire français, secoué l'année précédente par une grève de
cheminots.
b. La situation financière exsangue de la SNCF en 1997
A la fin de l'année 1996, la dette du système ferroviaire, dont la SNCF constitue alors l'unique
opérateur, est supérieure à 36 milliards d'euros. RFF héritera de 28 milliards d’euros.
L'objectif du politique est de rendre viable l'entreprise ferroviaire nationale afin d'impulser la

1 Voir en cela: entretien avec Claude MARTINAND, premier président de RFF (1997-2002), enregistrement
réalisé à Paris-La Défense, le 05/04/2007 par monsieur Jean-Pierre WILLIOT, http://www.memoire-
orale.org/notice.php?id=52&idth=267 ; Rapport public thématique de la Cour des Comptes, « Le RESEAU
FERROVIAIRE. Une réforme inachevée, une stratégie incertaine », 16 avril 2008.
32
démarche commerciale que demande l'Union Européenne aux opérateurs historiques à cette
époque (directive 91/440), et de préparer l'ouverture à la concurrence qu'elle prévoit. Ceci
sera également manifeste lors de la fixation du régime financier des péages, qui s'appuiera
principalement sur la capacité contributive de la SNCF, au détriment d'un raisonnement
économique en termes de coûts.
Il semble que cette raison, plus que les autres, ait motivé le politique, eu égard aux enjeux
sociaux et politiques afférents à la gestion de cette entité publique. Pour rappel, la SNCF a
vécu un conflit social durant l'hiver 1995, lequel s'explique selon M. Martinand par la peur de
l'effondrement du système.
A sa création donc, RFF est considéré comme un vaccin qui est censé soigner le mal du
système ferroviaire en l'isolant (dette). Comme actif, il reçoit les infrastructures ferroviaires
dans le périmètre qui a été brièvement décrit plus haut.
c. Les considérations politiques et sociales de l'époque
Le contrôle de l'endettement public, tel que requis par l'Union Européenne pour les États
membres souhaitant intégrer la zone euro, a également motivé la création de l'entreprise. Le
politique décida de créer RFF pour pouvoir extraire la dette de la SNCF du champ de la
comptabilité nationale. L'augmentation significative des péages en 1998 en constitue une
manifestation. La Cour des Comptes nous explique que celle-ci n'avait d'autres motivations
que de faire dépasser le seuil de 50% des ressources autonomes de l'entité RFF, l'excluant par
ce stratagème du périmètre de l'endettement public.
Les considérations sociales ont été évoquées plus haut : le transfert des effectifs remplissant
les missions désormais dévolues au GI indépendant s'est révélé impossible techniquement
(absence de séparation fonctionnelle au sein de la SNCF) mais aussi, politiquement, du fait de
l'opposition syndicale. Les syndicalistes de la SNCF ont une capacité de nuisance
considérable, manifestée par le ralentissement de l'économie qu'impose la réduction des
activités de transport de cette entreprise, suite à leurs arrêts de travail. Le maintien de l'unicité
de la SNCF repose aussi sur la volonté politique de s'épargner un conflit social, voire un
échec de la réforme.
1.2. RFF: une entreprise en cours d'institutionnalisation
Du point précédent, nous retiendrons que RFF exerce plusieurs responsabilités dans le
fonctionnement du système ferroviaire, dont la mise en œuvre relève pour une bonne part de
la SNCF, au moyen de convention de gestion. Cette imbrication est source de conflits
33
récurrents comme l'a souligné la Cour des Comptes1. Ce qui nous semble fondamental à ce
stade, c'est le caractère lié de cette collaboration, car, l'activité de RFF depuis sa création
semble poursuivre le but d'un inversement des rapports de force dans la relation.
RFF a été créé pour permettre un prompt rétablissement de la SNCF afin de participer « au
renouveau du système ferroviaire2 ». Face au mastodonte qu'est la SNCF en 1997, l'équipe de
RFF ne fait pas le poids. L'opérateur historique détient aussi bien la maîtrise de la technique
ferroviaire que l'influence politique. Cette dernière sera d'ailleurs décuplée par le changement
de majorité politique à l'Assemblée Nationale, la nouvelle ayant voté contre la réforme
lorsqu'elle était dans l'opposition. Le nouveau gouvernement va dans un premier temps
entraver la bonne marche du nouvel Etablissement Public Industriel et Commercial (EPIC) en
limitant pendant longtemps sa communication au strict nécessaire, à savoir par exemple, la
levée de fonds sur les marchés financiers3.
Les représentations régionales mises en place progressivement dès le début des activités de
l'entreprise, avaient pour but d'être au contact des grands élus locaux (présidents de région)
avec lesquels RFF négocie (exemple pris des contrats de projets Etat-région), et surtout,
« d'exister à travers eux lorsqu’ils disent du bien de nous », nous dit en résumé M. Martinand.
Les représentations régionales vont être progressivement étoffées au point de devenir de
véritables directions régionales, traduisant un mouvement de déconcentration partielle. Au
début de son activité, l'entreprise avait donc l'essentiel de son personnel au siège, en Île-de-
France. Elle était organisée en directions, avec un conseil exécutif regroupant la totalité des
directeurs4, qui mettait en œuvre les orientations stratégiques du conseil d'administration. Ce
dernier est constitué de représentants de la tutelle5, des salariés, des

1 Rapport déjà cité.

2 Titre de la loi de 1997 créant RFF.
3 Entretien avec M. Martinand, op.cit.
4 Président, directeur général, directeurs généraux délégués, directeur des ressources internes, directeur du
patrimoine, directeur de la communication, directeur des opérations d'investissement, directeur du
développement, directeur du réseau ferré, directeur financier, directeur des relations institutionnelles et
territoriales, un directeur de cabinet.
5 Ministère chargé de l'économie; ministère chargé des transports; ministère chargé du budget; ministère chargé
de l'aménagement du territoire; ministère chargé des collectivités territoriales; ministère chargé du plan.
34
régions.

Organisation générale de RFF

Président

Pôle commercial Pôle infra/Dir. Pôle dévlpmnt et Pôle fin. et achats Secr. gal/Secr.
général adjoint invtsement Dir. gal Dir. gal adjoint Gal
Dir. général adjoint
délégué

DFIM DIR CAB

DSDD DIRCOM

DRH Direction de l’audit

Directions régionales Alsace-Lorraine Champagne Ardenne : Centre et Limousin : Midi-Pyrénées :

Aquitaine et Poitou-Charentes : Haute et Basse Normandie : Nord Pas-de-Calais Picardie :

Bourgogne Franche-Comté : Île-de-France : Provence Alpes Côte d’Azur : Bretagne Pays de la Loire :

Depuis 2008, la structure organisationnelle a évolué vers sa forme actuelle. On remarque que
les pôles correspondent aux « métiers » de l’entreprise (commercial : vente des sillons,
infrastructure : maintenance, développement et investissements, finance et achats : gestion de
la dette), et les directions centrales à des fonctions support.
Cette structure organisationnelle1 illustre d’un point de vue théorique, l’approche « réseau »
présentée par Derray et Lusseault2. Pour ces auteurs, « un réseau est constitué d’un ensemble
d’éléments-types, parmi lesquels on peut définir a minima : les nœuds (ou pôles) qui envoient
ou qui reçoivent les « objets » que le réseau transporte, les arcs qui sont les liaisons entre les
nœuds, et la structure de contrôle3 ». Les pôles de RFF sont clairement identifiés, d’autant
plus qu’ils en portent la dénomination. Ces auteurs précisent que « les pôles constituent
l’expression momentanée des priorités stratégiques de l’organisation4 ». Cette structure
organisationnelle est sensée favoriser l’apprentissage organisationnel par l’association à
l’activité de l’entreprise de « (…) fournisseurs et clients qui sont considérés comme essentiels

1 Nous n’en avons pas discuté avec les responsables. La structure organisationnelle relève exclusivement de la
Présidence, et probablement de consultants.
2 Derray A. et Lusseault A., Les structures d’entreprise, ellipses, 2006, p.62 et ss.
3 Id., p.63.
4 Ibid.
35
à la performance globale de l’entité1 ». Le moins que l’on puisse dire est que cette structure
d’entreprise n’a pas encore eu le temps de produire ses effets. Les politiques (et processus) de
gestion correspondantes (comme une politique de gestion des savoirs ou une politique RH de
gestion des compétences) sont absentes ou inopérantes. Surtout, « un réseau ne fonctionne
pas spontanément. Un pilotage est nécessaire (…) quand bien même émerge un leader
qualifié généralement d’entreprise pivot 2». En l’occurrence, RFF n’apparaît pas encore
comme « l’entreprise pivot » légitime du système ferroviaire.
Si l’on se réfère à la typologie élaborée par Mintzberg3, la structure organisationnelle est
proche de la « forme décomposée en divisions ». Les pôles représentent ainsi les différents
marchés de l’organisation. Cette hypothèse est renforcée par la nomination d’un directeur
général à la tête de chaque pôle, signe d’une décentralisation verticale et limitée.
Le comité exécutif (COMEX) est constitué du Président, des directeurs et secrétaire généraux.
Il « prépare les décisions du conseil d’administration, organise leur exécution et en assume
collectivement la responsabilité générale4 ».
Le comité de direction régionale (CODIRG) « élabore les orientations de politique
sectorielle, organise et anime le pilotage général des directions du siège ». Il réunit les
membres du COMEX, les directeurs centraux (direction de la stratégie et du développement
durable, direction des ressources humaines, direction du cabinet, direction des relations
extérieures et de la communication, direction de l’audit) et d’autres directeurs en Île-de-
France (directeur régional Île-de-France, directeur des investissements, directeur de la
rénovation du réseau, directeur des sillons, directeur des systèmes d’information).
Les directions régionales présentent un nombre élevé de métiers, comme ceux qui ont trait à
la gestion du patrimoine, que ceux ayant trait à la gestion financière, à l'environnement et à la
gestion de l'infrastructure. Depuis 20045, les douze directions régionales sont consacrées
comme étant la modalité organisationnelle permettant à l'entreprise de répondre aux attentes
de ses parties prenantes, pour la plupart locales. Cependant, les grands projets
d’investissement sont en majorité pilotés depuis le siège, à travers des services dédiés
(missions).

1 Id; p.67.
2 Ibid.
3
Nous faisons cette brève référence ici car Pichault et Nizet ne la reprennent pas comme tel dans leurs travaux.
4 Source : intranet, consulté le 15 septembre 09.
5 Séminaire de Méry-sur-Oise I, mesures en annexe I.
36
Ce changement organisationnel régulier, que l'on peut également analyser comme étant
l'expression d'une capacité d'innovation, traduit surtout la recherche d'un équilibre ou d'un
positionnement institutionnel adéquat, pour une entité qui n'a pas son pareil, au moins à
l'échelle européenne. Cela se justifie d'autant plus que ce positionnement institutionnel n'est
pas stabilisé. Le rapport de la Cour des Comptes conclut à une réforme ferroviaire de 1997
inachevée. Elle propose ainsi de transférer de manière exclusive la gestion des capacités
ferroviaires (bureaux horaires nationaux, régionaux et locaux) de la SNCF à RFF. Ce transfert
impacterait probablement, et cela de manière significative, la structure organisationnelle de
RFF. De même, elle évoque la possibilité d'un alignement du système institutionnel
ferroviaire français sur le modèle dominant européen, à savoir, une intégration du gestionnaire
d'infrastructure à l'opérateur historique, avec une séparation fonctionnelle au moyen d'une
filialisation1.
1.2.1. La stratégie de RFF : une formalisation récente.
La Cour des Comptes démontre pleinement le caractère éminemment politique qui anime la
tarification des péages ferroviaires jusqu’en 2008. La capacité contributive de la SNCF, que
cette dernière définit toute seule, constitue le principal point de repère de cette tarification.
Elle démontre également que les investissements sur le réseau ferré (création de lignes
nouvelles) ne satisfont pas toujours aux fondements d'une analyse économique de la gestion
des infrastructures ferroviaires. Le taux de retour sur investissements ferroviaires est rarement
respecté, y compris pour les parts supportées par RFF (cela en dépit de l'article 4 du décret
n°97 444 qui le stipule en quelque sorte). Ces errements ont été exclus de la gouvernance
ferroviaire, sous un angle formel, par le contrat de performance entre RFF et l'Etat de
novembre 2008. Ce contrat symbolise également la reconnaissance de l'établissement public
comme acteur du système ferroviaire. Quatre axes (ouverture du marché, amélioration de la
performance du réseau, équilibre économique, développement durable et gouvernance
responsable), subdivisés en 33 engagements2, forment l'ossature de ce document.
En interne, il a été préparé par l'élaboration d'un plan stratégique pluriannuel (2007-2010) qui
a été complété dans le contrat de performance par l’axe développement durable. Publié en
septembre 2007, il retient quatre orientations stratégiques (satisfaction client, performance du

1 Cela suppose cependant une extinction de la dette colossale que gère RFF.
2 En annexe.
37
réseau, équilibre financier de l'entreprise, organisation performante) subdivisés en 19 axes
d'intervention1.
1.2.2. Les fondamentaux de la stratégie de RFF : approche client et maîtrise des coûts
En considérant son environnement comme lui étant favorable (augmentation prévisible de la
demande de transport ferroviaire, engagements de la tutelle...) RFF souhaite incarner « une
entreprise publique créatrice de solutions et de valeurs ferroviaires2 ». Cet organisme est en
situation de monopole.
Cela suppose, semble-t-il, de « répondre aux besoins des clients et connaître leurs attentes 3».
Il s'agit de réaliser dans les meilleures conditions l'ouverture du réseau à la concurrence, qui
est effective pour le transport de marchandises depuis 2006. L'entreprise adopte ainsi une
posture commerciale, que favoriserait la pluralité des entreprises ferroviaires (EF) sur le
réseau. Cette approche commerciale est associée à une démarche d'amélioration de la qualité
visant à satisfaire les attentes du client (demandeur de sillons). La création de directions
régionales participe en quelque sorte de cette logique, quand bien même le discours de
l’entreprise ne l’explicite pas. Dans le plan stratégique 2007-2010, l'orientation client
comprend des objectifs de développement durable (favoriser l'accessibilité des personnes à
mobilité réduite et contribuer au développement durable des territoires).
Pour le volet maintenance des infrastructures ferroviaires, l'État consacre la politique de
réduction des coûts de RFF. Dans le plan stratégique 2007-2010, cette stratégie est
identifiable lorsque l'entreprise évoque le rôle de la fonction achats, qui consiste à faire
bénéficier l'entreprise des gisements d'économie identifiés auprès de ses fournisseurs hors
SNCF (cela concerne environ 2 milliards d'euros). Cela se perçoit dans le contrat de
performance lorsque RFF décide d'engager « un plan destiné à réduire de 15% en euros
constants le coût moyen de renouvellement de voie4 ».
Entre la démarche qualité et la réduction des coûts, notre expérience dans l'entreprise nous fait
penser que le second point prend le pas, pour l'instant, sur le premier. Cette opinion peut être
argumentée comme suit:

• d'une part, l'approche client s'avère encore limitée par la demande; la plate-forme

1 En annexe.
2 Plan stratégique 2007-2010.
3Plan stratégique 207-2010.
4
Engagement n° du contrat de performance. En annexe.
38
commerciale que l'entreprise a créée, conformément à son engagement1, a certes un nombre
d'intervenants (entreprises ferroviaires) en constante augmentation, mais la SNCF demeure le
quasi-unique interlocuteur dans l'élaboration du graphique des circulations;

• d'autre part, la politique générale d'optimisation des coûts est également manifeste dans
d'autres domaines de la gestion de l'entreprise, laquelle prévoit une optimisation de ses
dépenses de fonctionnement (maintenir le ratio dépenses de fonctionnement courant/agent).
De même, la couverture du coût complet de l'utilisation de l'infrastructure est consacrée
comme fondement de sa tarification. Enfin, l'endettement considérable de l'entreprise (28,2
milliards d'euros en 2008) s'y prête également.
1.2.3. L'axe développement durable
Dans sa communication sur le développement durable, l'entreprise fait toujours remarquer que
cette notion est inscrite dans ses « gênes », puisque le premier article de la loi n°97-135 lui
demande de réaliser ses missions dans une logique de développement durable.
1.2.3.1. L'unité développement durable
L'axe développement durable est piloté par l'unité du même nom. Celle-ci appartient au
service d'animation stratégique (rattaché à la DSDD), qui effectue le reporting stratégique de
l'entreprise et pilote ses relations avec les institutions européennes. Cette unité est constituée
de deux personnes qui animent principalement les volets environnemental et économique de
la politique de développement durable. Leurs formations initiales (ingénieurs des travaux
publics ainsi que spécialiste de l'environnement) expliquent leur concentration sur les sujets
environnementaux (bruits, pollution des eaux, déchets, bilan carbone), renforcée par
l'organisation du travail de l'entreprise (la dimension sociale étant en principe prise en charge
par le SRH et la gestion éco-responsable des consommations courantes par le service des
moyens généraux).
Le responsable du service de l'animation stratégique est un haut fonctionnaire, ingénieur des
travaux publics. La direction de la stratégie et du développement durable est assumée par une
administratrice civile, diplômée de l'ENA. La DSDD a été précédée d'une direction de la
prospective, de la stratégie et du développement durable. Le volet prospective comportait une
dimension métier du ferroviaire, exclue aujourd’hui. La DSDD constitue maintenant une
véritable direction support.

1 Engagement N° 2 du contrat de performance.

39
 1.2.3.2. La politique de développement durable avant le grenelle de
l'environnement
La consécration du développement durable comme un axe stratégique de l'entreprise date de
2008, avec la création de la direction de la stratégie et du développement durable (DSDD). En
relation avec son acte fondateur, RFF se préoccupait déjà des questions de sécurité et
d'environnement. La préoccupation pour la sécurité ferroviaire s'illustre par la réalisation de
campagnes de prévention à destination du grand public, la programmation de la suppression
de passages à niveau, principaux points de survenance des accidents ferroviaires. On peut
aussi prendre l'exemple des programmes visant à réduire les nuisances sonores causées par
l'utilisation du réseau ferroviaire, ou encore, la mise en œuvre du cadre légal de concertation
avec la population et les acteurs locaux lors de l'élaboration d'un projet de lignes nouvelles.
Également, plusieurs responsables environnement ont été recrutés dans les directions
régionales pour piloter, dans la plupart des cas, le volet environnemental (obligatoire) des
projets ferroviaires réalisés dans leurs circonscriptions. Au siège, un responsable
environnement animait le réseau de responsables environnementaux locaux, dont les
supérieurs hiérarchiques demeurent les directeurs régionaux. Un premier rapport de
développement durable a été publié en 2006.
On peut cependant dire qu'il n'existait pas de véritable politique de l'entreprise en matière de
développement durable. Les thématiques de sécurité, environnement, bruit, étaient traitées de
manière isolée et non intégrée. Selon les directions régionales, soit aucun budget n'y était
dédié, soit ces budgets apparaissaient très réduits tout en dépendant de la sensibilité du
directeur ou des pressions des communautés locales. Pour ainsi dire, l'entreprise avait une
posture réactive, se limitant à l'observance de ses obligations légales en la matière.
Toutefois, le plan stratégique de 2007-2010 identifie trois objectifs de développement durable
: soutenir le développement du fret ferroviaire, améliorer l'accessibilité pour les personnes à
mobilité réduite, contribuer au développement durable des territoires.
Les conclusions du Grenelle de l'environnement vont rappeler et confirmer l'intérêt du
transport ferroviaire pour une gestion publique contribuant à la réduction des émissions de
Gaz à effet de serre (GES). Dans cette optique, l'Etat s'est notamment engagé à favoriser
davantage ce mode de transport auprès des entreprises (fret) et des particuliers.

40
A la suite du Grenelle de l'environnement, RFF a signé en 2008 la charte de développement
durable des entreprises et établissements publics. La mise en œuvre des dispositions de cette
charte compose le dernier axe du contrat de performance en cours entre RFF et sa tutelle.
1.2.3.3. La charte du développement durable des entreprises et établissements
publics1 comme point d'inflexion de la politique de développement durable
Signée par l'entreprise en avril 2008, elle l'engage à mener une réflexion stratégique de
développement durable, à traduire cette réflexion dans sa politique, ses projets, son
management, à élaborer un document stratégique ainsi qu’à piloter un plan d'actions.
Cette charte attire également l'attention des établissements publics sur la dimension sociale du
développement durable, qui semble négligée dans l'approche de RFF en la matière (en lecture
notamment du plan stratégique). Comme nous l'avons dit plus haut, la mise en œuvre des
engagements pris par la signature de cette charte fonde véritablement le management du
développement durable à RFF.
Cinq orientations stratégiques de développement durable vont ainsi être précisées en janvier
2009 dans un document stratégique de développement durable2 :
• renforcer l'accessibilité des territoires;
• insérer le réseau dans les cadres de vie (sécurité, bruit et concertation);
• faire entrer le réseau ferroviaire dans la modernité industrielle (innovation dans la gestion
des infrastructures ferroviaires);
• s'affirmer comme éco-propriétaire exigeant (intégration des principes de l'écologie
industrielle dans sa mission de gestionnaire d'infrastructure);
• inscrire le ferroviaire dans un modèle économique durable.
Dans ce document stratégique, le volet RH est traité indirectement dans la partie
organisations et performances. Les enjeux de GRH ne sont pas clairement rattachés à ceux du
développement durable. Cette partie porte sur l'organisation du travail, en trois points :
• s'organiser pour être réactif;
• management et politique en matière de ressources humaines: responsabiliser et fidéliser;
ce point évoque les notions de responsabilité sociale, associée à la promotion de la diversité et

1
http://campusdurable.univ-fcomte.fr/download/developpement-
durable/document/actualites/charte_signaturea4.pdf
2
http://www.rff.fr/?page=ajax_view&real_action=download&file_url=IMG/pdf/Vers-un-reseau-durable2009-
lite.pdf
41
la lutte contre les discriminations, l'égalité de traitement entre les hommes et les femmes, un
dialogue social constructif et une gestion des compétences favorisant l'innovation et
l'expression des talents;
• définir des indicateurs de progrès; aucun indicateur ne concerne la GRH dans ce
document. Dans le contrat de performance, le seul indicateur retenu dans ce domaine est le
nombre moyen d'heures de formation par agent.
On retiendra à ce stade que la DSDD, pilote de la stratégie de l'entreprise, y compris dans son
axe développement durable, a donc de fait un droit de regard sur les pratiques RH socialement
responsables1. L’entreprise a donc défini une politique de développement durable et
développé une posture proactive à ce sujet.
1.3. Les relations de RFF avec les autres acteurs du système ferroviaire
Les deux interlocuteurs principaux de RFF dans le système ferroviaire ont été évoqués à
plusieurs reprises. Il s'agit bien sûr de l'Etat, qui fixe les orientations de l'activité de RFF et
pilote l'ensemble du système et de la SNCF, opérateur ferroviaire historique.
Des développements précédents, l'on retiendra que si RFF a été considéré à ses débuts comme
un pis-aller par sa tutelle, celle-ci le positionne progressivement comme le véritable pilier du
système ferroviaire. Des éléments d'actualité comme le rôle joué par cet organisme dans le
plan de relance national face à la crise économique en attestent2. Cela n'occulte en rien l'usage
politique qui en est fait : ainsi, les projets d'investissement sur le réseau ferré peuvent être
interprétés comme des mesures de communication politique dont il est fort probable qu'elles
reproduisent les manquements à l'article 4 du décret n°97-444 sur la « soutenabilité »
financière des investissements réalisés par cet organisme.
La SNCF voit son emprise sur le système ferroviaire se restreindre. Cela peut être attribué à
l'affirmation de RFF dans le paysage ferroviaire, mais aussi, à la dynamique concurrentielle
promue par l'Union Européenne pour ce secteur. Cette dernière est à l'origine de l'apparition
de nouveaux clients de RFF, notamment en ce qui concerne le transport des marchandises.
Dans le même sens, la clarification des responsabilités dans le système ferroviaire réduit en
général celles relevant de l'opérateur historique. Il en est ainsi de la création de
l'Etablissement public de sécurité ferroviaire (EPSF), qui a repris ses responsabilités

1 Cela justifierait le fait que l'on s'attarde un peu plus sur son organisation, sa sociologie. Nous l'avons
brièvement fait dans le paragraphe précédent, et cela sera complété si besoin dans le chapitre 3.
2 RFF apparaît comme le deuxième investisseur en France sur la base des financements publics qu'il pilote et
gère.
42
traditionnelles en matière de sécurité. L’Autorité de Régulation des activités ferroviaires
(ARAF) assurera l'accès non discriminatoire de tous les opérateurs au réseau1.
Enfin, les régions, dans le cadre de leurs missions d’aménagement du territoire et de la
planification, interviennent dans le financement des nouveaux projets d'investissement sur le
réseau, ainsi que dans sa rénovation, à travers les contrats de projets Etat-régions. Suite à la
régionalisation du transport public en 2001, « la région dispose maintenant d’un pouvoir de
négociation, achète du matériel roulant2 ». Elle constitue ainsi l’autorité organisatrice des
transports au plan local.
La législation de l'Union Européenne a deux impacts sur RFF. En amont, les règles
européennes impactent la définition des missions et l’exercice des prérogatives de RFF. En
aval, elle participe au financement des infrastructures ferroviaires jugées stratégiques, à
l’exemple des corridors européens de fret3.
On peut dire que l'émergence de nouveaux acteurs dans le système ferroviaire relativise le
face-à-face entre la SNCF et RFF. Ce dernier en est le principal bénéficiaire puisque cette
dynamique renforce son institutionnalisation. Son action reste quand même fortement teintée
par le jeu politique au niveau national et régional4.

1 Loi votée le 22 septembre 2009 par l’Assemblée nationale.

2 Haenel H., Rapport d’information au nom de la commission des Affaires européennes sur la libéralisation des
transports ferroviaires dans l’Union européenne, session 2008-2009.
3
Réseau ferroviaire européen de fret, Texte E 4193 - COM (2008) 852 final.
4 A l’exemple des débats sur le financement de la ligne à grande vitesse sud Europe atlantique entre l’Etat et les
régions concernées (région Poitou-Charentes et région Centre).
43
2. Le management des ressources humaines (MRH) à RFF
Dans cette partie, nous présenterons les caractéristiques humaines de RFF, le service des
ressources humaines ainsi que l'historique de la politique RH. Nous en déduirons le modèle
RH dominant ainsi que le rôle du SRH conformément aux idéaux-type identifiés dans le
chapitre précédent.
2.1. Les caractéristiques humaines de RFF
Selon le bilan social 2008 de l'entreprise, son effectif était de 761 personnes en 2006, de 843
en 2007, puis de 939 en 20081. On constate donc une augmentation moyenne des effectifs de
10% chaque année. L’entreprise emploie également à plein temps, et dans ses locaux, des
assistants de maîtrise d’ouvrage (AMO) ou consultants de bureaux d’études2. Dans le plan
stratégique 2007-2010, RFF présente le seuil de 1000 collaborateurs comme étant la taille
critique qui devrait être atteinte en 2010. Si la prévision est en passe de se réaliser de manière
anticipée (courant 2009), nous signalons surtout qu'elle n'est pas argumentée ou motivée dans
ledit plan, c'est-à-dire mise en relation avec les missions et objectifs de l'entreprise. Nous
aurons l'occasion d'approfondir ce point plus bas.
88% des collaborateurs de RFF sont des agents de droit privé (ADP). Les 12% restants sont
constitués d'agents mis à la disposition (MAD) de l'organisme par la SNCF ou la RATP
(environ 8%) et de fonctionnaires (environ 4%). Parmi les fonctionnaires, il faut distinguer
ceux issus des écoles de l'élite administrative telles que l'école des Ponts et Chaussées ou de
l'école nationale d'administration (ENA), de ceux diplômés de formations à l'administration
moins prestigieuses (École nationale d’Etat des travaux publics). La gestion du personnel mis
à disposition se fait en coordination avec leurs organisations d’origine. Les fonctionnaires
perçoivent ainsi une rémunération sur la base de leurs échelons et grades, lesquels sont pilotés
par leur administration d’origine. RFF paie le personnel mis à disposition en se référant à ces
informations. Le schéma est le même pour le personnel mis à disposition par la SNCF. Ce
personnel bénéficie d’une prime de détachement calculée sur le salaire de base. La GRH de la
fonction publique (statut des fonctionnaires) et celle de la SNCF (et RATP) impacteraient
donc la GRH de RFF.

1 Cette population s'élevait à 54 personnes à la fin de l'année 1997.

2 Leur nombre exact n’est pas connu, mais il s’élève au moins à une centaine.
44
Les femmes représentent 44% des effectifs et sont quasiment absentes des comités
décisionnels de l’entreprise (trois femmes membres du comité de direction générale, aucune
du COMEX, au 20 septembre 2009). Près des 60% des effectifs sont localisés au siège. La
moyenne d’âge est de 38 ans. La tranche d’âge 35-40 ans rassemble le plus de collaborateurs
(plus de 200).
Dans cet ensemble, plus de 80% du personnel a le statut de cadres, répartis dans 11 familles
de métiers (à l'exclusion de la famille de métiers assistanat) regroupant une quarantaine de
métiers (45 avec ceux relevant de l'assistanat). Les métiers de RFF sont assez diversifiés
puisqu'on y retrouve aussi bien des métiers de l'ingénierie ferroviaire, de la gestion du
patrimoine, voire de la finance et de la gestion d'entreprise. Compte tenu de l'activité de
l'entreprise, il apparaît normal d'avoir une prédominance de formations d'ingénieurs et
assimilées dans le personnel. Les métiers du ferroviaire sont masculinisés. Les femmes
représentent 92% de la population de non-cadres.
Les ADP sont présents dans chacune des familles de métiers1, tandis que les MAD et les
fonctionnaires sont significativement présents dans les familles de métiers ayant
respectivement trait au ferroviaire et au management. Pour ce dernier point, il convient de
confirmer la dichotomie opérée plus haut entre les fonctionnaires issues des écoles de l'élite
administrative, qui trustent effectivement les postes de direction, des autres, qui se retrouvent
au mieux à des niveaux de management intermédiaire ou simplement sur des postes
techniques (ferroviaire).
La diversité des statuts du personnel apparaît donc comme une singularité de cette
organisation au passé récent. La culture de l'entreprise subit ces diverses influences, avec une
prédominance de relents administratifs par rapport au privé. Notre sentiment repose sur notre
vécu dans l'organisation. Ce sentiment peut être partagé si l'on considère comme valable,
l'héritage des pionniers ou premiers arrivants, pour la plupart issus du secteur public2, ou
encore l'influence décisive de la classe dirigeante sur le mode de fonctionnement de
l'organisme.
2.2. Le service RH

1 Audit/qualité, moyens généraux, ressources humaines, management, systèmes d’informations, communication,

juridique, patrimoine, assistanat, finance/gestion, ingénierie, ferroviaire.
2 En 1997, et à certains égards encore aujourd'hui, la culture de la SNCF était assez proche de celle de
l'administration publique. La présentation qu'en fait M. Martinand dans son entretien nous le suggère.
45
Le service RH (SRH) fait partie de la Direction des Ressources Humaines (DRH), qui
comprend également le service des moyens généraux. Il a pour mission principale de
« fournir à l'entreprise les ressources humaines adéquates en qualifications et en compétences
pour permettre à toutes les directions de mener à bien leurs missions, en assurer la gestion et
les développer (au moyen de la formation et de la gestion des carrières) dans des conditions
matérielles optimales1 ».
Il n'a donc pas de dimension stratégique2, ce que confirme le positionnement hiérarchique et
organisationnel du DRH. Ce dernier, agent de droit privé, est à proprement parler un « expert
organisationnel ». Il est directement rattaché au Président, mais ne participe pas au comité
exécutif, principal organe décisionnel de l'entreprise, y compris en matière RH.
La quinzaine de membres du SRH, pour la plupart, des spécialistes RH de par leurs
formations et leurs parcours, sont répartis en cinq unités:

l'unité emplois, qui s'occupe du recrutement et de la mobilité interne;

l'unité administration du personnel et paie, qui effectue la gestion budgétaire de la RH
(gestion de la masse salariale) et pilote le processus de la paie; elle fournit également les
statistiques RH;

l'unité formation, qui gère le plan de formation de l'entreprise;

l'unité carrières, qui a pour objectif de mettre en place une gestion prévisionnelle des
emplois et compétences, ainsi que le conseil aux managers;

l'unité relations sociales, qui pilote la négociation sociale (élections des représentants du
personnel, force de propositions dans l'élaboration des accords d'entreprise).
La GRH est ainsi centralisée au siège et pilotée par une dizaine de professionnels RH.
2.3. La politique RH
Pour une bonne part à cause de la physionomie du SRH, la mise en œuvre de la politique RH
nécessite plusieurs interventions externes à ce service. Commençons par un bref aperçu
historique de la politique RH, puis explorons-en les principales déclinaisons dans sa forme
actuelle.
2.3.1. Aperçu historique de la politique RH

1 Note d'organisation générale, 2005. Elle n’est pas disponible en annexe.

2 Analyse prospective ou gestion prévisionnelle des RH. De manière globale, cette mission n’incombe que de
manière indirecte à la DSDD, en charge de la stratégie de l’organisation.
46
M. Martinand1 explique avoir effectué les premiers recrutements en attirant des compétences
de la SNCF et du ministère de l'équipement, principale tutelle de RFF lors de sa création.
L'aspect financier a été confié à des collaborateurs pour la plupart débauchés à la banque
BNP. M. Martinand explique qu'il faisait évaluer ses potentielles recrues par des cabinets de
recrutement de hauts dirigeants, afin de se prémunir de toute déconvenue.
A la lecture des premières réunions avec les délégués du personnel, on note que la direction
décida de ne pas rattacher l'organisation à une branche car aucune ne correspond
véritablement à son activité. Le premier accord d'entreprise est signé en 1999. Il portait sur la
réduction du temps de travail, en application des lois Aubry de 1998. Cet accord sera dénoncé
quelques mois plus tard par un délégué du personnel. Certains « anciens » ont fait mention
d’une forte implication du personnel dans la réalisation de leurs « missions » au début de
l’activité de RFF. Ils illustraient leurs propos en mentionnant le caractère « normal » du
travail le week-end, au siège de l’organisation.
Jusqu'en 20022, l'entreprise fonctionne donc essentiellement sur la base des articles du code
du travail, d’autant plus qu’aucun accord structurant le dialogue social n’est signé jusque là.
Celui-ci interviendra cette année-là (accord collectif du 30 septembre 2002), à la suite de la
(re)négociation sur le temps de travail (accord ARTT du 31 mai 2002). Les questions posées
par les délégués du personnel entre 1997 et 2001 portent principalement sur les rémunérations
(augmentations salariales, équité) et sur la gestion des carrières (promotion). Des remarques
sur la qualité du management apparaissent de façon régulière.
Jusqu'en 2002, le MRH relève de la direction des ressources internes. En 2003, arrive l'actuel
DRH.
De 2003 à 2004, une première initiative de mise en œuvre d'une démarche de GPEC est
réalisée, avec l'élaboration d'un référentiel métier pour une liste d'emplois types. Les comités
RH3 semblent avoir été introduits en 2004, de même que les entretiens annuels d'évaluation et
de développement.
En 20054, faisant suite aux revendications régulières des représentants du personnel, le SRH
publie une classification des postes avec pour objectif d'offrir une meilleure visibilité en

1 Diplômé de l’Ecole nationale des Ponts et Chaussées, Actuel vice président du Conseil Général des Ponts et
Chaussées.
2 Arrivée de Jean-Pierre Duport, ancien Préfet Île-de-France, diplômé de l’ENA.
3 Le comité RH constitue le principal outil de GRH à RFF ; nous préciserons son contenu plus loin.
4 Arrivée de M. Boyon, diplômé de l’ENA, actuel président du Conseil supérieur de l’audiovisuel (CSA).
47
matière de mobilité et d'équité interne (gestion des rémunérations). Cette classification,
encore en vigueur, est décrite par les représentants du personnel comme ayant eu pour objectif
de remettre de l'ordre dans un ensemble de situations individuelles sans véritable commune
mesure. Des mesures de rattrapage salarial ont ainsi pu être mises en œuvre, en se fondant sur
la médiane des salaires de chacune des douze classes auxquelles est systématiquement
rattaché chaque agent.
En 2006, le premier accord d'intéressement est signé. Après la détermination de l’enveloppe
globale consacrée à l’intéressement, celui-ci est réparti entre les agents en fonction du temps
de présence (40%) dans l'organisation et du montant du salaire (60%). Cette clé de répartition
a été revue à l’équilibre en 2009 (50-50).
En 2007, un plan pluriannuel de formation (2007-2009) est défini, en se basant sur les
orientations stratégiques de l'entreprise. En matière de RH, l’entreprise (plan stratégique
20071-2010) souhaite tendre vers « une gestion des compétences pour une entreprise de
leadership et de créativité ». Cela passe par une fidélisation du personnel, dont le potentiel
peut s’exprimer par une gestion individualisée des parcours professionnels. Auparavant, les
plans de formation portaient sur une année. La politique de formation est considérée comme
l’un des leviers du MRH. Elle a trois orientations :

développer des parcours de formation métier ;

renforcer l’identité de l’entreprise ;

accompagner les parcours de professionnalisation individuels des collaborateurs.
L’entreprise y consacre 4,27% de sa masse salariale en 2009.
En 2008, un projet « compétences et potentiels » est introduit dans l'entreprise, pour permettre
de refondre le référentiel métier et les outils d'évaluation. Il n'a toujours pas été mis en place
en 2009. Une rémunération variable, spécifique aux chefs de service est également introduite.
Elle repose sur l’évaluation de leurs objectifs annuels.
En 2009, l’entreprise a signé son premier accord relatif à l’insertion des travailleurs
handicapés. Cet accord a été précédé en 2008 d’un accord de méthode. Un référent handicap a
été désigné (responsable de la formation).

1 En janvier 2007, Hubert du Mesnil est nommé Président de RFF, mandat en cours. Comme M. Martinand, il
est diplômé de l’école Polytechnique et de l’Ecole nationale des Ponts et Chaussées. Il a été directeur général
d’Aéroports de Paris (2001-2005), puis de RFF (2005-2007).
48
Les questions d'équité interne (égalité salariale et promotion) ainsi que la qualité de
l'animation des équipes, alimentent toujours les griefs énoncés par les représentants du
personnel.
2.3.2. La gouvernance RH à RFF
La gouvernance RH à RFF fait intervenir quatre instances. A la base du MRH se trouve le
manager ou chef d'équipe. Ce dernier réalise les entretiens annuels d'évaluation et de
développement (EAED) avec ses collaborateurs, qu'il transmet à la DRH. L'assistante du
DRH s'occupe de les archiver. Sont principalement exploitées comme informations, les
besoins en formation ou les souhaits de mobilité. L’EAED préfigure également des
augmentations salariales sur la base de l'atteinte des objectifs annuels du collaborateur.
Cette exploitation relève du comité RH, qui réunit les chefs d'unité formation, emplois et
carrières ainsi que les directeurs centraux ou régionaux, accompagnés de leurs chefs de
services (premier échelon inférieur ou n-1).
S'agissant de la gestion de la masse salariale, celle-ci est validée par le conseil
d'administration après approbation de la Commission Interministérielle d’Audit Salarial du
Secteur Public (CIASSP), relevant de la direction du budget (ministère du budget). Cette
commission contrôle la gestion des rémunérations au sein des établissements publics, et à ce
titre, intervient également en matière d'intéressement. C'est elle qui arrête l'enveloppe
financière annuelle des augmentations salariales pour RFF.
Le comité exécutif RH (COMEX RH) se tient quatre fois par an et valide les grandes
orientations RH en termes de stratégie, de recrutement, d'évolution de la masse salariale.
Le comité de direction générale (CODIRG) entérine le positionnement des postes ouverts
dans l'entreprise (sur la base de la fiche de poste, périmètre de la mission, classes
compétences...).
Selon un audit RH récent1, « il n'existe pas de calendrier RH stable et connu de tous. Les
décisions du COMEX RH en matière d'effectifs supplémentaires sont difficilement
intelligibles par les opérationnels qui regrettent l'absence de diffusion des critères d'arbitrage
du dimensionnement et de motivation des décisions arrêtées. L'examen des fiches de postes
validées par le comité des directeurs divise différents interlocuteurs par sa lourdeur ».

1 Audit RH réalisé en 2008.

49
Des réseaux de personnes réalisant le même métier ont été créés à RFF. Ces derniers
regroupent la plupart des professionnels exerçant un ou plusieurs métiers connexes, autour de
thématiques professionnelles. Les professionnels se réunissent en général une fois par mois.
Ils disposent d'un espace de travail sur l'intranet de l'entreprise, utilisé pour la communication
interne au groupe ou celle à destination du reste de l’entreprise.
Comme traits caractéristiques de pratiques RH1, notons :

que la GRH est fortement décentralisée et repose sur les managers, aussi bien en ce qui
concerne l'évaluation, que la rémunération, le recrutement dont la mobilité interne; les
processus sont moyennement formalisés;

qu'il n'y a pas à proprement parler de planification des effectifs. La gestion de la masse
salariale implique cependant une maîtrise de la demande en personnel émanant des managers.
La priorité est clairement donnée aux recrutements;

que les relations professionnelles fonctionnent sur le mode des représentations; le taux
de syndicalisation est très faible, malgré un taux de participation élevé aux élections des
représentants du personnel (plus de 70%). Surtout, le résultat de la négociation sociale dépend
en partie de la tutelle, incarnée par le CIASSP. Egalement, les syndicats présents dans
l’entreprise (Confédération Française Démocratique du Travail, Confédération française de
l’Encadrement- Confédération Générale des Cadres, Union Nationale des Syndicats
Autonomes-Réseau ferré) ne sont pas réputés pour leur grande combativité. Leurs
représentants parlent d’une approche « constructive » du dialogue social. Les accords
d’entreprise ont toujours été signés par les trois représentants syndicaux depuis sa création;

que la participation des opérateurs se fait essentiellement par leur information
(communication descendante); la communication informelle est très présente;

que des outils de gestion de compétences existent (référentiel métier), mais les
opérateurs et managers ne s'en servent pas, à l'exception de la formation; la formation apparaît
comme le domaine le plus abouti du management des RH;

que la gestion des carrières est informelle;

que la gestion du temps de travail est encadrée mais pas contrôlée.
2.4. Configuration organisationnelle, modèle des RH et rôle du SRH

1 Nous développons dans le chapitre suivant les idées succinctement présentées ici.
50
Des éléments fournis dans les points précédents, l’on retient que RFF recrute des opérateurs
très qualifiés. Ces derniers disposent d'une grande autonomie dans la réalisation de leur
travail. La coordination se réalise en partie par la standardisation des formations initiales,
l’entreprise recrutant peu ou prou dans un noyau de formations d’ingénieurs. La coordination
se fait aussi par ajustement mutuel, au moyen de nombreux comités et réunions. On prendra
l’exemple des réseaux de personnes ayant le même métier (animation métiers).Comme nous
l’avons souligné plus haut, l’on peut aussi parler d’une coordination organisationnelle intra-
réseau, à travers l’implication des clients (plate-forme commerciale) et des fournisseurs
(relations avec la SNCF) dans les processus décisionnels.
Il existe une hiérarchisation des relations, manifeste dans la structure hiérarchique adoptée par
l’entreprise, qui ne comprend pas moins de six niveaux entre le président et un professionnel.
La ligne hiérarchique a donc un rôle de premier plan, particulièrement en matière de RH. Le
SRH intervient au mieux comme soutien au processus (conseils donnés aux managers dans la
formulation des compétences et le positionnement hiérarchique des collaborateurs), sinon se
charge principalement de l’encadrement des processus RH et de la communication associée.
Le pouvoir semble appartenir en partie à la ligne hiérarchique (les managers) qui constitue le
principal client de la DRH. Plus encore que la ligne hiérarchique, le sommet hiérarchique
oriente de manière décisive l’organisation. Cette assertion se fonde sur les réorganisations du
travail régulières, le faible nombre de fonctionnaires et leur forte représentation dans les
postes de direction. Le sommet hiérarchique représente la tutelle, qui, comme nous l’avons
décrit, influence le pilotage stratégique de l’organisation.
Les membres de l’organisation semblent être mus par des buts de système plus que des buts de
mission. On peut s’en convaincre par l’opposition régulière à la SNCF au sein de
l’organisation. L’instauration de « bonus » pour les chefs de service participe également de la
promotion de cette catégorie de buts.
A l'inverse, la diversité des métiers suggère l’existence de logique propre à chaque famille de
métiers, donc à l’expression de buts de mission. La création d’une plate-forme commerciale
au sein de la structure, afin de mieux servir les clients, va dans le même sens.
Surtout, les buts de système et les buts de mission semblent cohérents. L'opposition régulière
à la SNCF manifeste la volonté de rationnaliser la gestion du système ferroviaire, mission
officieuse de l'organisation.

51
Compte tenu de tout ce qui précède, l’on peut dire que RFF présente des caractéristiques le
faisant osciller entre une configuration bureaucratique et une configuration professionnelle.
Toutefois, compte tenu de l’impact décisif de la tutelle administrative et publique sur la
marche de l’organisation (dès sa création avec l’octroi de la dette, recrutement de
fonctionnaires,...) nous pensons que le balancier s’incline beaucoup plus du côté de la
configuration bureaucratique.
Le SRH apparaît principalement sous le rôle d’Agent Administratif. Les membres du SRH
sont présents uniquement au siège. Ce sont certes des spécialistes de la GRH par leurs
parcours professionnels, mais ils réalisent des tâches répétitives la plupart du temps. Le SRH
n’intervient pas dans la définition de la stratégie de l’organisation.
Le modèle de RH dominant et/ou souhaité est clairement le modèle individualisant. Le
rapport salarial est ainsi individualisé (augmentation salariale sur la base des objectifs, non
automatique).La classification introduite en 2005 est considérée par le SRH comme un
indicateur parmi d'autres. L’entreprise tente également de développer une rémunération à la
performance, d’où l’introduction de modalités de rémunérations variables (bonus et
intéressement). Enfin, le plan stratégique prévoit le développement de parcours professionnels
individualisés. Ce modèle apparaît cohérent avec les caractéristiques humaines de
l’établissement public. La responsabilisation peut être considérée comme l'enjeu majeur des
pratiques RH. Ces dernières reposent, pour la plupart, sur la relation entre l'opérateur et son
manager : au premier, le cadre lâche impose une prise en main de son évolution dans
l'organisation; au second, l'organisation demande un encadrement de cette évolution.
D'un autre côté, il existe une tendance à la formalisation, caractéristique de la culture
administrative et d’une organisation d’une grande taille (plus de 500 salariés) et en croissance.
Le deuxième modèle de RH est donc le modèle objectivant, confirmé par la création d’un
service dédié à la GRH dans l’organisation, ainsi qu’une communication principalement
descendante. L'enjeu de l'équité est en partie porté par les représentants du personnel (cf.
remarques sur les revendications des délégués du personnel).
L'absence de cadre d'évolution des carrières, la gestion informelle de la mobilité interne
peuvent être analysées comme des manifestations du modèle arbitraire dans une organisation
employant plus de 900 personnes à temps plein.
A la fin de cette partie, nous constatons que le contexte organisationnel de RFF présente
plusieurs contradictions :

52
• il existe une confrontation de deux cultures, la culture du secteur public et celle du
secteur privé ;

• le modèle RH individualisant tente de prendre forme dans une organisation ayant une
configuration bureaucratique; cela est particulièrement manifeste s'agissant de la gestion du
personnel mis à disposition : alors que celui-ci voit systématiquement sa rémunération
augmentée selon les règles de son administration d'origine, le discours de l'entreprise prône
une rémunération à la performance pour tous;

• l'entreprise tente de maîtriser les orientations prises par son activité (plan stratégique)
tout en en excluant, de fait, la GRH, alors qu’elle présente la ressource humaine comme
stratégique pour sa performance.
Après avoir présenté les facteurs de contingence internes et externes à RFF, il convient de
déterminer les contenus, selon notre cadre analytique. Le chapitre suivant porte donc sur les
pratiques RH socialement responsables.

53
CHAPITRE III : LES PRATIQUES RH SOCIALEMENT
RESPONSABLES A RFF
Le modèle RH, le SRH et la stratégie de l’entreprise ayant été caractérisés, nous pouvons
nous intéresser aux pratiques RH socialement responsables dans l’organisation. Nous
rappelons que le modèle RH individualisant prédomine à RFF. Il est mis en place par un SRH
somme toute administratif, dans une organisation qui souhaite valoriser les compétences de
ses collaborateurs. Il importe de circonscrire les pratiques RH socialement responsables à
RFF en commençant par définir ce que l’on considère sous cette dénomination. Il s’agit de
traduire la conception de la GRH socialement responsable en critères opérationnels.

1. Présentation du référentiel
Le champ d’étude se limite aux pratiques Ressources Humaines (RH), entendues comme la
résultante et la mise en œuvre de processus managériaux pilotés par le service des ressources
humaines (SRH) de RFF. Cette définition résulte surtout des données auxquelles nous avons
pu avoir accès.
Nous avons effectué un diagnostic de RSE des pratiques RH au moyen d’une grille d’analyse.
La construction de la grille et la manière dont elle a été administrée sont présentées dans ce
point et le suivant. Du diagnostic de RSE des pratiques RH, n’ont été conservés que les
éléments utiles à notre analyse, i.e., ceux permettant de comprendre les pratiques RH dans le
contexte organisationnel.
1.1. Présentation du référentiel
Quels sont les fondements théoriques de notre démarche de diagnostic RSE ?
Par RSE, la Commission de l’Union Européenne entend « l’intégration volontaire par les
entreprises de préoccupations sociales et environnementales à leurs activités commerciales et
leurs relations avec leurs parties prenantes1 ». Par contribution volontaire, l’on comprend la
mise en place de dispositifs de gestion (environnementaux, sociaux) ayant un niveau
d’exigence supérieur2 à celui du législateur.

1 Commission européenne, op.cit.

2 Le niveau d’exigence supérieur peut aussi bien être qualitatif (exemple de l'approfondissement de l'égalité
professionnelle femmes-hommes) que quantitatif (exemple du dépassement du quota légal d’insertion des
personnes handicapées).
54
Pourtant, la satisfaction du niveau d’exigence légal constitue, en soi, une base non négligeable
de l’implémentation d’une démarche socialement responsable en matière de MRH,
particulièrement dans les pays d’Europe occidentale comme la France pour lesquels il y est
réputé élevé. Il nous a donc paru utile et nécessaire d’intégrer cette dimension « alignement
sur la réglementation nationale ». Surtout, « aller au-delà des prescriptions légales » ne
représente pas toujours une valeur ajoutée significative à notre objet, dans ce contexte1.
Quelques principes classiques de management de développement durable2 ont également
alimenté l’élaboration de la grille de saisine de la RSE à RFF :
Egalité : le principe d’égalité a deux composantes ; l’égalité de droits implique la non
discrimination entre salariés à raison du sexe, de l’âge, de l’apparence physique, des opinions
politiques, de l’orientation sexuelle, de l’origine, de la situation de famille, des convictions
religieuses, du handicap, des caractéristiques génétiques. L’égalité des chances vise à assurer
l’égalité réelle dans le domaine professionnel par des actions spécifiques et temporaires
appelées actions positives. Plusieurs lois françaises traduisent le principe de l'égalité. La loi
du 23 mars 2006 relative à l'égalité salariale l'illustre bien.
Implication des parties prenantes : par partie prenante, l’on entend tout individu ou groupes
d’individus qui peut influencer ou être influencé par la réalisation des objectifs de
l’organisation. La conception dominante de la RSE lie ce concept à une intégration des
attentes des groupes en rapport avec l’entreprise et poursuivant des objectifs partiellement ou
entièrement différents des siens. Dans notre champ d’études, le groupe principal est celui des
salariés. Le groupe des représentants du personnel, le groupe de personnes travaillant pour
RFF sur une courte durée, ou encore, celui constitué de personnes ayant un lien professionnel
indirect avec RFF (prestataires), constituent autant de Parties Prenantes3 subsidiaires au
groupe des salariés.

1
D’après Segal J-P ., Sobczak A., Triomphe C-E., « La responsabilité sociale des entreprises et les conditions de
travail », Rapport à la Fondation européenne pour l’amélioration des conditions de vie et de travail, 2003. Ces
auteurs considèrent que le cadre légal français est complet, sauf dans quelques domaines comme les
restructurations et la protection de la santé et sécurité dans les relations de sous-traitance. Nous n’abordons pas
ces deux questions.
2 Tirés pour la plupart des lignes directrices pour le reporting développement durable Global Reporting
Initiative http://www.globalreporting.org/. Nous pensons que le cadre juridique traduit bien souvent les
principes en question.
3 Il ne nous a pas été donné de les étudier. Comme illustration, nous signalerons que la SNCF gère et rémunère
pour la réalisation des missions de RFF, pas moins de 55000 agents. Nous distinguons ici le concept de partie
prenante de celui d’acteurs, individuel ou collectif.
55
Contexte de durabilité : ce principe nous conduit à nous intéresser à la contribution du MRH à
l’amélioration ou à la détérioration des conditions, développements et tendances
économiques, environnementaux et sociaux au niveau local, régional ou mondial.
Formalisation1 des pratiques RH : « la formalisation désigne un ensemble d’engagements
envers des politiques, des normes, des règles, des formulaires et des spécifications
formellement établis dans une organisation2 ». Des huit indicateurs de formalisation de la
GRH présentés par Fabi et suivants, nous mobiliserons essentiellement les modes de
communication utilisés dans l’entreprise et la planification des pratiques : intensité du
formalisme et horizon temporel.
Ces principes nous servent à déterminer les objectifs de RSE en matière de GRH.

1 Ce critère se justifie par la taille de l’entreprise et la culture du secteur public qui la caractérise.
2 Fabi B., Garand D., Pettersen N., op.cit., p. 214.
56
 1.2. Méthode : élaboration de la grille et processus de collecte des informations
1.2.1. Brève présentation de la grille
Pour élaborer cette grille, nous avons mobilisé trois sources :
• la méthode d’audit MRH réalisée par Alain Meignant1 ; cette méthode nous a permis de
sélectionner les points à aborder lors de notre investigation, ainsi qu’à objectiver la méthode
Plan-Do-Check-Act (PDCA) pour notre cas.
• la grille de diagnostic de développement durable de l’AFNOR (Afaq 1000NR
Développement durable) à laquelle nous avons emprunté les niveaux d’action;
• la grille de reporting Global Reporting Initiative. Certains indicateurs et principes
d’analyse en sont inspirés.
Notre grille2 se limite au périmètre précisé plus haut, en recherchant à retranscrire les
principes et la conception de la RSE ci-dessus présentés. Cette réflexion nous a conduit à
déterminer cinq domaines recouvrant l’ensemble des enjeux RH pilotés par le SRH de RFF, à
savoir :
• le premier domaine, intitulé EMPLOIS, traite de l’adéquation entre les besoins de
l’entreprise et les ressources disponibles (quantitatif) RFF ; il se situe à l’intersection entre le
marché du travail, la stratégie de l’entreprise et sa politique interne de l’emploi ;
• le deuxième domaine, RELATION ENTRE LA DIRECTION ET LES SALARIES, se
focalise sur l’alternance équilibrée entre des principes de démocratie participative et de
démocratie représentative en entreprise, avec comme finalité l’implication des salariés et de
l’encadrement dans le management de la RSE.
• le troisième domaine, BIEN-ETRE AU TRAVAIL, porte sur l’appréciation objective et
subjective des conditions de travail à RFF et pour RFF ;
• le quatrième domaine, GESTION DES COMPETENCES, porte sur les processus
concourant à l’adaptation des ressources humaines aux évolutions des missions de
l’organisation;
• le cinquième domaine, DIVERSITE ET EGALITE DES CHANCES, se focalise sur
certains enjeux sociétaux propres au MRH.

1Meignant A., Manuel d’audit du management des ressources humaines, éd. Liaisons, 2007.
2 En annexe.
57
Ce découpage s’explique par la succession de ces domaines RH pour tout salarié, partie
prenante principale au titre du MRH:
• en premier lieu, celui-ci est recruté, rattaché à un métier, sous certaines conditions
(clauses du contrat de travail) ;
• il s’insère alors dans des relations sociales au sein de l’entreprise, domaine pour lequel
la transmission des informations constitue le socle ;
• ensuite, son activité au sein de l’entreprise est synonyme de mise en œuvre de
compétences, que l’entreprise doit entretenir ou faire émerger, notamment par la mise en
place d’un cadre informationnel propice ;
• cette gestion des compétences est consubstantielle d’une attention portée aux publics
sensibles dans l’entreprise, déterminés d’après le cadre légal ;
• l’ensemble de ces items contribue au bien-être au travail ressenti par le collaborateur.
Notre grille comporte 25 critères, abordés selon trois niveaux d’action :

Niveau 1 : un niveau politique, « vision et stratégie » ;

Niveau 2 : un niveau opérationnel ou managérial, « management de la démarche » ;

Niveau 3 : un niveau outputs ou « résultats ».
20 critères spécifiques sont répartis entre les cinq domaines. Les critères relevant du même
domaine se révélant complémentaires, nous avons inséré dans chacun d’entre eux, et de
manière uniforme, un chapeau approche globale qui nous permet de traiter de la satisfaction
des obligations légales.
La grille est structurée de telle sorte qu’elle permette une évaluation par niveau, ainsi qu’une
évaluation par critère. L’évaluation par niveau, verticale, correspond à une étape de la
conduite de changement ou de projet. L’évaluation par critère, horizontale, correspond à une
approche thématique. Les deux formes d’évaluation sont croisées de manière à obtenir une
opinion structurée de l’état de la RSE en matière de management des RH.
Nous ne mobilisons pas la notation1 dans le cadre de ce mémoire. Son intérêt est plutôt
opératoire, dans une approche instrumentale de la RSE.
1.2.2. La collecte des informations

1Voir l'annexe pour plus de détails.

58
La collecte d’informations a été menée en trois temps, du 1er avril 2009 au 15 septembre
2009 :

en premier lieu, une lecture des documents accessibles de l’intranet de RFF nous a permis
de cerner les point sensibles pour chaque critère et domaine ;

en deuxième lieu, nous avons procédé à des entretiens semi-directifs avec les pilotes des
processus RH et les IRP concernées. Par pilote, nous entendons, les personnes ayant la
responsabilité du fonctionnement et de l’amélioration du processus RH. Le principe
d’implication des parties prenantes justifie l’interrogation systématique des IRP contribuant
au processus RH étudié. Au total, nous avons effectué dix entretiens dont cinq avec les
représentants du personnel (délégués du personnel (1), délégués syndicaux (2), membres du
comité d’entreprise et du CHSCT (2)). Tous les entretiens ont été enregistrés puis retranscrits
par écrit ; nous en avons fait une analyse thématique ou transversale1, facilitée par la structure
des guides d’entretiens2. Nous avons également intégré le fruit de nos observations, au moyen
des perceptions que les collaborateurs ont des outils RH3.

En troisième lieu, les entretiens semi-directifs4 nous ont permis d’identifier des documents
corroborant les faits allégués par nos interlocuteurs. Nous avons ainsi consulté les comptes-
rendus des réunions de la direction avec les délégués du personnel ; les comptes-rendus des
réunions du comité d’entreprise ; les numéros du journal de communication de la DRH5, etc.
1.3. Les limites de cette méthode
Notre méthode traduit une logique partenariale et intègre les contextes socioculturel et
politico-légal. Lorsque nous déterminons les pratiques RH socialement responsables, nous les
mettons également en rapport avec les enjeux managériaux de l’organisation. Ceci peut aussi
être attribué à la difficulté d’appliquer les approches contingente et instrumentale à un
matériau, car leurs logiques respectives s’opposent sous bien des coutures6.

1
Combessie J-C., La méthode en sociologie, La découverte, 2001, p.65 : « par analyse transversale, on entend
l’analyse comparative des énoncés à l’intérieur de chaque sous-thème et thème ; elle est dite transversale dans
la mesure où chaque sous-thème « traverse l’ensemble des textes ».
2
En annexe.
3Stage de six mois à la Direction de la Stratégie et du développement durable.
4D’une durée d’une heure et vingt minutes en moyenne.
5
Liste des documents consultés et non communiqués en annexe.
6L'une des missions de notre stage a consisté à établir un diagnostic des pratiques RH socialement responsables.
Nous avons mobilisé l'approche instrumentale et dégagé des pistes d'amélioration suivant cette perspective. Ce
mémoire relève plutôt d’une lecture descriptive et non prescriptive.
59
Enfin, notre approche est essentiellement qualitative et propre à l’organisation. Les résultats
de l’analyse auront donc une valeur relative.
Notre restitution, bien qu’elle en fasse mention, ne tire pas les conséquences de l’existence de
pratiques peu ou non responsables. Leur présentation permet d’appréhender le vécu des
pratiques RH.
Notre grille d’analyse ne nous permettait pas de démêler clairement enjeux de RSE, politiques
et pratiques de GRH. Aussi, nous avons opté pour une restitution en fonction des politiques
RH telles que présentées par l’organisation. Le tableau suivant synthétise cette présentation.

60
 Politique RH Pratiques RH Enjeu RSE1
Gestion
prévisionnelle des
emplois
RESPECTER LES Favoriser l’égalité de
Pratiques de
Politique emploi OBLIGATIONS traitement et de
recrutement
LEGALES chances
Insertion de publics
particuliers
(handicapés, seniors,)
Mise en place d’IRP
Gestion de relations
Favoriser la
interpersonnelles
participation du
Pratiques
RESPECTER LES personnel aux
d’information du
Politique sociale OBLIGATIONS décisions
personnel
LEGALES stratégiques de
Pratiques de gestion
l’organisation et
du temps de travail
bien-être au travail
Gestion des
conditions de travail
Rémunération
variable pour
l’ensemble des
collaborateurs
Rémunération
RESPECTER LES
variable spécifique
Politique salariale OBLIGATIONS Favoriser l’équité
aux chefs de service
LEGALES
13e mois
Individualisation du
lien social
Classification des
emplois
Pratiques
Politique d’évaluation
développement RH Pratiques de gestion
des carrières
RESPECTER LES Maintien de
parcours
OBLIGATIONS l’employabilité des
d’intégration
LEGALES collaborateurs
Politique de Création de
formation dispositifs de
formations par filière
de métier
Tableau 3: synthèse des politiques et pratiques de GRH par enjeu de RSE

1
En principe, les enjeux doivent être interprétés après analyse des positions des acteurs. Considérons donc ces
enjeux comme des lignes directrices de l’analyse à ce stade.
61
2. Restitution des résultats
Notre analyse épousera la structure du tableau précédent. Nous commencerons
par présenter le discours puis les pratiques RH. Les positions des acteurs seront
développées en même temps que la description des pratiques RH. Nous
conclurons la fin de chaque partie en identifiant les pratiques RH socialement
responsables, selon les critères suivants :
- Le respect des obligations légales,
- Le point de vue des acteurs internes,
- La satisfaction de l’enjeu de RSE principal.
2.1. L’analyse de l’égalité dans les pratiques RH ayant trait à l’emploi à
RFF
Politique
Pratiques RH Enjeu RSE1
RH
Gestion prévisionnelle
des emplois
Favoriser
Pratiques de RESPECTER LES
Politique l’égalité de
recrutement OBLIGATIONS
emploi traitement et de
Insertion de publics LEGALES
chances
particuliers
(handicapés, seniors,)
Tableau 4 : synthèse des politiques et pratiques RH se rapportant principalement à l’égalité
Nous conservons la définition de l’égalité telle que présentée dans les principes
de RSE ayant irrigué notre diagnostic.
A RFF, trois principales pratiques peuvent être rattachées à la gestion des
emplois :
- La gestion prévisionnelle des emplois (GPE) ;
- Les pratiques de recrutement ;
- L’insertion de publics socialement défavorisés.
2.1.1. Les obligations légales
Dans le cadre français, les entreprises ayant plus de 300 salariés sont tenues
d’effectuer une gestion prévisionnelle des emplois. La mise en œuvre de cette
obligation passe par l’information des représentants du personnel (le comité
d’entreprise) de la stratégie de l’entreprise et de ses effets potentiels sur l’emploi.

1
En principe, les enjeux doivent être interprétés après analyse des positions des acteurs.
Considérons donc ces enjeux comme des lignes directrices de l’analyse à ce stade.
62
Egalement, la direction de l’entreprise est tenue d’ouvrir une négociation
triennale sur ce sujet.
En matière de recrutement, la loi française proscrit toute discrimination1.
A l’inverse, elle favorise l’accès à l’emploi de certains publics.
Ainsi, les entreprises de plus de vingt salariés sont tenues d’insérer des
travailleurs handicapés2 à hauteur de 6% de leurs effectifs. A défaut, elles sont
astreintes au paiement de pénalités financières. Dans le même sens, l’emploi des
seniors est une thématique de négociation sociale obligatoire pour les entreprises
de plus de 300 salariés. Pour les salariés de 50 ans et plus, l’entreprise doit
définir un objectif de recrutements de ce public-cible sur une période triennale.
Dans le même temps, elle doit s’engager à maintenir dans l’emploi un nombre de
salariés de 55 ans et plus.
Enfin, les entreprises de plus de 300 salariés doivent établir un rapport annuel de
situation comparée femmes-hommes transmis à la commission égalité
professionnelle du comité d’entreprise. A la suite ce rapport, l’entreprise est
tenue de prendre toutes les dispositions permettant, entre autres, d’assurer
l’égalité salariale entre les deux sexes.
2.1.2. Les pratiques RH
A RFF, il n’existe pas de GPE, aux dires des responsables RH. Cette
responsabilité incombe au COMEX RH, comme nous l’avons mentionné dans le
paragraphe sur la gouvernance RH. Dans le plan stratégique 2007-2010,
l’entreprise identifie pourtant la taille critique de ses effectifs à 1000 personnes.
Toutefois, ce seuil n’est pas argumenté, justifié par des éléments le rapportant
aux missions de l’entreprise. Egalement, il n’est pas soutenu par un outillage
caractéristique d’une tentative de maîtrise de l’évolution des métiers.
Cette absence de GPE explique peut-être le recours significatif aux consultants et
experts de bureaux d’étude dans la réalisation des missions de RFF. Cela

1
« Le traitement inégal et défavorable appliqué à certaines personnes en raison notamment, de
leur origine, de leur nom, de leur sexe, de leur apparence physique ou de leur appartenance à un
mouvement philosophique, syndical ou politique ». L. n° 2001-1066 du 16 novembre 2001
relative à la lutte contre les discriminations.
2
« toute personne dont les possibilités d’obtenir ou de conserver un emploi sont effectivement
réduites par suite de l’altération d’une ou plusieurs fonctions physique, sensorielle, mentale ou
psychique ».
63
explique peut-être aussi le recours régulier aux CDD (10% en moyenne annuelle
des effectifs). Ces deux exemples manifestent une absence de dimensionnement
des effectifs, d’ailleurs reconnue par le DRH.
A RFF, le MRH s’avère réactif, i.e., concentré sur les recrutements. Réagissant à
l’interrogation sur le traitement des problématiques de RSE par le service qu’il
dirige, le DRH dit que : « c’est vrai que ce type de question (…) passe un peu en
arrière-plan, parce que vous êtes d’abord focalisé sur les gens que vous allez
faire rentrer à l’intérieur de l’entreprise ».
Le processus de recrutement présenté par le SRH est classique, puisqu’il prévoit
à chaque fois un entretien du candidat avec les RH, puis avec le ou les
responsables hiérarchiques1. Avant la phase des entretiens, le service emploi et le
service recruteur s’accordent sur la fiche de poste (positionnement hiérarchique,
salaires, tâches..), laquelle est validée par le CODIRG. Ensuite, cette fiche de
poste est en principe, publiée sur l’intranet, avant d’être diffusée en externe.
Ce processus semble pourtant difficile à respecter par le service emploi (six
personnes), pour la centaine de recrutements qu’il opère chaque année. Le DRH
nous a signalé que « ce sont les recruteurs (du service emploi) qui sont
sensibilisés » et que « nos cabinets de recrutement ont comme consignes de
présenter les candidatures dans leur diversité, d’éviter l’autocensure2 ».
Pourtant, le processus de recrutement ne repose pas fondamentalement sur ces
acteurs, mais bien sur les managers. Dans les faits, les managers établissent les
fiches de postes, présélectionnent les candidats et passent les entretiens. Le SRH
intervient au mieux dans la communication interne et externe du recrutement.
Cela induit une inégalité dans le traitement des candidatures à RFF, puisque
celui-ci dépend principalement des qualités d’un manager, par ailleurs non
sensibilisé par le SRH à la nécessité d’éviter toute discrimination dans les
recrutements. Il semble donc pertinent d’analyser que des cas de discrimination
existent à RFF, comme dans la plupart des organisations qui ne prennent aucune
mesure allant dans ce sens.

1
Si la personne est recrutée en régions, elle s’entretient aussi bien avec le responsable métiers, au
siège, qu’avec le responsable hiérarchique direct, en région.
2
Les cabinets de recrutement gèrent 25% des recrutements de RFF.
64
En outre, le SRH ne pilote pas le recrutement de cadres dirigeants, très souvent
externes à l’entreprise et hauts fonctionnaires. A ce propos, l’un de nos
interlocuteurs, délégué du personnel, nous signalait que « la direction nous dit
régulièrement qu’elle fait des efforts pour modifier cela ; moi je dis que ces
efforts sont insuffisants parce que la vérité est que les grands corps cooptent les
grands corps dans cette entreprise, et ça c’est malsain, ça ne prépare pas
l’avenir, et cela est contreproductif en terme d’esprit d’équipe ». Ce propos est
confirmé par un délégué syndical qui remarque que « le maillon faible à RFF,
c’est les très hauts postes qui sont trustés par des ressortissants des grandes
écoles publiques ; en cela, RFF ne se distingue pas du restant du secteur public
et ne s’écarte pas de ce qui prévaut aussi dans les grandes entreprises du secteur
industriel privé ».
S’agissant des pratiques de recrutement, l’on constate donc que l’enjeu de
l’égalité est porté par les représentants du personnel, mais uniquement pour le
public des collaborateurs déjà sous contrat avec RFF. A la lecture des comptes-
rendus de réunions entre la direction et les délégués du personnel, nous avons
constaté que ces derniers soulignaient régulièrement des manquements au
principe de primauté d’information en interne, en matière de recrutement.
RFF a tout récemment commencé à se préoccuper de l’insertion de travailleurs
handicapés en son sein. Jusqu’en 2008 et la signature d’un accord de méthode
sur le sujet, l’entreprise se contentait d’orienter l’essentiel de sa taxe
d’apprentissage à des centres de formation professionnelle pour personnes
handicapées1. Pour 2009, elle s’est fixée comme objectifs, de recruter cinq
personnes appartenant à ce public. Un comité de suivi du handicap en entreprise
a été créé. Il regroupe des élus du personnel, le service social, le service de santé
au travail. Ce comité vise dans un premier temps à favoriser les déclarations de
leur handicap par les collaborateurs. La communication en interne sur le sujet va
dans ce sens.
Lorsque l’on interroge les acteurs sur l’émergence de la préoccupation de
l’entreprise pour le handicap, l’on se rend compte que le traitement du problème
semble dû à la sensibilité et au volontarisme de certaines personnes. Selon

1
Le taux d’insertion de personnes handicapées est de 1,2% en 2009.
65
plusieurs interlocuteurs, la sensibilité du sommet hiérarchique aux questions
sociales a été un élément déclencheur, tout comme le montant des pénalités.
Nos interlocuteurs ont affirmé avoir abordé la question des seniors à l’occasion
de la négociation sur la GPEC (en cours en 2009). Pour un délégué syndical,
« c’est l’impératif légal qui a introduit la question des seniors, car même s’il y a
une spécificité à prendre en compte, ce n’est pas une problématique
particulièrement aigue à RFF ». Dans le même sens, un pilote RH affirme que
cette thématique n’est pas importante à RFF, car il (RFF) a l’habitude de recourir
à des experts ferroviaires de plus de 55 ans.
Les acteurs internes limitent la portée de la problématique de l’égalité
professionnelle femmes-hommes à l’accès des collaboratrices aux classes
dirigeantes. Un délégué syndical souligne que « les informations (…) obtenues
de la DRH ne permettent pas de mettre en lumière de défaveur salariale des
femmes par rapport aux hommes à RFF ». Les écarts de salaires entre les
femmes et les hommes seraient essentiellement dus à la répartition sexuée des
emplois et métiers, que RFF subit comme les autres entreprises1.
L’entreprise serait défaillante sur les deux points de l’égalité professionnelle.
D’une part, les femmes font face à une discrimination implicite dans l’accès à
des postes de direction. D’autre part, l’entreprise n’assume pas sa responsabilité
lorsqu’elle fait référence uniquement à son environnement pour expliquer ces
écarts de salaires moyens entre femmes et hommes.
2.1.3. Les pratiques RH socialement responsables
Considérant l’analyse menée au point précédent, aucune pratique RH
socialement responsable en matière d’emploi n’existe à RFF.
La GPE semble conditionner toute politique de mixité des métiers. A RFF,
l’absence de GPE peut être imputée à la jeunesse de l’organisation, à la
croissance rapide de ses effectifs, et au positionnement politique du SRH.
Certes, l’entreprise amorce une politique d’insertion sur le handicap, mais elle
n’a pas encore de traduction dans les pratiques RH, qui peuvent par exemple
consister à une adaptation des postes de travail, l’établissement de partenariats

1
En rappel, les femmes représentent 92% du personnel dans la famille de métier assistanat à
RFF.
66
avec des centres de formations spécialisés, etc. le DRH explique le retard de
l’organisation dans ce domaine par la priorité accordée aux recrutements, mais
aussi, par la difficulté à trouver des travailleurs handicapés exerçant les métiers
(qualifiés) de RFF, sur le marché de l’emploi. Cette remarque mobilise
explicitement l’un de nos facteurs de contingence externe.
L’attention que le législateur a porté à certains publics correspond à une volonté
de d’augmenter leurs chances d’accès à aux emplois en entreprise. Les positions
des représentants du personnel confirment l’égalité comme enjeu majeur des
pratiques RH socialement responsables en matière d’emploi.

67
 2.2. L’analyse de la participation du personnel aux décisions
stratégiques de l’organisation
Politique
Pratiques RH Enjeu RSE1
RH
Mise en place
d’IRP
Gestion de
relations
interpersonnelles Favoriser la
Pratiques participation du
RESPECTER LES
Politique d’information du personnel aux décisions
OBLIGATIONS
sociale personnel stratégiques de
LEGALES
Pratiques de l’organisation et bien-
gestion du temps être au travail
de travail
Gestion des
conditions de
travail
Tableau 5 : synthèse des politiques et pratiques RH selon l’enjeu de bien-être au travail
La notion de bien-être au travail n’est pas encore stabilisée. Selon Grosjean V2.,
elle intègre aussi bien la dimension physique (accidents de travail) que
psychologique (stress, harcèlement moral..) de la santé au travail, et y associe
des notions subjectives comme le bonheur ou la satisfaction au travail. Nous ne
déclinerons pas ce concept dans son ensemble. Il nous semble utile simplement
de mobiliser son caractère englobant des pratiques de gestion des relations
sociales (professionnelles et interpersonnelles) et de gestion des conditions de
travail.
2.2.1. Les obligations légales3
Les obligations légales en matière de bien-être au travail peuvent être
décomposées en deux groupes :
• Celles qui ont trait au dialogue social ;
• Celles qui se rapportent à la gestion des conditions de travail.

1
En principe, les enjeux doivent être interprétés après analyse des positions des acteurs.
Considérons donc ces enjeux comme des lignes directrices de l’analyse à ce stade.
2
Grosjean V., « Le bien-être au travail : un objectif pour la prévention ? », INRS, ND 2223-198-
05
3
Nous en donnons un bref aperçu.
68
En France, toute entreprise de plus de 50 salariés doit mettre en place plusieurs
instances représentatives du personnel (IRP), au nombre desquelles l’on compte :
les délégués du personnel, le comité d’entreprise, les délégués syndicaux. Les
élus du personnel participent aussi au CHSCT.
L’entreprise est tenue d’ouvrir des négociations avec les représentants du
personnel sur certaines thématiques (GPEC ; égalité femmes-hommes, formation
professionnelle, etc.). Le comité d’entreprise suit l’application des accords signés
et est consulté sur certaines sujets ayant trait au fonctionnement de l’organisation
(stratégie de l’entreprise, organisation du travail, intéressement…). Les délégués
du personnel facilitent le rapport entre les salariés, leurs supérieurs hiérarchiques
et la direction.
Plusieurs rapports obligatoires permettent de tenir le personnel informé de l’état
du fonctionnement de l’entreprise, en matière RH. On peut citer le bilan social,
le bilan HSCT, le bilan formation, le bilan du travail à temps partiel, le rapport
de situation comparée femmes-hommes.
Concernant la gestion des conditions de travail, l’employeur a une obligation de
résultat en ce qui concerne la protection de la santé des travailleurs et leur
sécurité dans l’entreprise, et que l’absence de faute de sa part ne peut l’exonérer
de sa responsabilité1. L’employeur informe le personnel des risques
professionnels auxquels il est exposé. Il consulte également les représentants du
personnel en cas de réorganisation du travail. Enfin, les entreprises de plus de
250 salariés doivent mettre à la disposition de leurs salariés un service social. Le
service de santé au travail est obligatoire dès lors qu’une entreprise a un effectif
de 413 personnes.
Plusieurs mesures légales encadrent le temps de travail en France, comme le
nombre annuel d’heures de travail (1607 heures), le nombre de jours de congés
minimal, y compris lorsque le travailleur est confronté à un évènement familial
tel que le mariage (4jours), naissance ou adoption d’un enfant (3jours et 11 jours
de congés paternité).

1
Arrêt 28 février 2002, Cour de cassation Amiante. Voir Joube I., Girardot A., « Obligation de
Sécurité de résultat : quel impact sur la santé mentale du salarié ? », La Gazette sociale
Tripalium, juillet 2009, http://www.tripalium.com/gazette/gazette2009/RPGE28/02.asp
69
De manière générale, les exigences légales dans ce domaine sont considérables.
On peut dire que la quasi-totalité du management des RH est intégré au dialogue
social. Le respect de ces obligations manifeste d’emblée l’exercice d’une
responsabilité sociale par l’entreprise.
2.2.2. L’analyse des pratiques RH
2.2.2.1. Le dialogue social
RFF n’est pas rattaché à une branche d’entreprises, au motif « qu’aucune ne
correspond parfaitement à la nature de nos activités et des postes de travail de
l’établissement1 ». Les relations professionnelles y sont régies par un accord
collectif de 2002, qui organise notamment la désignation des représentants du
personnel.
Les IRP requises par la loi sont toutes mises en place. Par exemple, le comité
d’entreprise a un local bien identifié au siège et les réunions mensuelles avec les
Délégués du Personnel sont effectives, comme l’attestent les comptes-rendus mis
à notre disposition. Nous avons eu accès à quelques procès-verbaux des réunions
du CHSCT.
Les perceptions du dialogue social sont différentes selon les acteurs interrogés.
Le DRH déclare « mener une politique de transparence par rapport aux
partenaires sociaux ». Surtout, « à RFF, on a de la chance (car) on ne peut avoir
d’opposition claire parce qu’on est un établissement public. On a la chance
d’être une entreprise qui ne licencie pas ».
Les partenaires sociaux pensent plutôt que « qu’il (le dialogue social) est policé,
parce que le niveau moyen du personnel fait que même si on est pas d’accord, on
l’exprime en des termes dictés par le respect et dénués de violence ». Certains
élus observent que la DRH se situe vraiment dans une approche légaliste, i.e.
respecte scrupuleusement les attributions des IRP, tout en en lésant certains,
notamment les délégués du personnel avec lesquels il n’y aurait pas vraiment de
dialogue.
Les interlocuteurs interrogés sont unanimes sur les bonnes dispositions du
Président, lequel se montre régulièrement disponible pour rencontrer les élus. Il

1
Compte-rendu de la réunion entre direction et délégués du personnel du 19 mai 1999.
70
se fait représenter aux réunions du comité d’entreprise par le directeur général
délégué.
En matière de négociation salariale, intervient un troisième acteur dans le
dialogue social, la CIASSP. Cette dernière réduit la marge de manœuvre des
acteurs, selon leurs perceptions. En effet, cette commission arrête l’enveloppe
globale consacrée à la rémunération du personnel et laisse le soin à la direction
de l’établissement de négocier avec ses organisations syndicales les diverses
modalités de répartition. Les délégués syndicaux interrogés ont cependant
l’impression que le SRH effectue de la rétention d’informations. Ils ont ainsi
souligné le fait d’avoir eu à signer à plusieurs reprises des accords à la dernière
minute, sans avoir pu les analyser ou se concerter, au motif que le CIASSP
retardait la procédure.
A l’animation des relations sociales, nous avons rattaché l’information du
personnel, puisque plusieurs rapports obligatoires, transitant au préalable par les
IRP, y participent.
On remarque que le bilan social et le bilan formation font l’objet d’une
publication régulière (annuelle) au sein de RFF. Certes, le bilan social contient
des informations permettant d’apprécier la situation de l’hygiène, de la sécurité
et des conditions de travail, ou encore de la situation de l’égalité professionnelle
femmes-hommes à RFF. Ces informations restent cependant insuffisantes pour
se faire une opinion objective. Nos interlocuteurs ont justifié cette pratique (non
publication de l’ensemble des documents de reporting social) par la petite taille
du service RH, qui ne peut pas fournir l’ensemble des informations prévues
légalement. Les représentants du personnel disent aussi qu’ils n’insistent pas
pour obtenir toutes les informations auxquelles ils ont droit, simplement parce
qu’ils ne pourraient pas consacrer le temps nécessaire à les analyser1.
Par ailleurs, le SRH communique directement avec les collaborateurs sur les
enjeux RH. Le journal de la DRH, Des Rails et des Hommes, est diffusé à tous
les collaborateurs. Par exemple, le N°4 du mois de décembre 2006 présente ce

1
Nous avons pu constater qu’ils n’avaient pas forcément connaissance de l’ensemble des
informations qu’ils étaient en droit d’obtenir de la direction.
71
qu’est un bilan social. D’après le comité de rédaction, ce journal serait tiré à 900
exemplaires en 2007, avec en moyenne cinq parutions par an.
Egalement, le Jeudi de l’échange, dispositif de communication descendante géré
depuis le siège (les établissements en région y ayant accès par vidéoconférence),
permet à la DRH de sensibiliser le personnel sur des sujets de RSE tels que le
handicap en entreprise.
La communication ascendante se fait essentiellement par voie hiérarchique, ou
en mobilisant les délégués du personnel.
2.2.2.2. La gestion des conditions de travail
S’agissant de la santé au travail et sur le plan formel, RFF a mis en place un
service de médecine du travail pour le siège1 . Les directions régionales sont
rattachées à des services de santé au travail interentreprises. Il existe également
un service social du travail, présent une journée par semaine au siège2. Ont
également été organisées des campagnes de vaccination, ainsi qu’une journée
d’information sur les méfaits du tabac (29 janvier 2008). Les salariés ont la
possibilité d’effectuer une visite médicale annuelle (au lieu d’une tous les deux
ans).
S’agissant de la sécurité au travail, et sur le plan formel, la démarche
d'actualisation du document unique d’évaluation des risques professionnels pour
chaque établissement de RFF est effective. Par l’addition d’un risque n°18,
risque ferroviaire, à l’ensemble des risques déjà prévu par l’INRS, l’entreprise se
conforme à la méthodologie préconisée par l’organisme. Ce risque concerne
l'ensemble des métiers impliquant une mission sur l'emprise ferroviaire. RFF
comptabilise très peu d’accidents de travail3. Le reporting des accidents de
travail est réalisé au sein du CHSCT.
L'entreprise met en œuvre son obligation de formation des salariés à la sécurité,
comme le suggère le programme de formation des secouristes au travail et

1 Une visite annuelle par collaborateur au lieu de une tous les deux ans.
2 Ce dernier produit un rapport statistique de son activité (nombre de personnes reçues, de coups
de fils etc.). Il s’occupe à titre principal de la gestion du 1% logement. L’assistante sociale
participe également au groupe de travail pilotant la politique de gestion du handicap en
entreprise.
3 En moyenne cinq par an.
72
équipiers de première intervention. Nous avons également pris connaissance de
plan de prévention élaboré à l’occasion de l'intervention d'une entreprise
extérieure.
Les délégués du personnel contribuent à fluidifier les relations interpersonnelles
au sein de l’organisation. Celles-ci sont profondément influencées par le
management à RFF.
Sur l’aspect de la qualité du management, les personnes interrogées l’ont
présenté comme étant défectueux1. L’un des axes stratégiques de la politique de
formation de RFF vise à palier cette situation. En lecture des revendications des
IRP, on peut retenir que des progrès ont été réalisés, mais ils demeurent
insuffisants. L’une des seize mesures retenues à l’issue du deuxième séminaire
du comité des directeurs à Méry-sur-Oise est d’ailleurs intitulée « mieux
manager pour plus d’efficacité et une meilleure qualité de vie au travail2 ». Nous
notons que la question de la qualité de vie au travail est évoquée par le sommet
hiérarchique, en lien avec l’appréciation subjective de la ligne hiérarchique. Pour
ce faire, la DRH a mis en place des cercles de réflexion entre managers, pour
permettre des échanges de pratiques et retours d’expérience.
Ce dispositif renforce l’ensemble des mesures légales visant la conciliation de la
vie privée et de la vie professionnelle appliquées par RFF3.
Plusieurs mesures mises en place à RFF sont de nature à contribuer à cette
finalité :

• la mise en place de la semaine à 35 heures (les collaborateurs de RFF ayant de

droit un nombre d’heures de travail inférieur à ce quota car l’accord ARTT
prévoit 1583 heures travaillées au lieu des 1607, réglementaire),
• de l’adoption d’amplitudes horaires d’ouverture larges, de l’absence formelle
du contrôle horaire de l’activité des collaborateurs ;

1 Le commentaire du secrétaire du CE dans le N°9 (décembre 2007) du journal Des Rails et des
Hommes est édifiant à ce propos : « le management est déficient. C’est actuellement le
problème majeur de RFF. »
2 Les mesures du séminaire des directeurs de Méry-sur-Oise II, en annexe.
3 Le fonctionnement de l’entreprise s’apparente à celui d’une administration publique sur cet
aspect ; à 19 heures, les bureaux du siège sont quasiment tous vides.
73
• de la préconisation (article 6-b de l’ARTT) d’éviter de fixer, le premier jour
ouvré de la semaine, toute réunion avec un début avant 10h30, et une fin prévue
après 15 heures le dernier jour ouvré de la semaine,

• L’attribution de trois jours supplémentaires pour les congés de paternité,

• Les salariés disposent de 27 jours de congés payés, de 3 jours pour la

fermeture annuelle de l’établissement, tous les jours fériés, 12 jours RTT.
Enfin, la « charte de la réunion efficiente » (2008) contribue de manière indirecte
à cet objectif, en rappelant des principes d’optimisation du temps de travail
collectif, dans un environnement où la multiplication des instances de
concertation de ce type constitue un trait culturel.
Dans l’ensemble, les acteurs ont des perceptions contrastées des conditions de
travail à RFF. S’agissant par exemple de l’organisation du travail, le DRH
affirme « qu’on n’a pas d’enjeux particuliers sur ce sujet, puisqu’on a aucun
contrôle horaire et c’est volontaire ». Dans le même sens, il mentionne que, le
fait que RFF soit un établissement public, qui par ailleurs licencie peu, élimine
plusieurs sources de stress au travail que vivent d’autres salariés, comme la
possible fermeture de l’établissement, ou son rachat par un concurrent.
A propos de la santé et sécurité au travail, un pilote RH nous dit également que :
« on est en retard dans les visites médicales (mais) ce qui est important c’est le
document unique qui ne présente pas de risques important1. Je dirais que les
problématiques sont souvent à la marge. Certaines émergent à certains endroits
à l’occasion de déménagements, par exemple « open space », qui sont des
problématiques fortes, difficiles à mettre en place et qui nous ont d’ailleurs
amené à quelques reprises à faire machine arrière par rapport à ce qui était
initialement prévu. Là il y a une écoute des représentants du personnel, voire du
personnel en direct. (…) Au septième étage, nous on a fait machine arrière par
rapport au tout open space, malgré tout, les retours non favorables ont été
remontés et pris en compte de façon à ce que les gens travaillent dans de bonnes

1
Et pour cause, les tâches à hauts risques, celles sur l’emprise ferroviaire sont effectuées par les
agents de la SNCF.
74
conditions. Globalement, on est quand même une entreprise où on veut écouter
les gens. ».
Les représentants du personnel n’ont pas du tout le même avis. Le comité
d’entreprise a ainsi émis un avis défavorable à la réalisation de l’open space cité
plus haut. Lors de l’entretien avec un membre du CHSCT, par ailleurs concerné
par ladite organisation de l’espace au siège, il a affirmé que les arguments
avancés par le personnel n’ont pas été pris en compte par la direction, comme la
difficulté à se concentrer pour traiter d’enjeux importants dans ce genre de
configurations de travail, ou l’inutilité de regrouper dans le même espace des
personnes n’ayant pas d’échanges professionnels directs et réguliers.
Nous avons noté que l’entreprise effectue chaque année plusieurs aménagements
des espaces de travail dans les directions régionales. Plusieurs directions
régionales sont concernées par des changements de locaux. A l’occasion du
diagnostic de RSE, nous nous sommes rendu compte que les représentants du
personnel n’étaient pas toujours consultés ; ces aménagements des espaces de
travail se font très souvent au moment où la direction régionale se trouve en
sureffectif par rapport à la taille de ses bureaux. Dit autrement, les
aménagements des espaces de travail à RFF s’effectueraient régulièrement dans
l’urgence, et de manière peu concertée (impact sur les conditions de travail).
2.2.3. Les pratiques RH socialement responsables
Nous avons remarqué que la qualité de l’animation des équipes à RFF constituait
l’une des revendications régulières des IRP. L’enjeu que nous avons identifié
pour cette partie, le bien-être au travail, semble se retrouver au centre des
crispations entre les acteurs interrogés1 (DRH, élus, sommet stratégique).
Concernant la santé au travail, la DRH met en avant la possibilité accordée aux
salariés, d’effectuer une visite médicale chaque année. Dans les faits, ce droit
demeure théorique.
Egalement, la DRH présente la création de CHSCT locaux comme une pratique
proactive, dans la mesure où elle n’y est pas toujours obligée. Dans les faits, l’on

1
Peut-être, les opérateurs n’auraient pas identifié cet enjeu.
75
peut imaginer qu’il s’agit, tout au plus, d’une anticipation qui porte sur une ou
deux années, à la vue de l’évolution des effectifs.
Dans ce point, les pratiques RH socialement responsables concernent
essentiellement la gestion du temps de travail.
Nous avons ainsi souligné que les employés de RFF avaient droit à un nombre
considérable de jours de repos payés (52 exactement, hors jours fériés).
L’entreprise a également mis en place le système des 35 heures. Nous avons
également remarqué que le temps partiel y était essentiellement choisi.
Ces pratiques RH socialement responsables semblent provenir du respect des
conditions légales (35 heures), de la volonté de la direction (qui n’a pas activé le
système de contrôle du temps de travail), mais aussi de l’action syndicale. En
effet, le premier ARTT a été dénoncé par un élu en 2000, au motif que ses
clauses n’étaient pas respectées, et que la direction n’en favorisait pas
l’application. L’ARTT en vigueur est considéré comme un « progrès social » par
les acteurs.
Il nous a été signalé des entorses à ces règles, mais elles sont présentées comme
le fait de quelques managers isolés (directions et élus).
S’agissant du dialogue social, nous avons vu que la configuration du SRH (faible
nombre) influençait négativement la densité du reporting.

76
 2.3. L’analyse de l’équité dans les pratiques RH de rémunération à RFF
Politique
Pratiques RH Enjeu RSE1
RH
Rémunération variable pour
l’ensemble des
collaborateurs
Rémunération variable
RESPECTER LES
Politique spécifique aux chefs de Favoriser
OBLIGATIONS
salariale service l’équité
LEGALES
13e mois
Individualisation du lien
social
Classification des emplois
Tableau 6 : synthèse des politiques et pratiques RH selon l’enjeu équité
Le nouveau Petit Robert 2010 présente l’équité comme une « notion de la justice
naturelle dans l’appréciation de ce qui est dû à chacun ». La définition du
dictionnaire juridique2 parait plus opérationnelle : « l’équité est le principe
modérateur du droit objectif (lois, règlements administratifs) selon lequel
chacun peut prétendre à un traitement juste, égalitaire et raisonnable ». Cette
dernière définition est intéressante parce qu’elle parle de « traitement ». L’équité
y transcende la notion d’égalité, en mobilisant le critère de « justice3 ».
2.3.1. Les obligations légales
En France, l’Etat actualise chaque année le niveau minimal de rémunération
horaire. Au 1er juillet 2009, le salaire minimum interprofessionnel de croissance
brut mensuel est de 1337,70 euros. Le salaire est librement négocié entre le
salarié et l’employeur. Ce dernier doit s’assurer que sa politique salariale n’est
pas discriminatoire4, particulièrement envers les femmes.
2.3.2. L’analyse des pratiques RH

1
En principe, les enjeux doivent être interprétés après analyse des positions des acteurs.
Considérons donc ces enjeux comme des lignes directrices de l’analyse à ce stade.
2
http://www.dictionnaire-juridique.com/definition/equite.php
3
D’après le nouveau Petit Robert, « principe moral de conformité au droit positif ou naturel».
4
« la discrimination est le traitement inégal et défavorable appliqué à certaines personnes en
raison notamment, de leur origine, de leur nom, de leur sexe, de leur apparence physique ou de
leur appartenance à un mouvement philosophique, syndical ou politique ».
http://www.dictionnaire-juridique.com/definition/discrimination.php
77
Comme nous l’avons déjà souligné, la définition de la politique salariale à RFF
mobilise un troisième acteur, la CIASSP1. Une fois que l’évolution de la masse
salariale est arrêtée (validation par le CODIRG), la DRH arrête les modalités de
répartition de l’enveloppe consacrée aux augmentations individuelles et aux
rémunérations variables.
Les managers (directeurs de service) décident de l’augmentation annuelle de
chacun de leurs collaborateurs, sur la base de l’atteinte de leurs objectifs annuels.
Aucune augmentation ne doit être inférieure au minima annuel fixé (650 euros
pour 2009) ou être égale au taux moyen d’augmentations annuelles (2,6% en
2009). L’objectif est bien de refléter la performance du collaborateur.
L’augmentation salariale est donc individualisée et non automatique. Les
managers disposent d’informations sur l’évolution de la rémunération du
collaborateur depuis son arrivée à RFF. Ils ne sont pas informés du salaire
médian annuel de la classe de leur collaborateur.
Dans les faits, l’entreprise a introduit une classification des postes en 2005, ce
qui lui a permis d’effectuer des rattrapages salariaux entre 2005 et 2008. Cette
classification est pourtant communément perçue comme inopérante. Un
représentant du personnel affirme que « nous l’avons soutenu (la classification)
dès le début parce qu’elle permettait de réduire l’aléatoire, notamment en
permettant l’identification des écarts de salaires et donc la mise en œuvre de
mesures de rattrapage. Sinon aujourd’hui, le système RFF de classification des
postes suscite chez le personnel plus de défiance que d’adhésion ».
L’individualisation de la rémunération des collaborateurs est potentiellement
discriminatoire.
D’une part, au sein d'un service, le directeur doit répartir une enveloppe
d'augmentation salariale2 de façon à refléter l’application de la logique
« compétence » (donc de manière inégale). Bien que détenant des informations
exhaustives sur l’évolution des salaires de ses collaborateurs, le réflexe
managérial tend à privilégier d’autres préoccupations que la simple performance,

1
Cette commission arrête l’enveloppe globale consacrée à la rémunération du personnel et laisse
le soin à la direction de l’établissement de négocier avec ses organisations syndicales les
diverses modalités de répartition
2
Déterminée en fonction de l’effectif.
78
comme la cohésion de l’équipe. L’arbitrage managérial n’est pas encadré, tout
comme le dispositif d’évaluation dont découle l’augmentation individuelle (cf.
plus bas).
Nous rappelons également que ce principe d’individualisation de la rémunération
ne joue pas pour les fonctionnaires, qui comme nous l’avons dit, constituent la
presque-totalité de l’encadrement (donc aussi le groupe des évaluateurs).
D’autre part, à niveaux de responsabilité et de « performance » égaux, deux
collaborateurs exerçant le même métier, verront leurs rémunérations respectives
diverger du fait de choix managériaux de leurs responsables hiérarchiques
respectifs1.
L’individualisation de la rémunération n’a toutefois pas ému les représentants du
personnel.
Au titre de la rémunération supplémentaire, l’entreprise verse un treizième mois
à l’ensemble de ses collaborateurs en deux temps (juin et décembre). Elle a
également mis en place un dispositif d’intéressement, qui est arrimé sur les
résultats collectifs2, et répartis en fonction du temps de présence et de la
rémunération du collaborateur.
Les managers et certains cadres ont une part variable spécifique (bonus) depuis
2008. Celle-ci a été fixée à 4% de la rémunération annuelle ; elle est versée en
fonction de la performance du collaborateur (atteinte des objectifs). Leur
augmentation individuelle est en conséquence plafonnée (1,6% pour 2009).
Dans la pratique, cette part variable est extraite de l’enveloppe globale autorisée
par la CIASSP. Leur attribution réduit donc l’enveloppe globale dont disposent
les managers pour les augmentations individuelles des autres membres de
l’équipe.
Les représentants du personnel n’ont pas approuvé la mise en place d’un tel
dispositif pour la raison évoquée plus haut (réduction de la marge des
augmentations) ainsi que pour des motivations éthiques.
La rémunération moyenne des femmes est une fois et demie inférieure à celle des
hommes. Cela semble essentiellement du à la répartition sexuée des métiers et

1
1,3% pour l’un ; 2,4% pour l’autre.
2
Définition d’objectifs collectifs en début d’année.
79
des emplois à RFF, comme nous l’avons dit plus haut. Aucune femme ne faisait
partie du COMEX au 20 septembre 2009. A l’inverse, 92% des collaborateurs
appartenant à la famille de métiers « assistanat » sont des femmes. Elles sont
également très peu présentes dans la ligne hiérarchique.
Nous avons également constaté que les rémunérations des personnes en CDD
étaient nettement inférieures à celles des personnes appartenant à leurs classes de
postes1.
2.3.3. Les pratiques RH socialement responsables
Compte tenu de l’ensemble des dispositifs présentés, l’on peut retenir que les
salariés de RFF disposent d’une rémunération qui leur permette de satisfaire
leurs besoins (minima légal respecté2). Cependant le système de rémunération
est-il équitable ?
Au préalable, soulignons que l’enjeu de l’équité semble relayé en interne par les
positions des élus sur la classification des postes, jugée peu fonctionnelle. Son
introduction dans le système RH de RFF correspondait à une revendication de
longue date3. Mais c’est bien l’environnement externe, qui soutient le plus cet
enjeu. Cela est manifeste par exemple en matière d’égalité salariale femmes-
hommes. L’entreprise n’a réalisé un rapport de situation comparée qu’en 2008,
pour l’exercice 2007. Aucune disposition dans les accords d’entreprise ne porte
sur ce sujet, alors que les partenaires sociaux sont tenus de négocier chaque
année.
Nous avons pu nous rendre que le système de rémunération à RFF n’est pas
empreint d’équité. Le processus d’augmentation salariale créé des écarts de
rémunérations entre collaborateurs appartenant à la même classe et exerçant le
même métier à niveau de responsabilité comparable, sous couvert de la
promotion de la « performance ». Les managers ne bénéficient d’aucune aide

1
Etude sur l’égalité salariale femmes-hommes en interne, non disponible en annexe.
2
Le versement d’un intéressement pourrait être considéré comme une pratique RH socialement
responsable, puisque ce dispositif ne constitue pas une obligation légale. Compte tenu de son
caractère accessoire, nous préférons nous concentrer sur le système de rémunération dans sa
globalité.
3
Compte-rendu de la réunion du 21 avril 1999 entre la direction et les délégués du personnel.
Ces derniers réclamaient déjà l’introduction d’une « grille de salaires ».
80
dans la gestion des cas de salariés arrêtant le travail sur une période importante
(congés parentaux, arrêts maladie, etc.).

81
 2.4. L’analyse du maintien et du développement de l’employabilité des
collaborateurs à travers les politiques de développement RH et de
formation
Politique RH Pratiques RH Enjeu RSE
Pratiques
d’évaluation
Politique
Pratiques de
développement
mobilité et de
RH
gestion des
RESPECTER LES Maintien de
carrières
OBLIGATIONS l’employabilité
parcours
LEGALES des collaborateurs
d’intégration
Politique de Création de
formation dispositifs de
formations par
filière de métier
Tableau 7 : synthèse des politiques et pratiques RH selon l’enjeu employabilité
D’après E. Saint-Germes1, l’employabilité, sous l’angle organisationnel, désigne
« l’ensemble des compétences et des conditions de gestion des ressources
humaines nécessaires et suffisantes pour permettre au salarié de retrouver à tout
moment un emploi, à l’intérieur ou à l’extérieur de l’entreprise, dans des délais
et des conditions raisonnables ». Au niveau individuel, « l’employabilité est une
notion à l’intersection entre la situation professionnelle constatée et une
situation probable ou potentielle, c’est-à-dire non réalisée et qui éventuellement
peut ne pas se concrétiser2 (…) ». Dans le même article, l’auteur présente six
conditions à l’utilisation du concept d’employabilité comme indicateur de la
GRH :
• Une « gestion des compétences modernisée » : « dans cette mesure, une
gestion des compétences au service de l’employabilité s’affranchit en partie de
l’organisation : compétences spécifiques et transversales doivent être intégrées à
la démarche, même si leurs modalités de gestion peuvent différer3 » ;

1
Saint-Germes E., « L’employabilité, une nouvelle dimension de la GRH ? »,congrès de
l’AGRH, 2004
2
Ibid.
3
Ibid.
82
• « L’organisation du travail doit éviter la routinisation et libérer les
initiatives en attribuant aux individus un champ d’autonomie suffisant1 » ;
• « la formation professionnelle doit être mobilisée, mais selon une logique
renouvelée » : « (…) il faudrait développer des formations d’employabilité, qui
constituent un saut qualitatif dans le réservoir de compétences d’une personne,
accroissant ainsi le champ des activités et des métiers possibles, mais posant des
problèmes de responsabilité et de charge de la formation2 » ;
• « une politique active de mobilité doit être mise en place, créant des
conditions favorables et un intérêt perçu pour les salariés 3» ;
• « (…) un mode d’évaluation des performances dans le travail et des
salariés eux-mêmes adapté, qui favorise en particulier une capacité d’initiative
des salariés quant à leurs parcours professionnel. Ainsi, l’entretien annuel ne
doit pas seulement permettre de mesurer l’écart entre les compétences attendues
et celles acquises, il doit être un moment privilégié pour l’élaboration par les
salariés de projets professionnels 4» ;
• Enfin, « la visibilité stratégique doit être complétée par une visibilité
individuelle. Ils (les salariés) doivent pouvoir s’évaluer et se projeter en dehors
des procédures habituelles, les outils d’évaluation, de bilan et de gestion des
compétences leur étant accessibles à tout moment 5».
Nous étudierons donc ces conditions d’employabilité tout au long de cette partie,
en distinguant celles qui relèvent de la politique de développement RH de RFF,
de celles qui se rattachent à la politique de formation.
2.4.1. Les obligations légales
L’élaboration et la mise en œuvre d’une politique de gestion des compétences
constituent une obligation pour tout employeur de plus de 300 salariés en France.
L’employeur est astreint à une obligation de négociation triennale, qui
conditionne la validation d’un plan de sauvegarde de l’emploi ou de
licenciements pour motif économique.

1
Id.
2
Id.
3
Ibid.
4
Id.
5
Ibid.
83
« Tout au long de l’exécution des contrats de travail, l’employeur a le devoir
d’assurer l’adaptation des salariés à leur poste de travail. Il doit également
veiller au maintien de leur capacité à occuper un emploi, au regard notamment
de l’évolution des emplois, des technologies et des organisations1 ».
L’employeur consulte le comité d’entreprise lors de l’élaboration du plan de
formation et de la réalisation du bilan de formation. « Le plan de formation peut
comporter trois types d’actions :
• Actions visant à assurer l’adaptation du salarié au poste de travail ;
• Actions liées à l’évolution des emplois ou participant au maintien dans
l’emploi ;
• Actions ayant pour objet le développement des compétences des
salariés2 »
2.4.2. L’analyse des pratiques RH
Les pratiques RH ayant trait à l’employabilité découlent de la réalisation de
l’entretien annuel d’évaluation et de développement (EAED) entre le
collaborateur et son manager. Les résultats des EAED sont ensuite analysés par
le comité RH, principal outil de GRH à RFF. Pour rappel, y participent les
responsables RH (formation, développement RH ou carrières et emploi) ainsi
que les directeurs de services.
2.4.2.1. Les pratiques de développement RH
Les pratiques d’évaluation et celles de gestion des carrières sont analysées dans
ce point.
L’EAED comprend six rubriques :
• Faits marquants de l’année : évènements qui ont eu un impact sur
l’activité du collaborateur ;
• Rappel des missions principales du poste et leur évolution : en se
référant aux missions des « emplois-repère3 » ;

1
Ministère du travail, op.cit., p.377.
2
Ibid., p.385.
3
Outil regroupant les différentes activités de l’entreprise afin de décliner les missions et
compétences, note interne de la DRH du 18 décembre 2008, non disponible en annexe.
84
• Rappel des compétences-clé pour la tenue du poste, toujours en se
référant aux « emplois-repère » ;
• Bilan de l’année écoulée : objectifs atteints ou non atteints ;
• Préparation de l’avenir : fixation des objectifs opérationnels pour
l’année à venir : la note cité parle d’objectifs SMART : spécifique, mesurable,
nécessitant une action, réaliste, situé dans le temps ;
• Evolution de carrière et mobilité : discussion sur les souhaits
d’évolution et de carrière.
Les réponses aux rubriques présentées ci-dessus sont essentiellement exploitées
pour la mobilité et la formation. D’après les pilotes RH, le taux de retour des
EAED signés1 serait de 60% en 2008. Ce taux serait en constante augmentation.
On remarque d’emblée qu’une bonne partie des collaborateurs ne bénéficient pas
de ce dispositif. Des échanges informels que nous avons eus, cela s’expliquerait
par le faible intérêt que certains managers2 ont à l’égard de cette pratique. Il
semble aussi que le personnel non-cadre soit peu concerné par ce dispositif.
L’évaluation à RFF porte sur la performance du collaborateur, définie comme la
réalisation d’objectifs professionnels annuels. Nous avons vu que l’encadrement
de la définition des objectifs est très léger (SMART). D’une certaine manière,
cette marge de manœuvre accordée aux acteurs dans la contractualisation,
favorise la prise d’initiatives, l’apprentissage et l’institutionnalisation de la
pratique. Nous avons également vu qu’un espace/temps est réservé aux souhaits
d’évolution professionnelle.
L’on pourrait donc penser que la réalisation des EAED faciliterait la mobilité
interne. D’après les pilotes internes, l’exploitation des EAED a permis l’amorce
d’une politique de mobilité. 84 mobilités internes3 ont été réalisées en 2008, soit
l’équivalent de 10% des effectifs. En dépit du nombre élevé de mobilités
internes, la gestion qui en est faite est perçue comme peu opérante par les
collaborateurs (échanges informels).

1
Par les deux protagonistes, le manager et le collaborateur. Le remplissage de l’EAED (support
papier uniquement !) est effectué par le manager.
2
Pour la plupart fonctionnaire, cette pratique n’influence pas leur évolution professionnelle de
manière générale.
3
Y compris les promotions !
85
En guise d’aperçu du processus de mobilité, disons que les collaborateurs ont la
primeur de l’information sur les postes ouverts. Ensuite, il leur appartient
d’envoyer leurs candidatures tout en en informant leurs responsables
hiérarchiques. Ils passent enfin un entretien avec le manager recruteur, qui
organise la mobilité en relation avec la DRH et l’ancien manager.
Dans les faits, le processus de mobilité repose essentiellement sur le dynamisme
du collaborateur, sa capacité à nouer des relations avec les managers qui
l’intéressent. La gestion des carrières est pour ainsi dire informelle à RFF : il
n’existe pas d’entretien de carrières à l’issue des deux années ouvrant droit à la
mobilité1. De même, il n’existe pas de dispositif incitatif à la mobilité
géographique. Le collaborateur est tenu de se débrouiller tout seul (logement,
déménagements…).
Par ailleurs, les collaborateurs ne sont pas informés des résultats des échanges
entre les unités RH et les directeurs de service lors des comités RH. Cela ne
favorise pas la « visibilité individuelle » du salarié de RFF, que préconise Saint-
Germes E. pour l’activation de l’employabilité au sein de l’organisation.
Le développement RH s’apparente pour l’instant à un discours, plus qu’à une
pratique à RFF. Les EAED sont uniquement disponibles en version papier, ce
qui signifie que chaque année, la DRH en reçoit plusieurs centaines. Elle affirme
en effectuer une saisie informatique mais reconnait ne pas en tirer une synthèse
ou un bilan, par exemple comparatif des souhaits exprimés par rapport à ceux
satisfaits.
S’agissant des pratiques de développement RH, nous constatons donc que des
dispositifs de gestion existent, mais les acteurs ne les mobilisent pas à la hauteur
de leur potentiel. Les représentants du personnel n’ont pas émis de griefs
particuliers sur ce point. Sur la gestion des carrières, les commentaires portent
essentiellement sur l’accès des ADP à des postes de direction. Il faut dire qu’une
politique de développement RH est en cours de finalisation. Les interlocuteurs
s’y référaient souvent, notamment en renvoyant aux dispositions de l’accord

1
Règle implicite, non formalisée et appliquée à la carte : selon le profil pour les pilotes RH, pour
plus de souplesse.
86
GPEC en cours de négociation. Nous n’avons pas eu l’opportunité de le
consulter.
2.4.2.2. Les pratiques de formation
Dans le discours des pilotes RH, la politique de formation découle des axes
stratégiques de l’entreprise. Un plan de formation pluriannuel a ainsi été élaboré
pour la première fois en 2007. Ce plan de formation présente trois catégories de
formations :
• La catégorie 1 est intitulée « adaptation des salariés à leur poste de
travail » ; elle regroupe des formations au management, des formations portant
sur les métiers de l’entreprise (formation ferroviaire, pilotage de projet, socio
économie, concertation..), des formations touchant à l’identité de l’entreprise
(séminaires d’intégration) ;
• La catégorie 2 assemble les « actions liées à l’évolution ou au maintien
dans l’emploi » : celles visant à accompagner les processus managériaux
(animation métier manager), celles permettant de « poursuivre les parcours de
formation « métier » et celles ayant trait à l’identité de l’entreprise ;
• La dernière catégorie (3) porte sur le « développement des compétences
des salariés » ; l’ensemble des dispositifs présentés sont considérés comme
relevant également de cette catégorie.
Ces catégories sont construites selon une logique par niveaux d’actions. Le
niveau 1 représenterait l’exploration, le deuxième, le développement, le
troisième, l’approfondissement.
Sur la base des informations recueillies lors des EAED, le pilote RH élabore un
programme annuel de formation. Il présente le bilan de formation aux élus.
Les demandes de formation sont pour la plupart validées dès lors qu’elle rentre
dans le périmètre des missions, et que leur coût n’est pas exorbitant. Le système
n’est pas configuré pour permettre des changements de métiers ; les formations
sont conçues principalement dans l’optique d’une réalisation des objectifs de
l’entreprise. Paradoxalement, aucun indicateur n’a été élaboré pour évaluer la
contribution de la formation à l’atteinte des dits objectifs.
En 2008, le service formation a organisé des « parcours de professionnalisation »
pour les collaborateurs recrutés à la direction commerciale (métier horairistes).
87
Le DRH nous a présenté cette action isolée comme étant le fruit d’une bonne
collaboration avec le directeur de ce service, suggérant implicitement que la
culture (ou simplement réceptivité) des managers freinait la multiplication de tels
dispositifs.
La formation professionnelle n’est pas du tout corrélée au processus de mobilité
et de gestion des carrières dans le discours RH. Pourtant, en 2008, huit
assistantes de direction ont changé de métiers, suite à une série de formations. Il
est vrai que ces changements de métiers reposent, pour l’instant, quasi-
uniquement, sur le dynamisme du collaborateur, appuyé par son responsable
hiérarchique.
Les formations ne sont pas auditées. Les collaborateurs en font uniquement une
évaluation à chaud. Aucun dispositif ne permet d’apprécier l’assimilation des
savoirs ou des savoir-faire dispensés ou leur mobilisation dans les situations
professionnelles, si ce n’est l’EAED. Dans les faits, le manager n’a qu’une
connaissance limitée des contenus des formations : le pilote RH nous dit que
l’une de ses activités consiste à opérationnaliser les souhaits de certains
managers1.
Les séminaires d’intégration sont rattachés à la politique de formation de RFF,
plus précisément à l’axe de formation sur l’identité de l’entreprise. Ils sont
organisés en deux temps : la première partie regroupe la vingtaine des nouveaux
arrivants (au plus six mois d’ancienneté dans l’entreprise) au siège, pour une
présentation de la stratégie et des politiques de l’entreprise par les membres du
COMEX ; la seconde partie se tient dans l’une des directions régionales, les
responsables locaux déclinant les politiques de l’organisation à leur niveau. Ce
processus semble bien accueilli par les représentants du personnel, voire le
personnel lui-même. Il a pour objectif de faciliter la création d’un réseau social
personnel aux nouveaux arrivants.
2.4.3. Les pratiques RH socialement responsables

1
En bref, nous pensons, que viser le développement de l’employabilité nécessiterait d’interroger
les parties prenantes, à savoir les managers et les opérateurs. Cela constitue également l’une
des limites de notre travail.
88
Les pratiques d’évaluation et de formation contribueraient au maintien et au
développement de l’employabilité des collaborateurs à RFF, mais de manière
latente.
Le fait d’introduire un dispositif d’évaluation dans le MRH permet au
collaborateur d’avoir un retour sur ses pratiques professionnelles. Il semble que
les marges de manœuvre accordées aux acteurs, représentent paradoxalement
l’un des points faibles du dispositif. Aucune corrélation n’est ainsi établie entre
les objectifs de l’organisation et ceux de l’opérateur, entre les compétences
prouvées par le collaborateur, son « potentiel » et ses souhaits d’évolution
professionnelle. L’introduction récente de cette pratique dans l’organisation
justifierait quelque peu cet état de fait.
Nous avons vu que la formation à RFF vise à permettre à l’organisation
d’atteindre ses buts. L’employabilité interne des collaborateurs semble assurée à
la fois par les pratiques d’intégration et de formation. A l’opposé, la gestion de la
mobilité est perfectible. Notre séjour au sein de l’entreprise nous a permis de
rentrer en contact, cela de façon régulière, avec des personnes ayant plus de
quatre années d’expérience sur le même poste (parfois avec enrichissement des
tâches, mais sans grande différence). Les pratiques de mobilité interne véhiculent
aussi une image négative, facilitée sans doute par l’absence de règles explicites,
ou encore, par l’absence de retours motivés aux candidatures internes non
retenues.
Sur ce point également, l’on ne peut s’empêcher l’effectif restreint du SRH
constituent un frein à l’émergence de pratiques RH socialement responsables,
pourtant planifiées (gestion individualisée des carrières).

89
Conclusion

L’objectif de ce travail était d’analyser les pratiques RH de RFF sous l’angle de

la responsabilité sociale, dans un périmètre principalement défini par l’accès au
terrain. Nous souhaitions comprendre les facteurs contribuant à l’émergence de
pratiques RH socialement responsables. Nous avons mobilisé le contextualisme
de Pichault et Nizet, qui se caractérise par l’association des approches politique
et contingente des organisations.
En premier lieu, nous analysons le facteur sociétal1 comme aiguillon à la mise en
place de pratiques RH socialement responsables. Nous pensons singulièrement
que le pilotage politique du système ferroviaire français se manifeste dans le
management des ressources humaines de RFF, en limitant notamment sa
dimension prospective. Ainsi, le niveau d'exigence légal français obligerait le
SRH à s'intéresser à des questions qui ne relèvent pas du périmètre de la gestion
des urgences RH (recrutement, rémunération…).
En second lieu, les échanges entre acteurs internes déterminent la manière dont
la loi est mise en œuvre. Ils donnent également forme au caractère volontaire des
pratiques RH socialement responsables, dans une entreprise qui n’est rattachée à
aucune branche.
Notre étude a finalement deux intérêts :
a. contribuer à la définition d’une pratique RH socialement responsable d’un
point de vue qualitatif ; la question sous-jacente est finalement qu’est-ce que la
RSE en matière de GRH ? en sus des critères mobilisés par la littérature, nous
avons identifié le jeu des acteurs comme discriminant à une telle analyse ;
b. analyser l’émergence de pratiques RH socialement responsables en relation
avec le cadre porteur et voir quel est le rôle des acteurs internes dans la
cristallisation de thématiques qui relèvent de la dimension RH de la RSE, en

1 Incluant l'approche néo-institutionnelle: contraintes réglementaires, normes professionnelles,

mimétisme, telle que présentée par Preuss, Lutz, Haunschild, Axel and Matten, Dirk, « The rise
of CSR: implications for HRM and employee representation », The International Journal of
Human Ressource Management, 20:4, 2009
90
tenant compte du contexte qui habilite et contraint leurs actions et qu’ils
contribuent à transformer.
Cette étude gagnerait à être enrichie sur le plan méthodologique par la
confrontation des représentations des collaborateurs à celles des managers, étant
donné que nous avons interrogé uniquement des acteurs internes probablement
plus sensibilisés, au moins mieux informés que les précédents.
Sur l’approche politique des pratiques RH socialement responsables, une
comparaison avec d’autres entreprises présentant la même configuration
(difficile il est vrai pour RFF !) permettrait de confirmer ou d’infirmer les enjeux
majeurs identifiés.

91
 BIBLIOGRAPHIE
Articles et ouvrages
ACQUIER, AGGERI, « Une généalogie de la pensée managériale sur la RSE », Revue
française de gestion, N°180/2008.
AMADIEU J-F., GROUX G., « Production de règles “relation d'emploi” et performance
économique » dans FERICELLI A-M., SIRE B., Performance et Ressources humaines,
Economica, 1996
BARABEL M., COMBES M., MEIER O., NICOLAÏ I., « Perception and legitimation
of CSR within a multinational firm: the case of the Dexia group », inédit
BOUCHEZ J-P; « La gestion des ressources humaines : histoire et perspectives, de l'ère
industrielle à l'ère de la mondialisation », dans WEISS D. (dir.), Ressources Humaines,
Editions d'Organisation, 2003
BRABET J. (dir.), Repenser la gestion des ressources humaines?, Economica, 1993
BRABET J., MAUREL O., « Responsabilité sociale des entreprises, GRH et gestion du
changement », inédit
CADIN L., GUÉRIN F., PIGEYRE F., Gestion des ressources humaines : pratiques et
éléments de théories, Dunod, 2007
CAPRON M., « Une vision européenne des différences USA/Europe continentale en
matière de RSE : pourquoi la RSE en Europe est un objet politique et non pas éthique »,
Atelier international sur la RSE, Université du Québec à Montréal, 12 octobre 2006
CAPRON M., Quairel-Lanoizelée F., La responsabilité sociale d'entreprise, La
découverte, Paris, 2007
CEDIEY E., FORONI F., « Les discriminations à raison de l'origine dans les embauches
en France : une enquête nationale par tests de discrimination selon la méthode du
Bureau International du travail », ISCM-CORUM, 15/03/2007
COMBESSIE J-C., La méthode en sociologie, La découverte, 2001
COULON R., « Responsabilité Sociale de l'Entreprise et pratiques de Gestion des
Ressources Humaines », Cahier du FARGO n°1060902, 2006
DELHAYE C., EL ABBOUBI M., XHAUFLAIR V., « Au-delà des labels : du
management de la RSE au management par la RSE », Cahier de recherche Hec Ulg
N°200605/02, mai 2006
DERRAY A., LUSSEAULT A., Les structures d'entreprise, ellipses, 2006
FABI B., GARAND J., PETTERSEN N., « La GRH: contingences davantage
qu'universalité? Opérationnalisation d'un modèle de contingence », Actes du congrès de
l'AGRH, Jouy-en-Josas, 1993
FRIEDMAN M., « The social responsibility of Business is to increase the Profit », New
York Times Magazine, 13 septembre 1970
GOND P., IGALENS J., La responsabilité sociale des entreprises, PUF, Qsj, 2008
GROSJEAN V., « Le bien-être au travail : un objectif pour la prévention ? », INRS, ND
2223-198-05
IGALENS J., « La GRH : principes, pratiques et critiques », dans Management et
gestion des ressources humaines : stratégies, acteurs et pratiques, les actes de la
DGESCO, 2006

92
JOUBE I., GIRARDOT A., « Obligation de Sécurité de résultat : quel impact sur la
santé mentale du salarié ? », La Gazette sociale Tripalium, juillet 2009
LAPERCHE B., HERBERT M., « La responsabilité sociale des moyennes entreprises »,
Cahiers du Lab. RII, N°153, mai 2007
LOUART P., « Les acteurs de la GRH », Les Cahiers de la Recherche, CLAREE, IAE-
USTL, 2002
MEIGNANT A., Manuel d'audit du management des ressources humaines, éd. Liaisons,
2007
MINTZBERG H., Structure et dynamique des organisations, Ed. d'Organisation/Agence
d'Arc, 1982
MONTUPIL F., Évolutions des pratiques de GRH, des rôles des DRH et des modèles de
management dans des entreprises de télécommunications belges et chiliennes dans un
contexte de changement. Analyse comparative, thèse de doctorat en sciences politiques,
ULB-Faculté des sciences sociales, politiques et économiques, 2004
PERETTI J-M., Gestion des ressources humaines, Vuibert, 2009
PICHAULT F., NIZET J., Les pratiques de gestion des ressources humaines: approche
contingente et politique, seuil, 2000
PIGEYRE F., « Les modèles d'analyse de la GRH », dans Management et gestion des
ressources humaines : stratégies, acteurs et pratiques, les actes de la DGESCO, 2006.
PREUSS, LUTZ, HAUNSCHILD, AXEL and MATTEN, DIRK, « The rise of CSR:
implications for HRM and employee representation », The journal of Human resource
Management, 20:4, 2009
SAINT-GERMES E., « L’employabilité: une nouvelle dimension de la GRH? », congrès
de l’AGRH, 2004
Rapports
Commission Européenne, Livre vert, « Promouvoir un cadre européen pour la RSE »,
juillet 2001
Ministère du Travail, Guide pratique du droit du travail, La documentation française,
2007
Rapport public thématique de la Cour des Comptes, « Le Réseau ferroviaire. Une
réforme inachevée, une stratégie incertaine », 16 avril 2008.
HAENEL H., Rapport d’information au nom de la commission des Affaires
européennes sur la libéralisation des transports ferroviaires dans l’Union Européenne,
session 2008-2009
SEGAL J-P., SOBCZAK A., TRIOMPHE C-E. (dir.), « La responsabilité sociale des
entreprises et les conditions de travail », Fondation européenne pour l’amélioration des
conditions de vie et de travail, 2003

93