Éric Delbecque et Jean-Annet de Saint Rapt

Management
de crise
Management de crise

Encore une fois, répétons qu’il ne s’agit pas de remettre à l’honneur le mythe
de la Révolution et du Grand Soir (on sait déjà ce que cela peut donner), mais de
constater froidement que nous avons perdu la capacité de penser le futur, de le
préparer collectivement, et de l’organiser en nous appuyant sur l’héritage intel-
lectuel, culturel, social, économique, politique, que nous ont légué les générations
qui nous précédèrent.
La déréliction nous atteint tous : elle est quasiment palpable à chaque instant
qui passe. Le tissu de l’espace et de l’expérience partagés se fragilise sous nos yeux
et rend particulièrement problématique la survivance féconde du vivre-ensemble.
C’est d’abord de cela qu’est faite la crise contemporaine… Elle signe profondé-
ment l’installation d’une société de défiance, de peur du danger, semblant ne
jamais devoir cesser et se confondant avec une tendance au chaos ; elle fut bien
décrite par Michela Marzano1, et fait corps avec des mots-clés : peur, danger,
vulnérabilité, risque, menace…

À retenir
• Danger : atteinte (dommage, blessure) à l’intégrité physique, à la propriété
ou à l’environnement. Il est créateur de peurs, et révèle des vulnérabilités,
c’est-à-dire des points de faiblesse traduisant une exposition particulière aux
risques (accidents ou malveillances).
• Risque : « combinaison de la probabilité et des conséquences de la survenue
d’un événement dangereux spécifié » (CNPP).
• L’ère de la crise On/Off est révolue2. Il s’agit désormais d’un état permanent.

Section 2. La crise, un concept médiatique ?

La société du spectacle dans laquelle nous vivons pourrait facilement nous
convaincre que la crise se définit d’abord comme un événement dont les médias
se saisissent. Il est clair que de nombreux éléments poussent la réflexion dans ce
sens. Certains estiment même que les médias sont les principaux acteurs de la
déstabilisation d’individus et d’organisations.

1. La déstabilisation par les médias

Il est vrai que toute personnalité ou structure peut dorénavant entrer dans une
grave zone de turbulence si elle traverse une crise médiatique. Le cas d’école
suivant (fictif mais pas déraisonnable…) l’illustre.

1. Le contrat de défiance, Paris, Grasset, 2010.

2. Voir les ouvrages écrits par Éric Delbecque et Laurent Combalbert.

20
 Un monde en crise

Étude de cas : la déstabilisation d’un grand dirigeant du privé

Imaginons le scénario suivant : un ouvrage dédié à l’histoire du patronat
français, rédigé par un universitaire reconnu pour le succès de biographies
historiques, révèle qu’un patron du CAC 40 adhéra, dans sa prime jeunesse,
à un mouvement politique d’extrême gauche particulièrement violent. Il fut
impliqué à titre personnel dans une action militante spécialement brutale
qui conduisit à ce qu’un innocent soit grièvement blessé puis décède de ses
blessures.
Sans que l’on cerne précisément l’étendue de la responsabilité du grand
patron, l’émotion se révèle vite immense. Rien dans le personnage ne cor-
respond à un tel passé. Individu réputé calme, conciliant, fin négociateur,
plutôt situé au centre droit, il condamne régulièrement toute forme de vio-
lence. Il rédigea même, en collaboration avec un journaliste, un livre sur les
grandes figures de la paix depuis le xixe siècle. Son engagement intellectuel
et médiatique fort au profit de l’économie de marché, outil de « démocra-
tisation du monde », entre frontalement en conflit avec ses convictions de
jeune homme. L’historien a même retrouvé durant ses recherches des textes
politiques écrits par le même dirigeant qui laissent pour le moins rêveur…
Le scandale gonfle sur les réseaux sociaux dans la foulée de l’interview de
l’historien. Une partie de la presse et des hommes politiques de droite font
connaître leur « malaise ». Un débat s’engage très rapidement sur la
confiance que l’on peut accorder à un grand manager susceptible de bruta-
liser ses contemporains, fut-ce il y a vingt ou trente ans. Toutes les arrière-
pensées les plus dissimulées jusqu’alors s’expriment en cette occasion.
Pour l’entreprise, l’affaire est sérieuse. Le cours de l’action en Bourse ne
tarde pas à en pâtir. Les collaborateurs, en interne, attendent quant à eux des
précisions et des éclaircissements ; les syndicats, rapidement mobilisés,
exigent une prise de parole du PDG permettant de faire urgemment la
lumière sur son passé afin d’éviter que l’on ne souligne une complaisance
idéologique de la part des partenaires sociaux.
Quel est le rôle des médias dans tout cela ? Une exploitation intensive du
dossier depuis que le texte de l’historien a reçu un écho, d’abord limité, sur
un plateau télé. Dès le lendemain, la spirale médiatique se met en place, avec
une efficacité redoutable. Le 13 heures et le 20 heures consacrent de larges
passages de leurs éditions à l’affaire durant deux jours. Les bandeaux d’ac-
tualité tournent en boucle sur les chaînes d’information continue, tandis
que des témoignages vides de sens mais obsédants se succèdent. La radio
ne manque bien évidemment pas à l’appel… Sur le Web communautaire,
le déchaînement est total : un véritable lynchage numérique a lieu sur les
réseaux sociaux, suivi par une cyberattaque – certes vite maîtrisée –, d’un
groupuscule d’extrême droite. Plusieurs débats télévisés sont organisés en
hâte sur la duplicité des élites contemporaines. L’affaire devient rapidement

21
Management de crise

un procès à charge sans que l’on connaisse grand-chose de l’agression à

laquelle participa le PDG dans ses années militantes. C’est une authentique
crise dans laquelle le dirigeant et son entreprise viennent d’entrer…
Il est pourtant difficile d’inscrire une telle histoire dans la définition de la
crise proposée. L’organisation et son leader furent-ils ici confrontés à un
événement non maîtrisable au moyen des routines, des procédures tradi-
tionnelles assurant son fonctionnement ordinaire, quotidien ? Sur un plan
opérationnel, la réponse est non. Aucune vie humaine n’est en danger,
aucun projet de développement n’est compromis, aucune atteinte à l’envi-
ronnement n’est à déplorer, aucune information stratégique n’a été dérobée,
etc. Cependant, la révélation du passé de la figure symbole de l’entreprise a
déstabilisé l’ensemble de la structure, son état financier, et perturbé un cer-
tain nombre de ses partenaires. Quant au PDG, c’est sa crédibilité même
qui se trouve mise en cause. C’est donc le capital réputationnel du collectif,
à travers celui qui l’incarne, que l’essai de l’historien a fragilisé. Lequel
constitue un actif particulièrement précieux…

L’exemple fictif analysé ci-avant traduit bien la logique d’emballement que la

sphère médiatique génère à partir d’une dissonance entre l’image que souhaite
donner d’elle-même une personnalité et des éléments semblant la mettre en
défaut. Comment et pourquoi cette spirale se fabrique-t-elle ? En période de crise
intense, les médias veulent des responsables, des boucs émissaires. Mais c’est
parfois le simple décalage avec des principes, des valeurs, des normes, ou même
avec le climat mental d’une époque, voire les structures du « politiquement cor-
rect », qui déclenche un emballement médiatique produisant certains des effets
habituellement causés par une crise relative à un accident ou à une malveillance.

À retenir
Les logiques de déstabilisation médiatique ne traduisent pas en soi – la plupart
du temps – un projet conscient et malveillant. C’est une dynamique systémique
qui nourrit d’ordinaire les scandales médiatiques, pas la volonté de quelques
journalistes obsédés. Cette mécanique sans sujet peut en revanche être instru-
mentalisée par des adversaires favorisant la circulation et l’altération de cer-
taines informations afin que la caisse de résonance médiatique joue son rôle…

2. La fabrique du scoop

A) La réputation, un actif stratégique

La sphère médiatique « fabrique » de la crise parce qu’elle lui permet de se

focaliser sur ce qui la concerne au premier chef : l’image et les représentations.

22
 Un monde en crise

Elle peut dès lors s’engager dans la dynamique du scoop et du scandale, vec-
teurs de séduction d’un large public…
Dans le monde des affaires actuel, la qualité de l’image d’un individu ou d’une
organisation conditionne son succès, son développement, et ses possibilités
d’évolution en général. Dans le monde des affaires, ce constat apparaît particuliè-
rement déterminant. Quelle entreprise peut désormais survivre à la ruine de sa
réputation ? Rien de nouveau sous le soleil, est-on tenté de répliquer.
Certes, mais dans le passé, beaucoup de moyens, de temps, d’énergie, s’avé-
raient nécessaires pour réduire à néant le crédit d’un « nom ». Les médias
modernes et la cybersphère permettent désormais d’obtenir un tel résultat sans
débourser le moindre euro, ou presque, et en quelques heures, parfois en quelques
minutes. La révolution digitale a consacré le règne de la déstabilisation à bon
marché… Les réseaux sociaux autorisent une expansion virale des informations,
mais aussi des rumeurs, parfois même des légendes urbaines dont il devient vite
délicat d’identifier la source.
Pour une structure privée ou publique, cela tourne rapidement au désastre.
Très souvent, la déstabilisation « informationnelle » d’une entreprise passe
par celle de son dirigeant. Bien entendu, ce dernier pourra saisir la justice, s’offrir
les services d’une agence exerçant dans le domaine de la communication de crise,
etc. Il dépensera énormément d’argent tandis qu’un doute subsistera néanmoins
dans l’opinion publique, ou l’environnement proche, sur sa probité et son effica-
cité. Que faire ? Miser sur la prévention, comme souvent. Veiller sur sa réputation
et construire des réseaux d’acteurs, pour se faire honorablement connaître, dans
sa réalité quotidienne, par un maximum de personnes et d’organisations, consti-
tuent deux actions fortes à conduire de manière permanente.
Les crises fortement médiatisées impactant des groupes importants
démontrent à quel point une vulnérabilité d’image non traitée peut rapidement
déstabiliser le management.
La société de l’information et ses technologies bouleversent quotidiennement
l’environnement des firmes et leurs modes de fonctionnement et de développe-
ment. Caisse de résonance instantanée d’amplitude planétaire, Internet a créé
de nouvelles formes d’interactions entre les entreprises, les médias et la société
civile, laquelle se transforme alors instantanément en « tribunal de l’opinion »
dès qu’un événement fâcheux survient. Du coup, la communication des organi-
sations devient omniprésente et s’engage même dans l’affirmation de « valeurs »
et « principes éthiques » (la fameuse responsabilité sociale d’entreprise – RSE).
Via des produits et services, les firmes finissent par symboliser un style de vie et
des modes de pensée.
Parallèlement, la société civile, notamment les ONG, mettent en cause la
marchandisation des valeurs et construisent également des jeux d’influence. Cer-
taines structures, collectifs ou individus orchestrent même des opérations de
désinformation pour déstabiliser des entreprises, et parfois même des États. Ces
derniers, faute d’anticipation, de préparation, apparaissent fortement désarmés
face à ces offensives. Dans la mesure où les entreprises, en particulier, n’étant plus

23
Management de crise

évaluées exclusivement sur des critères financiers ou sur la maîtrise de savoir-faire,

mais également sur des critères sociétaux tels que le comportement éthique, leur
respect de l’environnement ou leur responsabilité sociale, il semble évident qu’at-
taquer leur image produit alors un avantage stratégique.
À l’évidence, des acteurs de la société civile désireux de s’attaquer à des titans
industriels ne détiennent pas le monopole de ces tactiques. Certaines firmes s’en
prennent à la réputation de leurs concurrents en déployant les instruments les
plus variés de la « guerre par l’information ». Cette dernière cible les points
faibles de l’adversaire dans le but de mener des campagnes de déstabilisation
informelles ou carrément illicites. En tout état de cause, on comprend que la
veille réputationnelle devient une exigence du développement pour toute orga-
nisation, et ne se réduit pas à un luxe de grand dirigeant.

Étude de cas : quand une crise occulte l’autre…

Nous avons établi le rôle capital de la recherche du scoop, et de la concen-
tration sur la charge émotionnelle, dans la polarisation médiatique qui
contribue à la « montée en puissance » d’une crise. A contrario, la relative
absence d’intérêt des médias peut grandement contribuer à « dégonfler »
rapidement une crise.
Ce fut le cas du déraillement du TGV d’essai en Alsace le 14 novembre
2015, passé sous le parapluie médiatique des attentats en Île-de-France. Le
rapport d’enquête immédiate (n° 2015-AS-67, disponible sur Internet) de
la Direction générale de l’audit et des risques (DGAR), relatif au déraille-
ment du train d’essai n° 814521 sur le raccordement de Vendenheim de la
LGV est-européenne en construction, résume ainsi les faits :
« Avant son intégration au Réseau ferré national et sa mise en service, la
deuxième phase du projet de mise en œuvre de la Ligne à grande vitesse
est-européenne fait l’objet d’essais dynamiques arrivant en phase finale.
L’organisation pour les essais d’intégration est issue du Plan d’assurance
qualité de SYSTRA, avec maîtrise d’ouvrage du projet : SNCF Réseau –
Direction des opérations – LGV est-européenne et avec maîtrise d’œuvre
des essais d’intégration : groupement SNCF Réseau + SYSTRA. Hors RFN,
l’organisation de la circulation se fait sous l’égide de SYSTRA.
Le train d’essai n° 814521 est prévu sur la voie 2 en sens banalisé, c’est-à-dire
en sens impair (sens Paris-Province), avec un départ prévu depuis la gare
Meuse à 14 h 18 et une arrivée prévue à Strasbourg à 15 h 17.
La circulation n° 814521 est constituée de la rame d’essai n° 744, équipée
de multiples appareils de mesure, à bord de laquelle se trouvent cinquante-
trois personnes, techniciens, invités et accompagnants.
Les essais prévus les 11 et 14 novembre sont organisés en “vitesse d’essai”
jusqu’à +10 % supérieure à la future vitesse commerciale de la ligne, soit, à
titre illustratif, 352 km/h pour une vitesse limite nominale à 320 km/h.

24
 Un monde en crise

Sur la voie 2 du raccordement de Heidenheim, la vitesse nominale est

160 km/h à partir du kilomètre 403+809.
À 14 h 28, après confirmation de la mise en œuvre de la zone d’essai, le train
n° 814521 part de la voie 4 Meuse, à l’heure théorique prévue.
À 14 h 48, le train n° 814521 passe au poste 27 (raccordement de Baudri-
court) et entre sur le tronçon de la phase 2 de la Ligne à grande vitesse.
À 15 h 05, le train n° 814521 disparaît de la zone d’approche du signal carré
701 (signal carré de sortie de la LGV à Heidenheim). Les agents présents
au poste d’aiguillage s’étonnent de la disparition rapide du train n° 814521
du tableau de contrôle optique (TCO) et tentent aussitôt de signaler cette
anomalie. Ils apprennent alors que la rame a déraillé et qu’elle a totalement
quitté la plateforme.
De même, l’opérateur LGV Systra reçoit un appel d’une personne qui se
trouvait à bord de la rame d’essai qui l’informe que la rame a déraillé et
qu’elle a totalement quitté la plateforme.
Le train d’essai a déraillé en amont du pont-rail au km 404+200.
Au 18 novembre 2015, sur les 53 personnes concernées par l’accident, on
déplore :
• 11 décès ;
• 16 blessés hospitalisés, dont 3 graves ;
• 26 personnes hors de danger ou sorties de l’hôpital. »
Le rapport précise ensuite :
« Au vu des éléments recueillis, les enquêteurs de la Direction des audits
de sécurité constatent certaines incohérences dans les témoignages et les
déclarations écrites des agents du service de conduite.
Il apparaît également plusieurs éléments perturbateurs :
• présence de sept personnes au total en cabine de conduite ;
• positionnement des présents en cabine ne permettant pas une vue opti-
male ;
• ambiance sonore.
De plus, le CTT déclare avoir été appelé par le chef d’essai via la liaison
interphonie, pour lui demander de prolonger la marche à 176 km/h de
200 mètres environ afin de valider la vitesse sur l’aiguille située à la sortie
du raccordement au PK 406+150, et que la qualité médiocre de la liaison
sonore l’aurait obligé à rapprocher son oreille du haut-parleur. De cette
position, il ne pouvait plus observer les actions du conducteur sur le frein
et il ne pouvait pas contrôler les indications données par les manomètres de
frein. »
D’où les conclusions suivantes : « L’ensemble des constats, analyses et
expertises sur lesquels le présent rapport d’enquête s’appuie ont été élaborés
dans des délais très courts afin de dégager rapidement les premiers éléments
de compréhension du déraillement. Ils nécessiteront des compléments

25
Management de crise

et des approfondissements. Néanmoins, à ce stade de l’enquête, au vu de

l’ensemble des éléments recueillis et élaborés, les enquêteurs de la Direc-
tion des audits de sécurité de SNCF tirent les conclusions suivantes :
• L’enquête ne met en évidence aucune anomalie dans l’état et le fonction-
nement de l’infrastructure de nature à avoir provoqué le déraillement. Les
dégâts constatés sont tous identifiés comme étant les conséquences du
déraillement.
• De même, les enquêteurs de la Direction des audits de sécurité n’identi-
fient aucun élément de défaillance de la rame d’essai n° 744 de nature à
avoir provoqué le déraillement. Ils ne relèvent non plus aucune anomalie
dans la maintenance préventive et curative de la rame.
• Enfin, ils ne mettent en évidence aucun élément notable dans la gestion
de la circulation.
En revanche, les enquêteurs de la Direction des audits de Sécurité de SNCF
attribuent de façon certaine le déraillement du train d’essai n° 814521 du
14 novembre 2015, sur le raccordement de Heidenheim de la LGV est-
européenne en construction, à une vitesse du train de 243 km/h au point
de déraillement, nettement supérieure à celle prescrite dans le programme
d’essai (176 km/h). Cette vitesse trop importante résulte d’une séquence
de freinage tardif qui aurait dû être exercée sensiblement plus en amont.
Cette vitesse trop importante a conduit à un délestage des essieux situés sur
la file intérieure de la courbe (du côté droit dans le sens de marche) par un
effet de force centrifuge. Le délestage a été suffisamment important pour
provoquer le déraillement. À l’issue de cette phase d’enquête, dans un envi-
ronnement d’organisations complexes, inhérent à la nature même des essais
à conduire, la Direction des audits de sécurité préconise de poursuivre les
investigations, en détaillant les procédures, les processus et leur application,
c’est-à-dire dans le domaine des facteurs organisationnels et humains. »
Si l’on traduit cela dans un langage plus commun, une erreur humaine est
pointée du doigt. Tous les éléments d’une crise d’image importante pour la
SNCF étaient rassemblés : défaut de respect des règles de sécurité, erreur
humaine, victimes (morts et blessés). Il faut pourtant noter que la couver-
ture médiatique de l’événement est restée modeste. Une raison l’explique :
la date de l’accident. La France, les médias tout spécialement, demeuraient
mobilisés par les attentats du 13 novembre en Île-de-France. On peut donc
dire que l’entreprise a bénéficié d’une sorte de parapluie médiatique. Cet
exemple démontre le caractère crucial de la focalisation médiatique dans la
« fabrication d’une crise ».

26
 Un monde en crise

B) Storytelling…
À l’heure de la société du spectacle et de l’information, alors que l’image et
l’émotion constituent les ressorts principaux du système médiatique, il
importe par-dessus tout de savoir raconter une histoire (le storytelling)… L’en-
treprise en est devenue par excellence le lieu d’application.
Nul ne le dit mieux que Christian Salmon : « On voit ainsi un modèle d’auto-
rité se substituer à un autre. L’autorité du directeur céder la place à l’autorité d’un récit
dont l’entreprise n’est plus que la mise en œuvre, une partition dont le management règle
l’exécution. Une fiction qu’il s’agit de jouer au mieux. Les techniques du management
s’apparentent de plus en plus à celles de la mise en scène, les partenaires doivent s’ajus-
ter le mieux possible à leurs rôles, de façon à rendre le récit crédible aux yeux d’un public
de consommateurs et d’investisseurs »1.
Les fameux spin doctors sont devenus les spécialistes de la création de récits,
quelle que soit l’organisation qu’il faut promouvoir ou le dirigeant dont il faut
renforcer l’image.
Dans une époque où tout va de plus en plus vite, où une information chasse
l’autre, où une crise naît en quelques heures pour disparaître en quelques jours,
faisant place à une autre, l’espace se réduit pour les raisonnements lents et les
successions d’arguments logiques…
Il convient de faire à la fois simple et « glamour » pour entrer convenable-
ment dans l’économie et l’univers sociétal de la vitesse et de l’apparence.
L’entreprise se doit donc d’entretenir un capital image, de créer de la valeur
réputationnelle, et de forger l’histoire de la marque, avec ses valeurs, ses grands
moments et ses personnages-clés.
Le but de ce récit est d’agir à la fois en interne (rassurer, motiver, conduire les
salariés) et aussi en externe (sur les investisseurs, les clients, la société civile, les
concurrents, les pouvoirs publics, etc.) ; en tout état de cause, il vise à produire de
la notoriété et donc de la richesse.
Le storytelling est également solidaire de la transformation du lien hiérar-
chique dans l’espace social et de l’obsession du changement. « Le succès du
storytelling constitue, à partir du milieu des années 1990, une réponse déterminée à la
mutation des organisations. […] La collaboration entre équipes se substitue à la hié-
rarchie, la circulation de connaissances à l’étroite spécialisation de la chaîne. […]
Insuffler l’idéologie du changement à une organisation suppose désormais que chacun
[…] et se soumette à une fiction commune, celle de l’entreprise, comme on se laisse
captiver par un roman »2.
En somme, vendre un produit de qualité ne suffit plus à établir la réputation
d’une société et de ses dirigeants. Développer son activité passe par la construc-
tion d’une image, ou plutôt l’élaboration d’un récit allant des origines au temps
présent et fournissant tous les éléments fondamentaux d’une identité. La marque

1. Christian Salmon, Storytelling. La machine à fabriquer des histoires et à formater les esprits, Paris, La
Découverte, 2008.
2. Christian Salmon, op. cit.

27
Management de crise

devient un personnage de roman, ou le roman lui-même ! Elle doit pouvoir signi-

fier quelque chose de positif pour chacune des parties prenantes de la vie d’une
organisation (figure 1.3).

Figure 1.3. Les parties prenantes d’une entreprise

Autorités
publiques
et privées Société civile/
Médias/
groupes
Cybersphère
de pression

Actionnaires/
Prestataires
investisseurs

Collaborateurs Entreprise Consommateurs

Bien entendu, contrepartie de cette logique, le récit peut être mis en défaut
par la réalité, une déficience de l’organisation, ou même une campagne de désta-
bilisation informationnelle. S’ouvre alors un épisode de crise de l’image. C’est
cette faille qu’utilisent les médias : elle leur permet d’exploiter l’émotion du
public et les passions démocratiques…

Étude de cas : « Deutsche Qualität ? », le scandale Volkswagen

Le cas Volkswagen illustre à la perfection la mécanique de crise du point de
vue de l’image et de la réputation. Revenons sur les faits. En septembre
2015, le constructeur allemand fut accusé publiquement d’avoir équipé ses
modèles diesel avec un logiciel permettant de tromper les tests de mesure
anti-pollution des autorités américaines (faisant paraître les véhicules moins
polluants qu’ils ne l’étaient en réalité). Volkswagen violait de ce fait le Clean
Air Act en vigueur aux États-Unis. Une des responsables de l’EPA (l’Agence
fédérale de protection de l’environnement), Cynthia Giles, indiqua qu’une
telle pratique constituait une menace pour la santé publique. À l’origine du
scandale se trouvent le professeur Gregory J. Thompson, de l’université de
Virginie-Occidentale, et une ONG, l’International Council of Clean Trans-
portation (ICCT). Cette dernière a commandé les tests au Centre pour les

28
 Un monde en crise

émissions, les moteurs et les carburants alternatifs (animé par G.J. Thomp-
son). Les résultats furent connus en 2014 : ils soulignaient l’écart important
entre les mesures réalisées et les données diffusées par le constructeur.
L’enquête de l’EPA a suivi. Cinq modèles concentrent l’attention des pou-
voirs publics : les Golf, Jetta, Beetle et Audi A3 (produits entre 2009 et
2015). Soit un total de 480 000 véhicules aux États-Unis. Mais la marque
allemande annonça très rapidement après le début de l’affaire que plus de
11 millions d’automobiles dans le monde étaient concernées.
C’est une crise majeure pour Volkswagen. D’abord pour d’évidentes rai-
sons : une vague de rappels sans précédent, très coûteuse, une amende
considérable (on évoque déjà une facture de 18 milliards de dollars), un
insigne impact boursier (le titre perdit 30 % de sa valeur en trois jours à la
Bourse de Francfort, c’est-à-dire 22 milliards d’euros), et une déstabilisa-
tion de la direction conduisant à la rapide éviction du dirigeant du construc-
teur (Martin Winterkorn).
Cependant, au-delà des conséquences opérationnelles colossales, c’est la
réputation et le storytelling de Volkswagen, son capital image, qui viennent
de recevoir un coup particulièrement sévère. Le constructeur allemand était
l’incarnation même de la célèbre qualité allemande (Deutsche Qualität) qui
combine dans nos imaginaires la robustesse, la performance et une certaine
forme de luxe automobile. Plus loin encore, ce sont les vertus archétypiques
prêtées aux habitants d’Outre-Rhin (et à leurs pratiques économiques)
qu’affecte ce scandale du logiciel truqué. À travers le « storytelling Volkswa-
gen », c’est l’Allemagne elle-même (la sincérité et l’éthique de son modèle
industriel, ses valeurs écologiques) qui se voit questionnée. Bien évidem-
ment, une telle affaire ne pouvait que passionner les médias, puisque ces
derniers exploitent en priorité ces phénomènes de dissonance entre un
mythe positif et la révélation d’une réalité négativement décalée.

3. La « guerre par l’information », un produit de l’influence

Afin de préciser l’analyse, inscrivons-nous dans un raisonnement historique.
La déstabilisation compte au nombre des idées phares du xxe siècle… Non
pas qu’elle soit un concept totalement neuf : des régimes, des hommes, des idées,
des sociétés en furent victimes tout au long de l’histoire. Mais ce fut le plus sou-
vent sous la pression de la violence, de la guerre, que certaines durent céder leur
place sur la scène du théâtre mondial de la puissance. Ce que le dernier siècle a en
revanche très largement créé, c’est la « subversion » par les valeurs, l’idéologie
et l’image.
La propagande a marqué la première moitié du xxe siècle. C’est l’influence qui
s’affirma dès les années 1950 (à l’occasion de la guerre froide) et qui signera le
xxie siècle. Dans les deux cas, elles accompagnent la puissance. Mais l’influence
se prête davantage à la déstabilisation que la propagande.

29
Management de crise

A) La propagande ne déstabilise pas : elle accompagne la contrainte

physique
Contrairement à ce que l’on pourrait croire intuitivement, ce n’est pas la pro-
pagande qui marqua l’entrée dans l’ère de la déstabilisation via l’attaque de la
réputation et la mise en cause des représentations, par le façonnement mal inten-
tionné des perceptions.
Complément de la domestication des corps, la propagande vise la mise au pas
des esprits de manière brutale1. Mais elle ne faisait que s’ajouter à un dispositif
totalitaire de contrainte physique, que ce soit dans l’Allemagne nazie, en Union
soviétique ou dans l’Italie fasciste. Ce fut le même modèle que l’on retrouva dans
la Chine communiste de Mao.

À retenir
Mécanisme de répétition de slogans simplistes travestissant et réécrivant gros-
sièrement la réalité, la propagande constitue un produit à usage interne qui
est censé consolider un pouvoir, et qui n’a généralement pas la possibilité de
mettre en situation de difficulté un système extérieur. En réalité, elle forme la
traduction d’une idéologie devenue religion séculière. Soutien d’un « appareil
idéologique d’État », la propagande est un outil de consolidation du pouvoir
(dont les résultats apparaissent pour le moins précaires…) et pas une arme de
déstabilisation de l’adversaire.

B) L’influence « noire » : déstabiliser par l’information

Il en va tout autrement des stratégies d’influence et de la « guerre psycho-
logique », laquelle relève peu ou prou de la conquête du « pouvoir culturel »
cher à Gramsci. La révolution française posa les bases de cette forme de déstabi-
lisation par les idées et les valeurs. Ce fut tout le propos des monarchies euro-
péennes de dresser un cordon sanitaire autour de la France entre 1789 et 1848,
voire 1914, pour éviter la « contamination » par l’idéologie républicaine et les
droits de l’homme. En effet, sa puissance de déstabilisation pouvait s’avérer
fatale aux autocraties.
Toutefois, on demeura là dans le domaine de l’esquisse. Premièrement parce
que ce mouvement des idées fut largement autonome et peu manipulé par des
gouvernements ou des individualités. En second lieu parce que les moyens de
communication ne permettaient pas encore une large diffusion d’un message
idéologique au sein des populations.
L’Union soviétique s’affirme en réalité comme le premier régime à avoir utilisé
la déstabilisation par l’idéologie comme une arme d’État au service d’un projet
global et d’une politique étrangère offensive, ambitionnant la fragilisation des

1. Voir sur ce sujet : Éric Delbecque, La métamorphose du pouvoir, Paris, Vuibert, 2009, et L’influence ou
les guerres secrètes, Paris, Vuibert, 2011.

30
 Un monde en crise

régimes démocratiques de l’Ouest, définis comme des ennemis structurels.

L’exemple le plus flagrant fut l’appui apporté, à travers les partis communistes
nationaux européens, à la structuration d’un système global de désinformation et
d’influence auprès des intellectuels, notamment français. Auquel répondit méca-
niquement la construction d’un dispositif de riposte américain, à travers le
Congrès pour la Liberté de la culture soutenu par la CIA. Celui-ci se voulait la
réponse directe au Congrès mondial des intellectuels pour la paix de Wroclaw et
au Congrès mondial des partisans de la paix de Paris, tenus respectivement en
1948 et 1949.
En tout état de cause, il s’agissait de fragiliser, dans les esprits, l’adhésion
au système de valeurs du capitalisme libéral et de l’État de droit. Reste qu’à
l’époque l’ensemble de cet affrontement idéologique s’adossait au couple mani-
chéen formé par des « métarécits » très structurés qu’étaient le marxisme d’un
côté et le libéralisme fondé sur la « doctrine » des droits de l’homme de l’autre.
De nos jours, la dynamique de la subversion ne vise plus totalement les mêmes
cibles et ne repose plus sur un socle aussi cimenté que les corpus idéologiques que
nous avons connu au vingtième siècle. Si des États figurent encore parfois au
nombre des victimes, des entreprises et des dirigeants (voire de simples figures
publiques) se trouvent aujourd’hui au centre de manœuvres de perturbation. La
raison centrale en est simple : les firmes s’imposent dorénavant comme des
centres de décision et de production de richesses (au moment où de nombreux
États connaissent une contraction drastique des dépenses publiques) sur lesquels
il importe de faire pression.
En tout état de cause, la déstabilisation constitue donc l’un des produits des
stratégies d’influence « noire ». Adossée aujourd’hui à la manipulation de
l’information, elle forme le meilleur vecteur offensif contre les organisations.
Faiblement consommatrice de ressources humaines ou financières, elle peut ser-
vir d’arme au faible contre le fort ; elle maximise de surcroît les dommages en
servant d’aimant à toutes les contestations et à tous les acteurs hostiles. Véritable
symptôme de la société d’interdépendance, elle s’inscrit au cœur des techniques
de malveillance de notre époque.
Afin d’y faire face, les organisations – et les entreprises en tout premier lieu –
doivent identifier leurs failles et les traiter. Car une atteinte à l’image sélectionne
à l’évidence les lignes de faiblesse pour s’y engouffrer, les élargir et parvenir à
déstabiliser la cible.
À l’ère de la communication d’influence, fortement marquée par l’impor-
tance du capital réputationnel, une société, un État, un collectif ou un individu
qui néglige ce phénomène, qui ne sait pas l’anticiper et qui ne veut pas s’y prépa-
rer, peut voir sa stratégie et ses objectifs remis en question. L’image d’une organi-
sation se situe à l’intersection de toutes ses valeurs ajoutées. Centre de gravité de
son capital immatériel et symbole de ses actifs matériels, elle mérite désormais
une protection résolue s’appuyant sur des procédures de veille et d’influence.

31
Management de crise

ZOOM
Entreprise, influence, désinformation et déstabilisation
Pour se développer, les entreprises s’emploient chaque jour davantage à
déployer des stratégies d’influence. Les entreprises travaillent par exemple
leurs réseaux et leur réputation pour façonner un environnement global favo-
rable à la conquête de marchés.
En effet, le développement des organisations, et des entreprises en premier
lieu, ne repose plus uniquement sur la qualité, le prix ou le contenu techno-
logique des produits, mais sur leur pouvoir d’influence vis-à-vis des parties
prenantes (les fameux stakeholders) et plus particulièrement des consomma-
teurs. Dans une économie mondialisée, la multiplication d’acteurs sur un
même marché exige qu’une entreprise sache affirmer son identité et trouve
les moyens de se différencier de ses concurrents.
Il est devenu essentiel de savoir convaincre, d’attirer les clients, de séduire les
investisseurs et, d’une manière générale, de valoriser son image auprès des
différents acteurs de la société civile (médias, ONG, associations…) et de la
sphère publique (administrations centrales, collectivités territoriales, instances
internationales…). À cet égard, les technologies de la société de l’information
bouleversèrent l’environnement et le mode de fonctionnement des entre-
prises. Outil de communication en temps réel d’amplitude planétaire, Internet
a généré de nouvelles formes d’interactions entre les entreprises, les médias
et la société civile. Les entreprises ont naturellement exploité cette nouvelle
capacité de diffusion et de partage des informations pour agir sur les com-
portements des consommateurs. Leur communication est devenue omnipré-
sente et s’est même déplacée sur un nouveau terrain, à savoir la promotion
de « valeurs », « principes éthiques » et comportements (ce que l’on regroupe
dans la formule de responsabilité sociale des entreprises, ou RSE).
À travers leurs produits et services, les firmes véhiculent un véritable style de
vie et des modes de pensée. Mais rapidement, la société civile, et notamment
les ONG, ont dénoncé la marchandisation des valeurs et ont initié, eux aussi,
des jeux d’influence. Certaines organisations, collectifs ou individus orches-
trent même des opérations de désinformation pour déstabiliser des entre-
prises, via la mise en cause de leur image ou/et de leur réputation. Ces der-
nières, faute d’anticipation, de préparation, se révèlent particulièrement
vulnérables à ce type d’offensive. Les entreprises n’étant plus uniquement
évaluées sur des critères financiers ou sur la maîtrise de savoir-faire techniques
mais également sur des critères extra économiques tels que leur comporte-
ment éthique, leur respect de l’environnement ou leur responsabilité sociale,
il est évident qu’attaquer leur image revêt alors un intérêt hautement straté-
gique.
Mais ces tactiques ne sont pas réservées à des acteurs de la société civile
désireux de s’attaquer à des titans industriels. Certaines firmes mettent en
cause la réputation de leurs concurrents en utilisant les multiples instruments
de la « guerre par l’information ». Cette dernière vise à exploiter les points
faibles de l’adversaire en maniant l’art de la polémique et permet de mener
des campagnes de déstabilisation informelles le plus souvent licites, même si
le fair-play s’en trouve offensé.

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Management de crise
Dans un monde complexe et incertain, les décideurs et les communicants doivent impérativement
maîtriser les outils de management des crises et faire preuve de résilience. Les organisations, et la
société civile en général, doivent aujourd’hui être capables de réagir vite et efficacement après un
choc ou un scandale. Les réseaux sociaux et les divers moyens modernes de communication n’ont
de cesse d’accélérer cette tendance et d’accroître la pression qui s’exerce sur les entreprises,
multipliant les défis à l’infini.
Les nombreux exemples concrets et études de cas (Volkswagen, Air France, cyberdéfense, terrorisme,
fraudes internes, crise du leadership…) illustrent la diversité mais aussi la complexité croissante
des déstabilisations auxquelles les organisations font face. Cet ouvrage fournit autant d’outils et de
bonnes pratiques à adapter à un contexte particulier.

Public
Étudiants (écoles de management, écoles d’ingénieurs, IEP, universités et IAE).
Professionnels (managers, communicants et consultants).
Stagiaires de la formation continue.

Auteurs
Expert en intelligence stratégique, Éric Delbecque est membre du Conseil supérieur de la formation et de

illustration de couverture : © Monkey Business Images/Shutterstock.com

la recherche stratégiques et président d’honneur de l’Association pour la compétitivité et la sécurité
économique. Il a notamment été chef du département Intelligence et sécurité économiques de l’INHESJ
et directeur de l’IERSE, expert au sein de l’ADIT et responsable des opérations d’intelligence économique
et de communication de crise au sein d’une filiale de LCF Rothschild. Auteur de nombreux ouvrages et
articles, il intervient également à l’ESSEC Business School.
Jean-Annet de Saint Rapt a travaillé pendant quinze ans comme investisseur au sein de grands holdings
financiers français et étrangers. Il fait partie des dirigeants de la Protection civile de Paris. Membre
de plusieurs centres de recherche spécialisés en sécurité et gestion de crise, il appartient également
à l’Association pour la compétitivité et la sécurité économique. Il est diplômé d’école de commerce et
auditeur de l’INHESJ.

ISBN : 978-2-311-00662-9

9 782311 006629