Mémoire de Master

Management du sport, parcours Gestion et Stratégies du Sport.

Hybridité des associations

sportives en Hauts-de-France

Étude de cas de l’hybridité des associations sportives

dans les Hauts-de-France

“Quelles sont les stratégies de management organisationnelle

employées par les associations sportives dans les
Hauts-de-France qui font face à un double enjeu lié à leur
mission d’ordre social et commercial ”

Présenté par : LE GUENNEC Tangi

Sous la direction de : SIMON Gérard

Année universitaire : 2021 - 2022

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 Résumé

À l’heure de la redéfinition des associations sportives, le système associatif français s’est

totalement transformé en l’espace de quelques décennies. En lien avec les politiques
publiques, le paysage associatif tend à se structurer selon de nouvelles normes, de nouveaux
enjeux spécifiquement financiers.
À travers une revue de littérature, nous exposerons l’hybridité sous le prisme historique, la
façon dont elle est perçue, les formes d’hybridité, les stratégies pour faire face à l’hybridité et
enfin nous relèverons les défis et opportunités liées à l’hybridité.
Ainsi, nous chercherons à répondre à la problématique suivante : “ Quelles sont les stratégies
de management organisationnelle employées par les associations sportives dans les
Hauts-de-France qui font face à un double enjeu lié à leur mission d’ordre social et
commercial ? ”
Pour répondre à cette problématique et aux hypothèses émises suite à celle-ci, nous
effectuerons une étude de terrain auprès de dirigeants d’associations sportives dans la région
des Hauts-de-France. Nous aurons recours à la méthode qualitative et nous utiliserons un
questionnaire semi-directif pour comprendre les stratégies de management organisationnelle
employées par les associations sportives en proie à ce double enjeu.

Mots clés: Management des organisations sportives/ Stratégie managériale/ Association

hybride/ Missions sociales / Missions commerciales

Abstract

At a time when sports associations are being redefined, the French association system has
been totally transformed in the space of a few decades. In connection with public policies, the
associative landscape tends to be structured according to new norms, specifically financial
stakes.
Through a literature review, we will expose hybridity under the historical prism, the way it is
perceived, the forms of hybridity, the strategies to cope with hybridity and finally we will note
the challenges and opportunities related to hybridity.

2
Thus, we will try to answer the following question: "What are the organizational management
strategies used by sports associations in the Hauts-de-France region that face a double
challenge related to their social and commercial mission? "
In order to answer this question and the hypotheses put forward, we will carry out a field
study with the leaders of sports associations in the Hauts-de-France region. We will use a
qualitative method and a semi-directive questionnaire to understand the organizational
management strategies employed by sports associations facing this double challenge.

Keywords: Management of sports organizations/ Managerial strategy/ Hybrid association/

Social missions/ Commercial missions

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 Table des matières
Résumé ....................................................................................................................................p.2
Partie 1- Cadre théorique .......................................................................................................p.5
1) Introduction................................................................................................................p.5
1.1) Choix du sujet.......................................................................................................p.5
1.2)Définition de l’objet de recherche.........................................................................p.6
1.2.1) L’hybridité des entreprises sociales.......................................................p.6
1.2.2) L’hybridité des associations sportives....................................................p.7
1.2.3) Stratégies de management organisationnelle.........................................p.8
1.3)Question de départ.................................................................................................p.9
2)Revue de littérature............................................................................................................p.9
2.1) Les antécédents de l'hybridité...............................................................................p.9
2.2) Perception de l'hybridité.....................................................................................p.10
2.3) La forme d'hybridation.......................................................................................p.10
2.4) Stratégies pour faire face à l'hybridité................................................................p.12
2.5) Défis et opportunités perçus liés à l'hybridité.....................................................p.13
3) Problématisation..............................................................................................................p.15
3.1) Champs de questionnement................................................................................p.15
3.2) Problématique ....................................................................................................p.15
3.3) Objectifs..............................................................................................................p.16
3.4) Hypothèses..........................................................................................................p.16
Partie 2 - De la problématique théorique à la réalité du terrain.........................................p.17
1) Méthodologie d’enquête .................................................................................................p.17
1.1) Localisation.........................................................................................................p.17
1.2) Cadre...................................................................................................................p.17
1.3) Population et échantillon théorique....................................................................p.18
2) Méthodologie utilisée.......................................................................................................p.19
2.1) La méthode qualitative........................................................................................p.19
2.2) Les limites...........................................................................................................p.20
2.3) Chronogramme...................................................................................................p.21
Bibliographie .......................................................................................................................p.22

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 Partie 1- Cadre théorique

Le cadrage théorique de cette recherche s’appuiera sur diverses revues, ouvrages et articles
scientifiques afin de définir précisément les notions qui lui seront essentielles, tout en la
structurant.

Dans un premier temps, nous expliciterons les différents éléments qui nous ont permis de
choisir ce sujet.

Par la suite, nous définirons l’objet de recherche. Notamment grâce aux recherches de
Battilana concernant l’hybridité des entreprises sociales. Puis nous expliquerons l’hybridité
des associations sportives. Enfin, nous expliciterons les termes suivants : stratégies de
management organisationnelle.

Pour finir, nous verrons dans un troisième et dernier temps la question de départ.

1) Introduction et contextualisation

2.1) Choix du sujet

Ce sujet a été traité pour deux raisons principales. Pour commencer, ancien sportif de
haut niveau dans le canoë de course en ligne, j’ai pratiqué un sport amateur pendant plus
d’une décennie. L’amateurisme sportif est corrélé au secteur du bénévolat. En effet, les
bénévoles sont les protagonistes des associations. Ce sont ces acteurs qui s’investissent et
donnent de leur temps pour les associations sans contrepartie financière. J’ai eu la chance
d’être entouré de différents bénévoles dans le milieu dans lequel j’ai évolué pendant plus de
dix ans. Ces parties prenantes structurent et font avancer le projet associatif de leur
association. Toutefois, j’ai pu relever certains dysfonctionnements dans ce secteur qui m’ont
amené à m'interroger sur cette thématique.

Secondement, l’aspect professionnel a joué un rôle fondamental dans ma décision. En effet,

j’ai deux objectifs professionnels, le premier à court terme, le second sur la durée. Je suis

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actuellement en alternance au Comité Oise de Handball, dans lequel j’occupe le poste de
Manager de projet en développement d’organisations sportives. Ce sujet sera bénéfique dans
la mesure où je vais développer des connaissances théoriques applicables aux associations
dont j’ai la charge. En parallèle du cadre universitaire et de l’alternance, je suis
étudiant-entrepreneur. Avec plusieurs collaborateurs issus également de cette promotion du
Master Gestion et Stratégie du Sport, nous mettons en place un projet entrepreneurial dans le
service au clubs.

Ces dernières décennies, le secteur commercial et social a évolué de manière significative.

Bien que notre revue de littérature se base sur le modèle d’organisations sociales de Battilana,
il n’est pas question d’une recherche menée spécifiquement sur les associations sportives.
Aujourd’hui, aucun article scientifique traite de l’hybridité des associations dans le milieu
sportif. À l’aube des Jeux Olympiques et Paralympiques de 2024, le souhait du gouvernement
français est de doubler le nombre de médailles glanées par les athlètes français lors des Jeux
de Tokyo 2021. Pour ce faire, le Ministère chargé des sports restructure le modèle associatif
par le biais fédéral. Toutefois, ce n’est pas l’élément déclencheur de la poursuite d’objectifs
sociaux et financiers des associations sportives, seulement catalyseur. Par conséquent, cette
recherche scientifique est importante car il n’existe à ce jour aucune analyse scientifique
concernant l’hybridité des associations sportives quant à la poursuite d’objectifs sociaux et
commerciaux. De même, il est essentiel de comprendre les enjeux stratégiques de
management organisationnelle de ces organisations sportives.

2.2)Définition de l’objet de recherche

2.2.1) L’hybridité des entreprises sociales

Selon Battilana, les entreprises sociales sont également différentes des organisations à
but non lucratif traditionnelles car elles tirent des revenus d'activités commerciales au lieu de
dons de bienfaisance ou de subventions gouvernementales. Contrairement à ces modèles
organisationnels traditionnels, les entreprises sociales n'ajoutent pas d'objectifs sociaux ou
financiers à leur activité principale : au contraire, les entreprises sociales sont plus souvent
définies dès leur création en tant qu’organisations poursuivant simultanément des objectifs

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sociaux et financiers (Battilana, 2018). Ainsi, dans la revue de littérature qui va suivre, nous
nous baserons sur le modèle de l’hybridité des entreprises sociales proposées par Battilana
mais adapté au modèle associatif sportif.

Avant de comprendre ce qu’est un organisme hybride, intéressons nous à la définition de

Bromley et Meyer, sur l’organisation au sens général du terme : Une organisation, par
opposition à une organisation caritative, une entreprise ou une bureaucratie, se caractérise par
des caractéristiques qui reflètent ces deux piliers culturels de principes rationalistes et
scientifiques combinés à des droits et des capacités individuels élargis. Par définition, à notre
avis, une organisation est constituée comme un hybride de droits habilités et de rationalité
scientifique, alors que les formes plus anciennes ne l'étaient pas. (Bromley & Meyer, 2017)

Battilana et Lee font mention de double quête, dans la poursuite de mission sociale et
l’engagement dans des activités commerciales, pour générer tout ou partie des revenus pour
soutenir leurs opérations. (Battilana & Lee, 2014)

Teasdale énonce quant à lui que les organisations à but non lucratif sont décrites comme
adoptant des approches de revenu gagné pour générer des revenus commerciaux. (Teasdale,
2011)

Ainsi, à travers ces diverses citations, nous pouvons désormais structurer et avoir un aperçu
plus clair de ce qu’est une entreprise sociale. Cependant, il est important de faire la distinction
entre une entreprise sociale et une association sportive même si leurs enjeux sont relativement
similaires.

2.2.2) L’hybridité des associations sportives

L’hybridité est un concept flou même si les chercheurs universitaires s’y sont intéressé
de près ces vingt dernières années. Toutefois, bien que ce soit le cas pour les entreprises
sociales, on ne retrouve pas à ce jour d’étude de cas ou d’exemple précis sur l’hybridité dans
les associations sportives.

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Lucassen et de Bakker mettent en avant le concept d’hybridité dans les organisations sportives
au niveau national. Autrement dit, il est question de fédérations sportives ou encore d’instance
nationale mais pas spécifiquement adapté aux associations sportives. Selon eux, l'hybridité
semble être une caractéristique qui est devenue plus courante dans les organisations sportives
aux niveaux national et local en raison des processus de commercialisation et de nouvelle
gestion publique (Lucassen & Van der Roest,2011, 2011). (Lucassen & de Bakker, 2016)

Doherty, Haugh et Lyon caractérisent les associations comme appartenant à leurs membres,
sont régies par des élections privées de représentants, composées d'une combinaison
d'employés et de bénévoles et génèrent des revenus grâce aux cotisations des membres, dons.
Plus précisément, il est légalement interdit aux organisations de distribution à but non lucratif
de distribuer des « bénéfices » résiduels à ceux qui détiennent un intérêt de gestion ou de
propriété (Hansmann 1980). ( Doherty, Haugh & Lyon, 2014). Dès lors, on comprend que
l’objectif premier des associations tant sportives que évoluant dans un autre domaine n’est pas
l’aspect pécuniaire.

Si les associations ont pour objectif premier leur mission sociale, le prisme financier est tout
aussi important pour que celui-ci soit pérenne. La diversification des revenus, notamment par
l'utilisation d'activités rémunératrices (Froelich, 1999). C'est-à-dire que les organisations à but
non lucratif ressemblent davantage à des entreprises grâce à l'utilisation d'activités
commerciales qui découlent de besoins financiers (Skloot, 1987; Weisbrod, 2000).

Toutefois, comme le concept d’hybridité au sein des entreprises sociales, la limite entre les
champs sociaux et commerciaux reste floue. En effet, le travail caritatif tel que le bénévolat
n'est plus considéré comme un travail improductif. (Lucassen & de Bakker, 2016)

2.2.3) Stratégies de management organisationnelle

Afin d’être en mesure de comprendre à quoi correspondent les stratégies de

management organisationnelle, voici ce que Lucassen et Bakker proposent: Les mécanismes
de pilotage qui fonctionnent simultanément dans une telle forme de gouvernance doivent
s'aligner sur les objectifs organisationnels. Les processus d'hybridation en matière de

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ressources, d'objectifs et de mécanismes de pilotage peuvent troisièmement et finalement
conduire au développement d'une nouvelle identité d'entreprise qui reflète les multiples rôles
et objectifs d'une organisation. (Lucassen & Bakker, 2016)

2.3)Question de départ

Ainsi, nous nous sommes demandé quelles sont les stratégies de management
organisationnelle employées par les associations sportives dans les Hauts-de-France qui font
face à un double enjeu lié à leur mission d’ordre social et commercial.

2) Revue de littérature

2.1) Les antécédents de l'hybridité

Comme l’explicite Teasdale, plusieurs approches théoriques expliquent le développement des

entreprises sociales. Qu'il s'agisse de nouvelles formes d'organisation (défaillance de l'État et
du marché) ou de l'adaptation de formes d'organisation existantes (théories de la dépendance
aux ressources et de la légitimité morale). (Teasdale, 2011).

L’Angleterre est le pays qui recense le plus grand nombre d’entreprises sociales. C’est en
raison de la pauvreté et du manque de services sociaux que ces entreprises ont vu le jour. En
outre, si à l’origine ces dernières étaient financées par les fonds publics, elles ont dû s’adapter
à l’état du marché pour obtenir de nouveaux financements. C’est pourquoi cette approche
inclut une dépendance croissante vis-à-vis des revenus des activités commerciales.
(Eikenberry, 2009) En effet, aux prémices de ces entreprises à caractère sociales, on
dénombrait peu de modes de financement. Au cours de leur histoire, elles ont conclu des
partenariats avec des entreprises par des moyens tels que le marketing lié à une cause ou la
philanthropie de consommation. (Eikenberry, 2009)

Dees développe cette dernière idée en périmètrant davantage les contours liés aux moyens de
financements des entreprises hybrides. Ainsi, il fait par de changements dans la nature des
dons philanthropiques ont poussé les organisations autrefois dépendantes des donateurs à

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rechercher des sources de revenus plus commerciales (Dees 1998). (Doherty, Haugh & Lyon,
2014)

2.2) Perception de l'hybridité

Désormais, peu importe les domaines, les organisations sont de plus en plus confrontées à
l'hybridité, c'est-à-dire la combinaison d'identités, de formes, de logiques ou d'autres éléments
fondamentaux qui, par convention, n'iraient pas ensemble. (Smith et Besharov, 2019). On
comprend ici que cet ensemble de combinaisons caractérisent et définissent ces structures
hybrides. De plus, on comprend également qu’il s’agit d’un processus et par conséquent que
le modèle de base tend vers l’hybridité. D'autre part, les entrepreneurs sociaux n'ont pas pour
objectif de gagner de l'argent en nuisant à leur environnement. Leur objectif premier est plutôt
de réaliser la mission sociale qu'ils poursuivent. (Mair, Battilana & Cardenas, 2012)

L’évolution sociétale est un facteur fondamental à prendre en compte. En effet, la vision de la

société évolue et bouleverse la perception du bénévolat. C’est pourquoi certains chercheurs
ont considéré les institutions bénévoles comme les espaces les plus susceptibles d'encourager
l'action collective et l'engagement civique (Eikenberry, 2009). L’idée est que ces organismes
hybrides soient le point d’ancrage dans le dessein de développer ces actions civiques.

2.3) La forme d'hybridation

Le cadrage théorique est fondamental dans toute démarche empirique. C’est pourquoi après
avoir vu les différentes perceptions liées à l’hybridité, nous verrons les quatres types de
configurations hybrides proposées par Svenson. On retrouve : l’hybrides différenciées,
symboliques, intégrées et dysfonctionnelles. (Svensson, 2017).

● L'hybride différencié est celui où les fonctions organisationnelles associées à

différentes logiques institutionnelles sont séparées ( Ebrahim et al., 2014 ; Skelcher &
Smith, 2015). Ce modèle se rattache davantage aux organisations hybrides dans
lesquelles il manque une dynamique de cohésion entre les différentes parties
prenantes. Par ce biais, les managers vont pouvoir développer des manières plus

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 nuancées d'effectuer, d'organiser, d'apprendre et d'appartenir à chacune des unités
séparées (Smith et Lewis, 2011). (Svensson, 2017)

● La seconde type de configuration d’hybride est l'hybride symbolique qui se

caractérise par certains éléments d'une logique institutionnelle différente incorporés
dans une autre existante (Skelcher & Smith, 2015). (Svensson, 2017)

● L'hybride intégré est défini quant à lui comme celui dans lequel plusieurs logiques
institutionnelles sont fusionnées pour forger une nouvelle façon combinée d'organiser
l’organisme hybride (Battilana et Lee, 2014 ; Skelcher & Smith, 2015). Sans oublier
que ce format est socialement reconnu dans un contexte d’aide aux personnes
précaires. En effet, ces derniers sont embauchés à plein temps au sein de l’organisation
hybride et perçoivent un salaire équitable. Enfin, l'organisation dépend des revenus
générés par ces ventes pour maintenir son fonctionnement. (Svensson, 2017)

● Le dernier type d’hybridité renvoie aux organisations où l'hybridité a créé des

dysfonctionnements en termes d'objectifs organisationnels et d'identités internes en
raison de logiques institutionnelles contradictoires (Ashforth et Reingen, 2014 ;
Battilana et Lee, 2014 ; Skelcher & Smith, 2015). (Svensson, 2017)

Smith et Besharov font le constat suivant en 2019. Toutes les unités organisationnelles
contiennent les deux éléments. Les théoriciens institutionnels ont également décrit les
hybrides comme étant soit structurellement différenciés, soit structurellement intégrés
(Greenwood et al., 2011 ; Ebrahim, Battilana et Mair, 2014). (Smith et Besharov, 2019)

2.4) Stratégies pour faire face à l'hybridité

Dans la partie précédente, nous avons pu nous rendre compte que l’hybridité peut prendre
différentes formes. Parfois, il arrive que les entreprises ou associations sociales qui font face à
l’hybridité ne parviennent pas à comprendre comment faire face à l’hybridité. C’est pourquoi,
nous verrons dans cette partie les stratégies proposées pour faire face aux glissement de
missions liées à l’hybridité.

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Battilana propose dans un premier temps de faire un état des lieux. Ce diagnostic permet de
faire un bilan des deux dimensions et d’obtenir une marche à suivre pour éviter les dérives en
mesurant les performances commerciales et sociales. (Battilana, 2018). De même, elle avance
également qu’il est essentiel que l’organisation sociale trouve un équilibre dans sa
gouvernance ce qui indirectement lui permettra d’être rentable.

Lucassen et Bakker font part des propos de Leeser, un directeur des associations de sports
nautiques, qui déclare : « Un bon manager dans les affaires n'est pas toujours un bon manager
dans le monde du sport. Le sport est davantage une question de politique et d'émotions et le
volontariat dans le sport est également un élément essentiel à gérer. Bien sûr, cela peut être
une bonne chose lorsque des managers qualifiés viennent du monde des affaires vers le sport,
mais ce n'est pas toujours naturellement un bon « match ». (Lucassen et de Bakker, 2016).
Cette citation démontre bien l’intérêt qu’il y a à introduire des personnes qualifiées et
compétentes dans certains domaines et notamment financiers tout en faisant attention à ce que
ceux-ci fassent la distinction entre les secteurs (organisations à but lucratif ou à but
non-lucratif).

Les stratégies pour faire face à l’hybridité peuvent prendre différentes formes. Par exemple,
chercher des réponses à court terme notamment par les parties prenantes internes, qu'elles
soient seules ou en groupe. (Smith et Besharov, 2019)

2.5) Défis et opportunités perçus liés à l'hybridité

L’hybridité inclut souvent des tensions au sein même d’une organisation voire dans certains
cas à une paralysie de la prise de décision (Battilana, 2018). Ces entreprises et organismes
hybrides font donc face à de nombreux défis.

Tout d’abord, on retrouve un défi d'acclimatation des hybrides en raison des principes
fondamentaux du néolibéralisme mondial et sa foi omniprésente dans le marché et les
approches et solutions commerciales (Dart, 2004). (Eikenberry, 2009). Toujours dans ce
registre, Backman et Smith (2000) ont soutenu que la commercialisation peut renforcer les

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organisations à but non lucratif à court terme, les rendant moins dépendantes des caprices des
donateurs et des réseaux sociaux, mais que cela peut avoir un coût à plus long terme pour le
développement communautaire. (Eikenberry, 2009)

Par ailleurs, Mason et Doherty expliquent que les entreprises hybrides se retrouvent dans une
situation délicate par une mauvaise gestion des acteurs internes mais aussi perdre de vue les
missions, ou encore les problèmes de forme juridique (Mason & Doherty, 2014). Battilana
complète cette analyse car selon elle il faudrait examiner l'influence de la composition des
membres du conseil d'administration et de leur dynamique sur la capacité des hybrides à
poursuivre des objectifs sociaux et financiers au fil du temps, et les implications pour leur
performance (Battilana, 2018)

D’autre part, la restructuration de ces modèles hybrides permet d’élargir le champ des
possibles et donc des opportunités. L’objectif est de faire évoluer l’organisme et sa ou ses
missions premières d’ordre sociale ou commerciale. (Battilana, 2018).

Enfin pour terminer, la mutualisation des ressources laisserait entrevoir une opportunité non
négligeable. C’est-à-dire qu’aujourd’hui trop peu d'organismes hybrides mutualisent leurs
connaissances, leurs compétences. L’idée de fusionner ces entreprises hybrides permettrait de
dynamiser leurs missions d’ordre sociales et financières. (Battilana, 2018)

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 3) Problématisation

3.1) Champs de questionnement

Ce champ de questionnement nous a permis de construire peu à peu notre problématique et

nos hypothèses.

Un constat : Les associations de loi 1901 sont dans l’obligation d’avoir un projet associatif
avec une ou plusieurs missions sociales.

Qu’induisent ces tensions au sein des associations sportives ?

Quelles stratégies mettre en place pour manager ces associations hybrides ?
Les associations suivent-elles leurs projets associatifs comme ligne directrice ?
Les associations sportives sont-elles dans l’obligation de développer leur mission
commerciale ?
Ces associations sportives doivent-elles privilégier leur mission commerciale à leur mission
sociale ?
Comment manager ces associations sportives qui privilégient soit leur mission sociale soit leur
missions associative en délaissant l’autre mission ?
Quelles sont les stratégies mises en place ?
Comment les dirigeants des associations sportives font face à des tensions liées …, managent
leur structure ?

3.2) Problématique

“ Quelles sont les stratégies de management organisationnelle employées par les associations
sportives dans les Hauts-de-France qui font face à un double enjeu lié à leur mission d’ordre
social et commercial ? ”

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3.3) Objectifs

Cette recherche a plusieurs objectifs notamment professionnels et académiques. Du

côté professionnel, j’évolue actuellement en tant que manager de projet et de développement
d’organisation sportive au sein du Comité Oise de Handball. Cette recherche scientifique va
me permettre de mieux comprendre les enjeux de management du sport lié au secteur
associatif. Puis dans un second temps d’être capable d’analyser les stratégies mises en place
par les associations sportives dont il est question dans ce mémoire.

Du point de vue académique, cette analyse scientifique va me permettre de développer

et d’acquérir une expertise scientifique propre au management du sport. Par ailleurs, ce
mémoire me permettra de comprendre la réalité managériale à travers une méthode
scientifique. De plus, elle m’aidera à maîtriser les fondements techniques qualitatifs afin de
mener des enquêtes scientifiques dans le champ du management du sport. Enfin, une réelle
plus-value sera extraite de cette recherche car je serais en mesure de produire et de diffuser
des connaissances applicables au terrain de la gestion sportive.

3.4) Hypothèses

Hypothèse 1 : Les associations sportives qui font face à ce double enjeu lié à leur mission
sociale et commerciale mettent en place une ou plusieurs stratégies d’adaptation dans le
domaine en perte.

Hypothèse 1.1 : Les associations emploi une stratégie de management organisationnelle

relevant du domaine public.

Hypothèse 1.2. L’association s’adapte en se basant sur un modèle d’entreprise dans le secteur
privé adaptable à celle-ci.

Hypothèse 2 : L’association n’adopte aucune stratégie de management organisationnelle, ce

qui va induire un impact négatif sur celle-ci.

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 Partie 2 - De la problématique théorique à la réalité du terrain

1) Méthodologie d’enquête

1.1) Localisation

Dans ce mémoire, nous nous concentrerons sur la région des Hauts-de-France. Ce

territoire est une terre de sport et par conséquent d’associations sportives. Afin de mener une
enquête empirique la plus fiable et la plus neutre possible dans un contexte de rigueur
scientifique, nous nous adresserons à des associations sportives opposées géographiquement
les unes des autres.

1.2) Cadre

Nous réalisons cette démonstration scientifique dans le cadre du Master STAPS

(Sciences et Techniques des Activités Physiques et Sportives), Gestion et Stratégie du Sport.
En parallèle de ce parcours, nous poursuivons une alternance. Cette localisation a son
importance. En effet, plusieurs facteurs ont été jugés déterminants au choix de ce cadre
spatial. Pour commencer, la proximité géographique entre d’une part, la FSSEP (Faculté des
Sciences du Sport et de l’Education Physique) située à Ronchin, commune rattachée à la
Métropole Européenne de Lille et d’autre part le lieu d’alternance à savoir le Comité Oise de
Handball implanté à Saint Martin Longueau, dans le département de l’Oise comme son nom
l’indique. Autrement dit, la zone géographique ciblée nous est connue et sera plus facile
d’accès. Puis, comme mentionnée dans le paragraphe précédent, la région Hauts-de-France est
riche en termes d'offres sportives en tout point. Elle est considérée par certains comme une des
régions sportives les plus dynamiques de France.

16
1.3) Population et échantillon théorique

Après avoir soulevé différentes hypothèses, nous avons relevé un constat. En effet, les
stratégies de management des structures sont mises en place par les dirigeants. Ces derniers
sont des bénévoles. Nous avons défini un échantillon théorique entre 6 et 12 entretiens
minimum. Il est essentiel de noter qu’il est probable que certains entretiens soient erronés.
Dans quel cas il faudra les refaire dans des associations sportives différentes. Ainsi, nous nous
mènerons des entretiens auprès des présidents des associations ciblées au préalable. Dans un
souci de véracité des données récoltées, nous ne pourrons interroger tous les bénévoles étant
dans le bureau de l’association sportive ou dans le conseil d’administration de ceux-ci. En
outre, il est fondamental que le président rencontré ait de fines connaissances de son
association sportive. Enfin, nous nous intéresserons à des organisations dont les pratiques
sportives sont différentes.

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 2) Méthodologie utilisée

2.1) La méthode qualitative

Ainsi, nous avons opté pour une enquête qualitative auprès de dirigeants d’associations
sportives dont les structures ont des missions sociales et commerciales. Cette méthode nous
permettra de répondre à notre problématique et de valider ou non nos hypothèses. À la suite
de la revue de littérature, nous construirons un entretien semi-directif afin de cerner et de
comprendre les différents enjeux liés à l’hybridité des associations sportives dan les
Hauts-de-France.

Suite à l’élaboration de la grille de l’entretien semi-directif, nous irons à la rencontre

de dirigeants d’associations sportives dans le secteur ciblé. Nous utiliserons une démarche
déductive à partir des hypothèses émises. Autrement dit, nous emploierons une approche
hypothético-déductive dans la mesure où nous partirons des hypothèses préalablement établies
pour tendre vers l’explication de celles-ci. De cette manière, nous irons du général au
particulier.

Cette méthode de recherche scientifique sera alimentée par un journal de terrain, dans
le dessein de recenser toutes les informations, les impressions relevées mais également afin
d’avoir une observation en temps réel car il n’est pas aisé de tout se souvenir. Il s’agira d’être
neutre, de mettre en avant des principes éthiques, déontologiques.

18
2.2) Les limites

Désormais, nous pouvons dresser des limites quant à la méthodologie employée dans
ce travail de recherche. De fait, afin de réaliser un travail de qualité en prenant compte des
principes de rigueur scientifique, différents critères sont à considérer. En premier lieu le critère
de véracité qui rend compte de la crédibilité de la recherche qualitative. Ensuite, le critère
d’applicabilité qui renvoie à la transférabilité. Intervient alors la fiabilité qui relève de la
consistance. Enfin la neutralité est le quatrième et dernier critère de rigueur scientifique qui
induit la confirmabilité de la recherche. Il est donc essentiel de tout mettre en œuvre et d’être
méthodique pour modérer les limites de la méthode qualitative.

D’autre part, au vu du peu de connaissance scientifique dans l’hybridité des

associations sportives, il nous a paru fondamental de comprendre cette thématique par le biais
de la méthodologie qualitative. Subséquemment, le nombre restreint de la population étudiée
est la première limite identifiée. En définitive, le faible nombre d'entretiens impactera les
résultats dans la comparaison.

De même, le sentiment d’appartenance développé par certains dirigeants

d’associations sportives peut-être un frein. Effectivement, les données récoltées issus des
dirigeants interviewés peuvent être subjectives, personnelles. Nonobstant, il est important de
noter que ce risque reste faible.

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2.3) Chronogramme

Afin d’être rigoureux dans la structuration méthodologique et le développement de ce

mémoire, nous avons choisi le cadre temporel suivant. Tout d’abord, l’objectif est de finaliser
la revue de littérature afin que celle-ci soit la plus détaillée et explicite possible. Ensuite, nous
devons mettre en place un entretien semi-directif pour mi-février dernier délai. Par la suite,
nous irons sur le terrain afin de mener à bien l’enquête scientifique. Puis, entre mars et avril,
nous analyserons dans un premier temps les résultats et nous en discuterons dans un second
temps. Enfin, entre les mois d’avril et mai, nous finaliserons le mémoire.

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