Cours GP AR PartieI

Pilotage opérationnel des flux
Asma RAKIZ
asma.rakiz@parisnanterre.fr
Maître de Conférences
Université Paris Nanterre
© Cours Pilotage opérationnel des flux | A.RAKIZ | 2023 / 2024

Déroulement du cours
▪ 3 séances de cours : CM, études de cas pratiques
▪ Travaux à réaliser en groupe ou bien individuellement à rendre la séance suivante
▪ Contrôle final d’une durée de 2,5 heures
2 © Cours Pilotage opérationnel des flux | A.RAKIZ | 2023 / 2024

Plan
❑ Les données techniques de la production
▪ Les articles
▪ Les nomenclatures
▪ Les ressources
▪ Les gammes de fabrication
❑ La planification de la production
▪ La décomposition hiérarchique des décisions
▪ Le Plan Industriel et Commercial (PIC)
▪ Le Plan Directeur de Production (PDP)
▪ La planification des besoins en composants (MRP: Manufacturing Resources
Planning (MRP2))
Le système de l’entreprise
Produits Produits
Fournisseurs Finance Entreprise Finance Clients
Informations Informations

Décomposition fonctionnelle de la logistique
Ressources financières
Gestion
Approvisionne
ment / Achat Production Distribution des
services
Fournisseur
Ressources matérielles
Ressources humaines
Informations
Produits (bien ou service)
Système de production
Flux de matières
première
?
Déchets, rebuts
Quel sont les éléments gérés par un système de production

La fonction production dans l’entreprise

La fonction production
Objectif : Assurer une bonne régulation des flux des produits (matières premières,
produits semi-finis, produits finis.
▪ Quoi?
Produire des biens (ou services)
Produire le bon produit qui permettra de satisfaire la demande
▪ Quand?
En temps voulu
Fournir le produit demandé au bon délai: ni trop tôt, ni trop tard
▪ Combien ?
Fournir la quantité nécessaire pour satisfaire la demande
Objectifs
▪ A quels coûts?
Le coût de production est un enjeu majeur
Produire au moindre coût pour préserver un avantage concurrentiel
▪ Qualité du produit
Maîtriser et contrôler la qualité du produit fabriqué

Le système de production
Le système de production regroupe l’ensemble des ressources qui conduisent à la fabrication de biens ou de services. Afin de
réaliser ses objectifs, l’entreprise possède trois types de ressources :
• des ressources physiques

• des ressources humaines
• des ressources financières
Flux de produits finis
(bien ou service)
Système de production
Flux de matières • ressources physiques
consommables • ressources humaines
• ressources financières
Déchets, rebuts

Gestion de la production
Commande
Pilotage Pilotage
Fournisseur Fabrication
Achats
Stock de matière
première Production Stock de produit
fini
Organisation des ressources
Planification de la production Planification des stocks
• Equipements
Quel produit? Quel produit?
• Equipes
Quand? Combien? .. 11 Quand? Combien? ..
• Matières © Cours Pilotage opérationnel des flux | A.RAKIZ | 2023 / 2024
Gestion de la production
• Le pilotage des flux se ramène à deux types de pilotages de base:
• Le pilotage de la production → Fabrication
• Le pilotage des stocks → Achats (ou fabrication et achats)

Liens entre le pilotage production et le pilotage des stocks
• Les décisions de la production et de stockage sont intimement liées.
• Décisions de production → Décisions de stockage

Les données techniques de la production
▪ Les articles
▪ Les nomenclatures
▪ Les ressources
▪ Les gammes de fabrication

Les articles
Les données techniques quantifient séparément la constitution d’un produit:

• D’une part, en termes de matières et composants (à l’aide des nomenclatures)
• D’autre part, en termes des opérations nécessaires pour passer des matières
premières au produit fini livré (gammes opératoires)

Les articles
La gestion de production gère les articles suivants
❖ Produits finis
❖ Sous-ensembles fabriqués ou sous-traités
❖ Composants et matières premières achetées
❖ Conditionnements

Les articles

Nomenclature des produits
• Une nomenclature est une liste d’articles, qui typiquement, contient des matières
premières, des composants achetés, ou des sous-ensembles fabriqués
• C’est la représentation quantifiée et hiérarchisée des composants entrant dans la
composition d’un produit (article parent)


Lien Article / composé

Produit
Coefficient
1 1/100 0.12 m 2.43 kg d’utilisation du
composant
Composant 1 Composant 2 Composant 3 Composant 4
Composant

Les liens de nomenclature

Décrivent les relations entre un composé et un composant
▪ Quantité nécessaire (coefficient technique)
▪ Pourcentage de rebut
▪ Dates de validité
Servent
▪ à calculer les besoins
▪ à gérer le stock informatique
▪ à calculer les coûts de revient
La nomenclature d’achat

La nomenclature de fabrication arborescente
Produit fini
1 2 2 1
Niveau 1 Sous-ensemble 1 Sous-ensemble 2 Sous-ensemble 3 Sous-ensemble 4
1 1 3
Niveau 2 Pièce A Pièce B Pièce C
0.1kg 0.3kg
Niveau 3 Matière X Matière Y


▪ Les niveaux correspondent à un stade de fabrication donné, avec une possibilité

de stockage intermédiaire
▪ La décomposition se fait en sous-ensembles, jusqu’au niveau de la pièce
élémentaire ou de la matière première achetée.
▪ Principe: on ne décrit pas plusieurs fois un sous ensemble commun à plusieurs
composés


La nomenclature de fabrication arborescente : exemples

La nomenclature de fabrication arborescent : exemples
Source: www.mecalux.fr

Ressources de production
Définition
Il s’agit de l’ensemble des moyens nécessaire pour réaliser la transformation des matières premières et composants en
produits finis.
Ils comprennent
▪ La main-d’œuvre
▪ Les équipements
▪ Les outillages
▪ Les bâtiments

Ressources de production

La capacité d’une ressource
Définition
La capacité est une mesure de l’aptitude d’une ressource à traiter un flux

La capacité d’une ressource
Exemples de capacités des ressources
• Pour une autoroute: 40 000 véhicules par jour
• Pour un restaurant : 30 clients par heure
• Pour un professeur: 5 copies corrigées par heure
• Pour une usine de yaourts: 3000 yaourts par heure

Gamme de fabrication
Définition
C’est la succession des opérations à réaliser pour passer d’une matière au composant, du
composant au sous ensemble, du sous-ensemble au produit fini.
➔ Chaque article fabriqué doit avoir une gamme de fabrication

Gamme de fabrication = étapes du processus de production
Matières et composants
M1 M2 S/E
Op. 010 Op. 020 Op. 030 Op. 040 Produit

fabriqué
Ressources
- machine
- main-d’œuvre
- outillage
- etc.

Gamme de fabrication = étapes du processus de production
Gamme
Produit fini
Sous-ensemble Sous-ensemble Sous-ensemble

SE 1 SE 2 SE 3
Gamme
Pièce A Pièce B
Gamme
Matière X Matière Y

La représentation des processus de fabrication
Matière Sous-ensemble
X SE 1
Pièce
A
Sous-ensemble
Matière Produit fini
SE 2
Y
Pièce
B
Sous-ensemble
SE 3
Gamme Gamme Gamme

Exercice: Ping Pong

En résumé
Les données techniques de la production décrivent la structure du système de production
▪ Les objets gérés ?

→ Les articles
▪ Les relations entre les objets ?
→ Les nomenclatures
▪ Les moyens de production ?
→ Les ressources
▪ Les processus de production ?
→ Les gammes de fabrication

Evaluation du coût d’un produit
Coût total
250
▪ Le coût d’un produit est la valeur monétaire

200
des ressources utilisées pour réaliser ce
produit. 150
Coûts variables
▪ C’est la représentation monétaire de la 100
consommation. 50
Coûts fixes
0
1 2 3 4 5 6
Activité 7

Evaluation du coût d’un produit
Méthode de l’implosion des coûts
▪ Les coûts de fabrication sont déterminés à partir des gammes de fabrication ou de montage
▪ Le coût de fabrication =somme (des coûts des opérations de la gamme)
▪ Le coût d’une opération = temps requis pour réaliser l’opération * taux horaire
▪ On part du niveau le plus bas de la nomenclature
▪ Le coût d’un composé = somme (coûts de ses composants) + son coût de fabrication
▪ Le coût d’un composant = son coût unitaire * coefficient technique

Etude de cas: PFS

Planification de la production
▪ Qu’est ce que planifier la production ?

▪ La décomposition hiérarchique des décisions de planification
▪ Le calcul des besoins (MRP)

Qu’est ce que planifier la production ?
Pourquoi planifier la production ?
▪ Anticipation des ventes de produits

▪ Anticipation des besoins en matières premières et composants
▪ Anticipation des besoins en capacité

▪ Plan = décomposition du temps en périodes sur lequel on

exprime des quantités
▪ Horizon = nombre de périodes du plan
▪ Granularité = maille = unité de temps = durée d’une période
▪ On parle de planification à horizon glissant

Exemple
Il est demandé de planifier la production
▪ Plan
Mois Jan. Fev Mars Avril
Actions Action 1 Action 2 Action 3 Action 4
▪ Horizon : 4 mois
▪ Maille : mensuelle

C’est prendre les décisions:

• Combien produire ?
La quantité à produire
• Quand produire ?
La période de temps
--> Pour satisfaire la demande en minimisant les coûts

Exemple
Mois Jan. Fev Mars Avril A quelle période de temps?

Combien était prévu de
Prévisions 11 9 6 4.5 vendre?
Ventes 10 10 5 5 Combien j’ai réellement vendu?
Production 40 40 40 40 Quelle quantité produire ?
Stock fin de Combien reste-il en stock en fin
mois 70 100 135 170 de moi ?

Planification de la production
▪ Qu’est ce que planifier la production ?

▪ La décomposition hiérarchique des décisions de planification
▪ Le calcul des besoins (MRP)

La décomposition hiérarchique des décisions de planification
Décisions qui engagent le devenir
Long Terme
Niveau de l’entreprise, sa pérennité et
son développement
1 à 3 ans Stratégique
Décisions qui portent sur le choix des

Moyen Terme Niveau moyens et ressources qui permettent
d’atteindre les objectifs stratégiques
3 mois à 1 an tactique de l’entreprise
Court Terme Décisions courantes pour assurer la

< 3 mois Niveau opérationnel mise en œuvre des décisions sur le
terrain et la flexibilité nécessaire pour
gérer les imprévus
Horizon temporel 49 © Cours Pilotage opérationnel des flux | A.RAKIZ | 2023 / 2024
Exemple
Supposons que nous soyons chargés de construire un modèle de planification pour le transport aérien.
❑ Décisions à long terme: choix du nombre d’avions, de la capacité des aéroports en fonction de
l’évolution de la demande globale du marché
❑ Décisions à moyen terme: attribution de autorisations aux compagnies et définition des horaires de
vol
❑ Décisions à court terme : Mise en place d’une organisation pour suivre les avions et gérer les
priorités d’atterrissage et de décollage (Tour de contrôle)

Articles Plan Industriel et Prévision des ventes

Commercial (PIC) par familles
Nomenclature
Prévision des ventes

Ressources Programme Directeur de
et commandes par
Production (PDP)
produit
Gammes
Planification des besoins en

Stocks
composants (CBN)

Plan Stratégique
Niveau (Business Planning)
Stratégique Plan Industriel et (Sales and Operations Planning -

Commercial (PIC) SOP)
Programme Directeur de (Master Production Scheduling

Niveau Production (PDP) - MPS)
tactique Planification des besoins (Material Requirement Plan -
en composants (CBN) MRP)
(Execution and Control

Pilotage d’atelier
Niveau opérationnel Operation)
Horizon temporel 52 © Cours Pilotage opérationnel des flux | A.RAKIZ | 2023 / 2024
Planification Industrielle et Commerciale (PIC)

Notion de charge et capacité de production
Charge = quantité de travail nécessaire, requise, pour atteindre un objectif
Capacité = mesure l’aptitude (maximale) d’une ressource à réaliser un travail

=mesure l’aptitude maximale d’une ressource à traiter un flux
= c’est la charge maximale que peut réaliser une ressource dans les conditions normales
de fonctionnement

Notion de charge et capacité de production

Exemples
❖ Une compagnie d’aviation dispose d’une capacité de transport de 20 000 passagers →

capacité
Le 14 avril, la charge à transporter est de 17 000 passagers → Charge < Capacité
Le 31 décembre, la charge à transporter est de 30 000 passagers → Charge > Capacité
❖ Une entreprise de fabrication de chocolats peut produire 100 000 produits par jour
Durant la période de noël, elle fait face à une demande de 200 000 produits par jour.
Problème du déséquilibre entre la charge et la capacité des ressources
VS
Demande fluctuante Les capacités des ressources

présentent une flexibilité limitée
→ Charge de travail des
entreprises fluctuante

Quelle stratégie adopter pour résorber les fluctuations de la demande
❑ Varier l’effectif ouvrier ?
❑ Stocker les produits finis ?
❑ Recourir à la sous-traitance ?
❑ Combiner ces moyens avec d'autres pour répondre à la demande ?
→ Quel est le coût et quelles sont les conséquences des différentes options considérées ?

Eléments de stratégie Coûts afférents
Main-d’œuvre
Embauche (recrutement, formation), mise à pied (prime de départ)
❑Variation de l'effectif
Versement d’une prime
❑Heures supplémentaires
Frais d’organisation, prime, augmentation des frais fixes
❑Equipe supplémentaire
Equipement
❑Variation de la vitesse de fonctionnement Baisse de la fiabilité, augmentation des coûts d'entretien
❑Location temporaire Location, efficacité moindre

Eléments de stratégie Coûts afférents

Désynchronisation
❑Stocks Coûts d’opportunité, d'entreposage, de possession
Perte de clientèle, compensation pour les retards, perte de profits

❑Pénurie
Ressources externes
❑Sous-traitance Coûts supplémentaires

Définition
Le PIC est le plan qui permet de définir une politique de production à long terme, c’est-à-dire la
détermination des niveaux globaux de production, mois par mois, et le choix des ressources utilisées
pour les réaliser
• La fonction principale du PIC est de constituer l’articulation entre la stratégie de l’entreprise et la

gestion des flux dans la Supply Chain

Le PIC permet de disposer d’informations prévisionnelles concernant:

▪ Les investissements à réaliser
▪ Les variations d’effectifs nécessaires
▪ Les niveaux de stocks de matières premières et de produits finis à financer
L’information de départ est principalement constituée des prévisions de vente

Le PIC concerne les familles de produits

Calcul du PIC de l’entreprise C&C
Vous devez établir le plan de production de la société C&C pour les six prochains mois.
Comme le cycle de fabrication est court, on produit dans le mois les ventes prévues du même mois.
Les prévisions de vente pour janvier à juin sont les suivantes (en unités) :
1 800, 1 500, 1 100, 900, 1 100, 1 700.
Le stock initial au début de janvier est de 400 unités.
L’effectif initial est de 42 opérateurs. La politique de l’entreprise interdit d’effectuer des heures supplémentaires ;
ainsi les calculs devront être faits sur la base de 8 heures de travail par jour, 20 jours par mois.

Ventes mensuelles
2000 1800 1700
1500
1500
1100 1100
1000 900
500
0
Janvier Février Mars Avril Mai Juin

Charge et capacité de l'entreprise C&C

10000
8000
6000
4000
2000
0
Charge Capacité

Charge et capacité de l'entreprise C&C Charge > Capacité

Pour les mois janvier,
10000
février et juin
8000
6000
4000
2000
0
Charge Capacité
Problème : Déséquilibre entre la charge et capacité de production
→ Il est nécessaire d’adapter les charges et / ou les capacités pour assurer un équilibrage correct
❖ Stratégie 1 : Produire exactement les besoins mensuels en faisant varier l’effectif des opérateurs (Stocks
nuls).
❖ Stratégie 2 : Produire chaque mois la demande moyenne prévue sur les six mois en maintenant des
effectifs constants.
❖ Stratégie 3 : Produire chaque mois la demande minimum (avril) en utilisant des effectifs constants et
sous-traiter les besoins non couverts par la production interne.


Arbitrage par les coûts
Nombre d'heures par mois 160 Heures par unité 5
Coût matière 100 Coût de l'heure 15
Coût de stockage 10 Effectif initial 42
Coût de rupture 50 Coût d'embauche 1000
Stock initial 400 Coût de licenciement 2000
Coût de sous-traitance 100


Stratégie 1 : Produire exactement les besoins mensuels en faisant varier l’effectif des opérateurs (Stocks nuls).
Janvier Février Mars Avril Mai Juin Total
Ventes 1800 1500 1100 900 1100 1700 8100
Production
Stocks 400


Ventes 1800 1500 1100 900 1100 1700 8100
Production
Stocks 400 0 0 0 0 0 0 0
Production = ventes → stocks nuls


Ventes 1800 1500 1100 900 1100 1700 8100
Production
Stocks 400 0 0 0 0 0 0 0
Production (période)+Stock (période-1)-Stock(période) = Vente (Période)


Ventes 1800 1500 1100 900 1100 1700 8100
Production 1400 1500 1100 900 1100 1700
Stocks 400 0 0 0 0 0 0 0
Equation d’équilibre des stocks


Plan de production, et stocks

2000
1500
1000
500
0
Décembre Janvier Février Mars Avril Mai Juin
Ventes Production Stocks

Charge mensuelle
Effectif mensuel nécessaire (requis) =
Horaire normal travaillé par mois
Ventes mensuelles ∗ nombre d’heures necéssaires par produit

=
Horaire normal travaillé par mois


Evolution de l'effectif
60
50
40
30
20
10
0
Effectif inial Janvier Février Mars Avril Mai Juin
Effectifs nécessaires


Evolution de l'effectif Augmentation de

l’effectif
60
50
40
30
20
10
0


Evolution de l'effectif
60 Augmentation de
l’effectif
50
40
30
20
10
0
Diminution de
l’effectif
Stratégie 2 : Produire chaque mois la demande moyenne prévue sur les six mois en maintenant des effectifs
constants.
→ Production = constante
= Moyenne de la demande sur l’horizon de planification
(Somme des ventes sur l horizon – stock initial + stock final désiré)
=
Nombre de périodes de production


constants.

Ventes 1800 1500 1100 900 1100 1700 8100
1283 1283 1283 1283 1283 1283 1283
Production
Stocks 400


constants.

Ventes 1800 1500 1100 900 1100 1700 8100
Production
Stocks 400


constants.

Ventes 1800 1500 1100 900 1100 1700 8100
Production
Stocks 400 -117 -217 183 567 750 333 -117


constants.

Ventes 1800 1500 1100 900 1100 1700 8100
Production
Stocks 400 -117 -217 183 567 750 333 -117
Ruptures

constants.

Ventes 1800 1500 1100 900 1100 1700 8100
Production 1283 1283 1283 1283 1283 1283

Stocks 400 0 0 183 567 750 333
Ruptures 117 217 0 0 0 0


constants.
Evolution de la production, stocks et rupture de stocks
2000
1500
Ventes
1000
Production
Stocks
500
Ruptures
0
-500

constants.
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0


Stratégie 3 : Produire chaque mois la demande minimum (avril) en utilisant des effectifs constants et sous-traiter
les besoins non couverts par la production interne.
→ Production = constante minimum (ventes sur l’horizon)

→ Quantité sous traitée = ventes (périodes) - production (période)- stock (période-1) + stock (période)


Production 900 900 900 900 900 900 5400
Sous-traitance 500 600 200 0 200 800 2300
Stocks 400 0 0 0 0 0 0


Evolution de la production, stocks et sous-traitance

2000
1800
1600
1400
1200 Ventes
1000 Production
800 Sous-traitance
600 Stocks
400
200
0

Calcul des différents coûts
Augmentation de l'effectif entre la période-1 et la période * coût

Coûts d'embauche
unitaire d'embauche et formation
Diminution de l'effectif entre la période-1 et la période * coût unitaire
Coûts de licenciement de licenciement
Quantité produite pendant une période * coût unitaire d'achat de la

Coût matière
matière première
Effectif * nombre d'heures travaillées par mois * coût horaire de la
Coût main-d'œuvre
main d'œuvre
Coût de stockage Quantité stockée dans une période * coût de stockage
Coût de rupture Quantité des ventes non satisfaite * Coût de rupture
Coût de sous-traitance Quantité sous-traitée * coût de sous-traitance
Comparaison des trois stratégies

1700
1500
Coût de sous-traitance
Coût de rupture
1300 Coût de stockage

Coût(k€)
Coût main-d'oeuvre
Coûts de licenciement
1100
Coûts d'embauche
Coût matière
900
700
Stratégie 1 Stratégie 2 Stratégie 3

❖ Stratégie 1 : Produire exactement les besoins mensuels en

Stratégie synchrone
faisant varier l’effectif des opérateurs (Stocks nuls).
❖ Stratégie 2 : Produire chaque mois la demande moyenne Stratégie de nivellement

prévue sur les six mois en maintenant des effectifs Accepter de perdre une partie de la demande
constants.
❖ Stratégie 3 : Produire chaque mois la demande minimum Sous-traiter la capacité supplémentaire de

production
(avril) en utilisant des effectifs constants et sous-traiter les
besoins non couverts par la production interne.
Typologie des stratégies du PIC
Fréquence et importance des

variations du volume de production Nombre d ’éléments
sur l’horizon de planification de stratégie utilisés
Stratégies Stratégies
Stratégies Stratégies pures mixtes
extrêmes modérées
Un seul élément Plusieurs élémen
Stratégie de Stratégie
nivellement synchrone


Stratégie synchrone (Production = Ventes)
→ Comment équilibrer la charge et la capacité de production ?

✓ Variation des effectifs (CDD, intérimaires,…)
✓ Maintien d’un effectif constant et variation du niveau d’activité (heures chaumées, heures supplémentaires)
✓ Recourir à la sous-traitance


Stratégie synchrone (Production = Ventes)
Entraîne des coûts: embauche, licenciement, heures supplémentaires
Elle est recommandée surtout si :

• la disponibilité de la main-d’œuvre est adéquate
• la demande des produits est saisonnière
• la main-d’œuvre ne doit pas être très qualifiée
• les coûts d’embauche et de licenciement ne sont pas importants
• les coûts des équipements sont peu élevés


Stratégie de nivellement (taux constant de production pour l’ensemble de l’horizon)
• Accepter de perdre une partie de la demande (coûts de rupture)
• Entraîne des coûts: rupture de stock
• Elle est recommandée surtout si :

• la demande du produit est stable
• la main-d’œuvre qualifiée est rare
• les qualifications et la formation de la main-d’œuvre sont essentielles
• les coûts des équipements sont très élevés


Les stratégies modérées
• Mixte entre les deux types de stratégies extrêmes (synchrone et nivellement)
• On peut y observer des variations dans le taux de production, mais ces dernières sont d'une fréquence et
d'une amplitude moins grande que celles de la demande
• Elle est souvent la stratégie la moins coûteuse et la plus optimale, tous facteurs considérés

A retenir
Le PIC est outil de base à la planification des ressources dans l’entreprise.
Les décisions du PIC permettent de:
→ Etablir les décisions d’investissement
→ Etablir des plans financiers (besoins en fonds de roulement,

crédits de compagne)

Exercice : Entreprise Courtine

Quel est le lien entre le mode de gestion des flux et les leviers du PIC ?

Cas de la gestion des flux à la commande

Cycle de production
Délai Temps
d’approvisionnement
Délai de livraison
Commandes Livraison
Approvisionnement et fabrication à la commande
Adapté pour les produits spécifiques et/ ou complexes.

Exemples: machines-outils spécifiques, secteur aéronautique, spatial, circuits électroniques spéciaux

Deux caractéristiques des entreprises fonctionnant à la commande sont:
▪ Difficulté d’estimation des charges prévisionnelles, sur un horizon supérieur à celui du carnet de
commandes
▪ La difficulté de réaliser un stockage d’anticipation (production sur spécifications clients)
→ En dehors des commandes fermes, la seule approche possible consiste à estimer des
pourcentages d’obtention des contrats en cours de négociation

L’équilibre charge capacité peut être obtenu en privilégiant:
▪ La gestion de la demande
▪ Le développement de la polyvalence
▪ Sous-traitance et intérim
▪ Modulation des horaires

Gestion des flux par anticipation (sur stock)
Délai de livraison
Cycle de production
Délai Temps
d’approvisionnement
Livraison
Commandes
Gestion des flux sur anticipation
Exemples: Grande distribution, produit ou sous ensemble dont les ventes sont stables

Deux caractéristiques des entreprises fonctionnant à la commande sont:
▪ Réaliser des prévisions (fiables) pour constituer des stocks appropriés
▪ Disposer d’une fonction commerciale et de stratégies spécifiques capables de modifier les

demandes des consommateurs de manière à écouler les invendus (exemple des ventes
promotionnelles dans le secteur aéronautique)

L’équilibre charge capacité peut être obtenu en privilégiant la constitution des stocks

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Quel sont les éléments gérés par un système de production

6 © Cours Pilotage opérationnel des flux | A.RAKIZ | 2023 / 2024

7 © Cours Pilotage opérationnel des flux | A.RAKIZ | 2023 / 2024

© Cours Pilotage opérationnel des flux | A.RAKIZ | 2023 / 2024

• des ressources physiques

10 © Cours Pilotage opérationnel des flux | A.RAKIZ | 2023 / 2024

• Le pilotage des flux se ramène à deux types de pilotages de base:

• Le pilotage de la production → Fabrication

• Le pilotage des stocks → Achats (ou fabrication et achats)

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Liens entre le pilotage production et le pilotage des stocks

• Les décisions de la production et de stockage sont intimement liées.

• Décisions de production → Décisions de stockage

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14 © Cours Pilotage opérationnel des flux | A.RAKIZ | 2023 / 2024

Les données techniques quantifient séparément la constitution d’un produit:

15 © Cours Pilotage opérationnel des flux | A.RAKIZ | 2023 / 2024

La gestion de production gère les articles suivants

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Lien Article / composé

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Les liens de nomenclature

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La nomenclature de fabrication arborescente

Niveau 1 Sous-ensemble 1 Sous-ensemble 2 Sous-ensemble 3 Sous-ensemble 4

Niveau 2 Pièce A Pièce B Pièce C

Niveau 3 Matière X Matière Y

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La nomenclature de fabrication arborescente

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La nomenclature de fabrication arborescente

▪ Les niveaux correspondent à un stade de fabrication donné, avec une possibilité

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La nomenclature de fabrication arborescente

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La nomenclature de fabrication arborescente : exemples

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La nomenclature de fabrication arborescent : exemples

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La capacité est une mesure de l’aptitude d’une ressource à traiter un flux

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Exemples de capacités des ressources

• Pour une autoroute: 40 000 véhicules par jour

• Pour un restaurant : 30 clients par heure

• Pour un professeur: 5 copies corrigées par heure

• Pour une usine de yaourts: 3000 yaourts par heure

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➔ Chaque article fabriqué doit avoir une gamme de fabrication

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Gamme de fabrication = étapes du processus de production

Op. 010 Op. 020 Op. 030 Op. 040 Produit