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La transformation digitale dans les entreprises : attentes et retombées

Research · November 2020

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Aram Gevorgyan Olivia de Rocca Serra

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 Mémoire de Recherche

La transformation digitale dans les

entreprises : attentes et retombées
En quoi les résultats de la transformation digitale peuvent-ils différer
des effets escomptés ?

Présenté par :
De Rocca Serra Olivia et Gevorgyan Aram
Tutrice du mémoire : Monties Vanessa

Année académique 2019 - 2020

1
 REMERCIEMENTS

Pour la réalisation de ce mémoire de recherche, nous tenons à témoigner toute notre

reconnaissance à l’ensemble des personnes qui ont contribué au résultat de notre travail.

Premièrement, nous tenons à remercier notre tutrice de mémoire Mme Vanessa Monties, qui a
su nous orienter tout au long de nos travaux et dont les conseils et références nous ont été d’une
aide précieuse.

Dans un second temps, nous tenons à remercier Mme Fabienne Bornard et Mme Florence
Jeannot, enseignantes chercheuses de l’INSEEC School of Business and Economics, qui nous
ont apporté toute la méthodologie nécessaire à la réalisation de ce travail de recherche.

Nous adressons ensuite nos remerciements à toute l’équipe pédagogique et à l’ensemble du

corps enseignant pour leur disponibilité, leur écoute et les ressources qu’ils ont pu mettre à
notre disposition dans le cadre de nos recherches.

Nous souhaitons également adresser nos sincères remerciement à toutes les personnes ayant
pris le temps de participer à nos entretiens semi-directifs et ayant répondu à notre questionnaire
malgré le contexte délicat, sans qui nous n’aurions pas pu tirer l’ensemble des observations et
des préconisations en lien avec notre problématique.

Enfin, nous souhaitons adresser notre profonde reconnaissance à nos familles, amis et
collègues, qui nous ont soutenu et épaulé tout au long de notre parcours, et de notre démarche.

2
SOMMAIRE

3
 INTRODUCTION

Backlink, big data, cloud, blockchain, firewall, workflow… autant de nouveaux termes
récemment introduits dans le langage courant, issus de l’univers digital. Aujourd’hui, nous
pouvons les rencontrer partout dans l’écosystème du numérique.

Tout est digitalisé ; des relations humaines à la consommation, en passant par l’art ou les loisirs,
il y a peu de domaines de la vie quotidienne qui ne sont pas impactés, d’une manière ou d’une
autre, par la digitalisation. La révolution numérique est omniprésente dans notre société
actuelle, et représente un véritable levier de croissance, notamment pour les entreprises.
Face à la modernisation de l’économie à travers le développement des nouvelles technologies
numériques, la question de la transformation digitale devient inévitable et suscite l’intérêt
grandissant des entreprises.

Nous pouvons définir la transformation digitale comme l’introduction de l’usage des

technologies et des outils numériques disponibles afin d’améliorer de manière globale les
performances des entreprises. Cette notion de performance regroupe de nombreux domaines
comme par exemple la croissance de la production, le gain de temps dans les tâches répétitives
et chronophages, la réduction des coûts de fonctionnement à travers l’automatisation de
certaines procédures ou encore la dématérialisation.

En choisissant le sujet de la transition digitale, nous avons voulu nous intéresser au caractère
nécessaire de la digitalisation des entreprises sur le marché actuel, et les effets que cette
contrainte pouvait avoir, notamment sur le plan humain. En effet, l’apparition de la
digitalisation à grande échelle a donné lieu à une reconfiguration de l’Entreprise à un niveau
global, dans l’optique d’améliorer les performances et faciliter les actions des utilisateurs, tout
en leur faisant gagner du temps.
Cependant, l’introduction de la digitalisation a mis les entreprises au pied du mur, et a donné
lieu à une remise en question de la part des employés concernant leurs modes et habitudes de
travail. Cette tendance s’est accentuée par l’arrivée sur le marché du travail de la génération des
digital natives, qui casse les codes du travail traditionnel.

4
Ainsi, cette transformation est synonyme de changement à faire au niveau de l’organisation,
des méthodes de travail, voire du business model intégral des entreprises. En règle générale, les
changements de fonctionnement en entreprise sont le fruit d’un processus difficile à mettre en
place, et pouvant rencontrer des oppositions de la part des personnes concernées par ces
changements, aussi impératifs soient-ils. Par conséquent, cette transition ne se fait pas du jour
au lendemain, c’est un processus lent qui nécessite un management spécifique pour surmonter
les obstacles liés à la gestion du changement.

A travers ce mémoire, nous souhaitons aborder la transformation digitale en entreprise sous

l’angle des attentes et des ressentis exprimés par les salariés à travers la problématique
suivante :

En quoi les résultats liés à la transition digitale diffèrent-ils des effets escomptés ?

Afin de répondre à cette problématique, nous allons tout d’abord nous intéresser aux enjeux de
cette transformation digitale, aux résultats observés et aux potentielles variables pouvant jouer
sur la divergence entre les résultats escomptés et les résultats réels.

Notre mémoire de recherche s’inscrit dans une démarche exploratoire, axée sur les attentes et
les ressentis des personnes vis-à-vis de la transformation digitale en entreprise. L’objectif
principal de notre étude est d’identifier les critères qui peuvent jouer sur la réussite ou l’échec
de celle-ci, le tout en relation aux ressentis et expériences de nos interlocuteurs.
Par conséquent, nous avons décidé de répondre à notre problématique à travers une étude
qualitative.
À travers ce type d’étude, nous pouvons observer et comprendre le comportement des salariés
et des managers sur le phénomène précis de la transformation digitale.

Pour la collecte de nos données primaires, nous avons fait le choix de réaliser des entretiens
semi-directifs avec des personnes concernées par ce phénomène, capables d’apporter des
éléments de réponses à notre sujet.

5
Ce mémoire de recherche s’articule autour de trois parties distinctes :

Dans un premier temps, nous aborderons le thème de la transformation digitale en l’inscrivant

dans un point de vue théorique à travers une revue de littérature, en nous appuyant sur des
ouvrages et articles de référence. Cette étape nous permet d’élaborer et d’approfondir notre
sujet, afin d’annoncer nos propositions principales.

Dans un second temps, nous présenterons notre étude qualitative et les analyses que nous avons
pu en tirer à travers une étude empirique. Cette étape nous permettra d’infirmer ou de confirmer
une partie de nos propositions de départ.

Finalement, nous discuterons des résultats de notre étude et nous développerons les
préconisations que nous pouvons faire à la suite de notre analyse, afin d’apporter des solutions
aux potentiels problèmes qui peuvent être rencontrés en entreprise, dans le cadre de la transition
digitale.

6
 Littérature de recherche en pré-réponse à la problématique suivante :

En quoi les résultats liés à la transition numérique diffèrent-ils des effets escomptés ?

La transition digitale a su répondre aux attentes ; cependant, elle est également facteur
de risques et peut s’éloigner des effets escomptés. La transition digitale est censée être
bénéfique aux entreprises en termes d’efficacité et d’accessibilité ; qu’en est-il réellement
? Comment un concept censé simplifier le travail et automatiser les tâches peut finalement
être vecteur de stress et affecter psychologiquement les employés concernés ?

Ici, nous nous questionnons sur la dualité des effets de la digitalisation en entreprise.

À ce jour, le sujet relatif aux nombreux secteurs impactés par la transition digitale a été l’objet
d’un nombre conséquent d’études.

A contrario, la question de la qualité de vie au travail dans les secteurs concernés par cette
transition digitale n’a pas été un sujet significativement exploité dans la littérature de recherche
et reste donc encore peu étudié. Il s’agit pourtant d’une question essentielle pour le futur de
l’emploi. (R. PENA-CASAS, D. GHAILANI, S. COSTER, 2018). Dans ce mémoire, nous nous
intéressons tout d’abord à l’impact positif global de la digitalisation sur les entreprises, puis aux
différents aspects de la qualité de vie au travail, pointant des mécanismes d’insécurité, de
surmenage lié à une forme d’intensification, de routinisation ou encore d’aliénation ou de
dépersonnalisation du travail, qui peuvent constituer des conséquences directes pour les
travailleurs, notamment en termes d’exposition aux risques psychosociaux. (R. PENA-CASAS,
D. GHAILANI, S. COSTER, 2018).

Cette revue de littérature se compose de trois parties : tout d’abord, il s’agit de comprendre
l’importance de la digitalisation dans les entreprises actuelles et son caractère essentiel au
développement de celles-ci. (Partie 1) En effet, la digitalisation n’est pas perçue ici comme un
choix libre mais plutôt comme une contrainte imposée par l’évolution du marché et des modes
de consommation. Cette idée de mal nécessaire entraîne des changements importants en
remettant en cause les compétences de chaque membre de l’entreprise. (Partie 2) Enfin, les
changements imposés par cette transition numérique sont des facteurs clés de la détérioration

7
des conditions de travail, qui pourront impacter de manière significative la santé physique et
mentale des employés à travers de nombreux facteurs. (Partie 3)

Dans un premier temps, il est important de définir le concept de transition numérique : la

transformation numérique est une étape dans les entreprises qui consiste à intégrer les
technologies numériques dans la chaîne de création de valeur, en vue d’améliorer l’organisation
et accroître la productivité. (Laurent BOUR, 2017) C’est un processus de longue haleine qui
touche pratiquement tous les cœurs de métiers et qui nécessite un management spécifique, dit
de la transition numérique ou plus couramment de la transition digitale. (Jean VIEILLE, 2016).

La transition numérique est un processus qui oblige les entreprises à remettre en question leur
modèle économique et leur modèle organisationnel, et les oblige à accompagner cette
transformation en modifiant leurs modes de management, en passant d’un management directif
à un management collaboratif. (Henri SAVALL, Véronique ZARDET, 2019)

L’objectif d’une entreprise digitalisée est de gagner en productivité et d’augmenter ses gains.
Cependant, la transition numérique peut avoir des effets inverses dans le cas où elle n’est pas
managée correctement.

Dans le cadre de notre question de recherche, le premier constat que nous pouvons faire
est que la digitalisation est désormais présente dans quasiment toutes les entreprises et constitue
une étape clé dans leur développement. Les entreprises la considèrent comme une opportunité
pour faciliter l’innovation, réinventer les modes de consommation, être au plus proche de leur
cible et par-dessus tout gagner en productivité par les vertus qu’elle est censée apporter aux
salariés et à l’organisation. (David FAYON, Michaël TARTAR, 2014) Parmi les avantages que
peut offrir la transition numérique aux salariés des entreprises, nous pouvons citer quelques
exemples comme l’accès à l’information en continu, la dématérialisation des flux
d’informations, l’instantanéité des échanges entre les collaborateurs ou encore l’automatisation
des tâches les plus chronophages, ce qui doit intrinsèquement contribuer à l’amélioration de la
qualité de vie au travail. (R. PENA-CASAS, D. GHAILANI, S COSTER, 2018).

8
Les points d’amélioration majeurs sont donc les suivants :

- Un gain de temps par automatisation : en effet, l’automatisation de tâches telles que le suivi
des tâches administratives par exemple, permet une meilleure optimisation du temps de travail.
La relecture, la recherche et correction d’anomalies, la conservation de données, sont autant
d’éléments facilités par la digitalisation, qui permet également de limiter les erreurs humaines
dans les procédés quotidiens.

- Une amélioration de l’image et de la communication : l’entrée d’une entreprise dans l’ère

de la digitalisation permet à celle-ci de s’inscrire dans son temps et de témoigner de sa
modernité auprès de ses interlocuteurs. La digitalisation est aujourd’hui un des piliers de notre
société, et suivre cette évolution peut rassurer les parties prenantes sur la pérennité de
l’entreprise, et également sur sa capacité d’adaptation et d’innovation. Outre l’image
d’entreprise dynamique renvoyée à travers le scope de la digitalisation, la communication est
également intrinsèquement modifiée – et améliorée – de par les nouvelles méthodes et
possibilités marketing. Aujourd’hui, une entreprise utilisant correctement le digital peut se
passer de prestataires et gérer ses campagnes de communication et publicités elle-même, par le
biais de logiciels, des réseaux sociaux, d’analyse de données et d’audience.

- Un accès à un marché sans frontière : Le développement du digital a été une véritable

révolution à l’échelle mondiale ; aujourd’hui, tout individu ayant accès à internet peut
communiquer avec qui il veut, d’un bout à l’autre de la planète. Le digital ne connait pas de
frontière, qu’elle soit spatiale ou temporelle. Dans le cadre de l’entreprise digitalisée, cela peut
représenter un avantage considérable en termes d’audience et de portée. Une publication peut
désormais atteindre des milliers de personnes instantanément. C’est une opportunité
considérable de développer son réseau et son marché, bien au-delà de la zone de chalandise
habituelle.

- Une instantanéité des échanges et interactions : cette notion d’instantanéité se retrouve

également dans les échanges et interactions du quotidien. Nous avons vu plus haut que la notion
de distance n’interfère plus dans les échanges digitaux, ce qui permet de garder un contact
continu avec un grand nombre de personnes. Cela se ressent notamment dans le cadre du service
client, puisque l’entreprise peut désormais être plus réactive et traiter rapidement la demande
du consommateur ou client. Dans un cadre plus interne, les collaborateurs au sein de l’entreprise
9
peuvent désormais communiquer ou collaborer en temps réel via des plateformes digitales
instantanées, évitant ainsi les déplacements physiques.

- Un accès à l’information en continu et à la demande : Nous avons vu que la communication

digitale n’est pas limitée par la zone géographique ou par la notion de temps ; c’est également
le cas pour l’information, que les internautes peuvent percevoir en temps réel, sans limite. Nous
retrouvons ici aussi la notion d’instantanéité, qui est primordiale dans l’ère numérique. Ainsi,
dans le cadre de l’entreprise, toute personne peut obtenir de l’aide, rechercher des informations
utiles ou bien se tenir informé en temps réel de tout ce qui se passe dans le monde, et pas
uniquement dans une zone géographique délimitée.

- Une augmentation de la performance et du CA : Grâce à la digitalisation, les entreprises

peuvent accéder à des flux de datas et big datas, ce qui leur permet d'analyser les tendances du
marché et de mieux comprendre leurs clients ou clients potentiels, notamment lors de la mise
sur le marché de nouveaux produits ou services. Elles peuvent également mieux adapter leurs
canaux de vente pour répondre aux attentes des clients. En outre, les postes de travail
numériques peuvent accroître l'efficacité des employés, notamment grâce à l’apparition des
plateformes de collaboration, permettant de travailler sur un projet commun bien plus
facilement. Enfin, la numérisation permet de diminuer certains coûts ; par exemple, la
numérisation des documents comptables a facilité la recherche et la conservation des données ;
comme l'entreprise économise du papier et de l'espace de stockage, elle peut réduire
considérablement ses coûts.

- Une réinvention de la relation client : c’est l’un des points d’évolution les plus importants
du digital en entreprise. Le client est désormais véritablement au cœur de l’activité. Il peut avoir
accès à toute l’information dont il a besoin concernant l’entreprise et directement interagir avec
ses interlocuteurs. Cette amélioration détermine davantage la relation qui unie une entreprise à
ses clients, et renforce le sentiment d’appartenance et de fidélité à une entreprise, tout en
rassurant les clients sur la disponibilité et l’intérêt porté à leurs demandes.

Ainsi, la transition digitale, élément essentiel du développement entrepreneurial, présente de

nombreux avantages qui bénéficient énormément aux entreprises actuelles.

10
Cependant, dans certains cas et dans certains secteurs plus que d’autres, cette transition peut-
être mal perçue par les salariés car elle est susceptible de modifier leurs habitudes et être vecteur
de stress dans le cas où les salariés ne sont pas familiarisés avec ces nouveaux outils de travail.
Ce constat est d’autant plus vrai dans les entreprises où nous pouvons rencontrer un effectif
intergénérationnel, où les salariés de la génération Y et Z, ou digital natives, sont plus avantagés
par rapport à ceux de la génération des baby-boomers ou de la génération X, qui sont moins
flexibles et plus rattachés aux méthodes traditionnelles. (Pierre LATOUR, 2015)

Dans le cas de la transition numérique, le rôle du manager va alors consister à standardiser les
pratiques en les convergeant vers un modèle « digital » et doit donc savoir faire cohabiter des
générations qui d’un premier abord semblent être totalement divergentes dans leur manière de
fonctionner. (Pierre LATOUR, 2015) Il s’agirait de créer des synergies en utilisant les uns pour
former les autres.

Ainsi, nous pouvons faire le lien avec notre deuxième constat, qui est de dire que le digital
peut remettre en cause les compétences, les savoir-faire de chacun, l’organisation de
l’entreprise et de ce fait être facteur de risques psychosociaux. (Tristan KLEIN, Daniel
RATIER, 2012). En effet, lorsque nous parlons de transformation numérique, nous sous-
entendons l’usage de nouveaux outils qui peuvent être vus comme une menace et créer des
comportements de résistance face au changement. Cette nouvelle façon de faire peut contribuer
à la détérioration des conditions de travail.

En effet, le constat le plus fréquent observé par les entreprises est que le numérique remet en
cause les compétences de chacun. Le rôle du manager est d’accompagner les acteurs de cette
transition. Cela implique donc de repenser les méthodes de travail et l’organisation. (Quentin
FRANQUE, Benoît ZANTE, 2019).
11
De ce fait, nous pouvons désigner la transformation digitale davantage comme un enjeu culturel
avant d’être considéré comme un « outil ». Repenser les méthodes de travail va demander un
management adapté. (Emmanuel OKAMBA, 2018).

Afin d’illustrer ces constats, nous pouvons citer quelques exemples qui font également partie
des causes courantes de la résistance aux changements : (Frédérique DUPONT, Jacques
POTARD, Bruno ZANY, 2015).

- Remise en question du savoir-faire

- Difficultés d’adaptation

- Réduction des relations humaines à des plateformes de partage

- Source de désengagement

- Culture de l’urgence et de l’immédiateté

Dans leur livre « le Guide la transformation digitale », Vincent DUCREY et Emmanuel

VIVIER évoquent le concept de « destruction créatrice », que l’autrichien Joseph
SCHUMPETER soumet au début du 20ème siècle. Ce concept prend sens aujourd’hui dans le
cadre de la transformation digitale, et donne matière au sujet que nous souhaitons traiter : le «
coût » de la transformation digitale, et ce qu’elle peut laisser derrière elle. En effet, le concept
proposé par l’économiste est défini comme « Le processus continuellement à l'œuvre dans les
économies et qui voit se produire de façon simultanée la disparition de secteurs d'activité
économique conjointement à la création de nouvelles activités économiques. » (Capitalisme,
Socialisme et Démocratie, Joseph SCHUMPETER, 1942)

Dans le cadre de notre sujet, la destruction créatrice est la métaphore de la disparition ou la

mise entre parenthèses des savoirs faire jusqu’alors utilisés en entreprise pour voir apparaître
de nouvelles technologies, prenant le pas sur les habitudes des employés. Aujourd’hui, la
technologie a instauré une ère de l’instantanéité et de l’urgence qui vient bouleverser les codes,
l’organisation et les compétences de tous. Cette destruction, bien que nécessaire et
indispensable aujourd’hui pour la survie des entreprises, nous pousse à nous interroger sur le
caractère obsolète des compétences et savoirs faire dans de très nombreux secteurs d’activité.
Les personnes et entreprises ne se pliant pas à cette ère digitale omniprésente et
institutionnalisée ont-elles toujours une place dans la société actuelle ?
12
Cette transformation digitale est un facteur clé de la détérioration des conditions de travail. En
effet, elle constitue une culture de l’urgence et de l’immédiateté, qui n’est plus en adéquation
avec l’organisation habituelle du travail et qui amène à un épuisement physique et
psychologique du travailleur, qui doit alors faire face à des modifications profondes en termes
de temps, de marges de manœuvre, de reconnaissance. (Anne RICHARD, 2018)

Cela nous amène à l’établissement des impacts directs relatifs à la transition digitale, ayant
principalement pour cibles les employés de plus de 45 ans.

Nous avons pu, au fil de nos recherches, identifier 7 principaux facteurs de risque liés au
changement de la transition digitale, impactant directement les employés d’un point de vue
aussi bien opérationnel que psychologique : (Vincent DUCREY, Emmanuel VIVIER, 2019).
Ces effets peuvent bien évidemment varier selon les individus et la personnalité de chacun.
L’implication des traits de personnalité est importante dans la réaction face au changement et
la capacité à le gérer. (JUDGE, THIRENSEN, 1999)

1. Une mauvaise compréhension sur la nécessité de changement : (John KOTTER, Holger

RATHGEBER, 2008) dans de nombreux cas de résistance au changement, cette réticence est
due au fait que la majeure partie des « opposants » ne comprend pas la nécessité de changer.
Certains employés, ceux ayant travaillé le plus longtemps dans l’entreprise par exemple, ne
perçoivent pas le fait de changer les habitudes de travail utilisées et efficaces depuis de
nombreuses années comme quelque chose d’utile. Le besoin de changement découlant de
l’innovation constante n’est pas forcément perçu de la même manière par tous les employés,
qui ne se rendent pas toujours compte de la situation d’urgence dans laquelle peut
potentiellement se trouver une entreprise n’ayant pas pris en main la digitalisation ; la volonté
de changer est avant tout une volonté d’alignement sur le marché.

2. L’appréhension liée à l’inconnu : (John KOTTER, Holger RATHGEBER, 2008) ce n’est

pas un secret, l’Homme évolue grâce à sa volonté perpétuelle de tout comprendre et de tout
savoir. L’inconnu représente bien souvent un danger, un obstacle. Le fait d’instaurer de
nouvelles technologies et de nouvelles façons de procéder jusque-là inconnues peut alors
entraîner un sentiment de solitude ou de désorientation au sein d’une équipe. La peur de
l’inconnu peut effectivement être une raison de résistance de la part des employés concernés.
Bien souvent, ces cas de figures se règlent dès lors que ces individus comprennent que le fait
13
de ne pas changer peut amener des dégâts bien plus importants que ceux associés à l’action de
changement et à l’inconnu.

3. La remise en question du savoir-faire : (Vincent DUCREY, Emmanuel VIVIER, 2019) le

passage d’une entreprise à la digitalisation requiert parfois des adaptations de compétences et
de façon d’opérer. Il peut effectivement y avoir un besoin important de remise à niveau de
certains employés, de formation permettant d’adapter leurs compétences. Cette absence de
formation au numérique est bien souvent perçue comme un réel obstacle. Cette idée est
également directement liée à une forme de manque de confiance, d’une part en la structure
entrepreneuriale, qui pourrait ne pas être à même de gérer un tel changement, mais également
en son propre pouvoir d’adaptation. Cette idée est directement liée à la peur des employés de
devenir « obsolètes » au sein de leur entreprise, en voyant leurs compétences remplacées par
des logiciels et des outils numériques.

4. Le changement des habitudes : (John KOTTER, Holger RATHGEBER, 2008) changer une
manière de procéder utilisée dans une entreprise depuis de nombreuses années n’est pas anodin.
Certaines habitudes sont ancrées, et définissent d’une certaine façon une zone de confort et de
sécurité pour de nombreuses personnes de l’entreprise. Le fait de remettre en question la routine
sécurisante peut amener à un sentiment naturel de mise en danger, d’exposition, notamment
lorsque les bienfaits découlant de ce changement ne sont pas perçus, ou bien lorsque ces
bienfaits favorisent un groupe aux dépens d’un autre de manière inégale. La perception de la
digitalisation joue un rôle majeur.

5. Une transition imposée : (John P. KOTTER, 2007) l’absence de consultation et de

communication avec les personnes directement concernées par la transition numérique est un
puissant moteur de résistance. Le fait d’impliquer les individus dans le processus de
changement va transformer leur statut, ils vont ainsi moins subir mais plutôt être acteurs de la
transition. Le fait d’imposer les changements sans que les employés puissent exprimer leur
opinion peut entraîner une impression d’indifférence à leur égard de la part du manager et créer
une distance supplémentaire entre les individus.

14
6. Une mauvaise communication : (John P. KOTTER, 2007) il apparaît comme une évidence
que lors d’une telle transition, la communication entre tous les membres du groupe est
primordiale. Cependant, le fait-même de digitaliser l’entreprise entraîne une réduction notable
des relations humaines, reléguées à des plateformes de partage de données et des messageries
instantanées. La communication se fait à travers des écrans, alors même que certains
interlocuteurs se trouvent dans la même pièce. Les échanges se réduisent. L’impact de la
digitalisation sur les relations humaines et sociales en entreprise est également un facteur clé
de détresse psychologique pouvant être ressentie par les employés.

7. Une nouvelle charge de travail : la transition numérique a instauré une culture de l’urgence
et de l’immédiateté, comme nous l’avons mentionné précédemment. Cette volonté de rapidité
a priori facilitée par la digitalisation, l’utilisation des outils et logiciels, amènent les employés
à devoir gérer une charge de travail nettement supérieure à ce qu’ils pouvaient avoir avant ces
changements, pour un temps alloué identique. Même aidés des outils numériques, le traitement
rapide et continu de tâches informatisées peut entraîner l’épuisement et la saturation des
employés. (Anne RICHARD, 2018) Cette saturation s’accompagne généralement d’une perte
de motivation et d’une forme de désengagement. Nous ne sommes jamais totalement
déconnectés du travail car même dans le cadre privé, nous recevons souvent des notifications
ou des alertes liées à notre sphère professionnelle. L’environnement de travail est par
conséquent modifié, de par le fait qu’il devient plus flexible ; les frontières temporelles et
spatiales ne sont plus clairement définies, et cela affecte profondément l’équilibre entre vie
privée et vie professionnelle. (R. PENA-CASAS, D. GHAILANI, S COSTER, 2018). Les
employés se trouvent perpétuellement connectés et susceptibles d’être sollicités sur des sujets
professionnels à longueur de temps.

Tous ces risques éventuels sont autant de critères potentiels de frein au développement du
digital en entreprise.

Si cette première partie de notre étude, basée sur la littérature existante à ce jour, n’a pas la
prétention de fournir tous les éléments pour répondre de manière exhaustive à notre
problématique de recherche, elle nous fournit toutefois de précieuses informations quant à la
perception du digital à travers le spectre social, et d’un point de vue pragmatique. En effet, elle
nous permet de mettre en lumière les caractéristiques les plus citées en termes de bienfaits, mais
également en termes de risques.
15
Cela nous amène à la formulation de nos propositions de départ :

P1 : La transition digitale amène à une réflexion sur de nouveaux modes de travail à envisager
: le travail de bureau semble devenir obsolète, la présence physique du travailleur paraît
optionnelle. Ici, il est notamment question du concept de télétravail.

P2 : Les effets de la transition digitale ne sont pas perçus de la même manière selon les
générations.

P3 : La transition numérique peut décrédibiliser le travail : donner l’impression aux salariés

que le travail perd son sens.

P4 : Ce changement d’habitude doit également s’appliquer à l’espace de travail ; une évolution

est nécessaire afin d’adapter l’espace de travail aux nouveaux modes d’opérations.

Pour être en mesure de confirmer ou d’infirmer nos propositions, nous avons procédé à des
entretiens individuels semi-directifs, afin de laisser nos interlocuteurs s’exprimer sur le sujet et
ainsi approfondir nos recherches, en nous appuyant sur des témoignages extérieurs.

16
 ÉTUDE EMPIRIQUE

Pour ce mémoire de recherche, nous avons choisi de nous orienter vers une étude qualitative.
Ce type d’étude semblait adapté à notre problématique de recherche, portant sur des ressentis
et attitudes d’un groupe de personnes face à un phénomène donné : ici, la transition digitale en
entreprise.

Par définition, une étude qualitative est destinée à répondre à une question qui ne peut pas être
traitée par des chiffres. La question « pourquoi » est souvent représentative d’une étude
qualitative. Elle vise principalement à comprendre et se rendre compte de comportements ou
caractéristiques d’une population, d’habitudes, de raisonnements, généralement face à un
phénomène.

Nous avons effectué une partie de nos entretiens sur la base du volontariat, après avoir diffusé
une annonce via les réseaux sociaux (Facebook, Instagram, et LinkedIn), et l’autre partie avec
des interlocuteurs plus ciblés, principalement des experts du changement en entreprise ou
travaillant quotidiennement dans le domaine du digital.

Dans cette optique de recherche et d’échanges, nous avons créé un guide d’entretien comportant
toutes les questions que nous avons jugées pertinentes pour faire ressortir les comportements et
sentiments de nos interlocuteurs le plus naturellement possible. Ces questions ont été organisées
sous forme de thèmes et de sous-thèmes.

Pour chacune de ces questions, nous avons recueilli et retranscrit les réponses des personnes
que nous avons interrogées, sous forme de verbatim. Nous avons ensuite réorganisé ces
verbatim en fonction des thèmes abordés et des éléments qui en ressortent, afin de pouvoir les
analyser. Pour ce faire, nous avons établi une grille de codage en nous basant sur les thèmes
préétablis dans notre guide d’entretien. Grâce à ces analyses, nous avons pu tirer des
conclusions de nos recherches et les comparer à nos propositions de départ. Cette étape est la
clé du développement de nos préconisations.

Notre guide d’entretien se compose de 7 thèmes principaux, comprenant respectivement entre

1 et 4 sous-thèmes. (Voir annexe 1)

17
Notre premier thème concerne la découverte du sujet interrogé. Ce thème nous permet de mieux
comprendre la situation et le profil de nos interlocuteurs, afin de déterminer s’il y a ou non une
corrélation entre profils et réponses obtenues. Dans le cas de notre étude, cette corrélation ne
semble pas s’appliquer. Le deuxième thème, la transition digitale dans l’entreprise, a pour
objectif d’évaluer la vision et le ressenti global des sujets par rapport à la digitalisation de leurs
entreprises respectives. Le troisième thème, l’impact de la transition numérique, consiste à
déterminer les effets réels que la digitalisation a eu sur les différents domaines et secteurs de
l’entreprise. Le quatrième thème, les points d’améliorations suggérés, a pour but de mieux
comprendre les attentes plus poussées de nos interlocuteurs face à la transition digitale au sein
de leur entreprise. Le cinquième thème, l’usage des outils numériques, nous permet d’évaluer
la compréhension et l’aisance de nos répondants face aux outils digitaux issus de la transition
digitale. Cela nous permet de comprendre les difficultés ou les obstacles rencontrés dans le
processus de changement digital en entreprise. Le sixième thème, l’approche managériale, nous
informe de la démarche et de la gestion managériale de la transition digitale, ainsi que du point
de vue de nos interlocuteurs sur les mesures prises en entreprise pour assurer le suivi et le bon
développement de la digitalisation. Le septième et dernier thème concerne les risques
psychosociaux en entreprise. Ce thème prend en compte la communication interne à
l’entreprise, les habitudes des employés, et laisse la parole aux interlocuteurs pour s’exprimer
librement sur les changements qu’ils envisageraient s’ils avaient l’opportunité de les opérer.

Pour notre étude, nous avons pu interroger 16 personnes en entretiens téléphoniques, et obtenir
environ 70 réponses sur notre questionnaire en ligne. Comme mentionné ci-dessous, une partie
de nos interlocuteurs s’est portée volontaire pour répondre à nos questions à la suite d’une
publication postée sur les réseaux sociaux (Facebook, Instagram, et LinkedIn) ; pour l’autre
partie, nous avons davantage ciblé nos interlocuteurs, principalement des experts du
changement en entreprise ou travaillant quotidiennement dans le domaine du digital. La
fourchette d’âge de nos répondants s’étend de 23 ans pour le plus jeune jusqu’à 60 ans pour
notre interlocuteur le plus âgé.

18
 ANALYSES DE DONNÉES

L'entreprise et le digital :

Degré de digitalisation : à travers les éléments de réponse fournis par nos interlocuteurs, nous
pouvons remarquer que les entreprises relatives à nos répondants sont toutes en phase ou en fin
de phase de digitalisation. Aucune d'entre elles n'est totalement traditionnelle. Il y a peu
d'entreprises totalement digitalisées, la plupart d'entre elles s'en approchent progressivement.
De plus, la taille des entreprises n'a pas forcément d'incidence sur la phase de transformation
digitale.

Domaine d'intervention du digital : les réponses obtenues ici nous informent sur la perception
de l'utilité du digital en termes de productivité et d'activité ; ici, les domaines qui ressortent
principalement sont au niveau du BackOffice, comme le recrutement, la finance, les services
supports, au niveau de l'activité principale, en gestion de projet, en production ou encore en
opérations directes, mais également au niveau social, facilitant les relations humaines et le
contact. L'idée du télétravail est également mise en avant, tant il simplifie la vie des employés.
Le digital touche globalement tous les domaines de l'entreprise. On peut remarquer qu'en
fonction des activités de chacune, le digital joue un rôle plus ou moins important entre l'activité
d'exploitation et les services supports.

La vision du digital : Ce sous-thème visait à recueillir les termes qui venaient naturellement à
l'évocation de la transition digitale. La grande majorité des termes utilisés renvoient à une vision
très positive de la digitalisation en entreprise. On peut retrouver des termes comme
"Optimisation", "Avantage", "Changement / Transformation", "Évolution", "Gain". Parmi nos
répondants, 3 ont souligné une vision plus négative sous les termes "Appréhension", "Fracture
numérique", et Méfiance". Nous pouvons en conclure que la vision première du digital est bien
axée autour des bénéfices apportés grâce à la transition. Elle sous-entend un changement au
niveau culturel, organisationnel et technique. Pour beaucoup, le digital est synonyme de gain
de temps, de productivité, de facilité des échanges d'informations et de dématérialisation, ce
qui n'est pas négligeable dans une optique de transition écologique à l'échelle mondiale.

19
Attentes vis-à-vis de la transformation digitale :

Enjeu économique : Ici, l'enjeu économique lié à la digitalisation en entreprise ne semble pas
prioritaire dans la vision des bienfaits digitaux. Or, pour ceux qui y pensent naturellement, il
s’agit d'économie à long terme sur les frais de fonctionnement ainsi que des profits potentiels.

Enjeu opérationnel / stratégique : En comparaison, l'enjeu opérationnel / stratégique est

évoqué principalement par nos répondants. Les critères les plus importants sont le gain de temps
grâce à la rapidité d'exécution des tâches, l'accès plus large à des données ou informations, la
possibilité de changer de mode de travail, plus ciblé ou à distance. De plus, c'est une étape
indispensable qui garantirait la compétitivité de l'entreprise sur le marché vis-à-vis de ses
concurrents.

Enjeu social : L'enjeu social du digital est également peu abordé, il ne ressort pas naturellement
dans la vision de la transition, mais se base principalement sur la facilité d'échange entre les
personnes, et ce même à distance.

Ressenti global face aux résultats de la transition digitale :

Impact interne à l'entreprise / sur les personnes (culture, organisation, management

stratégie) : Ce sous-thème démontre l'impact du digital sur les employés, notamment sur les
personnes les plus âgées ou ayant le plus d'ancienneté dans l'entreprise. Deux visions opposées
émergent alors. Dans un premier temps, nous pouvons voir le digital comme une menace pour
le salarié dans le sens où il remplacerait le travail humain. Dans un second temps, nous pouvons
voir le digital comme la possibilité d'explorer de nouvelles méthodes de travail, comme par
exemple de travail à distance, dans un contexte qui l'oblige. De ce fait, les entreprises
digitalisées s'adaptent mieux à la situation sanitaire que celles qui ne le sont pas, grâce à leurs
outils digitaux et de communication qui permettent aux collaborateurs de travailler depuis chez
eux. En revanche, dans la plupart des cas, nous pouvons remarquer que le digital peut générer
des difficultés d'adaptation selon les générations, et particulièrement pour les personnes de plus

20
de 45 ans. Le turn-over suite ou durant la transition digitale est important, la motivation diminue
énormément.

Impact sur le travail : En ce qui concerne les impacts sur le travail du point de vue de
l'employé, nous relevons davantage de retours négatifs, principalement axés sur la notion
d'adaptation, de capacités, de motivation. Les retours plus positifs sont articulés autour de l'idée
de gain de temps, de rapidité et de qualité d'exécution.

Impact sur les relations sociales : Les relations sociales sont des interactions primordiales
dans la vie quotidienne. Dans cette idée, nous avons voulu déterminer si la transition digitale
avait un impact sur ces relations sociales entre collègues en entreprise. Pour la grande majorité
de nos répondants, la digitalisation impacte fortement ces liens sociaux. Certains d'entre eux
parlent de "sacrifice des liens sociaux", ou encore "d'émancipation de tout rapport humain".
Certains répondants estiment que la digitalisation n'altère en rien les relations sociales, et
seulement deux d’entre eux pensent au contraire que cela facilite le contact, notamment par la
possibilité d'échanger des informations ou de collaborer plus facilement.

Impact sur la QVT : Dans le cadre de la qualité de vie au travail, nous pouvons distinguer
deux visions différentes ; la majeure partie des réponses obtenues concernant l'impact de la
digitalisation sur la QVT est relative au temps de travail. La charge de travail semble augmenter,
remettant en question la frontière entre vie privée et vie professionnelle, tandis que la rapidité
de réalisation des tâches quotidiennes semble faire gagner du temps aux employés sur le long
terme. L'idée de manque de contact humain revient également, ainsi que l'impact physique qui
peut être engendré par la digitalisation.

Freins potentiels de la transformation digitale :

Freins culturels / résistances : En ce qui concerne les freins à la digitalisation en entreprise,

le frein culturel et les résistances humaines représentent presque 50% des réponses. Le critère
le plus retenu ici est celui de l'âge, semblant impacter directement les salariés concernés par la
digitalisation. Nous pouvons relever "il y a une forte corrélation entre l'âge et la digitalisation"
ou encore "l'âge est un frein". Dans un second temps, nous pouvons retrouver l'idée de

21
résistance au changement, qui semble également récurrente dans les entreprises en phase de
transition. Nous pouvons par exemple relever : "Les gens sont naturellement réfractaires au
changement". Dans certains cas, une entreprise dispose d'outils numériques, mais la culture de
celle-ci ne s'adapte pas à cette évolution. Par exemple, le télétravail peut être mal perçu par les
dirigeants, tandis qu'il représente pour beaucoup un objectif primordial de la digitalisation.
Enfin, nous retrouvons une nouvelle fois l'idée de relations sociales diminuées, présentée ici
comme un frein potentiel à l'épanouissement des employés dans l'ère digitale.

Freins managériaux : Pour un quart environ des répondants, un des freins potentiels au
développement du digital en entreprise viendrait du management. En effet, la posture du
dirigeant et sa façon d'aborder la transition digitale semble jouer un rôle important dans le
développement de celle-ci. Un manque d'accompagnement par les managers ou la mise en place
de mauvaises formations, s'il y en a, pourraient également impacter la vision des collaborateurs.

Freins techniques : Le quart restant de nos répondants considère l'aspect technique de la

digitalisation comme un frein important. Le budget investi dans cette transition peut rendre
réfractaires certaines entreprises. Il s'agit ici de considérer cet investissement sur du long terme.
Nous pouvons également associer certains outils digitaux à des obstacles au bon développement
de la transition digitale, si ces outils ne correspondent pas à la nature ou aux besoins de
l'entreprise et de ses activités. Des outils non adaptés aux besoins d'une entreprise vont alors
avoir l'effet inverse de celui escompté, et pénalisera l'entreprise sur les plans opérationnel et
financier.

Les risques de la transformation digitale sur les salariés :

Charge de travail : La charge de travail est un élément important abordé durant nos entretiens.
Pour la majorité de nos interlocuteurs, la charge de travail a augmenté considérablement. Pour
d'autres, cela dépend de la capacité à se servir des outils digitaux mis à la disposition des
employés. Une bonne utilisation peut permettre une réduction de la charge de travail, comme
ce fut le cas pour certains de nos interlocuteurs, tandis qu'une incompréhension ou une mauvaise
utilisation des logiciels ou outils digitaux tendent à rallonger la charge de travail.

22
Niveau de stress : Le niveau de stress est un facteur primordial dans la compréhension de
l'impact du digital sur les employés en entreprise. Ainsi, nos répondants ont pu nous décrire
leur niveau de stress selon trois critères au choix : Dégradé, Stable ou Amélioré. Ici, nous
pouvons voir que pour la plupart d'entre eux, le niveau de stress ressenti s'est dégradé. Il est
resté stable pour une petite partie, et n'est considéré comme amélioré que pour un seul
répondant. De manière générale, nous pouvons dire que le digital est vecteur de stress. Cela met
les collaborateurs dans un état psychologique axé sur l'instantanéité et la réactivité, ce qui
instaure des tensions et influence naturellement le niveau de stress.

Remise en question des compétences : La remise en question des compétences est un risque
soulevé par l'introduction de la digitalisation en entreprise ; cependant, la plupart de nos
répondants, principalement issus d'une tranche d'âge comprise entre 18 et 30 ans, assurent ne
pas ressentir de remise en question. D'autres considèrent que le digital peut mettre en péril leur
emploi, car l'ordinateur peut être en mesure de remplacer l'humain. Cette idée perturberait
nombre de salariés, et réfrènerait la motivation. Le fait de ne pas être à l'aise face au digital peut
créer de l'isolement et peut remettre en question le sens du travail.

Temps d'écran : Depuis l'entrée dans l'ère de la digitalisation, la grande majorité du travail
quotidien se fait via un ordinateur. De très nombreuses personnes sont donc amenées à passer
beaucoup de temps devant un écran. Ici, nous avons voulu déterminer le nombre d'heures que
nos interlocuteurs passaient devant un écran, uniquement pour le travail, sans compter le temps
passé sur l'ordinateur, la télévision, la tablette ou le téléphone en dehors du cadre professionnel.
Les résultats montrent que presque tous nos répondants passent plus de 8h devant un écran,
pouvant aller jusqu'à 11h ou 15h par jour. Seulement 2 d'entre eux passent moins de 6h devant
les écrans.

Impacts physiques ou psychologiques : Suite à ce constat, nous avons voulu vérifier les effets
que cette exposition pouvait avoir sur les personnes concernées. Parmi eux, la perte en capacité
oculaire apparait dans presque tous les constats d'impacts physiques, suivi par les migraines à
répétition, puis les problèmes de dos liés à la position assise, voire voûtée au-dessus d'un écran
la majeure partie de la journée. La perte ou prise de poids rapide est également un effet évoqué.

23
Parmi nos répondants, un seul déclare ne pas ressentir d'effets, grâce à l'investissement de son
entreprise dans le confort du salarié.

Frontière vie privée/ vie professionnelle (déconnexion) : Enfin, nous avons voulu savoir si
cette digitalisation avait eu un impact sur la définition de la frontière entre vie professionnelle
et vie privée, notamment en termes de déconnexion. Certains de nos répondants reçoivent des
sollicitations d'ordre professionnel dans la soirée, durant les week-ends ou dans la nuit, et
peuvent éprouver un sentiment de culpabilité s'ils ne les consultent pas. Pour la majorité de nos
répondants à qui nous avons posé la question, la mise en place et le respect d'un droit à la
déconnexion est important ou prioritaire en entreprise.
Les outils digitaux permettent de garder un contact permanent avec l'entreprise ; dans les cas
où la nature du travail du salarié n'exige pas une disponibilité permanente, le salarié peut
également de lui-même faire la démarche de couper les liens avec le cercle professionnel une
fois qu'il l'a quitté.

Points d'améliorations :

Management : Dans le cadre des points d'amélioration souhaités par nos interlocuteurs pour
leur entreprise, nous pouvons retrouver des termes clés récurrents, comme la notion de respect,
qu'elle s'applique aux employés en règle générale ou encore aux horaires de travail fixés, ou
bien la notion d'adaptation au changement, à travers des formations pour les collaborateurs, une
modification des habitudes de travail, d'image ou encore de culture.
La formation des collaborateurs au numérique peut parfois être négligée et donc ne pas répondre
correctement aux attentes de ces derniers. La formation nécessite une proximité managériale et
un accompagnement des salariés tout au long de la phase de digitalisation. Les dirigeants
doivent adapter leur façon de penser aux technologies numériques, et également adapter la
culture de l'entreprise à l'ère du digital.

Environnement / Social : La question des interactions sociales a été évoquée de nombreuses

fois au cours de nos entretiens, et semble jouer un rôle primordial dans la vie quotidienne des
salariés. Aussi, une revalorisation de ces liens sociaux et des évènements de partage et de team
building sont importants à mettre en place pour certains de nos répondants. Il ne faut pas se

24
reposer uniquement sur les outils de communication digitaux en négligeant le contact humain.
Le digital ne doit pas remplacer l'humain, mais doit l'assister et l'aider.

Méthodes de travail : Les améliorations envisagées au niveau des méthodes de travail se

composent essentiellement d'un développement du télétravail. Le télétravail a vraiment été
l'élément le plus cité dans les souhaits d'amélioration, et pourtant peu d'entreprises aujourd'hui
l'ont intégré durablement comme un mode de travail habituel et normalisé. La normalisation du
télétravail est en train de faire ses preuves, notamment durant cette période de confinement, qui
fait prendre conscience aux dirigeants de l’importance du digital dans la survie d’une entreprise,
et du fait qu’un salarié est capable d'avoir une conscience professionnelle chez lui autant qu'au
bureau.
Enfin, certains de nos répondants voudraient rappeler à leur entreprise que le digital ne fait pas
tout, et ne peut définitivement pas remplacer le contact humain et les échanges en face à face.

Dans le cadre de notre recherche, nous souhaitions vérifier nos quatre propositions de départ,
qui étaient les suivantes :

P1 : La transition digitale amène à une réflexion sur de nouveaux modes de travail à envisager
: le travail de bureau semble devenir obsolète, la présence physique du travailleur paraît
optionnelle.

P2 : Les effets de la transition digitale ne sont pas perçus de la même manière selon les
générations.

P3 : La transition numérique peut décrédibiliser le travail : donner l’impression aux salariés

que le travail perd son sens.

P4 : Ce changement d’habitude doit également s’appliquer à l’espace de travail ; une évolution

est nécessaire afin d’adapter l’espace de travail aux nouveaux modes d’opérations.

La première proposition repose sur l’idée que les nouveaux modes de travail remettaient
notamment en question la nécessité de la présence physique de l’employé en entreprise ; nous
avons pu, de par notre étude, identifier le désir de nombreuses personnes de développer le
travail à distance, considéré comme moins angoissant, comme un gain de temps, et surtout
encore mal accepté en entreprise. La crise sanitaire mondiale du Covid-19 survenue à partir de

25
Mars en France a cependant démontré l’importance du télétravail, héros de la survie des
entreprises durant ces temps de crise, ayant permis à de très nombreuses compagnies de
poursuivre leur activité sans subir trop de pertes, en comparaison avec les entreprises non
digitalisées, qui ont dû, pour la très grande majorité, cesser totalement leur activité. Depuis cette
mise en lumière du télétravail, de nombreuses entreprises envisagent de l’appliquer plus
régulièrement et de le développer davantage afin de proposer à leurs employés de l’exploiter,
par exemple de façon hebdomadaire. Si cette première proposition semble se confirmer, il
convient tout de même d’en rappeler les limites ; en effet, un travail à distance ne peut remplacer
une présence physique dans l’entreprise de temps à autres, ne serait-ce que pour garder un lien
avec ses collaborateurs et ne pas sacrifier les relations sociales en entreprise.

Notre seconde proposition s’articule autour de la différence de perceptions de la digitalisation

en fonction des générations concernées ; en effet, dans les réponses obtenues lors de nos
entretiens individuels, le critère de l’âge revenait très fréquemment dans la question relative
aux freins potentiels du développement du digital en entreprise. Comme nous l’avons
mentionné précédemment, quatre générations différentes doivent collaborer sur le marché du
travail aujourd’hui, ce qui met en lumière certaines disparités, notamment autour du digital. En
effet, les personnes issues de la génération Y ou encore les digital natives, sont plus à l’aise
face aux outils digitaux que la génération X ou les baby-boomers, puisqu’ils ont toujours connu
ces modes de fonctionnement ; ils ne modifient en rien leurs habitudes. À l’inverse, les
personnes les plus âgées dans l’entreprise peuvent connaître de réelles difficultés d’adaptation
et de compréhension, comme nous avons pu le percevoir dans notre étude. Notre seconde
proposition semble donc se vérifier.

Notre troisième proposition se concentre sur l’idée selon laquelle l’introduction de la

digitalisation en entreprise peut décrédibiliser le travail. Au fil de nos entretiens, nous avons
fait face à deux types de réactions distincts : pour une partie des personnes interrogées, le digital
ne décrédibilise pas le travail, mais le simplifie. Le gain de temps permet par exemple aux
salariés de travailler de manière plus centrée sur leur rôle principal sans se soucier des tâches
administratives, reléguées aux logiciels. D’un autre côté, certains de nos interlocuteurs ont le
sentiment que le digital « a tué le salarié », dans le sens où les tâches auparavant attribuées à
une personne spécifique dans le cadre de son emploi étaient désormais automatisées, le digital
remplaçant alors bel et bien le salarié.

26
Notre quatrième et ultime proposition concerne l’adaptation de l’espace de travail en fonction
des nouveaux modes d’opérations. En effet, nous avons pu déterminer que les risques
physiques, comme les maux de dos, le développement de douleur articulaires et musculaires, la
perte de capacité oculaire ou encore l’apparition d’importantes céphalées étaient très courant
chez les personnes travaillant quotidiennement avec des outils digitaux. Parmi nos répondants,
un seul n’a pas mentionné ces complications physiques, et nous a expliqué que la raison pour
laquelle il n’en était pas victime était que l’entreprise dans laquelle il travaille avait investi dans
le confort de ses employés. Consciente des risques physiques potentiels pour ses collaborateurs,
la direction de l’entreprise a pris l’initiative de renouveler et d’adapter l’espace de travail selon
les besoins des employés, notamment en leur fournissant du matériel adapté pour les préserver
de tout risque. Dans cette perspective, la question de l’aménagement de l’espace de travail est
également importante à prendre en compte. À l’heure de la digitalisation, de nombreux salariés
estiment que les espaces de travail doivent être transformés, notamment en open-space, afin de
faciliter la collaboration et la productivité de chacun. Cependant, il convient de rappeler que de
tels espaces de travail n’apportent pas que des avantages aux collaborateurs ; cela entraîne bien
souvent des nuisances sonores, un manque d’intimité du salarié ou encore du stress dû à la
promiscuité. Les salariés ont parfois également besoin de s’isoler, d’où l’importance d’adapter
également l’espace en termes de salle de repos et de détente, pour prévenir tout risque de stress.
L’adaptation de l’espace de travail est donc effectivement primordiale en entreprise, notamment
dans le cas d’une transition digitale.

27
 PRÉCONISATIONS

• Mettre en place des formations et accompagnements

Si le digital semble désormais essentiel au développement des entreprises, il est également

primordial de savoir s’en servir correctement, sous peine de voir son travail devenir contre-
productif et de perdre ainsi un temps considérable. Comme évoqué durant nos entretiens, la
maîtrise des outils digitaux est synonyme de gain de temps, de facilitation des tâches
quotidiennes et d’automatisation ; a contrario, un mauvais usage de ces mêmes outils peut
entraîner une redondance des actions et une perte de temps importante pour la personne
concernée. Au lieu de bénéficier des avantages du digital, la personne insuffisamment ou non
formée impactera négativement son travail et sa motivation. Il est donc important de proposer
des formations adaptées aux entreprises, selon le domaine d’activités, les secteurs concernés et
le profil des employés.

• Adapter le management à l’évolution

Dans le cadre de tout changement, la posture du leader est importante. Dans une phase de
transition digitale, le manager doit être impliqué et à l’écoute de ses employés. Il ne s’agit pas
de décréter un changement aussi conséquent, de mettre du matériel à disposition et d’espérer
que le travail reprenne immédiatement. Le processus de transition peut être long, et, certaines
erreurs peuvent et doivent être évitées.

Afin d’aborder au mieux les missions du manager et son rôle dans la transition digitale en
entreprise, nous nous sommes appuyés sur l’article de John P. Kotter, « Leading change : why
transformation efforts fail ».

Pour réussir une transformation quelle qu’elle soit, une entreprise a besoin avant tout de
motivation. Il convient de faire comprendre l’urgence de la transition digitale pour la survie
d’une entreprise sur le marché actuel.

28
Cette première étape est essentielle car pour progresser, une entreprise doit adopter une stratégie
active et pour cela tous les membres doivent être motivés. Et ce point cause des difficultés à un
grand nombres d’entreprises en phase de transition.
Être responsable de la gestion et la motivation d’un groupe de personnes est une tâche complexe
à mettre en place et surtout à maintenir : le manque de patience et la précipitation peuvent en
être des causes.
Et pour cela, le manager doit changer et créer un nouveau système : la figure d'un leader motivé
est la clé pour apporter un changement majeur. Nous avons mentionné précédemment
l’importance de la posture du manager dans un processus de changement. Il a pour mission de
montrer l’exemple.
D'autre part, il est important de comprendre un autre point : les mauvais résultats peuvent
parfois inciter les employés à faire mieux et à accepter un changement dans l’optique
d’améliorer les résultats, mais lorsque les résultats d’une entreprise sont bons, les raisons du
changement peuvent ne pas être comprises, et donc rendre sa mise en place plus compliquée. Il
est parfois nécessaire d’aider les employés à jeter un regard extérieur sur l'entreprise pour
faciliter l’acceptation et la compréhension du changement. Dans le cadre de la transition
digitale, qui peut être perçue comme une mode à court terme et non une nécessité, il est
important de faire comprendre l’importance et l’intérêt du digital en entreprise aujourd’hui, et
sa nécessité pour le développement d’une entreprise dans l’ère actuelle.
Le fait d’avoir une vision à long-terme aide une entreprise à garder un « fil rouge » pour voir
exactement où elle veut aller, en recentrant les idées et en les rendant claires.
Une des principales erreurs consisterait à mettre en place différents projets, programmes et
lignes directrices qui ne soient pas réellement liés entre eux. Il est parfois nécessaire d'établir
une stratégie pour développer cette vision globale et ainsi développer l'entreprise. S’il faut sortir
les employés de leurs habitudes de travail, il faut leur permettre de voir plus loin. Parfois, les
projets et les efforts ne sont pas compatibles et l'établissement d'une vision stratégique peut
aider à faire en sorte que tout aille dans la même direction, tout en permettant aux employés de
comprendre le but de leurs efforts d’adaptation.
De plus, plus cette vision est claire, plus il est facile de la transmettre et de l'expliquer et plus
les différents membres d'un groupe peuvent l'appliquer facilement.
Une fois que cette vision est développée, elle doit avant tout être bien communiquée pour que
le processus fonctionne. Il convient de ne pas se reposer sur ce que l'on a appris et faire de

29
simples réunions, ou envoyer des courriels. La communication nécessite d'autres facteurs et
davantage d'outils. Elle doit être particulièrement crédible et surtout inclusive pour tout le
monde. Si les employés sont démotivés par le fait de ne pas être à l’aise ou ne croient plus en
l'évolution de leur entreprise, ils ne croiront pas en cette transition digitale et ne feront pas les
efforts nécessaires, par manque de conviction ou de motivation. La communication d'un
processus de changement doit être claire et doit motiver tout le monde.
Les managers doivent utiliser tous les canaux possibles et même ceux qu’ils considèrent parfois
comme non essentiels, afin que cette communication soit percutante et fasse croire au
changement, particulièrement pour les employés qui sont là depuis plus de deux décennies.

Parfois, lorsque les managers veulent atteindre un objectif, ils peuvent penser que le chemin à
suivre pour y parvenir sera facile. La plupart des personnes qui veulent s'impliquer et lancer
une nouvelle vision pensent à ce changement de manière idéaliste, et ne perçoivent pas
directement les difficultés qui peuvent en découler. Certaines personnes peuvent vouloir suivre
cette voie, mais avoir peur ou être plus pragmatiques. Peu importe que l'obstacle soit imaginaire
ou réel, cela suffit pour décourager une équipe et doivent être pris en considération afin de
trouver le moyen de les surmonter, et de rassurer les personnes concernées par ce changement.
Dans le cadre de notre sujet, ces obstacles peuvent prendre la forme d’une incompréhension
des outils digitaux, d’un sentiment d’obsolescence, d’une structure organisationnelle qui ne
correspond pas aux nouveaux modes de travail digitaux, ou encore un personnage clé de cette
entreprise qui montre des réticences à ce changement, étant peut-être habitué à des modes de
travail plus traditionnels. Pour conserver leur crédibilité, les responsables du changement
doivent trouver des moyens de supprimer les principaux obstacles à l'effort de changement,
principalement par la discussion et la réponse aux interrogations.
Une vision et des objectifs à court terme sont également essentiels pour que les personnes
concernées ne soient pas découragées par des résultats trop éloignés des objectifs finaux. S'ils
ne voient pas venir le but même de ces modifications de leurs habitudes, les personnes
impliquées au début pourraient abandonner et développer une résistance à ce changement. Les
dirigeants doivent être actifs dans la vision à court terme en donnant des objectifs à atteindre
étape par étape, et récompenser les employés qui atteignent ces objectifs, ne serait-ce que par
une reconnaissance de leurs efforts et de leurs résultats.

30
Il faut garder à l’esprit que rien n’est jamais acquis. Les nouvelles habitudes et les changements
effectués sont très fragiles, et peuvent ne pas résister à certaines pressions. Le processus de
digitalisation peut être sujet à régression. Les améliorations ne doivent pas être tenues pour
acquises, de peur de les voir partir en fumée parce que les efforts pour les diriger ont été arrêtés.
On pourrait les comparer à des relations humaines. Trop souvent, les gens pensent que s'ils ont
été dans une relation pendant un certain temps, ils n'ont plus besoin de faire un effort envers
leurs partenaires, car ils ne craignent pas que leur relation en souffre. Cependant, c'est en
poursuivant constamment ses efforts qu'une relation sera durable. Ce concept est le même ici
dans le processus de changement. La seule façon de garantir l'efficacité de cette transition
digitale est de continuer à y travailler et de l'améliorer en permanence. Les dirigeants doivent
toujours être sur leurs gardes et prêts à contenir une régression. La persévérance est essentielle.

Au bout d’un certain temps, le changement ne doit plus être considéré comme un changement
ou une "nouvelle chose" dans l’identité de l'entreprise, mais comme la structure et la culture
même de celle-ci. Comme le mentionne John Kotter dans son article, les changements doivent
être "la façon dont nous faisons les choses ici". Les nouveaux modes de fonctionnement doivent
réellement remplacer les anciens, sans être toujours considérés comme "ce qui a changé notre
façon de faire les choses". Il est important pour le manager de faire prendre conscience à ses
collaborateurs des améliorations globales générées sur les résultats et la performance globale
de l'entreprise. Les dirigeants doivent aider les employés à réaliser les liens de cause à effet
entre les changements opérés et les améliorations réalisées.

• Repenser le confort de l’employé

Afin de s’assurer que la digitalisation de l’entreprise aura le moins d’impacts physiques

possibles sur les employés, il convient d’investir dans le confort de ces-derniers. Dans l’optique
d’assurer une performance optimale tout en privilégiant la santé et le bien-être des
collaborateurs, l’entreprise doit mettre à leur disposition du matériel adapté, tels que des écrans
à reflets bleus limités, des fauteuils de bureau avec soutien pour éviter les douleurs dorsales et
musculaires, des accessoires de bureau ergonomiques comme des appuis, des tapis de souris
protégeant des tendinites. Les employés ont également besoin de se déconnecter de temps à
autres dans la journée, afin de s’éloigner un peu des écrans. Dans cette optique, les entreprises

31
pourraient proposer des salles de repos et de détente, dans lesquelles les salariés pourraient
avoir accès à un mobilier confortable, tels des canapés ou tables basses pour créer une
atmosphère conviviale, ou encore des poufs qui offrent également un espace de détente
agréable. Des activités collectives, afin d'encourager l'innovation et de renforcer la culture de
l'entreprise, peuvent également être mises en place.

• Concerter et impliquer les employés

Dans un contexte global de transition digitale, l’apparition de nouvelles technologies et outils

digitaux peut perturber les employés des entreprises concernées et générer des craintes quant à
l’intégration d’équipes de plus en plus disséminées géographiquement. La peur de la disparition
d’emplois au profit du développement du digital est une image assez représentative de la
transformation aux yeux de certains employés.
Afin de pallier les inquiétudes et remotiver les équipes, il convient de les impliquer au
maximum dans le processus de transformation, notamment en les concertant sur les prises de
décisions, et ainsi entendre leurs idées, objections, inquiétudes, et pouvoir y répondre. Qui
mieux que les employés peuvent parler de ce dont ils ont besoin pour appliquer ce changement
dans leurs modes de travail ?

• Favoriser les relations sociales

Au long de notre étude, nous avons pu remarquer que nos interlocuteurs revenaient très souvent
sur l’idée de relations sociales impactées par la digitalisation, et qu’il s’agissait pour eux d’un
des préjudices principaux causées par la transition numérique. Dans une optique d’amélioration,
il convient de recentrer l’entreprise sur l’humain. Privilégier les relations sociales entre les
collaborateurs permet un renforcement des liens dans l’entreprise et une diminution du stress.
Le fait d’organiser des évènements collectifs en dehors du cadre de l’entreprise, comme des
activités de team-building, peuvent aider les collaborateurs à créer des liens et à se connaître
davantage, en dehors des plateformes de discussions instantanées.

32
 • Ne pas laisser le digital prendre le dessus sur l’humain

Cette idée de relations sociales impactées nous amène à notre prochain point de préconisations :
ne pas laisser le digital prendre le dessus sur l’humain. En effet, les outils digitaux ont pour
vocation d’être au service de l’humain et de l’assister dans ses tâches quotidiennes, et non
l’inverse. Le salarié ne doit pas laisser le numérique prendre le pas sur ses actions et dicter sa
conduite.

• S’adapter aux profils et aux besoins

Dans le contexte actuel, plus précisément durant la période de confinement, le digital s’est
révélé être un atout majeur et indispensable à la survie des entreprises et à la continuité de leurs
activités. Sans la possibilité de télétravailler et de collaborer à distance, la poursuite du travail
loin des locaux de l’entreprise n’aurait pas été possible. Les entreprises n’ayant jusqu’alors pas
mis en place de possibilités de travail à distance sont susceptibles d’avoir davantage souffert de
cette crise. Il conviendrait alors de reconsidérer la place et le rôle du télétravail dans le cadre
professionnel habituel et hors temps de crise. Outre la réduction des déplacements et le gain de
temps qui en découle, le travail à distance, à raison d’une à deux fois par semaine, pourrait aider
à réduire la fatigue et le stress des employés.

• Penser à la flexibilité des horaires

Le thème de la charge de travail a également été cité à plusieurs reprises dans notre recherche.
Il s’agit de comprendre que le fait d’accélérer les opérations et tâches ne réduit pas pour autant
le nombre de tâches à effectuer en une journée. Au contraire, le fait de travailler plus rapidement
sur les missions données incite les managers ou les employés eux-mêmes à rajouter de plus en
plus de missions et de tâches à réaliser en l’espace d’une journée. Une charge de travail trop
importante amène souvent au burnout, laissant les employés surchargés et démotivés. La
flexibilité des horaires de travail permettrait d’alléger la charge de travail des employés, en se
basant sur leurs tâches quotidiennes. Il s’agirait de laisser les salariés gérer leur emploi du temps
en fonction du travail qu’ils doivent accomplir dans la journée. Outre le fait que cette mise en
place permettrait aux employés d’organiser plus personnellement leur journée et la frontière

33
entre leur vie professionnelle et leur vie privée, donner la possibilité de gérer leurs horaires
offrent également aux collaborateurs l’opportunité de démontrer leur sens des responsabilités
et de l’organisation.

• Ne pas délaisser les employés les plus âgés

Dans l’optique d’intégration globale et de renforcement des liens entre collègues, il convient
de prendre en compte les spécificités entre les différentes catégories de personnes, notamment
le choc des générations en entreprise. Quatre générations différentes coexistent actuellement
sur le même marché du travail, ce qui implique nécessairement une difficulté de collaboration
ou de compréhension entre individus de générations différentes. Il est important d’inclure tout
le monde dans la transition digitale, en apportant notamment une attention plus particulière aux
personnes susceptibles de rencontrer davantage de difficultés, afin de les inclure totalement
dans le processus de changement et de faire en sorte qu’elles se sentent à l’aise et tout aussi
importantes dans l’équipe.

34
 CONCLUSION

Dans un contexte marqué par la crise sanitaire du COVID-19, nous pouvons affirmer que le
digital joue un rôle majeur dans le maintien des activités de beaucoup d’entreprises, permettant
aux salariés de pouvoir continuer de travailler à distance, dans la mesure où la nature de leur
travail ne nécessite pas forcément une présence physique.
Cette situation, bien qu’elle soit difficile pour tous, éveille néanmoins la conscience générale
quant à la question du télétravail et permet aux entreprises de se rendre compte de leur degré
de développement digital. Le constat est sans équivoque : les entreprises les plus digitalisées
semblent être moins pénalisées par la crise que celles qui ne le sont pas, ou très peu. Pour
illustrer ce constat, nous pouvons prendre l’exemple des magasins qui sont en mesure de
proposer des solutions alternatives comme le drive, les restaurants qui continuent de fonctionner
grâce à leurs plateformes de commandes en ligne ou encore les cabinets d’audit, qui grâce au
télétravail parviennent à continuer leur activité.

A travers ce mémoire de recherche, nous avons essayé de répondre à l’une des problématiques
pouvant découler du thème de la transformation digitale, qui était de comprendre en quoi les
résultats liés à cette transition digitale pouvaient différer des résultats escomptés. Plus
précisément, l’objectif de ce travail de recherche était de voir s’il existe réellement des
divergences entre les objectifs et les résultats de la transformation digitale. Il s’agissait alors de
les identifier et de déterminer les variables pouvant affecter de manière positive ou négative
cette phase de transition.

Ainsi, grâce à notre revue de littérature et notre démarche de recherche qualitative, nous avons
pu identifier certaines de ces divergences et effets indésirables découlant de la transformation
digitale. Même si cette transformation tient certaines de ses promesses comme le gain de temps,
l’autonomie des salariés, l’instantanéité des échanges d’informations, la dématérialisation,
l’automatisation des tâches répétitives ou encore le travail à distance, nous pouvons tout de
même discerner certaines attentes insatisfaites donnant lieu à des effets néfastes. Parmi ces
derniers, nous pouvons évoquer l’impact physique sur les salariés, lié au temps passé devant
les écrans ; l’impact psychologique, exprimé davantage par les salariés de la génération X, lié

35
à une crainte de devenir incompétents ou d’être remplacés par des intelligences digitales ; enfin,
l’impact social lié à la déshumanisation des relations.

À partir de ces observations, nous avons pu soumettre des préconisations dédiées aux
entreprises qui souhaitent entamer ou poursuivre leur transition digitale.
Parmi ces préconisations, nous pouvons retrouver la nécessité des dirigeants d’adapter leur
vision à l’ère du digital, l’accompagnement des collaborateurs tout au long de la transition,
notamment à travers des formations aux outils numériques, ou encore le fait d’impliquer les
salariés comme des acteurs actifs de ce processus. Il convient également de rappeler
l’importance du maintien des relations humaines et des interactions sociales, car les outils n’ont
pas vocation à remplacer l’humain ; ils doivent être perçus comme des moyens au service des
salariés, et non l’inverse. Il faut également rassurer les collaborateurs sur leurs compétences
pour éviter de créer des résistances envers la transformation digitale. Repenser l’organisation
et les modes de travail, en démocratisant le télétravail pour le confort de l’entreprise, des
salariés et de l’environnement.

36
 BIBLIOGRAPHIE :

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et personnalité dans l'explication de la résistance au changement, dans Revue
internationale de psychologie sociale, Tome 26, N°1, 2013, pp. 61-99.

• BENEDETTO-MEYER Marie, BOBOC Anca et METZGER Jean-Luc, « Séniors et

formations numérisées : les conditions socio-organisationnelles de l’apprentissage en
entreprise », dans TransFormations, 2019, N°19, pp. 1-12.

• CHAHINE RCHIM Mohamed et BENTALEB Chafik, « Le rôle du professionnel RH

dans la conduite de la transformation digitale : essai de contextualisation empirique »,
dans Question(s) de management, N°25, 2019, pp. 69-82.

• DUCREY Vincent et VIVIER Emmanuel, Le guide de la transformation digitale, Paris,

Éditions Eyrolles, “Institute collection”, 2019, 337.

• FAYON David et TARTAR Michaël, Transformation digitale : 5 leviers pour

l’entreprise, Tours, Pearson France, 2014, 300.

• FRANQUE Quentin et ZANTE Benoît, Les défis de la transformation digitale : 27

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• HADHADJ René David, Leader 3.0 : préserver l’équilibre entre les relations humaines
et le monde digital, Paris, Afnor éditions, 2009, 157.

• JUDGE A. Timothy et THORESEN Carl, «Managerial Coping with Organizational

Change: A Dispositional Perspective», dans Journal of applied psychology, 1999, N°84,
pp. 107- 122.

• KLEIN Tristan (Centre d’analyse stratégique) et RATIER Daniel (Direction générale

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Française, “Rapports et documents de la Direction Générale du Travail”, N°49, 2012,

37
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• KOTTER John et RATHGEBER Holger, Alerte sur la banquise, Tours, Pearson France,
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• KOTTER John, Leading change: why transformation efforts fail, Cambridge, Harvard
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• LATOUR Pierre, La génération Y en entreprise, Paris, Books on demand, Coaching

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• OKAMBA Emmanuel, « Transition digitale et reconfiguration des métiers dans les

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2018, 17.

• PENA-CASAS R., GHAILANI Dalila et COSTER Stéphane, « Transition digitale dans

l’union européenne : quels impacts sur la qualité de l’emploi ?» dans Bilan social de
l’Union Européenne 2018, 2018, 20.

• RICHARD, Anne, « Impact de la transformation digitale sur les conditions de travail

», Eluceo, 16 février 2018, https://www.eluceo.fr/la-transformation-digitale/ (10 janvier
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• SAVALL Henri et ZARDET Véronique, La digitalisation apprivoisée : au service de

l’humain et de la performance durable, Caen, Éditions Management et Société,
Management socio-économique et recherche-intervention, 2018, 374.

38
 ANNEXES

Annexe 1 : Guide d’entretien de l’étude qualitative

Annexe 2 : Grille de codage et d’analyse

Annexe 3 : Présentation des résultats du questionnaire

Annexe 4 : Attestations sur l’honneur contre le plagiat

39
ANNEXE 1 : GUIDE D’ENTRETIEN DE L’ÉTUDE QUALITATIVE

40
41
ANNEXE 2 : GRILLE DE CODAGE ET D’ANALYSE

42
43
44
 ANNEXE 3 : PRÉSENTATION DES RÉSULTATS DU QUESTIONNAIRE

En renfort à notre étude qualitative, nous avons diffusé sur les réseaux sociaux un questionnaire
à caractère quantitatif, grâce auquel nous avons récolté 73 réponses.

Ces réponses nous ont permis de confirmer les observations réalisées à travers nos entretiens
semi-directifs, et ont donc contribué à la validation de nos propositions de départ.

Ci-dessous, nous allons de manière synthétique présenter les résultats dudit questionnaire, en
en faisant ressortir les grandes tendances :

• Sur les 73 répondants, 62 ont indiqué que l’entreprise pour laquelle ils travaillent avait
entamé un processus de transformation digitale.

• 63 ont confirmé que le digital permettait d’augmenter la vitesse d’exécution des tâches.

• 32 ont indiqué que la communication interne s’améliorait grâce à l’usage d’outils

digitaux.

• 44 ont estimé que la transformation digitale avait permis d’améliorer l’esprit d’équipe
et l’entraide, mais paradoxalement à cela, 41 répondants ont constaté qu’il y avait moins
d’interactions physiques entre les collaborateurs.
• 52 ont indiqué que les flux d’informations avaient augmenté, ce qui impacte
intrinsèquement la qualité des informations, qui a tendance à se dégrader ; ce constat est
confirmé par 33 des répondants.
• Nous remarquons également une augmentation de la charge du travail et du niveau de
stress au travail, avec respectivement 53 et 40 réponses allant dans ce sens.
• 39 ont indiqué que la qualité du management restait stable, ce qui signifie que le mode
de management ne s’adapte pas systématiquement au processus de transformation
digitale.
• Enfin, sur une échelle de 1 à 5 (avec 1 étant pas du tout satisfait(e) et 5 étant totalement
satisfait(e)), la moyenne des 73 réponses s’établit à 3,10 / 5 quant au niveau de
satisfaction globale de la transformation digitale.

45
ANNEXE 4 : DÉCLARATION SUR L’HONNEUR CONTRE LE PLAGIAT ;
DÉCLARATION INDIVDUELLE N°1

46
ANNEXE 4 : DÉCLARATION SUR L’HONNEUR CONTRE LE PLAGIAT ;
DÉCLARATION INDIVDUELLE N°2

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 RÉSUMÉ

Ce mémoire de recherche porte sur le thème de la transformation digitale abordé sous l’angle
des attentes et des ressentis exprimés par les personnes concernées par ce phénomène.

Cette étude, qui s’inscrit dans une démarche exploratoire, a pour vocation d’observer les
divergences pouvant exister entre les résultats escomptés et les effets réels de la transformation
digitale, tout en identifiant les variables pouvant affecter la réussite ou l’échec de cette
transition. Ainsi, à travers les analyses tirées de nos entretiens semi-directifs, nous serons en
mesure d’adresser des préconisations aux entreprises qui souhaitent mettre en place ou qui sont
en train de vivre la transformation digitale.

Ce mémoire est constitué de trois parties distinctes avec dans un premier temps l’étude
théorique du phénomène par le biais de la littérature existante, suivi par notre démarche d’étude
empirique pour finalement aboutir sur les préconisations que nous pouvons en tirer.

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