UNIVERSITE OUAGA I Pr J.

KI ZERBO BURKINA FASO

*********************** Unité-Progrès-justice
Unité de Formation et de Recherche
en Lettres, Arts et Communication
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Département de Lettres modernes
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Master I Arts du spectacle et des
Métiers de la Création Artistique

PARCOURS : MANAGEMENT CULTUREL

LM8 AMCA/MC04.2: Propriété culturelle et artistique

ECUE : Introduction l’audit des entreprises culturelles

SUJET :

AUDIT DE L’ENSEMBLE CULTUREL ET ARTISTIQUE DE BONGODI

Étudiant Enseignant

ZIGANE Guy Fabrice M. Hamed dit Patindeba Patrick LEGA

Matricule : 123978
Numéro de téléphone : 71944633
Email : fabichouchoc@gmail.com

Avril 2019
I- Cahiers des charges

Au cours de cette étape, il sera question de définir le contexte de l’audit, ses grandes phases, les
méthodes de travail qui seront adoptées, le budget, le planning et les modalités de restitution.

1- Contexte de l’audit

Le présent cahier de charges résulte de la décision des administrateurs de l’ensemble culturel et

artistique du Boulgou (ECAB). En effet la structure traverse une situation difficile certainement
issue de défaillances internes. C’est alors face à la question « comment sortir de cette situation
difficile qui porte atteinte au rendement des agents et la performance de l’organisation » que
l’ECAB a commandité cet audit.
La mise en œuvre de cet audit (cahier des charges, suivi de sa réalisation) est conduite par le
Cabinet Welcom en étroite collaboration avec les responsables de l’ECAB.

2- Objectifs de l’audit
L’objectif principal du présent audit est faire un diagnostic et une analyse des raisons qui
peuvent justifier les dysfonctionnements en matière de gestion des ressources humaines au sein
de l’ECAB en vue de proposer des mesures correctives. Cet objectif global se décline en
plusieurs objectifs spécifiques :
- Relever et analyser les difficultés liées à l’organisation du travail ;
- Relever et analyser les dysfonctionnement liés l’évaluation des agents ;
- Relever et analyser les difficultés liées à la valorisation des compétences et la motivation des
agents;
- formuler des recommandations en vue d’améliorer le fonctionnement de la structure.

3- les grandes phases et planning de l’audit

Le présent audit se déroulera en trois grandes phases, y compris la phase définition du cahier
des charges. Elle débute le premier jour du mois de février de l’année 2019 et prend fin 16 du
même avec le compte rendu de la rencontre de cadrage ; soit une durée de deux semaines.
La deuxième phase est celle qui va concerner la constitution du panel d’interviewés.
L’échantillonnage se fera en tenant compte des différentes caractéristiques de la population
d’enquête. Cette étape se fera en un dizaine de jours à compter de la date du 18 février.
La troisième phase est celle qui va concerner le recueil des données auprès du personnel à l’aide
d’un guide d’’entretien contenant des questions ouvertes et semi-ouvertes. Cette étapes couvrira
l’intégralité du pois de mars.
Nous consacrerons la quatrième phase de l’audit à la rédaction du rapport de synthèse qui
présentera les résultats, les analyses qui en découlent et les recommandations de l’audit. Elle
occupera les 20 premiers jours mois de mars. Quant aux dix derniers jours, ils seront consacrés
à la dernière étape de l’audit.
La cinquième et dernière étape de la présente audit ouvrir les portes à une communication sur
les résultats de l’audit à l’ensemble du personnel de l’ECAB.
La durée globale pour la réalisation de cette étude sera alors de 3 mois maximum.

4- Méthodes de travail

Le présent cahier des charges embrasse un champ volontairement vaste afin d’appréhender les
divers aspects du fonctionnement de la structure.
Néanmoins, il est précisé que le cœur de l’étude doit être consacré aux éléments
organisationnels, de fonctionnement et d’activité ainsi qu’à la mesure des résultats.

En vue de réussir les investigations à travers la collecter de données fiables et en tenant compte
de la diversité des points de vue des acteurs, le guide d’entretien est l’un des outils
fondamentaux pour la collecte des données. Cet outil est adressé au personnel échantillonné en
vue de recueillir leurs attentes vis-à-vis du service des ressources humaines. Les questions sont
de plusieurs ordres : des questions portant sur l’identité des enquêtés, leur situations
socioprofessionnelles ; les questions sur les pratiques et l’organisation du travail, la valorisation
des compétences à l’ECAB; des questions sur les opinions, les attentes, les motivations ou les
préférences. L’entretien sera de nature semi-directive. Le logiciel sphinx est l’outil qui servira à
l’analyse des données recueillies.
Quant au diagnostic de l’état actuel des pratiques de gestion, l’audit se basera sur la
consultation des archives, les manuels de procédure et tout autre document disponible à
l’interne.
5- Budget de l’audit

Le budget du présent audit s’élève à un montant global de 11000000 Francs CFA. Ce

montant sera affecté à diverses dépenses rattachées à l’activité d’audit. Il y a entre
autres, les dépenses liées à la rémunération mensuelle et à la prise en charge
quotidienne des auditeurs, la recherche de la documentations et des fournitures,

6- Modalités de restitution des résultats de l’audit

Suite au comité de pilotage de fin d’audit et dans le but de prononcer ou non l’acceptation des
travaux réalisés par le prestataire, ce dernier procédera à une lecture intégrale du rapport
d’audit devant un comité de lecture.
Ce comité dispose d’un délai de 15 jours pour prononcer l’acceptation totale, partielle ou le
rejet des
résultats.
Suite à l’acceptation des résultats, le prestataire remettra :
- Deux rapports intermédiaires
- Un rapport final détaillant un plan d’action
- Un document de communication présentant sous forme de diaporama le bilan de l’audit ainsi
que les conclusions de l’étude prospective
- Une note de synthèse sur support papier (3 exemplaires) et CD ROM (Word et PDF)
- L’ensemble des questionnaires renseignés (complets ou non)
- Le fichier des personnes contactées pour la réalisation de cet audit
- Le fichier des personnes interrogées
II- Constitution du panel des interviewés

1- Population d’enquête

La population-mère sur laquelle portera les interviews est composée d’un ensemble de quatre-
vingt-deux (82) salariés qui constitue le personnel administratif et le personnel artistique de
l’ECAB.
Il y a précisément quarante-sept(47) artistes et trente-cinq (35) agents administratifs tous
répartis selon plusieurs catégories. Le personnel artistique est constitué de trente-neuf (39)
comédiens et de huit (08) musiciens. Quant au personnel administratif il est composé de neuf
(09) cadres supérieurs, quatorze (14) cadres moyens, sept (07) agents d’exécution et cinq (05)
agents de soutien.
C’est cette population qui nous fournira l’échantillon sur lequel l’étude sera menée.

2- Échantillonnage

Pour le présente audit, nous utilisons une technique d’échantillonnage non probabiliste, en
l’occurrence la technique d’échantillonnage par quotas (ou par choix raisonné ou encore
intentionnel). Cette technique consiste à :
 Analyser soigneusement les caractéristiques de la population d’enquête à l’aide de
recensements, de statistiques objectives déjà existantes ;

 Repérer les caractéristiques de la population qui sont en relation logique avec les
objectifs de l’enquête (âge, sexe, catégorie socioprofessionnelle…)

 Transposer les pourcentages de ces caractéristiques sur le chiffre total de l’échantillon.

Notre échantillon sera constitué de 50% de la population totale. Le ratio des différentes
composantes de la population d’enquête nous permettra d’obtenir le chiffre total de
l’échantillon.
En appliquant cette logique, nous obtiendrons pour le personnel artistique, dix neuf (19)
comédiens et quatre (04) musiciens. Pour le personnel administratif, nous auront cinq (05)
cadres supérieurs, sept (07) cadres moyens, trois (03) agents d’exécution et trois(03) agents de
soutien.
En définitive, nous obtenons vingt-et-trois (23) artistes et dix-huit (18) agents du personnel
administratif; soit quarante-un (41) salariés pour l’échantillon total de notre étude. Dans cet
échantillon, il y aura quatre (04) directeurs de service, quatre (04) chefs de service et trois (03)
chefs d’atelier, soit onze (11) responsables de service.

III- Présentation et analyse des résultats

Cette section est consacrée au diagnostic et à l’analyse de l’évaluation des agents, la

valorisation des compétences et la motivation des salariés à l’ECAB et dans l’organisation du
travail.

1- Organisation du travail à l’ECAB

A l’ECAB, la jonction de la DAF et de la DRH, deux grosses entités techniques, ne facilite pas
le bon fonctionnement des activités en matière des ressources humaines et en particulier
l’organisation du travail. A cela, s’ajoute le manque d’outils modernes de gestion à l’instar du
référentiel de compétences, la pyramide des âges... qui ne rend pas la tâche facile pour le
service RH. Toute chose qui ne permet pas de satisfaire convenablement les agents. Les
données du tableau N°1 ci-dessous en donne la preuve.

Tableau 1 : Niveau de satisfaction des agents par rapport à l’organisation du travail

Q21 Nb. Fréq.

cit.
Très satisfait 0 0,0%
Satisfait 1 3,3%
Passablement 10 33,3
satisfait %
Pas satisfait 13 43,3
%
Totalement 6 20,0
insatisfait %
TOTAL OBS. 30 100%

Source : Données auprès du personnel, avril 2019

En effet, ce tableau révèle que par rapport à la manière dont le travail est organisé à l’ECAB,
63,34%des agents sont insatisfaits. Cela s’explique par le fait que l’information ne leur parvient
pas à temps voulu et au fait que le service des ressources humaines est sous la tutelle de la DAF.
En outre, les postes de travail existants au niveau de l’organigramme de l’ECAB n’ont pas fait
l’objet d’une description détaillée définissant les tâches ou les missions, les compétences
techniques et les qualités humaines ou comportementales requises pour occuper ces postes.
Toute chose qui ne permet pas de viser les bons objectifs et d’attribuer les tâches qu’il faut aux
agents qu’il faut ; en témoigne le graphique suivant .

Graphique 1 : Empiètement sur les postes de travail

Q8

Oui
Non

40,0%

60,0%

Source : Données auprès du personnel, avril 2019

En effet, ce diagramme circulaire révèle que 60% des agents trouvent que leur domaine de
compétences est empiété par d’autres travailleurs de l’ECAB. Cela peut être dû à l’absence de
contrôle sur la répartition et planification des tâches dans l’entreprise (Qu’attend-on de moi ?
Comment dois-je m’y prendre ? Sur quelle base serai-je évalué?). La contradiction entre les
exigences du poste (Comment faire vite et bien ? Qui dois-je satisfaire : le client ou le respect
de quotas ? ) peut également causer cet empiétement, car l’agent se perd dans ce qu’il fait et se
demande ce que l’entreprise attend réellement de lui. Dans une telle situation, l’employé peut
sentir qu’il lui est confié des tâches pour lesquelles il n’a pas la compétence. Cet état de fait se
confirme à l’ECAB par les données suivantes :
 Graphique 2 : Répartition des agents selon qu’ils se voient confier des tâches pour
lesquelles ils n’ont pas la compétence nécessaire
Q7

23,3% Oui
Non

76,7%

Source : Données auprès du personnel, avril 2019

23,3% des agents, soit environ un quart du personnel, exécutent des tâches pour lesquelles ils
n’ont pas la compétence nécessaire. Cette situation peut se justifier par un manque de confiance
entre les responsables de service et les agents. Elle peut également s’expliquer par
l’empiétement des domaines de compétences, qui peut entraîner l’augmentation du risque
d’inefficacité des agents dans l’exécution de leurs tâches.
Il peut, par ailleurs, s’expliquer par l’absence de description des postes de travail et de
référentiel de compétences. Cela peut avoir moult conséquences néfastes :
- Les postes pourvus peuvent manquer de lien direct avec les besoins réels des services ;

- La méconnaissance des objectifs, des résultats attendus et des compétences à mobiliser

de chaque poste ou par chaque agent peut entraîner l’inefficacité ;

- Les opérations de recrutement peuvent s’avérer sans efficacité dans la mesure où les
exigences du poste ne sont pas déterminées ;

- Les agents peuvent sombrer dans un stress professionnel chronique ;

- L’évaluation de l’efficacité de l’agent peut manquer d’objectivité.

2- Valorisation des compétences et motivation des agents

A l’ECAB, la valorisation des compétences des agents demeure une des préoccupations du
moment. 80% des salariés ne sont pas assez valorisées à l’ECAB. Pourtant, la valorisation des
compétences constitue un catalyseur fondamental de la motivation des agents. Les salariés
pensent qu’ils seraient plus motivés au travail si leurs compétences étaient valorisées à leur
juste titre. Ceci interpelle quant à la place qu’il faut accorder à la valorisation des compétences
des agents. Ce manque de valorisation peut s’expliquer par l’absence de référentiel de
compétences.

Cet outil pourrait pourtant favoriser la mise en place d’un système de rémunération qui tient
non seulement compte du diplôme, mais surtout de la compétence en vue de créer un sentiment
d’équité dans le cœur des agents.

Tableau 2 : Système de rémunération le plus équitable selon les agents

Q13 Nb. Fréq.
cit.
Un système de rémunération qui tient seulement compte de la 5 16,7
compétence ? %
Un système de rémunération qui tient seulement compte du diplôme ? 0 0,0%
Un système de rémunération équilibré tenant compte et du diplôme et de 25 83,3
la compétence ? %
TOTAL OBS. 30 100%
Source : Données auprès du personnel, avril 2019

En effet, comme l’indique le tableau ci-dessus, 83,3% des salariés, pensent que le meilleur
système de rémunération est celui qui se fonde à la fois sur le diplôme et la compétence. Ce
pourcentage très élevé s’explique par la promotion de la transparence et de la reconnaissance du
mérite individuel. Sur la même lancée, Eléonore MARBOT, pense que la rémunération en
fonction du diplôme introduit la notion d’« équité collective », tandis que la rémunération par la
compétence est fondée sur l’« équité individuelle ». Elle préconise la recherche de l’équilibre
entre ces deux notions d’équité.

Par ricochet, si le sentiment d’équité peut être une source de motivation considérable pour les
agents et favoriser la valorisation des compétences et l’atteinte des objectifs, il est clair que la
formation occupe une place de choix dans le besoin motivationnel des agents de l’ECAB.
 Graphique 3 : Sources de motivation des agents
Q12

La formation 28,1%
La valorisation des comp �tences 24,7%
La mobilit� 1,1%
Les primes de rendements 3,4%
L' �valuation 5,6%
La promotion 6,7%
Une bonne organisation du travail 15,7%
Un bon climat social 14,6%

Source : Données auprès du personnel, avril 2019

Le graphique ci-dessus laisse percevoir que les agents de l’ECAB se sentent plus motivés
respectivement par :la formation, la valorisation des compétences, une bonne organisation du
travail, un bon climat social.
Cela peut s’expliquer par le manque d’une politique de formation bien structurée, de référentiel
de compétences, de manuel de procédure et la non-fonctionnalité ou le manque des organes
consultatifs et des cadres de concertation.

II.3.Management des agents et GPEC

Le rendement des agents passe également par un management adéquat. Les salariés ne sont pas
assez satisfaits du style de management de leurs supérieurs hiérarchiques.
Graphique 4 : Niveau de satisfaction des agents par rapport au style de management de
leur supérieur hiérarchique
Q 22

6,7%
20,0% Tr �s satisfait
Satisfait
Pas sablement satisfait
Pas satisfait
Totalement insatisfait

20,0%
53,3%

Source : Données auprès du personnel, avril 2019

Au regard du diagramme, le taux d’insatisfaction par rapport au style de management des

supérieurs hiérarchiques est de 40%.
Cette insatisfaction peut s’expliquer par un besoin de formation de certains managers sur les
techniques de management. En effet, sur onze (11) responsables de service interviewés, cinq
(05) pensent que l’atteinte du résultat est plus importante que la manière dont le résultat est
atteint. Ceci entraine probablement la non-considération de l’efficience. L’instauration d’un
management par les compétences peut contribuer à changer cette donne. Nous avons demandé
l’avis des responsables du Centre à ce sujet.

4- Observations et suggestions

La toute première critique que nous apportons concerne l’inexistence des fiches de postes, du
référentiel de compétences et de manuel de procédures. Cette situation ne rend pas aisée la
gestion des RH à l’ECAB. Nos suggérons l’élaboration et l’opérationnalisation de ces outils.
Relativement à la motivation des agents, les résultats de notre étude nous ont permis de
constater une démotivation progressive des agents. A travers l’observation participante, nous
avons pu remarquer que les reproches des agents vis-à-vis du Centre reposent sur les facteurs
appartenance et relation, reconnaissance et réalisation de soi de la pyramide de Maslow.

Sur le plan de l’appartenance et de la relation, certains agents ont le sentiment de ne pas être
associés aux prises de décision. Partant de là, nous avons pu observer que le système de gestion
des ressources humaines du Centre est fondé principalement sur un duo composé de la
hiérarchie et du manager, tendant à mettre à l’écart le personnel. Trop souvent, le
fonctionnement des outils RH et leur utilité n’est pas assez présenté et expliqué aux salariés.
Ces derniers ne peuvent donc pas se l’approprier. « Dans ce cas, il existe de forte chances que
l’outil meure dès sa mise en place puisque les pratiques RH existent et vivent pour et par le
salarié »1. Cela donne à certains salariés « le sentiment d’être dépossédés de leurs choix »2.Il
génère un stress constant chez les agents et peut augmenter le turnover à long terme.

En vue de résoudre ce problème, il est nécessaire de réviser le système de management de

l’ECAB à la lumière d’un référentiel de compétences en vue de prendre en compte les salariés.
Concrètement, il s’agira de les associer au processus RH, car c’est à eux que ces processus sont
destinés. Par exemple pour la mise place du référentiel de compétences, des fiches de postes ou
d’évaluation et des manuels de procédures, les agents doivent être informés dès la phase de
diagnostic du projet RH. Plus tard, lorsque « l’outil est créé, il paraît important qu’il soit testé

1Maurice THEVENET et al. Fonction RH, Politiques, métiers et outils des ressources humaines, 2eédition, Pearson,
2011, p.97
2Idem
sur un échantillon de salariés afin d’évaluer son acceptabilité, surtout si les salariés n’ont pas
été associés à son élaboration »3.

En ce qui concerne la question de la reconnaissance et la réalisation de soi, il s’agit

spécifiquement de la reconnaissance individuelle.
Il existe un autre aspect qui explique la démotivation de certains agents ; il s’agit du sentiment
de sous-équité. En effet, selon les travaux d’Homans et Adams, « tout salarié évalue l’ensemble
des rétributions qu’il reçoit de son entreprise (…). Il jauge également les contributions qu’il
apporte à son entreprise (…). Il compare son ratio d’équité avec celui ou ceux qu’il a retenus
comme référentiel et ressent un sentiment d’équité ou de non-équité ». Le sentiment de non-
équité est une situation qui « provoque un état de tension, voire de détresse, qui incite à adopter
des comportements contre-productifs». A l’ECAB, cette situation se constate dans la répartition
de certains avantages tels que et la mise en place des commissions de travaux.
Pour résoudre les problèmes liés à la reconnaissance et à la réalisation de soi, nous suggérons la
mise en place d’un système efficace, efficient et rationnel de la motivation du personnel. Cela
va pousser les agents à aller chercher le mérite en restant dévoué au travail. Dans ce cas un
référentiel de compétences pourrait être établi et serait d’une grande importance dans la
détermination de la performance et le choix des agents à encourager.
En matière de Gestion des Ressources Humaines à l’ECAB, la fusion de la DRH et de la DAF
ne favorise pas le relèvement de certains défis des RH.

Nous préconisons la mise en place des fiches de postes et du référentiel de compétences dans le
but de s’en servir dans la planification des recrutements et la mise en place d’une politique de
formation du personnel à travers l’élaboration d’un plan de formation pluriannuel. En attendant
l’application du nouveau statut du Centre qui prévoit une Direction des Ressources Humaines,
nous proposons que le service des ressources humaines soit directement rattaché à la Direction
générale. Cela permettra d’alléger les travaux de la DAF qui est une grosse entité technique à
part entière.

En ce qui concerne la question de l’évaluation, nous avons constaté que le personnel ne s’est
pas encore approprié du système de notation.
Sur ce plan, nous suggérons la formation de tout le personnel sur le système d’évaluation afin
de permettre à chaque acteur d’être mieux outillé en la matière.

3Idem
Par ailleurs le système de gestion qui a fini par s’imposer au Centre semble être technocratique
malgré les efforts consentis par les responsables de service.
Dans ce sens, nous suggérons la dynamisation des organes de concertation à travers la tenue des
réunions de direction et de service, et l’institution d’un suivi en établissant des P.V. de réunions.
Sur la même lancée, il est suggéré d’améliorer le système de communication et d’information
des ressources humaines en rendant fluide la circulation de l’information.
 ANNEXE
Guide d’entretien
1- Nom et Prénom (facultatif) :

2- Sexe :
 1. Masculin 
2. Féminin
3- Ancienneté à l’ECAB :
 1. Entre 0 et 2 ans 2. Entre 2 et 4 ans
4- A quelle direction appartenez-vous ?
 1. Direction générale 2. DFRH 3. DPE

5- Catégorie :
1. Catégorie A ou 1 2. Catégorie B ou 2 3. Catégorie C ou 3
4. Catégorie D ou 4 5.Catégorie E ou 5 6.Catégorie P

6- Que pensez-vous de la notion de valorisation des compétences à l’ECAB ?

7- Qu’est-ce qui motive le plus au travail ? (vous pouvez cochez plusieurs réponses : trois (03) au
maximum.
1. La formation 2.La valorisation de vos compétences 3.la mobilité
4. Les primes de rendement5. L’évaluation 6. La promotion7. Une bonne organisation du travail
Vous pouvez cochez plusieurs cases (03 au maximum)
8- Qu’est-ce qui est plus équitable selon vous :
1. un système de rémunération qui tient seulement compte par la compétence ?
2. Un système de rémunération qui tient seulement compte du diplôme ?
3. Un système de rémunération équilibre ; tenant compte et du diplôme et de la compétence ?

9- Quel est votre niveau de satisfaction par rapport à la politique de mobilité interne à l’ECAB?
1. Très satisfait
2. Satisfait
3. Passablement satisfait
4. Pas satisfait
5. Totalement insatisfait
10- Quel degré d’importances accordez-vous à l’évaluation dans l’amélioration de votre rendement ?
1. Indispensable
2. Utile
3. Facultatif
4. Inutile
11- Quel est votre niveau de satisfaction par rapport à la manière dont le travail est organisé à l’ECAB?
1. Très satisfait
2. Satisfait
3. Passablement satisfait
4. Pas satisfait
5. Totalement insatisfait
12- Quel est votre niveau de satisfaction par rapport au style de management de votre supérieur
hiérarchique ?
1. Très satisfait
2. Satisfait
3. Passablement satisfait
4. Pas satisfait
5. Totalement insatisfait

15