Rôle du système

d’information dans la
Résumé
prise de décision straté-
Quelle soit biologique, sociale ou économique, la com-
plexité est jugée inhérente (Bonami M. et al, 1997) à la gique adaptée à la
vie : elle a ainsi toujours existé. Toutefois, la mondiali-
sation de l’économie, les technologies de l’information, complexité
la difficulté de prévision ont contraint les mangers à
percevoir la réalité et à maitriser la complexité supposée Role of information sys-
être de plus en plus croissante.
En mettant l’accent sur l’effet de la complexité de tem in strategic deci-
l’environnement sur la prise de décision stratégique, on
a pu montrer la nécessité de disposer d’une démarche sion making appro-
pratique basée sur une utilisation judicieuse du système
d’information. Une telle démarche permettra de faciliter priate to the complexity
au manager sa prise de décision stratégique tout en favo-
risant la maîtrise de ce contexte.
Le présent article propose par conséquent, une réflexion
sur la prise de décision stratégique dans la complexité, il Kaouther KORBI
vise à montrer l’importance du système d’information Maitre assistante à l’Institut Supérieur
dans la résolution de ce type de problème et à offrir un
de Comptabilité et d’Admistration des
modèle de choix stratégique par dosage. Celui-ci per-
mettra aux entreprises, à travers le développement de
Entreprises de Tunis
leur intelligence stratégique, de rattraper leur retard en e.mail : korbiko@yahoo.fr
termes d’acquisition de connaissances et de maitriser la
complexité environnementale.

Mots clés : Système d’information, complexité,

décision stratégique, intelligence, adaptation

Abstract
Whether biological, social or economic complexity is
considered inherent (Mr. Bonami et al, 1997) to life: it
has always existed. However, the globalization of the
economy, information technology, the difficulty of pre-
dicting, the mangers are forced to perceive reality and to
master the complexity assumed increasingly growing.
By focusing on the effect of the environment complexi-
ty’s in strategic decision making, it was shown the need
for a practical approach based on a judicious use of the
information system. Such an approach will facilitate the
manager's strategic decision-making while encouraging
the mastery of this context.
This article therefore, proposes a reflection on strategic
decision making in the complex, it aims to show the
importance of information technology in solving this
problem and provide a model of strategic choice deter-
mination. This will enable businesses, through the de-
velopment of strategic intelligence, to make up their
backwardness in terms of learning and mastering the
environmental complexity.

Key-words: Information system, complexity, stra-

tegic decision making, intelligence, adaptation
Introduction :
L’environnement économique connaît depuis plusieurs
années une accélération qui se traduit par une dynamique
concurrentielle beaucoup plus complexe à gérer par les
entreprises.
Une telle dynamique peut trouver son origine dans le déve-
loppement rapide des technologies de l’information et des
télécommunications. Dernièrement, l’Internet a commencé
à révolutionner l’économie. Ses conséquences sur les pra-
tiques productives et commerciales sont considérées im-
portantes. Avec la montée du commerce électronique, les
entreprises sont obligées de s’adapter à l’évolution de leur
environnement, elles sont amenées à ajuster leur produc-
tion et leur distribution de biens et services et à adopter de
nouvelles stratégies pour répondre aux besoins de leurs
clients.
En effet, dans un contexte d’affaire de plus en plus turbu-
lent où le rythme de changements ne cesse de s’accélérer et
où le nombre d’acteurs augmente continuellement tout
instrument de navigation, ne serait-ce qu’un « bâton
d’aveugle » (Hafsi T, 1997), présente un intérêt certain
(Malo M.C, Audebrand L.K et Camus A, 2008).
Pour suivre ces mutations profondes, l’entreprise doit
s’appuyer sur un processus permettant de restructurer les
interactions qu’elle pourrait avoir avec ses systèmes envi-
ronnants. La gestion de ces interrelations est confiée à une
catégorie spécifique de décision, celle de nature straté-
gique.
Suite à l’évolution d’un environnement considéré de plus
en plus incertain, complexe et turbulent, le changement des
stratégies s’impose. En passant d’une position stratégique à
une autre, l’entreprise est amenée à effectuer des choix
stratégiques fondés sur un processus décisionnel.
Etant soumise à cet impératif, l’entreprise se trouve en face
de plusieurs enjeux :
- Elle doit réagir vite et le mieux possible à la pression
croissante de l’environnement.
- Elle doit savoir quand et comment réagir sachant que les
effets de ses actions sont peu prévisibles et que ses choix
sont complexes du fait de la variété et de la multiplicité des
facteurs à prendre en considération.
A l’incertitude s’ajoute donc un état de complexité trou-
vant son origine dans la multiplicité des interrelations entre
les différents éléments d’une même structure. On note à cet
égard : la complexité des individus, des relations, des orga-
nisations de l’environnement…
Cette complexité est de nature aussi bien externe
qu’interne. Concernant l’environnement externe, elle est
due à la variété des aspects à considérer et à la multiplicité
des acteurs interdépendants: les concurrents locaux et na-
tionaux, les clients, les fournisseurs, les pouvoirs publics...
Une action de l’un d’eux est susceptible d’entraîner des
réactions inattendues de la part des autres.
En outre, l’entreprise elle-même est considérée comme un
système potentiel extrêmement complexe. Elle se compose
d’individus dont la conduite est susceptible de varier con-
sidérablement.
Cette grande complexité des environnements internes et
externes de l’entreprise influence toute prise de décision
dans la mesure où les dirigeants se trouvent confrontés à
une double contrainte: ils doivent chercher constamment à
anticiper l’évolution de l’environnement de la firme qui est
supposée être de plus en plus complexe et s’interroger sur
les conséquences de leurs choix. De l’autre, ils doivent
reconnaître que leur capacité cognitive est limitée et qu’ils
ne leur est donc pas possible de tout comprendre et tout
prévoir, d’où le concept de rationalité limitée du décideur.
En effet, les processus de décision devraient se dérouler
conformément au modèle rationnel. Or, il est patent qu'ils
sont affectés d'anomalies. Celles-ci ont leur origine dans
des fautes du raisonnement naturel des décideurs.
Les écarts de la pensée par rapport au modèle rationnel
appelés « biais cognitifs », peuvent être dus en matière de
prise de décision stratégique à plusieurs facteurs ( Laroche
H, Nioche J.P, 2006) :
- dans des situations d'environnement turbulent et de chan-
gement rapide, l'inventaire des biais cognitifs dont sont
victimes les décideurs, montre que la perception du chan-
gement est très problématique pour les managers, qui ont
tendance à favoriser l'information déjà acquise et à minimi-
ser, si ce n'est ignorer, les signes de bouleversements im-
minents (Kiesler S et Sproull L, 1982).
- Les choix sont très sensibles à la façon dont sont saisis les
problèmes auxquels les décideurs sont confrontés. Les
spécialistes appellent ce phénomène le « cadrage » (fra-
ming). Par exemple, le comportement décisionnel des ma-
nagers diffère selon que le contexte d'un problème straté-
gique est perçu comme une menace ou comme une oppor-
tunité. (Dutton J.E et Jackson S.E, 1987).
- La stratégie implique généralement des interactions avec
d'autres acteurs (par exemple, les concurrents). À la diffé-
rence des hypothèses de rationalité et de calcul de la théo-
rie des jeux, les recherches sur les processus cognitifs sug-
gèrent que les acteurs sont victimes de biais et d'erreurs
dans l'appréhension de ces interactions (Zajac E.J et Ba-
zerman M.H, 1992).
En présentant aussi les travaux de Schwenk C.R (1984) qui
a tenté d'isoler les biais les plus pertinents pour la décision
stratégique et de les avoir explicitement mis en regard des
étapes du processus rationnel de décision, ces auteurs no-
tent les conséquences négatives de ces biais cognitifs à
travers leurs effets d'appauvrissement, de focalisation et de
rigidification de la réflexion stratégique.

En partant du fait que l’entreprise est un centre autonome
de décision et sachant que la complexité renvoie à « à la
masse d’informations nécessaires pour comprendre ses
évolutions, à la difficulté de se les procurer, ou de les com-
prendre (intelligibilité), Faure G (1991) envisage la mise en
place dans l’entreprise de services spécialisés chargés de
maîtrise de cette complexité, (exemple: service juridique),
et la création de bases de données importantes facilitant la
prise de décision.
En effet, une disposition continue de l’entreprise des in-
formations relatives à son environnement aussi bien interne
qu’externe devient d’une grande nécessité. Ce besoin est
considéré de plus en plus important dans le cadre des déci-
sions stratégiques mettant en relation l’entreprise avec son
environnement. Il s’avère donc primordial de doter
l’entreprise d’un système d’information permettant de
nourrir ce type de décision.
En dégageant ces difficultés et contraintes auxquelles se
trouvent confrontés les dirigeants dans leurs décisions stra-
tégiques face à la complexité, on essayera dans cet article
de centrer notre recherche sur ces questions : Comment
pourra être prise la décision stratégique dans le cadre d’une
complexité croissante de l’environnement ? et quel rôle
jouera le système d’information dans la résolution de ce
problème?
Afin de répondre à ces questions, on essayera dans une
première section de développer la démarche de prise de
décision stratégique dans un environnement complexe, de
déterminer dans une deuxième section, l’importance du
système d’information dans la maitrise de la complexité et
dans la prise de ce type de décision et de montrer dans une
troisième section le rôle joué par le système d’information
dans notre modèle de choix stratégique par dosage.
1) La prise de décision stratégique
et maitrise de la complexité
Telle que définie par Le Moigne J.L (1995), la notion de
complexité implique celle « d’imprévisible possible,
d’émergence plausible du nouveau et du sens du phéno-
mène que l’on tient pour complexe. »
Elle est perçue comme une propriété attribuée, délibéré-
ment par les acteurs aux modèles par lesquels ils se repré-
sentent les phénomènes qu’ils déclarent complexes.
En éliminant l’idée selon laquelle la complexité est une
propriété naturelle des phénomènes, cet auteur considère
que ces derniers « tenus communément pour complexes, ne
devraient être tenus que pour compliqués, hyper compli-
qués mais pas complexes, puisque certainement détermi-
nés ».
Toutefois, ce phénomène de complexité est perçu par
d’autres auteurs comme étant la conséquence normale des
interrelations entre les éléments d’un système: « la com-
plexité apparaît toujours "d’elle-même" dés que des êtres
vivants entrent en relation et que s’instaurent interrelations
et rétroactions. » (Probst G.J.B et Ulrich H, 1989).
De ce fait, on peut noter que la notion de complexité ou de
non-complexité est tributaire à la notion de perception.
C’est ainsi que Starbuck (Jurkonich R, 1974), déclare que
le même environnement est perçu par une organisation
comme imprévisible et complexe alors qu’il peut être perçu
par une autre comme statique et compréhensible.
Thietart R.A (2001) affirme que cinq perspectives diffé-
rentes ont exploré les idées et les concepts de la théorie de
la complexité: « la théorie des systèmes adaptatifs com-
plexes (système composé de plusieurs acteurs qui se com-
portent suivant des règles au lieu d'un plan de coordination
du groupe), la théorie co-évolutionnaire de complexité (la
compréhension de la coévolution des organisations) ou la
théorie critique d’auto-organisation (brusque passage du
système d’un d'un état à un autre), la théorie de l’auto-
organisation (interaction de plusieurs acteurs en passant par
un processus d’apprentissage qui permet la construction
d'une organisation en évolution permanente, équilibre ins-
table) et la théorie du chaos (les systèmes dissipatifs ou-
verts sont l'objet de ce point de vue, où en s’opposant aux
cinq autres perspectives, la simplicité peut être créée à
partir de la complexité) ».
Ainsi, la théorie de la complexité a pour but de représenter
des systèmes ou des structures qui sont difficiles à modéli-
ser par d'autres moyens et qui a tendance à exposer le
changement, le comportement imprévisible, ou irréversible
comme allant de soi, sous un grand choix de conditions
(Coveney P et Highfield R, 1995; Green D.G et Newth D,
2001; Standish R.K, 2001).
Elle se base en conséquence sur quatre concepts clés
(Sharif A.M et Irani Z, 2006) :
(1) l’auto-organisation (la capacité à créer et recréer la
structure de forme ou de
représentation);
(2) la non-linéarité (le comportement et la réponse qui est
non-déterministe, et dépend de boucles de rétroaction,
d’exposition d’hystérésis) ;
(3) l’ordre /le chaos dynamique (possédant une capacité
implicite d'exposer le comportement linéaire ou non-
linéaire comme une fonction de réponse de stimulus),
(4) les nouveaux comportements (la capacité de mettre en
évidence la complexité des modes de comportement à la
suite de la non-linéaire, auto-organisante ou chaotiques
interactions dans le système).
Toutefois, quelle que soit la perception faite de ce phéno-
mène, la maîtrise de ce dernier doit passer par un jeu inte-
ractif de réduction et d’augmentation de la complexité.
Tel que suggéré par Probst G.J.B et Ulrich H (1989),
« toute gestion de l’entreprise doit nécessairement per-
mettre de maîtriser le combat entre les mesures visant la
diminution et l’accroissement de la complexité », ce qui se
traduit par une certaine domination du jeu.
Ces diverses contraintes qui s’exercent sur l’entreprise vont
exiger une finesse accrue dans les décisions de nature es-
sentiellement stratégiques. Seule une approche visant
l’adaptation de ces dernières à la situation d’accroissement
ou de diminution de la complexité est susceptible de satis-
faire à cette rigueur.
1-1) La prise de décision stratégique et
augmentation de la complexité
Cette voie se base essentiellement sur la loi de la variété
requise, supposée par Le Moigne J.L (1974) comme étant,
probablement, une des rares composantes plus explicatives
que descriptives de la théorie des systèmes : « Elle assiste
plus l'analyse de système par son pouvoir analogique et
donc descriptif que par sa puissance descriptive. »
De ce fait, il donne l'exemple d'une organisation qui
cherche à résister à sa tendance fataliste vers le désordre
statique qui est celui de la mort. A cet égard, il propose la
nécessité de l'injection d'information qualifiée de « néguen-
tropie ».
Cette action aura souvent pour effet d'augmenter la variété
du système rendant ainsi de plus en plus complexe et incer-
taine sa régulation qui peut être un des objectifs du système
concerné.
En poursuivant cette analogie, il note que le système d'in-
formation sur lequel s'appuient les systèmes de décision,
qui se propose d'orienter le système d'organisation, devra
être d'un niveau de différenciation (d'une variété) au moins
aussi élevé que le système à orienter et c'est formellement
cette dernière propriété qui constitue la loi de la variété
requise.
En démontrant l'importance de cette loi dans le pilotage des
systèmes complexes et par la suite dans l'analyse des pro-
blèmes de gestion Mélèse J (1980) énonce cette loi de la
manière suivante :
« Un système de variété V ne peut être totalement contrôlé
par un autre système que si la variété de ce dernier est au
moins égale à V, autrement dit, le système de contrôle (et
régulation) doit être aussi riche en possibilités que le sys-
tème à contrôler ».
Cependant, on ne cherche pas toujours un contrôle total, ce
qui permet d'accorder au régulateur une variété moindre
que celle du système.
Quant à Shannon C.E (1974), il montre que pour maîtriser
un système de variété V, il fallait le coupler à un autre sys-
tème de variété supérieure à V.
En appliquant cette loi à la complexité d’un vaste système :
l'environnement, De Boisanger P (1990) montre que pour
maîtriser la complexité de niveau n d'un environnement, le
manager peut se doter (à temps complet ou partiel), des
compétences, des expertises sur chacune des disciplines
considérées, plus celle de leur mise en cohérence. L'entre-
prise se dote alors des compétences d'un sociologue, d'un
écologiste, d'un juriste international, d'un cambiste, d'un
technicien de la supraconductivité. Ayant ainsi atteint une
complexité de niveau n + 1, l'entreprise pourra envisager
de dominer et maîtriser son environnement. Toutefois et vu
son « emploi malaisé et surtout délicat », le manager peut
se trouver en face d'une autre solution.
1-2) La prise de décision stratégique et
réduction de la complexité ambiante
Faute de pouvoir augmenter sa propre complexité, l'entre-
preneur peut diminuer celle de son milieu en jouant sur
deux dimensions l'espace et le temps de façon simultanée
ou séparément.
« Cela revient à n'agir que dans des "niches", segments
d'environnement réduits, pour être bien maîtrisés, cela re-
vient à faire des coups de type OPA sur des durées
brèves. » (De Boisanger P, 1990).
Il s'agit donc d'agir sur un champ de bataille réduit et sur
une durée brève. A cet égard, l'entreprise peut mettre en
place des services spécialisés composés de gens hautement
qualifiés chargés de maîtrise de cette complexité. De
même, et dans la mesure où l'environnement peut être
scindé en parties plus aisément maîtrisables (exemple:
couples marchés/technologies aisément identifiables),
« l'organisation tendra à se décentraliser au moins de façon
partielle pour mieux s'adapter à chaque segment d'environ-
nement ainsi défini. Ce phénomène sera accentué si l'envi-
ronnement est en outre dynamique. » (Faure G, 1991).
1-2-1) La réduction de la complexité spatiale
Pour réduire sa complexité spatiale, l’entreprise doit agir
dans des segments d’environnement plus aisément maitri-
sables. A travers la segmentation stratégique elle pourra
réduire la variété des comportements des acteurs, ce qui lui
permet d’avoir une représentation claire de son champ de
bataille.
A l’issue de cette opération, l’entreprise déterminera les
facteurs clés de succès spécifiques et indépendants dans ses
différents domaines d’activité.
Suite à ce découpage stratégique, un remodelage de la
structure est jugé nécessaire, une telle action permettra par
la suite la décentralisation de la réflexion stratégique et la
définition des stratégies cohérentes aux segments préala-
blement définis.
En partant de ces conclusions, la réduction de la complexi-
té spatiale est censée conduire le dirigeant à prendre des
décisions stratégiques avec plus de rigueur et certitude.
1-2-2) La réduction de la complexité tempo-
relle
En cherchant la réduction de la complexité temporelle,
l’entreprise se trouve obligée de développer sa capacité à
réagir rapidement aux fluctuations de son environnement :
elle doit faire preuve de flexibilité stratégique en mobili-
sant son intelligence pour réagir vite et dans les durées les
plus brèves.
Cette réactivité doit s’exprimer à travers :
- l’assouplissement des structures en permettant un accrois-
sement de la rapidité de réaction,
- la souplesse externe par une diversification des produits
et des marchés engendrant par la suite une diminution du
risque,
- et la souplesse interne par une fluidité des ressources
garantissant la sécurité dans le cadre d’une complexité
croissante de l’environnement.
A travers le développement de sa flexibilité, l’entreprise
pourra déterminer ses différentes alternatives face aux
risques relatifs aux produits et aux marchés.
La détermination de ces options stratégiques pourra de ce
fait améliorer sa capacité d’adaptation aux changements de
l’environnement.
En étudiant l’effet de l’environnement externe sur le ma-
nagement et la stratégie des entreprises et ceci à travers la
théorie de la complexité, Masson R.B (2007) montre que
la prise de décision concernant la stratégie dans un envi-
ronnement turbulent et complexe est différente si elle est
abordée d’un point de vue de la complexité et du chao. La
stratégie de l’entreprise devrait impliquer la vision ou
l’identité, favoriser l’émergence de la stratégie de
l’ensemble du personnel, maintenir l’équilibre entre la
structure et la rapidité du changement en raison de la flexi-
bilité, de la rapidité d’adaptation et l’initiative du change-
ment plutôt que de réagir à ce changement, une telle stra-
tégie est qualifiée d’émergente par cet auteur.
Quant à la décision elle doit être (toujours selon cet au-
teur), décentralisée, facilitant l’apprentissage et
l’expérience et encourageant le changement. Le manage-
ment doit fournir l’information pour soutenir cette ap-
proche et le contrôle devrait être exercé à travers le con-
trôle du soi et du groupe, un tel management est qualifié
d’auto-organisation.
2) Rôle du système d’information
dans la prise de décision straté-
gique adaptée à la complexité
Pour les besoins de son activité courante, pour éclairer ses
décisions et pour assurer son fonctionnement interne,
l’entreprise doit gérer un certain nombre d’informations.
Regroupées sous forme d’une banque de données, ces der-
nières seront utilisées et traitées de façon sélective pour
satisfaire à des besoins légaux (exemple: comptabilité gé-
nérale) ou de gestion (exemple: gestion des stocks) ou de
prise de décision (à travers les modèles d’aide à la déci-
sion). L’importance de ce concept de système
d’information nous mène à s’interroger en premier lieu sur
son caractère impératif dans le cadre de cette complexité
environnementale et sur son importance dans le processus
de décision stratégique pour développer par la suite son
rôle dans la maitrise du processus de décision stratégique
adapté à la complexité.
2-1) L’impératif de l’information et son
rôle dans le processus de décision straté-
gique
En étudiant le paradoxe de l’information dans l’entreprise,
Lesca H (1992) dépasse dans son raisonnement l’argument
classique selon lequel l’information est perçue comme un
socle de décisions. Il la considère ainsi comme un vecteur
stratégique de la plus haute importance, ce rôle apparaît
aussi bien à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’entreprise.
A l’intérieur de l’entreprise, l’information a pour objet
d’influencer le comportement des membres de l’entreprise
afin que ceux- ci agissent conformément aux objectifs dé-
signés, « c’est ainsi qu’elle peut multiplier la synergie des
efforts mais aussi anéantir le résultat d’ensemble des ef-
forts ».
A l’extérieur, l’information a pour objet d’influencer le
comportement des acteurs dans un sens favorable à
l’entreprise: les clients actuels et potentiels, les fournis-
seurs, les pouvoirs publics...
En partant du fait que l’information est « une ressource
stratégique » et « une arme concurrentielle » (Lesca H,
1992), on note l’importance de son rôle dans la gestion des
relations entreprise/ environnement. Ce rôle tend à
s’accentuer avec la complexité et la mobilité des environ-
nements.
Suite à la prise en compte de cette spécificité de
l’environnement, Mélése J (1990) considère que
l’adaptation, la survie et l’évolution de l’entreprise, comme
étant un système complexe ouvert sur de nombreux envi-
ronnements évolutifs, exigent que celle-ci soit capable de
percevoir de l’information signifiante sur ses environne-
ments externes et internes, de décoder leur complexité,
d’interpréter et d’anticiper leur comportement, d’agir sur
eux pour accroître sa connaissance, ses possibilités de con-
trôle et d’obtention de réponses.
A travers l’étude des portées du système d’information,
Street C.T et Darren B (2004) notent le rôle positif de ce
système dans la création et l’accroissement de la transpa-
rence interne et celle externe à l’entreprise.
En considérant la transparence comme le résultat des com-
portements de communication, ces auteurs montrent suite à
une analyse de la littérature, que le système d’information
permet le partage des informations entre les individus
(Alavi M et Leidner D, 1999) et les organisations (Brauns-
tein J, 1999). Quant à la technologie elle est créée pour
maintenir cette information juste à temps, récente (fraiche)
et dynamique (Schwartz D.G et Teeni D, 2000). Dans cette
perspective, le système d’information est supposé porteur
de transparence.
En permettant d’une part de faciliter et d’accélérer les
prises de décisions et d’autre part, de communiquer entre
les acteurs de l’entreprise le système d’information
s’inscrit dans deux finalités (Calmé I et al, 2003) :
- en externe : la collecte de l’information doit permettre
une connaissance pertinente et permanente du marché ainsi
que de ses acteurs, de telle sorte que les décideurs de
l’entreprise puissent prendre les décisions stratégiques
adaptées.
L’entreprise doit se montrer attentive :
-aux attentes, aux besoins et aux réactions du consomma-
teur,
-aux perspectives d’évolution et au taux de croissance du
marché, aux nouvelles technologies disponibles,
-aux forces de ses concurrents (produits, prix, parts de
marché.
En interne : le développement d’un système d’information
est devenu un enjeu stratégique pour l’ensemble des entre-
prises quelle que soit leur taille. La mise en place du sys-
tème d’information doit permettre le partage de la connais-
sance de l’information et le partage de la prise de déci-
sions. Définir le système d’information permettra alors de
répondre aux questions : « qui décide de quoi ? » et « qui
connait quoi ? ». Par son influence sur la cohérence organi-
sationnelle, le systéme d’information doit assurer le suivi et
le contrôle de la performance de l’entreprise, son vrai rôle
est de supporter la stratégie et la prise de décision. Pour se
faire plusieurs chercheurs ont proposé l’alignement straté-
gique du système d’information : les concepteurs du sys-
téme d’information proposent le découpage du systéme
d’information en domaines ou en métiers pour aborder la
complexité de l’entreprise, leur point de départ est les
orientations de la stratégie.
Suite à la mise en évidence de la capacité de l’entreprise à
se comporter comme un système informationnel adapté à
l’organisation interne et aux relations organisations-
environnement, Mélèse J (1990) propose une nouvelle
approche du système d’information : il désigne ainsi
« l’ensemble interactif de toutes les situations information-
nelles, c'est-à-dire, le jeu complexe de tous les échanges
d’information signifiante ». Il retrouve de ce fait les carac-
tères relationnels historique et global de l’information.
A travers son caractère systémique, cette approche se dis-
tingue des approches analytiques chères aux informaticiens
: « il n’y a pas de rapport direct, pour une entreprise, entre
le développement de systèmes formels de traitements de
données macro ou micro informatiques et le système
d’information conçu comme l’ensemble des échanges de
signification ».
Cette ambition de gérer l’information organisationnelle se
concrétise par l’instauration d’un système d’information
aux fins de management (SIM). Ce dernier est défini
comme « un réseau de systèmes d’information formalisés
et structurés en fonction des besoins et des possibilités de
l’organisation, s’appuyant sur un système évolué de traite-
ment des données, pour fournir à tous les managers, en
temps opportun et sous forme directement utilisable, les
informations nécessaires pour la direction et la gestion de
l’organisation » (Rigaud L, 1984).
Cette conception "large" de la nature des S.I.M conduit à
admettre une grande variété de réalisations.
En orientant les S.I.M vers la prise de décision stratégique,
l’entreprise doit engager une surveillance active de son
environnement devenu de plus en plus complexe et incer-
tain. Ce rôle est confié à un type particulier des S.I.M: c’est
le système d’information stratégique.
En effet, « Le produit final du management, en dernière
analyse, c’est des décisions et des actes » (Rigaud L,
1984). Cette idée consolide la conception faite du S.I.M
qui consiste à orienter le système d’information vers la
prise de décision.
Dans cette optique, March J.G (1991) considère que la
principale raison d’être de l’information est son rôle dans
la diminution de l’incertitude concernant certaines situa-
tions futures pertinentes pour le choix.
Partant des aspects symboliques de l’information, cet au-
teur considère cette dernière comme une démonstration des
compétences et de probité sociale. Il affirme ainsi que « si
la qualité des décisions est censée dépendre de la quantité
de l’information, détenir des informations est une bonne
chose en soi, et la personne ou l’organisation qui en détient
plus est considérée comme meilleure que celle qui en dé-
tient moins ».
En essayant de décider intelligemment, le décideur doit
donc détenir plus d’information que les autres. La collecte,
le traitement et la divulgation de cette dernière permettront
à l’organisation d’expliquer ses décisions et ses idées en
termes d’information.
Cependant et en se trouvant en face d’une masse complexe
d’information, l’entreprise se trouve confrontée à un pro-
blème majeur qui est la difficulté d’utilisation des données
pour la prise de décision. Comment doit-elle donc procéder
pour traiter ces informations collectées et les organiser
pour une meilleure prise de décision stratégique dans la
complexité ?
2-2) Système d’information et maitrise du
processus de décision stratégique dans la
complexité
Telle que définie par Mack M (1996), l’entreprise est un
système adaptatif complexe dans le sens où elle arrive à
bien s’adapter aux changements de son environnement.
Pour arriver à une telle fin, cette unité doit être capable de
détecter les signaux qui lui « suggèrent d’agir hors rou-
tine ».
Une telle action « ne peut être réalisée » sans développe-
ment de la capacité jugée la plus évoluée de tout système
complexe à savoir « l’intelligence organisationnelle ».
Capter et interpréter des signaux nouveaux, décider com-
ment réagir, juger si de nouveaux schémas d’action et de
pensée sont devenus nécessaires, générer de nouvelles con-
figurations de schéma et savoir choisir celle qui est la plus
créatrice parmi celles envisagées, sont considérées par cet
auteur comme les principales aptitudes de l’intelligence
organisationnelle. L’entreprise doit donc avoir
« l’intelligence qui lui permet d’utiliser sa propre connais-
sance ».
En cherchant à maîtriser sa complexité, l’entreprise doit
essayer de comprendre l’environnement qu’elle perçoit.
Une telle action peut être obtenue suite au développement
et l’émergence de son intelligence. Cette dernière crée une
réceptivité à l’information nouvelle et aux nouvelles oppor-
tunités à prendre en compte.
Ayant l’aptitude de saisir les changements extérieurs et de
détecter les opportunités et les menaces de
l’environnement, l’entreprise doit développer sa capacité
d’écoute de l’extérieur à travers l’adoption d’un système
d’information stratégique.
2-2-1) De nouvelles connaissances pour une
maitrise de la complexité
En définissant la complexité comme le seuil en deçà du-
quel le système peut comprendre le sens de ce qu’il perçoit
comme venant de l’extérieur, Mack M (1996) compare la
frontière de cette complexité à une sorte de brouillard:
« Ce qui se trouve en deçà du brouillard se voit, au-delà du
« rideau » formé par le brouillard, les éléments sont invi-
sibles, nous n’avons aucune idée de ce qui s’y trouve ».
En considérant la possibilité du soulèvement de ce brouil-
lard, cet auteur suppose la frontière de complexité comme
« une enveloppe flexible qui entoure le système. Cette en-
veloppe peut être repoussée vers l’extérieur et cela au
moyen de l’apprentissage ».
Aller au-delà de la frontière des connaissances du système
devient ainsi une nécessite impérieuse pour la réalisation
d’une telle évolution.
2-2-1-1) L’intelligence stratégique : une acqui-
sition de connaissances
Considérée en perpétuelle recherche d’informations, de
questionnement et de problèmes, l’intelligence est définie
comme « un processus d’acquisition de connaissance au
sens de l’accumulation d’observations transformées en
autant de modèles de représentation » Marmuse C (1992).
Elle est aussi définie par Morin E (1986) comme
« l’aptitude à s’aventurer stratégiquement dans l’incertain,
l’ambigu, l’aléatoire en recherchant et utilisant le maxi-
mum de certitudes, de prévisions, d’informations.»
Partant d’une telle définition, cet auteur considère
l’intelligence intimement liée à la pratique de la stratégie.
Cette dernière « ne peut se concevoir sans intelligence,
sans acquisition de connaissance, sans adaptation à
l’incertain et au complexe ».
En effet, la stratégie est envisagée comme « l’art d’utiliser
les informations qui surviennent dans l’action et être apte à
rassembler un maximum de certitude pour affronter
l’incertain » (Morin E, 1990), elle constitue de ce fait, une
activité vitale pour la survie des organisations.
Telle que perçue par Morin E (1986), la stratégie doit :
- extraire des informations de l’océan du « bruit »,
- effectuer la représentation correcte d’une situation,
- évaluer les éventualités et élaborer des scénarios d’action.
En évoquant ces différentes étapes, cet auteur montre le
rôle joué par l’intelligence stratégique dans la prise de dé-
cision stratégique.
L’importance d’un tel concept s’explique par le lien exis-
tant entre ces différentes notions: « Le développement de
l’aptitude stratégique comporte le développement de
l’aptitude à décider laquelle dépend de l’aptitude à conce-
voir des alternatives. C'est-à-dire, du même coup que le
développement des possibilités de choix/décision nécessite
le développement des possibilités de connaissance » (Mo-
rin E, 1986).
Concernant l’adaptation au complexe et à l’incertain,
l’intelligence apparaît aussi indispensable.
Telle qu’évoquée par Mack M (1996), l’intelligence crée
des schémas c'est-à-dire, des représentations de la manière
dont les éléments qui nous arrivent de l’extérieur doivent
s’articuler, doivent correspondre à quelque chose que le
système reconnaisse à partir des connaissances organisées
et stockées dans sa mémoire.
La création de ces nouveaux schémas se trouve stimulée
par les informations nouvelles obtenues par le système.
Comme suite à de telles actions, de nouvelles configura-
tions de pensée se cristallisent permettant ainsi d’agrandir
l’espace de compréhension et d’améliorer « la vision » du
système.
En permettant aux éléments inconnus d’entrer dans la
« zone du connaissable », cette nouvelle façon de voir
permet de repousser les limites de l’enveloppe de com-
plexité.
Confrontée à un environnement évoluant vers un niveau de
complexité de plus en plus inopérant, l’organisation suppo-
sée ouverte sur son milieu externe, doit aller au-delà de la
frontière de connaissance.
Le développement de l’intelligence permet dans ce cas de
combler l’écart d’incompréhension entre le système et son
environnement.
De ce fait, et en se trouvant soumise à la complexité envi-
ronnementale, l’organisation doit éviter de creuser cet écart
par une ouverture sur le monde externe. Elle doit donc
arriver à contourner les conséquences de la complexité, de
l’incertitude et de l’imprévisibilité.
Supposée comme une adaptation à l’illusion, l’intelligence
doit se baser sur « une surveillance et une cogitation cons-
tante sur les faits et événements qui surgissent dans
l’environnement du décideur. » (Marmuse C, 1992)
Une telle constatation conduit essentiellement à l’idée de
veille stratégique.
2-2-1-2) De l’information stratégique à la veille
stratégique
En permettant le développement de la capacité de
l’entreprise à identifier les opportunités stratégiques et à en
évaluer la qualité potentielle, l’intelligence stratégique est
supposée aboutir à une surveillance active de
l’environnement.
Or, on ne peut parler de système de scanning et
d’intelligence sans évoquer le concept d’information.
Tel qu’évoqué par March J.G (1991) : « on mesure
l’intelligence d’une organisation à sa capacité de se procu-
rer, d’analyser et de retrouver les bonnes informations en
temps voulu ».
Considérée comme l’essentiel des procédures de fonction-
nement d’une organisation, la mise en place d’un système
d’information doit permettre au manager de décider intelli-
gemment, d’exercer son rôle d’observateur et de décou-
vreur au sein de cette unité.
Assemblé au système de décision, ce système doit conduire
à l’idée d’information stratégique.
L’information stratégique :
En cherchant la survie dans un environnement où la com-
plexité et la turbulence ne cessent de croître, l’entreprise
doit être capable de saisir les inflexions de son milieu ex-
terne et à y adapter sa stratégie aussi rapidement que pos-
sible.
La détection de telles inflexions nécessite la mise en place
d’un système d’information stratégique permettant
l’analyse, l’élaboration et le suivi de la stratégie de
l’organisation.
Tels que suggérés par Courdon J.C (1993), les S.I.S: Sys-
tèmes d’Information Stratégique, présentent une double
vocation « d’une part, il s’agit de générer, de maintenir et
d’exploiter l’information qui sert à élaborer une stratégie et
d’autre part, ils doivent permettre de suivre sa réalisation et
de susciter des adaptations si nécessaires ».
Ayant pour objet principal de nourrir le processus de déci-
sion stratégique, ce système doit se baser sur des informa-
tions de nature aussi stratégique.
Telle que définie par Mayere A (1993), cette notion
d’information stratégique repose sur la distinction clas-
sique entre l’information de fonctionnement, mobilisée
pour l’activité courante de l’entreprise et l’information
stratégique mobilisée pour les décisions d’orientation.
Considérées le plus souvent comme étant subjectives, ces
informations doivent présenter certaines caractéristiques
opposées à celles du système de gestion opérationnelle.
Telles que développées par Lesca H (1986), ces informa-
tions doivent être:
- Prospectives et non rétrospectives puisqu’elles visent à
éclairer les options futures de l’entreprise.
- En bonne partie extravertie et non pas uniquement intro-
vertie dans le sens où elles permettent de se renseigner sur
les capacités, les forces et faiblesses de l’entreprise et
d’autre part, sur son environnement et son évolution.
- Qualitatives plus souvent que quantitatives puisqu’elles
se rapportent à des faits qui ne sont pas nécessairement
réalisés ou bien ne sont pas encore connus de façon chif-
frée. Elles se présentent de ce fait sous diverses formes:
textes (coupure de presse, lettre confidentielle), dessin,
plan ou photographie, communication téléphonique ou
orale...
- Des signaux faibles, incomplets et incertains dans le sens
où elles doivent permettre une anticipation suffisamment
précoce pour que l’entreprise puisse agir en temps voulu et
tirer profit du changement plutôt que le subir.
En se basant sur un article intitulé « Informé la décision ou
décider de l’information », de Le Moigne JL, Lesca H
(1986) présente la limite à la quelle il faut aller dans la
collecte des informations sur l’environnement de
l’entreprise.
Il s’agit ainsi de « bien décider de l’information puis
d’informer la décision. Ce n’est pas l’information qui con-
duit généralement à la décision mais c’est la décision qui
conduit à une observation, une recherche et une collecte
d’informations ».
Toutefois, et en se trouvant largement ouverte sur
l’extérieur, l’entreprise peut avoir le risque d’être surchar-
gée d’informations.
Afin d’éviter ce risque, Schneider S.C (Lesca H, 1986)
suppose la nécessité d’une sélection des informations pour
ne retenir que celles qui sont jugées pertinentes.
En se basant sur la remarque de Gilad T et Gilad B (1986),
selon laquelle l’évaluation et la sélection des informations
ne peuvent être que le fait des experts situés au niveau des
états majors de l’entreprise, Lesca H (1986) analyse la
collecte des informations sur l’environnement et la sélec-
tion des informations pertinentes:
- La collecte doit être faite par tout membre de l’entreprise
en contact avec l’extérieur quel que soit son niveau hiérar-
chique et ses responsabilités.
- La sélection ne peut être faite que par des membres de
l’entreprise qui sont parfaitement au courant de la stratégie
de l’entreprise et qui disposent de critères pour séparer les
informations pertinentes des autres.
Quant à la qualité de cette information, Lesca H (1986)
définit un certain nombre d’indicateurs repartis en quatre
grands volets: la pertinence ou encore l’utilité actuelle ou
potentielle, l’actualité (la fraîcheur), la fiabilité et la ri-
chesse ou variété des informations recueillies.
Détecter mieux et plus vite que les autres les voies de réus-
site dépend selon Marmuse C (1992) de la possession d’un
spectre d’observation de l’entreprise qui doit être de plus
en plus large.
Il s’agit ainsi de s’ouvrir de plus en plus sur le monde ex-
terne tout en augmentant la capacité d’écoute prospective
de l’environnement, d’où l’importance de la veille straté-
gique.
La veille stratégique :
En cherchant à éviter le risque de surinformation,
l’entreprise doit employer des informations à caractère
anticipatif.
En permettant d’anticiper les ruptures pouvant se produire
dans l’évolution de l’environnement socio-économique et
technologique de l’organisation, la veille stratégique se
présente comme « un outil d’aide à la décision straté-
gique » (Marmuse C, 1994).
Elle est définie ainsi comme « le processus informationnel
par lequel l’entreprise détecte et traite les signaux annon-
ciateurs d’événements susceptibles d’influer sur sa péren-
nité » (Lesca H et Caron M.L, 1995).
En effet, de point de vue des gestionnaires, pour informer
sur ses décisions l’entreprise a besoin de veille stratégique.
Toutefois, l’organisation de l’opération de veille nécessite
plusieurs opérations de traitement de l’information, telles
que la recherche, la collecte, la diffusion, l’analyse statis-
tique, l’analyse de la valeur et la synthèse ce qui représente
en général la base de tableaux de bord permettant à
l’entreprise de rester à l’état de veille (Guedj N, 1992)
Le meilleur moyen est d’œuvrer selon El Quasmi M.J et
Kriouile A (2003) pour une planification réfléchie du sys-
tème d’information qui doit précéder le processus
d’élaboration de la stratégie.
Cependant, en évoquant l’approche de la planification vue
par les informaticiens, ces auteurs montrent que la défini-
tion des orientations stratégiques de la firme doit se faire
avant de lancer l’opération de la planification du système
d’information dans la mesure où le futur système doit sup-
porter la stratégie.
Telle que perçue, la planification du système d’information
vue par les informaticiens doit partir de trois volets essen-
tiels (El Qasimi M.J et Kriouile, 2003):
-la stratégie de l’entreprise déjà tracée par les gestion-
naires,
-l’évolution des technologies de l’information,
- l’état actuel de l’organisation et du système
d’information.
En présentant ces deux points de vue, ces auteurs montrent
que la relation stratégie/ système d’information n’est pas
linéaire les deux dimensions doivent être pensées simulta-
nément de manière interactive.
Les innovations techniques peuvent être à l’origine
d’évolutions stratégiques et la stratégie doit être le vecteur
de l’évolution du système d’information.
En se référant au modèle du processus de prise de décision
de H. Simon, Lesca H et Caron M.L (1995) situent la veille
stratégique dans la phase intelligence de l’environnement
de l’entreprise. Il s’agit ainsi d’une phase de recherche
d’informations, d’interprétation et de « construction d’une
vision » de l’environnement.
Comparée aux autres veilles : technologique, commerciale
ou sociale et culturelle, cette veille présente un caractère
synthétique.
En permettant d’intégrer l’ensemble des paramètres qui
favorisent à l’entreprise de garantir sa compétitivité, la
veille stratégique aboutit « à mieux situer les enjeux et
alimenter le processus de décision stratégique de
l’entreprise » Delbès R (1995).
En cherchant à mettre en oeuvre un système d’information
pour cette veille, l’entreprise doit déterminer ce qui doit
être surveillé dans son environnement, les processus lui
permettant d’effectuer cette tâche et la façon dont cette
information sera structurée et stockée dans la mémoire de
l’organisation.
Pour contribuer efficacement à la prise de décision, Delbès
R (1995) présente une méthodologie de veille reposant sur
quatre phases:
- Une définition des besoins.
- une collecte d’information.
- un traitement de l’information.
- et une diffusion des résultats.
Le veilleur doit de ce fait commencer par une évaluation
des besoins des décideurs en information, il dresse pour
chaque utilisateur important ou chaque département sa
fiche de besoins en information stratégique.
Cette fiche permettra de lui transmettre les informations
dont il a réellement besoin. Ce veilleur va s’attacher à éta-
blir une liste des priorités regroupant les questions les plus
cruciales que l’on se pose sur les différents intervenants
dans le secteur. Dans la phase de collecte d’information, il
cherchera à combiner l’information formelle accessible à
travers les banques de données et des informations infor-
melles provenant des sources diverses telles que l’expertise
des acteurs du secteur: clients, fournisseurs, publications
locales...
Concernant la participation à la veille, le veilleur fait par-
ticiper en interne tous les collaborateurs qui détiennent ou
peuvent recueillir l’information en particulier en interface
avec l’extérieur (vendeur, acheteur, membre de la direc-
tion...) et en externe, les fournisseurs, les clients, les inter-
médiaires. Ces acteurs constituent le réseau de veille dont
le veilleur sera l’animateur.
Ayant regroupé l’information, ce dernier doit l’évaluer, la
commenter et en tirer une synthèse qui réponde aux at-
tentes des décideurs pour la diffuser à ces différents inter-
venants au moment voulu et dans la forme voulue.
Concernant la délégation de cette veille stratégique, cer-
tains auteurs dont notamment Cantegreil F (1991), affir-
ment l’impossibilité d’une telle action.
Toutefois, cet auteur suggère la possibilité de construction
d’une cellule de vigilance recherchant hors de l’entreprise
et sous le contrôle direct du dirigeant des informations dans
des domaines qui lui auraient été définis préalablement.
L’exploitation de ces informations reste ainsi la tâche de la
direction de l’entreprise.
Convaincue de la nécessite du développement de sa capaci-
té d’écoute dans le cadre de cette complexité de
l’environnement, l’entreprise se trouve en face d’une
masse importante d’information provenant de la perception
complexe et incertaine de l’environnement. Un problème
de traitement de cette information se pose.
2-2-1-3) De la veille stratégique au manage-
ment par processus
La sélection des informations de veille stratégique est per-
çue comme une étape importante mais difficile (Thietart
R.A, 1981), (Aker D.A, 1983), (Lesca H, 1994), (Gibbons
P.T, 1996).
Ces difficultés résident selon El Qasmi M.J, dans :
-le manque de motivation pour coopérer, sélectionner et
pour transmettre l’information (Thietart R.A, 1981), (Typ-
son K.W.M, 1986, Gilad B et Gilad T, 1988, De Guerny J,
1994),
-discerner les informations de veille stratégiques surtout en
situation de surcharge d’information et de pression de
temps,
-la difficulté d’extraire ou de diffuser l’information de ma-
nière continue,
-avoir du mal à distinguer l’utilité des différentes informa-
tions.
En dégageant ces difficultés, El Qasmi M.J montre que la
veille stratégique ne peut pas garantir la recherche des in-
formations pertinentes. Cette recherche a besoin d’outils et
de dynamique et dont la mise en place se fait en plusieurs
étapes :
-la gestion du cycle de vie de l’information qui passe par la
cartographie des processus de l’entreprise,
-l’analyse de l’organisation en identifiant les processus
clés,
-la mise en œuvre du management par processus pour une
vision transversale de l’entreprise,
-et enfin la diffusion de l’information utile.
D’où, la nécessité d’une mise en œuvre d’un management
par processus pour trouver l’information pertinente.
Selon Mougin Y, un système de management des proces-
sus est une des composantes du management général des
organisations. Il consiste à comprendre et à formaliser le
mécanisme interne d’une entreprise à travers
l’identification des processus et de leurs interrelations. La
maitrise des processus est basée sur la mise en œuvre de
bonnes pratiques de travail, sur la connaissance des finali-
tés de chaque processus et sur l’établissement de contrats
d’interfaces.
2-2-2) Le traitement de l’information
L’entreprise, face à une masse importante d’information, se
trouve confrontée à un problème de traitement de cette
dernière.
En se référant au modèle de Galbraith J.R (Le Moigne J.L,
1974), l’entreprise pourra choisir entre deux alternatives:
- l’augmentation de sa capacité cognitive à travers une
utilisation judicieuse de ses matériels informatiques,
- et la réduction du degré de complexité et d’incertitude à
travers un renforcement des procédures de surveillance
dans l’organisation. Ce qui permettra de réduire la quantité
d’information qu’elle a à traiter.
Toutefois, d’autres auteurs ont aussi proposé une troisième
alternative consistant essentiellement dans l’insertion d’un
processus participatif au sein de l’entreprise. Ce dernier
permettra d’accroître la quantité d’information pertinente
et la capacité à la traiter.
2-2-2-1) Automatiser la gestion de l’information
A travers le choix de la première alternative, l’entreprise
mettra en évidence l’importance des enjeux technologiques
de l’information: il s’agit de l’automatisation de la gestion
de l’information suite à l’arrivée des ordinateurs.
En facilitant le stockage, ces outils sont censés manipuler
des quantités d’information importantes.
En adoptant comme argument principal la rapidité de
l’accès à l’information et donc la rapidité proportionnelle
de la décision et de la réaction, Simon H (1989) précise
que le couple ordinateur-système d’information représente
une force de travail inépuisable en énergie et en régularité
et une infatigable force de gestion qui n’a aucune préten-
tion à partager les fruits des activités de l’entreprise.
En permettant d’accéder et d’interagir avec les données,
« de les manipuler pour en faire une information avec
« une valeur ajoutée » vis à vis des problèmes rencontrés
par le gestionnaire » (Courdon J.C, 1993), le système
d’information arrivera à assurer la fonction de traitement
de l’information.
Cette fonction se pose dès que l’entreprise se trouve con-
frontée à un problème de gestion des informations.
Seules les informations présentées sous forme de banque
de données font l’objet de ce traitement informatique, les
informations présentées sous forme de rapports, de syn-
thèse, de tableaux arrivent toutes traitées au gestionnaire et
les informations présentant le caractère informel ne justi-
fient pas le recours à une quelconque technologie.
Telles que présentées par Courdon J.C 1993), ces données
collectées doivent être transformées à travers divers logi-
ciels. Des calculs élaborés sur les données collectées per-
mettent de ce fait, de construire des modèles d’aide à la
décision. Il s’agit des Systèmes Experts (S.E) ou des Sys-
tèmes Interactifs d’Aide à la Décision (S.I.‫‏‬A.D) ayant pour
ambition d’assister le décideur dans le processus de prise
de décision.
De tels systèmes peuvent « faciliter la modélisation du
problème, la génération des alternatives, l’évaluation et la
sélection d’une alternative. » Reix R (1991)
En élargissant le champ des choix testés, le recours à ces
S.I.A.D permettra d’améliorer la rationalité du décideur.
Tel qu’évoqué par cet auteur, le recours à ce type de trai-
tement de l’information fait appel à une forme personnelle
du système d’information en connexion avec le système
informatique de gestion de l’entreprise appelé SIT ou Sys-
tème d’Information Transactionnel.
Toutefois, il note l’importance de l’aspect collectif et des
missions confiées à des groupes: « Chaque partie prenante
dans une décision de groupe joue un rôle spécifique et pour
cela sera amenée à analyser la situation posant problème de
son point de vue personnel et donc à l’aide du système
d’information qui lui est propre ».
Ces visions individuelles doivent par conséquent, faire
l’objet d’une négociation des différents acteurs impliqués
dans le processus de décision. Cette dernière doit dans ce
cas avoir comme support principal les réunions.
Il faut noter que dans toutes ses recherches Simon H a ess-
sayé d’analyser l’impact des ordinateurs sur l’art de la ges-
tion (Thomson R.A et Clark K, 1992). l’ordinateur aug-
mente les capacités de traitement de l’information pour
l’organisation, il permet d’augmenter le degré de rationali-
té collective et de développer des réponses appropriées à
des situations d’incertitude (Reix R, 1995).
A cet effet El Qasmi M.J et Kriouile A. montrent que
l’informaticien et le responsable du système d’information
ne doivent plus se contenter du rôle du technicien, les ta-
bleaux de bord, la datawerhouse, le datamining et la veille
stratégique doivent faire acte de présence active durant tout
le processus stratégique, leur rôle principal étant
d’augmenter la rationalité limitée de l’entreprise et
d’améliorer son intelligence de traitement de l’information
(Garmilis A, 1992).
En effet, l’utilisation du datawerhouse comme outil néces-
saire au système d’information décisionnel permettra de
relier les différentes bases de données, extraire les infor-
mations selon les différentes prises de décisions et alimen-
ter le tableau de bord général qui va jouer le rôle de copi-
lote et supporter la stratégie de l’entreprise.
2-2-2-2) La délégation de pouvoir
En envisageant la décision de groupe, l’entreprise peut
penser aussi à déléguer certaines responsabilités.
Telle qu’évoquée par Froissart D (1991), la délégation de
responsabilités signifie seulement une sorte de contrat par-
ticulier entre un cadre et son patron, le patron fournissant
les moyens et laissant au cadre le soin de décider de
l’utilisation de ces moyens et de prendre les initiatives né-
cessaires à la réalisation de l’objectif, la contre partie du
contrat est que l’objectif soit réellement atteint.
En supposant cette délégation comme un style de direction
cohérent éloigné de toute réponse paternaliste donnée à un
désir confus de « participation », cet auteur insiste sur la
nécessité de la conviction des patrons de faire confiance
aux hommes dans leurs capacités d’initiative et de leur
prise de responsabilité.
Toutefois, cette confiance ne peut pas être illimitée, les
actes et les résultats doivent être contrôlés.
En s’inspirant du modèle américain d’Uribarne P (1985) de
délégation et de contrôle, le dirigeant doit mettre l’accent
sur la définition précise des responsabilités, la formulation
claire des objectifs, l’évaluation quantitative des résultats
obtenus, la mise en oeuvre des récompenses et de sanctions
appliquées au vu de ces résultats.
Suite à la définition des règles de jeu qui régissent les rap-
ports hiérarchiques, le supérieur laisse à chacune des par-
ties une très grande marge de liberté.
Cependant, la récompense ou la punition des subordonnés
dépendra du respect des règles prévues.
S’agissant des limites de la délégation, Koremblet P et
Loyole G (1986) notent la nécessite de la distinction entre
distribution du travail et délégation, à leur égard, cette der-
nière doit commencer avec la marge de manœuvre de
l’échelon inférieur sur la manière de réaliser le travail:
« Un glissement dangereux consisterait à faire la marge de
manœuvre le travail lui-même et non le comment du tra-
vail ».
En précisant les deux limites d’une telle action, ces deux
auteurs notent le risque de la mise en cause de l’autonomie
du supérieur hiérarchique et d’une motivation du subor-
donné liée à une réduction du pouvoir de décision portant
sur le « comment ».
Ayant ainsi défini ce concept de délégation de pouvoir, on
notera l’utilité d’une telle action dans le cadre d’une prise
de décision stratégique dans la complexité.
Partant de la nature décentralisée de ce type de décision, le
dirigeant se limitera à une délégation des actions de col-
lecte et de traitement de l’information d’une part et de la
réflexion stratégique d’autre part et ceci afin de se libérer
pour ses tâches spécifiques ; de politique générale, de
prospective et du choix stratégique.
2-2-2-3) Le renforcement des procédures de
surveillance
En cherchant à réduire la quantité d’information à traiter et
collectée dans le cadre d’une complexité environnemen-
tale, l’entreprise peut chercher à renforcer ses procédures
de surveillance ou de veille stratégique.
En évoquant la question de traitement des informations
pour le management stratégique, Lesca H (1986) note la
nécessité de l’extraction des connaissances des personnes
susceptibles d’être à l’écoute de l’environnement afin de
construire la banque d’information de l’entreprise.
Il s’agit ainsi du passage du savoir individuel des scruta-
teurs de l’environnement au savoir collectif formalisé et
transmissible pour constituer l’intelligence de l’entreprise
ou une mémoire collective de l’entreprise.
Dans leur article « Veille stratégique: créer une intelligence
collective au sein de l’entreprise », Lesca H et Caron ML
(1995) ont proposé une méthode permettant d’élaborer une
vision collective des évolutions cruciales de
l’environnement.
Ce travail trouve sa justification dans la rareté des outils
disponibles permettant le traitement des informations de
veille stratégique.
En partant de la conclusion de Mintzberg H selon la quelle
les dirigeants synthétisent les informations plutôt qu’ils ne
les analysent, ces deux auteurs ont retenu deux hypothèses
pour la construction de leur méthode:
- Quelques informations peuvent être suffisantes pour
amorcer la construction d’une représentation visuelle.
- L’utilisation de relation entre les informations est essen-
tielle.
Deux phases principales ressortent de ces postulats: le re-
groupement d’une part et la création de liens entre les in-
formations d’autre part.
Tels qu’évoqués, les différents moyens proposés doivent
permettre un meilleur traitement de la masse importante
d’informations collectées dans le cadre d’une complexité
environnementale.
3) La place du système
d’information dans le modèle de
choix stratégique par dosage
En définissant la complexité par la multiplicité
d’interactions et d’incertitudes, Morin E (1990) considère
l’entreprise comme une unité concernée par la complexité
de façon à la fois externe et interne.
D’une façon externe parce qu’elle se situe dans un marché
qui se trouve de plus en plus mondialisé et où joue toute
une série d’incertitudes. La mondialisation s’accompagne
d’une internationalisation du milieu social, économique et
culturel.
Cette évolution marquante de l’environnement est expli-
quée par Bargaud D (Morin E, 1990) par:
- La recherche par les entreprises de volumes supplémen-
taires (volume de production plus important pour mieux
saturer les outils industriels et bénéficier à plein des éco-
nomies d’échelle).
- Le développement entre les pays des flux de personnes,
de capitaux, de produits et surtout d’informations.
- La course aux parts de marché et la mondialisation de la
concurrence.
- La révolution télématique ayant ouvert à une diffusion
rapide de l’information.
- Les mutations profondes des univers de consommation.
De point de vue interne, la complexité trouve son origine
dans le fait que l’entreprise est un ensemble humain et
qu’elle ne peut être traitée uniquement selon la dimension
fonctionnelle du travail.
En partant d’une telle constatation, Morin E (1990) consi-
dère l’entreprise comme un milieu humain complexe. Il
justifie son point de vue par le besoin « d’inventivité », la
nécessité de lutter contre la « sclérose bureaucratique » et
par le besoin de plein emploi des aptitudes de chacun.
Suite à une telle présentation, l’action simultanée sur la
complexité des deux milieux s’avère nécessaire, on aboutit
de ce fait à une troisième voie consistant dans le dosage:
augmentation de la complexité de l’entreprise /réduction de
la complexité ambiante.
L’adoption d’un tel dosage trouve sa justification dans
l’aspect complémentaire de ces deux options stratégiques.
En effet, et en cherchant à augmenter sa propre complexité,
l’entreprise doit se doter des compétences lui permettant de
dominer et de maîtriser son environnement. Il s’agit en
conséquence, de capter et d’interpréter des signaux nou-
veaux, de créer de nouvelles configurations, de décider et
de choisir celle la plus créatrice.
En développant son intelligence stratégique, l’entreprise
arrivera à améliorer sa capacité d’identification des oppor-
tunités stratégiques.
Une telle action aboutit à une surveillance active de
l’environnement permettant de collecter, de se procurer et
de retrouver l’information stratégique en temps voulu.
Ce type d’information permet à l’entreprise de saisir les
inflexions de l’environnement et à susciter des adaptations
si nécessaires.
Développer son intelligence stratégique et se doter d’un
système de veille stratégique sont de ce fait considérées
comme deux conditions nécessaires pour la flexibilité et la
réactivité de l’entreprise. (Fig1)
Le degré de développement Capacité de l’entreprise à
de l’intelligence stratégique {- réagir vite
et de veille stratégique {- être flexible
Fig 1
D’autre part, et en prenant en considération la caractéris-
tique extravertie et non seulement introvertie de
l’information stratégique, on considère cette dernière
comme une nécessité pour la réalisation de la segmentation
stratégique au sein de l’entreprise dans le sens où elle per-
mettra de se renseigner sur ses capacités, ses forces, ses
faiblesses et sur l’évolution de son environnement. (Fig 2)
Développement La segmentation stratégique
de l’information
stratégique
Fig 2
En effet, pour formuler des orientations cohérentes par
rapport à la capacité stratégique de l’organisation, il im-
porte de faire le point sur les forces et les faiblesses, les
activités à valeur ajouté, le cœur de compétences et le por-
tefeuille de relations de l’organisation (Coté M et al, 2008).
En partant de la constatation de Marmuse C (1992) selon la
quelle « détecter mieux et plus vite que les autres les voies
de réussite dépend de la possession d’un spectre
d’observation de l’entreprise supposé être de plus en plus
large », réagir vite et le mieux possible devient dépendant
de l’ouverture de l’entreprise sur le monde extérieur et du
degré de développement de sa capacité d’écoute prospec-
tive de l’environnement.
Une telle action permettra à cette unité de détecter et de
traiter les signaux annonciateurs d’événements susceptibles
d’influer sur sa pérennité.
Définie comme un instrument permettant aux décideurs de
définir et d'orienter les stratégies des organisations pour
réaliser des activités complexes dans un environnement
incertain (Merindol V, 2008), la prospective notamment
stratégique, permettra d’explorer de nouvelles opportuni-
tés (Godet M, 2001).
En tant qu'activité tournée vers l'exploration de nouvelles
solutions, la prospective constitue un outil visant à favori-
ser l'apprentissage organisationnel (Bootz J.P, 2003 ;
Blakman D.A et al, 2004). L'objectif est d'améliorer la
capacité des individus à anticiper, à donner du sens aux
évolutions (Lesourne J, 1995) et à accroître leurs aptitudes,
à remettre en cause leur perception de la réalité ou les
orientations stratégiques de l'organisation.
De même et en rappelant les caractéristiques des entre-
prises ouvertes sur l’extérieur, à savoir la volonté de (Lesca
H, 1985):
- mieux s’adapter et plus vite que les concurrents,
- pré agir plutôt que réagir,
- innover avec succès et être prête au bon moment, on
confirme l’idée selon la quelle l’ouverture sur l’extérieur et
par conséquent, le développement de la veille stratégique,
sont des conditions nécessaires pour susciter la réactivité
de l’entreprise. (Fig 3)
L’ouverture sur l’extérieur
Le développement de la capacité d’écoute Réactivité
La prospective de l’environnement de l’entreprise
Fig 3
En analysant cette voie stratégique consistant dans
l’augmentation de la complexité de l’entreprise, on re-
marque la nécessité du développement de l’intelligence
stratégique et de l’information stratégique pour la réduction
de la complexité temporelle, la nécessité de la veille straté-
gique pour la promotion de la réactivité de l’entreprise et
de l’information stratégique pour la réduction de la com-
plexité spatiale à travers la mise en place de la segmenta-
tion stratégique.
S’agissant de la deuxième voie à savoir la réduction de la
complexité spatiale, elle consiste dans la réduction de la
variété future des conduites par l’action dans des segments
d’environnement plus aisément maîtrisables et d’une ré-
duction de la complexité temporelle à travers une recherche
accrue de la réactivité et donc de la flexibilité.
Concernant la réactivité, Burgaud D (1995) l’exprime à
travers l’assouplissement des structures et le renversement
de la tendance d’une rigidité hiérarchique vers une plus
grande souplesse participative.
A travers cette dernière, l’entreprise arrivera à raccourcir
son temps de réponse et donc à mieux réagir.
Telles que développées par Rivard S (2003), les structures
décentralisées se sont développées comme un moyen
d’institutionnaliser la flexibilité nécessaire à la prise de
décision à travers les frontières des unités et de permettre
le changement rapide selon les exigences de
l’environnement, tout en assurant une vision commune et
une stabilité dans l’exploitation.
Suite à une augmentation de la complexité de l’entreprise,
cette souplesse ou flexibilité est censée permettre la délé-
gation des actions de collecte et de traitement de
l’information jugée pertinente pour la maîtrise de la com-
plexité environnementale. (Fig 4)
Réagir vite Délégation des actions de collecte
(souplesse et de traitement de
structurelle) l’information
Fig 4
D’autre part, et en adoptant comme argument principal, la
rapidité de l’accès à l’information et donc la rapidité pro-
portionnelle de la décision et de la réaction, Simon H
(Maktouf O, 1989) montre l’importance du couple ordina-
teur/système d’information dans l’accomplissement de
telles actions.
Par conséquent, l’automatisation de l’information ne peut
être considérée qu’une condition nécessaire pour la rapidité
de la réaction. (Fig 5)
Automatisation Rapidité de réaction
de l’information
Fig 5
S’agissant de la réduction de la complexité spatiale qui
consiste à agir dans des niches de segments bien réduits de
l’environnement, on note la nécessité de la connaissance:
- des concurrents,
- de la nature du couple produit/marché,
- des technologies,
- des réseaux de distribution
- et des zones géographiques. En poursuivant cette démarche, on suppose que le déve-
La collecte d’informations relatives à ces différents fac- loppement de l’intelligence stratégique est une condition
teurs s’avère importante pour la mise en place de la seg- nécessaire pour rattraper tout retard en termes d’acquisition
mentation stratégique. De ce fait, l’augmentation de la de connaissances et pour maitriser par la suite la complexi-
complexité de l’entreprise est considérée comme une con- té environnementale.
dition nécessaire pour la réduction de la complexité spa-
tiale.
En tant qu’une étape successive à cette action, la définition
de la structure stratégique permettra de faciliter la décentra-
lisation de la réflexion stratégique. Or cette dernière com-
prend en elle-même un diagnostic stratégique permettant
une identification des orientations stratégiques futures et
une remise en cause des orientations présentes.
La décentralisation d’une telle action permettra d’accroître
la capacité de l’entreprise à percevoir les événements qui
se produisent dans ses divers environnements et par consé-
quent de développer la capacité d’écoute prospective de
l’environnement. (Fig 6)

Décentralisation de Accroissement de la capacité

la réflexion stratégique d’écoute prospective
Fig 6
Une telle analyse révèle :
- d’une part, la complémentarité de ces deux voies straté-
giques: l’augmentation de la complexité de l’entreprise est
jugée nécessaire pour la réduction de la complexité am-
biante et la réduction de la complexité spatiale est censée
permettre l’augmentation de la complexité de l’entreprise,
- et d’autre part, la nécessité de la disposition d’un système
d’information efficace pour l’application de cette concep-
tion.

CONCLUSION :
En analysant le processus de décision stratégique dans la
complexité, on a pu concevoir un modèle de choix straté-
gique par dosage (Fig 7) mettant en évidence le rôle impor-
tant du système d’information dans une telle action.
En effet, en développant son intelligence stratégique,
l’entreprise arrivera à reconnaître sa situation probléma-
tique. Une collecte judicieuse de l’information, son traite-
ment et sa communication devront lui permettre de conce-
voir des options stratégiques adaptées à un environnement
de plus en plus complexe.
A travers des actions simultanées sur la complexité tempo-
relle grâce au modèle de réactivité et sur sa complexité
spatiale en opérant dans des champs plus réduits,
l’entreprise pourra envisager des stratégies adéquates à son
domaine d’activité tout en développant sa capacité à réagir
vite et dans les meilleures conditions.
Quant au choix stratégique le plus adéquat il doit découlé
d’une évaluation des stratégies envisagées sur la base
d’une combinaison des outils d’aide à la décision d’essence
aussi bien heuristique que scientifique faisant appel à la
technologie de l’information.
 ‫‏‬ --- : Aspect complémentaire des actions A/R
‫‏‬
‫‏‬

Maîtrise de la complexité

Augmenter sa propre Adopter le dosage A/R Diminuer la complexité

Complexité (A) Ambiante (R)

Développement de
l’intelligence stratégique Réduction de la Réduction de la
complexité spatiale complexité temporelle

Veille stratégique

Segmentation stratégique
Recherche de l’information

Traitement de Délégation de
l’information pouvoir

Renforcement des
procédures de surveillance

Technologie de
l’information

Reconnaissance des Détermination des Souplesse Souplesse externe

problèmes et synthèse des facteurs clés de succès interne
scénarios

Structure stratégique Assouplissement Fluidité des

des structures ressources

Intégration des résultats de surveillance dans Diversification

le système de décision Décentralisation de des produits/
la réflexion stratégique Temps de Sécurité des marchés
réponse plus
court
Minimisation
du risque

Conception des Définition des stratégies Développement

options stratégiques cohérentes aux segments des alternatives
face aux risques

Combinaison des méthodes Evaluation des options stratégiques

heuristiques et scientifiques
d’aide à la décision
Figure 7 : Modèle de choix stratégique par
Choix stratégique dosage

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