MANITUDE - Fiches Pédagogiques Management Des Equipes

Ecouter
« L’homme a deux oreilles et une bouche,

pour écouter deux fois plus qu’il ne parle. »
Confucius
RESTER Ne pas interrompre notre

silencieux interlocuteur
Le laisser reformuler et réfléchir
ACQUIESCER Encourager notre interlocuteur à

continuer de s’exprimer
CONSERVER Montrer à notre interlocuteur que

le contact visuel nous sommes attentifs à ses
propos
PRENDRE Montrer notre intérêt dans ce que

des notes dit notre interlocuteur
AVOIR Parce qu’il est bien plus agréable

une attitude de parler à une personne souriante
souriante adaptée
MAITRISER Vêtements
sa communication Attitude
non verbale Gestuelle
Expressions du visage
« Ecouter consiste à obtenir le dernier mot de notre interlocuteur

et non à avoir le dernier mot. »
® MANITUDE – Support pédagogique – Reproduction interdite

Influencer
« La première impression est souvent la bonne,
surtout quand elle est mauvaise. »
La Rochefoucauld
Visuel (apparence) 55%

Vocal (voix, ton) 38%
Verbal (mots) 7%
(d’après les expériences d’Albert Merhabian sur le degré de sympathie)
Nous influençons toujours !

Réussir les premières minutes
Créer un courant de sympathie
Un détail peut tout changer !

Maitriser nos attitudes, nos mots
Rester vigilant et attentif aux
réactions de notre interlocuteur
Nous pouvons consciemment

influencer...
…afin de provoquer chez notre
interlocuteur une réaction positive
consciente ou inconsciente.
Il nous arrive d’agir inconsciemment, provoquant une réaction

inconsciente et/ou consciente !

Maîtriser
« Tout l’art de la maîtrise de soi est de composer avec
et non de s’opposer à. »
ECOUTER Maîtriser son émotion, prendre du

recul
Rester silencieux
Prendre des notes
Choisir son comportement
DELIVRER Accuser réception du message de

une acceptance notre interlocuteur et/ou de son
sincère, simple et comportement
concise Valoriser son point de vue
COMPRENDRE Poser une question de précision

(si nécessaire) Reformuler (reformuler ≠ répéter)
REPONDRE Répondre à la question posée, à

l’objection émise
Eviter l’évitement
Expliquer, ne pas se justifier
RELANCER Poser une question

 Ouverte : pour relancer le débat de
manière positive
 Fermée : pour valider la satisfaction
de notre interlocuteur
Revenir à notre présentation /
discours

Délivrer
une acceptance
Oui !
J’ai entendu votre message !
Oui !
J’ai entendu et j’ai compris votre message !
Oui !
J’ai entendu, j’ai compris
et je suis d’accord avec votre message !
… mais … et
► Destruction du « oui ! » ► Renforce le « oui ! »
(« oui mais » = « non ! ») ► Explications
► Justifications ► Attitude constructive
► Attitude défensive
► Opposition ► Composition

Savoir le dire
« La manière de dire les choses a autant, et parfois plus
d’importance, que ce qui est dit. »
Taibi Kahler
Savoir dire NON

Préparer ses arguments factuels
Anticiper les arguments de notre interlocuteur
Créer un climat favorable (oui à la personne)

Annoncer son refus (non à la demande)
Donner des explications
Si possible, proposer des alternatives ou en demander à
notre interlocuteur
« Savoir dire NON, c’est savoir se dire OUI à soi-même. »
Savoir dire OUI

Maitriser et accepter les conséquences du OUI
Préparer les arguments objectifs qui autorisent à dire OUI
Créer un climat favorable

Annoncer son accord
Donner des explications
« Pour dire OUI, il faut savoir dire NON. »

François Mitterrand

Questionner
« Il est encore plus facile de juger de l’esprit d’un homme
par ses questions que par ses réponses. »
G. de Lévis
La forme Ouverte (pronoms interrogatifs)

 CQQCOQP
 Obtenir une réponse développée
Fermée (commence par un verbe)
 Réponse binaire, souvent peu
développée ou incomplète
(Oui/Non/Peut-être)
 Réponse alternative à un choix
L’intention Incitation à : la réflexion

l’action
la curiosité
L’orientation Neutre : sans indication quant à la
réponse souhaitée
Orientée : influence la réponse dans
une direction choisie (positive/négative)
La direction Ascendante : découvrir ce qu’il EST,
ses valeurs, ses motivations
Descendante : découvrir ce qu’il FAIT
La motivation Rassurer l’interlocuteur
Expliquer la question (« afin de, de
manière à, pour… »)
La préparation Partir de l’information souhaitée
Poser des questions claires, simples et
courtes

Impacter
« La manière de dire les choses a autant et parfois plus
d’importance que ce qui est dit. »
Taibi Kahler
Apparence
Tenue vestimentaire
Posture
Gestuelle
Contact visuel
55%
Sourire
Déplacement dans l’espace
Ton
Intonation
Diction
Rythme
Débit
38%
Volume
Silence
Mots
Vocabulaire
Tournures de phrase 7%
Longueur des phrases
Exemples, histoires, anecdotes
D’après les expériences de Mehrabian sur le degré de sympathie

Annoncer une réunion
Informations générales
Titre
Objectif général
Lieu (éventuellement plan d’accès en pièce jointe)
Date
Horaires (début et fin)
Présence (requise ou souhaitée)
Les acteurs de la réunion
Emetteur de l’annonce
[Décideur]
Animateur
Participants avec un rôle clé (président de séance, expert,
intervenant…)
Autres participants conviés
L’ordre du jour
Thèmes et objectifs par thème
Responsable par thème
Durée prévue par thème
La préparation
Documents de travail à lire avant la réunion
Préparation demandée (notamment pour les intervenants,
experts…)
Liste des attentes ou des questions liées au sujet (peut
également être dressée en début de réunion)
Informations complémentaires, si nécessaire (logistique,
tenue vestimentaire demandée…)

Démarrer une réunion
L’accueil : créer de bonnes conditions de travail
Arriver en avance : vérifier les conditions matérielles,
s’installer, relire ses notes, se concentrer
Accueillir personnellement et chaleureusement chacun des
participants
Laisser les personnes s’installer et prendre leurs marques
Commencer la prise de contact avec des sujets anodins
Accorder toute son importance au non verbal
Démarrer à l’heure
Le démarrage : donner le ton
Faire une bonne première impression (mots, voix et ton,
posture et attitude)
Mobiliser l’attention dès le départ et de manière variée, voire
inattendue, à chaque fois (citation, visuel, anecdote…)
L’introduction : mettre la réunion « sur les rails »
Présenter le thème, le projet, les enjeux
Préciser explicitement l’objectif de la réunion (sous forme
d’une question par exemple)
Indiquer le type de réunion et la méthode de travail
Proposer un déroulement de réunion (plan, timing)
Préciser le rôle de l’animateur et des participants
Obtenir un accord du groupe
Les présentations : créer du lien
Se présenter au groupe : légitimer son rôle
Organiser les présentations si les personnes ne se
connaissent pas toutes (tour de table en étoile, jeu…)

Préparation des acteurs
Préparation de l’organisateur
Définition de l’objectif de la réunion
Proposition d’un ordre du jour
Sélection des participants à convier
Mise en place de la logistique
Annonce de la réunion
Rappel de la réunion et validation de la présence des
participants
Préparation de l’animateur
Rédaction détaillée de l’ordre du jour
Prise en compte du contexte, des enjeux et des difficultés
possibles de la réunion
Préparation du contenu des interventions
Préparation des supports
Scénarisation de l’intervention (scenario, minutage, style
d’animation…)
Préparation de tous les participants
Lecture de l’ordre du jour
Lecture des documents envoyés par l’organisateur
Préparation de la participation active (questions, recherches
personnelles…)
Préparation des intervenants, experts
Préparation d’une présentation orale, voire entrainement
Préparation de supports
Anticipation des questions et objections

Conclure une réunion
Faire une synthèse
Prendre le temps de conclure sans bâcler
Présenter (ou faire présenter par le secrétaire de séance)
une synthèse des points, avancements et décisions
S’assurer de l’accord du groupe sur cette synthèse
Valider ensemble l’atteinte de l’objectif
Faire éventuellement un tour de table final, selon les cas
Définir la suite à donner
Passer de l’intention (l’objectif) à l’action (les décisions
opérationnelles) :
Plan d’actions (qui fait quoi, pour quand ?)
Suivi du plan d’actions
Contrôle de la mise en pratique des décisions
opérationnelles
Eventuellement, donner une copie à tous des notes
(protocole) du secrétaire de séance, en attendant le compte-
rendu officiel
Conclure positivement
Respecter l’horaire de fin de réunion
Terminer sur une note positive
Remercier ou féliciter le groupe

Règles d’or d’une réunion
Attitude positive et constructive, même en

situation difficile (acceptance)
Ecoute active
Contribution directe ou indirecte au résultat
Respect des horaires (démarrer et terminer
conformément au planning)
Maîtrise des perturbations extérieures
(téléphones, dérangements…)
Respect des personnes (bienveillance de
chacun, implication de tous)
Respect du sujet (ordre du jour)
Atteinte de l’objectif

Temps forts d’une réunion
J–7 Rédiger et envoyer l’annonce
Préparer soigneusement l’ordre du jour
Préciser la demande de préparation écrite si
nécessaire
H - 30’ Vérifier la salle

Choisir la disposition des tables
Distribuer les documents
Préparer le panneau de bienvenue
Prévoir des boissons
Vérifier l’état des supports (paperboard, vidéo,…)
H Accueillir les participants

Adopter une attitude positive et motivante
Recevoir les participants en les nommant
H + 5’ Se présenter et annoncer le TOP

(Thème, Objectif, Plan)
Préciser également le timing de la réunion
Faire un tour de table de présentation et de
positionnement
Nommer un secrétaire, rédacteur du protocole
- 15’ Faire une synthèse et conclure

Relire le protocole en rappelant les décisions
avant la fin prises et le suivi des actions
de la En cas de question laissée en suspens, inviter à
réunion poursuivre ultérieurement et fixer une date
Remettre le protocole

Comportements
des participants (1/4)
Le savant
Il cherche à se mettre en valeur par son savoir ; il se manifeste en
cherchant à piéger l’animateur pour montrer aux autres participants qu’il en
sait au moins autant que lui.
 A éviter : Le blesser dans son orgueil, le prendre en défaut pour en faire une
victime même si c’est un faux savant
 A faire : Le valoriser
Si on connaît la réponse à sa question, on la lui donne ; sinon, on la lui
demande
Le laisser s’exprimer, il deviendra un allié
S’il intervient trop souvent, s’arranger pour qu’il gêne le groupe plutôt
que l’animateur
Le contradicteur
Il cherche à mettre en défaut l’animateur, pour le principe, voire pour le
plaisir ; il se manifeste en cherchant la petite bête, en prenant l’animateur
en flagrant délit de contradiction, en faisant mine de ne pas comprendre.
 A éviter : Opposer de la résistance, polémiquer, le mettre en contradiction avec
lui-même
 A faire : Accuser réception de ses remarques sans entrer dans son jeu
L’amuseur public
Il aime faire rire les autres en déformant des propos, par des calembours ou
des commentaires à voix haute ; il est souvent bavard.
 A éviter : Feindre de ne pas entendre, se laisser déstabiliser ou s’énerver, le
couper dans son élan pour reprendre la parole
 A faire : Se prendre à son jeu, répondre avec humour
S’amuser avec les autres, profiter de l’occasion de créer une complicité
avec le groupe
Garder le contrôle des événements, en allant chercher d’autres
participants, redistribuer la parole à un autre participant

Comportements
L’agressif
Il réagit au quart de tour sur des sentiments et non des faits, s’en prend
directement à la personne, joue la colère et parle généralement vite et fort.
 A éviter : Prendre l’agression à titre personnel, la prendre en dérision
 A faire : Ecouter le fond et non la forme
Le laisser parler jusqu’au bout, marquer un silence pour s’assurer qu’il
a bien fini, voire même lui demander s’il a bien fini avant de répondre
Si ce n’est pas une vraie question, le remercier d’avoir donné son
opinion
Généraliser la réponse pour ne pas rester sur lui
Garder un ton convivial
Le malentendant
Il pose la question déjà traitée, il a tout compris de travers ou juste pas
vraiment tout compris ; il n’a pas écouté ou pas bien entendu ; il est peut
être distrait, voire préoccupé.
 A éviter : Se laisser gagner par l’agacement
 A faire : Se remettre en cause, peut-être n’est il pas seul à ne pas avoir compris
si le propos n’a pas été assez audible, clair ou convaincant
Profiter de l’occasion pour reformuler le message, le repréciser,
l’illustrer d’un exemple concret ou d’une image
Elargir la réponse pour éviter d’ennuyer ceux qui avaient compris
Le collaborateur
Il abonde dans le sens de l’animateur, étaye ses propos, en rajoute un peu,
en profite pour se mettre en valeur.
 A éviter : Lui cirer les pompes et le remercier à tout bout de champ, cela
provoquerait l’agacement des autres participants à l’encontre des deux
 A faire : Profiter de l’intervention pour relever des points à relancer
S’il en fait trop, lui demander comme un service, et avec tact, de laisser
plus de place aux autres participants (par exemple en le prenant à part
lors d’une pause)

Comportements
Le timide
Il parle peu, ne s’impose pas, peut bafouiller, rougir ou fuir du regard.
 A éviter : Le mettre en difficulté ou l’oublier
 A faire : Le mettre en confiance
Le mettre en situation de réussite en lui posant des questions faciles
Lui poser des questions d’abord fermées puis élargir peu à peu sur des
questions ouvertes
Donner la parole à un timide pour couper la parole à un bavard
Le têtu
Il a une posture fermée, est plein d’a priori, reste sur son idée fixe,
bougonne, parle parfois tout seul.
 A éviter : Jouer seul contre lui ; lui demander de justifier son attitude devant les
autres
 A faire : Passer « un contrat » avec lui en trouvant un consensus (même
temporaire) sur un point précis
Noter son idée fixe, et profiter d’une pause pour se retrouver seul avec
lui et lui en demander la cause
Utiliser le groupe pour sortir de cette résistance
Le bavard
Il a toujours son mot à dire, il fait des apartés avec son voisin, il répond à
une question en parlant d’autre chose, il est intarissable…
 A éviter : Lui laisser le contrôle de la situation à ses dépens
 A faire : Lui demander des interventions concises
Recadrer dès qu’il dérive
Profiter qu’il reprenne sa respiration pour reprendre la parole, et la
redistribuer (au timide par exemple)
Rebondir sur une idée par un « oui, et à ce propos… »
lui donner l’occasion à la pause de vider son trop plein de verbiage ;
c’est toujours ça qu’il épargnera au groupe sur le temps de la réunion

Comportements
Le dormeur
Il dort par fatigue, par désintérêt ou par ennui
 A éviter : Se moquer de lui
L’ignorer
 A faire : Savoir se remettre en question, car peut être la forme (la voix ou le ton)
de l’animateur ou le fond (le sujet) prêtent à l’endormissement
Varier le ton, casser le rythme
Adresser des questions ouvertes à son attention, en l’interpellant par
son prénom ou son nom, avant de formuler la question
Le regarder souvent
Faites-le agir en lui confiant une tâche (prise de notes, mise en
situation…)
L’orgueilleux
Il prend le groupe de haut, se sert de son ancienneté pour se positionner au
dessus de la mêlée
 A éviter : Le froisser, il deviendrait alors un adversaire
 A faire : Le valoriser en lui demandant son retour d’expérience
Valoriser ses interventions, en reprenant ses propos « Comme le disait
très justement… »
Lui confier des tâches valorisantes comme de synthétiser le sujet
abordé
Le sage
C’est le bon élève de la classe : il est sérieux, écoute attentivement,
intervient peu mais à bon escient, a la volonté d’apprendre et de contribuer
utilement à l’avancement de la réunion.
 A éviter : Le laisser se complaire dans un rôle passif
 A faire : Lui confier le rôle de secrétaire qu’il remplira à merveille
Le pousser à agir et réagir
Susciter plus de créativité de sa part

Changer
« Aussitôt qu’on nous montre quelque chose d’ancien dans une
innovation, nous sommes apaisés. »
Friedrich Nietzsche
La courbe du changement
Accompagner le changement
« Raisin vert, raisin mûr, raisin sec,

tout est changement, non plus pour ne plus être,
mais pour devenir ce qui n’est pas encore. »
Epictète

Décider
« Pour prendre une décision, il faut être en nombre impair
et jamais plus de deux. »
Anatole France
PREPARER Choisir le moment et le lieu de

l’annonce de la l’annonce
décision Choisir les termes, les mots, un style
adapté
Anticiper les réactions possibles
Préparer sa « zone de négociation »
Etre à l’écoute de soi
VALORISER Créer un climat propice à l’écoute

le moment de Souligner l’importance de ce qui va être
l’annonce annoncé
ALLER Exprimer la décision (« J’ai / Nous

droit au but avons décidé… »)
Fixer l’objectif
Définir les délais
EXPLIQUER Donner des éléments factuels

Eviter les interprétations
Accepter une certaine « résistance »
S’ASSURER Valider la bonne compréhension

de la réception Obtenir un accord
de la décision
… CONTROLER
l’application de la décision

Relayer
une décision non partagée
Un choix parmi les risques
Annoncer...
En s’associant à la décision
En déformant les raisons de la décision
En masquant son désaccord (attitude neutre ou positive)
En marquant son désaccord
Ne pas annoncer...
En reportant l’annonce de décision à une date ultérieure
En jouant la montre
Déléguer...
A la hiérarchie
A d’autres personnes (RH,…)
Court-circuiter…
En prenant une autre décision sans mentionner la décision
initiale
En prenant une autre décision en marquant son désaccord
avec la décision initiale
Saboter
Refuser
Démissionner
De son poste, de sa fonction, de sa responsabilité
Quitter l’entreprise

Évoluer
« Pour s’améliorer, il faut changer.
Donc, pour être parfait, il faut avoir changé souvent. »
Winston Churchill
Celui qui pose les bonnes questions dirige l’entretien.
Les points négatifs du passé deviennent les possibilités

d’amélioration du futur.

Entretien annuel
3 objectifs
Donner du sens
Rappeler les enjeux de l’entretien
Rappeler l’enjeu pour les personnes
(évaluateur/évalué)
Souligner l’importance de cet entretien
Aider le collaborateur à se projeter dans l’avenir
Fixer des objectifs concrets
Renforcer la motivation
Rappeler les valeurs de l’entreprise
Renforcer le sentiment d’appartenance
Générer la confiance par le pouvoir de dire
OUI/NON
Développer les compétences
Faire un diagnostic objectif
Identifier les compétences à améliorer
Exploiter le potentiel
Former

Entretien annuel
5 étapes clés
Préparer
Utiliser les supports de préparation
Connaître la procédure
Préparer ses arguments
Démarrer l’entretien
Faire un démarrage positif
Donner du sens et fixer les enjeux
Souligner l’importance du moment
Expliquer le déroulement
Obtenir l’adhésion du collaborateur
Mener l’entretien sur l’axe du temps
Questionner
Écouter
Confronter
Féliciter
Recadrer
Fixer les objectifs
Concrétiser les possibilités d’amélioration
Motiver le changement
Conclure positivement

Paradoxe des 2 R
« L’homme est beaucoup plus convaincu par ce qu’il dit
que par ce qu’il entend ! »
R E S U LTAT
IMPLIQUER
IMPOSER Questionner
Ecouter
Dire NON
Confronter
Responsabiliser
EVITER AC C E P T E R
Dire OUI
R E L AT I O N

Naissance d’un conflit
« Un conflit est une situation dans laquelle
des protagonistes pluralité
estiment perception
avoir des objectifs résultats
incompatibles. » divergence
Conflit d’intérêt
comporte une dimension objective (l’objet du conflit)
est réciproque
engendre une agressivité ciblée (du moins au début)
comprend une implication personnelle
peut dégénérer en conflit de personnes
Conflit de personnes
est souvent unilatéral au début, puis devient réciproque
se déclenche rapidement
génère des émotions violentes
est renforcé par les malentendus
peut être la conséquence d’un conflit d’intérêt

Escalade d’un conflit
Modèle de Glasl
Endurcissement Sentiment de frustration, positions

figées, maintien du respect mutuel
Débat et polémique Début de confrontation verbale,

sentiment d’insécurité et de perte de
contrôle de la situation, début de
recherche d’alliés
Actions (plus de paroles) Sentiment de blocage dû à la position

de l’autre partie
Images et coalitions Importance accrue des valeurs

(honneur, réputation), recherche
d’appui, seule issue perçue : la
victoire ou la déroute
Perte de la face Perte du statut, de la crédibilité
Stratégies de menace Stratégie dite de la « terre brulée »,

escalade des menaces,
complexification du conflit, stress
Incidents de destruction limitée Mise à exécution des menaces,

sanctions, diminution de l’importance
des notions de valeur, morale,
éthique
Fragmentation de l’ennemi Objectif de destruction de la base du

pouvoir de l’adversaire, début de la
guerre totale
Ensemble dans les abîmes « Je gagne ou je perds mais si je

perds, tu perds avec moi ! »

Clés de la résolution
de conflit
Garder son calme
Comprendre la position de l’autre

(écouter et poser des questions)
Renforcer le positif
Affirmer sa position avec tact
« Attaquer » le problème, pas la personne
Eviter le jeu des reproches
Se concentrer sur l’avenir, pas le passé
Etre créatif
Etre confiant
Se féliciter des accords trouvés

Gérer un conflit
« Quand, dans un état, vous ne percevez le bruit d'aucun conflit,
vous pouvez être sûr que la liberté n'y est plus. »
Édouard Herriot
ECOUTER Donner l’opportunité à l’autre de

s’exprimer sans interruption
FIXER Projeter les protagonistes vers une

l’objectif de issue positive
l’entretien
ACCEPTER Par des OUI :

et rechercher OUI à la situation actuelle,
des accords OUI à la volonté de trouver ensemble
des solutions
RECONNAITRE Accepter le pouvoir de l’autre,

les pouvoirs de Faire reconnaître son propre pouvoir
chacun à l’autre
RECHERCHER Trouver ensemble des solutions :

des solutions QUID, QUelles sont vos IDées ? »
CONCRETISER Des solutions contrôlables et

des solutions mesurables
« On engendre les conflits en fertilisant les petites erreurs. »

Gérald Lescarbeault

Faciliter
POSER Motiver à trouver une ou des
les bases de la solutions en obtenant des OUI :
médiation  OUI à la situation.
 OUI à l’engagement pour trouver
une solution.
Donner une acceptance
COMPRENDRE Ecouter activement les positions

de chacun
Donner une acceptance, valoriser
équitablement
Reconnaître les pouvoirs
Faire concrétiser en posant des
questions de concrétisation
Rester neutre et factuel
FAIRE Trouver un consensus, poser des

DECIDER questions de recherche de
solutions
S’assurer de l’application de la
décision, concrétiser la solution
Féliciter et conclure

Arbitrer
FIXER Définir l’objectif attendu de l’arbitrage
les règles de Etablir le protocole
l’arbitrage Obtenir l’engagement des parties à
rechercher un accord
ANALYSER Ecouter les positions de chacun

la situation Etre le plus factuel possible en évitant
les interprétations
Comprendre les enjeux (matériel,
sociaux, psychologiques…)
Identifier les intérêts exprimés ou cachés
Evaluer le rapport de force
Cerner la « zone de compromis
possible »
Rechercher des options
Impliquer chaque partie dans la
recherche de solutions
TROUVER Proposer des solutions équilibrées

un accord Décider
Etablir un plan d’actions concret
Obtenir l’engagement à respecter le plan
d’actions
Définir les modalités de contrôle des
engagements
… S’ASSURER du respect des engagements

Déléguer
La main de la délégation
Quoi ?
Pourquoi ? Qui ?
Quand ?
Combien ?
La délégation adaptée
« Outils » de
Maturité Objectifs Moyens
management
Donner du sens
Nouveau Manager Manager
Expliquer
QPV ?
Récent Manager Ensemble Analyse et décision finale
par le manager
Autonome Manager Collaborateur QPV ?
QPV ? (objectif)
Expert Ensemble Collaborateur
QPV ? (moyens)

Déléguer
Déléguer = Motiver
Valoriser notre interlocuteur
Fixer l'objectif de l'entretien
Annoncer l'objectif concret non négociable
Expliquer (donner du sens à l'objectif)
Impliquer (poser des questions sur les moyens)
QUID ? (QUelles IDées ?)
Écouter et/ou laisser l'interlocuteur trouver la solution
Décider
Adapter sa délégation
Savoir s'adapter à son interlocuteur, en fonction de :
Sa maturité
Son expérience
Ses compétences
Sa personnalité
« L'art de diriger consiste à savoir abandonner la baguette

pour ne pas gêner l'orchestre. »
Herbert von Karajan

Féliciter
« Le corps a besoin de calcium et de phosphore,
l’esprit a besoin d’encouragement et de respect. »
André Maurois
Une démarche de respect, de reconnaissance et de

motivation.
La félicitation doit être :
sincère,
fondée sur des faits concrets (efforts et/ou résultats),
faite au bon moment,
exprimée dans un environnement choisi,
et :
doit correspondre aux besoins psychologiques de

l’autre.
« Avec un bon compliment, je peux vivre deux mois. »

Mark Twain

Fixer un objectif
S
Simple
Exprimer l’objectif dans un vocabulaire
compréhensible
Découper un objectif complexe en plusieurs
objectifs plus simples
M
Mesurable
Définir les éléments concrets de mesure de
l’atteinte de l’objectif
Eviter les interprétations subjectives des
résultats
A
Accepté / Acceptable
Obtenir l’adhésion
Engager vers l’action
R
Réaliste
Rendre l’objectif atteignable
Motiver
T
Temporel
Délimiter l’objectif dans le temps
Définir les points de contrôle intermédiaires
éventuels

Manager c’est …
Observer, écouter, s’adapter
Fixer des objectifs concrets
Décider et/ou déléguer
Contrôler les actions… succès ou échecs
Féliciter ou réprimander
Identifier les compétences et les motivations
Faire évoluer
Et :
Et surtout…
MOTIVER !

La motivation
Définition de la motivation
Ensemble des facteurs dynamiques qui orientent l'action
d'un individu vers un but donné, qui déterminent sa
conduite et provoquent chez lui un comportement donné
ou modifient le schéma de son comportement présent.
Leviers de motivation
Capacités Motivations Rendement réel
Liées à l’environnement Liées à soi
Confort matériel Reconnaissance des compétences

Lieu de travail Structuration du temps et de l’espace
Salaire Reconnaissance des opinions
Organisation claire Reconnaissance de l’engagement
Valeurs partagées Reconnaissance en tant que personne
Règles Besoins de contacts chaleureux
Intérêts du travail Besoin de plaisir
Moyens Besoin d’action
Ambiance Besoin de calme et de solitude
Perspective d’évolution Besoin de pouvoir
…

Recadrer
PREPARER S’assurer des faits, lever toute
le recadrage incertitude ou interprétation
Choisir le moment et le lieu
Choisir les termes et un style adapté
Etre à l’écoute de soi, de ses émotions
APPRECIER OUI à l’homme

positivement Éviter l’identification négative
SOULIGNER Valoriser le moment, le message,

l’importance l’individu
Favoriser l’écoute
ANNONCER Projeter la motivation du collaborateur

l’objectif
OBTENIR Fixer la « zone de convergence »

un OUI sur le  Par rapport à des résultats, des efforts
principe  Par rapport à des comportements
ENONCER Exprimer les faits de façon neutre

les faits Mesurer l’écart (NON à cet écart)
INITIER Impliquer (« Que proposez-vous ? »,

le changement « Que comptez-vous faire ? », « Quelles
sont vos idées, votre plan d’actions ? »)
Imposer (« Voilà ce que je vous
demande… »)
Fixer le changement
… SUIVRE
les effets du recadrage

Choisir
JUSTIFICATION EXPLICATION
Négatif Positif
Attitude Défensive Attitude Constructive
Arguments Subjectifs Arguments Objectifs
Émotionnel Rationnel
Sentiment d’Insécurité Image de Détermination
Attire la Méfiance Attire la Confiance
Fait apparaître Suspect Renforce la Crédibilité
Coupable Responsable
Inquiète Rassure
Rassure Soi-même Rassure notre Interlocuteur
Réponse à SA propre
Réponse à LA question posée
question
Éveille les Soupçons Suscite l’Intérêt
Invite au Rejet Favorise l’Écoute
Tournée vers le Passé Orientée vers le Futur
Évoque les Problèmes Recherche des Solutions
RÉAGIR AGIR

Adapter son recadrage

Mobiliser
« L'art de diriger consiste à savoir abandonner la baguette
pour ne pas gêner l'orchestre. »
Herbert von Karajan
VISION
Stratégie Culture Organisation
Ambitions Valeurs Responsabilités
Objectifs Règles Compétences
Sens Adhésion Habilitation
ACTION

Piloter
De la vision à l’action
Définitions
Ambition
Désir de réussir, de progresser en se fixant des défis.
Critères : mission particulière, accessible, réaliste
Exemples de défis :
Défi Objectif : 8000 collaborateurs en 2015
Défi Concurrent : éliminer un concurrent
Défi Modèle : arriver au niveau de X dans les 3 ans à venir
Défi Transformation : être plus orienté Services que Produits
Défi Positionnement : être LA référence de notre secteur
Objectif
But que l’on souhaite atteindre.
Critères : mesurable, contrôlable
Exemples d’objectifs :
Financier : Augmenter la marge de 15% d’ici 12 mois
Marketing : +10% de parts de marché, devenir le n°1
Qualité : Zéro défaut
Gestion des RH : Limiter notre turnover à 10%
Valeur
Perception de ce qui est important.
Ce qui est posé comme vrai, bien, selon des critères personnels ou
sociaux, et sert de référence, de principes moraux.
Critères : authentique, explicite, actuelle, réaliste
Exemples de valeurs :
Courage / Révéler et conserver les talents / Autonomie / Respect
et confiance / Solidarité / Professionnalisme / Réactivité…

Piloter (suite)
Règle
Référence pour le comportement souhaité.
Transposition sur le terrain des valeurs propres de l’entreprise.
Critères : applicable partout, applicable par tous, peuvent être
observées et respectées, explicites
Exemples de règles
S’en tenir aux accords / Déléguer en fonction des points forts /
Agir envers les autres comme je souhaite qu’ils agissent envers
moi / Respecter mes engagements et mes délais / Faire ce que je
dis et dire ce que je fais / Toujours remettre une offre en main
propre…
Responsabilité
Actions et résultats dont une personne doit pouvoir répondre.
La légitimité sous-jacente de nos actions.
Critères : la participation au résultat final, des indicateurs de
performance, des attributions de moyens, la capacité à exercer les
différents rôles
Compétence
Capacité reconnue dans une matière et qui donne le droit d’en
juger.
Critères : niveau professionnel, niveau expérimental, mise à jour,
formation
Exemples de compétences
Savoir-faire métier, technique / Intuition / Diplomatie / Talent pour
mener des négociations / Condition physique / Créativité /
Gestion du temps / organisation

MANITUDE - Fiches Pédagogiques Management Des Equipes

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Ecouter

« L’homme a deux oreilles et une bouche,

RESTER Ne pas interrompre notre

ACQUIESCER Encourager notre interlocuteur à

CONSERVER Montrer à notre interlocuteur que

PRENDRE Montrer notre intérêt dans ce que

AVOIR Parce qu’il est bien plus agréable

« Ecouter consiste à obtenir le dernier mot de notre interlocuteur

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Visuel (apparence) 55%

Nous influençons toujours !

Un détail peut tout changer !

Nous pouvons consciemment

Il nous arrive d’agir inconsciemment, provoquant une réaction

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ECOUTER Maîtriser son émotion, prendre du

DELIVRER Accuser réception du message de

COMPRENDRE Poser une question de précision

REPONDRE Répondre à la question posée, à

RELANCER Poser une question

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Savoir dire NON

Créer un climat favorable (oui à la personne)

« Savoir dire NON, c’est savoir se dire OUI à soi-même. »

Savoir dire OUI

Créer un climat favorable

« Pour dire OUI, il faut savoir dire NON. »

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La forme Ouverte (pronoms interrogatifs)

L’intention Incitation à : la réflexion

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D’après les expériences de Mehrabian sur le degré de sympathie

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Attitude positive et constructive, même en

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H - 30’ Vérifier la salle

H Accueillir les participants

H + 5’ Se présenter et annoncer le TOP

- 15’ Faire une synthèse et conclure

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« Raisin vert, raisin mûr, raisin sec,

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PREPARER Choisir le moment et le lieu de

VALORISER Créer un climat propice à l’écoute

ALLER Exprimer la décision (« J’ai / Nous

EXPLIQUER Donner des éléments factuels

S’ASSURER Valider la bonne compréhension

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Celui qui pose les bonnes questions dirige l’entretien.

Les points négatifs du passé deviennent les possibilités

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